企业战略管理的创新

企业战略管理的创新刘 冀 生

清华大学经济管理学院教授、博士生导师

2010 年（ 10 ）

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

… … 　　夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。

　　　——孙子兵法

第一章　企业战略管理概论

一、企业战略及企业战略管理的概念

( 一 ) 什么是企业战略 ?

企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

( 二 ) 企业战略的本质

1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。

2. 企业战略是企业的一种商业模式的创新。

3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。

4. 企业战略是企业管理的一种创新。

5. 企业战略是企业的一种行动计划。

( 三 ) 中国企业战略的特性

1. 短期性及动态性

2. 复杂性及风险性

3. 竞争性及合作性

　　 4. 调整性及重组性

（四）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与

选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。

战略评价与选择

战略实施与控制

战略分析与制订

1. 企业战略管理：(1) 要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业

务组合应该是什么？为什么？(2) 要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁

是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？

(3) 企业的战略选择是什么？(4) 战略的实施方案是什么？

2. 企业战略管理的整体架构：

多元化公司

愿景

公司战略目标

公 司 战 略业务组合战略、核心能力

业 务 单 元 战 略使命与目标、发展战略与业务计划

职 能 部 门 策 略(研发、制造、市场营销、人力资源

等 )

运 作 策 略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门 )

公司层管理者负责

业务层管理者负责

职能部门管理者负责

工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责

1. 部分企业缺乏必要的战略管理的条件。2. 部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处

于普及的初级阶段。3. 往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。4. 企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性

及迫切性。5. 战略制定缺乏必要的工具和方法。

– 主观判断多，理性分析少。– 战略制定缺乏科学性和系统性。– “ 口号标语”代替战略，不具备操作性。

6. 战略是由高层少数人制定，中层管理干部及员工认同度低，企业战略执行力差。

二、中国企业战略管理的现状及问题

三、中国企业为什么要实行战略管理

1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。

2. 科技发展的需要。

3. 建立现代企业制度的需要。

4. 企业进行资本经营的需要。

5. 企业走向国际化的需要。

6. 企业内部发展的需要。

四、企业战略管理的步骤　　

企业外部环境分析

企业内部条件分析

确定企业愿景

确定企业战略

目标

企业战略方案的评价与

选择

确定企业战略

方案

企业职能部门

策略

企业战略的实施与

控制

企业利益相关者分析

五、案例： XX酒店三年战略及五年展望的制订

XX酒店三年战略制订的框架

XX酒店

外部环

境分析

XX酒店

内部条

件分析

XX酒店三年总体发展

战略

XX酒店主要业务单元

战略

XX酒店

关键职

能战略

第一部分 XX酒店外部环境分析

一、宏观环境分析

( 一 ) 政治、法律环境分析

　 ( 二 ) 经济环境分析

( 三 ) 社会文化及自然环境分析，对 XX市商圈进行分析

( 四 ) 技术环境分析

二、行业环境分析 ( 一 ) 旅游行业发展分析 ( 二 ) 中国酒店业发展现状分析 ( 三 )XX市酒店业发展现状分析 ( 四 ) 酒店业发展趋势

三、区域市场竞争分析： XX酒店周边星级酒店发展状况分析

四、外部环境分析小结：企业发展机遇及面临的挑战

第二部分： XX酒店内部条件分析一、前三年战略规划及执行情况回顾二、 XX酒店经营状况分析 ( 一 ) 基本财务状况分析 ( 二 ) 同行业比较分析，把本酒店与 XX市同行业 50 多家酒店调查数据的平均值进行比较，找出差异，发现优势和劣势，比较内容包括：营业收入、营业支出、未分配经营开支、人工成本、主要业务毛利等。 ( 三 ) 同行业比较的基本结论

三、 XX酒店在行业中地位分析：把本企业的关键成功因素如房价水平，入住率等与同行业企业进行对比分析，找出企业在行业中的准确定位。四、 XX酒店关键竞争因素分析：对 18 个关键竞争因素 (如品牌、知名度、区位、产品特色、人才稳定性、价格、成本控制、销售渠道、政府支持、质量水平、企业文化等 ) 进行问卷调查，根据统计结果画出雷达图。五、内部条件分析小结六、 XX酒店外部环境及内部条件分析总结：进行SWOT 分析七、 XX酒店经营环境近期将发生重大变化的分析

第三部分： XX酒店三年发展战略规划

一、 XX酒店愿景的确定

二、 XX酒店三年发展目标的确定：包括综合财务指标，业务单元的经营指标，其他重要经济指标等

三、 XX酒店三年发展战略陈述

四、 XX酒店战略实施关键举措

第四部分： XX酒店主要业务单元战略 ( 三年 )

一、客房业务战略

（一）总体战略 （二）战略目标

　　（三）关键举措和行动计划

二、餐饮业务战略

（一）总体战略 （二）战略目标

　　（三）关键举措和行动计划

第五部分： XX酒店关键职能战略 ( 三年 )

一、市场营销战略

( 一 ) 总体策略 ( 二 ) 战略目标

　　 ( 三 ) 关键举措和行动计划

二、人力资源战略

( 一 ) 总体战略 ( 二 ) 战略目标

　　 ( 三 ) 关键举措和行动计划

第六部分： XX酒店五年发展展望

一、 XX酒店五年发展展望背景研究 ( 一 )XX市宏观社会经济发展分析 ( 二 )XX市发展战略分析： XX市功能定位与总体布局，产业发展与空间布局，金融业发展与空间布局 ( 三 )XX市会展市场现状及未来发展趋势分析，写字楼市场现状及未来发展趋势分析，商业地产市场现状及未来发展趋势分析等 ( 四 ) 城市综合体市场现状及未来发展趋势分析 ( 五 ) 背景研究结论

二、 XX酒店五年发展展望总体思路三、 XX酒店五年发展建议方案 A

(一 ) 总体思路 (二 ) 业务定位 (三 )服务对象 (四 ) 竞争定位 (五 ) 业态规划 (六 ) 运营策略四、 XX酒店五年发展建议方案 B

(一 ) 总体思路 (二 ) 业务定位 (三 )服务对象 (四 ) 竞争定位 (五 ) 业态规划 (六 ) 运营策略五、实施建议 (一 )项目开发阶段 (二 )正式运营阶段第一章　总结、讨论

第二章 企业外部环境分析一、 企业宏观环境分析

( 一 ) 企业体制环境分析。( 二 ) 企业经济环境分析。( 三 ) 企业科技环境分析。( 四 ) 企业社会文化环境分析。

　　　企业宏观环境分析中 , 重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。

( 一 ) 企业体制环境分析：国有企业体制环境要处理好三大关系： 1.政企关系 2.党政关系 3.劳动者与企业的关系非公有制企业体制环境 1. 体制的瓶颈 2.歧视性法规和政策尚未消除 3.政府管理不适应非公有制经济发展的

政府职能转型，从经济建设型转向公共服务型。财政要从投资型财政转向公共型财政。政府工作的目标应是提高人民生活质量和增强人的能力，政府要把消灭贫困、充分就业、良好教育、身心健康安全、机会均等、社会公正、环境保护等社会发展问题放到重要地位。

过去各级政府把主要精力放到 GDP增长的经济建设上，引发许多社会问题。市场主体要由企业来承担而不是政府来承担。政府经济职能主要放到为发展经济创建良好市场环境，提供稳健宏观调控上来。这样做，政府才不错位，不越位，不缺位。

( 二 ) 企业经济环境分析：

1. 企业国际经济环境分析

当前国际经济环境呈现四方面特点 :

(1)全球信息化

　　全球信息化，把分居世界各地的人们变成了邻居，世界变小了，世界是平的，竞争场地平整了。使个人、企业和国家参与全球竞争和合作成为可能。

　　今后电子商务、三网融合、云计算、物联网等网络服务模式，使 IT 应用及服务平台从终端转向网络。

　　 2008年， IBM 提出“智慧地球”的概念，受到美国政府重视，上升为美国国家战略，首先在六大领域建立智慧行动方案，智慧电力、知慧医疗、智慧城市、智慧交通、智慧供应链、智慧银行。

A. 企业业务外包及众包。 B. 供应链的发展：沃尔玛每年通过供应链移动了 23亿个集装箱，进入全球各地的零售店。

C. 搜索引擎已成为世界扁平化的有力工具。 D. 数字化、虚拟化、个性化及移动化四位一体，改变了人们的工作、生活方式。

E. 小企业可以变得很大，生意可以做得很远。大企业也可为专门客户群服务，给人以小企业形象。

F. 人们的社会地位有了调整，强者变成了弱者，弱者变成了强者，强者可以变得更强。

(2) 经济全球化及区域经济一体化：

世界GDP增长率

年份 2006年 2007年 2008年 2009 2010年

增长率 5.4% 5.2% 2.5% 2.0% 2%~2.5%

　　全球经济进入后金融危机的反弹期，但当前世界经济全面复苏动力不足，发达国家失业率仍较高，贸易保护主义加剧。美元汇率和国际大宗商品价格走势不确定性增大。

(3) 知识经济在世界范围内崛起。

A. 什么是知识经济？

按照世界经济合作与发展组织 (OECD) 的

定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、

分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产

率和实现经济增长的驱动器。

知识分为两类：显性知识和隐性知识　　隐性知识的特点：　　 1. 无意识性　　 2. 环境依赖性　　　 3. 个体性　　 4. 来源于长期的经验和体验　　 5. 难以编码和储存　　隐性知识在企业内的传播方式　　 1. 不断地实践　　 2. 与专家一起工作和互动　　 3. 团队学习，头脑风暴

B. 知识经济的特点：•知识经济的内部特征：

a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。

b. 知识创新是知识经济发展的动力。c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个

人和组织生存的条件。d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。

•知识经济的外部特征：a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋

势。b. 知识产业是知识经济时代的主导产业。c. 传统工业进行知识化改造。

d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。

e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。 f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均 GDP 大致在 2万美元以上。

C. 知识经济条件下企业管理的新特点：

• 更加重视社会整体的目标。企业应承担社会责任。

• 更加重视精神激励。

• 更加重视知识和人才。

• 更加重视企业文化。

• 更加重视领导方式的转变。

　　（ 4 ）低碳经济的兴起

　　低碳经济有可能是继蒸汽机、电力、互联网之后的第四次工业革命。历史证明，每次经济危机之后都会有新产业革命兴起。据预测， 2012年全球碳交易市场达 5000亿美元， 2020年达 3万亿美元，因此低碳技术、低碳产业、低碳企业、低碳供应链、低碳价值链、低碳的产业与服务、碳交易、碳金融逐渐兴起。

2.企业国内经济环境分析 :(1)近年来我国宏观经济发生五大变化 :

A. 中国经济快速发展。我国人均GDP表 单位：美元 /

人

*1美元＝ 6.8 元人民币换算

年代 人均 GDP GDP年增长速度2003年 1099美元 10%

2005年 1700美元 10.4%

2006年 2001美元 11.1%

2007年 2790美元 * 13%

2008年 3350美元 * 9.9%

2009年 — 8.7%

2010年（预测） — 8.5~10%

人均 GDP 实现 1000~3000美元意味着迈进了一个重要的门槛。这一时期是产业结构快速转型、社会利益格局剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家走上了两种发展道路：（ 1 ）发展顺利的国家，如今人均 GDP 已达 1万 ~2万美元；（ 2 ）没有解决好社会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均 GDP3000美元以下。

B. 国有企业垄断性增强2006年 12月 18日国资委《关于国有资本调

整和国有企业重组指导意见的通知》指出，到2010年中央企业将从目前的 130 多家调整和重组到 80~100家。国家要培育 30户到 50户具有国际竞争力的大公司、大集团。但当前有些地方政府以做大做强为借口，拼凑出“大集团”。

要加速推进垄断行业改革，放宽行业准入管制（铁路、烟草、电信、电力、金融、文化、医疗、教育及其他服务类及城市公共服务等），充分发挥地方、企业、民间投资的积极性。增强垄断行业的竞争，要推进价格改革，推进资源要素改革。

C. 居民收入增加，消费结构升级。 消费结构由生存型向发展型、享受型转变。　　　　　　　居民恩格尔系数的变化表

　　恩格尔系数 59% 以上：贫困， 50%~59% ：温饱， 40%~50% ：小康， 30~40% ：富裕，低于30% ：最富裕。　　当前城镇居民消费热点：旅游、通信、教育、保健美容、汽车、住房等。

2005年 2006年 2007年 2008年 2009年

城镇居民 36.7% 35.8% 36.3% 37.3% 37%

农　　民 45.5% 43.0% － 43.7% 43%

D. 对外贸易快速增长，企业开始走向国际化。中国在世界出口贸易排名居第 1 位，中国企业开始

走向国际化。如海尔、联想、中兴、华为等。　 中国外向型经济要转型升级。

2009年进出口总额 2.2万亿美元， 2009年末国家外汇储备 2.4万亿美元。

年份 进口总额（亿美元）

进口总额（增长率）

出口总额（亿美元）

出口总额增长率（％）

顺差（亿美元）

2004年 5641.3 36.0 5933.2 35.4 320

2005年 6599.5 17.6 7619.5 28.4 1020

2006年 8083.9 22.5 9656.2 26.7 1572

2008年 1133.1 18.5 14285 17.2 2955

2009年 10056 -13.9 12016 -16.0 1960~2500

E. 非国有经济迅猛发展，但近年来小企业及微型企业经营困难

　　截止 2007年，我国中小企业占全国企业总数 99.8% ，其中 99% 的中小企业是个体私营企业。

项目 占全国的比例国内生产总值 65%

上缴税收 46.2%

实现利润 65.3%

提供发明专利 65%

提供新产品 80%

提供就业机会 75%

金融机构贷款 10%

中小企业在国民经济中的作用（ 2006年）

目前小企业发展存在问题　　 1.民营企业的贡献与当前地位不符，政府体制不健全，历次宏观调控，民营小企业都付出了代价。

　　　 2.社会支持系统不健全，行政管理、融资及担保。技术支持、信息提供等系统都需改善，应重新制定小企业及微型企业标准。

　　　 3.民营企业要转型：制度、技术、管理、领袖都要转型。

　　　 4.富二代问题：未来 5~10年是民营企业交接班的高峰。世界统计，第一代到第二代传承，成功率 30% 。

　　　 5.小企业及微型企业素质需提高，要加强战略管理，要形成大、中、小、微合理的产业结构。

　　　新社会阶层 7000万－ 8000万人，使用着全国 1/2 以上的专利技术，掌握或管理着 10万亿元资本，直接或间接贡献着全国 1/3 的税收。每年吸纳 80% 以上新增就业人员。

(2) 中国经济发展存在的问题A. 粗放型经济发展方式没有根本转变 粗放型经济发展方式的表现a. 重要资源利用效率低b. 资源的技术效率低c. 资源综合利用率和再生资源回收利用率低d. 污染排放强度高，江河湖海污染、城市空

气污染、沙漠化均很严重、生物多样性受到破坏、生态环境继续恶化

转变经济发展方式已刻不容缓 不转变经济增长方式，资源将难以支撑，环

境难以承受，国家竞争力难以提升，加剧了与其他国家的矛盾。

结论：中国经济发展方式要从粗放型向集约型发展，即从“高投入、高消耗、高污染、低效益”转变为“低投入、低消耗、低污染、高效益”的经济增长方式。节能减排任务繁重。我国承诺：到 2020年，单位 GDP 二氧化碳排放将比2005年下降 40%~45% 。

B. 中国近年来某些行业产能过剩。产能过剩的行业有水泥，钢铁、汽车、平板玻璃、

煤化工、焦炭、电石、风力设备、电解铝、多晶硅等。建立完善退出机制。

C. 内需不足。居民储蓄存款余额 14.1万亿 (2005)、16.2万亿（ 2006 ）、 17.86万亿（ 2007 ）， 21.8万亿（ 2008 ）。城镇居民储蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就医，用于养老，用于购房和买汽车。居民有后顾之忧。

　　　我国消费不足： 2007年 GDP 三驾马车　　　投资占 39%；出口占 23%；消费占 38% 。　　　改革开放初期消费占 70%； 80~90年代消费占 60%;

进入 21世纪消费占 40% 。　　　要加快调整国民收入分配结构，逐步提高居民收入在

国民收入分配中的比重，提高居民消费率。

D. 中央财政收入在 2007年以前每年以超过 30%的速度增长。

2007年 GDP 总量为 25万亿元，比上年增长 13%，2007年中央财政收入 5万亿元，比上年增长 31.4%占当年 GDP的 20%。 2009年财政收入 6.8万亿，比上年增长 11.7% ，占 2009年 GDP的 21.6% 。企业和居民税负较重。目前中央已采取多项措施，减轻企业及居民税负。

E. 中国城市化水平较低中国城市化道路的选择：走大中小城市和小城镇

协调发展的道路，已有 2亿农村人口进入城镇，预计未来还有 3亿农村人口需要转移，新增城镇人口中有 1/3要靠小城镇来容纳。

中国城市化水平年代 2002年 2005年 2008年

城市化水平 36.2% 42% 45.7%%

2008年世界平均水平： 50% ，中国城市户藉化率不到 28%。 21世纪是“城市化的世纪”，今后 10~20年我国处于劳动力增长高峰期， 2010年将达到 10.6亿，因此保增长，首先要保就业。

　　中国二元化发展方式要向城乡一体化发展方式转变，大力发展二三线城市及县域经济，实现县域经济的工业化及城市化。

F. 收入差距进一步扩大。城乡居民家庭人均收入及家庭人均财产拥有量的分布

与基尼系数（ 2005年）

类别

家庭人均收入分布及基尼系数 家庭人均财产拥有量分布及基尼系数

人均收入(元 )

最高 20% 组收入 :最低20% 组收入

基尼系数

样本量(人 )

人均财产(元 )

最高 20% 组收入 :最低20% 组财产

基尼系数

样本量(人 )

总体 5525 18.2:1 0.496 7051 33773 72.4:1 0.653 6990

西部 4313 16.8:1 0.498 1614 18020 62.6:1 0.648 1616

中部 4898 13.1:1 0.467 2804 20608 44.4:1 0.585 2798

东部 9641 16.4:1 0.477 2632 57958 62.1:1 0.610 2576

农业户 2974 11.9:1 0.435 2459 33773 72.4:1 0.653 2444

非农兼业农户 5089 9.5:1 0.438 1401 18020 62.6:1 0.648 1395

非农业户 9871 13.4:1 0.452 3201 20608 44.4:1 0.585 3152

城镇居民与农民人均收入比

2001 2002 2003 2004 2005 2006

城镇居民：农民

2.79:1

3.09:1 3.23:1 3.20:1 3.20:1 3.28:1

城乡收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差距扩大，行业收入差距扩大。

2008年城镇居民人均可支配收入 15781元(2321美元 ) ，农民人均纯收入 4761元 (700美元 ) ，相当于世界下中等收入国家上世纪 90年代水平。

2008

3.31:1

G. 中国经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况

起止年份 历时　年数 振幅（国民收入）1 1953~1957 5年 9.6 个百分点2 1958~1962 5年 51.7 个百分点3 1963~1968 6年 24.2 个百分点4 1969~1972 4年 20.4 个百分点5 1973~1976 4年 11.0 个百分点6 1977~1981 5年 7.4 个百分点7 1982~1986 5年 5.9 个百分点8 1987~1990 5年 7.6 个百分点9 1991~1999 9年 7.1 个百分点

10 2000~2009 10年 5.0 个百分点

中国经济增长率的周期性波动（ 1953－ 2009年）

第 11次经济周期即将到来，从前 10次经济周

期性波形来看，有大起大落型，大起缓落型，缓起

急落型，估计第 11次波动为缓起缓落型，在新一

轮经济周期内，即 2010~2017年我国 GDP每年可

保持 8%~10% 的增长。

H. 中国产业结构急需调整中国三次产业 GDP结构变动

单位 : %年份 2002 2003 2004 2005 2006 2008

一产 14.5 14.6 13.1 12.5 11.7 11.3

二产 51.8 52.2 46.2 47.2 48.9 48.6

三产 33.7 33.2 40.7 40.3 39.4 40.1

2000年世界产业结构（占GDP 的比例，%）

年份 下中等收入国家

中等收入国家

上中等收入国家

高收入国家＊

世界平均（ 2001 ）

一产 15.0 11.0 8.0 2.0 3.8

二产 43.0 36.0 31.0 28.5 28.6

三产 42.0 54.0 61.0 69.5 67.6

＊高收入国家是 1999年数据

I. 地区发展差距继续扩大

东中西部区内生产总值占全国的比重（ %）

2002 2003 2004 2005 2006 2007

东部地区 57.9 58.5 58.8 59.6 59.7 59.2

中部地区 25.1 24.6 24.4 23.4 23.2 23.3

西部地区 17.0 16.9 16.6 16.9 17.1 17.3

J. 中国人口发展态势严重我国人口基数大，增长偏快，素质偏低，未富先老。总人口

到 2035年达到峰值，劳动年龄人口到 2010年达 10.6亿峰值， 65岁人口预计 2050年会达到 2亿峰值。

中国人口发展预测 单位：亿人

2006年 2035年 2050年 2100年人口总数 13.1 14.8 14.61 10.33

注：按 20世纪 90年代后期妇女生育水平不变计算

中国人口老龄化预测

2000年 2008年 2010年 2020年 2058年2058-

2100年60岁以上人口占总人口比重 10.4% 12% 12.6% 17.5% 23% 23.5%

K. 中国产业界正面临知识产权的竞争全球经济一体化和技术快速进步，一个国家

的综合竞争力取决于自主知识创新能力和自主知识产权的拥有量。 2006年我国研发投入达 1360亿美元，超过日本，仅次于美国（ 3300亿美元）。

我国产业技术来源正在从仿制和技术引进为主的阶段，转向自主创新和技术引进相结合的阶段。

　　深圳华为公司 2008年研发投入 70亿元，申请国际专利 1600项，居世界第一位。

中国 R＆ D投入增长情况R＆ D占 GDP比例（ % ）

2000 1.00

2001 1.09

2002 1.23

2003 1.32

2006 1.4

2010 2.0

2003年国外 R＆ D投入占 GDP比重R＆ D占 GDP比例（ % ）

日本与美国 3%

以色列 4.7%

欧盟各国 3%

• 在通信、半导体、生物、医药及计算机等高新技术产业中，外国公司知识产权占绝对优势，占专利数 60%~90% 。每部国产手机售价的 20% ，计算机售价的 30% ，数控机床售价的 20%~40%

都要付给国外专利持有者。 • 2005年中国经济增长的科技贡献率为 39% ，

“十一五”期间要提高到 50%， 2020年要达到60% 。

• 中国知识产权保护意识不强、人才缺乏、体制不健全，法律不配套，服务体系未建立。

二、行业环境分析（一） 行业环境分析的方法

1. 行业竞争结构分析

用户供应者

替代品

潜在进入者

行业内企业之间的竞争

潜在进入者的威胁

替代品的威胁

供应者讨价还价的能力

用户讨价还价的能力

政府

互补者

（ 1 ）各种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。

• 要想成功地展开竞争，必须：

–尽可能摆脱各种竞争力的影响。

–影响各种竞争力使其朝有利于公司的方向转

变。

– 建立强大的安全优势。

竞争对手关于自己及关于产业的假设

竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析

•竞争对手的反击策略•竞争对手是否满意目前的地位•竞争对手将有怎样的战略转移•竞争对手脆弱之处在哪里•迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么

•竞争对手未来的目标是什么

•竞争对手动力是什么

•各管理层的目标及综合目标是什么

•竞争对手现行战略是什么

•竞争对手在做什么，能做什么

•竞争对手当前如何竞争

（ 2 ）行业内竞争对手分析框架：

产品线／商品组合

价格／质量／形象 A

B

C

•E

•D •F

•G

高

低

　 2. 行业市场集中度分析　　　　同一战略组群内的公司，其战略定位相近，其产品是可以相互替代

的，而不同的战略组群内的公司，战略定位不同，面临不同的机遇和挑战。战略组群分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。

全球行业集中度 S 型曲线

第 1 阶段政府管制放松，

企业开放

第 2 阶段企业快速整合

第 3 阶段企业集中

第 4 阶段企业联盟

行业集中度

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0

CR3

时间

铁路

　　防卫产品　烟草宇航供应商

　　　造船

　　汽车像胶轮胎

玩具食品

钢铁纸业啤酒

制药

快餐公用事业

化工航空

保险银行

通信

软饮料

A. 企业开放阶段。刚刚解除政府管制，企业市场化，让企业在市场环境中自由发展。

B. 企业快速整合阶段。大公司在行业整合中居领先地位，行业内企业数量剧减。

C. 企业集中阶段。大企业继续扩大规模，进一步收购兼并竞争对手，全球行业领头羊出现。

D. 企业联盟及平衡阶段。几家企业主宰行业，进入行业巨头垄断时期，大公司与大公司结盟。

每个行业在每个阶段经历的时间长短不一，造船业已存在 4000 多年，目前仍处于联盟平衡的早期。汽车业已有 100 多年历史，仍处于规模阶段末期。但每个阶段企业都应有特定的战略及运行规则。

3. 行业生命周期分析

时间（年）

行业产能，需求量

幼稚期 成长期 成熟期

曲线 2

衰退期

曲线 1

产能线

需求线

幼稚期 成长期 成熟期 衰退期•行业增长较 慢，技术变动 较大。•行业进入壁垒 来自技术或商 业诀窍。•顾客不熟悉行 业的产品。•竞争体现在如 何教育顾客， 打开渠道。案例：某高技术行业

•顾客大量涌 入，需求迅速增 加。•进入壁垒降 低，价格下降， 有经验曲线及规 模经济的效应。•行业内竞争不 激烈，企业利润 增长。•技术渐趋定型。案例：房地产行业

•技术已经成 熟，需求来自 产品更新。•产能大于需 求，价格战激 烈。•竞争加剧，行 业内兼并收构 频繁。•企业利润减少。案例：服装，日用品行业

•竞争加剧， 退出壁垒越 高，竞争越 激烈。•需求下降•技术创新会 使行业结构 发生变革。案例：机械手表业，胶片业

（二） 行业环境分析的内容

1. 行业的主要经济特性是什么？

2. 行业是否有吸引力？能否获得行业平均利润率水平之上的盈利前景？

3. 行业的市场细分情况如何？

4. 行业变革的驱动因素有哪些？

5. 在行业中取得成功的关键因素有哪些？

1. 行业的主要经济特性分析行业主要经济特性 战略重要性

1. 市场规模 小市场吸引不了大的或新的竞争者，大市场常常会引起公司的兴趣2. 行业内企业竞争的范围 是全球范围，还是国际性、全国性、区域性、当地性3. 市场增长速度及行业所处生命周期的阶段

行业处在生命周期不同阶段，其市场增长速度是不同的

4. 竞争厂商数目及其相对规模

行业是被众多公司所细分，还是被几家大公司所垄断

5. 客户的数量 如果产品是高价位产品，则客户数量较少，寻求低价位产品的客户数量较大

6. 行业盈利水平 高利润行业吸引新进入者，行业萧条会增加企业退出的数量7. 进入 /退出壁垒 进入壁垒高会保护现有公司的地位和利润，进入壁垒低则易于吸引

新进入者，退出壁垒高使行业内竞争激烈8. 产品是标准化的 会使购买者权力增加9. 产品、技术革新迅速 企业风险加大，缩短产品生命周期10. 规模经济 要求具有成本竞争所必须的产量和市场份额11. 资源条件 资本和时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素

2. 行业吸引力分析。所谓吸引力是指该行业的销售利润率或该行业销售额的增长率。如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平之上，就可以认为该行业具有吸引力，反之，该行业就没有吸引力。

• 行业的成长潜力。• 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。• 行业的竞争力量将会增强还是减弱。• 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。• 公司在行业中的竞争地位如何？

– 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。

• 公司在行业关键成功因素（ KSF ）上的匹配程度。• 行业未来的风险和不确定性程度。• 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。

3. 行业的市场细分需要对行业的产品特征，市场区位及顾客特

征进一步分析。行业市场细分一般分为 5 个阶段进行：（ 1 ） 确定关键的行业细分变量（ 2 ）形成行业细分市场矩阵（ 3 ）分析每个细分行业市场的吸引力（ 4 ）确定每个细分行业成功的关键因素（ 5 ）分析不同细分行业范围的吸引力

4. 行业发展的驱动因素(1)驱动因素：

– 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。

– 那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。

(2)驱动因素分析分为两步 :– 辨认出各种驱动因素；– 评估驱动因素对行业可能产生的影响。

(3)常见的驱动因素：行业的增长率的变化、客户变化、产品革新、营销革新、技术发展、大企业的进入及退出成本及效率的变化、政府政策的变化等。

5. 行业的关键成功因素（ 1 ）关键成功因素（ KSF）：

是指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。如产品属性、资源、竞争能力等。

（ 2 ）如何确认行业 关键成功因素（ KSF）？– 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。– 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要

什么资源和竞争能力。– 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取

什么样的措施。（ 3 ）一个成功的企业应该是：

– 在所有的关键成功因素上有适当的能力。– 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。

案例：房地产行业的关键成功因素房地产开发业关键成功因素

序号 资源与能力 成功关键性 资源模仿性1 土地 62 难2 资金 62 较易3 人力资源 69 难4 产品定位 65 较易5 产品质量 35 易6 品牌 85 难7 营销 35 较易8 采购 4 易9 成本 19 易

10 生产能力 38 较难11 辅助能力 46 较难12 政府关系 80 较难

行业分析中应注意的问题 :1. 每个行业都曾经是增长型行业，但相当一部分行业

实际上已经停止增长了，而增长出现停滞的状况，其原因并不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。美国铁路停止增长，并不是因为运输需求萎缩了，而是因为他们以铁路（产品）为导向，而不是以运输（客户需求）为导向。又如电影业的萎缩。

2. 认为人口的增长和收入的增加就能保证行业的增长。3. 有的企业也做行业调查，但是他们只是对企业现有

产品的消费者偏好作调查，而并没有对消费者真正的需求是什么进行研究。

4. 行业边界会随着技术创新而变化，某些行业之间的边界越加模糊。

5. 新的行业正在不断地涌现。第二章　总结、讨论

第三章　企业内部条件分析一、企业内部条件分析的意义

1. 在企业之间赢利能力的差异中，产业结构的差异只占 10% ，公司内部的资源和能力差异占 90% 。因此，必须要分析企业内部条件。

2. 有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹。

3. 企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致。

二、公司内部条件分析的常见方法

1. SWOT 分析法，与企业高、中、低层管理人员进行深入访谈

2. 价值链分析法3. 竞争评估分析法4. 问卷调查法 ( 战略、组织、文化、沟通、领导、

工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价等 )

5. 网上调查法

三、公司内部条件分析的核心问题1.公司以前的战略运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何 ?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心竞争力分析？

四、公司目前的战略运行效果如何？

1. 是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？

2. 是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？

3. 是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？

4. 公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？

5. 是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？

6. 市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。

7. 利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。

8. 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。

9. 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。

10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。

11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。

12. 公司在顾客中的形象和声誉。

13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质 量、服务等），公司是否被看作是领先者。

关注点：财务指标、顾客满意度、内部流程管理、

员工的学习与成长。

五、公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）• 现行战略能否很好的防御五种竞争力量还是会激化五种竞争力量。• 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。

• 现行战略是否充分利用了公司的资源强势。• 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合

公司的资源强势和能力。• 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？• 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？• 公司是否拥有竞争优势？• 现行战略的强点和弱点是什么？• 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以

及加强公司的竞争地位。

1. 企业价值链分析

企业其他方面的管理 人力 资源 管理 技 术开 发 采 购

内部 生产 外部 市场 服务

后勤 作业 后勤 营销

辅助活动

基本活动

企业价值链图

利润

利

润

六、战略成本与价值链分析？

1. 企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。

2. 战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。

3. 一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。

4. 企业外包活动分析

一个企业很难能够单独完成全部的价值链

活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业

只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，

把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到

其他企业去完成。

5. 战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。

6. 竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：– 行业价值链的供应商部分。– 公司内部的价值链部分。– 行业价值链的的下游渠道部分。

7. 找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。

8. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。

9. 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。

七、企业在人力资源开发与管理方面存在的问题：1.人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和留住人才。

2.员工缺乏工作热情，人心涣散。3.对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏科

学依据，随意性大。4.薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以及业绩挂钩。

5.缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。

八、企业在市场营销方面存在的问题：1.对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找

不准定位。对市场变化的反应能力差。2.企业没有明确的市场营销战略，营销目标不明确。3.营销组织不适应企业的营销规划，营销骨干流失较多。

4.销售控制能力薄弱，营销费用居高不下，应收账款过多。

5.分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多。6.促销手段单一，过份依赖“价格战”或市场广告。

九、企业在运营管理方面存在的问题：

1.产品质量不稳定。

2.采购成本高，采购管理控制不力。

3.生产流程的组织效率低，单位产品成本高。

4.研发能力薄弱，产品技术含量低。

5. 企业信息化管理水平低。

6.企业运营周期不能满足客户的供货需要。

十、企业组织结构与管理体系方面存在的问题：1.经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。2.公司治理结构不健全。3.高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。4.职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响

应业务发展的需要。5.各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。6.部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多。

7.“ 人治”多于“法治”，制度建设滞后。8.高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。

十一、企业核心竞争力分析1. 什么是企业的核心竞争力1990年 Hamel及 Prahalad 提出：核心竞争

力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。

同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。

关键词：①积累性学识，②协调，③有机结合

　 ④组织资本， ⑤社会资本

2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：

最终产品

各业务单位

核心产品

核心竞争力

十二、企业核心竞争力特征1. 企业核心竞争力的基本特征（ 1 ）增值性和效益性。企业在为客户创造

价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。

（ 2 ）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。

（ 3 ）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。

（ 4 ）协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。

任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。

核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。

核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。

上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。

2. 企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的

特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。

（ 1 ）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。

（ 2 ）不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。

（ 3 ）相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。

3. 公司核心竞争力举例

公司名称 核心能力 市场 /产品 / 经营

日本本田公司（ Honda）

发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等

美国 3M 公司 粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴

日本索尼公司（ Sony）

小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型注晶电视等

日本佳能公司（ Canon）

光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机

4. 案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力

– 品牌经营能力– 资本运作能力– 企业并购与整合能力– 企业管理能力：组织协调、战略

实施– 风险控制能力

– 营销网络与信息管理– 客户发展与客户管理– 供应商管理

实现增长的新能力

相关能力

原有能力

需在未来 3 到 5 年内加以培育

继续巩固加强

立即开始强化培养

进出口交易

十三、企业核心竞争力的组成要素

1. 企业核心价值观

2. 企业领导人及高层管理团队的战略管理

水平，员工的知识与技能水平

3. 企业的技术体系（软件及硬件系统）

4. 企业组织与管理体系及能力

案例： IBM 的核心价值观的演变

　　 IBM 的成功，一定程度上得益于其核心价值观，

并内化为员工的思想和灵魂，外化为员工行业和习

惯，固化为公司的规范和制度，从而形成了企业核

心竞争力。这是企业成功并得以持续成长的共同经

验。企业核心价值观应当与企业业务模式，外部环

境相适应。

20世纪中期，是大型机时代，主要是技术领先， IBM 的核心价值观是：尊重个人、追求卓越、服务客户。

20世纪末，是小型机时代，企业由生产型企业向供应商转型，要为用户提供解决问题方案。 IBM 的核心价值观是：胜利、执行和团队合作。

21世纪初，企业不单纯卖解决问题方案而要帮助客户取得成功，成为当地国家、政府、客户最信任的伙伴企业，要与客户共谋发展。 IBM 的核心价值观是：创新为要，成就客户，诚信负责。

一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要 10~15年的时间

•隐性知识比显性知识更重要。

• 潜在市场比显在市场更重要。

•无形资本比有形资本更重要。

• 人力资本比物质资本更重要。

• 外部资源整合比内部资源整合更重要。

核心竞争力培育的途径

途径 1： ABC ，如 GE 公司

途径 2： ADC ，如联想

途径 3： AB ，如清华紫光，

　　　　　　　清华同方

途径 4： AD ，如沃尔玛，麦当劳，分众传媒， PPG 公司

A

B

D

C

技术核心竞争力

管理核心竞争力

2007年 3月独立调研机构对全国 482家企业的CEO 进行了调查

1. 82.5% 的企业认为，中国企业已经进入新一轮发展时间，即通过信息化、自主创新、提升国际竞争力的时代已经来临。单纯依赖廉价劳动力和先进技术装备获得竞争优势将不再明显。

2. 75% 的企业认为，中国企业参与未来全球竞争的短板不是技术、品牌，也不是资金及人力资源等竞争要素，而是管理的提高。管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。

3. 70% 的企业认为，未来中国企业面临的挑战，主要是战略执行力与运营效率，创新能力与速度，新兴市场的洞察能力。

十四、中国企业核心竞争力管理现状及存在问题1. 相当多的企业领导者不知道什么是企业核

心竞争力，缺乏核心竞争力观念2. 对核心竞争力缺乏敏感性3. 大型企业被细分为越来越小的事业部或子

公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱4.只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建

立自己的核心竞争力，是非常危险的

5. 企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的 1.05% ，许多企业还没有建立自己的技术开发中心

6. 把企业的地位优势误认为是核心竞争力7. 把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力8. 把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企

业核心竞争力9. 我国大多数企业核心竞争力并没有形成

　　 10.注意英美模式及莱茵模式的区别，中国企业要创造自己的管理模式

第三章　总结、讨论

一、什么是公司愿景？

公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能

激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属

于一项重要的任务、事业或使命。

第四章　建立公司愿景

二、企业愿景陈述要回答三个问题1. 本企业是个什么企业？（企业为什么而存

在？）如柯达公司的存在就是为了向顾客提供影像的解决方案。

2. 企业将走向哪里？（用长远的眼光来看企业想要实现的目标是什么？）如福特公司要成为世界上汽车产品与服务领域的领导者。

3. 指引企业行动的信念是什么？（企业的价值观是什么？）如腾讯公司的价值观：正直、尽责、合作、创新。

愿景陈述会涉及 9 方面要素：顾客、产品或服

务、市场、技术、对企业生存发展和盈利的关切、

企业哲学、自我认知、对公众形象的关切、对员工

的关心。 2004年国内学者从我国一批知名企业及上

市公司中随机抽取了近 200家企业，发现拥有愿景

陈述的只有 46家（占 23% ）。

46家企业愿景陈述分析结果

10

43

31

19

30

3431

10

32

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

顾客产品或服务市场对盈利的关切技术企业哲学自我认知对公众形象的关心关心员工

三、愿景的作用有 7个方面1. 企业定位：知道自己从哪里来，将往何处去，

从而给自己目前的状况定位。2. 企业方向：通往未来的道路上有许多路标，

要决定选择走哪 一条路。3. 形成战略的依据：使企业各层管理者及员工，

都来考虑战略性问题，并取得一致。4. 客户导向：企业的愿景与价值观必须以客户

为导向。

5. 激励作用：通过愿景，企业帮助每个员工辨别他是否适合在本企业工作，凡在企业工作的每位员工都会坚持这个愿景及价值观。精神与身体的力量比是 3:1 （拿破仑语）。

6. 有效的分权：愿景为企业的行动及决策构建了总体框架，使企业能够授权给员工，并提高所有员工的工作满意度。

7. 把握变革的方向：愿景提供了持续 变革的蓝图，战略会围绕着愿景来运转，从而对急剧变化的环境作出回应。

四、公司愿景的应当满足 6 个条件：

1. 针对性。 2. 完整性。3. 可行性。 4. 文字清晰而激动人心。5. 变革性6. 企业高层领导要参与设计，并贯彻公司愿景。确定公司愿景应当避免的误区：①视野狭窄；②目光短浅；③幻想错觉；④盲目发展。

我们要占领全球的食品服务业。在全球范围

内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同

时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履

行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢

利率。

案例：麦当劳公司的愿景：

道纪忠华公司案例： XX 公司的愿景陈述 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。第四章　总结、讨论

第五章　建立企业战略目标体系

一、什么是企业战略目标体系 ?

是指企业在一定时期内，沿其经营方向

所预期达到的理想成果。

宏伟的远景目标是支持企业增长的首要

因素。

二、企业战略目标体系的作用是：1. 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。

2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。

3. 创造大量创新机会，为员工提供发展平台。4. 形成以业绩为主要内容的企业文化大家为共

同理想而奋斗。5. 提升外界形象。

三、对企业战略目标的要求：

　　要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。什么是好的战略目标 ?

1. 要有崇高的意义。2. 要有比较明确的 , 又是十分具有挑战性的目标。3. 要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人人皆

知。4. 是基于对今后 3 ~ 5年及 10年的市场分析、行

业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。

四、目标体系的建立应该是自上而下进行的：

首先建立公司的业绩目标体系，然后在业

务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财

务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目

标建立直接联系。

0%

27%

9%

6%

15%43%

15%

15%

10% 20%

40%

道纪忠华公司案例：到 2006年，公司将成为一家以 B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在 B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达 20亿人民币的贸工技一体化企业集团。

A 产品

B 产品外贸

D 产品

C 产品

其他

B 产品外贸

D 产品内贸

其他业务

新兴业务 A 产品总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币

到 2006年业务结构以 B产品内、外贸为主目前业务结构主要以 A产品为主

2001年销售结构 2006年目标销售结构

2001~2006 销售成长 (亿元 )

– B产品作为战略业务，到 2006年应该达到 55％的比例，总体销售收入达到 20亿元人民币。

– 由于 A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务， 5年后规模略有增长达到 4亿元，但比重降低到 20% 。

– 其他产品业务比重降到 15％，业务规模达到 3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。

– 新兴业务作为未来产业支柱，业务比重 5年后应达 10% ，即2亿元业务规模。

目标制定依据

成伟公司案例 : 未来 5年的业务成长将主要来源于 B 产品内、外贸业务（发展型目标）

B产品外贸

A产品

6亿元

20亿元

20012006

新兴业务

其他业务

B产品内贸

B产品外贸

A产品其他 2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)

4(20%)

3(15%)

3(15%)

2(10%)

27%pa

8(40%)

第五章　总结、讨论

　第六章　企业战略的选择一、业务单元战略

基本竞争战略

动态竞争战略

商业模式创新

竞合战略业务单元战略

集中战略差异化战略成本领先战略

（一）基本竞争战略1. 成本领先战略。案例：丰田汽车公司，美

国西南航空公司，比亚迪股份公司。2. 产品差异化战略。案例：重庆涪陵榨菜公

司，北京全聚德公司。3. 集中成本领先战略。案例：万向集团。4. 集中差异化战略。案例：高档餐馆。基本竞争战略发展趋势是既要成本领先又要

差异化。

（二）动态竞争战略1. 什么是动态竞争？目前没有统一的规范化的定义动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）

企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一个竞争互动的过程。

2. 动态竞争战略特点　　（ 1 ）制定战略的时间期限越来越短，战略决策不是一个时点的决策，而是多时点的过程决策。企业战略要不断调整，不断地作出决策。　　（ 2 ）企业战略制订不可能很完美，但抓住机遇就要立即行动，重要的是战略执行的有效性和速度。 （ 3 ）企业的优势是暂时的，脆弱的。不要只关注企业现有优势的利用和延续，更要及时舍弃过时的竞争优势，不断创造新的竞争优势，创新和速度是竞争优势的来源。

　　（ 4 ）企业不要只关注竞争对手的现有实力，

更要关注竞争对手未来行为及策略的变化，竞争不

是目的，开拓新市场，满足顾客新的要求才是企业

生存之道，在一定条件下，企业对竞争对手要包容、

协调、共生、共蠃。

3. 动态竞争与静态竞争的区别动态竞争与静态竞争的区别

静态竞争条件下 动态竞争条件下

1. 不考虑或很少考虑竞争对手的反应。 1. 要预测竞争对手的反应能力。

2. 扬长避短，以自己的优势打击对手弱点。

2. 先动企业优势有可能越来越减弱，对手抵抗力有可能越来越强。

3. 制订战略的目的是要保持长期竞争优势。

3. 制订战略的目的是要创造新的竞争优势。

4. 领导者的主要精力是放在对企业外部环境的分析上。

4. 企业领导者的主要精力是放在企业本身的战略行动上。

5. 分析环境的方法有： SWOT 分析、波士顿矩阵、波特五种力量分析等

5. 分析环境的方法有：博弈论法、战争游戏法、情景描述法等。

案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐的竞争

（三）竞合战略

　　在经济全球化，全球信息化及知识经济崛起的时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略学者称其为“超竞争”环境。

　　企业在实际市场竞争中，既开展必要的竞争，又进行必要的合作，在超竞争环境下，将合作(cooperation) 与竞争 (competition) 合成为“竞合” (co-opetition) ，是“合作把饼做大，竞争把饼分掉”，竞合战略旨在通过“合作－竞争”方式实现竞争各方的“双蠃”或“多蠃”。如企业战略联盟、企业集群等。　　

（四）企业商业模式创新战略 1. 什么是商业模式？通俗地讲就是企业赚钱的方法，或者说是企业价值链实现的模式。　　详细些讲，是指在环境复杂性增加和对创新不断激励的条件下，企业必须不断地寻找新的价值增值的机会，为企业获得新的利润，同时也为客户及价值链上的合作者带来新价值。　　企业在价值链的每一环节上的创新，都可能成为一种成功的商业模式，这就是商业模式的创新。 2.当前强调企业商业模式创新有以下几点原因：　（ 1 ）当今企业竞争已不仅仅是商品或服务的竞争，而是企业价值网络之间的竞争，是商业模式的竞争。　（ 2 ）企业技术创新要与合适的商业模式创新相配合，才能实现技术创新的价值。　

　（ 3 ）当前一个企业独享利润的行为已行不通了，企业要和上游供应商、下游渠道商、顾客、员工、股东与其他利益相关者共同分享利润来实现企业的价值。

　（ 4 ）企业商业模式创新是企业竞争战略决策的重要内容，传统的商业模式已经过时，中国企业需要向新的商业模式过渡和转换。

　（ 5 ）在知识产权领域，商业模式可通过法律手段保护创新方面的优势，使商业模式成为专利注册的对象。

3. 企业商业模式创新体系企业商业模式创新

合作者重新定位

　合作者价值创新

重建合作者网络系统

顾客重新定位

顾客价值创新

重建顾客网络系统

企业重新定位

企业价值创新

企业盈利模式及现金流结构创新

案例：英国瑞安航空公司，北京首旅集团如家连锁酒店

减少哪些因素应降到产业标准以下

剔除哪些被认为想当然

的因素应当剔除

创造哪些因素应该提供但尚未提供

提高哪些因素应该超越产业标准以上

顾客新的价值曲线

（ 1 ）顾客的重新定位及其价值创新 ,例如蓝海战略

　　当前企业要注意挖掘顾客的隐性需求，是指顾客为获得物质文化生活进一步满足而引起潜意识的、未能明确表达的心理诉求。

　　 A. 要研究顾客隐性需求的产品和服务是什么？

　　 B. 要研究顾客看重的隐性需求的价值是什么？

　　 C. 企业不能停留在与顾客信息共享，应创建与顾客信息共鸣的环境

　　 D. 企业要倾听顾客的声音。

　　所以顾客是商业模式创新的对象，是被创造需求和重塑价值的主体，顾客的隐性需求是企业取之不尽的利润源泉。

（ 2 ）合作者价值创新－重建合作者网络系统

　　企业以追求速度、灵活性、创新三大理念，以产品模块化和核心竞争力重建超大规模合作者网络。

　　当前值得企业注意的是另一种新商业模式是“众包”。

　　什么是众包？简单地讲，就是集思广义。就是由社会网络来解决问题，就是公司把过去由内部员工或外部承包商所做的工作任务外包给社会网络的商业模式。众包加速了劳动力的全球化，提高效率、降低成本，并能解决问题。

案例：美国在线 T恤厂商。

随时代变迁微笑曲线形状的变化

上游 研究开发

零件生产

制造组装

市场销售

售后服务

下游业务流程

20世纪 90年代－现在

20世纪 60年代－ 80年代

利润率高

低

　　 A. 制造型企业向制造加服务型企业转型（ 3 ）企业盈利模式创新

a.利润从产品制造环节向销售环节转移

案例：家用电器制造已进入微利时代。有的行

业制造环节只获得利润的 10% ，而 90% 的利润

在销售环节实现。

b.利润从产品销售环节向消费环节转移

案例：手机制造商及销售商所获得利润与使用

手机过程中通信服务商所获得利润比是 1:10 。

c.利润从产品内在环节向外围环节转移 人们愿意为获得良好的购物环境或消费体验而支付高额费用， 过去是产品实体创造价值，现在是产品整体 (物质 + 体验 ) 创造价值。 由上述三点可得出结论：制造型企业要到下游去 ! 由设备制造商向制造商 +服务商转移，由产品供应链向服务供应链转移。

案例：陕西鼓风机公司；北京居泰隆科贸公司

d.利润从产品制造环节向研发环节转移中国企业自主创新战略：

　 · 逆向创新战略，案例：我国彩色电视机，光纤光缆

· 分拆外包集成化战略，案例：我国和谐号高速列车

· 新产品开发流程管理战略，案例：长安汽车无缝式开发流程

B.注意力经济的盈利模式

　　许多媒体企业是靠注意力经济取得盈利的。如报纸、电视、电台、网上搜索、网上 QQ聊天， 1984年洛杉矶奥运会等。

C.綑绑式销售的盈利模式

　　企业用低价甚至免费销售主业产品，用较高的价格綑绑销售衍生业务或延伸业务而取得巨大盈利，并由此建立了有效的竞争壁垒。

　　案例：瑞典利乐公司，香港地铁公司，美国 U-Haul卡车出租公司，深圳华侨城公司

D.轻资产盈利模式　　轻资产是指企业的无形资产。轻资产公司运营一般通过两种方式：　　 a.将耗资、耗力、耗时的重资产业务外包或转让出去，如美国耐克公司，制造加工都外包出去，耐克公司只负责产品的设计及市场营销。　　 b.收购重资产企业一部分股权，然后由本企业输出品牌及管理。　　因此轻资产公司要用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最大的利润，轻资产公司要求人才素质高，要有极强的管控能力、整合能力、组织能力及对市场的反应能力。

案例：服装业有 PPG 公司等 30 多家企业；钻石行

业有钻石小鸟、九钻网，戴维尼等。

　　消费电子行业有京东商城，网上三好街，世纪

电器网，新蛋网等；

　　旅游行业的携程网；物流业的汇通天下；出版

业的盛大文学；图书销售的当当网及卓越网等。

二、公司层战略的选择发展型战略稳定型战略退出型战略

多角化战略

兼并收购战略

中小企业战略跨国经营战略

新的业务

现有业务

公司层战略

服务导向型公司战略

（一）发展型战略－企业持续成长战略公司唯一的目的是追求规模逐渐地扩大及企业

持续增长。1. 企业持续成长的理念（ 1 ）世界上不存在 100% 成熟行业，你总能

发现尚未被完全占领的市场空间。（ 2 ）不是所有的增长都是有益的。优良的增

长是可持续的，资金运用是高效的；阵发性增长是对未来的透支；破坏性增长，会导致灾难性后果。

（ 3 ） 企业要持续成长就要有一个良好的机制。（ 4 ）企业要持续成长就要有一个优良的核心

理念。（ 5 ）企业要持续成长就要不断地进行技术创

新和管理变革。2. 企业持续成长的门槛与阻力3. 企业持续成长对企业领导人素质的七项要求

案例：同仁堂药店

在学习中要谨防长寿公司的光环效应，人们往往用相同的方式来描述优秀公司，认为好结果必然是因为有好决策，坏结果就是因为决策不对，这种认识是不对的。企业的成功不仅取决于企业本身，还与环境、机遇、竞争对手行为等多种因素有关。企业有些成功经验是事后总结出来的。企业持续增长会面临环境、客户及市场、科技创新、公司内部条件等多方面不确定性。企业发展历程是波浪式的，在表现优异的背后，可能就是下滑，甚至破产。要学习优秀公司最本质的东西。

世界企业平均寿命

年代 企业平均寿命

20世纪 70年代 30年

20世纪 90年代 15年

21世纪前 10年 10年

中国中小企业平均寿命 3年

（二）稳定型战略　　在企业内外环境约束下，企业保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。　　采用稳定型战略的原因：　　 1. 高层领导对过去的企业经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩与指标　　 2. 企业不愿冒改变现行战略带来的风险　　 3. 企业外部环境相对比较稳定　　 4. 企业内部实力不足无法采用发展战略　　 5. 在寡头垄断行业内竞争格局已经形成　　案例：华泰财产保险股份公司

（三）退出型战略　　企业从目前的经营领域收缩或撤退，是相对比较消极的战

略。但世界上有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。　　 1.采用退出型战略的原因　　（ 1 ）国际国内宏观经济环境衰退，企业处境困难。　　（ 2 ）企业产品已处于衰退期，市场需求下降，竞争激烈，

企业亏损严重。　　（ 3） 企业决策出现重大失误，财务发生严重困难。　　（ 4） 高层领导年龄很大，无力继续经营。　　（ 5） 企业主动调整战略。　 2. 战略类型

收缩型战略、出售型战略、清算型战略

　　 3.收缩型战略　企业从某一经营领域或市场中缩小规模，甚至出售土地建筑物以换取现金，采取压缩产品系列、停止亏损或无盈利的业务、关闭闲置的工厂、裁员等措施，扭转经营不利的局面。

　　 4.出售型战略　企业通过变卖某些业务，子公司等将资源集中到具有特色的盈利环节，以扭转销售及盈利下降的局面。如联想公司在 2003年停止关闭了互联网、 IT服务、系统集成等业务，将主要精力集中到个人电脑业务上。

　　 5. 清算型战略　　企业宣告破产，出售资产（但无法达到其市场价值），

员工被解雇，这是所有退出方式中最差的一种。

例如，企业归核化战略归核化战略 (refocus strategy) 是指一个企业

围绕其核心竞争力通过剥离非相关业务而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。该战略是对企业过度多角化引起绩效下降的反应，其实质是企业业务范围的收缩和企业价值的增大。

1990年以后，美国企业多角化战略开始退潮，出现归核化，归核化的先锋是美国通用电气公司，该公司提出了“数一数二”原则。

发 达 国家正处 于归核化 高潮，全球大 企 业 在1980~2000年，多角化企业数量减少了一半多，而归核化企业数量则增加了一倍多。

全球各行业排名前 12 位的工业企业中多角化和归核化的企业数量及比例

时间 1980年 1990年 2000年

美国 全球 美国 全球 美国 全球

多角化企业数量 (比例 ) 29(36%) 71(40%) 15(20%) 62(31%) 8(10%) 34(17%)

归核化企业数量 (比例 ) 39(46%) 72(41%) 51(68%) 99(49%) 67(84%) 142(71%)

排行前 12 位的企业总数 84 177 75 201 80 201

资料来源： Franko, L.G. (2004): The death of diversification? The focusing of the worlds’s

industrial firms, 1980-2000. Business Horizons, 47/4 July—August, pp.41-50; World

Market Share database; Wright Investors Services (www.corporateinformation.com)

案例：万科集团的加减法

（四）多角化战略

多角化，又叫多元化、多样化，中国企业

又有叫多种经营、跨行业经营等。

多角化战略是指一个企业同时在两个以上

的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上

基本经济用途不同的产品和服务的战略。

1. 多角化战略的类型（ 1 ）相关多角化战略

业务单位　 A 研发

业务单位　 B

业务单位　 C

研发

研发

供应

供应

供应

制造

制造

制造

营销

营销

营销

服务

服务

服务

　　案例：某企业生产照像机、经纬仪、胃镜等，某企业生产农业机械、化肥、农药等

（ 2 ）非相关多角化战略

业务单位　 A 研发 供应 制造 营销 服务

业务单位　 B 研发 供应 制造 营销 服务

案例：三九集团

　　多角化战略的组织型式有事业部制、企业集团、战略联盟等。

2. 多角化战略的途径企业两种多角化途径的特征

成长方式多角化

途径进入新产业的速度 组织及文化 对原有商誉的影响

内部企业方式

靠企业投资建厂 慢 建立企业内部的组

织及文化 对原有商誉的扩展

外部成长方式

企业收购或兼并 快 吸收并改造被兼并

企业的组织及文化利用兼并企业的商誉并提高原有企业的市场价值

合作成长方式 合资企业 快

重新建立合资企业组织及文化，但合资双方矛盾较多

有企业商誉

3. 多角化战略的优缺点多角化战略的优点：（ 1 ）把现有的核心竞争力用到其他产业上

去，即新老业务价值链具有某些共性，有利于创造企业价值。

（ 2 ）企业多角化战略是企业核心竞争力的转移和跃迁。如美国 3M 公司从砂纸起家，用胶把砂子固定在基底上，后来去掉砂子，创造胶带业务，生产出消费用、电工用、医用胶带，之后又创造出磁带、录像带，之后又发现多层胶片具有光学性质，把多胶片技术应用于笔记本电脑显示器上。

（ 3 ）多角化战略可以作到资源共享（包括管理资源），产生范围经济的效应，在价值链各环节都可以作到资源共享。

（ 4 ）企业多角化战略可为顾客提供解决问题的方案，而不仅仅提供单一产品。

（ 5 ）培育了企业高层管理者的创业能力，企业战略管理能力，企业组织协调及快速反应能力。

（ 6 ）分散了风险，增强市场竞争力，有利于企业持续增长。

多角化战略的缺点：（ 1 ）管理冲突，组织协调及管理成本大大

增加，多角化程度过高，易产生官僚主义。（ 2 ）进入新领域，面临新的风险，不能对

分散风险的作用估计过高。（ 3 ）对企业管理者素质要求较高。（ 4 ）大量研究表明，实施多角化战略并不

一定能提高价值。（ 5 ）目前中国企业正处于多角化战略高潮，

企业面临诱惑很多，过于自信本企业能力，或对新业务预测错误，均会导致战略失败。

4. 多角化战略对企业家的要求

对多角化企业来讲，最根本的一点是，你的

企业要有很强的学习能力及专业能力。包括你如

何平衡不同行业间的风险，在不同行业中组织到

最好的团队去做好工作。如何从投资的角度去发

现新机会，在不同行业中不断提升自己。

5. 业务阶梯演进一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业

务组合的链条，这是实现企业持续成长战略的中心议题。

主要业务

战略业务

新兴业务

利润

时间

拓展并确保核心业务的运作

发展有高成长性的新业务

创造有生命力的未来业务的机会

案例：可口可乐阿马蒂尔公司

利润

时间

(1989-1990)澳大利亚新西兰

(1991-1997)菲律宾、印尼巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国

(1998－）朝鲜中国印度

可口可乐阿马蒂尔公司 (CCA) 三层面同时管理图

该公司目前在亚太地区及欧洲拥有 5亿消费者

新兴业务

战略业务

主要业务

案例：海尔集团

利润

时间

电冰箱

家电多角化冰箱、洗衣机空调、电视机电脑

生物制药计算机软件物流业商贸业金融业

海尔集团三个层面同时管理图

新兴业务

战略业务

主要业务

6. 主营业务转型战略

（ 1 ）追求企业持续成长必须保持对自身生

存环境的敏感，当原有产业已难以为企业提供足

够成长空间时，产业转型便成为企业明智的选择。

1988~2006 年期间，我国境内上市公司中已完

成和正在进行产业转型的企业已超过 62.6% 。

当前中国企业正处于主营业务战略转型高潮。

（ 2 ） 企业主营业务转型的影响因素　　 A. 企业经营绩效下降，企业倾向于主营业务战

略转型。　　 B. 企业倾向向核心竞争力相近的产业转型。　　 C.影响企业主业转型的因素较多，如企业的外

部环境，新业务的进入壁垒，旧业务的退出壁垒，新业务的利润率等。

　　 D. 企业往往会选择进入壁垒不高但利润率却较高的业务转型，如房地产，医药制造业、信息技术业、批发零售业、食品加工业及某些第三产业等。

（ 3 ）企业主营业务转型案例

本田公司从摩托车制造业转为汽车制造业

惠普公司从仪器制造业转为信息业

格兰仕公 司 1978 年建 立顺德桂洲羽绒服厂， 1992年 ~1999年，从羽绒服到微波炉。 2000

年到现在，在维持微波炉经营的同时，进入大家电的空调业务。

（五）企业兼并收购战略1. 企业并购的分类从行业角度划分，可分为横向并购、纵向并购、

混合并购从并购动机划分，可分为善意并购、恶意并购从并购的融资方式划分，可分为杠杆并购 (LBO) ，

管理层并购（ MBO ）从战略角度划分：有战略并购、战术并购

当前我国企业兼并收购的特点：

•相关度紧密的企业之间容易发生战略并购，如联想并购 IBM的 PC事业部。

•战略并购往往带有浓厚的政府色彩，如一汽并购天汽，中石油并购哈萨克石油公司。

•同行业内的并购很容易形成行业垄断。

•我国企业已进入并购及跨国并购高潮。

2. 企业并购与企业多角化及归核化战略的关系世界企业历史上曾经历五次兼并收购高潮，就

是从非相关多角化向相关多角化，再向归核化战略转移的过程。

世界企业并购高潮与企业多角化战略的关系

并购高潮 年份 并购的主要方向 多角化战略模式第一次 1895~1905 横向并购 规模型成长第二次 1920~1933 纵向并购 纵向多角化第三次 1948~1964 混合并购 非相关多角化战略

第四次 1974~1986 杠杆并购 相关多角化战略

第五次 1990~ 强强相关并购 归核化战略

3. 企业并购战略的优点（ 1 ）当速度非常重要时，并购是比内部创业

更为迅速有利的进入模式。（ 2 ）并购比内部创业包含的不确定性少，被

并购的企业是已有确定的赢利能力、销售收入和市场份额 ,是一种比内部创业风险更小的方法。

（ 3 ）企业并购可以使资源得以优化配置，可以扩大企业对市场的控制能力；实现规模经营；实现多角化经营；可以降低进入壁垒；降低企业发展的风险；有利于发挥协同效应；有利于培育企业核心竞争力；有利于实现企业走出去战略。

4. 企业并购战略的缺点

（ 1 ）并购后的整合是个复杂的过程，要对业务流程重组、人员重组、资产重组、市场营销重组、组织机构重组、文化重组等，并购后会造成被并购企业管理层变革，管理人才、技术人才及员工流失，以及企业内部冲突对运营会造成损害。

（ 2 ）已被并购企业员工心理变化会阻碍企业整合的成功

1 2 3

4

1.否认阶段

2.抗拒阶段

3.探索阶段

4.承诺阶段

时间

员工心理情绪

（ 3 ）由于高层管理者对自己能力过分自信甚

至狂妄，因此往往高估了并购所产生的战略优势，

缺乏对并购的政治、资金、法律、安全、财务、人

才等风险的防范，甚至最终导致并购失败。

　　并购前对目标企业审查不够充分，并购完成后

才发现企业在财务、运营、技术等方面存在重大缺

陷和黑洞。

（ 4 ）并购成本往往较高。并购上市公司成本较高，被并购公司的股东会要求并购价格显著高于当前股票市场价格，一般要高出 20%~50% ，这就可能抵消并购后创造价值的前景，导致并购失败。

　　　案例：新疆特变电工集团

5. 战略并购要注意的问题　 (1)政府要更新观念，目前政府宏观指导还不适应，相关法律法规不健全，如产业安全问题，不要轻易把一个产业的行为就提升到行业安全问题。

　 (2) 是进行并购还是建立战略联盟？各有哪些利弊？企业领导者要想清楚，不要因为一些眼前利益导致战略并购搁浅。

　 (3) 企业并购要处理好与当地政府的关系。

　 (4) 企业要有宽阔视野，战略眼光，求实精神，科学规划，稳健操作。　 （ 5 ）国有企业的管理层并购容易造成国有资产流失。

　　（六）跨国经营战略企业国际化战略（或叫“走出去”战略），国

际化是非常宽的概念，可分两方面：内向国际化、外向国际化。

内向国际化：包括进口、买专利技术、特许经营、合资合作等。

外向国际化：包括出口、技术转让、海外承包劳务、对外投资等。

我们所指企业跨国经营战略是指企业海外投资，企业没有海外投资就没有跨国经营。

（ 1 ）企业进入国际市场方式企业进入国际目标市场方式优劣势比较

进入方式 优势 劣势

出品（包括直接出口和间接出口） •实现区域经济和规模经济效应

•运输成本高•贸易壁垒•本地代理问题

许可证贸易（技术转让） •开发成本低、风险小

•难以实现规模经济效应•难以控制技术•难以实现全球战略协作

特许经营（一般发生于服务业）

•开发成本低、风险小 •难以实现全球战略协作•难以控制质量

合同安排（契约式经营）

•获得本地合作方的优势•分担开发成本和风险•政治依赖

•难以实现全球战略协作•难以实现规模经济效应•难以控制技术

直接投资（合资、合作经营或独资经营）

•技术保护•实现全球协作•实现规模经济效应

•高投资•高风险

（ 2 ）中国企业进入外国跨国公司全球价值网络战略

产品设计ODM

代工企业OEM

品牌营销OBM

利润率

上游 下游零件生产

制造组装

市场营销

售后服务

研究开发

业务流程

•OEM （ Original Equipment Manufacturer ）指委托合同加工制造产品。•ODM （ Original Design Manufactures ）指按委托企业要求，除生产组装外，还进行产品设计。　•OBM （ Original Brand Manufactures ）指企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品， OBM 企业整合整条价值链活动。•企 业 同 时 采 取OEM、 ODM及 OBM 多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。

（ 3） ODM与 OBM 的比较ODM 导向与 OBM 导向升级路径比较

ODM 导向的企业升级 OBM 导向的企业升级目标市场 中高端品牌营销商 最终消费者服务模式 B to B B to C

服务内容 制造服务 制造服务＋品牌营销

核心竞争力 高水平制造能力＋产品设计能力

高水平制造能力＋品牌营销能力

风险程度 较低 中等议价能力 较高 很高扩张周期 较短 较长

资料来源：汪建成、毛蕴诗，从 OEM到 ODM， OBM 的升级路经。中国工业经济， 2007（ 12 ）

案例：山东亚光公司走出去战略，雅戈尔公司的技术与品牌　　　升级战略， TCL 的国际化战略，联想国际化战略。

一般认为，海外销售收入超过 30% 是企业国际化经营能力的一个重要标志。 2008年中国 500强企业中，海外收入比例高于 30% 的企业只有 39家，除雅戈尔、中兴通信、美的、奇瑞、 TCL等少数制造类公司外，其他基本上是贸易企业、金融服务业如中投，国开行，工商银行，平安保险，中国人寿等。

　　 4.跨国经营战略的基本类型

　　按跨国公司内母子公司关系的演化来分，有多国公司战略、国际公司战略、全球公司战略、一体化网络战略等，目前跨国公司正在向全球经营网络战略方向发展。

　按地域来分，有民族中心战略、多中心战略、地区中心战略、全球中心战略。

（七）中小企业战略1. 区域资源性战略：提供区域资源性产品或

服务。如东阿阿胶公司。2. 区域竞争优势战略：如区域成本领先战略、

区域差异化战略。3. 技术创新战略：如高新技术小企业。4. 服务战略：如小型服务型企业、虚拟企业、

互补产品或服务的企业。如山东省泰安市万兴物流公司，台州商业银行

5. 企业集群战略：如浙江温州、广东珠三角等地企业集群。

6. 跨国经营战略：如万向集团、 YKK 公司。

（八）服务导向型公司战略1. 什么是服务？

服务是通过无形产品和有形产品的组合来满足顾客需求的过程。一个完整的服务过程由以下 7 个因素组成：

（ 1 ） 环境因素 （ 2 ）物品供应因素（ 3 ） 感官因素 （ 4 ） 人际关系因素（ 5 ） 流程因素 （ 6 ） 信息因素（ 7 ） 财务因素

2.服务的特征

1. 服务的无形性及不可试用性

2. 服务的生产与消费同时发生的，不可分离

3. 服务的差异性

4. 服务的不可储存性

5. 服务没有所有权的转移

3.服务的基本理论——服务利润链

企业内在服务质量

提高

员工对公司满意度

提高

员工忠诚度

提高

留住员工

员工生产效率

提高

服务价值提高

顾客满意度

提高

顾客忠诚度

提高

企业销售增长

获利能力提高

　　员工满意是顾客满意的基础和起点；员工满意是途径，顾客满意是目的；员工满意是企业管理理念的体现，顾客满意是提高企业竞争力的需要；员工与顾客都满意是企业的终极目标。

（ 4 ）顾客满意度分析

感知服务质量

预期服务质量

企业品牌形象

顾客感知价值

顾客满意度

顾客忠诚度

中国顾客满意度指数测评的基本模型

5.1984年日本教授狩野纪昭 (Noriaki kano) 发表论文，提出卡诺模型。

顾客不满意逆向质量

必备质量

服务质量好顾客需求的满足

无差异质量

一维质量魅力质量

顾客满意

服务质量不好顾客需求未满足

（ 1 ）一维质量：该属性充分时会导致顾客满意，不充分时会导致顾客不满意。

（ 2 ）必备质量：该属性充分时，服务才能合格，不充分时会引起强烈不满。

（ 3 ）魅力质量：该属性充分时，能使顾客惊喜，不充分时也不会引起不满。

（ 4 ）无差异质量：该属性充分或不充分，不会导致顾客满意或不满意。

（ 5 ）逆向质量：该属性越充分，却引起顾客越加不满意。

6.顾客的体验　　人类经济发展经历了农业经济、工业经济、服务经济、即将　进入体验经济时代。　　什么是体验？是指人们深刻的感知所形成的记忆。　　体验的特征有 6 个： 1.独特性； 2. 短期性； 3. 互动性；4. 不可替代性； 5.难忘性； 6. 高溢价性。7.从企业服务来看：　　（ 1 ）服务过程不是目的，而是达到顾客体验的手段和工具，企业与顾客的关系要由主动－被动型转为指导－合作型。　　（ 2 ）顾客是创造服务体验过程的主体，而不仅仅是被动接受服务的对象。　　（ 3 ）企业要关注顾客的全面需求，尤其是自我实现的需求。　　（ 4 ）要克服服务工作的倦怠现状。

（ 8 ）有关服务战略的两个关键问题（ 1 ） 服务的质量管理。服务质量是能够满

足服务行业规定和顾客需求的服务特征的总和。A .顾客感知服务质量判断的形成，见图口碑 个人需要 过去服务的体验

预期服务质　量

感知服务质　量

服务质量要素：•可靠性•响应性•保证性•移情性•有形性

感知服务质量 1. 超出期望：表现高兴和惊喜 2. 满足期望：表现满意 3. 低于期望：表现不满意

• 可靠性：服务提供者准确可靠地执行向顾客作出的承诺，提供承诺的服务。

• 响应性：服务提供者在处理顾客要求、询问、投诉和问题时的专注和快捷。

• 保证性：服务过程中员工表达出的知识和态度，及其能使顾客产生信任的程度，能增强顾客对服务质量的信心和安全感。

• 移情性：企业给予顾客的关心和个性化服务，使顾客感到自己是唯一的、特殊的和愉悦的。

• 有形性：指服务产品的有形部分，即有形的工具、设备、服务人员的外表等。

口碑

顾客感知的服务

顾客的服务预期

过去的服务体验个人需要

企业所提供的服务(包括服务前，中，后的接触 )

企业对顾客服务所作出的承诺

企业制定的服务标准

企业管理层对顾客期望的理解

顾

客

企

业

差距 5

差距 1

差距 3

差距 2

差距 4

B.服务质量差异性模型

差距 1 ：管理者的认识差距，顾客的服务预期与管理者对顾客服务预期理解的差距。

差距 2 ：质量标准差距，管理者对顾客服务预期的理解与企业制定服务标准之间的差距。

差距 3 ：服务传递的差距，企业服务标准与企业所提供服务之间的差距。

差距 4 ：企业承诺的差距，企业服务承诺与企业所提供的服务之间的差距。

差距 5 ：感知服务的差距，顾客的服务预期与顾客实际感知的服务之间的差距。

案例：泰国某五星级酒店

（ 2 ）服务互动管理（服务接触）

服务互动管理就是要促成互动的双方（服务

人员与顾客）以积极主动、信任合作的态度完成

服务过程，创造高品质的服务质量。

服务接触流程图资料来源：洪顺庆 .2003.从心行销——从满意到爱慕的服务秘诀 .天下杂志股份有限公司，第 45页。

服务人员 A

服务人员 B

实体环境

接触人员技术核心

服务作业系统

顾客看不到（后台）

顾客看得到（前台）

顾客 A

顾客 B

注：直接互动

间接互动

A.服务互动（接触）流程图

B.服务接触三角形

服务企业战略

服务系统 服务人员

23

5

顾客

1

46

1 ：服务战略必须以顾客为中心来制定，同时要把服务战略传达到市场上去，传达给顾客。

2 ：服务接触及其互动是决定服务成败，实现服务价值的关键。

3 ：服务系统中的硬件及软件系统是为顾客服务的，而顾客要求服务系统要有效率。

4 ：服务企业要求服务人员要接受企业的服务理念，服务人员要求企业能赋予更大的自主决策权以保证服务的质量。

5 ：服务系统要求服务人员要遵守一定的规章制度，但服务人员要求有更先进的服务系统。

6 ：要求服务系统的设计与布置必须服务于企业战略，但服务系统的自动化智能化要求服务战略也必须与之相适应。

C.服务接触失败的顾客反应A. 遇到服务失败，顾客可能会采取行动，

也可能什么都不做，导致他们不抱怨的原因有三方面：

a. 顾客觉得不值得花时间和精力来抱怨。b. 顾客觉得没有人愿意帮他解决问题。c. 顾客不知该向谁投诉。上述这种不高兴、又不抱怨的顾客很难再

和企业继续来往。

• 有关统计资料表明a. 1:19 ：企业收到一个顾客抱怨意见，可能意

味着 19 个不满意的顾客因时间关系而来不及抱怨，真正使企业担心的，是那些不满意而又不抱怨的顾客，他们会随时转向企业的竞争者。

b. 12:1 ：顾客至少需要 12次良好服务的体验，才能抵消 1次差的服务的体验。

c. 10:5 ：顾客至少向 10 个人讲述自己差的服务体验，而当自己的抱怨被解决后，只会向 5 个人讲。

d. 95:5 ：在多数企业把 95% 的时间花在确认顾客抱怨问题的本身，而只用 5% 的时间去寻找顾客之所以生气的原因。

e. 50:100 ：企业做的消除顾客抱怨的 50% 的努力，往往会使顾客更加不满意。

f. 90、 80、 50、 50 ：近 90% 的顾客在若干年后仍对企业不满意的记忆忧新；有近 80% 的顾客会向其他人讲述自己的不满；有近 50% 的顾客承认曾向很多人讲述自己的不幸遭遇；只有 50%的顾客在离开企业前公开对服务提出抱怨。

案例：急性阑尾炎的手术治疗

• 一般来讲有三种人容易产生抱怨：

a. 收入较高、比较年青的顾客比收入低、

年长的顾客更会抱怨。

b. 对服务内容和程序比较熟悉的顾客更会

抱怨。

c. 损失比较严重、价格昂贵的服务顾客更

会抱怨。

•顾客抱怨的原因有：a. 顾客相信抱怨总会有积极的结果而且对

社会有益。b. 顾客相信会获得某种形式的赔偿。c. 顾客认为得到公正的对待和良好服务是

应该的。E. 顾客抱怨管理服务失败必然导致顾客不满意，并会直接

决定他们后续购买行为，美国的一项调查，其结果见图。

（ 3 ）服务创新的四维度模型

1.服务理念创新

2.顾客界面创新

　4.服务技术创新

3.服务组织创新员工技能的提高

1.服务理念创新是无形的，是一种概念创新。

2.顾客界面创新包括提供顾客的服务方式，以及企业与顾客交流及相互作用。

3.服务组织结构的创新以及员工的技能的提高，以满足服务创新的需要。

4.服务技术创新不是服务创新的必要条件，但却是充分条件，大多数服务创新都是依靠某些技术创新，使服务变得更高效。

案例：银行 ATM 机的应用

第六章　总结、讨论

第七章　战略方案的选择一、什么是战略选择？就是战略决策者通过比较和优选，从可能的两种以上的备选方案中选定一种较为合理可行的战略方案的决策过程。

二、战略选择的特征

1. 战略选择是一个复杂的决策过程

面对经济全球化，企业所处宏观、行业、微观环境呈现不确性特点，战略决策具有不间断性，模糊性及不可预测的特点。

2. 战略选择对决策者的要求极高，要具有全球视野、战略智慧，有要敏锐的机遇洞察力，要有坚强意志等管理素质，战略选择是科学与艺术的结晶。

3.好的战略决策需要多方参与，老板、员工、外脑、客户甚至利益相关者都要参与，很多好的建议是客户和外脑提出来的。

4. 战略决策中理性思维和感性思维比例，有人认为是 2 ： 8 ，有人认为是 3 ： 7 或 4 ： 6 ，这说明商业直觉十分重要，当外部环境提供的机会足够多，成长空间足够大，凭直觉决策的成功率高。真正促使你下决心的时候，是直觉、预感的内心的声音。

5. 什么是直觉？是突然闪过的洞察力。是你冥

思苦想几个月未能解决的问题突然想通了。直觉作

用的过程有：

①长期在大脑内存储的信息，②放松或清理你的

大脑，进行思维沉澱，③经过头脑风暴，不同的信

息在大脑中有选择地汇聚集成，形成突然闪过的洞

察力，④坚定的决心使你立即付诸行动。

6. 理性分析的重要性：在市场竞争激烈的今天，仅靠直觉做出重大决策风险非常大。所以理性分析很重要。商业机会的感知靠直觉，商业机会的评价和选择靠理性分析。“只有受纪律约束的直觉才是可信的” ( 德鲁克 ) ，在决策过程中仍然要重视数据分析、逻辑推理、分析工具的运用，以理性分析为战略的评价和选择提供必要的依据和支持。全面的理性分析后，才会产生一种全新的、与众不同的感觉，这是一个企业家与一般经营管理者的最根本的区别之一。

7. 在战略制定及选择中要充分利用外脑。外部顾问有三个长处：外部信息搜集，分析工具的运用和缜密的逻辑推理。

三、战略方案选择过程和标准

战略选择方案 筛选战略方案 可行性分析 筛选战略方案

适宜性分析

可接受性分析

1.适宜性分析：战略与组织内外环境及利益相关方期望的匹配程度的分析，（如外部的机会威胁及企业的优劣势等 )

2.可接受性分析：战略满足企业及利益相关者期望程度的分析 ( 如回报标准，风险标准利益相关方的反应标准等 )

3.可行性分析：企业是否具备实施战略所需要的资源和能力的分析。 ( 如资源配置、组织能力、市场地位、技术支持等 )

四、影响战略选择的因素 1. 对过去战略的偏爱或惯性 2. 企业领导人对外部环境的态度 3. 企业领导人的价值观及对待风险的态度 4. 企业内部人事和权力因素 5. 时机和时间因素 6. 竞争对手及利益相关者的反应 7. 企业产权制度及治理结构的影响 8.社会文化及企业文化的影响第七章　总结、讨论

第八章　战略的执行

一、什么是战略执行？

战略执行是企业实现战略的具体计划、行动和

控制的过程，即包括战略的澄清、沟通、分解、计

划拟定、资源分配、合理预算、结构调整、信息系

统、运营系统、业绩管理、薪酬激励、企业文与战

略调整等过程。

企业战略实施的 10项管理任务

建立与战略相适应的组织

保证对关键价值链环节的资源投入，作出合理预算

制订战略执行的政策和程序

不断提高价值链各环节运营水平

发挥领导作用，不断提高战略执行水平

创造与企业战略相吻合的企业文化

建立业绩管理与薪酬激励体系

建立信息系统，使经理人员能成功地承担战略角色

战略的执行

使战略在全体员工中澄清、沟通、认

同，提高责任感

制定人力资源政策，作到人力资源合理配置

二、企业战略执行的重要性

1. 战略执行是一门学问，它是战略的内在组成部分，如果在战略制定时，不考虑企业执行能力的话，任何领导都都不可能制定出有真正意义的战略。

2. 企业战略执行是一个行动过程，要把战略理念转变为整个组织的实际行动，你必须考虑各种因素，承担风险，预期回报，人员配置，这是为达到战略目标而采取的一系列行动过程。

3. 企业战略执行是一个系统工程，它是利用企业的人力、财力、物力、知识等资源建立起一套战略的系统、体系、结构和制度，是进行控制、调节、反馈的过程。

4. 企业战略执行是一个管理过程，它要经过企业的计划、组织、领导、控制、激励的过程。

5. 企业战略执行是一种企业文化，如全体员工都关注企业战略执行的质量、关注执行的细节，都能克服一切艰难险限、持之以恒地坚决贯彻战略，没有优良的执行文化是很难做到的。如戴尔战略的成功在于它的战略执行文化，能够将每一环节的工作都落到实处。

总之，企业高层企业领导人不要认为自己只负责制定战略，而执行战略是中下层管理干部的事情，这种认识是错误的。

三、什么是战略执行力？在企业战略执行过程中运用各种资源和机制，

实现既定战略的综合能力，包括战略的领导力、协同力、控制力、变革力等共同组成战略执行力的五大支柱。

战略执行力

战略领导力

战略共识力

战略协同力

战略控制力

战略变革力

1. 战略领导力：战略执行是一门科学，同时又是一门艺术，因此战略执行中 CEO 及企业高层领导责任重大， CEO 要对战略本身负责（尤其是对有重大创新的战略），同时要对理解及实施战略负责，即高层领导要明了企业战略执行中最大的障碍是什么？公司战略执行的决心和士气如何？战略执行会遇到什么样的陷阱？据此制定战略执行的政策的程序。

2. 战略共识力：是企业在战略制定、澄清、沟通过程中，使各层级员工和外部利益相关者对公司战略有很强的认同感和责任感。

3. 战略协同力：是企业通过目标分解、计划拟定，使资源分配、合理预算、结构调整、人力资源配置等工作与战略的匹配，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分贯彻。

4. 战略控制力：是企业在战略执行过程中，进行跟踪和反馈，通过信息系统、运营系统、业绩管理、薪酬激励、企业文化等，使企业运营始终朝着既定方向前进。

5. 战略变革力：在企业战略执行过程中，企业外部环境、内部条件及利益相关者要求在不断变化，因此企业的 CEO 及高层领导要把握战略执行的全局，不断地对既定战略作出微调，甚至作出重大调整，以保证战略目标的实现。

四、从战略模式到产品市场战略不同战略思维及战略模式意味着不同的新业务

拓展模式

市场

产品 /服务现有的 对现有的拓展 全新的

现有的 A B C

对现有的拓展 B B C

全新的 C C D

业务增长及新业务开拓的优先顺序

A ：每个企业都有“现有产品－现有市场”，企业要在此方格内寻求最大的发展空间，然后再考虑其他的方格。

B ：在战略早期阶段，大部分企业都会努力挖掘现有产品及其调整的潜力，现有市场及其扩展的能力。

C ：许多企业最终会努力进入全新产品或全新市场领域。

D ：极少企业会以全新的产品进入全新的市场，风险很大。

产品 /市场矩阵的一个例子

现有产品 变异产品全亲产品

酒类饮料 苏打饮料 果汁咖啡、茶、牛奶

非饮料类产品：坚果类、薯条、椒盐春饼、小甜饼

A酒 B酒 C酒 可乐类饮料 其他 有机 标准

市场大类的重

要性关键点

重要性程度： H＝高 M＝中 L＝低 N/A＝不适用

强调的方式 O＝现在不考虑 D＝发展 S＝维持现状 OPP＝看机 会 M＝监控 E＝考虑 PD＝削弱

现有市场

零售商

超市 H DM

H DM

L PDM

M SS

L SL

H DL

L PDM

O EO

L DO

HM

专卖店 H SH

M DL

M SM

L SL

L SL

M DO

L SL

O EO

L D O

MM

小商店 N/A N/A N/A L PDM

L SL

L DO

L SL

O EO

L DO

LL

批发商

连锁店 H SH

H DM

M PDH

M SM

L SL

L DO

L PDM

M DO

L DO

HM

百货店 H SH

H DM

M PDH

M SM

L SL

L DO

L PDM

M DO

L DO

MM

公共部门

教育机构 N/A N/A N/A L PDM

L PDM

L PDH

L PDM

L DO

O EO

ML

医院 L SL

M DL

O PDL

L SL

L SL

H DL

L PDM

H DM

O EO

ML

敬老院 L SL

M DL

L SL

L SL

L SL

H DL

L PDM

M PDH

M O

ML

产品大类的重要性 HH

HM

MH

LM

LL

HL

LM

MO

LO

未来　 X

现在

成功的标准：表示成功的指标可能有：市场份额、收入、销售额和利润等。方格顶端的指标是未来的，底端的是目前的。

完整的产品 /市场方格

　　　销售额　　＝ 1700万（单元）

　　　收入　　　＝ 1.18亿

　　　投资回报率＝ 21%

　　　销售额　　＝ 1100万（单元）

　　　收入　　　＝ 7000万

　　　投资回报率＝ 18%

H D

2/15

3图例说明

未来

当前

日期：实现目标的日期

难度：在上述事件框架内实现目标的可预见难度，可以用 1~5表示

L

案例：某文具企业集团

五、企业战略执行的原则1. 适度合理性原则； 2. 统一领导、统一指挥

的原则； 3. 权变的原则——战略转型

原定战略 A

可以实施的战略 现实战略

企业内外环境出现新变化产生新的战略

B

不能实施的战略 C

E

D

企业战略实施的权变过程

六、企业战略执行的模式

指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型

七、企业战略与组织结构的关系1. 企业战略规范着企业的组织结构2. 原有的组织结构制约着新战略的制定和执行3. 没有组织结构的重大变革，很难在战略上实

现实质性创新

八、建立战略与预算、绩效的闭环管理九、企业战略与企业文化的关系

II IV

I III

小 大

大

小

企业战略的变化

企业文化的变化

十、战略执行靠中层管理团队

　　（一）要使中层干部发挥作用，必须有三个体系的整合 :

　　 1.从上到下，战略分解到位； 2.各部门搭配协同充分； 3. 本部门管理基础坚实。

　　（二）战略有效执行要有统一的管理理念，统一的管理逻辑、统一的管理语言。而不是靠经验、靠招数、靠技巧。

　（三）业务部门及职能的部门的战略管理 1. 制定各部门战略，要分析部门的外部环境、内部条件，确定各部门的战略目标及战略。　　 2.各部门从战略、流程及部门功能三个角度列出所应完成的任务，从这些任务中提炼出最关键的任务。　　 3. 建立工作标准并设定绩效目标。　　 4.推动高效行并实施卓越领导，如何领导部属？使信息交流、目标沟通、任务传递能有效进行。　　 5. 评估工作绩效并进行绩效改善。

　（四）对中层管理干部的要求： 1.将战略构想转变为可管理要素的能力； 2.将抽象理念转变为实际行动的能力； 3. 有搭建系统化操作平台的能力； 4. 在团队中建立学习机制的能力； 5.自动检查问题和解决问题的能力。　（五）中层管理干部的角色及作用：是战略决策的传递者；是各项工作的组织指挥者；是基层工作的监督者；是实际情况的信息反馈者；是各项工作的带头者；是部门文化的建设者和传承者；是各部门的思想工作者及建设管理者。

案例：中国移动通信集团公司战略管理

　　　体系构建案例

一、企业概况：　　中国移动通信集团公司（简称中国移动）于 2000年4 月成立，注册资本 518亿人民币，资产规模 7000亿元。中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，其控股的中国移动公司在国内 3 １个省、自治区、直辖市设立了全资子公司，并在香港、纽约上市。连续８年跻身世界500强企业行列。

二、建立战略预警与决策支持的常态化机制　　（一）建立 100 人的立足于总部的专职战略研究机构

　　（二）组建“战略智库”专家团队，由专家组和骨干组组成，专家是外请的，参与重大战略议题研究，骨干组由企业内部人员组成，接受总部组织的系统培训。

　　（三）形成总部与省公司联合研究的工作模式，中国移动由总部和全国 31 个省公司全面互动，优势互补的联合研究模式，充分发挥一个中国移动的协同优势。

　　（四）建立战略决策对话机制，建立总裁战略讲坛，与干部员工面对面进行战略宣讲与交流，建立企业发展环境论坛，定期开展战略管理培训。

三、系统推进战略实施，实现战略对企业运营的有效驱动　　（一）建立全公司统一的战略规划编制标准模板　　建立战略措施－主要工作－项目三级战略规划分解体系

措施编号

措施名称措施内容措施指标

2008年目标

2009年目标

2010年目标

主要工作7.2

责任部门

配合部门

主要工作完成标志 进度安排指标名称

08年

09年

10年

起止时间

2008年 2009年 2010年

目标值

目标值

目标值

1月

… 12月

一 二 三 四 上 下

7.2.1 主要工作一、

7.2.1.1

08年项目 1 。

（二）形成以“战略地图”为核心战略规划方法

战略地图框架图利益相关者 消费者 投资人 员工 合作伙伴 政府 /社会 /

环境战略目标 实现客户

价值为股东创造

价值实现员工

价值实现合作伙伴价值

实现社会价值

财务指标

客户满意

内部流程管理员工学习成长

四、建立战略与预算、绩效的闭环管理（一）战略管理与预算管理相衔接

环境分析

战略方案制定

战略措施规划

战略实施评估

战略目标、方案

年度工作计划

战略调整

预算目标设定

预算编制

预算汇总审批

预算执行控制

预算报告分析

预算考核

预算执行

情况分析

预算调整

战略管理流程

衔接流程 全面预算管理流程

（二）战略管理与绩效管理相衔接部门绩效计划制定 绩效跟踪 绩效计划调

整年终绩效考核

绩效结果应用及反馈

(1) 部门及子公司绩效计划制定：以公司三年战略措施规划为依据，辅之以部门及子公司的工作，绘制公司总体战略地图及部门和子公司战略地图，以平衡计分卡为框架，对各价值创造过程及内部流程关键成功因素进行分析，确认各部门及子公司工作重点及目标，最后再分解为四个维度的措施体系，从而形成部门及子公司可执行、可操作、可衡量的绩效计划。

总部价值创造重点分析

中国移动

战略地图

各部门及子公司战

略地图

各部门及子公司关键成功因素分析

各部门及子公司当年考核重点指标和任务确定

公司股东价值

分析

企业绩效管理能力诊

断

各部门职能及子公司任务　

各部门及子公司年度KPI指

标

各部门及子公司年度工作报告

公司三年战略规划

财务指标

客户满意

内部流程管理

员工学习成长

各部门及子公司考核内容

(2) 定期进行绩效跟踪：为保证战略执行效果，定期对战略环境及绩效完成情况进行监测跟踪，为公司决策提供依据．

(3)绩效计划调整：部门及子公司绩效计划形成后，原则上不得随意修改．但出现重大战略环境变化、公司经营管理重大调整、不可抗力影响等情况时，要适时进行调整。

(4)年终绩效考核：对各部门及子公司绩效计划中的指标和项目进行考核，成为对绩效管理过程控制及作为次年绩效计划的制定的重要参考。

(5)绩效结果应用及反馈：考核结果作为部门及子公司面谈依据，并成为财务部门及子公司激励的依据。

　　五、建立内外结合的战略评估体系，形成战略反馈和调节机制

　　 (1) 内部评估：中国移动战略管理委员会是战略实施评估的最高决策机构，评估分为定期评估及不定期评估。定期评估包括战略规划的执行及结果评估，不定期评估包括战略规划重要项目和结果的跟踪分析，提出诊断和建议报告。

　　 (2) 外部评估：请独立第三方机构，每年用３个月时间，收集竞争对手战略实施的信息，开展客户及其他利益相关者对中国移动战略的实施效果反馈调查。进行访谈，召开行业内专家座谈会。据此提出战略实施改进建议。

六、全方位搭建战略管理体系，提升企业战略执行能力（一）统一规划，分步实施，逐级推进全集团战略管理体系建设

确立企业发展战略明确战略目标和战略思想

确立战略管理体系和管理流程，推进战略落实

根据环境变化调整战略，建立新战略体系

完善战略管理，提升整体战略执行能力

2001-2002

2003-2004

2005-2006

2007-2008

　（二）建立完善的战略管理组织体系及制度，强化总部与子公司协同运作战略管理团队

　（三）建立完善的战略管理情报信息系统，中国电信选了世界 6 大洲 14家电信运营商作为对标企业，为战略制定与滚动调整提供了重要依据。

六、中国移动战略管理实施效果

　（一）完成了两轮战略设计，保证了企业正确的战略选择

企业愿景

创　做无　信限　息通　社信　会世　栋界　梁

战略目标：争创世界一流通信企业

战略方案：

1. 创世界一流三年目标体系

2.服务与业务领先

战略实施：三年战略规划

战略目标：做世界一流企业

培育卓越人才

扩造卓越运营体系

建设卓越组织

卓越工程：一个中国　　　　　移动

五年发展规划

三年战略实施规则

企业愿景：

正德厚生

臻于至善

成为卓越品质创造者

战略方案：

（二）用“雷达图”，从对标结果看，中国移动主要战略指标己跻身世界一流企业行列

客户指标

财务指标

运营管理指标

注：外圈：行业内领先水平

　　中圈：行业平均水平

　　内圈：行业内最低水平

员工学习成长指标　综合指标

综合指标：电信行业排名，《福布斯》电信企业排　　　　　　　　　名，世界 500强排名，《财务》最受尊敬　　　　　　电信企业排名等财务指标：市场份额，利润率，增值业务收入比　　　　　例， ROA ，海外市场收入比例等客户指标：净增客户数量，客户满意度，离网率，　　　　　产品服务品质等运营管理指标：移动信息扩展进度，关键流程标准　　　　　　　化程度，品牌综合排名，员工生产　　　　　　　效率，风险管理体系完善程度，网　　　　　　　络覆盖率，网络质量，计费准确率　　　　　　　等员工学习成长指标：创新能力，研发投入比例等

十一、战略执行的陷阱

　　 2000年一年中，《财富》 500强前 200家公司中 40家以司的 CEO被解雇或被迫辞职，当公司没有兑现战略承诺时，人们往往把责任归咎于 CEO 的战略错误，但在大多数情况下，战略本身并没错，战略失败的原因是没有很好地执行战略。

　　据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有 70% 没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。

战略执行的陷阱有：1. 中高层领导注重战略执行的短期回报，希

望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。

2. 回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，使企业仍按老路走下去，高层领导此时对新战略失去了兴趣，新战略被束之高阁。

3. 公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。并未朝着统一的战略目标前进，使战略执行十分困难。

4. 有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，为争夺企业资源而斗争，因此战略执行困难。

　　 5. 企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。

6. 阶段性目标不具体，没有数量化。一般员工对战略并没有深刻的理解，如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。

7. 急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。

8. 激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。

十二、我国企业战略执行中存在的问题分析国内学者在 2005年曾对我国企业战略执行现

状及执行力进行过问卷调查，向企业高层管理者发问卷，共收回 169份问卷，结果如下：

企业最终战略决策方式

由董事长或总经理个人决策

企业集体决策

上级主管机构决策 董事会决策 其他混合决

策方式

70.9% 14.2% 8.3% 0.6% 6%

企业战略期限

3年以下 3年－ 5年 5年－ 10年 10年以上

66.7% 28.2% 5.1% 0

战略制定方法

由一系列不连贯的对内外部事件应对的决策逐

步形成通过制度化流

程制定领导者按自己对组织未来的设想做出

决策40.8% 23.1% 29.6%

对企业战略的共识企业高层管理者对战略

的认同中下层管理者及企业员工对

战略的认同外部利益相关者对

战略认同

58% 26% 16%

企业战略执行效果各项战略举措不能全部得以有效

地执行

战略举措不能在预算范围内

得以实现

战略举措不能按照计划的时间表

得以实现

战略执行过程中不能充分培养战略执行力

79.2% 74.6% 79.3% 66.9%

据统计，有 73.4% 的企业其组织架构与战略不相匹配，不能保障企业战略的有效执行。

有 84.6% 的企业不能实现人力资源配置与企业战略要求相匹配。

有 72.8% 的企业其企业信息系统不能为企业战略执行提供支撑。

有 71.6% 的企业其员工业绩评估与企业战略要求不相匹配。

有 72.8% 的企业其激励制度与企业战略要求不相匹配。

（十二）企业战略执行者与企业战略类型的关系

企业竞争地位

行业引力

强 平均 弱

高

增长战略（急剧增长）（大量投资）

扩充战略（选择性投资）

连续增长战略

中扩充战略

（选择性投资）连贯增长战略 发展战略

低连贯增长战略 巩固战略 收缩战略

开拓型创业者 征服型创业者 理财专家

冷静型创业者

理财专家 行政型管理专家 外交型管理专家

理财专家 行政型管理专家

各种管理类型人才的特点类型 行为特点 类 型 特 点

开拓型

服 从 性社 会 性能 动 性

成就压力思维方式

非常灵活，富有创造性，自成一体性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战非理性的直觉，无系统的思维，有独创性

征服型

服 从 性社 会 性能 动 性

成就压力思维方式

非服从主义，对新生事物具有创造性有选择的外向性，适于组成小团体精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制影响范围逐渐增加，考虑风险有洞察力，知识丰富，具有理性

冷静型

服 从 性社 会 性能 动 性

成就压力思维方式

强调整体性，按时间表行事，求稳定与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长

续表类型 行为特点 类 型 特 点

理财型

服 从 性社 会 性能 动 性

成就压力思维方式

官僚、教条、僵硬程序控制型只做必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守常规，按先例办事

行政型

服 从 性社 会 性能 动 性

成就压力思维方式

循规守矩，例行公事性格内向稳重沉静，照章办事，等待观望维持现状固执以往的处理方式

外交型

服 从 性社 会 性能 动 性

成就压力思维方式

在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解忧扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考

第八章　总结、讨论

对企业家的忠告　　 1. 要做自己喜欢做的事，要做自己擅长做的事。

　　 2. 企业家要洞察全局，要有长远战略眼光。要使企业战略有差异化。

　　 3. 要有开放的心态，别人才愿意与你合作，要打造优秀的、和谐的高层管理团队。

4. 要学会变革和妥协，要区分什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

　　 5. 要善于学习，当前不是看谁已经有什么，而是看谁学习得更快。

　　 6. 目前企业家有三累：发展之累，制度之累，心态之累。企业家情绪不健康，烦燥易怒占 70% ，疲备不堪占 62% ，心情沮丧占37% ，奉劝企业家调整心态，做一个注重身心健康的战略领导者。