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Générer un modèle d’affaires innovant

Créativité – Innovation - EntrepreneuriatMNGT 240613 – F03

Atelier n°5 – 7 février 2015

Créativité - Innovation - Entrepreneuriat

« Quand je l’ai vu la première fois, j’ai su qu’il allait changer ma vie »

Ma mère

Avant d’aller plus loin.Quelques précisions s’imposent …

Travail de Groupe sur le modèle d’affaires = 10% de la note finale

Travail Individuel sur les Big Data = 20% de la note finale

Salut,

je m’appelle Patrice Chessé

Je suis chargé de cours à HEC Montréalen entrepreneuriatet dans une OBNL que j’ai créé en 2014

ca.linkedin.com/in/patricechesse/

J’ai 15 ans d’expérience en

création d’entreprises …

… en tant que créateur d’entreprise :

- 3 créées dont 2 « échecs »- et 1 beau succès d’estime

1-Services de « e-taylor »

2-Lunettes optroniques

de type « Google glasses »2003

3-Société de consultation et interim management

… et en tant qu’accompagnateur

à la création d’entreprise :

Levées de fonds

Télécoms / mobilité

Jeux vidéosCommunication / publicité

Transport / logistique

meditech

Réorganisation / accompagnement

Communication / publicité

Mode / textiles

Restauration / restauration collective

Consulting / engineering Gaming / medias sociaux

Je suis aussi photographe

1- CRÉATIVITÉ ET CURIOSITÉ

J’essaie de regarder le monde comme si je le

voyais pour la première fois …

D’après Aristote, la philosophie commence avec l’étonnement.

Deux étonnements en fait : un étonnement devant un phénomène que l’on ne comprend pas et puis l’étonnement quand on a compris le pourquoi nous n’avions pas compris.

Les Ophrys

Les Paphiopedilum

Orchidées

Comment font-elles pour se reproduire ?

D’après Darwin, l’évolution vise quelque chose, elle ne veut rien

Il y a pourtant

disparition automatique des modèles

les moins fonctionnels

Et capacité des autres de répondre parfaitement à

leur environnement

Comment est-ce possible ?

2- CRÉATIVITÉ ET INNOVATION

Vu dans les épisodes précédents …

Le Design Thinking impose de faire coopérer des

experts de tous les domaines

co-création

- Des ingénieurs pour la technique- Des spécialistes des sciences humaines, sociologues,

anthropologues, philosophes, … pour réfléchir sur les usages des consommateurs et de la société- Des artistes, des créatifs- Des designers qui se mettent à la place de l’utilisateur

futur- Des économistes- Des spécialistes du marketing- …

Il permet d’approcher le problème selon des perspectives multiples et complémentaires

Il utilise l’intelligence collective

EQUIPE

PROCESS ESPACE

Créativité

Innovation ?

Question : Pourquoi l’innovation et la créativité viennent-

elles aujourd’hui (presque) toujours de la Silicon Valley (vallée de

Santa Clara) ?

A ce niveau-là, est-ce réellement un hasard ?

3- TENDANCES ET PROSPECTIVES

Bref, la question est :

Comment on change le monde ?

Sous-question :

Comment s’adapte-t-on à un environnement par définition changeant et

complexe ?

4- INNOVATION ET AGILITÉ

3 paradigmes de la production industrielle en concurrence

Production de masse

18è – 20è siècle

Production artisanaleAvant 18è siècle

Lean / JITFin 20è siècle

Un constat alarmant pour les américains dans les années 1990

Production de masse

Leanmanufacturing

Produits différenciés => augmentation des marges

Un sursaut américain en 1991

1505Industriels

et chercheurs Se rassemblent

Points clés pour la

compétitivité américaine

AGILE est une réponse au déclin américain

Proposition de l’Agile Manufacturing

Operating architecture Craft Mass Lean Agile

Reconfigurable

Flexible

Specialized

Comprehensive

AGILE = reconfigurable / organisation en petits îlots / défaire et refaire en fonction des besoins du client

4 piliers de l’agilité organisationnelle4 sillons de recherche phares

Responsiveness(capacité de réaction à

l’environnement)

Competency(gestion par

compétences)

Quickness(capacité à prendre des

décisions rapides)

Flexibility(précipiter les changements

organisationnels et les modifications

internationales)

=> Surveillance des fournisseurs / clients / concurrence / KPI

=> Fixer des objectifs court terme à ses employés et avoir une VISION à long terme

Conclusion

1950 1975 1995 2000

Quickness Competency Flexibility Responsiveness

Production de masse

et amélioration des cadences

Recentrage sur les cœurs de métier et les activités

à forte valeur ajouté

Explosion du Lean et des nécessités

de proposer toujours plus

de différenciation

Nécessité de forte réactivité

dans un environnement hyper turbulent

Agilité managériale

• Capacité à anticiper et bouger en

permanence de manière

coordonnée (plusieurs acteurs)

changement

Agilité managériale (2)

• Anticiper les ruptures et leurs conséquences

communicationExemple du stylo lancé

• Envie des parties pour aller vers un accord « satisfait

– satisfait » plutôt que vers un accord « gagnant -

gagnant »

valeur

• Innover de façon juste et pertinente (juste quand il faut, juste comme il faut)

changement

Evolution sociétale-200.000 -10.000 1780

181018901910

19451970

19701980

Approche systémique-200.000 -10.000 1780

181018901910

19451970

19701980

Finalité

Energie

Conséquences

Force humaine Force animale Force fossile

survie conquête Richesse /accumulation

Approche matérialiste

NOMADISME

Sédentarité

Stratégies militaires

Logiquepyramid

Spécialisation

Force informationnelle

Bien-être

Conséquences du changement de paradigme

• Stratégie militaire

• Hiérarchie pyramidale

Coopération

Organisation neuronale

Révolution du rapport entre le support et le message

-200.000 -10.000 17801810

18901910

19451970

19701980

PAROLE ECRIT / IMPRIMERIE INFORMATIQUEOrganisation en sociétés humaines

Mise en place de règles partagées Démultiplication / Rapidité

On passe moins de temps à retenir On passe plus de temps à être intelligent

Un système sous perfusion

Substitution

1975 1995

Société de consommation Société del’information

Principaux changements :- cycles de vie plus courts (obsolescence programmée)- délocalisations (pour maintenir les marges)

Mécontentement généraliséAppauvrissement de la population

5- INNOVATION ET PROCESSUS

Processus entrepreneurial

Processus itératif et heuristique

Changer son rapport à l’échec

C’est une une méthode de résolution d’un problème qui ne passe pas par l’analyse détaillée du problème mais par son appartenance ou adhérence à une classe de problèmes données déjà identifiés.

L’heuristique est la « discipline qui se propose de dégager les règles de la recherche scientifique ».

Vous entrez dans un

processus d’apprentissa

ge qui vous mènera à la

solution adaptée aux

besoins de vos clients

Planification

Exécution Processus itératif

On adopte un autre point de vue que le sien

6- ENTREPRENEURIAT ET MODÈLES D’AFFAIRES

D’où vient le modèle d’affaires?

Flexibilité et innovationPlanification et exécution

Nouveau contexte d’affaires… nouveaux outils

D’où vient le modèle d’affaires?

Terme « Modèles d’affaires »

Utilisation de plus en plus fréquente à partir du milieu des années 1990

Les compagnies de l’industrie du web utilisent le concept pour faire leur pitch aux investisseurs

Qu’est-ce que le modèle d’affaires?

Comment une firme fonctionne comme système, la logique de lentreprise, l’essence de la firme, un plan, une histoire, une architecture, un canevas, un outil conceptuel, une représentation concise d’un ensemble de variables /décisions interdépendantes...

Toutes les entreprises ont un modèle d’affaires, Qu’elles en soient conscientes ou non

Qu’est-ce que le modèle d’affaires?

Répondre à trois questions centrales

Comment créer de la valeur ?Comment livrer de la valeur ?Comment capter une partie de cette valeur sous forme de profits ?

D’où vient le modèle d’affaires?Nouveau contexte,

nouveaux outils

Plan d’affairesMatrice du modèle d’affaires

Plan d’affaires Planification et opérationnalisation de la stratégie d’entreprise

Modèles d’affaires Histoire expliquant comment la compagnie crée de la valeur pour le consommateur et pour elle-même

BUSINESS PLAN

- Executive summary- Elevator pitch- Analyse de la concurrence- Etude de marché- Positionnement produit- Différenciation- Analyse FFOM (SWOT

analysis)- 5 forces de Porter- Prévisionnel (chiffre

d’affaires, marges)- Budgets financiers- Coûts estimés des produits- Modèles d’élasticité-prix- Agenda de lancement - Spécificités produit- Gestion des risques- …

• CONNUES

• SUPPOSÉES

• INCONNUES

• POINT MORT

• PROFITS

• FUSIONS/ACQUISITIONS

• INTRODUCTION EN BOURSE

• ACTIONS• VALIDATIONS• MITIGATIONS• REPONSES• SOLUTIONS• LIVRABLES• PLUS

• PROMOTION• LANCEMENT• OPERATIONS• DISTRIBUTION• PARTENARIATS• COÛTS

D’ACHAT• PLUS

HYPOTHESES(de lancement)

TÂCHES

CROISSANCE GO TO MARKET

BUSINESS PLANNING

EXECUTION

VALIDATION

EXPLORATION

Plan d’affaires Modèle d’affaires

Plan d’affaires: Un document que les investisseurs vous font écrire, mais ne lisent pas.

- Steve Blank

… les profs ne le lisent pas non plus!!!- Luis Cisneros

« La carte n'est pas le territoire » - Korzybski

Il faut passer de la planification à l’effectuation

Lean CanvasBMG Canvas

Modèle GRP

« Le problème avec les plans d’affaires n’est pas la planification, mais le format. »

http://practicetrumpstheory.com/business-model/

Pourquoi est-ce important?

Modèle d’affaires = Source d’avantage concurrentiel

Une bonne idée ou un bon produit ne suffit pas

7- MODÈLES D’AFFAIRES INNOVANTS

Créer des propositions de valeur innovantes

et des modèles d’affaires profitables

requiert un état d’esprit de designer

Tout bon designer a besoin d’une boite à outils

Activitésclés

Proposition de valeur

Partenaires

CoûtsCanaux

Ressourcesclés

Revenus

Segments

Relations client

Nouveauté = Forme

L’environnement extérieur décrit l’espace dans lequel vous créez

Le Business Model Canvas vous aide à créer de la VALEUR pour votre business

La Value Proposition Canvas vous aide à créer de la VALEUR pour votre client

FAISABLEDESIRABLE

Proposition de valeur

8- LE CAS EASY JET

•Segments de clientèle

• Qui sont nous clients?• Quels sont leurs besoins?• Quels problèmes pouvons-nous résoudre pour eux?

• Quelle est la proposition de valeur que nous offrons (produits & services) à nos clients?• Comment comblons-nous leurs besoins?• Comment les aidons-nous à résoudre leurs problèmes?

•Propositions de valeur

•Comment communiquer et entrer en contact avec nos clients pour leur apporter une proposition de valeur?

•Que faisons-nous pour livrer les produits ou services aux clients?

v•Canaux de distribution

• Quelles types de relations établir avec les clients?• Comment communiquer avec eux?• Comment acquérir ou retenir les clients?

v•Relations avec les clients

• Comment les clients nous paient-ils ?• Comment générer des revenus ?

• Quels sont les produits (ou services) qui génèrent le plus de revenus (et bénéfices)?• Quels sont nos revenus et nos profits ?

•Flux de revenus

• Quelles sont les ressources les plus importantes pour que notre modèle d’affaires fonctionne ?

• Lesquelles pouvons-nous contrôler ?

v •Ressources clés v

• Sur quelles activités l’entreprise doit se concentrer pour que son modèle d’affaires fonctionne ?

• Quelles sont les activités qui la différencient de ses concurrents ?

•Activités clés

• Quels sont les fournisseurs et les partenaires grâce auxquels notre

modèle d’affaires fonctionne?

• Quels sont les parties-prenantes qui nous aident à nous différencier?

•8 v•Partenaires clés

• Quels sont les coûts inhérents à notre modèle d’affaires (fixes et variables)?

• Quels sont les coûts de chaque activité?

•Structure des coûts

A vous de jouer !

Vous avez 10 minutes

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