4. model caf
Post on 25-Jan-2015
220 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
ŠKOLENÍ KONZULTANTŮ
ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ
KVALITY V ZÁJMOVÉM A
NEFORMÁLNÍM VZDĚLÁVÁNÍ
Model CAF nástroj sebehodnocení
Společný hodnotící rámec – MODEL CAF:
Jednoduchý nástroj sebehodnocení vhodný pro organizace veřejného sektoru, vč. samosprávy, škol, neziskových organizací
Napomáhá využívat metod řízení kvality ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti organizací.
Může být využit pro celou organizaci, případně její část (pobočku, úsek, …)
Model CAF nástroj sebehodnocení
Nejedná se o byrokratický model, ale o způsob (strukturovaného) pohledu na řízení organizace, který odhaluje slabé a silné stránky řízení, na něž navazují plány / projekty pro zlepšování oblastí, které si organizace zvolí.
Nejedná se ani o „personální audit“
Model CAF vychází z MODELu EFQM
Model CAF nástroj sebehodnocení
Sebehodnocení pomocí modelu CAF je jednou z možností, jak poznat organizaci, jejích činnosti, odhalit slabiny a nastavit její odstranění. Očekává se dlouhodobější práce s modelem (několik cyklů sebehodnocení, není to však podmínkou), nikoliv jen jednorázové využití.
Model CAF nástroj sebehodnocení
Provedení prvního kola sebehodnocení v organizacích lze spíše považovat za analýzu současného stavu, kterou lze dále využít ke zlepšování systému řízení pomocí zmiňovaného akčního plánu. Jako vhodné dále vyplývá využití externího „průvodce“ pro činnosti sebehodnocení – odborníka se znalostmi z oblasti organizací zájmového a neformálního vzdělávání a komunikačních dovedností.
Důležité je také se postupně zaměřit na pochopení propojenosti (vazeb) mezi jednotlivými příklady a subkritérii.
Model CAF nástroj sebehodnocení
The Common Assessment Framework(výsledek spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu)
JAK JE MODEL SESTAVEN ?Na provedení sebehodnocení devíti kritérií Pět z nich se týká předpokladů pro dosahování výsledků Čtyři kritéria se týkají samotných výsledků
Model CAF - nástroj sebehodnocení
3. PRACOVNÍCI(řízení lidských
zdrojů)
2. STRATEGIE APLÁNOVÁNÍ
4. PARTNERSTVÍA ZDROJE
7. PRACOVNÍCI(výsledky)
6. ZÁKAZNÍCI(výsledky)
8. SPOLEČNOST(výsledky)
1. VEDENI5. PROCESY
(řízení procesů azměn)
9. KLÍČOVÉVÝSLEDKYČINNOSTÍ A
VÝKONNOSTI
PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY
INOVACE A UČENÍ
Model CAF - nástroj sebehodnoceníJednotlivá kritéria (9) se dělí na subkritéria a ty dále na jednotlivé otázky; celkem je 28 subkritérií a desítky (stovky) otázek.
Otázky:• Formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou cíle
organizace) a vize organizace zarhnující příslušné zainteresované strany a zaměstnance
• Přenesení poslání a vize do strategických cílů a operativních cílů a činností
1. VEDENÍ
1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot
1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému řízení organizace, výkonnosti a změn
1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem
1.4 Řízení vztahů s politikya jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistitsdílenou odpovědnost
Vazba kritérií modelu CAF
kritérium 1 kritérium 9
kritérium 2 kritérium 9
kritérium 3 kritérium 7
kritérium 4 kritérium 9
kritérium 4 kritérium 8
kritérium 5 kritérium 6
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF a dalších metod
Podpora vedeníPodpora k realizaci sebehodnocení ze strany vedení
Angažovanost vedení do sebehodnocení – podpora metod řízení kvality
Výběr vhodného koordinátora – vedoucího hodnotícího týmu
Výběr vhodných pracovníků do přípravného týmu a hodnotícího týmu
Informovanost všech pracovníků organizace o sebehodnocení v rámci organizace (účel a jeho smysl)
Stanovení cílů sebehodnocení a harmonogramu
1/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF
prezentace modelu CAF a projektu „zavádění CAF“ vedení
projednání projektu (interně) „zavádění CAF“ vedoucími pracovníky, informování o odpovědnostech a pravomocech přípravného a hodnotícího týmu
2/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF
jmenování CAF týmu:přípravného - cca 7-15 lidíhodnotícího - cca 5-9 lidí
Doporučení: Týmy by měly být složeny průřezově organizační strukturou instituce, konkrétní počet členů bude stanoven dle možností a velikosti organizace.
Přípravný tým – prověřuje oddělení a činnosti organizace. Připravuje podklady pro hodnotící tým, shromažďuje důkazy, na jejichž základě hodnotící tým provádí hodnocení.
Hodnotící tým – diskutuje s přípravným týmem připravené podklady a provádí sebehodnocení organizace (přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám / subkritériím dle tabulek a metodik modelu CAF.
3/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF Školení hodnotícího a přípravného týmu a dalších zainteresovaných pracovníků
- Filosofie modelu CAF- Metodika monitorování a měření ukazatelů, parametrů, kritérií - Metodika „sběru“ podkladů a důkazů- Metody a způsob dotazování - Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
S cílem pochopit ucelenou filosofii modelu CAF, smysl strukturních částí a jejich vzájemnou provázanost.
Smyslem je naučit členy týmu pracovat s metodikami zavedení a pochopit vnitřní obsah formulací požadavků.
Doporučení: účast dalších pracovníků na školení (vedoucích a vedení) za účelem možnosti využití předností modelu CAF.
4/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF
Příprava podkladových dokumentů – dotazování, sběr dat
• úprava otázek „na míru“ pro organizaci, příprava checklistů• sběr dat a příprava podkladů• záznam zjištění a důkazů do checklistů
Přípravný tým shromažďuje podklady vztahující se k oblasti, kterou má za úkol připravit, údaje a informace zpracovává do připravených checklistů CAF. Checklisty jsou pak podkladem hodnotitelů pro obodování otázky.
5/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF
Sebehodnocení • Výsledků• Předpokladů
Činnost hodnotícího týmu, diskuse k podkladům, přidělování bodů k otázkám / subkritériím (dle zvolené varianty sebehodnocení)
Doporučuje se zahájit s hodnocením Výsledkových kritérií před kritérii Předpokladovými
6/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAFSebehodnocení
Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení
Zpracování sebehodnotící zprávy a navazujících programů, projektů zlepšování
Workshop – zpracování námětů na zlepšení, zpracování námětů pro zlepšování
Předání výsledků hodnocení vedení – vedení určí zpracovatele Akčního plánu
Zpracování akčního plánu – zpracování úkolů a přidělení vlastníků – realizátorů.
Sestavení sebehodnotící zprávy – zprávu sestavuje hodnotící tým za případné konzultace s poradcem do připravených checklistů jednak před hodnocením, a dále doplněním informací po ukončení sebehodnocení.
7/8
Metodika (kroky) zavádění modelu CAF
Návrh akčního plánu
Vedení zpracovatelů správným směrem ke stanovení a plnění cíle, zpracování metodik a postupů. Příprava návrhu oblastí pro zlepšování (zpracování karty akčního plánu) s konkrétním popisem zlepšované činnosti a určením vlastníka úkolu, jednotlivých etap vedoucích ke zlepšování dané oblasti.
Realizace akčního plánuČinnost pracovníků určených akčním plánem na zlepšování uvedených oblastí v průběhu určeného období, včetně vyhodnocování efektivnosti ve stanovených termínech.
8/8
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
V průběhu přípravy na hodnocení mohou nastat situace, které je třeba vzít v úvahu a snažit se jim předejít. Jedná se např. o:
Při prvním hodnocení se často vychází od „nuly“ – s tím je potřeba počítat
Nepochopení smyslu otázek, nepochopení některých pojmů modelu CAF
Činnosti „nějak“ probíhají, ale neexistuje důkaz. Přesto se při hodnocení udílí vyšší známka
Nepochopení smyslu přezkoumání
Téměř nic se neměří, pokud se měří, není jasné, zda jde o klíčové výsledky
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
Neměří se spokojenost, další ukazatele
Jakékoli srovnávání je vydáváno za benchmarking
Tvrdí se, že popisovat procesy není třeba, vždyť „vše je v zákonech“ nebo zažito
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
nedostatečná příprava a osvěta – před zahájením je třeba provést důkladnější instruktáž, přípravu, osvětu a podporu v rámci seznámení se s modelem v případě organizací založených na činnosti dobrovolníků nebo s minimálním počtem pracovníků je problematické stanovit několik navazujících termínů pro realizaci hodnocení (prověřování)je třeba dostatečně motivovat stanovené členy týmů, kteří se na činnostech podílejí (tím není myšlena jen finanční stránka)
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
časová příprava – je vhodné, aby se před samotným hodnocením aplikovaly alespoň některé požadavky, např. nastavení procesů, stanovení cílů, získání zpětné vazby (spokojenosti od klientů, pracovníků), vyhodnocení cílů, identifikace zainteresovaných stran a partnerů a jejich požadavků – jinak může dojít, vzhledem k nízkému bodování k demotivaci („děláme to vůbec v naší organizaci dobře, když máme tak málo bodů“?)před sebehodnocením je nutné věnovat více času tématům: procesy, mapa procesů, klient, zainteresovaná strana, služby (produkty), cíle organizacezískání nízké bodové úrovně nemusí znamenat, že jsou např. pracovníci nebo klienti nespokojeni, ale „jen“ to, že ji vlastně nezjišťujeme, neexistuje metodika a nejsou stanoveny cíle pro tuto oblast
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
pro aplikaci modelu je vhodné mít k dispozici způsobilého konzultanta pro efektivnější zajištění činností, pro vysvětlování pojmů a „řeči“, jimiž jsou požadavky popsány, a také z hlediska motivování týmu v případech, kdy by negativa začala převažovat nad stanoveným cílem projektunesrozumitelnost a nepochopení modelu (zejména v začátcích)na přípravu podkladů a důkazů pro hodnocení je třeba vymezit dostatečný časový prostor, stejně jako stanovit „úroveň“ a kvalitu dokladovaných důkazů (každá pracovní skupina nejde až do hloubky)rozhodnutí o způsobu hodnocení (klasický způsob nebo jemné rozlišení v rozsahu subkritérií, příp. příkladů) vzhledem k rozsahu náročnosti a zkušenosti hodnotitelů
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
správně a vhodně stanovit rozsah hodnocení (např. v případě velké organizace a poboček jasně vymezit rozsah hodnocení a pojmy – klient, zainteresovaná strana, atd.)v případě nedostatečného časového fondu nemají sebehodnotitelé dostatečnou možnost prostudovat všechny důkazy ke všem kritériím před samotným bodováním a udělat si vlastní, neovlivněný názor v případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení dochází při sebehodnocení často k doplňování důkazů (málo času na přípravu, možnosti setkání mini CAF týmu k diskusi nad podklady), ti kdo podklady pro subkritérium nepřipravovali, se pak často neorientují při hodnocenív případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení nemá hodnotitel možnost se důsledněji seznámit s důkazy – možnost přemýšlení nad náměty na zlepšení (což je velkým přínosem při sebehodnocení)
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
hodnocení je často ovlivněno sdělením bodů prvního hodnotitele (je vhodné, aby vždy začínal někdo se znalostí oblasti hodnocení a objektivním pohledem)nemožnost externích koordinátorů se s předstihem seznámit s připravenými důkazy, případně připravit se na konečné „bodování“, resp. externista přichází o možnost korigování při hodnocení v případě uznávání nedostatečných důkazůčasto se při hodnocení vychází spíše ze subjektivního názoru (ono se to dělá…), chyběly konkrétní důkazy – ony možná i existují, ale nebyl prostor je dohledatje třeba zvážit způsob prezentace výsledků sebehodnocení zainteresovaným, případně dalším stranám – z hlediska znalosti modelu a metodiky hodnocenínízká hladina získaných bodů při sebehodnocení může negativně (demotivačně) působit na členy CAF týmu, vedení organizace a další pracovníky (příp. dobrovolníky)
Problémy při přípravě sebehodnocení CAF
• Porozumění pojmů a definicím
• Upravený slovník: např. pracovník, vedení, produkt, …
Přípravný tým
Aplikace požadavků modelu CAF(stanovení a dopracování)
vize, poslání, etického kodexumapy procesůstrategických cílů, cílů pro procesy, odbory, oddělenípříprava a dopracování případných dokumentů povedou-li ke zvýšení výkonnosti a efektivnosti organizace
Příprava podkladů pro sebehodnocení – podklady a důkazy pro práci hodnotícího týmu
Pro oblast výsledků: vyhodnocení cílů (hodnoty, výsledky, trendy, kritéria)
Pro oblast předpokladů: směrnice, postupy, metodiky, popisy, plány, záznamy (zápisy)
Přípravný tým
Konzultace připravovaných oblastí (kritérií) s týmem, překládání jednotlivých otázek, aby lépe vystihovaly smysl hodnocení v prostředí organizace
Příprava relevantních podkladů pro hodnocení, zapisování komentářů do checklistů – umístit tak, aby bylo k dispozici všem k oponentuře, diskusi a doplnění
Hodnotící tým
Výběr a jmenování hodnotitelského týmu, určení vedoucího týmu
Proškolení týmu z modelu CAF, z metod hodnocení
Definování cílů a úkolů pro provedení hodnocení
Rozdělení týmu na skupiny a stanovení kritérií, které bude skupina připravovat k provedení hodnocení
Navržení bodů jednotlivými hodnotiteli
Provedení hodnocení: - kritéria VÝSLEDKY- kritéria PŘEDPOKLADY
přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám (v případě rozporu– dohadovací řízení)
Činnost hodnotícího týmu
Zpracování Sebehodnotící zprávy
Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení
Workshop – zvolení vhodné metody ke zpracování námětů na zlepšení
Předání výsledků hodnocení vedení – určení zpracovatele Akčního plánu
Zpracování akčního plánu – zpracování karet úkolů a přidělení vlastníků – realizátorů
Vyhodnocení (plnění) Akčního plánu
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Zásady při přípravě sebehodnocení:
1. Hodnocení - po otázkách subkritérií- subkritériích
Existují 2 možné způsoby:
- klasické- s jemným rozlišením
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
2. Vyjde se z hodnocení části výsledků – na základě předložených důkazů
3. Hodnotí se podle panelu hodnocení:
Metodika sebehodnocení dle modelu CAFPANEL VÝSLEDKŮ 1 Počet
bodůÚroveň 2002
Výsledky se neměřía/nebo nejsou k dispozici žádné informace.
0 – 10 0
Výsledky se měří a ukazují na negativní trendya/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle.
11 – 30 1
Výsledky vykazují nevýrazné trendya/nebo některé relevantní cíle jsou splněny.
31 – 50 2
Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývojia/nebo většina relevantních cílů je splněna.
51 - 70 3
Výsledky ukazují na značný pokroka/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny.
71 – 90 4
Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní.
91 – 100 5
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF - výsledky
Klasické bodové hodnocení výsledků dle CAF 2006 (CZ 2009)
U každé úrovně hodnotíme trend, nebo dosažení cíle, případně obojí.
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet
bodůÚroveň 2002
V této oblasti nejsme aktivní.Nemáme žádné podložené informace.
0 – 10 0
PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1
DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2
CHECK
Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění.
51 – 70 3
ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme.
71 – 90 4
PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.
91 – 100 5
Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006 (CZ 2009)
Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada organizací veřejného sektoru činnosti rovnou provádí (fáze Do) bez předchozího plánování (fáze Plan). V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan–Do–Check–Act.
Postup je takový, že se hodnotí každá fáze cyklu PDCA zvlášť a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.
Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006
FÁZE (úroveň)
Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100
Důkazy
Žádné důkazy nebo pouze
některé představy
Některé nepřesvědčivé důkazy týkající se některých
oblastí
Několik důkazů
týkající se relevantních
oblastí
Přesvědčivé důkazy
týkající se většiny oblastí
Velmi přesvědčivé
důkazy týkající se
všech oblastí
Excelentní důkazy
týkající se všech oblastí,
srovnání s jinými
organizacemi
PLAN(plánuj)
Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace.
Počet bodů
DO(realizuj)
Realizace je řízena pomocí definovaných procesů a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace.
Počet bodů
CHECK(přezkoumej)
Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány.
Počet bodů
ACT(konej)
Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování.
Počet bodů
Celkem na 400
POČET BODŮ na 100
Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006
Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100
TRENDY
Žádné měření
Negativní trend
Stabilní trend nebo
mírný pokrok Rostoucí
trendZnačný pokrok
Pozitivnísrovnání
všech výsledků
s příslušnými
organizacemi
Počet bodů
CÍLE
Žádné nebo pouze
nepodložené informace
Výsledky nesplňují
stanovené cíle
Splněno několik
stanovených cílů
Splněna většina
stanovených cílů
Splněny všechny
stanovené cíle
Všechny cíle splněny a
porovnávány s jinými
organizacemi
Počet bodů
Celkem na 200
Počet bodů na 100
Hodnotí se odděleně trendy výsledků organizace během posledních tří let a plnění cílů v posledním roce a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Realizace sebehodnocení – doporučuje se realizovat sebehodnocení mimo prostředí organizace – uvolnění atmosféry, …
Je vhodné zpracovat detailní časový harmonogram, který stanoví dostatečný časový prostor pro sebehodnocení a pro diskusi.
Členové hodnotícího týmu si na základě důkazů připraví návrhy bodování k jednotlivým otázkám / subkritériím (před termínem realizace sebehodnocení)
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Předpokládá se, že odpovědní zpracovatelé připravili v dostatečném předstihu podklady, které mohli všichni členové hodnotícího týmu a vedení prostudovat, doplnit a připomínkovat
Každý člen týmu si před hodnocením připraví svůj návrh bodování , případně podklady pro diskusi k dané otázce. Při hodnocení – (monitorování a měření) „musí být“ předložen důkaz.
Hodnotící tým jednotlivých kritérií (subkritérií) je vybrán tak, aby jeho členové měli blízko k informacím, ale zároveň nehodnotili přímo svou práci.
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Doporučené hodnocení dle CAF 2006 (CZ 2009) nás navádí hodnotit / bodovat po otázkách, případně subkriteriích a provést analýzu silných stránek a příležitostí ke zlepšování - viz doporučený formulář pro psaní sebehodnotící zprávy při použití klasického panelu hodnocení předpokladů.
Metodika sebehodnocení dle modelu CAFKritérium 1 – Vedení
Hodnocení na základě kritéria 1Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro:
Subkritéria
1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot
1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn
1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem
1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost
Subkritérium Silné stránkyOblasti pro zlepšování
Počet bodů a odůvodnění
/100
Jednotlivé činnosti(volitelné)
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Celkem na 400
Průměr na 100
Forma využití checklistů pro přípravu a realizaci sebehodnocení
KRITÉRIUM / subkritérium:
Člen týmu:
podpis: datum:
kritériumvýsledky otázky – „varianta “ Podklady body
výsledkykomentář
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Dohadovací řízení ke všem rel. otázkám subkriteria
Individuální bodové hodnocení otázek subkritéria
Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení
Závěr k otázce / subkritérii
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Sebehodnotící zpráva - obsahuje výsledky sebehodnocení zpracované týmem hodnotitelů v textové, tabulkové formě.
Obsah• Úvod • Zhodnocení průběhu sebehodnocení (checklisty,
komentáře, přílohy, …)• Závěru (shrnutí výsledků hodnocení)• Akčního plánu • Příloh
Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
Akční plánPracovní skupina v rámci workshopu rozdělí všechny náměty pro zlepšení do oblastí (lze např. využít metodu Afinitního diagramu). Náměty pro zlepšení se v této metodě zaznamenávají např. na lístky papíru, dále se stanoví významné oblasti a do nich přiřadí jednotlivé lístky s náměty. Při dalším „kontrolním kolečku“ se diskutuje správné přiřazení námětů do stanovených oblastí zlepšování.
Vedení organizace v další fázi určí priority navržených výstupů ve stanovaných oblastech a prioritní náměty zlepšování zpracuje do Akčního plánu. akční plán
Metodika sběru podkladů
Je třeba vymezit oblasti získávání podkladů
Formy zjišťováníDotazováníDotazníkové šetřeníAnketyAnalýzyIT analýzyEvidence (připomínky, náměty, stížnosti)BenchmarkingZápisy, záznamy, důkazy, …
Metodika sběru podkladů
Stanovení reprezentativních vzorků
V případě, že nelze v celém rozsahu zajistit podklady (nebo by to bylo příliš nákladné), je třeba stanovit reprezentativní vzorek, na kterém se podklady budou zjišťovat (např. hlavní produkty organizace a vymezení reprezentativního vzorku z činností oddělení)
top related