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i
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de Jundiaí
Curso Superior de Tecnologia em Logística e Transportes
ANDRÉ LUÍS PINTO DE OLIVEIRA GABRIELLE BIANNE XIMENES
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE
GERENCIAMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA
JUNDIAÍ
2011
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de Jundiaí
Curso Superior de Tecnologia em Logística e Transportes
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de Jundiaí
Curso Superior de Tecnologia em Logística e Transportes
ii
ANDRÉ LUIS PINTO DE OLIVEIRA
GABRIELLE BIANNE XIMENES
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE
GERENCIAMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA
Monografia apresentada à
Faculdade de Tecnologia de Jundiaí como parte dos requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo em Logística e Transportes. Orientador: Prof. Ms. Claudio Farias Rossoni
JUNDIAÍ 2011
iv
É maravilhoso, Senhor, ter tanto a agradecer e ser feliz em crer na Sua infinita
bondade e eterno amor!
Hamilton Pozo
v
Poderíamos dedicar este trabalho somente a Deus, pois veio d’Ele o nosso dom.
Poderíamos dedicá-lo aos nossos amigos, companheiros e professores, pois
estiveram conosco em diversos momentos. Desta vez, porém, decidimos oferecê-lo
aos nossos pais, por terem nos dado tudo o que temos e somos.
Aos nossos pais, José e Terezinha, Nivaldo e Marlene por seu companheirismo,
zelo e amor incondicional. Amamos vocês!
vi
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, nosso Criador, que por sua eterna graça nos
sustentou e nos abençoou para a conclusão deste trabalho. A Ele, nossa gratidão e
louvor.
Aos nossos pais, que souberam nos conduzir e influenciar com seus atos. Por
entender nossas ausências cuidando de nós com carinho. Vocês são os maiores
responsáveis por mais esta conquista!
Aos nossos companheiros Anna Clara e Adonias pela paciência,
compreensão e incentivo.
Aos nossos colegas de classe pela amizade e companhia nestes três anos. A
graduação é apenas o início!
Aos professores e mestres que nos proporcionaram desenvolvimento e
inspiração ao longo do curso, sabendo que o conhecimento é um patrimônio que
não pode ser roubado. Em especial, ao nosso orientador Cláudio Rossoni por suas
orientações.
vii
RESUMO
OOLLIIVVEEIIRRAA,, AAnnddrréé LLuuííss PP.. ee XXIIMMEENNEESS,, GGaabbrriieellllee BBiiaannnnee.. AA UUttiilliizzaaççããoo ddee
IInnddiiccaaddoorreess ddee DDeesseemmppeennhhoo ccoommoo FFeerrrraammeennttaa ddee GGeerreenncciiaammeennttoo ddaa CCaaddeeiiaa
LLooggííssttiiccaa.. JJuunnddiiaaíí,, FFaaccuullddaaddee ddee TTeeccnnoollooggiiaa ddee JJuunnddiiaaíí,, CCeennttrroo EEssttaadduuaall ddee
EEdduuccaaççããoo TTeeccnnoollóóggiiccaa PPaauullaa SSoouuzzaa,, 22ºº sseemmeessttrree ddee 22001111.. 112266 pp.. MMoonnooggrraaffiiaa ddee
GGrraadduuaaççããoo..
A universalidade da tarefa “controle” sempre existiu nas atividades humanas. O cotidiano faz com que o processo “controle” seja parte de uma abordagem sistêmica direcionada a fatores críticos que, mensurados tornam-se balizadores de desempenho. Com os fatos adquiridos deste dinâmico processo há o direcionamento aos indicadores de desempenho. Neste cenário objetiva-se formular demonstrativos com indicadores de desempenho capazes de contemplar várias etapas do canal logístico e serem aplicados em sistemas gerenciais de diversas empresas. Para tanto, foi realizada pesquisa bibliográfica e estudo de caso na empresa Japi S/A através da aplicação de indicadores logísticos, visando verificar se tais indicadores são de fácil aplicação e se mostram resultados confiáveis que podem ser usados no gerenciamento estratégico da organização. Ao longo do trabalho, foram abordados conceitos de logística, controle, planejamento, indicadores de desempenho com suas características, aplicações e melhores práticas de mercado e ainda uma abordagem sobre o Balanced Scorecard. Com a pesquisa, pôde-se perceber que cada empresa possui variáveis situacionais distintas, podendo ser os indicadores apresentados, parcialmente modificados para a realidade de cada ambiente empresarial.
PALAVRAS CHAVE: Indicadores de Desempenho. Medição. Controle.
Gerenciamento Estratégico.
viii
ABSTRACT
OOLLIIVVEEIIRRAA,, AAnnddrréé LLuuííss PP.. ee XXIIMMEENNEESS,, GGaabbrriieellllee BBiiaannnnee.. AA UUttiilliizzaaççããoo ddee
IInnddiiccaaddoorreess ddee DDeesseemmppeennhhoo ccoommoo FFeerrrraammeennttaa ddee GGeerreenncciiaammeennttoo ddaa CCaaddeeiiaa LLooggííssttiiccaa.. JJuunnddiiaaíí,, FFaaccuullddaaddee ddee TTeeccnnoollooggiiaa ddee JJuunnddiiaaíí,, CCeennttrroo EEssttaadduuaall ddee
EEdduuccaaççããoo TTeeccnnoollóóggiiccaa PPaauullaa SSoouuzzaa,, sseeccoonndd hhaallff ooff 22001111.. 112266 pp.. MMoonnooggrraapphh ffoorr
GGrraadduuaattiioonn..
The universality of the task "control" has always existed in human activities. The daily makes the process "control" be part of a systemic approach aimed at critical factors, measured become a guide for performance. With the facts acquired of this dynamic process the performance indicators is directing. In this scenario the objective is to make statements with performance indicators capable of contemplating various stages of the logistics channel and be applied to management systems for several companies. For this purpose, was performed a literature review and case study in the company Japi S/A by applying some logistics indicators to establish if these indicators are easy to apply and show reliable results that can be used in the strategic management of organization. Throughout the work, were discussed concepts of logistics, control, planning, performance indicators with their characteristics, applications and best market practices and even an approach to the Balanced Scorecard. Through research, it can notice that each company has different situational variables, the indicators presented can be partially modified for the reality of each business environment. Key Words: Performance Indicators. Measurement. Control. Strategic. Management.
ix
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Etapas de uma cadeia de suprimentos. ..................................................... 21
Figura 2: O foco no cliente. ....................................................................................... 25
Figura 3:Visão tradicionalista sobre logística gerenciamento da cadeira de
suprimentos (GCS)............................................................................................. 27
Figura 4: Visão unionista sobre logística e GCS. ...................................................... 27
Figura 5: Visão interseccionista sobre logística e GSC. ............................................ 28
Figura 6: Etapas de uma cadeia de informações. ..................................................... 30
Figura 7: Zonas de prioridade na matriz de importância e desempenho. .................. 48
Figura 8: Localização da fábrica. ............................................................................... 76
Figura 9: Torneiras Ecotok Duo. ................................................................................ 78
Figura 10: Fluxograma de recebimento de produtos nacionais de revenda. ............. 79
Figura 11: Fluxograma de recebimento de produtos importados. ............................. 81
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Medidas de desempenho para uma SC. .................................................. 44
Quadro 2: Exemplo de um BSC básico. .................................................................... 52
Quadro 3: Vinculando BSC à SCM. .......................................................................... 53
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais Indicadores Existentes no Mercado. ......................................... 56
Tabela 2: Notas fiscais devolvidas em setembro para o fornecedor X. ..................... 82
Tabela 3: Pedidos do cliente Y. ................................................................................. 83
Tabela 4: Tempo de armazenagem para lotes do fornecedor X. .............................. 84
Tabela 5: Utilização da capacidade de estocagem out/2011. ................................... 85
Tabela 6: Cobertura de estoque BSMLA. .................................................................. 86
Tabela 7: Cobertura de estoque BSMQA. ................................................................. 86
Tabela 8: Dados de permanência do veículo na empresa. ....................................... 87
Tabela 9: Viagem em 4 de outubro de 2011. ............................................................ 88
Tabela 10: Primeira viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ............................. 89
Tabela 11: Segunda viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ............................ 89
Tabela 12: Terceira viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ............................. 89
Tabela 13: Quarta viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ................................ 89
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Resultado da 1ª questão. .......................................................................... 91
Gráfico 2: Resultado da 2ª questão. .......................................................................... 91
Gráfico 3: Resultado da 3ª questão. .......................................................................... 92
Gráfico 4: Resultado da 4ª questão. .......................................................................... 92
Gráfico 5: Resultado da 5ª questão. .......................................................................... 93
Gráfico 6: Resultado da 6ª questão. .......................................................................... 93
Gráfico 7: Resultado da 7ª questão. .......................................................................... 94
Gráfico 8: Resultado da 8ª questão. .......................................................................... 94
Gráfico 9: Resultado da 9ª questão. .......................................................................... 95
Gráfico 10: Resultado da 10ª questão. ...................................................................... 95
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APIS American Production Inventory Society
BSC Balanced Scorecard
BSMLA Bacia Sanitária Monobloco da linha Áquila
BSMQA Bacia Sanitária Monobloco da linha Quadrat
CLM Concil of Logistics Management
CMV Custo de Mercadoria Vendida
CTQ Controle Total da Qualidade
CTRC Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga
GSC Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
GSCF Global Supply Chain Forum
KPI Key Performance Indicators (Indicadores de Desempenho)
KPMG Klynveld, Peat, und Goerdeler de Marwick
M&A Movimentação e Armazenagem
SC Suply Chain (Cadeia de Suprimentos)
SCM Suply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SELIC Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
U.M Unidade Monetária
xiv
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 17
2 LOGÍSTICA 19
2.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos 22
2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos X Logística 25
2.3 O Planejamento 28
2.4 Abastecimento 32
2.5 Processos Internos 34
2.6 Distribuição 36
3 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO 38
3.1 Controle 38
3.2 Indicadores de Desempenho 40
3.3 Características de Indicadores de Desempenho Eficientes 45
3.4 Balanced Scorecard 50
3.5 Principais Indicadores Existentes no Mercado 55
3.5.1 Indicadores de Suprimento 61
3.5.2 Indicadores Internos 63
3.5.3 Indicadores de Distribuição 71
4 ESTUDO DE CASO: JAPI S/A 75
4.1 O Grupo 76
4.2 Sustentabilidade 77
xv
4.3 Fluxograma de Processos do armazém 78
4.3.1 Produtos nacionais de revenda 79
4.3.2 Produtos Importados 80
4.4 Indicadores de desempenho aplicados na Japi S/A 81
4.4.1 Indicador S2 – Entregas perfeitamente recebidas 82
4.4.2 Indicador I2 – Tempo de ciclo do pedido 82
4.4.3 Indicador I3 – Índice de atendimento do pedido 83
4.4.4 Indicador I7 – Tempo da doca ao estoque 84
4.4.5 Indicador I8 – Utilização da capacidade de estocagem 85
4.4.6 Indicador I11 – Cobertura do estoque 85
4.4.7 Indicador I18 – Tempo médio de permanência do veículo de transporte 87
4.4.8 Indicador D2 – Utilização da capacidade de carga do caminhão 87
4.5 Questionário aplicado 90
5 ANÁLISE DOS DADOS 96
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 99
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 100
APÊNDICE 105
APENDICE A – QUESTIONÁRIO: ALINE OLIVEIRA GOMES 105
APENDICE B – QUESTIONÁRIO: FRANCIELE MOURA 108
APENDICE C – QUESTIONÁRIO: GUILHERME AUGUSTO DA ROSA 111
APENDICE D – QUESTIONÁRIO: GUSTAVO DE CAMARGO 114
APENDICE E – QUESTIONÁRIO: JULIENE SUELLYN DA SILVA 117
APENDICE F – QUESTIONÁRIO: MARIA LUÍSA ARANTES 120
xvi
APENDICE G – QUESTIONÁRIO: NICOLE ARRIBARD DE OLIVEIRA 123
APENDICE H – AUTORIZAÇÃO JAPI S/A 126
17
1 INTRODUÇÃO
O monitoramento do desempenho está presente nas empresas ou em
qualquer tipo de organização mesmo que seja na forma de simples métricas de
desempenho. O uso de indicadores pode ser facilmente encontrado no controle de
qualidade de manufaturas e principalmente na gestão produtiva. Entretanto, também
é crescente o número de empresas que fazem uso dessas ferramentas não apenas
em seu processo interno, mas também externamente através do uso de indicadores
que envolvam a eficiência de vários parceiros de uma mesma cadeia (fornecedores,
terceiros, transportadores, etc.). Sabe-se que a performance de um fornecedor, por
exemplo, influencia o processo produtivo e o atraso nas entregas por parte de um
transportador compromete os prazos acordados com os clientes. Desta forma, a
presente pesquisa torna-se importante por trazer fórmulas de aplicação de
indicadores de desempenho logísticos nas áreas de suprimento, processos internos
e distribuição, com foco na estratégia, objetivos e metas traçadas pela empresa. O
tema delimita-se, portanto, no estudo de métricas de desempenho que possam ser
aplicadas em diversas fases do canal logístico de uma organização para aumentar
suas possibilidades de avaliação do desempenho. Para tanto, deve-se considerar
não apenas indicadores internos, mas também externos, do fornecedor ao cliente.
Indicadores de desempenho são utilizados no ambiente empresarial para
medir e controlar os resultados e verificar se as metas estabelecidas estão sendo
cumpridas, mas podem ser considerados ferramentas confiáveis para o
gerenciamento da cadeia logística? Para responder esta questão foram aplicados
indicadores na empresa do estudo de caso a fim de analisar os resultados e
compará-los aos conceitos teóricos e práticas de mercado pesquisadas. As
hipóteses levantas para o tema são baseadas na idéia de que indicadores de
desempenho são dependentes da acuracidade dos dados coletados e das metas a
que são comparados. Logo, podem ser tendenciosos e cada empresa pode alterar
suas fórmulas conforme os dados que possuir ou pela necessidade do processo.
Callado et al. (2002) sustentam que as empresas brasileiras estão inseridas
em um contexto de grande competitividade e que por esse motivo a qualidade e os
custos são fatores importantes para sua sobrevivência. Assim sendo, monitorar o
18
desempenho destes dois fatores é fundamental. O objetivo geral do estudo é
elaborar demonstrativos com indicadores de desempenho que sejam capazes de
monitorar as várias etapas da cadeia de suprimentos e que possam ser aplicados
em diversas empresas. O objetivo específico constitui-se em reunir esses
indicadores em três grupos: suprimento, indicadores internos e distribuição, além de
apresentar as fórmulas mais utilizadas e principais práticas de mercado.
Variadas são as considerações teóricas sobre as designações de uma
pesquisa, podendo ser classificada quanto aos objetivos e quanto aos
procedimentos técnicos utilizados. Quanto ao objetivo o presente projeto enquadra-
se na pesquisa exploratória: aquela que, segundo Gil (2008), busca maior
familiaridade com o problema buscando explicitá-lo. Geralmente, assume as formas
de levantamento bibliográfico e estudo de caso. Quanto aos procedimentos
técnicos, foram utilizados: a pesquisa bibliográfica, desenvolvida com base em
material já elaborado; e o estudo de caso de caráter qualitativo (não se baseando
somente em elementos numéricos para garantir sua representatividade) e
quantitativo (traduzindo-se em números as opiniões e informações obtidas). Pode-se
citar também a utilização de pesquisa documental através de informações fornecidas
pela empresa do estudo de caso bem como visitas às suas instalações.
O método de estudo abordado foi o hipotético-dedutivo. Conforme Medeiros
(2000) é aquele no qual parte-se da percepção de lacunas nos conhecimentos,
formulam-se hipóteses e testam-se os fenômenos englobados pela hipótese. Neste
método buscam-se evidências para derrubar a hipótese formulada a fim de testá-la.
As fontes de pesquisa foram livros, artigos, teses, monografias e revistas. Os
dados foram coletados por meio de documentos fornecidos pela empresa Japi S/A
Indústria e Comércio (localizada em Jundiaí-SP, fabricante de produtos para a
construção civil), questionários, visitas entre outros. A análise e interpretação dos
dados se deram por comparações, fórmulas, tabelas e gráficos.
19
2 LOGÍSTICA
A origem do termo logística pode ser uma questão de desavença por conta de
diferentes opiniões. Carvalho (2002) disponibiliza em sua obra a definição dada pelo
Concil of Logistics Management1 (CLM) para logística:
A parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados; bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender ás exigências dos clientes.(CARVALHO, 2002, p. 31)
Durante algum tempo o termo logística era visto apenas como fator
delimitador de transportes, o que Novaes (1989) rebate em seus estudos
defendendo a idéia de que logística é mais do que o ato de transportar, havendo a
necessidade de se agregar ao termo informações de gerenciamento. Nessa linha de
raciocínio podem-se acrescentar as conceituações dadas por Alvarenga & Novaes
(2000) que defendem que o profissional de logística deverá desenvolver e analisar
alternativas diversas de solução, considerando a empresa como um todo, analisando
e correlacionando dados desde o setor de abastecimento, produção até a expedição
e distribuição, de forma a satisfazer sempre e da melhor forma possível as
demandas impostas pelos clientes. Segundo Ballou (1993), o maior problema
enfrentado pela logística é diminuir o hiato entre produção e demanda, de modo que
os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição
física que desejarem.
Dessa forma, a logística é caracterizada como sendo componente integrante
de qualquer instituição que leva consigo a responsabilidade de tomadas de decisões
que favoreçam a empresa como um todo, não visando apenas setores isolados e
específicos, como sustentam Figueiredo et al. (2006), pois dizem que o sucesso de
qualquer arranjo está diretamente relacionado ao componente logístico.
1 Uma tradicional entidade nos Estados Unidos da América formada por pessoas físicas, com um
histórico de mais de 40 anos voltado às atividades logísticas. Possui também um grupo de filiados
trabalhando em sua expansão e divulgação no Brasil.
20
Assim, Arbache et al. (2006) concluem através de suas linhas de raciocínios
as opiniões expressas por diversos autores em períodos distintos, quando dizem
que:
Logística é importante porque é capaz de auxiliar empresas e organizações na agregação e criação de valor ao cliente. Ela pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência através de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções de custo operacional. (ARBACHE et al., 2006, p. 19)
Os autores também incluem em seus referenciais uma função cada vez mais
atribuída e cobrada do setor logístico, que é a redução de custos. Kobayashi (2000,
p. 22) complementa dizendo que “muitas das atividades relativas à logística
colocadas em ação pelas várias empresas são desenvolvidas com a finalidade de
reduzir custos”. Ou seja, o que anteriormente era um termo estritamente relacionado
ao transporte de cargas transformou-se numa ferramenta importante de gestão,
planejamento e ação, que ao mesmo tempo em que se infiltra em todas as áreas
operacionais da empresa é quesito fundamental para a satisfação do cliente final,
buscando sempre a redução dos custos.
Entretanto, no Brasil, o termo ganhou relevância a partir do momento em que
o mercado nacional passou por experiências negativas ligadas ao comércio
eletrônico, ou e-commerce, como referenciam Arbache et al. (2006), pois o termo
que era para muitos abstrato, passou a ser veiculado com freqüência na mídia.
Hesselt (2000) apud Kuehne Júnior (2001) afirma que à logística foi atribuída a
‘culpa’ pelas entregas não efetuadas no prazo combinado ou simplesmente não
entregues, e a partir de então, ao perceber a importância de se relevar o assunto foi
que as empresas nacionais passaram a adotar o termo como fator de caráter
estratégico.
De acordo com Lobato (2003), a estratégia empresarial consiste basicamente
em um conjunto de regras de decisão que orienta o comportamento de uma
organização, o que é complementado por Porter (1989), quando diz que a estratégia
é o caminho para a vantagem competitiva. Para o primeiro, a estratégia empresarial
é uma questão gerencial para que se mantenham operantes da forma como se
espera os setores da organização, enquanto que para Porter (1989), a estratégia vai
mais além, sendo uma questão da busca da vantagem competitiva, ou seja, um fator
21
que prospecte a organização em ramos externos e não apenas internamente.
Christopher (1999) concorda com Porter (1989) quando diz que existe a necessidade
de se definir uma estratégia logística voltada para o mercado, pois só dessa forma
será possível uma prestação de serviço de maior qualidade ao cliente, que
contribuirá para que ele, ao perceber tal serviço como um valor agregado a empresa,
mantenha-se interessado em continuar o relacionamento.
Quando Christopher (1999) cita a prestação de serviço de maior qualidade ao
cliente, ele traz consigo uma das questões mais presentes e atuais da gestão
logística, que é a logística vista como cadeia. Porter (1989) contribui para o
entendimento dessa nova forma de visualização do termo ao defender que o
conceito de logística (suprimentos, operações e distribuição) agrega ao valor
percebido pelo cliente. Porém, com base no dito por Souza et al. (2006), tal
abordagem não é nova, porquanto, crítica para o entendimento de como uma
eficiente gestão de processos logísticos pode contribuir para a geração de uma
oferta de valor superior ao cliente gerando vantagem competitiva ante a
concorrência. E é principalmente essa a forma como a logística é apresentada hoje,
sendo o vínculo entre diversas etapas de uma cadeia, que se inicia nos
fornecedores, ou fornecedores de fornecedores, passando pelo suprimento e
processos internos, indo até o ponto de maior valia e importância - o cliente final,
conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1: Etapas de uma cadeia de suprimentos.
Fonte: MOURA et al., 2004
Surge então um novo termo inerentemente relacionado à gestão da logística
moderna: a cadeia de suprimentos.
22
2.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Relacionar o processo logístico como sendo uma cadeia qualifica o termo,
pois atribui ao mesmo a relevância de estar interligado diretamente em quaisquer
processos de atuação da empresa e de seus parceiros, sendo assim, peça
fundamental e básica ao seu bom funcionamento.
Com o surgimento do conceito de cadeia de suprimentos, as organizações
atuais adquiriram a necessidade de expandir sua visão em relação à qualidade de
seu produto ou serviço, o que é defendido por Chopra & Meindl (2003) quando
afirmam que todas as funções integrantes da cadeia de uma empresa contribuem
para o seu sucesso ou fracasso.
Segundo o dicionário American Production Inventory Society (APICS) uma
cadeia de suprimentos pode ser entendida como:
- Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial, matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado; - As funções dentro e fora de uma empresa que visam garantir que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços ao cliente. (COX et al., 1995, p. 3).
Contudo, bem como o termo “logística”, o contexto que envolve o significado
de cadeia de suprimentos também pode ser encontrado seguindo definições
distintas, muitas vezes complementares, dadas por diversos estudiosos da área. Lee
e Billington (1993) definem uma cadeia de suprimentos como sendo uma rede de
trabalho para as funções de busca de material, sua transformação em produtos
intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes
finais. Na mesma linha de raciocínio Christopher (1998) define o tema como uma
rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante e a
montante nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de
produtos e serviços liberados ao cliente final. Definição bem parecida com a de
Christopher (1998) foi fornecida posteriormente por Mentzer et al. (2001) quando
definem uma cadeia de suprimentos como o conjunto de três ou mais entidades, que
podem envolver organizações ou indivíduos diretamente ligados nos fluxos de
23
produtos, serviços, financeiro e de informações, a montante ou a jusante, desde a
fonte primária até o cliente final.
Cadeia de suprimentos, segundo Bertaglia (2009), corresponde ao conjunto
de processos requeridos para obter materiais, além de ser a responsável por
agregar-lhes valor de acordo com a concepção do cliente e consumidores. Completa
dizendo que uma cadeia terá a importante função de disponibilizar os produtos para
o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes demandarem. Para Quinn
(1997) a definição é mais sucinta referindo-se a todas as atividades associadas
como movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.
Lummus & Albert (1997) por sua vez, relatam uma cadeia de suprimentos como
sendo a rede de entidades na qual o material flui. Os autores ainda complementam
que essas atividades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas, centros
de distribuição, varejistas e clientes finais. Lambert et al. (1998) consideram não
apenas como uma cadeia de negócios de relacionamentos “um a um”, mas sim
como uma rede de múltiplos negócios e relações.
Ainda focando-se na visão gerencial de etapas, setores e processos, Harland
(1996) e Pires (2009), descrevem o gerenciamento da cadeia de suprimentos como
a gestão de atividades de negócios e relacionamentos internos na organização, ou
com os fornecedores imediatos de primeira e segunda camada, com os clientes e,
por fim, a gestão de toda a cadeia de suprimentos. Na mesma linha que Harland,
(1996) existe a classificação dada por Heikkilä (2002) defendendo que a gestão da
cadeia de suprimentos é o conjunto de práticas que visam à gestão e coordenação
de uma cadeia desde os fornecedores primários até o cliente final, devendo o
mesmo objetivar a otimização de todo o processo produtivo ao longo da cadeia, e
não simplesmente de uma única unidade de negócio. Por um ângulo parecido
encontra-se a teoria defendida por Svensson (2002), que considera a logística como
sendo uma filosofia de negócio para implementar vários processos sistemáticos de
negócios, criando assim vantagens competitivas e lucratividade através da união em
canais. Com base na gama de visões e experiências que cercam o assunto, Mentzer
et al. (2001 apud PIRES, 2009) consideram as diferentes definições em três
categorias, que por sua vez definem a gestão da cadeia de suprimentos como: i)
filosofia gerencial; ii) conjunto de atividades para implementação de filosofia
gerencial; iii) conjunto de processos de gerenciamento.
24
Dessa forma, nota-se que todas as definições apresentadas são, entre si,
complementares e/ou convergentes. Em termos gerais, pode-se considerar uma
cadeia de suprimentos como uma rede de companhias autônomas, ou semi-
autônomas, que estão efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e
liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. (PIRES et al, 2001
apud PIRES, 2009). Explana o autor que há uma definição padrão estabelecida no
International Supply Chain Council2 aceita mundialmente:
Uma Cadeia de Suprimentos abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar, o Abastecer, o Fazer e o Entregar. (PIRES, 2009, p. 30)
A partir das diversas definições apresentadas é interessante a consideração
que Pires (2009) faz à gestão da cadeia de suprimentos dizendo ser clara a
multifuncionalidade que o novo termo abrange atingindo diversas áreas tradicionais
das empresas industriais, e que ainda é possível considerá-la como uma área
contemporânea que, certamente, tem mais de uma origem, ou seja, constitui-se um
ponto de divergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente
empresarial. Tan (2000) relata que infelizmente não existe ainda descrição
absolutamente consensual para a gestão da cadeia de suprimentos e para as suas
atividades.
Um problema ainda maior pode ser evidenciado, explica Pires (2009), pois
muitas organizações fazem má interpretação do termo atribuindo à gestão da cadeia
de suprimentos apenas a função do setor responsável pelo abastecimento de
materiais da empresa, comumente denominado setor de suprimentos. Entretanto,
defende que neste aspecto, o termo suprimento deve ser visto a partir do ponto de
vista do cliente final, e ainda que para se evitar erros de interpretação, os elementos
da cadeia (empresas) que agregam valor no atendimento ao cliente final estão
sempre à montante ou à jusante da empresa foco. Moura et al. (2004) trazem em
sua obra ilustração relevante considerando o cliente final como centro de toda a
gestão de suprimentos e da cadeia, conforme apresentado na figura 2.
2 Conselho Internacional da Cadeia de Suprimentos
25
Figura 2: O foco no cliente.
Fonte: Moura et al., 2004.
Neste trabalho, seguindo a definição dada pelo Conselho Internacional da
Cadeia de Suprimentos, os processos que compõem a gestão da cadeia de
suprimentos estão divididos em três grandes grupos: abastecimento, processos
internos e distribuição, sendo ainda compreendidos sempre dentro da premissa
principal de gestão - o planejamento.
2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos X Logística
Desde que o termo surgiu, a gestão da cadeia de suprimentos vêm sendo
confundida com a própria logística, seja no mundo corporativo, acadêmico ou em
consultorias, conforme advoga Pires (2009). Porém, Cooper et al. (1997) lembram
que renomados executivos e profissionais da área, explanam que a gestão da
cadeia de suprimentos abrange muito mais processos e funções que a logística. Os
autores ainda ressaltam que, com o intuito de esclarecer certas dúvidas e sanar
outras possíveis, o CLM em 1998 modificou a definição de logística, definindo-a
como sendo subconjunto da total gestão da cadeia de suprimentos, não sendo os
termos, portanto, sinônimos, mas sim complementares e integrantes.
26
Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes. (CLM apud COOPER et al., 1997, p. 40)
Pires (2009) em sua obra traz a definição, por sua vez, dada pelo Global
Supply Chain Forum3 (GSCF) sobre a Supply Chain Management (SCM):
SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que acionam valor para os clientes e stakeholders
4. (PIRES,
2009, p. 41)
É evidente, ressaltam Costa et al. (2005), que há falta de clareza na relação
entre logística e a gestão da cadeia de suprimentos. Larson & Halldorsson (2002)
evidenciaram essa disparidade de informações e conceituações através de estudos
que se basearam em análises de acadêmicos e práticos classificando quatro
diferentes perspectivas que abrangem o tema, sendo elas: a re-rotulista, a
tradicionalista, a unionista e a interseccionista.
Segundo Costa et al (2005) os re-rotulistas supõem que a logística consiste
no próprio gerenciamento da cadeia de suprimentos de hoje, o que é defendido por
New & Payne (1995) que dizem que a logística segue a tendência da reengenharia
estratégica evoluindo para logística integrada ou cadeia de suprimentos, ou em
qualquer outro rótulo que gere-se através da combinação desses artifícios
gerenciais. Já Pires (2009) advoga que os re-rotulistas entendem a gestão da cadeia
de suprimentos como sendo simplesmente um nome atual para a área de compras.
Para os tradicionalistas a cadeia de suprimentos ainda é um ramo inserido na
logística, (como ilustra a figura 3) o que a reduz a, praticamente, uma orientação
externa ou intra-organizacional, ou seja, a logística fora da empresa, que permite a
inclusão de clientes e fornecedores nos processos (LAMBERT et. al., 1998). Outra
definição um pouco mais objetiva é apresentada por Pires (2009) dizendo que a
gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como um aspecto estratégico da
3 Um grupo de pesquisadores nos Estados Unidos da América que vem se reunindo anualmente com
o intuito de colaborar com a teoria e prática na gestão da cadeia de suprimentos.
4 Palavra relativamente nova no mundo empresarial que representa, segundo Pires (2009), o grupo
de interessados no sucesso do negócio, como os proprietários, acionistas, funcionários, prestadores
de serviços, beneficiários da renda e dos impostos gerados pelo negócio.
27
área de compras, que visa o desenvolvimento de novos fornecedores e a melhoria
nas parcerias já obtidas com estes.
Figura 3:Visão tradicionalista sobre logística gerenciamento da
cadeira de suprimentos (GCS).
Fonte: Elaborada pelos autores.
Sob definição antagônica, os unionistas consideram a logística como parte
integrante e essencial da cadeia de suprimentos, como é visto na figura 4.
Figura 4: Visão unionista sobre logística e GCS.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Lambert et. al. (1998) classificam em seus estudos oito aspectos
fundamentais constituintes de uma cadeia: i) administração das relações com os
clientes; ii) administração do serviço ao cliente; iii) administração da demanda; iv)
preenchimento de ordens; v) administração do fluxo da produção; vi) abastecimento;
vii) comercialização e desenvolvimento de produtos; viii) e ao final do processo,
retorno. Como para os unionistas a cadeia de suprimentos é algo expansivo às
28
dependências da empresa envolvendo outras organizações e entidades, New (1997)
defende a importância de se ressaltar aspectos sociais, políticos e éticos dentro do
conceito.
Com uma visão mais abrangente, os interseccionistas consideram o
gerenciamento da cadeia de suprimentos como sendo o nome atribuído a sinergia
entre elementos organizacionais distintos, como a logística, o marketing, operações
e suprimento, sendo todos eles integradores e estratégicos (figura 5). Ainda nesta
analogia, o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo a
coordenação de esforços entre setores distintos de diferentes empresas. (COSTA et
al., 2005)
Figura 5: Visão interseccionista sobre logística e GSC.
Fonte: Elaborado pelos autores.
2.3 O Planejamento
Para que uma cadeia de suprimentos possa ser bem-sucedida é necessário
que haja profissionais capacitados em atuar no planejamento de suas etapas.
Justamente por ser uma cadeia, o termo não pode ser visto isoladamente dentro de
um processo logístico, conforme sustentam Chopra & Meindl (2003). Contudo,
muitas organizações ainda administram seus recursos desta forma, tendo os seus
processos de planejamento voltados somente para a produção, compras ou
distribuição como relata Bertaglia (2009). Outrossim, o autor afirma que as empresas
29
precisam ter um processo de planejamento que seja capaz de cobrir toda a cadeia
de abastecimento, pois apenas com essa visão gerencial mais ampla permitir-se-á
que decisões possam ser tomadas também para as partes isoladas. Oliveira (2007)
afirma que o planejamento se constitui na ordenação de objetivos e ações
alternativas que dizem respeito a ações futuras de questões gerenciais presentes,
que somadas deverão servir de base para que os objetivos já anteriormente
estipulados possam ser alcançados. Foi através da necessidade de se atribuir ao
planejamento uma visão geral, que o mesmo passou então, por muitos, até receber
a nomenclatura de planejamento agregado ou planejamento estratégico. (CHOPRA
& MEINDL, 2003)
Conta-se que os primeiros conceitos de planejamento, ainda que nem
reconhecidos como tais, aparecem na pré-história com as primitivas donas de casa.
Elas eram responsáveis por cuidar dos afazeres da casa enquanto que o marido
deveria trazer o sustento para a família. Sem tecnologia para armazenar seus
alimentos, era obrigada a calcular o tempo de forma a terminar de preparar suas
refeições em momento próximo à chegada do marido, e ainda mais, cuidar das
tarefas dos filhos enviando-os a buscar gravetos para a fogueira em tempo hábil
para o início de suas tarefas. Esta teoria pode parecer de certa forma deveras
simples, contudo, Capelete (2009) advoga que esses conceitos, desenvolvidos, se
tornam muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de planejamento,
controle de orçamento, estoque, produção e logística.
Atribuindo ainda ao termo o conceito de estratégia, Kotler (2000) defende que
planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter a
adequação entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de mercado.
Analisando tal definição, Capelete (2009) diz que deste ponto de vista objetiva-se
orientar e reorientar os negócios de uma empresa gerando lucros e crescimentos
satisfatórios.
Chiavenato & Sapiro (2003, p. 39) introduzem o conceito de planejamento
estratégico como o “processo de formulação de estratégias organizacionais no qual
se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está
atuando.” Para eles, o planejamento estratégico é baseado na intenção estratégica,
que representa a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências
de uma organização para cumprir suas metas. Para isso, as pessoas em todos os
níveis e áreas devem estar empenhadas na busca de um desempenho único e
30
significativo. Colocar em marcha essa estratégia organizacional depende de sua
implementação, que se não for executada com cuidado, por melhor que seja, não
será bem sucedida. A estratégia deve ser avaliada não apenas após sua
implementação, mas continuamente em todas as etapas sempre buscando
melhorias. Conforme Moura et al. (2004), é importante lembrar que o planejamento
estratégico e a sua suposta cadeia deve seguir fluxo contrário à cadeia de
abastecimento (figura 6), seguindo as informações provindas desde o cliente final
até os primeiros fornecedores.
Figura 6: Etapas de uma cadeia de informações.
Fonte: MOURA et al., 2004.
Outros autores, por sua vez, não destituem o conceito de estratégia ao termo
de planejamento, vendo-os como inerentes um ao outro, como é o caso de Matos &
Chiavenato (1999), que trazem em seu trabalho algumas características
fundamentais para o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. (MATOS & CHIAVENATO, 1999, p. 30)
31
Se as empresas possuíssem estoques sempre abastecidos em níveis
mínimos, sem custos e não houvesse lead time em seus processos, a atividade do
planejamento agregado seria desnecessária. Entretanto, atualmente, a capacidade
de fabricação, transporte, entre outros, possui custos e os lead times são maiores
que zero, sendo necessário que as organizações guiem suas atividades através do
planejamento de processos. Seja antecipando sua demanda de abastecimento, seja
limitando seus processos de distribuição ou intensificando suas atividades de
vendas, a cadeia de suprimentos está sempre sendo gerida e equilibrada de forma
que os processos empresariais continuem acontecendo ciclicamente. (CHOPRA &
MEINDL, 2003)
Partindo-se da necessidade do planejamento de processos para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, surge, conforme Slack et al. (2002), os
planejamentos a curto, médio e longo prazo. No primeiro os recursos já estão
definidos, ficando complicadas intervenções na cadeia, que não são impossíveis,
mas reservadas caso as coisas não ocorram conforme os planos. Salientam ainda
os autores, que ao se fazer intervenções e mudanças no plano a curto prazo, os
gerentes deverão buscar o equilíbrio entre a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a
flexibilidade e os custos das operações em cadeia.
E improvável que eles tenham tempo para fazer cálculos detalhados dos efeitos de suas decisões de planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses objetivos, mas uma compreensão geral das prioridades formará o pano de fundo para sua tomada de decisões. (SLACK et al., 2002, p. 315)
O planejamento a médio prazo, por sua vez, focar-se-á no planejamento mais
detalhado dos processos e se preciso no replanejamento. Esse tipo de planejamento
tratará os recursos e os diferentes participantes da cadeia de forma isolada, para
que se permitam leves desvios dos planos sem que isso afete toda a cadeia. O
planejamento a médio prazo agirá como recurso de reserva gerencial e fará com que
o planejamento a curto prazo fique mais fácil, flexível e claro. (SLACK et al., 2002)
Já no longo prazo, explanam Slack et al. (2002), os gerentes fazem planos
relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos precisam e quais os objetivos
que esperam atingir, pois ainda não existe muito a ser controlado, ficando a ênfase
nos processos de planejamento. Aqui também se deve possuir visão dos recursos e
integrantes da cadeia de forma agregada.
32
2.4 Abastecimento
O processo de abastecimento de uma empresa pode ser facilmente
confundido com o termo da gestão da cadeia de suprimentos, pois cresce
significativamente o volume de material comprado pelas empresas e também pelo
fato de o setor de compras ter sido forçado a sofrer alterações no período do
surgimento do novo termo de cadeia. Pires (2009) define em seu trabalho algumas
das responsabilidades a cargo dos setores responsáveis pelo abastecimento da
empresa, ressaltando que estes devem cuidar:
[...] tanto de questões como a obtenção, recebimento, inspeção e armazenagem do material, como também da certificação da qualidade do fornecedor, da logística de abastecimento [...], dos contratos com fornecedores etc. (PIRES, 2009, p. 80)
Conforme Pozo (2009), o setor de compras ou suprimentos como atualmente
é conhecido, contém e relaciona-se com o processo produtivo da engenharia
produtiva. Dessa forma, o setor tem responsabilidade preponderante nos resultados
de uma empresa, pois será ele o maior responsável por suprir a organização com os
recursos que ela necessita para atender as demandas do mercado.
Sendo ainda um pouco mais apelativo, Bertaglia (2009) denomina os
processos de compras como um tipo de cadeia enxuta, pois, tal como a gestão da
cadeia de suprimentos, envolverá fornecedores, intermediários e cliente final, que
por sua vez será agora a própria empresa compradora. O autor também atribui ao
setor a obrigação de se empenhar para trazer melhores resultados em seus
processos, defendendo que os mesmos terão efeitos significativos nos demais
processos da fábrica e, principalmente, no valor final agregado ao produto. Bertaglia
(2009) sustenta que a análise de produtos, serviços, mercados, concorrentes,
demanda e fornecedores são essenciais para a caminhada ao êxito.
Pozo (2009) também discorre sobre as responsabilidades que o setor de
compras deverá exercer, advogando que além da preocupação em se manter
abastecidos os estoques de recursos da empresa, o mesmo deverá se preocupar
com a qualidade dos produtos que estão sendo comprados como, por exemplo, se
atendem ao padrão atual de mercado, ou a normas reguladoras pré-estabelecidas.
Sendo ainda mais minucioso, afirma que o setor é o responsável por exigir que os
33
fornecedores se adéqüem às quantidades desejadas para entrega, bem como aos
seus prazos e limites de tolerância. Pozo (2009. p. 149) dá ainda maior saliência
quando atribui a compras a responsabilidade da negociação de condições e prazos
de pagamentos com os seus fornecedores, de forma que os resultados obtidos a
partir de tais negociações “permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir
seus custos”.
Numa visão geral, há consenso entre os autores sobre a necessidade de se
enxergar o setor de compras como sendo uma cadeia isolada de suprimentos, que
considera, por sua vez, a empresa compradora como o final dessa cadeia, dando
imediatamente início a uma nova cadeia. Esse consenso de definições é expresso
na obra de Bertaglia (2009) que trata da organização dessa cadeia específica de
suprimentos.
[...] a estruturação da cadeia de abastecimento exige um conhecimento profundo dos processos e de suas variáveis, tais como conhecimentos dos padrões de mercado e suas respectivas demandas, modelos de distribuição, nível de serviço e sua relativa importância, distâncias, modos de transporte, elementos de custos, características dos produtos, canais de distribuição, distribuição geográfica e outros fatores não menos importantes. (BERTAGLIA, 2009, p. 118)
Partindo-se das definições relacionadas de diversos autores resume-se a
importância que o setor de compras tem nos demais processos da empresa, sendo
não uma cadeia finalizada em si, mas ao contrário disso, uma cadeia intermediária,
que dará início a outras cadeias que comporão todo o conceito de gestão da cadeia
de suprimentos. O setor de compras deverá, portanto, estar focado sempre no
aprimoramento de seus processos internos, pois estes servirão de sustento a outros
processos, até que essa rede se finde no cliente final. Além disso, é importante que
haja o acompanhamento de resultados, pois o setor deverá mensurar não apenas o
seu desempenho interno, mas também o desempenho de seus fornecedores e até
mesmo dos distribuidores de seus fornecedores, que deverão cumprir com o que foi
acordado. Esse contexto gerencial faz do setor de compras um excelente e
substancial sistema de redução de custos de uma empresa, pois trata de
negociações, preços e transportes, que são alguns dos fatores com maiores
porcentagem de gastos totais. (POZO, 2009)
34
2.5 Processos Internos
Definir os processos da logística como sendo padrões a todas as
organizações é uma tentativa que falha desde sua origem, conforme afirmam
Arbache et al. (2006). Isto ocorre porque a logística empresarial moderna está
baseada na gestão com eficácia e eficiência de informações referentes a dois pontos
dos processos de negócio: a demanda e a oferta. Sendo assim, cada empresa pode
apresentar necessidades de mercado diferentes dependendo da sua área de
atuação, de suas demandas e de seus custos, que devem ser adequados para
garantir a rentabilidade.
Dessa forma, os processos internos da empresa devem ser direcionados
pensando na qualidade e custo final dos materiais para permitir que a organização
possa criar valores ao cliente.
Essa tendência direcionada ao cliente sensível ao serviço é visível nos mercados [...] e nos bens de consumo. Em conseqüência, empresas que atendem o setor automobilístico, por exemplo, devem ser capazes de efetuar entregas Just-in-time, direto para a linha de montagem, enquanto aquelas que fornecem a uma grande rede de supermercado devem ter capacidade logística para manter as prateleiras do ponto de venda abastecidas, com um mínimo de estoque no sistema. (CHRISTOPHER, 1999 apud ARBACHE et al., 2006, p. 49-50)
Uma vez que o setor de comprar já realizou o abastecimento da empresa,
agora é necessário que haja acondicionamento para a carga. Ponto importante da
logística interna de uma empresa é dar atenção ao armazenamento de cargas, pois,
como relata Gurgel (2000), as empresas podem perder vendas se as mercadorias
não estiverem rapidamente disponíveis ao consumidor. Sendo assim, é importante
passar rapidamente as mercadorias do recebimento ao armazenamento tendo um
instrumento gerenciador para o abastecimento.
Moura et al. (2004) fazem referência à armazenagem de mercadorias e às
suas funções de forma diferenciada dos demais autores quando dizem que a
principal função da armazenagem é o gerenciamento de tempo e espaço. Os
autores prosseguem defendendo a importância da medição de tempos no
gerenciamento das operações internas do armazém. Contudo, reconhecem a
dificuldade em se fazer esse controle, pois os trabalhadores movimentam-se por
35
todo o prédio, ficando difícil acompanhar todas as suas atividades. Entretanto,
defendem que é função da gerência dos armazéns saber aproximadamente quanto
cada atividade demanda de tempo, uma vez que outros participantes da cadeia
também podem ser afetados com maus resultados ou informações imprecisas sobre
esses valores. Por outro lado, ao mesmo tempo em que atribuem tal função aos
gerentes, reconhecem que pelo fato do gerenciamento de tempo em um grande
armazém ser difícil, a maioria dos operadores de armazéns não tem um meio
suficiente preciso de medição dos custos unitários da função da armazenagem.
No mesmo ponto de vista, Gurgel (2000) defende que os processos internos
devem ser medidos e ainda apresenta alguns pontos de maior relevância a se
considerar:
a. Quantidades de itens existentes em estoque; b. Quantidade vendida mensal e média móvel trimestral; c. Meses de pico de venda e mínimo de venda; d. Médias trimestrais dos anos anteriores, comparadas com as médias trimestrais que vêm ocorrendo no presente ano; e. Custo de mercadorias a serem vendidas e preço fixado para o cliente; f. Relação dos pedidos emitidos e prazo de entrega das mercadorias; g. Quantidade mínima admissível e ponto de emissão de solicitação de fornecimento; h. Lote econômico de compra. (GURGEL, 2000, p. 69)
Os pontos apresentados pelo autor refletem a importância do gerenciamento
e controle nos processos internos não apenas em questões operacionais, mas
também em aspectos que podem ser referidos como administrativos
compreendendo: a emissão e cumprimentos de pedidos, o setor de compras, o
comercial e o faturamento. Moura et al. (2004) concluem os raciocínio supracitado
afirmando que as atividades gerenciais de tempos, processos e métodos
relacionados aos processos internos da cadeia devem primar por dois fatores que
compreenderão todo o resto: o cliente final e a qualidade.
36
2.6 Distribuição
O crescimento das tecnologias faz com que a relação com os clientes finais
precise ser cada vez mais sofisticada, atendendo sempre às crescentes demandas e
exigências impostas pelos mesmos. Ching (2001) ressalta que a logística de
distribuição será a responsável pela relação entre empresa e cliente final, ficando a
cargo da empresa a distribuição física do produto acabado até o cliente,
assegurando que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.
Sendo um pouco mais voltados ao pensamento gerencial, Arbache et al. (2006)
tratam a questão da distribuição e a qualidade da mesma como sendo vital para a
economia moderna, uma vez que a movimentação de produtos cria para a
sociedade o valor de lugar, pois será a responsável por permitir que os produtores
coloquem seus produtos exatamente onde os consumidores desejarem. Os autores
salientam que seu desempenho pode influenciar o resultado final de uma operação,
na percepção que o comprador tem da qualidade do serviço, uma vez que, se um
produto não está disponível na data, lugar e quantidade que o cliente precisa, isso
acarretará em vendas perdidas, insatisfação e até mesmo parada da produção.
A escolha de um meio de transporte, conforme Chopra & Meindl (2003), é uma
decisão de projeto e de operação, sendo as transportadoras contratadas pela
empresa decisão de planejamento e projeto. Contudo, salientam os autores, para
ambas as decisões deverão ser considerados os menores custos e a qualidade
crescente.
No Brasil, as empresas confundem a concorrência de mercado e a rivalidade
entre si como se não estivessem todos os fatores agregados e interligados numa
única rede. Dessa forma, Moura et al. (2004) afirmam que se houvesse maior união
das empresas em suas questões de transporte em buscas de objetivos comuns, elas
conseguiriam minimizar seus custos junto aos grandes pontos de venda, que são
fatores dificultadores da operação de transporte, e dessa forma atingiriam melhores
resultados. Ching (2001) defende a mesma teoria, ressalvando que há desejo
crescente entre as empresas de integrar toda a cadeia logística, esperando-se que
isso reduza os ativos e os custos. O autor acrescenta que a função da distribuição é
minimizar os custos da empresa ao mesmo tempo em que deve procurar manter um
nível crescente de serviço, garantir que os produtos sejam entregues com qualidade,
37
diminuir devoluções por defeitos de manuseio no processo de distribuição e
maximizar resposta rápida à demanda.
Pozo (2009, p. 172) afirma que o transporte é fator reflexivo e responsável
também pelo equilíbrio dos custos da empresa, “simplesmente porque ele absorve,
em média, de um a dois terços dos custos logísticos”. Assim, ele pode então ser
considerado como estratégia competitiva da empresa e muito importante quando a
empresa está avaliando as necessidades de seus clientes. Entretanto, a função
gerencial também deve ser ponderada, pois, se a estratégia competitiva da empresa
tem, por exemplo, como alvo um cliente que demanda um nível muito alto de
responsividade e este cliente está disposto a pagar por isso, a empresa então pode
utilizar de seu processo de distribuição como fator chave nesta questão de
marketing, fazendo com que a cadeia de suprimentos se torne mais responsiva. Por
outra via, se a empresa apresentar um quadro de clientes que busca acima de tudo
o preço como critério de decisão de compra, deve baixar o custo de seu produto
diminuindo custos com o transporte. Contudo, como a empresa pode utilizar tanto do
seu transporte como de seu estoque para aumentar a sua responsividade, a solução
mais favorável é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio entre ambos. (CHOPRA &
MEINDL, 2003)
Ching (2001) defende que os responsáveis pela distribuição física têm sido
peças importantes na agregação de valor ao produto. Alguns distribuidores têm
potencializado seus serviços, conseguindo oferecer resultados de alta performance
aos clientes, oferecendo tipos de serviços variados como estocagem no local,
entregas consolidadas e tempos de entregas mais curtos. Entretanto, o autor diz que
é incerto o futuro dos distribuidores, pois teme que a evolução de seus recursos para
crescimento não alcancem o crescimento das tendências de demanda, que trazem
cada vez mais pedidos mais curtos, com entregas mais freqüentes, em menores
volumes e com reposições mais contínuas.
Somando-se às responsabilidades já existentes com a incerteza da eficiência
dos meios de transporte, Arbache et al. (2006) reforçam a necessidade de se manter
relacionamento estrito e próximo com os transportadores, tendo ciência da eficiência
com que estes estão desempenhando os seus trabalhos, pois as vezes, são os
transportadores o único meio de contato com o cliente final. Logo, alguns deslizes ou
ineficiências nestes processos podem desencadear considerações deturpadas em
relação à empresa produtora.
38
3 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
3.1 Controle
O controle é algo universal. Sempre existiu nas atividades humanas
consciente ou inconscientemente. Consiste basicamente em um processo que guia a
atividade exercida para um fim já determinado e se caracteriza por um aspecto
cíclico e repetitivo. Sua essência reside em verificar se a atividade controlada esta
alcançando os resultados planejados, como um processo sistêmico em que cada
etapa influência e é influenciada pelas demais. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003)
Chiavenato & Sapiro (2003) afirmam que o objetivo do controle é indicar
quando, quanto, onde e como se deve executar ações corretivas. Medidas corretivas
são ferramentas para ajudar a melhoria do desempenho, por isso é importante saber
o que medir, como medir e, principalmente, o que fazer com os resultados. Quando
se pensa em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam previamente
conhecidos. Logo, o conceito de controle não pode existir sem o conceito de
planejamento. Para os autores, o processo de controle apresenta quatro etapas: i)
estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; ii) avaliação do
desempenho atual; iii) comparação do desempenho atual com os objetivos ou
padrões estabelecidos; iv) tomada de ação corretiva para corrigir desvios ou
anormalidades. Acrescentam ainda dois conceitos importantes nos quais se
fundamenta a teoria do controle: a retroação ou alimentação, que fornece
informações relativas ao desempenho passado ou presente, necessárias para
promover o ajustamento do sistema; e a homeostase, definida como a tendência que
qualquer organismo ou sistema tem de se auto-regular, ou seja, retornar a um
estado de equilíbrio depois de submetido a alguma perturbação.
Conforme Dornier et al. (2000), as funções primárias de gestão caem em
duas categorias: planejamento e controle. O processo de planejamento é dinâmico e
requer informações quantitativas e qualitativas, permitindo que a empresa identifique
estratégias para atingir seus objetivos. As atividades de controle podem ocorrer
anualmente, semestralmente, trimestralmente ou mensalmente e devem buscar
39
quaisquer diferenças entre os objetivos planejados e os resultados reais. Para os
autores, a orientação logística é basicamente minimizar o custo sujeito a um nível de
serviço predeterminado ou maximizar o serviço sujeito a uma restrição orçamentária.
Devem ser considerados, portanto, alguns fatores importantes na elaboração dos
planos estratégicos:
i) Qualidade: a satisfação do cliente como questão chave e se as
operações estão apropriadas para produzi-la.
ii) Pontualidade: as atividades da logística afetam a habilidade de
outras partes do processo para alcançar seus objetivos.
iii) Produtividade: a racionalização dos recursos como desafio
inevitável, cujo nível de desempenho é tradicionalmente medido em
custos.
Para Betts et al. (2008, p. 438), “a melhoria vem da diminuição da diferença
entre o que você é e o que você quer ser”. No contexto das operações, vem da
diminuição da diferença entre o desempenho atual e o desejado. Para que a
diferença atue como direcionador de melhorias, deve ser detalhada a fim de
identificar o que falta para atender as metas e qual o tamanho da falha. Responder
estas questões depende da habilidade da operação em avaliar sua situação atual e
promover um conjunto de metas de desempenho, com as quais a organização possa
comparar o desempenho presente de forma sistemática e visual.
Segundo Neves (2008, p. 6), sem entender o ponto de partida atual, fica difícil
mobilizar os recursos para uma boa performance. Logo, medir é imprescindível para
alcançar níveis diferenciados de competitividade. O autor adverte: “Somente o que é
medido pode ser gerenciado. Por outro lado, aquilo que não é medido, merece
pouca ou nenhuma atenção”.
Para a realização da medição do desempenho, os sistemas de
monitoramento se constituem importantes ferramentas. De modo geral, podem ser
utilizados para duas finalidades: mensuração e controle; e fornecimento de subsídios
para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários. A estruturação
de sistemas de monitoramento de desempenho possui diversos aspectos, como a
escolha do tipo de tecnologia a ser utilizada e a definição de responsabilidades
sobre o desempenho a ser monitorado. (FIGUEIREDO et al., 2006)
40
Cruz Jr. et al. (2003), enfatizam que a definição do que medir na organização
deve estar relacionada a fatores críticos que influenciam sua sobrevivência.
Sugerem a utilização de indicadores de desempenho de fácil compreensão como
instrumentos de suporte ao processo decisório. Os autores acreditam que um
conjunto de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes e/ou de desempenho
da organização se constitui em uma base clara e objetiva para alinhar as atividades
com as metas estabelecidas.
Para Neves (2008), indicadores de desempenho garantem que os indivíduos
de uma empresa em todos os níveis hierárquicos caminhem em direção aos
mesmos objetivos. Funcionam como “veículos de comunicação”, pois permitem que
os executivos comuniquem a missão e visão da empresa envolvendo todos os
colaboradores. Já para Dornier et. al (2000), o uso de indicadores de custo e serviço
na logística permite aos gerentes definir objetivos e medir a diferença relativa a um
padrão, ou seja, o que deveria ter acontecido, o que realmente aconteceu e como o
nível de serviço foi influenciado.
Dado que os níveis de serviço são o alvo de planejamento logístico, fica clara a importância de monitorá-los constantemente. Conhecer os níveis de serviço realmente praticados pela empresa torna-se uma tarefa imprescindível, visto que se constituem em importantes indicadores de desempenho do processo logístico como um todo. (DORNIER et al., 2000, p. 146)
Os autores ainda afirmam que com a globalização dos negócios, à medida
que as empresas integram funções, os objetivos e as formas de fazer negócio
mudam. O elemento crítico é desenvolver um sistema de medição de desempenho
que reflita essas mudanças e permita a avaliação do progresso quanto à
competitividade. Portanto, a integração e globalização têm grandes implicações
sobre o uso das medidas de desempenho.
3.2 Indicadores de Desempenho
Neves (2008, p. 6), define indicadores de desempenho como “métricas
quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus
objetivos e estratégias”. São conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs) ou
41
Indicadores-chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de
Desempenho, Medidas de Performance. O autor alega que um KPI é uma métrica,
mas nem toda métrica é um KPI. Portanto, apresenta dez características que todo
KPI deve ter, enquanto que uma métrica apresentará apenas parte delas:
i) KPIs devem refletir direcionares de valor estratégico, de forma a
garantir o sucesso da organização.
ii) KPIs são definidos por executivos em reuniões de planejamento,
definindo estratégias em curto, médio e longo prazo.
iii) KPIs devem fluir ao longo da empresa em cada nível hierárquico
proporcionando um “efeito cascata” até os mais baixos níveis
organizacionais.
iv) KPIs são baseados em padrões corporativos fundamentados em
padrões de medição.
v) KPIs são baseados em informações confiáveis e dados válidos.
vi) KPIs devem ser fáceis de serem reconhecidos e de fácil
entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-los e
principalmente o que fazer e o que não fazer para alcançar as metas
propostas.
vii) KPIs são sempre relevantes, pois caso contrário, devem ser
descartados ou reescritos.
viii) KPIs proporcionam contexto avaliando o desempenho em função
das expectativas e indicando se a performance está acima ou abaixo do
esperado ou ainda estática.
ix) KPIs criam empowerment5 nos usuários tendo sempre uma
recompensa atrelada a eles.
x) KPIs conduzem a ações positivas, não isoladas, mas gerando
melhoria conjunta e contínua.
Para Cruz Jr. et al (2003), os indicadores de desempenho são uma relação
entre duas variáveis na forma de numerador e denominador, cujos atributos e
5 No sentido de atribuir “poder” aos colaboradores, o que se traduz em incentivo para a tomada de
decisões em benefício da empresa.
42
valores devem ser factíveis de medição resultando em uma medida quantitativa.
Esta relação matemática deve ser capaz de mensurar atributos de um processo,
com o objetivo de comparar os eventos reais com metas padrões estabelecidas.
Dornier et al. (2000), consideram as medidas ou indicadores logísticos ferramentas
chave do sistema de controle que devem refletir o comportamento da organização
sinalizando decisões coerentes e orientadas para a estratégia. O principal objetivo
da medida de desempenho é verificar a acurácia operacional das curvas e explorar
alternativas para níveis maiores de serviço ao menor custo. Seus dados permitem
previsões e ajudam a identificar ações prioritárias a serem implementadas. Os
autores salientam ainda, que os indicadores internos devem coexistir com
indicadores externos, medidos a partir das percepções de fora da empresa.
Pires (2009) conceitua o desempenho sob a perspectiva da gestão da
produção, definindo-o como a informação sobre os resultados dos processos e
produtos que permite avaliação e comparação em relação a metas, padrões,
resultados do passado e outros.
[...] o processo de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais aspectos e (3) como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa. (BEAMON & WARE, 1998 apud PIRES, 2009, p. 219 e 220)
Neves (2008) classifica os indicadores como indicadores de inputs,
relacionados aos recursos necessários para a execução de um processo;
indicadores outputs ou de resultados, que tratam da eficácia; indicadores de
processo, relacionados à eficiência; indicadores de custo, que contemplam todos os
custos relacionados a logística; e indicadores de serviço, que refletem a performance
do processo permitindo acompanhar seu resultado final. Alguns profissionais de
logística preferem classificar os indicadores de processo como “indicadores de
conformidade do processo”, pois tratam de monitorar os aspectos e as incertezas
que mais influenciam o término de determinada atividade.
Já Cruz Jr. et al. (2003), separam os indicadores de desempenho em três
grupos: os indicadores de negócio, que por meio de parâmetros estratégicos
procuram avaliar a organização como entidade fornecedora de produtos e
prestadora de serviços a clientes atuais e potenciais; os indicadores de desempenho
global usados para análises por parte da gerência, que visam avaliar o desempenho
43
de toda a organização, embora possam ser usados para avaliar clientes
institucionais; e os indicadores de qualidade e de desempenho, que se destinam à
avaliação de qualidade e desempenho relativo a cada processo e/ou tarefa.
Indicadores de qualidade, em síntese, medem o grau de satisfação do cliente em
relação ao serviço/produto e os indicadores de desempenho, são índices numéricos
estabelecidos sobre as principais causas que afetam um indicador de qualidade.
Logo, os resultados de um indicador de qualidade são garantidos pelo
acompanhamento de indicadores de desempenho. Os autores ainda recomendam
que para processos produtivos que agregam valor à organização, sejam
estabelecidos indicadores por meio de:
i) Identificação das saídas mais significativas do processo ou tarefa;
ii) Identificação das dimensões críticas do desempenho de cada uma
destas saídas;
iii) Desenvolvimento de medidas para cada dimensão crítica;
iv) Estabelecimento de objetivos e padrões para cada medida.
Pires (2009) traz ao sistema de desempenho a perspectiva de que a
competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias de suprimentos
(Suply Chain – SC) e não apenas entre empresas isoladas. Sabe-se que toda a
base conceitual desenvolvida até hoje sobre o tema da medição de desempenho foi
construída a partir de unidades de negócios (empresas). Com isso, surge a
necessidade de revisão e/ou readequação do conhecimento já construído.
[...] as empresas podem e devem continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos, contemplando todas as suas particularidades, mas precisam agora também (no mínimo) definir coletivamente um conjunto de indicadores que possa medir o desempenho de processos de negócios chaves ao longo da SC. (PIRES, 2009, p.221)
Lembrando que muitas medidas atualmente consideradas de Supply Chain
Management (SCM) são na realidade, medidas internas de processos logísticos
locais, Lambert & Pohlen (2001 apud PIRES, 2009) defendem que essas medidas
não conseguem capturar o desempenho da cadeia como um todo e nem identificam
onde existem oportunidades para aumentar a rentabilidade dos negócios para cada
empresa que compõe a cadeia.
44
Pires (2009) separa as medidas de desempenho em medidas relativas ao
cliente e medidas relativas à concorrência. Aquelas relativas ao cliente dizem
respeito aos resultados obtidos pelos produtos e serviços da cadeia junto aos seus
clientes finais. As relativas à concorrência dizem respeito aos resultados da cadeia
em relação a outras cadeias competidoras. Além desta classificação, Handfield &
Nichols Jr. (1999 apud PIRES, 2009) apresentam um trabalho que compreende um
conjunto de medidas de desempenho claras para a SCM (quadro 1), elaborado com
a ajuda de profissionais que atuam em empresas, acadêmicos e consultores.
Quadro 1: Medidas de desempenho para uma SC.
Área de desempenho
Medidas primárias Medidas
secundárias
Satisfação do cliente e qualidade
Atendimento perfeito do pedido
Entrega na data prometida
Satisfação do cliente
Custos de garantia e de retornos
Qualidade do produto
Tempo de resposta à necessidade do
cliente
Tempo lead time do
atendimento do pedido
Tempo do ciclo de produção
Tempo de resposta da SC
Custos Custo total da SC Previsão de vendas
Ativos/Recursos
Tempo de fluxo entre os
desembolsos e receitas
Nível de obsolência dos estoques
Volume de estoque (em dias de produção)
Utilização da capacidade
Desempenho dos ativos
Fonte: Handfield e Nichols Jr. (1999 apud PIRES, 2009, p 224)
Gunasekaran et al. (2001 apud PIRES, 2009) reforçam que a medição de
desempenho é uma das frentes menos exploradas na SCM, portanto, dois fatores
45
são marcantes neste contexto: a falta de uma abordagem balanceada, que envolva
indicadores financeiros e não financeiros; e a falta de uma clara distinção entre
indicadores voltados para decisões de fundo estratégico, tático e operacional.
3.3 Características de Indicadores de Desempenho Eficientes
Uma das principais estratégias para melhoria das operações do canal
logístico é a utilização de um sólido conjunto de medidas de monitoramento de
desempenho. O desafio é fazer a escolha certa entre dezenas de medidas
disponíveis. Algumas empresas medem demais acumulando dados que não chegam
a constituir um panorama coerente. Outras medem menos que deveriam confiando
em poucos indicadores que não refletem o espectro completo do desempenho.
(TAYLOR, 2005)
O desafio não se limita apenas em quantas medidas utilizar, mas em quais
características uma medida de desempenho deve possuir para ser realmente eficaz.
Dornier et al (2000) trazem algumas características de indicadores eficientes que
permitem a tomada de decisões adequadas:
i) Independência: cada indicador deve medir determinado aspecto
separadamente.
ii) Conexão com outros indicadores: adicionando informações ao
quadro fornecido por outros indicadores, não permitindo que problemas
sejam mascarados.
iii) Adequação: devem ser realmente representativos do fenômeno
que se propõem a medir.
iv) Objetividade: devem definir quantitativamente a extensão e a
direção do problema.
v) Regularidade: quando o mesmo controle é aplicado exatamente
nas mesmas condições, o resultado deve ser o mesmo independente de
quão distante possa ser o período entre as medições.
vi) Coerência: a definição de um indicador não deve variar, deve ser
sempre a mesma. Os parâmetros escolhidos devem ser tão
46
independentes de qualquer fator quanto possível para evitar a mudança
de definição.
vii) Simplicidade: os melhores indicadores permitem que as medidas
chaves sejam entendidas imediatamente.
viii) Cumulativo: característica que admite a agregação sucessiva de
dados.
Dornier at al (2000) acrescentam ainda alguns princípios básicos de um
projeto de medidas de monitoramento que compreendem: linguagem comum por
todos os participantes do sistema logístico; dados acurados; coerência entre as
medidas, pois medidas diferentes não podem levar a objetivos distintos; participação
de diferentes membros do sistema logístico na definição dos indicadores; e utilização
de todas as medidas selecionadas, pois se o número de medidas for muito grande é
preciso selecionar aquelas que serão de fato aplicadas.
As prioridades podem mudar à medida que alguns problemas são resolvidos
e outros, com novos indicadores de desempenho, forem aparecendo. Por conta disto
o sistema de indicadores deve permanecer flexível. Além disso, as informações
obtidas devem ser prontamente disponibilizadas, pois é melhor seguir com
aproximações do que atrasar a tomada de ações corretivas por esperar informações
mais exatas. (DORNIER et al, 2000)
Segundo Chiavenato & Sapiro (2003), o primeiro passo de um controle
eficiente deve ser o estabelecimento prévio dos objetivos ou padrões que se deseja
alcançar ou manter, pois o propósito da avaliação do desempenho é verificar se os
resultados estão sendo obtidos e quais as correções necessárias. Neste ponto
entram os padrões ou metas que definem o que deve ser medido em termos de
quantidade, qualidade, tempo e custos e quais instrumentos de medida adequados.
Um sistema de controle depende de informações imediatas a respeito do
desempenho, portanto precisa de uma unidade de mensuração a ser utilizada. Para
os autores, toda atividade ocasiona algum tipo de variação e torna-se essencial
determinar também os limites dentro dos quais esta variação pode ser aceitável.
Assim, variações dentro deste limite não exigem correções, apenas as que
ultrapassam os limites é que são consideradas erros, desvios, afastamentos ou
anormalidades.
47
Já para Cruz Jr. et al (2003), a mensuração do desempenho deve contemplar
a organização de fora para dentro com a orientação para o mercado e de cima para
baixo dentro da hierarquia organizacional. Os autores asseguram que com métricas
estabelecidas em forma de indicadores de desempenho pode-se assegurar que: o
desempenho da organização está sendo gerenciado, identificar os problemas,
ordenar as prioridades, estabelecer uma compreensão clara para os funcionários do
que a empresa espera deles e assegurar uma base equitativa para recompensas e
programas de incentivo. Assim como Chiavenato & Sapiro (2003), sugerem que para
cada indicador seja estabelecida uma meta (valor a ser atingido e prazo) com a
respectiva visualização gráfica e acrescentam que métricas muito complexas, apesar
de amplas, perdem o vínculo com a realidade.
Logo, um indicador pouco significa se não for comparado a algum tipo de
meta. As metas é que transformam os indicadores em avaliação de desempenho.
Diversas abordagens podem ser usadas como: metas históricas, comparando o
desempenho atual em relação aos anteriores; metas estratégicas, que refletem o
nível de desempenho adequado para alcançar os objetivos estratégicos; metas de
desempenho externo, que refletem o desempenho realizado por operações
externas, concorrentes ou similares; e metas de desempenho absoluto, baseadas
em limites teóricos superiores de desempenho. Um dos problemas em determinar
metas, no entanto, é que metas diferentes podem fornecer mensagens diferentes em
relação às melhorias realizadas. (BETTS et al., 2008)
A comparação do desempenho real com a meta deve guiar as prioridades
para melhorias. Betts et al (2008) apresentam a matriz de importância e
desempenho (Figura 7) que posiciona cada aspecto do desempenho em uma matriz
de acordo com sua pontuação ou classificação de importância. A matriz é dividida
em quatro zonas: a zona adequada, que indica fatores de desempenho acima do
limite inferior de aceitabilidade e que devem ser considerados satisfatórios; a zona
de melhoria, que indica indicadores abaixo do limite inferior de aceitabilidade
candidatos a melhorias; a zona ação urgente, onde se concentram os indicadores
com desempenho atual inaceitável que necessitam de melhoria imediata; e a zona
de excesso, que mostra indicadores de alto desempenho, mas que não devem ser
considerados tão importantes e seus recursos poderiam ser aplicados em outras
áreas.
48
Figura 7: Zonas de prioridade na matriz de importância e desempenho.
Fonte: Betts et al. (2008, p. 447)
Caso o indicador fique abaixo de um limite aceitável, significa que existe
algum problema e os recursos são insuficientes para o cumprimento da meta. Caso
fique acima do limite superior, significa que existem mais recursos disponibilizados
para as operações do que seria necessário, ou seja, a empresa está alocando mal
os seus recursos. Quando a empresa determina uma meta para um indicador, está
definindo implicitamente a quantidade de recursos que serão alocados para as
atividades com o intuito de cumprir a meta. (ÂNGELO, 2005)
Betts et al (2008), por sua vez, advertem que há uma importância relativa de
cada indicador de desempenho. Sendo assim, se algum fator de desempenho for
relativamente ruim, não significa que ele deve ser melhorado imediatamente se o
desempenho como um todo excede a meta estabelecida.
Velocidade, confiabilidade e simplicidade são critérios essenciais para
medidas eficientes. Estes critérios exigem: organização dos indicadores por
prioridade; segmentação das medidas; visualização do conteúdo da função;
clarificação dos objetivos; seleção de indicadores que lidam com qualidade; e
formatação eficaz das medidas em um formato compreensível. Tabelas, diagramas e
outras ferramentas visuais similares são formatos eficazes para estabelecer e
acompanhar indicadores, pois comunicam o resultado claramente. Decisões
gerenciais envolvidas no projeto de indicadores de desempenho incluem a
49
determinação de modelos de apresentação, bem como da freqüência, prazos e
responsabilidade de atualização (baseados na freqüência de produção ou execução
das tarefas). As formas que as medidas tomam e como são usadas são
particularidades de cada organização e devem expressar a individualidade de sua
estrutura. É importante reter a mesma formatação e apresentação das medidas ao
longo da organização apesar da especificidade dos indicadores de cada usuário.
(DORNIER et al, 2000)
Taylor (2005) adverte para o perigo de agregar medidas, pois quase sempre
são expressas com um único número, às vezes um total ou uma média. Esta prática
é perigosa porque a redução de um grupo de medidas a um único número pode
mascarar a variabilidade inserida nestas medidas e a variabilidade é um dos
desafios mais complicados no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Evidentemente, dentro de uma empresa existem vários processos logísticos.
Porém, o acompanhamento para todos através de indicadores não é recomendado
por Ângelo (2005), sob a pena de tornar a coleta de dados demasiadamente
complexa dificultando a tomada de decisões diante de informações dispersas. Para
o autor, indicadores de desempenho logístico compreendem essencialmente quatro
áreas chaves: atendimento do pedido ao cliente; gestão de estoques; armazenagem;
e gestão de transportes.
Neste sentido, Cruz Jr. et al. (2003) recomendam algumas etapas a serem
seguidas internamente nas organizações:
i) Introduzir a idéia de indicadores de gestão;
ii) Hierarquizar o processo decisório da empresa para fins de definição
dos indicadores;
iii) Estabelecer indicadores de qualidade, desempenho e de negócios;
iv) Introduzir o conceito de benchmarking6.
Com uma visão voltada à cadeia de suprimentos, Brewer & Speh (2001 apud
PIRES, 2009) identificam três mudanças necessárias para a implementação de um
sistema de monitoramento de desempenho no canal logístico: as empresas da
6 Processo contínuo de comparação e medição de processos, práticas e métodos de negócio de uma
organização com os das organizações líderes. (MAZO, 2003)
50
cadeia devem trabalhar de forma colaborativa; o próprio sistema de medição deve
ser estruturado de forma a incentivar um ambiente de colaboração; e cada empresa,
independente de seu posicionamento na cadeia deve ter o foco para o atendimento
do cliente final em todas as suas dimensões. Pires (2009) adverte que as medidas
de desempenho devem ser as mais econômicas possíveis em termos de obtenção e
alimentação de dados. Além disto, deve-se avaliar cuidadosamente a escolha destas
medidas, pois muitas possuem grande apelo sob o ponto de vista teórico, mas são
proibitivas em termos operacionais.
Conforme Taylor (2005, p. 234), “os líderes de mercado em matéria de
desempenho da cadeia de suprimentos costumam concentrar seus esforços em três
a cinco áreas-chave”. Outra característica destas empresas líderes está no fato de
preferirem medidas de eficácia às medidas de eficiência. Para o autor, a eficiência
tem pouca validade se não for acompanhada pela eficácia.
Ao contrário da eficiência, relacionada à utilização econômica dos recursos, a eficácia destaca o quanto um processo consegue alcançar seus objetivos. As duas qualidades são geralmente confundidas, mas a diferença entre ambas é clara: a eficiência mede sua capacidade de utilizar o que possui e a eficácia mede sua capacidade de obter o que deseja. (TAYLOR, 2005, p. 185)
3.4 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) começou a ser desenvolvido na década de
1990, em um projeto patrocinado pela empresa de consultoria Klynveld, Peat, und
Goerdeler de Marwick (KPMG) e coordenado pelos professores David Norton e
Robert Kaplan, da Harvard Business School. (KAPLAN & NORTON, 1992 apud
PIRES, 2009). Seu objetivo inicial era pesquisar novas formas de avaliação de
desempenho, pois os sistemas existentes já não atendiam à realidade competitiva e
às necessidades gerenciais da época. A idéia era partir da estratégia e visão da
empresa (visão de futuro) e ter condições de medir seu desempenho sob quatro
perspectivas básicas: a financeira, a do cliente/mercado, a dos processos internos e
a de aprendizado e crescimento. (PIRES, 2009)
51
Conforme Chiavenato & Sapiro (2003, p. 389), o BSC “corresponde a um
sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que
os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade
da organização.” Um dos grandes problemas de uma organização é que seus
objetivos são muitos e por vezes conflitantes entre si. A redução de custos, por
exemplo, conflita com a melhoria da qualidade e o aumento dos preços com a
competitividade, ou seja, um objetivo atrapalha o outro. Busca-se, portanto, uma
sinergia dos objetivos proporcionando efeitos múltiplos e não apenas somados.
Segundo os autores, o BSC permite que os esforços sejam dirigidos para áreas de
maior competência detectando as áreas para a eliminação de incompetências. Seus
indicadores são direcionados para o futuro, para a estratégia organizacional e
requerem contínuo monitoramento.
O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para evolver todos os programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, p. 395)
O Balanced Scorecard - ou placar balanceado fundamenta-se, portanto, em
quatro diferentes perspectivas de objetivos (KAPLAN & NORTON 1996, 1997 e 2001
apud CHIAVENATO & SAPIRO, 2003):
i) Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus
acionistas ou proprietários em termos de lucratividade, retorno sobre
investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital, etc.
ii) Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e
como ela pode surpreendê-lo. Exemplos: satisfação do cliente,
pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, fidelização
e conquista de clientes potenciais.
iii) Perspectiva dos processos internos: os indicadores devem
evidenciar se os processos e a operação estão alinhados e se agregam
valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna.
iv) Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da
organização de aprender continuamente para garantir o crescimento e se
52
preparar para o futuro. Exemplos: índices de renovação dos produtos,
desenvolvimento de processos internos, inovação e motivação das
pessoas.
Os autores expõem o exemplo de um BSC básico (quadro 2) e salientam que
as perspectivas podem ser tantas quantas a organização necessite em função da
natureza de seu negócio, seu estilo e atuação.
Quadro 2: Exemplo de um BSC básico.
Perspectivas Objetivos
estratégicos Indicadores Metas Ações
Financeira
Crescimento do Negócio;
Participação no mercado;
Lucro operacional; Crescimento do
negócio.
Aumento de 20% no lucro;
Aumento de 12% no faturamento;
Aumento de pontos de
venda; Expansão do
crédito;
Clientes Satisfação e
fidelização do cliente
% de retenção de clientes; % de satisfação de
clientes; Crescimento vendas/ano;
Aumento de 50% na retenção;
Aumento de 15% na satisfação;
Aumento de 12% no crescimento
de vendas;
Intensificação da propaganda; Ampliação de vendedores;
Implantação do atendimento ao
cliente;
Processos internos
Melhoria da qualidade da
fabricação; Maior eficiência;
% de produtos fabricados sem
defeitos;
Melhoria de 30% na qualidade;
Aumento de 10% na eficiência;
Programa de qualidade total; Programa de produtividade;
Inovação e aprendizado
Treinar, equipar e motivar o pessoal.
Produtividade do pessoal; Melhoria
do clima organizacional.
Aumento de 10% na produtividade;
Melhoria do clima
organizacional.
Implantação da Universidade corporativa; Aumento do treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato & Sapiro (2003, p.392)
Deixando seu foco inicial como sistema de medição de desempenho, o BSC
se tornou um sistema mais amplo de gestão estratégica. (KAPLAN & NORTON,
1996 apud PIRES, 2009). Para evidenciar isto, Pires (2009) mostra a conexão entre
alguns elementos importantes da cadeia de suprimentos e as perspectivas do BSC
(quadro 3).
53
Quadro 3: Vinculando BSC à SCM.
Gestão da SCM BSC
Objetivos da SCM:
Perspectiva dos processos de
negócios
-Redução de desperdícios;
-Diminuição dos tempos de atendimento, produção, etc.;
-Respostas mais flexíveis;
-Redução dos custos unitários.
Benefícios ao cliente final:
Perspectiva dos clientes
-Melhoria da qualidade do produto/serviço;
-Melhoria da pontualidade do atendimento;
-Aumento do valor do produto/serviço.
Benefícios financeiros:
Perspectiva financeira
-Altas margens de lucro;
-Melhoria dos fluxos de caixa;
-Crescimento das receitas;
-Altos retornos sobre os ativos.
Melhorias geradas pela SCM:
Perspectiva de aprendizado e crescimento
-Inovações em produtos e processos;
-Gerenciamento de parcerias;
-Fluxos de informação;
-Criação de ameaças de produtos e processos substitutos.
Fonte: Brewer e Speh (2001 apud PIRES, 2009, p. 233)
Para Betts et al (2008), o BSC, além de incluir indicadores financeiros de
desempenho, fornece informações importantes permitindo que a estratégia geral da
organização seja refletida adequadamente pelos indicadores de desempenho
específicos. Algumas das vantagens desta abordagem é que ela apresenta a visão
completa do desempenho da organização em um único relatório, é abrangente nos
indicadores de desempenho que utiliza e estimula as empresas a tomarem decisões
de acordo com os interesses de toda a organização. Os autores asseguram ainda,
que uma variedade balanceada de indicadores capacita os gestores a tratar das
seguintes questões:
54
i) Como nós olhamos para nossos acionistas (perspectiva financeira)?
ii) Em que nós devemos nos sobressair (perspectiva do processo
interno)?
iii) Qual é a visão dos nossos clientes sobre nós (perspectiva do
cliente)?
iv) Como podemos continuar a melhorar e formar competências
(perspectiva do conhecimento e crescimento)?
Chiavenato & Sapiro (2003) apresentam três etapas que devem ser
percorridas para a implementação do BSC em uma organização:
i) Definição da estratégia: a definição da estratégia organizacional
deve ser descrita e comunicada de maneira clara através de um mapa
estratégico que mostre como os ativos intangíveis podem ser
transformados em ativos tangíveis (ou financeiros).
ii) Montagem do mapa estratégico: desdobramento da estratégia nas
perspectivas básicas do BSC. Para cada perspectiva devem ser
selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes para
mostrar se as metas estão sendo realmente atingidas.
iii) Montagem do BSC: transmissão e comunicação às pessoas de
maneira consistente e significativa os objetivos e seus desdobramentos,
indicadores, metas e ações. Esta etapa significa a tradução da estratégia
em termos operacionais.
Para a prática do BSC, as organizações devem vencer as tradicionais
barreiras departamentais através de novos formatos organizacionais.
Alinhamento e foco são as palavras ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, p. 392)
Finalmente, alguns aspectos são essenciais para o BSC (CHIAVENATO &
SAPIRO, 2003): fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, de forma que
todas as pessoas da organização compreendam a estratégia e contribuam para o
55
seu sucesso; fazer da estratégia um processo contínuo e ininterrupto por meio de
um sistema de retroação; e promover a mudança por meio da liderança, mobilizando
toda a equipe de executivos.
3.5 Principais Indicadores Existentes no Mercado
Existe uma grande variedade de indicadores de desempenho no mercado que
são utilizados pelas empresas para medir o desempenho em diversas áreas. Em
qualquer ramo pode-se encontrar indicadores específicos para serem aplicados a fim
de monitorar o desempenho. Neves (2008) alega que a diversidade de indicadores é
o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas. O ideal seria
termos poucos indicadores com uniformidade de conceitos e formas de medição.
Mas para o autor, isto é praticamente impossível devido às particularidades da cada
organização e às percepções individuais dos usuários finais.
A escolha de indicadores não deixa de ser um passo crítico, mas para Dornier
et al (2000), o uso de indicadores fornece oportunidades para cooperação,
colaboração entre funções e integração intra-empresarial. Um dos problemas de
planejar um sistema útil de indicadores é o equilíbrio entre poucas medidas
fundamentais simples e diretas, mas que não refletem todos os objetivos da
organização e, por outro lado, ter muitos indicadores tornando o processo de
medição complexo, difícil de gerenciar, mas capaz de indicar várias nuances do
desempenho. (BETTS et al., 2008)
Betts et al. (2008) sugerem que para a escolha dos indicadores deve-se
adotar cinco objetivos de desempenho genéricos: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo. Estes podem ser divididos em indicadores mais
detalhados ou agregados em compostos como satisfação do cliente, nível de serviço
e agilidade das operações. Quanto mais agregados, os indicadores ajudam a
desenhar o desempenho global do negócio e adquirem maior relevância estratégica.
Para os autores, indicadores de desempenho mais detalhados normalmente são
monitorados mais de perto, com maior freqüência e, embora forneçam uma visão
mais limitada, descrevem completamente o que deveria ser e o que está
acontecendo dentro de uma operação.
56
De forma geral, o número de indicadores de desempenho tem sido ampliado.
Agora é aceito que o escopo de medição pode incluir até certo nível, indicadores
externos e internos, a longo e curto prazo, brandos e rigorosos. (BETTS et al., 2008)
Ângelo (2005) explica que os indicadores no âmbito interno monitoram o
desempenho dos processos internos à empresa como, por exemplo, giro de
estoques, ruptura de estoques, etc.; e os indicadores no âmbito externo monitoram o
desempenho dos serviços prestados pelos fornecedores e parceiros da empresa,
como por exemplo, entregas realizadas dentro do prazo, tempos de ressuprimento e
outros.
Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do serviço prestado pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores de desempenho logístico externo são fundamentais para a definição de políticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Além disso, eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade da cadeia de suprimentos. (ÂNGELO, 2005, p.5)
A tabela 1 foi elaborada após as considerações teóricas já apresentadas e
baseada nos estudos de alguns autores a fim de alcançar o objetivo proposto neste
trabalho. Traz alguns dos principais indicadores de desempenho logístico utilizados
no mercado, divididos em três grupos: suprimento, indicadores internos e
distribuição, com suas respectivas fórmulas.
Tabela 1: Principais Indicadores Existentes no Mercado.
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
INDICADORES DE SUPRIMENTO
S1 Qualidade dos
pedidos gerados Pedidos gerados sem problemas x
100 / Total de pedidos gerados
S2 Entregas
perfeitamente recebidas
Pedidos rejeitados (parcial ou integralmente) x 100 / Total de
ordens de compra recebidas
57
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
S3
Recebimento de produtos dentro
das especificações de qualidade
Produtos recebidos dentro das especificações de qualidade
acordadas com o fornecedor / Total de
produtos aceitos x 100
S4
Entregas realizadas dentro
do prazo negociado com o
fornecedor
Número de entregas realizadas dentro do prazo x 100 / Número de
entregas totais
S5 Atendimento do pedido realizado
Número produtos entregues / Número produtos pedidos x 100
S6 Avarias no transporte
Avarias no transporte do fornecedor (R$) x 100 / Valor total das
mercadorias transportadas (R$)
INDICADORES INTERNOS
I1 Tempo do ciclo de logística reversa
Data/hora de conclusão do encaminhamento do material -
Data/hora de entrada do material no fluxo reverso
I2 Tempo de ciclo do
pedido
Data/hora de entrega do pedido ao cliente - Data/hora de recebimento
do pedido do cliente
I3 Índice de
atendimento do pedido
Número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 / total de
pedidos expedidos
I4 Acuracidade no endereçamento
Número de endereços condizentes com a informação do sistema / Total
de endereços auditados
I5
Produtividade da mão-de-obra na
separação de pedidos
Total de pedidos|linhas|itens separados e embalados / Total de
horas trabalhadas
58
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
I6 Acuracidade no
inventário
i. Por item = Quantidade física do item x 100 /
Quantidade do item no sistema
ii. No geral = Número de itens com 100% de acuracidade
x 100 / Total de itens inventariados
I7 Tempo da doca ao
estoque Data e hora do produto no estoque -
Data e hora do produto na doca
I8 Utilização da
capacidade de estocagem
Área ou número de posições-paletes ocupadas x 100 / Área total de posições-paletes disponíveis
I9 Custo de
armazenagem como um % das vendas
Custo total de Movimentação e Armazenagem (M&A) x 100 / Receita
de vendas
I10 Custos operacionais
com estoques Custo total de M&A x 100 / Estoque
médio
I11 Cobertura do
estoque Estoque atual x 4,28 / Previsão de
venda mensal
I12 Custos associados a falta de estoque de produtos acabados
Venda perdida por indisponibilidade de produtos (R$) x Margem de
contribuição
I13 Custo de
manutenção de estoque
Valor do estoque x tx mínima de atratividade
I14 Giro de estoques Custo das mercadorias vendidas /
Valor médio dos estoques
I15 Visibilidade dos
estoques
Data e hora do registro da informação
de recebimento do material no sistema
da empresa - Data e hora do recebimento físico
I16 Custo por pedido Custo total do
armazém / Total de pedidos expedidos
I17 Tempo médio de carga / descarga
Hora de saída da doca - Hora de entrada na doca
59
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
I18
Tempo médio de permanência do
veículo de transporte
Hora de saída da portaria - Hora de entrada na portaria
I19 Utilização dos
equipamentos de movimentação
Horas em operação / Horas disponíveis para uso x 100
I20 Resultados obtidos
com a inovação
i. Número de novos produtos em relação a um intervalo específico de tempo;
ii. Número de projetos finalizados em relação ao número de projetos iniciados;
iii. Número de patentes obtidas em um intervalo específico de tempo;
iv. Número de patentes obtidas em relação ao número médio de patentes obtidas pelas empresas do mesmo setor.
I21 Estoque indisponível
para a venda Estoque indisponível ($) / Estoque
total ($)
I22
Custo de devoluções como um % do custo
das mercadorias vendidas (CMV)
Custo total do custo reverso x 100 / Custo das mercadorias vendidas
I23 Índice de rotação de
mercadorias Vendas acumuladas x 100 /
Inventário médio
I24 Índice de duração das mercadorias
Inventário final x 30 dias / Vendas média
I25 Custo de
armazenamento por unidade
Custo de armazenamento / Número de unidades armazenadas
I26 Custo por unidade
despachada Custo operacional total do armazém
/ Unidades despachadas
60
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
I27 Nível de
conformidade no despacho
Números de despachos cumpridos x 100 / Número total de despachos
requeridos
I28 Qualidade do faturamento
Faturas emitidas com erros / Total de faturas emitidas
I29 Faturas pendentes Total de pedidos pendentes a faturar
/ Total de pedidos faturados
I30 Custo por metro
quadrado Custo total operacional do armazém
x 100 / Área de armazenamento
INDICADORES DE DISTRIBUIÇÃO
D1
Comparativo de transporte
(rentabilidade vs. gastos)
Custo de transporte próprio por unidade / Custo de contratar
transporte por unidade
D2 Nível de utilização
dos caminhões
Capacidade real utilizada (Kg, m³) / Capacidade real do caminhão (Kg,
m³)
D3 Pedido perfeito
i. Número de pedidos perfeitos entregues x 100 / Total de pedidos expedidos
ii. % acuracidade no registro do pedido x % acuracidade na separação x % entregas no prazo x % entregas sem danos x % pedidos faturados corretamente
D4 % de entregas (ou coletas) realizadas
no prazo
Número de entregas realizadas no prazo x 100 / Total de entregas
realizadas
D5 Custo de transportes
como um % das vendas
Custo total de transportes x 100 / Receita de vendas
D6 Custo com não
conformidades em transportes
Custo adicional de transporte com não conformidades / Custo total de
frete
D7 Avarias no transporte
Avarias no transporte (R$) x 100 / Valor total das mercadorias
transportadas (R$)
D8 Acuracidade na
emissão do CTRC Erros na cobrança (R$) x 100 / Total
de gastos com transporte (R$)
61
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
D9 Pedidos completos e
no prazo Entregas perfeitas / Total de entregas
realizadas x 100
D10 Custo do frete por unidade expedida
Custo total de transporte (R$) / Total de unidades expedidas
Fonte: Elaborado pelos autores adaptado de Ângelo (2005), Neves (2008), Mora (2004) e
Durski (2003).
3.5.1 Indicadores de Suprimento
i) S1 – Qualidade de pedidos gerados
Refere-se ao número e porcentagem de pedidos de compra gerados sem
demora ou sem informações adicionais. Trata dos problemas inerentes à geração de
ordens irregulares, tais como custos de retrabalho, compra de esforço pessoal para
identificar e resolver problemas, aumento do custo de inventários, manutenção,
perda de vendas, entre outros. Divide-se o número de pedidos gerados sem
problemas pelo total de pedidos gerados. (MORA, 2004)
ii) S2 – Entregas perfeitamente recebidas
Corresponde às entregas devolvidas integral ou parcialmente devido às falhas
não aceitáveis do fornecedor. Divide-se o total de pedidos rejeitados (parcial ou
integralmente) pelo total de ordens de compra recebidas. (ÂNGELO, 2005)
iii) S3 – Recebimento de produtos dentro das especificações de
qualidade
Corresponde a quantidade de produtos entregues dentro das especificações
de qualidade acordadas previamente com o fornecedor. Divide-se o total de
62
produtos recebidos conforme as especificações de qualidade pelo total de produtos
aceitos. As melhores práticas no mercado exigem que este indicador deve ser bem
próximo a 100%, caso contrário, a empresa está aceitando produtos fora dos
padrões desejados, acarretando custos extras. (ÂNGELO, 2005)
iv) S4 – Entregas realizadas dentro do prazo negociado com o
fornecedor
Computa a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o
fornecedor. Divide-se o número de entregas realizadas dentro do prazo pelo número
total de entregas. (ÂNGELO, 2005)
v) S5 – Atendimento do pedido realizado
Comprova se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos
solicitados. Divide-se o número de produtos entregues pelo número total de produtos
solicitados. As melhores práticas mostram que o indicador deve ser igual a 100%,
pois se permanecer por muito tempo abaixo deste valor, significa que o fornecedor
não tem capacidade suficiente para atender aos pedidos. (ÂNGELO, 2005)
vi) S6 – Avarias no transporte
Mensura o total de avarias ocorridas durante a operação de transporte do
fornecedor. Divide-se o valor total das avarias, pelo valor total das mercadorias
transportadas. O resultado depende do tipo de produto, equipamento utilizado,
distância percorrida e rota. Em geral, o indicador varia entre 0,1% e 0,5% do valor
total transportado. As melhores práticas indicam que a freqüência de medição deve
ser mensal. (NEVES, 2008)
63
3.5.2 Indicadores Internos
i) I1 – Tempo de ciclo de logística reversa
Mede o tempo decorrido entre a identificação do produto como parte do fluxo
reverso e seu devido encaminhamento para o estoque, conserto, descarte ou troca.
Subtrai-se a data/hora de entrada do material no fluxo reverso, da data/hora de
conclusão do encaminhamento. As práticas de mercado são variáveis e a freqüência
de medição deve ser mensal. (NEVES, 2008)
ii) I2 – Tempo de ciclo do pedido
É o tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a data da
entrega efetiva. Alguns profissionais medem desde o tempo do recebimento do
pedido até o produto estar na doca de expedição. Subtrai-se a data/hora do
recebimento do pedido da data/hora da entrega no cliente. As práticas do mercado
são totalmente variáveis e a freqüência de medição pode ser diária, semanal ou
mensal, por cliente, por linha de produto ou total. (NEVES, 2008)
iii) I3 – Índice de atendimento do pedido
Mensura a % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e
diversidade de itens já no primeiro envio ao cliente. Divide-se o número de pedidos
atendidos em sua totalidade pelo total de pedidos expedidos. Se for considerado o
pedido recebido em um armazém, o indicador deverá estar próximo de 100%, mas
se levarmos em conta o pedido original o índice poderá variar muito. A freqüência de
medição pode ser diária, semanal, mensal, por cliente, linha de produtos ou total.
(NEVES, 2008)
64
iv) I4 – Acuracidade no endereçamento
Mede a acuracidade do processo de endereçamento (na estrutura de
armazenamento) dos produtos recebidos. Divide-se o número de endereços
condizentes com a informação do sistema pelo total de endereços auditados.
Melhores práticas de mercado mostram que o indicador deve ser próximo a 100% e
cada auditoria pode ser diária, semanal, mensal, por turno ou equipe. (NEVES,
2008)
v) I5 – Produtividade da mão-de-obra na separação de pedidos
Mede a produtividade no processo de separação de pedidos ou no processo
de embalagem. No caso de pedidos uniformes, deve-se utilizar o número de
pedidos; para situações em que os itens ou quantidades variarem muito, deve-se
utilizar o número de linhas; e na separação de peças pequenas, deve-se utilizar o
número de itens separados ou embalados. Divide-se o total de pedidos/linhas/itens
separados ou embalados pelo total de horas trabalhadas. As práticas de mercado
são variáveis e a freqüência para medição pode ser diária, semanal ou mensal, por
turno ou equipe. (NEVES, 2008)
vi) I6 – Acuracidade no inventário
Corresponde à diferença entre a informação contábil de estoques e o estoque
físico. Primeiro, divide-se a quantidade física de cada item pela quantidade do item
informada no sistema e depois, para se obter o índice geral, deve-se dividir o
número de itens com 100% de acuracidade pelo total de itens inventariados. Em
operações que trabalham com inventário cíclico ou rotativo, o indicador deve estar
entre 95% e 98% e nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral,
deve variar entre 90% e 95%. A freqüência de medição pode ser mensal ou a cada
contagem do item. (NEVES, 2008)
65
vii) I7 – Tempo da doca ao estoque
Mede o tempo das mercadorias da doca de recebimento até a armazenagem
física. Alguns profissionais consideram da doca até sua armazenagem, seu registro
no sistema e a disponibilização para venda. Subtrai-se a data/hora do produto em
doca da data/hora do produto em estoque. As melhores práticas de mercado estão
em torno de duas horas ou 99,9% no mesmo dia (D+0). (Ângelo, 2005)
viii) I8 – Utilização da capacidade de estocagem
Mensura a utilização volumétrica ou número de posições para estocagem
disponíveis em um armazém. Divide-se a área ou número de posições-paletes
ocupadas pela área total de posições-paletes disponíveis. Para este indicador, estar
acima de 100% é um péssimo resultado, pois indica que provavelmente corredores
ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas. (Ângelo, 2005)
ix) I9 – Custo de armazenagem como um % das vendas
Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem
(M&A) da organização sobre sua receita. Envolvem custos de mão-de-obra, espaço,
equipamentos, água, energia elétrica e outros. Algumas empresas também optam
por incluir o custo financeiro com estoques. Divide-se o custo total de M&A pela
receita de vendas. As práticas de mercado variam em função do segmento da
empresa, mas em geral entre 1% a 3%. (NEVES, 2008)
x) I10 – Custos operacionais com estoque
Este indicador aponta quanto a empresa gasta na movimentação e
armazenagem de seus materiais. Envolve gastos com mão-de-obra, espaço,
equipamentos, água, energia e outros custos operacionais. Divide-se o custo total de
M&A pelo estoque médio. As práticas no mercado variam em função do segmento,
mas em geral de 20% a 30% ao ano. A freqüência de medição pode ser mensal ou
anual. (NEVES, 2008)
66
xi) I11 – Cobertura do estoque
Mensura o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a
demanda sem reposição, ou seja, quantos dias ou semanas de estoque tem-se à
mão. Multiplica-se o estoque atual por 4,287 e divide-se o resultado pela previsão de
vendas mensal. As práticas são variáveis e a freqüência de medição deve ser diária.
(NEVES, 2008)
xii) I12 – Custos associados a falta de estoque de produtos
acabados
Mede a perda de lucratividade devido a falta de estoque para o atendimento
de uma demanda. Multiplica-se o valor da venda perdida por indisponibilidade de
produtos pela margem de contribuição. As práticas de mercado são variáveis e a
freqüência de medição deve ser mensal. (NEVES, 2008)
Segundo Rebellato (2004), a margem de contribuição é a diferença entre o
preço de venda do produto e o custo variável associado a ele. Representa a
contribuição de cada unidade para cobrir os custos fixos e gerar lucro para a
empresa.
xiii) I13 – Custo de manutenção de estoque
Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para
a empresa caso o investimento feito no estoque fosse aplicado no mercado
financeiro a uma taxa livre de riscos (caderneta de poupança, Sistema Especial de
Liquidação e de Custódia - SELIC, fundos de renda fixa). Multiplica-se o valor do
estoque pela taxa mínima de atratividade. A medição deve ser mensal a partir do
estoque médio e as práticas de mercado são variáveis. (NEVES, 2008)
7 Este valor é fixo na fórmula e refere-se ao número médio de semanas que um mês possui.
67
xiv) I14 – Giro de estoques
Fornece o número de vezes em que um estoque foi utilizado em certo
período. Pode ser considerado como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos
no mercado e quão bem os estoques estão sendo gerenciados. Divide-se o CMV
pelo valor médio dos estoques. As práticas são variáveis e a freqüência da medição
deve ser mensal (NEVES, 2008).
Martins (2009) considera o custo das mercadorias vendidas como “custo de
produtos vendidos” sendo este a soma de todos os custos incorridos na produção
dos bens e serviços que serão vendidos. Este custo pode conter custos de produção
de vários períodos caso os itens tenham sido produzidos em diversas épocas.
xv) I15 – Visibilidade dos estoques
Mede o tempo de disponibilização dos materiais recém recebidos no sistema
da empresa. Subtrai-se a data e hora do recebimento físico da data e hora do
registro da informação de recebimento no sistema. As melhores práticas no mercado
sugerem um tempo de duas horas. (ÂNGELO, 2005)
xvi) I16 – Custo por pedido
Corresponde à divisão do rateio dos custos operacionais do armazém pelo
total de pedidos expedidos. Este indicador varia conforme o tipo de negócio.
(ÂNGELO, 2005)
xvii) I17 – Tempo médio de carga/descarga
Mensura o tempo de permanência dos veículos nas docas de recebimento e
expedição. Subtrai-se a hora de entrada na doca da hora de saída da doca. Este
indicador varia conforme o tipo de veículo, tipo de carga e condições operacionais.
(ÂNGELO, 2005)
68
xviii) I18 – Tempo médio de permanência do Veículo de Transporte
Mede os tempos de manobra, trânsito interno, autorização na portaria,
vistorias, e etc. Subtrai-se a hora de entrada na portaria da hora de saída da
portaria. O resultado varia conforme os procedimentos da empresa. (ÂNGELO,
2005)
xix) I19 – Utilização dos equipamentos de movimentação
Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma
operação de armazenagem e movimentação de materiais. Divide-se a quantidade de
horas em operação (dos equipamentos) pelas horas disponíveis para uso. Em uso
intensivo com operador dedicado, as melhores práticas indicam um resultado
mínimo de 95%. (ÂNGELO, 2005)
xx) I20 – Resultados obtidos com a inovação
Mensura o esforço inovador e tem como premissa a hipótese de que a
capacidade competitiva de uma organização depende do volume de recursos
empregados em desenvolvimento e pesquisa. Pode ser medido através do número
de novos produtos e patentes obtidas em um intervalo específico de tempo; numero
de projetos finalizados em relação aos projetos iniciados; e número de patentes
obtidas em relação ao número médio de patentes obtidas por outras empresas do
mesmo setor. (DURSKI, 2003)
xxi) I21 – Estoque indisponível para a venda
Corresponde ao estoque indisponível para venda por conta de danos
decorrentes da movimentação e armazenagem, vencimento da data de validade ou
obsolescência. Divide-se o valor do estoque indisponível (R$) pelo valor do estoque
total (R$). As práticas de mercado são variáveis. (ÂNGELO, 2005)
69
xxii) I22 – Custo de devoluções como um % do CMV
Mede o custo total da operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com
embalagens, manuseio, movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o
como um percentual do CMV. Divide-se, portanto o custo total com o fluxo reverso
pelo CMV. A freqüência de medição deve ser mensal e as práticas de mercado são
variáveis. (NEVES, 2008)
xxiii) I23 – Índice de rotação de mercadorias
Relação entre as vendas e o estoque médio, indica o número de vezes que o
capital investido é recuperado através das vendas. Dividem-se as vendas
acumuladas (R$) pelo inventário médio (R$). Políticas de estoque em geral devem
manter uma alta taxa de rotatividade, portanto, é necessário elaborar um sistema de
entregas muito freqüente, com lotes menores. Para trabalhar com este princípio é
essencial manter uma excelente comunicação entre cliente e fornecedor. (MORA,
2004)
xxiv) I24 – Índice de duração das mercadorias
Relação entre o estoque final e a média de vendas do último período. Indica
quantas vezes o inventário suporta as vendas. Multiplica-se o inventário final por 30
dias e divide-se o resultado pela média de vendas. Altos níveis deste indicador
mostram muitos recursos aplicados em inventários que podem não ter uma
materialização imediata, com o risco de sofrer obsolescência. (MORA, 2004)
xxv) I25 – Custo de armazenamento por unidade
Consiste em relacionar o custo de armazenamento e o número de unidades
armazenadas em um determinado período. Este indicador é usado para comparar o
custo por unidade armazenada e decidir se é mais rentável terceirizar o
armazenamento ou não. Divide-se, portanto, o custo total de armazenamento pelo
número de unidades armazenadas. (MORA, 2004)
70
xxvi) I26 – Custo por unidade despachada
Percentual de gestão por unidade nas despesas de funcionamento do centro
de distribuição. Representa a porcentagem do custo de se manipular uma unidade
de carga no armazém ou centro de distribuição. Divide-se o custo operacional total
do armazém pelo número de unidades despachadas. (MORA, 2004)
xxvii) I27 – Nível de conformidade no despacho
Consiste em conhecer o nível de efetividade dos despachos de mercadorias
em relação aos pedidos solicitados em um determinado período. Mede o nível de
conformidade com as ordens colocadas no centro de distribuição. Divide-se o
número de despachos cumpridos pelo número total de despachos requeridos.
(MORA, 2004)
xxviii) I28 – Qualidade do faturamento
Porcentagem de faturas com erros. Pode ser mensurado por cliente e indica a
geração de retardos nas cobranças que resultam em perdas de vendas pela má
impressão causada. Divide-se o número de faturas emitidas com erros pelo total de
faturas emitidas. (MORA, 2004)
xxix) I29 – Faturas Pendentes
Consiste em calcular o número de pedidos não faturados dentro do total de
faturas. É usado para mensurar a influencia do valor dos pedidos não faturados nas
finanças da empresa. Divide-se o total de pedidos pendentes a faturar pelo total de
pedidos faturados. (MORA, 2004)
71
xxx) I30 – Custo por metro quadrado
Faz conhecer o valor de se manter um armazém por metro quadrado, para
que se possa negociar valores de locação. Divide-se o custo total operacional do
armazém pela área de armazenamento (m²). (MORA, 2004)
3.5.3 Indicadores de Distribuição
i) D1 – Comparativo de transporte (rentabilidade vs. gastos)
Mede o custo unitário do transporte de uma empresa em comparação com
outras transportadoras do meio. Serve para tomar a decisão sobre a contratação de
transporte de mercadorias ou assumir a distribuição direta dos mesmos. Divide-se o
custo de transporte próprio (por unidade) pelo custo de se contratar transporte (por
unidade). (MORA, 2004)
ii) D2 – Utilização da capacidade de carga do caminhão
Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos veículos utilizados.
Divide-se a carga total transportada em kg, ton ou m³ pela capacidade teórica do
veículo em kg, ton ou m³. As melhores práticas de mercado mostram que se medido
em toneladas para cargas que atendem à relação 1m³ = 300kg, o índice deve chegar
a 100% facilmente. Já em cargas mais leves (menos densas) varia ao redor de 60%
a 95%, ainda com algumas exceções como no caso do transporte de algodão, papel
higiênico, plástico e outros. A freqüência de medição deve ser mensal, porém
monitorada a cada embarque. (NEVES, 2008)
iii) D3 – Pedido perfeito
Neves (2008) define pedido perfeito como aquele entregue no prazo
negociado, completo, sem avarias e sem problemas na documentação fiscal. O autor
72
estabelece para o indicador, uma equação que divide o número de pedidos perfeitos
entregues pelo total de pedidos expedidos. Já Ângelo (2005), traz uma equação que
calcula a taxa de pedidos sem erros considerando cada etapa de “vida” de um
pedido multiplicando os fatores: % de acuracidade no registro do pedido; % de
acuracidade na separação; % de entregas realizadas no prazo acordado; % de
entregas sem danos; e % de pedidos faturados corretamente. Para Neves (2008), o
resultado deste indicador depende da forma como é medido, mas o ideal é medi-lo a
partir do pedido original. A freqüência de medição deve ser diária, semanal, mensal,
por cliente, grupo de clientes, linhas de produtos ou total. Ângelo (2005) diz que um
bom resultado fica em torno de 70% de pedidos perfeitos em relação ao número total
de pedidos expedidos.
iv) D4- % de entregas (ou coletas) realizadas no prazo
Corresponde a % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo
negociado com o cliente. Divide-se, portanto, o número de entregas realizadas no
prazo pelo total de entregas realizadas. As melhores práticas de mercado estão
acima de 95% em serviços de distribuição ou transferências nas áreas de alta
densidade e rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem). Para
serviços de distribuição em regiões de baixa densidade, rotas de longo percurso
(superiores a 24 horas de viagem) e viagens que utilizam mais de um modal, variam
entre 85% e 90%. A freqüência de medição pode ser diária, semanal, mensal, por
cliente, por transportadora, por rota ou região. (NEVES, 2008)
v) D5 – Custos de transporte como um % das vendas
Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas da empresa.
Divide-se o custo total de transportes (R$) pela receita de vendas (R$) (ÂNGELO,
2005). Neves (2008), afirma que este indicador varia entre 0,5% a 15% dependendo
do segmento da empresa, mas a maioria das empresas estão na faixa de 3% a 5%.
Produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais e algumas
empresas separam custos com transporte inbound (como um % das compras) e
outbound.
73
D6 – Custo com não conformidades em transportes
Mede os custos decorrentes de não conformidades no planejamento, gestão e
operação de transportes como devoluções, reentregas, estadias, multas por atraso
em entregas, gastos com fretes aéreos não estimados, indenizações de avarias e
outros. Divide-se o custo adicional de transporte com uma não conformidade pelo
custo total de frete. As melhores práticas deveriam ser inferiores a 5% do frete gasto
normalmente, mas chegam a atingir em muitos casos 15% das despesas com
transportes. (NEVES, 2008)
vi) D7 – Avarias no transporte
Este indicador possui a mesma fórmula do indicador S6, porém agora
aplicado no transporte durante a distribuição dos produtos ao cliente final. Mensura
as avarias ocorridas durante o transporte e as melhores praticas de mercado para
este indicador (assim como para o indicador S6) possuem uma variação entre 0,1%
a 0,5% do valor total transportado. (NEVES, 2008)
vii) D8 – Acuracidade na emissão do Conhecimento de Transporte
Rodoviário de Cargas (CTRC)
Permite mensurar os erros na emissão dos CTRCs em relação aos custos
totais de transporte. Divide-se o valor total dos erros nas cobranças pelo total de
gastos com transporte. Em casos de conferências manuais o indicador pode variar
entre 2% e 5% do valor total do frete pago, mas em casos automatizados o valor é
praticamente nulo. A medição pode ser mensal ou por transportadora. (NEVES,
2008)
viii) D9 – Pedidos completos e no prazo
A fórmula para este indicador é a mesma para o indicador S4 aplicado na
área de suprimentos, porém agora aplicado na área de distribuição. Considera as
entregas dentro do prazo, atendendo as quantidades e especificações dos pedidos
74
(denominadas entregas perfeitas) em relação ao total de entregas realizadas. As
melhores práticas sugerem índices que variem entre 95% a 98%. (ÂNGELO, 2005)
ix) D10 – Custo do frete por unidade expedida
Percentual de custo com frete por unidade expedida. Usado para calcular a
porcentagem do custo de uma unidade de carga no frete total. Divide-se o custo total
de transporte pelo total de unidades expedidas. (MORA, 2004)
75
4 ESTUDO DE CASO: JAPI S/A
A Japi S/A Indústria e Comércio é uma fábrica especializada em produtos
para a construção civil como acessórios para banheiro, caixas d'água, de gordura e
de inspeção, vasos decorativos para jardinagem, louças e metais sanitários. A
organização também atua na revenda, distribuição, importação e exportação de
produtos. Instalada na cidade de Jundiaí, a Japi ocupa uma área de 12 mil m²,
divididos em duas unidades. A fábrica emprega aproximadamente 200 pessoas e
comercializa cerca de 1.600 itens em todo o Brasil. Em torno de 4% de seus
produtos destinam-se à exportação para países da América Latina, Central e
Estados Unidos.
Hoje, a Japi dispõe de uma equipe comercial de 270 vendedores que cobrem
todo o território nacional e disponibiliza seus produtos em cerca de 10.000 pontos de
venda. Além do mercado nacional, desde 2000 as exportações começaram a ganhar
espaço e hoje representam uma parcela significativa de seus negócios.
Quando fundada em 1993, teve o nome escolhido em homenagem à Serra do
Japi, patrimônio histórico e turístico da cidade de Jundiaí-SP, onde reside um de
seus fundadores. A empresa situa-se na Av. Prof.ª Maria do Carmo Guimarães
Pellegrini, nº 1000, na cidade de Jundiaí-SP a 60 km da capital paulista. Sua
localização é privilegiada, pois está a 25 minutos da Marginal Tietê, a 18 minutos do
Rodoanel e a 20 minutos de Campinas. O acesso para a fábrica é pela Rodovia
Anhanguera km 61,5 (figura 8).
76
Figura 8: Localização da fábrica.
Fonte: Japi S/A (2011).
4.1 O Grupo
A Astra, Profax, Japi e Integral formam um grupo de empresas do mesmo
segmento que está entre os mais importantes fornecedores para o mercado da
construção civil nacional. As principais atividades de cada empresa do grupo são:
i) Astra I: Administração e processo de injeção de plástico (assentos
sanitários, armários, tanques, lavatórios, gabinetes, entre outros).
ii) Astra III: Moldagem de plástico por sopro (caixas de descarga,
assentos, entre outros); injeção (acessórios para assentos sanitários e
caixas de descarga); extrusão (calhas, sifões, mangueiras) injeção de
poliuretano (assentos sanitários).
77
iii) Astra IV: Logística (armazém, expedição e transporte de mercadorias)
e loja de fábrica.
iv) Profax: Processos de vácuo-formagem (banheiras), laminação de
poliéster com fibra de vidro, armários de alumínio e espelheiras.
v) Japi: Processo de rotomoldagem (caixas d’água), importação,
exportação, revenda, fabricação de metais sanitários e acessórios para
banheiro.
vi) Integral: Fabricação de venezianas, janelas, portas e vitrôs de
alumínio.
4.2 Sustentabilidade
A Japi também investe em sustentabilidade em produtos como a Green Line,
linha verde de vasos de jardim fabricados com matéria prima 100% reciclada e
reciclável. Os vasos são de plástico, resistentes a quebras e o consumo de energia
elétrica em sua produção é menor. Além da Green Line, a linha Ecotok Duo é
composta de torneiras dotada de uma tecnologia que permitem seu acionamento
somente pelo toque do corpo humano (figura 9). Estas torneiras possuem um
sistema de regulagem do tempo de abertura durante 4, 8, 30 ou 60 segundos caso
não sejam fechadas, evitando o desperdício de água. As regulagens de tempo de
fechamento de 30 e 60 segundos são indicadas para uso residencial em situações
que exigem fluxo de água por um período mais prolongado. Já as regulagens de 4 e
8 segundos são apropriadas para uso público.
78
Figura 9: Torneiras Ecotok Duo.
Fonte: Japi S/A (2011)
4.3 Fluxograma de Processos do armazém
Os fornecedores da Japi fazem suas entregas diretamente ao armazém da
empresa. Os processos de recebimento do armazém se dividem em duas naturezas
diferentes: produtos nacionais de revenda e produtos importados. Para cada
natureza de processo a empresa conta com procedimentos pré-estabelecidos
diferentes, gerando dessa forma fluxogramas distintos para os ambos os casos,
conforme as figuras 10 e 11. Importante lembrar que a Japi S/A mantém um
armazém de recebimento para que em seu centro de distribuição possam ser
mantidos estoques reduzidos, com no máximo um mês para cada mercadoria. Os
fluxogramas apresentados neste estudo são, portanto, dos processos de
recebimento do armazém.
79
4.3.1 Produtos nacionais de revenda
Os produtos nacionais de revenda constituem-se basicamente de produtos
plásticos, como cestos e lixeiras. Estes produtos, depois de recebidos precisam
passar por processos de retrabalho, nos quais são etiquetados com códigos de
barra da empresa e com o logotipo da marca. Caso seja constatado avarias na
mercadoria, o responsável pelo setor deve ser comunicado, pois providenciará a
devolução do material. Entretanto, se após o processo de retrabalho o produto
estiver em condições de qualidade para venda, é feita movimentação da carga para
zona de produtos liberados, ou seja, estarão prontos para serem enviados ao centro
de distribuição para em breve serem expedido aos clientes.
Figura 10: Fluxograma de recebimento de produtos nacionais de revenda.
Fonte: Elaborado pelos autores
80
4.3.2 Produtos Importados
O recebimento de produtos importados, por sua vez, é mais complexo que o
de produtos nacionais, pelo fato da carga possuir valor agregado muito mais alto e
envolver trâmites legais mais amplos. O primeiro procedimento a se fazer após a
parada do contêiner na doca de recebimento é a inspeção dos lacres. Como a carga
vem de países distintos, geralmente pelo modal hidroviário, há um lead time
considerável extenso entre o pedido e o recebimento. Assim, é necessária a
conferência para certificação de que o baú metálico não foi violado e a carga está
intacta. Uma vez checada a inviolabilidade do contêiner é feita a descarga. Nesta
etapa, também é imprescindível a checagem para verificar se todos os produtos
conferem com a nota fiscal em identificação e quantidade, devendo qualquer
irregularidade ser comunicada ao responsável pelo setor que tomará as providências
cabíveis.
Todas as peças recebidas na Japi S/A passam por um controle total da
qualidade, pelo qual se checam todas as características oferecidas ao cliente quanto
ao funcionamento, beleza e durabilidade dos produtos. Assim, o setor responsável
pela qualidade, o Controle Total da Qualidade (CTQ), retira amostragens de toda
carga importada para realização de testes. Apenas após ser constatada a qualidade
é que as peças são liberadas diretamente para a venda ou destinadas a pequenos
retrabalhos, tal como ocorre no processo de recebimento de cargas nacionais de
revenda. Feito os retrabalhos, as mercadorias são alocadas também na zona de
produtos liberados e constantemente são feitas transferências para o centro de
distribuição de onde a mercadoria será separada e transportada aos clientes.
81
Figura 11: Fluxograma de recebimento de produtos importados.
Fonte: Elaborado pelos autores
4.4 Indicadores de desempenho aplicados na Japi S/A
Os indicadores aplicados no armazém e centro de distribuição foram:
82
4.4.1 Indicador S2 – Entregas perfeitamente recebidas
Para este indicador foi escolhido o fornecedor X, empresa de pequeno porte,
porém um dos principais parceiros da Japi S/A.
Fórmula do Indicador:
Os dados para este indicador foram coletados nos mês de setembro de 2011.
A tabela 2 mostra as notas fiscais devolvidas para o fornecedor X neste período.
Tabela 2: Notas fiscais devolvidas em setembro para o fornecedor X.
Nota fiscal Série Emissão Valor
109042 5 14/09/2011 28.501,90 u.m.
110234 5 20/09/2011 33.112,80 u.m.
110342 5 21/09/2011 992,84 u.m.
Total: 62.607,54 u.m. Fonte: Elaborado pelos autores
No mesmo mês, foram feitas para o fornecedor X 45 ordens de compra,
totalizando o valor de 162.652,10 unidade monetária (u.m). Aplicando-se os dados
apresentados no indicador S2, obtêm-se um resultado de 38,49% de devoluções.
Isto significa que 61,51% das ordens de compra deste fornecedor foram recebidas
no período avaliado.
4.4.2 Indicador I2 – Tempo de ciclo do pedido
Para este indicador foi escolhido um cliente Y, varejista de grande porte. Os
dados foram coletados nos meses de setembro de 2011 (recebimento do pedido do
83
cliente no sistema) e outubro de 2011 (entrega do pedido) e foram utilizados como
exemplo, três pedidos (tabela 3).
Fórmula do Indicador:
Tabela 3: Pedidos do cliente Y.
Pedido Entrada no sistema Entrega Resultado (dias)
I 21/set 06/out 15
II 21/set 06/out 15
III 30/set 06/out 6 Fonte: Elaborado pelos autores
A média do tempo do ciclo do pedido na Japi S/A para o período observado
foi de 12 dias.
4.4.3 Indicador I3 – Índice de atendimento do pedido
Neste indicador foram utilizados dados de toda a carteira de clientes da Japi
S/A no mês de setembro de 2011.
Fórmula do Indicador:
84
No período observado foram expedidos 3.808 pedidos, totalizando um valor
de 5.157.547,44 u.m. A quantidade de pedidos atendidos em sua totalidade equivale
a um valor de 5.062.162,72 u.m. Ao aplicar estes valores na fórmula do indicador I3,
o índice de atendimento de pedido é de 98,15 % no mês de setembro.
4.4.4 Indicador I7 – Tempo da doca ao estoque
Para este indicador novamente foram utilizados dados do fornecedor X,
coletados na terceira semana de outubro de 2011. A tabela 4 mostra os dados
coletados para três lotes do fornecedor neste período.
Fórmula do Indicador:
Tabela 4: Tempo de armazenagem para lotes do fornecedor X.
Lote Hora do produto em
estoque Hora da chegada na
doca Resultado (horas)
I 15:15 14:30 0:45
II 13:30 10:00 3:30
III 16:30 16:00 0:30 Fonte: Elaborado pelos autores
A média do tempo de armazenamento na empresa no período observado foi
de 1h35min.
85
4.4.5 Indicador I8 – Utilização da capacidade de estocagem
Os dados coletados para a medição deste indicador foram da terceira e
quarta semana de outubro de 2011 (tabela 5).
Fórmula do Indicador:
Tabela 5: Utilização da capacidade de estocagem out/2011.
Período Nº de posições paletes
ocupadas Nº de posições paletes
disponíveis Resultado
(%)
3ª semana 1228 1378 89,15 %
4ª semana 1328 1378 96,37 %
Fonte: Elaborado pelos autores.
A média da utilização da capacidade de estocagem na empresa no período
estudado foi de 92,74%.
4.4.6 Indicador I11 – Cobertura do estoque
Para este indicador, foram selecionados dois produtos com lançamento
recente na empresa - as bacias sanitárias monobloco da linha Áquila e Quadrat. Por
ser lançamento, a previsão de vendas tende a se alterar ao longo do tempo. As
bacias são representadas pelos seguintes códigos, respectivamente: BSMLA e
BSMQA. Os dados de estoque e previsão de vendas foram coletados em 11 de
outubro de 2011, conforme as tabelas 6 e 7.
86
Fórmula do indicador:
i) Aplicação do indicador para o item BSMLA:
Tabela 6: Cobertura de estoque BSMLA.
Item Estoque em 11/10/2011
Previsão de vendas
Resultado (semanas)
BSMLA 311 pçs 200 pçs 6,65
Fonte: Elaborado pelos autores
O indicador mostra que a empresa tem estoque do item BSMLA para 6,65
semanas, ou, aproximadamente, 46 dias de vendas.
ii) Aplicação do indicador para o item BSMQA:
Tabela 7: Cobertura de estoque BSMQA.
Item Estoque em 11/10/2011
Previsão de vendas
Resultado (semanas)
BSMQA 325 pçs 150 pçs 9,27
Fonte: Elaborado pelos autores.
Neste caso, o indicador mostra que a empresa tem estoque do item BSMQA
para 9,27 semanas, ou, aproximadamente, 64 dias de vendas.
87
4.4.7 Indicador I18 – Tempo médio de permanência do veículo de transporte
Os dados utilizados para elaboração deste indicador são referentes às três
últimas importações feitas pela empresa no mês de outubro de 2011 (tabela 8).
Nestas importações vieram produtos diversos, armazenados em contêineres de
metal que ficaram parados na doca enquanto uma equipe de quatro homens fez a
descarga das mercadorias. A operação foi feita manualmente.
Fórmula do indicador:
Tabela 8: Dados de permanência do veículo na empresa.
Contêiner Hora de saída da
portaria
Hora de entrada na
portaria
Tempo de permanência
I 11:30 08:00 03:30
II 13:00 09:00 04:00
III 12:30 11:30 01:00
Fonte: Elaborado pelos autores
Desta forma, utilizando-se dos dados históricos apresentados, a média de
tempos que os veículos de transporte de importação permaneceram dentro da
empresa no período observado foi de 2h50min.
4.4.8 Indicador D2 – Utilização da capacidade de carga do caminhão
Na aplicação deste indicador foram observadas cinco viagens de
transferências de mercadorias, que aconteceram entre o armazém e o centro de
88
distribuição da empresa. As viagens estão divididas em dois dias diferentes, sendo
uma em 4 de outubro de 2011 e as outras quatro no dia 5 de outubro de 2011. Foi
considerada apenas a situacional “peso”, sendo importante ressaltar que as
mercadorias comercializadas pela Japi S/A são, geralmente, leves como
característica de empresas cuja comercialização envolve artigos plásticos.
Fórmula do indicador:
A tabela 9 apresenta os dados referentes à viagem realizada em 4 de
outubro, constando as notas fiscais transportadas, a capacidade do caminhão de
suportar cargas em seu eixo e a capacidade real em Kg utilizada.
Tabela 9: Viagem em 4 de outubro de 2011.
Nota fiscal Capacidade do caminhão Capacidade real
utilizada
1416 4500 kg 2142 kg
1417 4500 kg 86,724 kg
1418 4500 kg 108,192 kg Fonte: Elaborado pelos autores
As tabelas 10, 11, 12 e 13 apresentam dados das viagens realizadas em 05
de outubro também considerando as notas fiscais transportadas, a capacidade total
do caminhão e as capacidades reais utilizadas.
89
Tabela 10: Primeira viagem realizada em 5 de outubro de 2011.
Nota fiscal Capacidade do caminhão Capacidade real
utilizada
1419 4500 kg 3153 kg Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 11: Segunda viagem realizada em 5 de outubro de 2011.
Nota fiscal Capacidade do caminhão Capacidade real
utilizada
1420 4500 kg 1976,69 kg
1421 4500 kg 67,452 kg Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 12: Terceira viagem realizada em 5 de outubro de 2011.
Nota fiscal Capacidade do caminhão Capacidade real
utilizada
1422 4500 kg 2023,84 kg
1423 4500 kg 85,921 kg
Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 13: Quarta viagem realizada em 5 de outubro de 2011.
Nota fiscal Capacidade do caminhão Capacidade real
utilizada
1425 4500 kg 2469,62 kg
1426 4500 kg 28,368 kg Fonte: Elaborado pelos autores
Fazendo-se uma média sobre os dados históricos referenciados e aplicando-
se o indicador D2, tem-se que a empresa utilizou aproximadamente 54% da
capacidade do caminhão para as transferências nas viagens apresentadas.
90
4.5 Questionário aplicado
Com a finalidade de verificar a percepção de alguns profissionais de logística
em relação ao uso dos indicadores como ferramentas confiáveis de monitoramento
de desempenho em uma organização, foi aplicado um questionário composto de dez
questões. Responderam ao questionário uma amostra de 7 colaboradores dos
setores administrativo, compras e controle da qualidade, tanto da Japi S/A como de
outras empresas. Algumas das respostas encontram-se nos apêndices deste
trabalho.
Procurou-se avaliar, com a aplicação dos questionários, os seguintes pontos:
i) As pessoas acreditam ser importante monitorar o desempenho de
uma organização para identificação de pontos a serem melhorados?
ii) Acreditam que os indicadores de desempenho são fonte confiável
de informações gerenciais?
iii) Acreditam que a medição de desempenho influencia a
competitividade de uma organização?
iv) Acreditam ser necessário conhecimento técnico e profissionais
qualificados para a implantação de um sistema de monitoramento de
desempenho?
v) Acreditam que os indicadores de desempenho são ferramentas
exclusivas dos gestores?
vi) Acham que indicadores são complexos, difíceis de serem
implantados, onerosos à empresa e requerem sistema de informação
específico?
vii) Acreditam que os resultados do monitoramento de desempenho
devem ser acessíveis a todos os colaboradores?
viii) Acreditam que o monitoramento do desempenho da cadeia logística
influencia a qualidade dos serviços?
ix) Acham importante medir o desempenho dos parceiros de uma
organização como fornecedores, transportadores e outros?
x) Acham que se deve aplicar o maior número possível de indicadores
de desempenho numa organização?
91
Após a análise das respostas, puderam-se obter os seguintes dados,
representados:
i) 100% dos que responderam ao questionário concordaram que é
muito importante medir o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas (gráfico 1);
Gráfico 1: Resultado da 1ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores
ii) 33,33% concordaram plenamente que indicadores são fontes
confiáveis de informações gerenciais; e 66,66% apenas concordaram
(gráfico 2);
Gráfico 2: Resultado da 2ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
92
iii) 83,33% concordaram que a medição do desempenho influencia a
competitividade da empresa e 16,67% concordaram plenamente (gráfico
3);
Gráfico 3: Resultado da 3ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
iv) 33,33% concordaram plenamente que a implantação de um sistema
de medição de desempenho requer conhecimentos técnicos e
profissionais qualificados; 50% apenas concordaram e 16,67%
discordaram (gráfico 4);
Gráfico 4: Resultado da 4ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
93
v) 66,68% concordaram que indicadores de desempenho devem ser
ferramentas exclusivas dos gestores; 16,66% discordaram e 16,66%
discordaram plenamente;
Gráfico 5: Resultado da 5ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
vi) 50% concordaram que indicadores são complexos, difíceis de
serem implementados, onerosos à empresa e requerem um sistema de
informação específico; 33,33% discordaram e 16,67% discordaram
plenamente (gráfico 6);
Gráfico 6: Resultado da 6ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
94
vii) 33,33% concordaram que os resultados do monitoramento de
desempenho devem ser acessíveis a todos os colaboradores mesmo que
estejam abaixo dos níveis aceitáveis; 33,33% apenas concordaram e
33,33% discordaram (gráfico 7);
Gráfico 7: Resultado da 7ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
viii) 16,66% concordaram plenamente que a medição do desempenho
da cadeia logística influência na qualidade dos serviços; 66,68% apenas
concordaram e 16,66% discordaram (gráfico 8);
Gráfico 8: Resultado da 8ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
95
ix) 50% concordaram plenamente que é importante medir o
desempenho dos parceiros do canal logístico como fornecedores,
transportadores, operadores logísticos e outros; 33,33% apenas
concordaram e 16,67% discordaram (gráfico 9);
Gráfico 9: Resultado da 9ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
x) 66,67% concordaram que se deve aplicar o maior número de
indicadores de desempenho numa organização; 33,33% discordaram
(gráfico 10).
Gráfico 10: Resultado da 10ª questão.
Fonte: Elaborado pelos autores.
96
5 ANÁLISE DOS DADOS
Após a aplicação de alguns indicadores da tabela 1 na empresa Japi S/A é
imprescindível comparar os resultados obtidos e o que os autores defendem como
“melhores práticas de mercado”.
O Indicador S2 – entregas perfeitamente recebidas - aplicado no mês de
setembro de 2011, mostrou que neste período o percentual de devoluções das
entregas do fornecedor X foi de 38,49%, o que significa que 61,51% das entregas
foram recebidas. Acredita-se que este valor deve ser melhorado, já que o suprimento
de uma organização influencia todo o processo produtivo. Os autores consultados,
porém, não exemplificam as melhores práticas de mercado para este indicador, mas
os resultados obtidos devem ser comparados ao padrão estabelecido pela empresa
para a performance de seus fornecedores. Uma questão que também deve ser
considerada é a sazonalidade, pois se há períodos em que a demanda de compras
aumenta, as devoluções também tendem a aumentar.
O resultado com a aplicação do indicador I2 – tempo de ciclo de pedido – foi
de 12 dias desde o recebimento do pedido do cliente até a entrega efetiva, nos três
pedidos tomados como exemplo. Conforme os autores consultados, as práticas de
mercado para este indicador são totalmente variáveis, pois são dependentes da
localização da empresa em relação ao cliente, do ramo de atividade, do
agendamento da entrega, do modal a ser utilizado e outros fatores. Logo, o
resultado deve ser avaliado conforme a política da empresa e os prazos acordados
com os clientes. Na Japi S/A o ideal é que a mercadoria seja entregue em 5 dias,
porém o cliente utilizado na aplicação deste indicador trabalha com agendamento de
entregas. Isso significa que o resultado de 12 dias foi um resultado satisfatório, já
que cumpriu a agenda programada.
O indicador I3 – índice de atendimento do pedido – mostrou um resultado de
98,15% dos pedidos atendidos no mês de setembro de 2011. Segundo os autores,
para pedidos recebidos em um armazém o indicador deve estar próximo a 100%.
Assim sendo, o índice está dentro do que é aceitável nas melhores práticas de
mercado.
97
Para o indicador I7 – tempo da doca ao estoque – a performance observada
na terceira semana de outubro de 2011 foi de 1h e 35min para os três lotes tomados
como exemplo. Conforme os autores consultados, as melhores práticas de mercado
estão em torno de duas horas. Portanto, o resultado foi satisfatório para os lotes
observados dentro do período proposto.
O resultado do indicador I8 – utilização da capacidade de estocagem – foi
uma média de 92,74% na terceira e quarta semana de outubro de 2011. Para os
autores, quando este indicador está acima de 100% significa que provavelmente
corredores ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas.
Portanto, o resultado está dentro dos padrões aceitáveis, significando que ainda
existem áreas disponíveis para armazenagem de produtos.
O indicador I11 – cobertura do estoque – mostrou um resultado de 6,65
semanas, ou aproximadamente 45 dias de vendas para a bacia BSMLA e de 9,27
semanas, ou aproximadamente 64 dias de vendas para a bacia BSMQA, conforme
dados coletados em 11 de outubro de 2011. Para este indicador, os autores dizem
que as práticas de mercado são variáveis, pois dependem muito da demanda de
vendas. A previsão de vendas mensal para os produtos estudados é de 200 peças
ao mês, ou seja, 30 dias. Logo, os resultados foram satisfatórios, pois ultrapassaram
os 30 dias de cobertura de estoque, ainda com um período de segurança de 15 dias
para a bacia BSMLA e 34 dias para a bacia BSMQA.
Para o indicador I18 – tempo média de permanência do veículo de transportes
– o resultado foi de 2h e 50 min. para os três contêineres referentes às últimas
importações do mês de outubro de 2011. Segundo os autores consultados, os
resultados deste indicador variam conforme os procedimentos da empresa como
procedimentos relacionados a segurança e até mesmo a descarga dos produtos.
Na aplicação do indicador D2 – utilização da capacidade de carga do
caminhão – o resultado foi uma média de 54% de utilização nas viagens de 4 e 5 de
outubro de 2011. Conforme os autores, as melhores práticas de mercado para
cargas mais leves (menos densas) sugerem um resultado entre 60% a 95%, ainda
com algumas exceções como no transporte de plástico, por exemplo. Se comparado
apenas a este índice, o resultado para as viagens analisadas está fora dos padrões
de mercado. Porém, deve ser levado em conta também o retorno sobre o
investimento no veículo através da identificação do ponto de equilíbrio, ou seja, qual
98
deve ser a utilização mínima da capacidade de carga do caminhão para que a
empresa não tome prejuízo. A empresa não disponibilizou dados para esta análise.
Com a análise dos resultados obtidos no estudo de caso, pôde-se perceber
que indicadores de desempenho são ferramentas confiáveis de gestão dependendo
da acuracidade dos dados coletados. Além disso, são sujeitos às metas
estabelecidas, pois metas diferentes podem fornecer mensagens diferentes em
relação aos resultados, o que pôde ser verificado, por exemplo, com os indicadores
S2, I2, I11 e I18. Outra característica a ser considerada é a flexibilidade das métricas
de desempenho, pois cada empresa tem a liberdade de modificá-las e adaptá-las de
acordo com as particularidades de seu processo ou a natureza dos dados que
possui. Esta característica é observada, por exemplo, no indicador D2, que pode ser
mensurado em quilos, toneladas ou metros cúbicos. Além disso, outros aspectos
podem ser inseridos em sua fórmula como o ponto de equilíbrio, conforme já
mencionado.
Através do questionário constatou-se que todas as pessoas entrevistadas
concordam que o desempenho de uma organização deve ser monitorado (gráfico 1)
e que os indicadores são fontes confiáveis de informações gerencias (gráfico 2).
Apesar de alguns acreditarem que essas ferramentas são complexas, requerem mão
de obra qualificada e devem ser usadas apenas pelos gestores, a maioria concordou
que a medição do desempenho na cadeia logística influencia a qualidade do serviço
prestado.
99
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A logística integrada e o gerenciamento da cadeia de suprimentos são
elementos essenciais para que a gestão empresarial possa ser bem desenvolvida
atualmente. Como ferramentas para esta gestão se apresentam os indicadores de
desempenho, que devem proporcionar de forma quantitativa resultados diversos, de
áreas distintas, mas ao mesmo tempo integrados. Os tópicos compreendidos nesse
trabalho procuraram correlacionar de forma prática, integrantes e determinantes de
gestão no século XXI. Sendo assim, apresentaram-se definições de logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos através de conceitos de diversos autores.
Contextualizadas as definições de macro ambiente, discutiu-se sobre as ferramentas
dos indicadores logísticos, dando suas pertinências, aplicações e funções.
O objetivo deste estudo se propôs formular demonstrativos com indicadores
de desempenho capazes de contemplar as várias fases do canal logístico, o que se
atingiu com a tabela 1, compilando indicadores de desempenho logístico das áreas
de suprimento, processos internos e distribuição, constando também sua fórmula de
aplicação e as principais práticas de mercado. Os indicadores S2, I2, I3, I7, I8, I11,
I18 e D2 foram aplicados na empresa Japi S/A Indústria e Comércio a fim de analisar
a confiabilidade dos resultados.
A partir do estudo de caso puderam-se confirmar as hipóteses orientadoras
deste estudo, entre elas, o fato de os indicadores serem dependentes da
acuracidade dos dados coletados e das metas estabelecidas. Além disso, cada
empresa possui variáveis e situacionais distintas, podendo ser os indicadores
apresentados, parcialmente modificados para a realidade de cada ambiente
empresarial.
Salienta-se ainda a idéia de que os Indicadores se constituírem em
ferramentas de análise estratégica para gestão empresarial e não solucionadores de
problemas pelo fato de existirem, devendo ser lidos e interpretados por gestores
competentes às áreas. As formas com as quais seus resultados foram apresentados
neste estudo garantem a idéia de que um indicador pode servir de base para
elaboração e montagem de outros indicadores, formando juntos meios de
gerenciamento integrados para toda a cadeia de suprimentos.
100
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102
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104
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TAYLOR, D. A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
105
APÊNDICE
APENDICE A – QUESTIONÁRIO: ALINE OLIVEIRA GOMES
Formação: Ensino médio completo Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar Administrativo Setor: Controle de Vendas
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Concordo plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de informações gerenciais.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
106
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
107
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
108
APENDICE B – QUESTIONÁRIO: FRANCIELE MOURA
Formação: Cursando o 3º ano do ensino médio Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar Administrativo Setor: Faturamento
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de informações gerenciais.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
109
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
110
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
111
APENDICE C – QUESTIONÁRIO: GUILHERME AUGUSTO DA ROSA
Formação: Superior Incompleto Empresa: Astra S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar administrativo Setor: Tempos e métodos
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de gerenciamento.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
112
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
(X) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
(X) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
(X) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
113
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
114
APENDICE D – QUESTIONÁRIO: GUSTAVO DE CAMARGO
Formação: Superior Completo – Administração de Empresas Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Coordenador de Controle de Qualidade Setor: Controle de Qualidade
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de gerenciamento.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
(X) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
115
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
(X) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
116
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
117
APENDICE E – QUESTIONÁRIO: JULIENE SUELLYN DA SILVA
Formação: Cursando Superior em Logistica Empresa:Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar Administrativo Setor: Faturamento
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de gerenciamento.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
(X) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
118
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
(X) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( ) Concordo Plenamente
(X) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
(X) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
119
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
(X) Discordo
( ) Discordo Plenamente
120
APENDICE F – QUESTIONÁRIO: MARIA LUÍSA ARANTES
Formação: Superior Incompleto Empresa: MAT S/A Função: Compradora Setor: Compras
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de gerenciamento.
( x) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( x) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
( ) Concordo Plenamente
(x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
121
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
(x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( x) Discordo
( ) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
( ) Concordo Plenamente
( x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( x ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
( x) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
122
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
(x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
123
APENDICE G – QUESTIONÁRIO: NICOLE ARRIBARD DE OLIVEIRA
Formação: Ensino Superior Incompleto Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar administrativo Setor: Faturamento
1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a
identificação de falhas e definição de ações corretivas.
(X) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância
2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de gerenciamento.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( x ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.
( ) Concordo Plenamente
( x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de
desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.
( ) Concordo Plenamente
( x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
124
5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos
gestores.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( x ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa
e requerem sistema de informação específico.
( ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( x ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a
todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.
( ) Concordo Plenamente
( x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos
serviços.
( x ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico
(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).
( x ) Concordo Plenamente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
125
10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.
( ) Concordo Plenamente
( x ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo Plenamente
126
APENDICE H – AUTORIZAÇÃO JAPI S/A
_______________________________________________________________________
De: Antonio - Japi [mailto:antonio.delforno@japi.com.br] Enviada em: quarta-feira, 30 de novembro de 2011 17:49 Para: 'Andre Oliveira' Assunto: RES: PERMISSÃO USO NOME Boa tarde!
Pode utilizar o nome da Japi no seu trabalho. Att.
Antonio _____________________________________________________________________________________________________
De: Andre Oliveira [mailto:andre.oliveira@japi.com.br] Enviada em: quarta-feira, 30 de novembro de 2011 16:11 Para: 'Antonio - Japi' Assunto: PERMISSÃO USO NOME BOA TARDE!
Antonio, sem querer ser inconveniente, mas é que preciso mesmo... você conseguiu ver sobre aquela autorização do uso do nome da Japi?
Paz e Bem,
ANDRÉ OLIVEIRA ∴
JAPI S/A INDÚSTRIA E COMÉRCIO
Expedição II - Unidade Filial Tel: (11) 6442-0557
andre.oliveira@japi.com.br
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