anita buterin iccm-inovativno web aplikativno rješenje za ...oliver.efri.hr/zavrsni/308.b.pdf ·...
Post on 10-Sep-2019
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
SVEUĈILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Anita Buterin
ICCM-inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom
dokumentacijom
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ICCM-inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom
dokumentacijom
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Projektni menadţment
Mentor: Prof.dr.sc. Zdravko Zekić
Student: Anita Buterin
Studijski smjer: Poduzetništvo
JMBAG: 0081101477
Rijeka, rujan 2013.
1
Sadrţaj
1. UVOD .................................................................................................................. 3
1.1. Problem, predmet i objekt istraţivanja.............................................................. 3
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................... 3
1.3. Svrha i cilj istraţivanja ........................................................................................ 4
1.4. Struktura rada ...................................................................................................... 4
1.5. Znanstvene metode ............................................................................................... 5
2. POJAM I OBILJEŢJA PROJEKTA I PROJEKTNOG
MENADŢMENTA ................................................................................................... 6
2.1. Pojam i definicija projekta .................................................................................. 6
2.1.1. Interesno utjecajne skupine realizacije projekta ......................................................... 8
2.1.2. Vrste projekata ........................................................................................................... 9
2.1.3. Ţivotni ciklus projekta ............................................................................................. 11
2.2. Pojam i definicija projektnog menadţmenta ................................................... 12
2.3. Upravljanje projektnim procesima .................................................................. 14
2.4. Organizacijska struktura za projektno poslovanje ........................................ 17
3. INICIJACIJA PROJEKTA UPRAVLJANJA MUZEJSKOM
DOKUMENTACIJOM .......................................................................................... 20
3.1. Opis, vizija, misija i ciljevi projekta ................................................................. 20
3.2. SWOT analiza ..................................................................................................... 22
3.3. Tehniĉko-tehnološka analiza projekta ............................................................. 24
3.4. Sudionici realizacije projekta ............................................................................ 24
3.5. Analiza rizika u projektu ................................................................................... 25
3.6. Upravljanje projektnim vremenom .................................................................. 30
3.6.1. Ţivotni ciklus projekta ............................................................................................. 31
3.6.2. Struktura raščlanjenih poslova ................................................................................. 31
3.6.3 Gantogram ................................................................................................................ 32
3.7. Analiza trţišta i marketinški plan..................................................................... 33
3.7.1. Analiza konkurencije ................................................................................................ 34
3.7.2. Ciljno trţište ............................................................................................................. 34
3.7.3. Marketinški plan ....................................................................................................... 35
2
3.8. Ekonomsko – financijska analiza projekta ...................................................... 36
3.8.1. Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva ....................................................................... 36
3.8.2. Izvori financiranja .................................................................................................... 38
3.8.3. Projekcija računa dobiti i gubitka ............................................................................. 39
3.8.4. Financijski tok projekta – prognoza likvidnosti ....................................................... 40
3.8.5. Ekonomski tok projekta ........................................................................................... 41
3.8.6. Metoda razdoblja povrata ulaganja .......................................................................... 42
3.8.7. Metoda neto sadašnje vrijednosti ............................................................................. 43
3.8.8. Analiza osjetljivosti .................................................................................................. 44
3.9. Upravljanje kvalitetom projekta ...................................................................... 45
4. ZAKLJUĈNA OCJENA PROJEKTA .......................................................... 46
5. ZAKLJUĈAK ................................................................................................... 47
Literatura ................................................................................................................ 50
Popis tablica ............................................................................................................ 52
Popis grafikona ....................................................................................................... 53
Popis shema ............................................................................................................. 54
3
1. UVOD
Sve dinamičnije promjene internog i eksternog okruţenja predstavljaju izazov uspješnom
poslovanju poduzeća koja neprestano moraju teţiti prilagodbi svojih proizvoda i usluga
potrebama trţišta. S takvom situacijom suočavaju se i muzeji. Muzej je naziv za ustanovu i
zgradu u kojoj se čuvaju, proučavaju i izlaţu - kronološki ili tematski - zbirke starina i umjetnina
te prirodoslovnih, tehničkih i sl. predmeta. Upravo takvoj ustanovi, kojoj je jedna od osnovnih
djelatnosti inventiranje muzejske dokumentacije, potreban alat s kojim će voditi, obraĎivati i
pohranjivati podatke o muzejskim predmetima. Jedan takav alat pod imenom ICCM osmislila je
tvrtka iz Rijeke. Kratica ICCM označava inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje
muzejskom dokumentacijom te pruţa novu dimenziju upravljanja muzejskom dokumentacijom
usmjerenu na povećanje kvalitete i način rada prilagoĎenu stvarnim potrebama kustosa i
njihovom radu. Ovaj novi i učinkovit alat prvenstveno je namijenjen muzejskim zbirkama kako
bi se kustosi mogli više usmjeriti na stručnu i znanstvenu obradu graĎe dok bi pritom,
istovremeno, imali potpunu i olakšanu mogućnost upravljanja zbirkama.
1.1. Problem, predmet i objekt istraţivanja
Problem istraţivanja ovog diplomskog rada proizlazi iz trenutačne situacije u hrvatskim
muzejima u kojima se sve veći broj njih susreće s mnogobrojnim problemima prilikom
upravljanja muzejskom dokumentacijom. Jedan od glavnih uzroka tome je nepostojanje dovoljno
kvalitetnog programa za voĎenje, obradu i pohranu prikupljenih podataka koji će uvelike olakšati
rad kustosima.
U konktekstu navedene problematike istraţivanja definiran je i predmet istraţivanja: utvrditi
vaţnost web aplikativnog rješenja u muzejima. Aplikacija pokazuje jasan odmak od
tradicionalnog pristupa upravljanja muzejskom dokumentacijom.
U skladu s navedenim, objekt istraţivanja predstavlja web aplikativno rješenje i projektni
menadţment.
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Imajući na umu prethodno naveden problem, predmet i objekt istraţivanja, postavljena je glavna
radna hipoteza: Primjenom novog i učinkovitijeg alata upravljanja muzejskom graĎom, moguće
je povećati kvalitetu i način rada kustosa, prilagoĎen njihovim stvarnim potrebama, poboljšati
4
postizanje ciljeva sustava upravljanja muzejskom dokumentacijom i pozitivno utjecati na ţeljeni
poslovni rezultat muzeja.
Radi lakšeg dokazivanja radne hipoteze, a u procesu istraţivanja, definiraju se i tri pomoćne
hipoteze (skr. P.H.):
P.H.1. U okviru automatizacije poslovanja organizacije, nuţno je provesti i automatizaciju
procesa upravljanja dokumentima ili u suprotnom taj segment postaje kočnica sveukupnom
poslovanju.
P.H.2. Pri odabiru adekvatnog softverskog rješenja upravljanja muzejskom graĎom potrebno je
uvaţiti specifičnosti svakog pojedinog sustava (muzeja).
P.H.3. Zbog tehničkih specifičnosti sustava (muzeja), jednostavna modifikacija predloţenog web
aplikativnog rješenja (koncept modularnog dizajna), preduvjet je njegove uspješne
implementacije.
1.3. Svrha i cilj istraţivanja
Svrha istraţivanja je istraţiti mogućnost primjene aplikacije u muzejskoj djelatnosti, a cilj
istraţivanja je ukazati na značaj web aplikativnog rješenje u muzejskoj djelatnosti te mogućnost
primjene novog koncepta prilikom upravljanja muzejskom dokumentacijom.
1.4. Struktura rada
Rezultati istraţivanja predočeni su u pet meĎusobno povezanih dijelova.
U Uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraţivanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze,
svrha i cilj istraţivanja, znanstvene metode te struktura rada.
Naslov drugog dijela rada je Pojam i obiljeţja projektnog menadţmenta u kojem su opisane
slijedeće osnovne značajke: definicija projekta, vrste projekta, ciljevi, ţivotni ciklus projekta,
podsustavi upravljanja projektnom realizacijom i projektna organizacija.
Inicijacija projekta upravljanja muzejskom dokumentacijom, naslov je trećeg dijela rada
koji sadrţi opis projekta, sudionike realizacije projekta, SWOT analizu, analizu rizika, analizu
trţišta, marketinški plan, upravljanje projektnim vremenom i upravljanje kvalitetom projekta.
TakoĎer je vršena ekonomsko-financijska analiza. Navedeni su izvori financiranja, ulaganje u
5
osnovna i obrtna sredstva, vršena je projekcija računa dobiti i gubitka, prikazani su ekonomski i
financijski tok projekta te metode neto sadašnje vrijednosti, metoda razdoblja povrata
investicijskih ulaganja i izvršena je analiza osjetljivosti projekta.
U četvrtom dijelu rada pod naslovom Zakljuĉna ocjena projekta iznesena je zaključna ocjena o
projektu i njenoj isplativosti.
Peti dio rada je Zakljuĉak kao sinteza rezultata istraţivanja kojim se dokazuje radna hipoteza.
1.5. Znanstvene metode
Znanstvene metode koje su korištene tijekom izrade rada su: metoda indukcije i dedukcije,
metoda analize i sinteze, komparativna metoda i matematička metoda.
6
2. POJAM I OBILJEŢJA PROJEKTA I PROJEKTNOG
MENADŢMENTA
Projektni menadţment moţe se promatrati kao disciplinu svladavanja odreĎenih projektnih
procesa (projekata), čije su najvaţnije značajke: jednokratnost, vremenska ograničenost,
usmjerenost prema cilju te ograničena sredstva koja nam u odreĎenom trenutku stoje na
raspolaganju. U svakom slučaju, projekti se mogu definirati kao procesi koji uvijek donose nešto
novo (Barilović, 2010, p.67). Termin projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je
izvedenica izraza projicere sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i
osnovice jacere što znači baciti. Doslovno izraz projekt mogao bi se prevesti kao prebaciti,
preciznije kao nešto privremeno što prethodi nekoj trajnijoj radnji (Zekić, 2010, p.8). Projekt
započinje identifikacijom problema, a nastavlja se razvojem mogućih varijanti pristupa
rješavanja navedenog problema, planiranjem odgovora na pitanja koja proizlaze iz definiranog
problema, kontrolom napretka projekta prema planu te završava ostvarenjem svih ciljeva
projekta. Definiranje projektnog problema i očekivane koristi od projektnog rješenja uz potrebna
ulaganja materijalnih i ljudskih resursa, osnovica su formalnog iniciranja realizacije projekta.
Projekti se razlikuju s obzirom na gospodarsku djelatnost, namjenu, objekte, način izvedbe,
trajanje, ekonomičnost, angaţiranje izvoĎača, kompleksnost, lokaciju, okruţenje, naručitelje,
uloge pri planiranju i izvoĎenju razvoja itd., pri čemu je upravljanje potrebno prilagoditi vrstama
projekata.
2.1. Pojam i definicija projekta
Projekti kao pojmovni oblik imaju mnoga značenja, ali u ekonomskom obiljeţju funkcioniranja
predstavljaju infrastrukturno-integrativne procese koji kohabitiraju sa svim subjektima lokalne,
regionalne ili središnje zajednice radi ostvarivanja interesa i javnog i privatnog sektora, pri čemu
u ovom financiranju mogu sudjelovati i ostali subjekti i gdje se prema kriterijima funkcioniranja
financijskog trţišta nastoji anticipirati uloga lokalnog stanovništva kao potencijalnih subjekata
koji mogu sudjelovati u projektnim aktivnostima, u svojstvu investitora i u svojstvu korisnika
kvalitetnije usluge ili dobra. Projekti su rezultat procesa oblikovanja strategija u poslovnim
sustavima (Bistričić, 2006, p.39). Jednokratni su ciljno usmjereni i vremenski ograničeni procesi
inoviranja i razvoja nakon čijeg završetka kontinuirani procesi neodreĎeno vrijeme eksploatiraju
projektno razvijene proizvode ili usluge. Temeljna distinkcija izmeĎu projektnih i procesnih
aktivnosti u poduzeću je jedinstvenost projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed
7
definiran početak i kraj te unaprijed odreĎen cilj kao dokaziv konačan rezultat koji predstavlja
preduvjet za projektnu realizaciju. Procesne aktivnosti su svakidašnje, kojima se rutinirano
kontinuirano transformiraju organizacijski inputi u zadane outpute, bez unaprijed definiranog
završetka i konačnog rezultata procesne realizacije.
Projekt bi se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih značajki, mogao definirati kao
kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim materijalnim, financijskim i
informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim potencijalima,
unutar odreĎenog vremena, realizira jedinstveni pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje
transformira u ciljno.
Temeljne značajke projekta: (Hauc, 2007, p.15)
jedinstvenost cilja,
ograničenost vremena,
kompleksnost transformacije,
determiniranost resursa,
inovativnost organizacije,
rizičnost pothvata,
strateški pomak.
Svaki projekt ima konačan objektni cilj koji se postiţe projektnom realizacijom, kao
pretpostavkom realizacije namjenskog cilja projekta. Objektni cilj komercijalnih projekata
projektno usmjerenih poduzeća (npr. brodograĎevna ili graĎevinska) predstavlja predmet ugovora
izmeĎu naručitelja i izvoĎača (Bistričić, 2010, p.44). Osnovni namjenski ciljevi komercijalnih
projekata projektno usmjerenih poduzeća su ostvarivanje prihoda i dobiti. Uz ostvarivanje dobrih
poslovnih rezultata, namjena komercijalnih projekata je osiguranje ugleda koji će omogućiti
dobivanje novih projekata na osnovu dokazane sposobnosti izvoĎenja zahtjevnih projekata
(Hauc, 2007, p.38).
Projekti se pokreću radi realizacije nekog namjenskog cilja u determiniranom vremenu s datim
ograničenim resursima i uz prihvatljivi procijenjeni rizik realizacije konačnog, objektnog i
namjenskog cilja. Kada su njegovi unaprijed postavljeni ciljevi postignuti projekt je završen.
8
Primarni ciljevi projekta mogu se grupirati u tri skupine: (Hauc, 2007, p.40)
kvaliteta, tj. specificirani standardi,
budţet, tj. troškovi projekta,
rok, tj. vrijeme realizacije.
Konfliktnost primarnih projektnih ciljeva – kvalitete, troškova i vremena realizacije ogleda se u
činjenici da se promjenom jednog cilja u pravilu utječe na promjenu drugih ciljeva što izaziva
reakcije interesno-utjecajnih skupina čiji se interesi ugroţavaju. Ako se prekorači planirano
vrijeme realizacije to će gotovo sigurno utjecati na prekoračenje budţetskih troškova zbog fiksnih
troškova, promjene cijena, troškova financiranja, penala i sl.
Program je grupa projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se postigao rezultat koji se ne
bi ostvario kada bi se njima pojedinačno upravljalo.
Dva su karakteristična načina povezivanja projekata u program (Zekić, 2010, p.33):
horizontalna podjela programa –programski proizvodi ili usluge dijele se na zasebne
jednoznačne projektne meĎuproizvode,
vertikalna podjela programa –program se dijeli na slijedne vremenske cikluse, kao npr.
istraţivački projekti, projekti realizacije, projekti eksploatacije i sl..
Projektni portfolio je skup projekata i programa koji se istovremeno izvode u projektno
orijentiranim organizacijama.
2.1.1. Interesno utjecajne skupine realizacije projekta
Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih interesno-utjecajnih skupina na čije
se potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog menadţmenta.
Interesno-utjecajne skupine (stakeholders) su pojedinci i organizacije koji su direktno ili
indirektno uključeni u projekt, čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno utjecati na realizaciju
projekta, odnosno na rezultat projektne realizacije. To su sve osobe ili interesne grupe koje imaju
odreĎeno očekivanje od projekta, čija realizacija utječe na njihove interese i koji stoga polaţu
pravo utjecaja na njegovu realizaciju. Identifikacija zainteresiranih strana i njihovih ciljeva
pretpostavka je uspješnog upravljanja realizacijom projekta.
9
Glavni interesno-utjecajni sudionici realizacije svakog projekta su: (Zekić, 2010, p.23)
projektni menadţment – osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom
realizacijom,
projektni klijenti – pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni proizvod,
projektni izvoĎač – organizacija koja izvodi projekt,
projektni sponzor – osoba ili organizacija koja omogućuje izvoĎenje projekta (investitor),
osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog proizvoda.
Pored tih glavnih interesno-utjecajnih skupina projektne realizacije, na realizaciju projekta
značajno utječu interesi, očekivanja te akcije i drugih zainteresiranih strana kao što su (Zekić,
2010, p.46):
dobavljači materijalnih resursa projektne realizacije,
banke, kao logističari financijskih resursa projektne realizacije,
lobisti, koji pomaţu ili oteţavaju realizaciju projekta,
mediji, koji kreiraju okruţenje pogodnije ili nepogodnije za projektnu realizaciju,
organi lokalne i drţavne vlasti te druge interesno-utjecajne skupine.
2.1.2. Vrste projekata
Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelatnosti izvode, zatim
po namjeni, objektima projekata, načinu izvedbe, s obzirom na trajanje, ekonomičnost,
angaţiranje izvoĎača, kompleksnost, lokaciju objekta, s obzirom na okruţenje, na naručitelje
projekta, uloge pri planiranju i izvoĎenju razvoja, itd. Projekte je moguće razvrstati na različite
načine. U literaturi i u praksi ne postoji jednoznačna klasifikacija projekata, iako ih se susreće na
raznim područjima. Investicijsko bankarstvo, programi za financiranje razvoja u EU, vladini
projektni programi, područje meĎunarodne suradnje, znanstveno-istraţivačko područje,
graĎevinarstvo, itd. samo su neki od primjera.
Projekte je s obzirom na objekt i način odreĎivanja cilja primjereno diferencirati kao (Bistričić,
2010, p.57):
determinističke projekte,
stohastičke projekte.
Determinističi projekti su projekti kod kojih je prije pokretanja moguće precizno, s velikom
sigurnošću ostvarenja, rezultatno definirati konačan cilj iz kojeg se u procesu planiranja
10
regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije. U tu skupinu
spadaju uglavnom fizički, tj. hardverski projekti. Uspješno upravljanje determinističkim
projektima kod kojih su unaprijed precizno rezultatno definirani ciljevi, resursi, vrijeme i rizik te
razraĎena tehnologija projektne realizacije moguće je menadţerskom kontrolom sustavom
jednostavne povratne veze (Zekić, 2010, p.50).
Stohastički projekti su projekti kod kojih se prilikom pokretanja postavlja konačan cilj s manje
zadanih mjernih kriterija, tj. kod kojih je konačan cilj rezultatno tek vjerojatno odrediv i ostvariv.
Stohastički projekti uglavnom su apstraktni, tj. softverski projekti inovativne naravi (Zekić, 2010,
p.51). Tipičan primjer su znanstveno-istraţivački projekti kojima se planira postići odreĎeni cilj,
a nerijetko se postiţu sasvim neočekivani rezultati, često i vrijedniji od postavljenog cilja. Za
upravljanje stohastičkim projektima kod kojih je cilj rezultatno odrediv samo u granicama
odreĎene vjerojatnosti nuţan je razvoj anticipativne kontrole sustavom proširene povratne veze,
budući da prije početka projekta nije moguće razraditi precizan plan realizacije s potrebnim
resursima, vremenom, rizikom i tehnologijom projektne realizacije za ostvarenje cilja.
Vremenska ograničenost jedna je od temeljnih obiljeţja projekta koja podrazumijeva da duljina
njegova trajanja mora biti konačna, odnosno da se projekt zaključuje ostvarenjem cilja.
Rokovi realizacije projekta mogu se odredit s obzirom na vrstu projekta na dva načina (Zekić,
2010, p.61):
stohastički projekti - progresivnom metodom koja podrazumijeva izračun trajanja
pojedinih projektnih aktivnosti nakon čega slijedi usklaĎivanje sa strateškim zahtjevima;
deterministički projekti - regresivnom metodom koja podrazumijeva odreĎivanje roka
završetka projekta sukladno strateškim zahtjevima, nakon čega slijedi planiranje
aktivnosti u zadanim vremenskim okvirima.
Obzirom na namjenu i učinke, projekte je primjereno diferencirati kao: (Bistričić, 2010, p.57)
projekte s izravnim ekonomskim učincima,
projekte s neizravnim ekonomskim učincima.
Projekti s izravnim ekonomskim učincima imaju za očekivanje povrat financijskih ulaganja iz
novostvorene vrijednosti, odnosno profita stvorenog ili realizacijom ili eksploatacijom projekta.
Primjer takvih projekata su komercijalni projekti koje izvode projektno orijentirane organizacije,
11
kao i interni projekti razvoja novih proizvoda, projekti uvoĎenja nove tehnologije, projekti
osvajanja novih trţišta i slično.
Projekti s neizravnim ekonomskim učincima ne polaze od očekivanja povrata financijskog
ulaganja u njihovu realizaciju neposredno komercijalizacijom ili eksploatacijom projekta, već
neizravno poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg sustava, koji definira namjenski cilj
projekta. Takvi su infrastrukturni projekti te projekti razvoja organizacije, razvoja logističkog
sustava, razvoja kvalitete i slični.
2.1.3. Ţivotni ciklus projekta
Radi osiguranja djelotvorne upravljačke kontrole, tj. smanjenja rizika uspješne realizacije
projektnih ciljeva, projekti se dijele na projektne faze koje zajedno čine njegov ţivotni ciklus.
Ţivotni ciklus projekta sastoji se od odreĎenog broja projektnih faza utvrĎenih sukladno
potrebama sustava projektne upravljačke kontrole, neophodnog za učinkovito upravljanje
realizacijom projekta do ostvarenja projektnih ciljeva.
Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za upravljanje projektom. Kontrolni procesi u svakoj fazi
realizacije ključni su za uspješno ostvarivanje konačnog objektnog i namjenskog cilja projekta.
Faze projekata u projektno usmjerenim poduzećima koja izvode komercijalne projekte su
(Bistričić, 2010, p.68):
prikupljanje trţišnih informacija vezanih za zahtjeve naručitelja i ponudbeni postupak u
kojem se, na osnovu zahtjeva naručitelja, priprema ponuda za projekt kao osnova
zaključivanja ugovora izmeĎu naručitelja i izvoĎača;
izvedba projekta koja započinje nakon zaključivanja ugovora a završava predajom
objekta projekta naručitelju;
jamstvo kojim izvoĎač osigurava nesmetanu upotrebu objekta projekta, a naručitelj u
jamstvenom roku moţe zahtijevati popravke na račun izvoĎača.
Ţivotni ciklus je specifičan kod svakog projekta. Općenite faze ţivotnog ciklusa kroz koje prolazi
realizacija projekta mogu se sintetizirano prikazati (Grafikon 1.) kao:
iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,
planiranje i organizacija logistike projektne realizacije,
organiziranje i voĎenje projektne realizacije,
evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.
12
Projektni procesi se dijele na procese projektnog menadţmenta koji uključuju organiziranje i
voĎenje aktivnosti projektne realizacije projektnog proizvoda i procese menadţmenta projekta
koji uključuju kreiranje sadrţaja i namjene projektnog proizvoda. Oni su u meĎusobnoj
interakciji i preklapaju se tijekom cjelokupnog ţivotnog ciklusa projekta.
Izvor: Zekić, 2010.
Najslabija karika u lancu procesa realizacije projekta diktira ključne dogaĎaje i predstavlja
kritičnu točku uspješnosti projektne realizacije. Ključni dogaĎaj u nekoj fazi realizacije moţe
potpuno derogirati rezultate prethodnih projektnih faza i zahtijevati izmjenu ili čak prekid
realizacije projekta.
Rizičnost je najveća na početku realizacije projekta, a vjerojatnost uspješnog završetka
progresivno se povećava s odvijanjem projektne realizacije. Isto tako, vanjski utjecaji na
karakteristike i realizaciju projekta najveći su na početku, a progresivno se smanjuju kako se
odvija njegova realizacija. Projektni menadţment upravlja projektnom realizacijom proizvoda, a
menadţment projekta, odnosno strategijski menadţment koji inicira projektnu realizaciju i
aktivira projekt upravlja eksploatacijom projektnog proizvoda sukladno namjenskom cilju
projekta.
2.2. Pojam i definicija projektnog menadţmenta
Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za
definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća.
Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim
promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktičnih postignuća. Upravljanje projektima već
je stoljećima prisutno u poduzetničkoj praksi, ali je projektno upravljanje u ekonomskoj teoriji
Grafikon 1. Životni ciklus realizacije projekta
13
kontinuirano zanemarivano. Sustavan razvoj projektnog upravljanja započet je 1950-ih godina
kao rezultat potrebe Ministarstva obrane Sjedinjenih Američkih Drţava za razvojem sloţenih
vojnih sustava.
Projektni menadţment moţe se definirati kao proces sustavnog ciljno integriranog voĎenja
raspoloţivih ljudskih potencijala i logistike ograničenih materijalnih, financijskih i informacijskih
resursa kroz procese projektne realizacije u svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja unaprijed
postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova, vremena i kvalitete izvedbe koji
zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika projektnog proizvoda. Projektni menadţment
podrazumijeva upravljanje projektima (Perić, 2012, p.540).
Sadrţaj projektnog menadţmenta je sustavna primjena i razvoj upravljačkih znanja, vještina,
alata i tehnika u području projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile različite
potrebe (identificirani zahtjevi) i očekivanja (neidentificirani zahtjevi) sudionika realizacije
projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete izvedbe projektnog proizvoda. Okolina,
odnosno kontekst realizacije projekta značajno utječe na djelovanje i uspješnost projektnog
menadţmenta. Ţivotni ciklus, tj. kompleksnost projekta, stajališta interesno-utjecajnih skupina,
vještine općeg menadţmenta i vanjski socio-ekonomski utjecaji kontekstualni su čimbenici
realizacije projekata koji značajno definiraju koncept i uspješnost projektnog menadţmenta.
14
2.3. Upravljanje projektnim procesima
Projektni menadţment kao integrativan proces upravlja interakcijama svih projektnih procesa u
područjima upravljanja projektnim ljudskim potencijalima, projektnim komunikacijama,
projektnom logistikom i projektnim rizikom kao pretpostavkama uspješnog upravljanja
realizacijom projektnog obuhvata u projektnom vremenu s projektnim troškovima i projektnom
kvalitetom koji zadovoljavaju ili nadilaze potrebe i očekivanja sudionika realizacije projekta
(Shema 1.).
Shema 1. Integracija podsustava projektnog menadžmenta
Izvor: Zekić, 2010.
Projektni menadţment je integrativan upravljački sustav koji aktivno upravlja interakcijama
projektnih procesa u svim, navedenim, temeljnim podsustavima realizacije projekta:
Upravljanje projektnom integracijom – uključuje procese potrebne za djelotvornu koordinaciju
različitih komponenata projekta. To podrazumijeva činjenje ustupaka izmeĎu konkurentskih
ciljeva i alternativa kako bi se postiglo ili nadmašilo ostvarenje potreba i očekivanja interesno-
utjecajnih skupina projektne realizacije. Fokus je na alatima i tehnikama koji se koriste za
integriranje procesa meĎusobno, ali i s procesima drugih podsustava projektnog menadţmenta,
budući da su procesi ovog područja prvenstveno integrativni od razvoja projektnog plana i
njegove realizacije do kontrole promjena kroz cjelokupan projekt (Zekić, 2010, p. 140 - 141).
15
Upravljanje projektnim obuhvatom – uključuje procese potrebne za osiguranje izvedbe svih
aktivnosti neophodnih za uspješnu realizaciju projekta, a sastoji se od preuzimanja obveze
projektne realizacije temeljem dokumenta o obuhvatu kao osnovice za buduće projektne odluke,
podjele projekta na manje, lakše upravljive komponente, formaliziranja prihvaćanja projektnog
sadrţaja i kontrole promjena projektnog obuhvata (Zekić, 2010, p.142).
Upravljanje projektnim vremenom – uključuje procese potrebne za osiguranje realizacije projekta
unutar zadanog vremena, a sastoji se od identificiranja specifičnih aktivnosti koje se moraju
izvesti da bi se proizveli različiti fazni proizvodi, identificiranja i dokumentiranja meĎuzavisnih
interakcija, procjene vremena realizacije pojedinih aktivnosti, analiziranja sekvenca aktivnosti i
potrebnih resursa za kreiranje projektnog rasporeda te kontrole promjena projektnog programa
(Zekić, 2010, p.142).
Upravljanje projektnim troškovima – uključuje procese potrebne za osiguranje dovršenja projekta
unutar odobrenog budţeta, a sastoji se od definiranja vrste i količine resursa koje treba koristiti da
bi se realizirale projektne aktivnosti, procjene troškova resursa potrebnih za njihov dovršetak,
alociranja procjene sveukupnog troška na individualne zadatke te kontrole promjena u
projektnom budţetu (Zekić, 2010, p.142).
Upravljanje projektnom kvalitetom – uključuje procese potrebne za osiguranje zadovoljenja
projektnih potreba zbog kojih je projekt i pokrenut, a sastoji se od utvrĎivanja standarda kvalitete
bitnih za projekt i načina njihovoga zadovoljavanja, vrijednovanja izvedbe cjelokupnog projekta
kako bi se osiguralo zadovoljenje bitnih standarda kvalitete te nadzora specifičnih projektnih
rezultata kako bi se u slučaju odstupanja od standarda identificirali načini eliminacije uzroka
nezadovoljavajuće izvedbe. Upravljanje projektnom kvalitetom odnosi se na upravljanje
projektnom realizacijom i na projektni proizvod. Ovo područje je osnovica razvoja projektnog
menadţmenta, koja ima polazište u zadovoljstvu kupaca, prioritetu prevencije pred naknadnom
kontrolom i faznom ciklusu (planiraj – učini – provjeri – djeluj) realizacije projekta (Zekić, 2010,
p.143-144).
Upravljanje projektnim ljudskim potencijalima – podrazumijeva procese kojima se organizira
projektni tim, osigurava adekvatna struktura projektnih znanja, vještina, motivacije i voĎenja
ljudi uključenih u realizaciju projekta. Ljudski potencijali determiniraju snagu ostalih resursa.
Individualni napori pojedinaca ne daju zadovoljavajuće rezultate bez koordinacije, koja osigurava
integraciju individualnih napora u pravcu ostvarivanja sinergijskih učinaka projektne realizacije.
16
Povremene konfliktne situacije - kreativne sukobe - projektni menadţer treba pretvarati u
poticaje za inovativno, kreativno rješavanje projektnih problema. Vizionarska misija projektnih
menadţera, donošenje kvalitetnih odluka, efikasna komunikacija i neprisilni utjecaj na ljude da ih
slijede te sposobnosti da se odnosi meĎu ljudima unaprijeĎuju na osnovi ravnoteţe u
nagraĎivanju svih koji sudjeluju u realizaciji - ključni su elementi vodstvenog potencijala
projektnog menadţmenta (Zekić, 2010, p.145 - 147).
Upravljanje projektnim komunikacijama – uključuje procese potrebne za definiranje prikladnog
sustava prikupljanja i širenja informacija te njihovog transformiranja u organizacijsko znanje, a
sastoji se od odreĎivanja informacijskih i komunikacijskih potreba sudionika (tko, komu, što,
kada, kako), planske distribucije potrebnih pravovremenih informacija sudionicima te stvaranja i
širenja informacija o provedbi kako bi se formalizirao završetak faze ili projekta (Zekić, 2010,
p.149).
Upravljanje projektnom logistikom – uključuje procese potrebne za nabavu roba i usluga izvan
organizacije, a sastoji se od utvrĎivanja što i kada treba nabaviti, dokumentiranja zahtjeva i
identificiranja potencijalnih izvora, pregovaranja, izbora izmeĎu potencijalnih dobavljača te
ugovaranja i zatvaranja ugovora po završetku projekta. Da bi se postigao uspjeh projekta
potrebno je sve informacije o predviĎanjima, ciljevima, potrebama, resursima itd. dostaviti svima
koji su uključeni u projekt, stoga treba imati jasan i koncizan komunikacijski plan, koji će
odrediti tipove komunikacije koji će se koristiti (Čulo i Skenderović, 2010, p.228).
Upravljanje projektnim rizikom – uključuje procese koji se bave identificiranjem, analiziranjem i
reagiranjem na rizike projekta da bi se maksimizirali rezultati pozitivnih dogaĎaja, a minimizirale
posljedice negativnih pojava. Sastoji se od identifikacije i dokumentiranja karakteristika
pojedinih rizika koji će se vjerojatno odraziti na projekt, procjene rizika i njihovih interakcija
kako bi se procijenio raspon mogućih projektnih ishoda, definiranja odgovora na prilike i
prijetnje, te odgovora na promjene u riziku tijekom trajanja projekta.
Kontrola projekta ili projektni kontroling je proces koji se izvodi u sklopu projektnog
manadţmenta s ciljem što boljeg ostvarivanja postavljenih projektnih ciljeva. Kontrola projekta
ne odnosi se samo na izvoĎenje projektnih aktivnosti prema planu, nego uvaţava i utjecaje iz
okruţenja te promjene ciljeva, a u komercijalnim projektima nove zahtjeve ili promjene koje ţeli
naručitelj projekta (Bistričić, 2010, p.169). Kontroling je informacijska podrška projektnom
menadţmentu koja ima zadatak koordinacije i integracije menadţerskih funkcija planiranja,
17
organizacije, voĎenja i kontrole projektne realizacije. Informacijski umreţava sve projektne
aktivnosti na svim područjima i razinama projektne organizacije, stvarajući informacijsku
infrastukturu za transparentno projektno upravljanje. Strategijski projektni kontroling
podrazumijeva povećanje efektivnosti, osiguravajući informacijsku potporu projektnom
menadţmentu za jačanje adaptibilnosti projekta planiranom sustavu primarnih projektnih ciljeva.
Operativni kontroling podrazumijeva povećanje efikasnosti i fleksibilnosti projektnih rješenja za
efikasno postizanje projektnih ciljeva, pri čemu efikasnost znači brzinu i sklad odvijanja svih
tijekova resursa (Zekić, 2010, p.153).
Sustav ciljeva, pokazatelja, zadataka i mjera definiran planom konkretnog projekta – predstavlja
osnovicu za kontinuirano fazno evaluiranje i ciljno voĎenje projektne realizacije, te za završnu
reviziju prilikom zaključivanja realizacije pojedinačnih projekata. Procesi evaluiranja projektne
realizacije područje su stvaranja organizacijskog znanja projektnog upravljanja promjenama i
izvor inovativnosti projektnog menadţmenta. Odstupanja ostvarenih vrijednosti od standarda,
predstavljaju probleme čija rješenja zahtijevaju kreiranje alternativnih mogućnosti ostvarivanja
planiranih vrijednosti. Rezultati evaluacije pruţaju informacije o napretku projektne realizacije ili
donošenja odluke o gašenju odreĎenog projekta ako evaluacija pokaţe da očekivana korist ne
opravdava daljnja ulaganja (Zekić, 2010, p.153).
2.4. Organizacijska struktura za projektno poslovanje
Da bi se postigli ciljevi poduzeća, treba odgovoriti na ključno pitanje - kakva se organizacija
mora projektirati da bi omogućila uspješno poslovanje u promjenjivim uvjetima (Dujanić, 2006,
p.19). Organizacija poduzeća utječe na efikasnost, racionalnost poslovanja te optimalno
korištenje svih raspoloţivih resursa. S obzirom da današnje vrijeme obiljeţavaju pojmovi:
promjene, inovacije, rizik, konkurentnost, vrijeme, globalizacija, globalne krize itd., potrebno ih
je ugraĎivati u organizaciju poslovanja kao stalnu sastavnicu. Konkurentnost se postiţe brzim
projektnim izvoĎenjem u planiranim rokovima s optimalnim troškovima i uz odgovorajuću
kvalitetu, a uspjeh svakog započetog projekta uvjetovan je ne samo sposobnošću, znanjem i
iskustvom projektnog menadţera i projektnog tima, nego i organizacijskom strukturom poduzeća
u kojoj se projekt odvija. Odgovarajuće tehničke vještine i resursi su nuţni, ali rijetko i dostatni
za postizanje uspjeha na projektu, jer bez koordiniranog timskoga rada i voĎenja, nema potrebne
povezanosti na projektu. Struktura organizacije se uspostavlja radi obavljanja kontinuiranih,
ponavljajućih poslovnih procesa, dok se projektnom smatra privremena organizacijska forma
18
koja se uspostavlja za realizaciju jednoga odreĎenoga zadatka, odnosno projekta (Omazić,
Đuričković, Vlahov, 2012, p.6). Tradicionalne piramidalne organizacijske stukture ne mogu
odgovarati na dinamične promjene kompleksne okoline, budući da vertikalna razgranatost znači
veći broj menadţerskih razina, pri čemu delegiranje radova do neposrednih izvoĎača projekta
treba izvesti preko više vodstava, što negativno utječe na opseg i dinamiku rada (Hauc, 2007,
p.82). Funkcionalna organizacija nije primjenjiva za voĎenje sloţenijih projekata, dok dinamička
projektna organizacija svih aktera u procesu ostvarivanja sloţenog projekta zadovoljava načela
koja sadrţi projektni menadţment. Projektni menadţer treba biti na konkretnom projektu
neovisan o organizacijskom menadţmentu poduzeća.
Projektno orjentirana, horizontalna, nehijerarhijska organizacijska struktura utemeljena na
autoritetu znanja i timskom učenju omogućuje dinamičko prilagoĎavanje suvremenog poduzeća
promjenama okoline, razvijajući fleksibilnost i adaptibilnost (Zekić, 2010, p.161). Operativno
organiziranje aktivnosti realizacije projekta, funkcija je operativnog projektnog menadţmenta,
koji odlučuje o načinu izvoĎenja koherencije izmeĎu projektnih ciljeva, resursa, strukture podjele
rada i koordinacije članova projektnog tima. Projektna je organizacija fleksibilna i privremenog
karaktera – uvijek se na odreĎeni način integriraju i eksterni interesno utjecajni sudionici
projektne realizacije. To je samostalna organizacija projektnog menadţmenta, u kojoj
jednostavnost i holističnost voĎenja smanjuje komunikacijske kanale i povećava komunikacijsku
djelotvornost, a decentralizirano odlučivanje omogućuje maksimalno korištenje intelektualnih
potecijala projektnog tima za kreativno rješavanje inovativnih problema realizacije projekata.
Uloge i odgovornosti moraju biti jasno definirane. Visoki stupanj autoriteta projektnog
menadţera rezultira mogućnošću brzog odlučivanja i adaptiranja projektne organizacije
tehnološkim promjenama i zahtjevima ključnih interesno utjecajnih skupina projektne realizacije.
Dok kod upravljanja manjim projektom u okviru klasične organizacijske stukture, voditelj
projekta treba raspolagati znanjima i vještinama tehničkog voĎenja realizacije projekta, pri čemu
se primjenjuju pravila i procedure za koordinirano odvijanje aktivnosti koje vode realizaciji
objektnog cilja, kod upravljanja realizacije kompleksnijih projekata za koje se razvija privremena
projektna organizacijska struktura, projektni manadţer samostalno upravlja u okviru odobrenog
projektnog budţeta te efikasno kombinira ograničene materijalne, financijske, informacijske i
ljudske resurse, pri čemu se zahtijevaju ekonomska znanja i socijalne vještine (Zekić, 2010,
p.162).
19
Tip projektne organizacijske strukture koja povezuje funkcijsku i projektnu organizaciju u
jedinstvenu organizacijsku strukturu poduzeća je matrična organizacijska struktura koja se veţe
za izvedbu pojedinih projekata, a za tu izvedbu treba izvoĎače stalno zaposlene u pojedinim
funkcijskim jedinicama poduzeća. Pri tome dolazi do problema dvojnosti voĎenja zaposlenih –
na jednoj strani izvoĎači odgovoraju funkcijskom menadţmentu, a na drugoj odgovorni su
projektnom menadţmentu. Projektni menadţment odgovara za voĎenje izvoĎenja cjelokupnog
projekta, a funkcijski menadţement odgovara za izvore, stručnu kvalitetnu i pravovremenu
izvedbu dogovorenih projektnih aktivnosti. Prednosti matrične projektne organizacije su
preglednost projekata i ciljeva, poboljšan pristup resursima i dobra osnova za razvoj internog
poduzetnišva pri čemu svaka funkcijska organizacijska jedinica nastupa na „unutarnjem trţištu
poduzeća“ sa svojim proizvodima i uslugama a „kupci“ su projektni menadţeri koji potraţuju
proizvode i usluge od njih i vanjskih izvoĎača (Bistričić, 2010, p. 194.).
20
3. INICIJACIJA PROJEKTA UPRAVLJANJA MUZEJSKOM
DOKUMENTACIJOM
Inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom dokumentacijom je projekt triju
tvrtki sa sjedištem u Rijeci, Aeternam d.o.o., Ris d.o.o. i Prospekt d.o.o. Akronim projekta glasi
ICCM, a dolazi od engleskog naziva projekta Innovative Collection Concept for Museums. ICCM
podrazumijeva inovativni, modularno dizajniran koncept voĎenja, obrade i pohrane podataka o
muzejskim predmetima organiziranim u muzejske zbirke, objedinjen u integralnom
informacijskom sustavu.
3.1. Opis, vizija, misija i ciljevi projekta
ICCM je inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom dokumentacijom te nova
dimenzija pristupa upravljanja muzejskom dokumentacijom usmjerena na povećanje kvalitete i
način rada, prilagoĎena stvarnim potrebama kustosa i njihovom radu. Novi i učinkovitiji alat
prvenstveno je namijenjen muzejskim zbirkama kako bi se kustosi mogli više usmjeriti na
stručnu i znanstvenu obradu graĎe. Pritom isti istovremeno imaju potpunu mogućnost upravljanja
zbirkom. Zahvaljujući modularnoj izvedbi i skalabilnosti infrastrukture na kojoj se temelji, ICCM
se moţe prilagoditi malim, srednjim i velikim muzejima bez obzira na vrstu muzeja i broj zbirki
te omogućiti rast do vrlo velikog broja korisnika na postojećoj infrastrukturi. Mreţna
orijentiranost čini ICCM iznimno sigurnim sustavom s istovremenom mogućnošću pristupa s
različitih lokacija i izvan lokalne mreţe. TakoĎer, modularni pristup u izgradnji, ICCM čini
izuzetno prilagodljivim potrebama različitih korisnika (kustosa, zbirki i muzeja) kako po pitanju
funkcionalnosti tako i po pitanju kapaciteta i performansi što poboljšava kvalitetu i način rada.
Korisnik nema potrebe za kupnjom i odrţavanjem dodatne informatičke strukture s obzirom da je
sustav smješten na infrastrukturi PonuĎača. Podaci su smješteni u podatkovnom centru koji
zadovoljava ISO standarde računalne tajnosti, integriteta i kontrolirane dostupnosti podataka.
ICCM sustav se neprekidno unapreĎuje, prateći pritom potrebe korisnika kao i relevantne
zakonske okvire.
Obiljeţja ICCM aplikacije:
Kvaliteta - ICCM sustav je usmjeren na povećanje kvalitete rada i unosa podataka,
neprekidno se unaprijeĎuje prateći potrebe korisnika kao i relevantne zakonske okvire.
UsklaĎen je s Pravilnikom o sadrţaju i načinu voĎenja muzejske dokumentacije o
21
muzejskoj graĎi (NN 108/02) te je usklaĎen s MeĎunarodnim smjernicama za podatke o
muzejskom predmetu: CIDOC-ove podatkovne kategorije.
Asortiman - Skalabilno rješenje dopušta da, ukoliko se pokaţe potreba za višom razinom
sloţenosti podataka, nadogradi s naprednijom (ADVANCED) verzijom. Mogućnost
pohranjivanja, povezivanja i objedinjavanja podataka o lokalitetima, terenskim zapisima,
literaturi, razmjeni graĎe i stručnim suradnicima korištenjem ICCM ADVANCED paketa.
Direktni prikaz podataka korištenjem Google Maps karata, a korištenjem ICCM
ADVANCED paketa podrška i povezivanje s GIS sustavima s podrškom za Gauss
Kruger, HTRS 96/TM, UTM koordinate.
Grafički dizajn – dizajn prilagoĎen ugodnijem načinu rada s najnovijim praktičnim
opcijama.
Prodajni servis – garancija i reklamacije se uvaţavaju te isto tako povrat novca ukoliko
uslugom klijenti nisu zadovoljni.
Vizija projekta podrazumijeva pozicioniranje ICCM aplikacije kao poţeljnog i vodećeg softvera
u svijesti potrošača za implementaciju muzejske dokumentacije.
Misija projekta jest putem inovativno web aplikativnog rješenja koje je posebno prilagoĎeno
vrsti klijenta omogućiti krajnjem korisniku efikasno voĎenje, obradu i pohranu podataka o
muzejskim predmetima te edukaciju koja će omogućiti kvalitetno korištenje istog.
S obzirom da je aplikacija tek premijerno predstavljena na trţištu, trenutno je koriste manji
prirodoslovni muzeji u Rijeci i Crikvenici. Dosadašnja iskustva korisnika su pozitivna te je
zainteresiranost sve veća od strane drugih muzeja. Tvrtka u fokus svih svojih odluka stavlja
kupca shvaćajući kako on ima širi spektar potreba i očekivanja od same aplikacije.
Ciljeve projekta definiraju svi članovi projektnog tima. Osnivači projekta se trude da ciljevi
budu ostvarljivi u zadanom roku od godine dana, a grafički su prikazani u Shemi 2. Jako puno
truda se ulaţe u poštivanje rokova kako ne bi došlo do prekoračenja budţetskih troškova.
22
Shema 2. Ciljevi projekta ICCM
Izvor: Autor
S obzirom na odreĎivanje ciljeva i ekonomske učinke, projekt ICCM se definira kao:
stohastički projekt, budući da je projekt softver, inovativne naravi te je prilikom
pokretanja postavljen konačan cilj s manje zadanih kriterija;
projekt s izravnim ekonomskim učincima, koji ima za očekivati povrat financijskih
ulaganja iz novostvorene vrijednosti – profita stvorenog uspješnom realizacijom
aplikacije;
projekt čiji se namjenski cilj za izvoĎače projekta (s obzirom na uspješno realizirani
objektni cilj) ostvaruje kroz povećanje profita, jačanje konkurentnosti i proširenje trţišta.
3.2. SWOT analiza
SWOT analiza jedan je od instrumenata kojim se menadţer moţe posluţiti u kreiranju strategije.
Ovo je kvalitativna analitička metoda koja kroz četiri čimbenika nastoji prikazati snage, slabosti,
prilike i prijetnje odreĎene pojave ili situacije. MeĎutim, treba uzeti u obzir da se radi o
subjektivnoj metodi. Svako poduzeće mora voditi računa o unutrašnjem i vanjskom okruţenju. U
tom se kontekstu ova analiza moţe razumjeti kao prikaz unutrašnjih snaga i slabosti organizacije
te vanjskih prilika i prijetnji s kojima se ista suočava. U Tablici 1. je prikazana SWOT analiza
ICCM aplikacije.
CILJEVI OSIGURATI KVALITETU PROIZVODA
PERSONALIZIRANI PROIZVOD
INOVATIVNOST POZICIONIRATI
SE U SVIJESTI POTROŠAĈA
IZGRADITI PREPOZNATLJIV
IMIDŢ
PRIMAT NA TRŢIŠTU
23
Tablica 1. SWOT analiza ICCM projekta
S W
• obrazovanost zaposlenika, širok
informatički spektar znanja i
sposobnosti
• mlada dinamična ekipa
• fokus na uslugu/klijenta/personalizirani
pristup
• inovativni proizvod
• skalabilnost
• prvenstveni primat na trţištu
• poboljšanje ponude dodatnim sadrţajem
• iskustvo u voĎenju prijekata
• iskustvo u promociji i diseminaciji
projekta
• organizacija projektnog konzorcija
• necjelovit tim
• nedostatak početnog financiranja
• početna faza implementacije
O T
• pojava novog trenda na trţištu
• slaba konkurencija
• orijentacija na odreĎen tip proizvoda
• dampinške cijene trţišnih konkurenata
• jači kanali distribucije trţišnih lidera
• nepovoljna gospodarska situacija
• model podoban preslikavanju
• konzervativnost i nepovjerenje muzeja
• novi koncept
Izvor: Autor
Detaljnom SWOT analizom projekta vidljivo je kako se snage projekta ogledaju u
personaliziranom pristupu proizvoda te obrazovanosti zaposlenika. Svakako treba sagledati i
prepoznati slabosti koje proizlaze iz činjenice da projekt pokreće mlad kadar kojem, unatoč
velikom stručnom znanju nedostaje iskustva iz područja voĎenja projekata i komercijalizacije
inovativnih rješenja. Što se vanjskih činioca tiče, glavne se prilike ogledaju u spoznaji da je
detaljnim istraţivanjem trţišta zaključeno kako je konkurencija vrlo slaba, konzervativna,
zastarjela i time stvara priliku za brzo i kvalitetno pozicioniranje na trţištu. Potencijalne prijetnje
mogu uslijediti od strane konkurenata koji će, s ciljem zadrţavanja trenutne trţišne pozicije
uslijed ulaska novog konkurenta, moguće reagirati uvoĎenjem dampinških cijena postojećeg
proizvodnog asortimana. Kao prijetnju svakako treba uzeti u obzir i trenutnu nepovoljnu trţišnu
konjukturu.
24
3.3. Tehniĉko-tehnološka analiza projekta
Izbor tehnologije najbitniji je element u svakom projektu, jer o njemu ovise sve daljnje tehničke i
ostale značajke projekta pa svaki promašaj u izboru tehnologije i opreme nosi velik rizik
efikasnosti i objekta u radu. Odabrana tehnološka oprema uvjetuje izbor odreĎenih tehničkih,
proizvodnih i ostalih značajki, organizaciju i uvjete procesa proizvodnje.
Procesi i postupci potrebni za učinkovito poslovanje ovoga projekta obuhvaćaju: planiranje
proizvodnje i realizacije aplikacije, komunikaciju s kupcima aplikacije i utvrĎivanje njihovih
zahtjeva pri ugovaranju (aplikacija je modularnog pristupa), planiranje dizajna aplikacije i
planiranje tehnologije, realizacija aplikacije, kontaktiranje potencijalnih kupaca te pripremanje
demo verzije za njih, ugovaranje sastanaka radi detalja oko implementiranja muzejske
dokumentacije i moduliranja aplikacije, pruţanje potrebne edukacije i podrške, odrţavanje
aplikacije.
Proizvodnja softvera za upravljanje muzejskom dokumentacijom vrlo je zahtjevna. Za početak
realizacije te samu realizaciju aplikacije potrebna je osoba koja se usko bavi s muzejskom
djelatnošću te preko koje će se saznati sve mane konkurencije i onoga što trţište traţi. Po
osmišljavanju softvera, u drugoj je fazi potreban kvalitetan programer i grafički dizajner koji će
zajedno realizirati aplikaciju. Završna faza je testiranje aplikacije te pripremanje demo verzija.
Aplikacija će se konstantno usavršavati i pratiti trendove na trţištu.
3.4. Sudionici realizacije projekta
Glavni interesno utjecajni sudionici projekta su:
izvoĎači projekta – tvrtke Aeternam, Prospekt i Ris koje razvijaju softver;
voditelj projekta – tvrtka Aeternam koja je odgovorna za uspješno upravljanje
realizacijom projekta i ostvarenje namjenskog cilja;
menadţment projekta – tvrtka Aeternam koja osigurava financijsku i drugu podršku.
Pravni predstavnik konzorcija i sklapatelj ugovora s klijentom je tvrtka Aeternam, uvjerenja da
uz motivirani tim, ulaganje vlastitih napora te partnerstvo sa relevantnim tvrtkama Prospekt i Ris,
moţe konkurirati na domaćem trţištu. Zaposlenici Aeternama su kvalitetno umreţili znanja i
kompetencije s odabranim partnerima.
25
Aeternam d.o.o. je riječka tvrtka koja fokus svoje djelatnosti stavlja na istraţivanje i razvoj
inovativnih poslovnih rješenja. Otuda i proizlazi ideja osmišljavanja i programiranja web
aplikativnog rješenja ICCM čija je osnovna funkcija inventiranje muzejskih zbirki. Tim
stručnjaka, prilikom ovog istraţivanja, uzeo je u obzir potrebe muzeja odnosno izazove s kojima
se muzejski stručnjaci susreću u svakodnevnom radu. Kao ishod višegodišnjeg istraţivanja i
analize rezultata, dobiveno je idejno rješenje koje je, u suradnji s partnerskim tvrtkama, došlo do
stupnja komercijalizacije i premijernog predstavljanja na trţištu.
Aeternam broji šest zaposlenika, visoko obrazovanih stručnjaka specijaliziranih za različita
područja poslovanja koji su usmjereni zajedničkom cilju te idu uz korak s aktualnim spoznajama.
Postojeći broj zaposlenika u tvrtki posjeduje vlastita znanja, konzistentni su u izvršavanju
planova, dijele zajedničku odgovornost, meĎusobno povjerenje i strastveni su u ostvarivanju
rezultata. Timski rad, inovativnost i spremnost na nove izazove osobine su djelatnika Aeternam-
a. Specifičnost organizacijske strukture poduzeća sastoji se u open source pristupu, koji se
temelji na otvorenosti i fleksibilnosti u opisu posla. Zaposlenike se potiče da uvijek aktivno rade
na smišljanju novih ideja i pristupa poslovanju kako bi poboljšali rad poduzeća.
Prospekt je studio specijaliziran za dizajn, programiranje i izgradnju korisničkih sučelja. Osim
jedinstvenih grafičkih rješenja stvara web informatičke sustave, aplikacije i stranice koje
omogućavaju klijentima dostizanje njihovih poslovnih ciljeva.
RIS d.o.o. je tvrtka u privatnom vlasništvu utemeljena 1993. godine te specijalizirana za razvoj i
proizvodnju softvera, posebno poslovnih aplikacija.
3.5. Analiza rizika u projektu
Procjena rizika (eng. risk assessment) sastavni je dio procesa upravljanja rizicima u projektu, tzv.
risk managementa. Radi se o procesu prepoznavanja, kvantificiranja i razvrstavanja rizika koji je
izuzetno vaţan zbog kvalitetne provedbe i dostizanja ciljeva projekta. Procjena rizika sastoji se
od dva potprocesa: analize i vrednovanja rizika.
Analiza rizika predstavlja identifikaciju i eventualno grupiranje svakog pojedinog rizika koji
moţe negativno utjecati na provedbu projekta. Rizici se mogu grupirati u sljedeće kategorije:
administrativni, pravni, ekološki, organizacijski, socijalni i bilo koji drugi relevantan za
konkretan projekt. U svakoj grupi moţe se identificirati više rizika. Nakon identifikacije i
grupiranja, odreĎuje se vremenska dimezija rizika, što znači da je potrebno procjeniti na koju
26
fazu provedbe projekta rizik utječe; početak, provedbu ili se pojavljuje tek nakon završetka
projekta. Vrednovanje rizika znači odreĎivanje vjerojatnosti pojave i utjecaja rizika. Rizici se
dijele na visoke, srednje i niske (eng. high, medium, low), pri čemu se ocjena kolika je
vjerojatnost pojave rizika moţe razlikovati od njegova utjecaja.
Vaţnost vrednovanja rizika očituje se u činjenici da rizici za koje je sigurno da će se pojaviti te
da će vrlo negativno utjecati na projekt mogu značajno ugroziti isti. U takvim je slučajevima
poţeljno revidirati stavove o nuţnosti provedbe projekta te sagledati sve aspekte o isplativosti
daljnje komercijalizacije ICCM-a.
Potencijalna područja nastupa (klasifikacije) rizika u ICCM projektu su:
MeĊuljudski odnosi
komunikacija s ulagačima;
komunikacija unutar tima, potencijalni sukobi.
Sloţenost projekta
preveliki zahtjevi za upravljanjem;
nedostatak iskustva voditelja projekta.
U nastavku je procjenjena i vremenska dimenzija rizika projekta ICCM (identifikacija faze
provedbe projekta na koju rizik utječe).
Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi pokretanja projekta:
• Slab opis potreba (nepotpun zahtjev naručitelja);
• Nejasni ciljevi;
• Loša procjena izvodljivosti projekta;
• Izostanak potpore u okviru organizacije;
• Nedostatak stručne potpore.
Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi planiranja projekta:
• Loša podjela uloga u timu;
27
• Nedostatak iskustva u planiranju;
• Loša procjena rizika;
• Pogrešna procjena potrebnih resursa, vremena ili sredstava.
Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi provedbe projekta:
• Neplaniranje promjene opsega ('curenje opsega');
• Izostanak sustava praćenja (kontrole, nadzora) na projektu;
• Loši izvoĎači (unutar tima ili izvan njega);
• Raspoloţivost resursa;
• Izvanjski čimbenici (štrajk, vremenske nepogode, političke promjene).
Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi zatvaranja projekta:
• Prekoračenje proračuna;
• Odstupanje rezultata od dogovorenih okvira;
• Problemi vezani uz predaju rezultata na korištenje;
• Prihvaćanje od strane naručitelja.
Sa mikro razina detekcije rizika (projektne faze) dolazi se do makro razine identificiranja rizika
koji uvjetuju ostvarenje ciljeva projekta:
• prihvaćanje od strane naručitelja;
• prihvaćanje od strane korisnika;
• vremenski trenutak predaje rezultata na korištenje;
• uvjeti korištenja;
• dostupnost;
• ovisnost o utjecaju i sudbini sponzora.
28
Ne postoji projekt koji nije skopčan s najmanje jednim rizikom, stoga je vaţno iste ne ignorirati,
već ih pravovremeno identificirati i vrednovati kako bi osigurali nesmetanu provedbu projekta i
odrţivost njegovih rezultata.
TOWS matrica
TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji (T – threats) i
prilika (O – opportunities) u vanjskom okruţenju te procjenjivanje organizacijskih slabosti (W –
weaknesess) i snaga (S-strength) u unutarnjem okruţenju. Pomaţe u identifikaciji veza izmeĎu
snaga, slabosti, prilika i prijetnji te daje osnovu formuliranja strategija na tim odnosima. Ona
pokazuje kako vanjske prilike i prijetnje s kojima se suočava odreĎeno poduzeće mogu biti
suprotstavljene unutarnjim snagama i slabostima da bi se kao rezultat dobilo četiri skupa
alternativnih strategija. TOWS matrica predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici
identificiraju se različiti čimbenici koji se zatim udruţuju npr. prilike sa snagama, s namjerom
poticanja nove strateške inicijative. Dakle, skup varijabli u matrici nije novost, već njihovo
zdruţivanje na sustavan način. I TOWS matrica kao i SWOT analiza ima vremensku dimenziju.
Mnogi autori koji se bave strateškim planiranjem predlaţu da poduzeće koristi svoje snage kako
bi iskoristilo prilike, ali zanemaruju ostale vaţne meĎuodnose, kao što je izazov prevladavanja
slabosti u poslovanju kako bi se iskoristile prilike. Slabost je odsutnost snage, a korporativni
razvoj kojim bi se prevladala postojeća slabost moţe postati opcija za poduzeće.
Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje strategije već jednostavno
generiranje različitih strategija od kojih neke mogu biti implementirane. Ni ovdje ne postoje
univerzalne smjernice o tome što bi moglo činiti snage i slabosti. Jasno je da će vrsta strateške
situacije koja se analizira kao i individualne okolnosti organizacije utjecati na odreĎivanje snaga
i slabosti. Za svaku se ćeliju u matrici mora razviti lista strategija. Strategije će se temeljiti na
pregledavanju prikladnih kombinacija s liste koje su bile konstruirane za snage, slabosti, prilike i
prijetnje.
Četiri se kombinacije po TOWS matrici nazivaju: maksi -maksi (snage - prilike), maksi-mini
(snage - prijetnje), mini-maksi (slabosti - prilike) i mini-mini (slabosti - prijetnje):
Maksi-maksi (S-O). Ova kombinacija pokazuje snage i prilike. U osnovi, postojećim
snagama moguće je iskoristiti prilike.
29
Maksi-mini (S-T). Ova kombinacija pokazuje snage u odnosu na prijetnje, npr. od strane
konkurenata. U osnovi, trebalo bi teţiti korištenju snaga kako bi se otklonilo prijetnje ili svelo ih
na minimum.
Mini-maksi (W-O). Ova kombinacija pokazuje slabosti u odnosu na prilike. Potrebno je
prevladati slabosti kako bi se mogle iskoristiti prilike.
Mini-mini (W-T). Ova kombinacija pokazuje slabosti u usporedbi s prijetnjama. To je
krajnje obrambena strategija, kako bi se smanjile slabosti i izbjegle prijetnje.
Maksi-maksi (S-O)
Ulaganjem u obrazovanje i ekipiranjem stručnog projektnog tima omogućit će razvoj
nadograĎenih usluga za trţište te time maksimalno iskoristiti postojanje slabe konkurencije.
Uspješnim pokretanjem nekoliko inačica proizvoda moguće je ostvariti veći vlastiti prihod, ali i
osigurati pretpostavke za jači budući razvoj.
Maksi-mini (S-T)
S-T strategija ima za cilj umanjiti nepovoljan utjecaj koje stvaraju dampinške cijene trţišnih
konkurenata, diverzificiranim pristupom poslovanju koji podarzumijeva personalizirani pristup
korisnicima te kontinuirano oplemenjivanje ponude dodatnim sadrţajima. Uz skalabilnost
projekta biti će moguće softversko rješenje prilagoĎavati financijskim prilikama i
zainteresiranosti trţišta. Kontinuiranim praćenjem rezultata projekta te financijskih pokazatelja,
nastojat će se rezultate projekta eksploatirati u cilju umanjenja konzervativnog načina poslovanja
muzeja i otvoranja istih novim trendovima.
Mini-maksi (W-O)
W-O strategijom će se korištenjem različitih potpora za poduzetnike početnike na nacionalnoj
razini (npr. 'Poduzetnički impuls') te konkuriranjem za sredstva iz europskih fondova koja se tiču
informacijskih tehnologija, umanjiti nedostatak novca za početno financiranje projekta.
Usavršavanjem inovativnog, entuzijastičnog i mladog kadra u vidu specijaliziranih edukacija koja
se tiču projektnog menadţemnta i marketinga, jačat će se kanali distribucije i teţiti poziciji
trţišnog lidera.
30
Mini-mini (W-T)
W-T strategija pretpostavlja da konkurencija nema nekog interesa za unapreĎenje postojećih
alata, odavno izbačenih na trţište, a uz kontinuirano usavršavanje ICCM koncepta, isti će biti sve
manje podoban preslikavanju. Pojačanim marketingom i stručnom edukacijom nastojat će se
povećati interes i umanjiti nepovjerenje muzeja za ponuĎena nova rješenja sustavnog upravljanja
dokumentacijom. Manjak novca za početno financiranje i financiranje projektnog tima, uz
postojeći stručni kadar za pisanje projektnih prijedloga, planira se minimizirati dobivanjem
potpora za poduzetnike na nacionalnoj razini.
3.6. Upravljanje projektnim vremenom
Upravljanje projektom, odnosno projektnim vremenom zahtijeva bolje poznavanje teorije i
prakse o upravljanju vremenom. Naime, upravljanje projektnim vremenom provodi se kroz više
faza:
a) definicija projektnih aktivnosti;
b) prognoziranje duljine trajanja projekta;
c) izrada vremenskog rasporeda projekta;
d) vremensko sekvenciranje projektnih aktivnosti;
e) kontrola vremenskog rasporeda projekta.
Zbog toga je preporučljivo pri svakom projektu angaţirati stručnjaka za upravljanje vremenom,
budući da je vrijeme pri upravljanju projektima iznimno vaţan resurs.
31
3.6.1. Ţivotni ciklus projekta
Upravljanje projektnom realizacijom ICCM-a izvodi se kroz tri faze:
1) inicijacija i planiranje pokretanja projekta – odvija se prije pokretanja projekta i sadrţava
sljedeće aktivnosti: analiza trţišta i prikupljanje trţišnih informacija, izrada vizije i misije
projekta, postavljanje ciljeva projekta, strukturiranje poslova i aktivnosti, definiranje
dinamike i rokova aktivnosti te rok samog projekta, utvrĎivanje sudionika projekta,
procjena troškova na projektu;
2) izvoĎenje aktivnosti projekta i praćenja realizacije projekta – odvija se prilikom
pokretanja projekta te sadrţava sljedeće aktivnosti: formiranje tima, kontrolu projekta,
voĎenje projekta, donošenje odluka te predviĎanje rizika i rješavanje problema;
3) evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta – odvija se po uspješnoj realizaciji projekta
i sadrţava aktivnosti: definiranja daljnjih aktivnosti oglašavanja, promocije i prodaje
aplikacije.
3.6.2. Struktura raščlanjenih poslova
WBS (Work Breakdown Structure) – struktura raščlanjenih poslova projektnog obuhvata sluţi
kao podloga za planiranje, selekciju i angaţiranje potrebnih resursa. Mora biti usklaĎena s
gantogramom te podrazumijeva identifikaciju aktivnosti projektne realizacije raščlanjene prema
vrsti poslova kako je i prikazano na Shemi 3. U izradi WBS-a, koji osigurava da su ključna
područja na projektu pod kontrolom, moraju sudjelovati svi ključni članovi projektnog tima.
Raščlanjivanje aktivnosti daje odgovor na pitanja: koje zadatke treba napraviti, kojim
redoslijedom, na koji način, tko će zadatak obaviti. U projektu se aktivnosti obavljaju odreĎenim
redoslijedom (povezivanje zadataka), npr. izrada dokumentacije mora biti izraĎena prije razvoja
softvera.
32
Shema 3. Struktura raščlanjenih poslova projekta ICCM
Izvor: Autor
3.6.3 Gantogram
Gantogram predstavlja tip stupčanog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda
projekta. Ilustrira početni i krajnji datum odreĎenih nepromjenjivih i saţetih elemenata projekta.
Nepromjenijivi ili terminalni elementi kao i saţeti elementi obuhvaćaju podjelu radne strukture.
Iz Sheme 4. vidljivo je da projekt započinje analizom trţišta, a nakon realizacije istog slijedi
kontinuirano odrţavanje projekta.
•analiza trţišta, analiza konkurencije, trţište prodaje
•prikupljanje informacija i pokazatelja koji su potrebni za izradu projekta ICCM
PRIKUPLJANJE PODATAKA
•postavljanje ciljeva projekta
• izrada dokumentacije projekta
•procjena troškova projekta
PLANIRANJE PROJEKTA
•administrativni posao
•programerski posao
•dizajner aplikacije
•praćenje projekta i rješavanje problema
STRUKTURIRANJE POSLOVA
• razvijanje softvera
•praćenje i kontrola projekta
REALIZACIJA
APLIKACIJE
• izrada logotipa,
• izrada i slanje materijala za informiranje potencijalnih, korisnika (brošure, letci, plakati, novine),
• izrada web stranice i postavljanje relevantnih informacija na istu,
•konferencije za tisak
ODNOSI S JAVNOŠĆU
•osobna prodaja
PRODAJA APLIKACIJE
•pruţanje edukacije novim korisnicima
• tehnička podrška korisnicima
ODRŢAVANJE APLIKACIJE
33
Tablica 2. Gantogram projekta ICCM
Izvor: Autor
3.7. Analiza trţišta i marketinški plan
Muzejsku djelatnost obavljaju muzeji, galerije i zbirke unutar ustanova i drugih pravnih osoba.
Iznimno, muzejsku djelatnost obavljaju i galerije kao ustanove ukoliko imaju muzejsku graĎu.
Muzejska djelatnost obuhvaća: skupljanje, čuvanje i istraţivanje civilizacijskih, kulturnih i
prirodnih dobara te njihovu stručnu i znanstvenu obradu i sistematizaciju u zbirke, trajno štićenje
muzejske graĎe, muzejske dokumentacije, muzejskih lokaliteta i nalazišta, njihovo neposredno i
posredno predočavanje javnosti putem stalnih i povremenih izloţbi te objavljivanje podataka i
spoznaja o muzejskoj graĎi i muzejskoj dokumentaciji putem stručnih, znanstvenih i drugih
obavijesnih sredstava (Franulić, 2011, p. 23).
Pregledom konkurencije vidljivo je kako konkretno idejno rješenje ICCM obuhvaća sve
muzejske djelatnosti što konkurenti ne nude te čini konkurentsku prednost projekta.
Tvrtka će nastojati biti partner kupcu i njegovo prvo rješenje u poslovnim izazovima. Iskoristit će
svoje jake strane i znanja te se fokusirati na ona područja u kojima se moţe diferencirati i
ostvariti konkurentsku prednost. Tu se prvenstveno misli na razvoj advanced paketa koji će u
potpunosti ostvariti očekivanja kupaca, njihove ţelje i potrebe. Radi ostvarivanja što uspješnije
aplikacije vršit će se komunikacija s kupcima osobnim putem ili putem društvenih mreţa što će
uvelike pomoći da se u najkraćem roku proizvede siguran i učinkovit proizvod. Temeljna
34
odrednica tvrtke je stalno unapreĎivanje svojih usluga u čemu će aktivno i trajno sudjelovati svi
zaposlenici.
Tvrtka će, zapošljavanjem mladih, nastojati pojačati svoje snage uz uvjet da se razumiju u svoj
posao te da su uvijek na usluzi kupcu. Za ostvarenje svojih ciljeva usmjerit će svoje snage na
zadrţavanje kvalitete te konstantno unapreĎivanje.
3.7.1. Analiza konkurencije
Vrlo vaţno pitanje u analizi trţišta jest odnos prema konkurenciji, mogućnost ulaska na postojeće
trţište te odreĎene proizvoda prednosti kojima se moţe steći ţeljena trţišna pozicija. Sadašnji
trend u svijetu su tableti, pametni telefoni i korištenje web aplikacija što se preslikava i na
Hrvatske korisnike. ICCM je, ţeljeći udovoljiti trendovima, prvi razvio rješenje koje omogućava
korisnicima rad s bilo kojeg mjesta, u bilo koje vrijeme, s istovremenom mogućnošću korištenja
web aplikativnog rješenja s udaljenih lokacija. Iz toga razloga se smatra da će ICCM svojom
kvalitetom ponuĎene usluge uspješno konkurirati na trţištu. Dizajn, modularna izvedba te
skalabilnost infrastrukture komparativne su prednosti u odnosu na ostale programe.
Istraţivanje trţišta pokazalo je da nema sveobuhvatnog softvera ove vrste koji omogućava
zaposlenicima muzeja uspješno obavljanje svakodnevnog posla te obradu podataka. Naime,
prisiljeni su koristiti konkurentske softvere kao Excel i Z+ iako su u anketama iskazali
nezadovoljstvo njihovom kvalitetom. Iz tog razloga smatra se da će ICCM aplikacija biti uvelike
uspješan projekt.
Konkurenti:
Excel - pomoću tablica se pohranjuju podaci o muzejskim predmetima i obraĎuju, ali
nema dovoljnu kvalitetu rada i unosa podataka;
Z+ - sluţi za inventiranje muzejske dokumentacije, čime je i najveći konkurent. ICCM
aplikacija svojom najvećom prednosti smatra dostupnost na pametnim telefonima,
tabletima i osobnim računalima bez potrebe za kupnjom vlastite informatičke
infrastrukutre.
3.7.2. Ciljano trţište
Ključ uspješnog poslovanja jest fokusiranje na ciljno trţište. Većina aktivnosti usmjerena je na
unapreĎivanje odnosa s kupcima, stalnu komunikaciju i izmjenu iskustava. Krajnji korisnici
35
ciljnog trţišta su isključivo muzeji. Geografske odrednice su muzeji na području cijele Hrvatske.
Demografske odrednice ciljnog trţišta su sve osobe starije od 18 godina, oba spola te obuhvat
svih zaposlenika muzeja, prvenstveno kustosa, koji najčešće koriste aplikaciju za voĎenje, obradu
i pohranu podataka o muzejskim predmetima. PrilagoĎeno je stvarnim potrebama kustosa i
njihovom radu s mogućnošću kreiranja i upravljanja više zbirki istovremeno od strane više
korisnika te mogućnost prilagoĎavanja prema pojedinim baznim strukama kustosa. Trenutna
prodaja je vrlo mala s obzirom da je aplikacija nova na trţištu, meĎutim u narednim godinama
poslovanja se očekuje nagli porast.
3.7.3. Marketinški plan
Marketinški plan dio je poslovnog plana u kojem su navedeni oblici komuniciranja s trţištem,
koji će najbolje pomoći pri ostvarivanju planirane prodajne strategije. Rezultati trţišnih
istraţivanja pokazali su da će se i bez većih marketinških napora i ulaganja ICCM uspješno
komercijalizirati i to s pozitivnim predznakom konačnog poslovanja. Pretpostavlja se da će
ICCM imati relativno uzlazni i stabilan trend. Najviše će se ulagati u oglašavanje, više u odnosu
na konkurencija s obzirom da zaposlenici muzeja još uvijek nisu dovoljno informirani o ICCM
aplikaciji. U glavnoj poruci korisniku treba objasniti kako se radi o jednostavnom i kvalitetnom
rješenju koje za pristupačnu cijenu nudi velike prednosti u odnosu na konkurenciju.
Poslovni ciljevi za prvu godinu marketinškog plana podrazumijevaju ostvarenje pozitivnog
poslovanja i graĎenje prepoznatljivog imidţa.
Poslovni ciljevi druge godine tiču se proširenja ciljnog trţišta na susjedne ţupanije te povećanja
trţišnog udjela na razinu od 7% do 10%.
Poslovni ciljevi za treću godinu strateškog marketinškog plana jesu proširenje poslovanja na
područje cijele Hrvatske te zapošljavanje novih stručnjaka.
Cijena – politika cijena će se temeljiti na kalkulacijama pri čemu je potrebno pripaziti na dobit
koja se ne bi trebala spuštati ispod predviĎene i unaprijed odreĎene razine. Dakako, vodit će se
računa i o konkurentskim cijenama te će cijena aplikacije biti slična cijeni konkurenata. Nudit će
se posebni popusti za stalne kupce.
Prodaja i distribucija – proizvod će se prodavati osobnom prodajom, tj. izravno kupcima na
samom početku dok će s vremenom postojati mogućnost prodaje preko različitih prodajnih
kanala kao maloprodaja.
36
Promocija – pri promociji se ţele prenijeti obiljeţja aplikacije, njene posebnosti te informacije o
cijeni.
S potrošačima će se komunicirati na sljedeće načine:
Osobnom prodajom – prezentacije, sastanci;
Oglašavanje – investitor će koristit web stranicu u sklopu koje su vidljive sve bitne
prednosti i jedinstvenosti inovacije, letcima, brošurama, plakati, novine;
UnapreĎenje prodaje – razne aktivnosti poput popusta, korištenja demo verzije prije same
kupnje aplikacije, dar kupcu;
Odnosi s javnošću – konferencije za tisak, tiskani materijal, organiziranje dogaĎaja,
donacije, sponzorstva.
3.8. Ekonomsko – financijska analiza projekta
Ekonomsko-financijska analiza vaţan je alat kojim se financijski menadţer koristi pri donošenju
odluka vezanih za poslovanje poduzeća. Ona prethodi procesu upravljanja ili, preciznije, prethodi
procesu planiranja koji čini sastavni dio upravljanja. Financijska analiza provodi se temeljem
financijskih pokazatelja. Financijski pokazatelji su odnosi ili omjeri dviju ili više ekonomskih i
financijskih veličina (Vukičević, 2006, p.70).
3.8.1. Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva
Osnovna sredstva podrazumijevaju osnivačka ulaganja, prostor i opremu. Struktura ulaganja
navedena je u Tablici 2. iz koje je vidljivo kako najveću vrijednost ulaganja predstavlja prostor u
iznosu od 150.000,00 kuna.
Tablica 3. Ulaganje u obrtna sredstva
Red.br. OPIS NABAVNA VRIJEDNOST
1 Osnivačka ulaganja 30.000,00 kn
2 Prostor 150.000,00 kn
3 Oprema 100.000,00 kn
OSNOVNA
SREDSTVA 280.000,00 kn
Izvor: Autor
Strukturu osnivačkih ulaganja čine temeljni kapital, javnobiljeţnički troškovi i troškovi izrade
poslovnog plana dok glavninu vrijednosti prostora čini ureĎenje prostora. Ulaganje u opremu
podrazumijeva potrebnu opremu za uspješno poslovanje, kao što su: računala, stolovi i stolice,
37
fotokopirni ureĎaj, prijenosna računala, telefon, alarmni sustav. U Tablici 3. je prikazan popis
opreme.
Tablica 4. Popis opreme
Red.br. OPREMA KOLIĈINA UKUPNA CIJENA
1 Računala 4 40.000,00 kn
2 Stolovi i stolice 3+6 10.000,00 kn
3 Fotokopirni ureĎaj 2 15.000,00 kn
4 Telefon i mobiteli 1+4 11.000,00 kn
5 Prijenosna računala 2 20.000,00 kn
6 Alarmni sustav 1 4.000,00 kn
UKUPNO 100.000,00 kn
Izvor: Autor
Iz Grafikona 2. vidi se da je najviše uloţeno u prostor na koji otpada 53% osnovnih sredstava,
dok najmanji postotak otpada na osnivačka ulaganja.
Grafikon 2. Ulaganje u osnovna sredstva
Izvor: Autor
Osim proračuna osnovnih i obrtnih sredstava, vaţan je i proračun amortizacije s izračunom
ostatka vrijednosti osnovnih sredstava. Plan amortizacije s proračunom ostatka vrijednosti
prikazan je u Tablici 4.
11%
53%
36%
Ulaganje u osnovna sredstva
1 Osnivačka ulaganja
2 Prostor
3 Oprema
38
Tablica 5. Plan amortizacije
OPIS
NABAVNA
VRIJEDNOST
STOPA
OTPISA 2014.g. 2015.g. 2016.g. OSTATAK
1
Osnivačka
ulaganja 30.000,00 kn 20,00%
6.000,00
kn 6.000,00 kn 6.000,00 kn 120.00,00
2 Prostor 150.000,00 kn 20,00%
30.000,00
kn
30.000,00
kn
30.000,00
kn 60.000,00 kn
3 Oprema 100.000,00 kn 20,00%
20.000,00
kn
20.000,00
kn
20.000,00
kn 40.000,00 kn
UKUPNO 280.000,00 kn
56.000,00
kn
56.000,00
kn
56.000,00
kn
112.000,00
kn
Izvor: Autor
Uz pretpostavku da će se sve usluge kontinuirano (mjesečno) naplaćivati, očekuje se da će u
obrtna sredstva biti u prosjeku vezano 14.000,00 kuna (trajna obrtna sredstva).
Potrebe za obrtnim sredstvima uključuju pokrivanje troškova materijala, električne energije,
ulaznog materijala, komunalnih usluga, telefona, knjigovodstva, troškove osoblja i troškova
prijevoza. Ulaganje u obrtna sredstva prikazano je u Tablici 5.
Tablica 6. Ulaganje u obrtna sredstva
Red.br. Opis Godišnji promet Broj nabava u
godini
Prosjeĉna sredstva
1 Trošak materijala 22.800,00 kn 6 3.800,00 kn
2 Električna energija 6.000,00 kn 12 500,00 kn
3 Komunalne usluge 2.400,00 kn 12 200,00 kn
4 Telefon + mobitel 6.000,00 kn 12 500,00 kn
5 Troškovi osoblja 144.000,00 kn 12 12.000,00 kn
6 Knjigovodstvo 18.000,00 kn 12 1.500,00 kn
7 Troškovi prijevoza 18.000,00 kn 12 1.500,00 kn
UKUPNO 145.200,00 kn 78 14.000,00 kn
Izvor: Autor
3.8.2. Izvori financiranja
Postoje različiti kriteriji prema kojima se obavlja podjela na pojedine vrste financiranja
poduzeća, a najčešći su: prema vremenu raspoloţivosti, prema podrijetlu izvora te prema
vlasništvu izvora (Vukičević, 2006, p.151). Pregledom strukture izvora financiranja (Tablica 5.),
vidljivo je kako se financiranje sastoji od vlastitih sredstava u ukupnom iznosu od 120.000,00
kuna i tuĎeg kapitala (sufinanciranje od strane partnera u projektu) u ukupnom iznosu od
50.000,00 kuna. Detaljan prikaz izvora financiranja prikazan je u Tablici 6. u nastavku.
39
Tablica 7. Izvori financiranja
IZVORI FINANCIRANJA IZNOS
1.Vlastita sredstva 120.000,00 kn
1.1.Ulog vlasnika 20.000,00 kn
1.2.Ostalo 100.000,00 kn
2.TuĊi kapital (partneri u projektu) 50.000,00 kn
Ukupna sredstva 170.000,00 kn
Izvor: Autor
Iz strukture izvora financiranja vidljivo je kako najveći udio čine vlastita sredstva poduzetnika sa
71% dok ostatak predstavlja tuĎi kapital kako je i prikazano Grafikonom 3.
Grafikon 3. Izvori financiranja
Izvor: Autor
3.8.3. Projekcija računa dobiti i gubitka
Osnovni pokazatelj učinkovitosti poslovanja je račun dobiti i gubitka. Iz predočenog računa
dobiti i gubitka u Tablici 7. Razvidno je da će poduzeće poslovati bez gubitka. U materijalne
troškove se ubrajaju troškovi materijala, vanjske usluge (knjigovodstvo) dok ostali troškovi
podrazumijevaju troškove prijevoza, telefona i mobitela, komunalnih usluga i električne energije.
40
Tablica 8. Projekcija računa dobiti i gubitka
Red.br. OPIS 2013. g. 2014. g. 2015.g.
A UKUPNI PRIHODI 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn
B UKUPNI RASHODI 120.200,00 kn 201.400,00 kn 214.000,00 kn
1 Materijalni troškovi 11.400,00 kn 22.800,00 kn 25.000,00 kn
2 Vanjske usluge 10.000,00 kn 18.000,00 kn 18.000,00 kn
3 Troškovi osoblja 55.200,00 kn 72.200,00 kn 75.000,00 kn
4 Amortizacija 28.000,00 kn 56.000,00 kn 56.000,00 kn
5 Ostali troškovi 15.600,00 kn 32.400,00 kn 40.000,00 kn
C NEOPOREZIVA
DOBIT
229.800,00 kn 598.600,00 kn 736.000,00 kn
D POREZ (25%) 57.450,00 kn 149.650,00 kn 184.000,00 kn
E DOBIT 229.800,00 kn 598.600,00 kn 736.000,00 kn
Izvor: Autor
Iz Grafikona 4. Vidljivo je kako unatoč proporcionalnom povećanju rashoda prilikom povećanja
prihoda, raste i dobit, čime račun dobiti i gubitka ima pozitivan predznak.
Grafikon 4. Projekcija računa dobiti i gubitka
Izvor: Autor
3.8.4. Financijski tok projekta – prognoza likvidnosti
Financijskim tijekom se analizira odnos svih primitaka i izdataka koji se pojavljuju u cijelom
tijeku projekta, odnosno upućuju na likvidnost investicijkog projekta. U ovom projektu, u
razdoblju poslovanja redovito se javljaju slobodna novčana sredstva nakon podmirenja svih
obveza što znači da je u svim godinama projekt likvidan kao što se i vidi iz Tablice 9.
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
1.400.000,00
1.600.000,00
1.800.000,00
2.000.000,00
2013.g. 2014.g. 2015.g.
DOBIT
UKUPNI RASHODI
UKUPNI PRIHODI
41
Tablica 9. Financijski tok projekta
Struktura/razdoblje 2013.g. 2014 g. 2015.g.
I PRIMITCI 520.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn
1. Prihodi projekta 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn
2. Izvori financiranja
2.1 Vlastiti izvori 120.000,00 kn
2.2.TuĊi kapital 50.000,00 kn
3.Ostatak vrijednosti osnovnih
sredstava
-
II IZDATCI 372.200,00 kn 295.050,00 kn 342.000,00 kn
4. Investicije u osnovna sredstva 280.000,00 kn 0,00 kn 0,00 kn
5. Investicije u obrtna sredstva 92.200,00 kn 0,00 kn 0,00 kn
Materijalni troškovi 11.400,00 kn 22.800,00 kn 25.000,00 kn
Vanjske usluge 10.000,00 kn 18.000,00 kn 18.000,00 kn
Troškovi osoblja 55.200,00 kn 72.200,00 kn 75.000,00 kn
Ostali troškovi 15.600,00 kn 32.400,00 kn 40.000,00 kn
6. Porez na dobit 57.450,00 kn 149.650,00 kn 184.000,00 kn
III. NETO PRIMITCI 147.800,00 kn 504.950,00 kn 608.000,00 kn
IV. KUMULATIV 147.800,00 kn 652.750,00 kn 1.260.750,00 kn
Izvor: Autor
Detaljna analiza financijskog toka projekta pokazuje kako je isti već u prvoj godini te se u
narednim godinama očekuje rast. Tijekom cijelog razdoblja trajanja projekta imamo pozitivan
financijski tijek.
3.8.5. Ekonomski tok projekta
Ekonomski tok je je prikaz svih primitaka, izdataka i njihove razlike; čini podlogu za
izračunavanje rentabilnosti i primjenu dinamičnih metoda ocjene investicijskog projektate je širi
pojam od novčanog toka. Primici u ekonomskom toku nisu samo prihodi od prodaje učinaka već i
ostatak vrijednosti projekta. Izdaci u ekonomskom toku su: investicije i ostali izdaci vezani uz
investicije, rashodi poslovanja bez amortizacije, posebna izdavanja za društveni standard, porezi
iz dobiti te izdvajanja za rezerve. Neto primici u ekonomskom toku definirani su kao razlika
izmeĎu primitaka i izdataka (Vukičević, 2006, p.191). Izraţen je u tablici br. 10 koja sadrţi
informacije o onim poslovnim dogaĎajima koji utječu na kretanje ekonomskog potencijala.
42
Tablica 10. Ekonomski tok projekta
Struktura/razdoblje 2013.g. 2014 g. 2015.g.
I PRIMITCI 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn
1. Prihodi projekta 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn
3.Ostatak vrijednosti
osnovnih sredstava
-
II IZDATCI 372.200,00 kn 295.050,00 kn 342.000,00 kn
4. Investicije u osnovna
sredstva
280.000,00 kn 0,00 kn 0,00 kn
5. Investicije u obrtna
sredstva
92.200,00 kn 0,00 kn 0,00 kn
Materijalni troškovi 11.400,00 kn 22.800,00 kn 25.000,00 kn
Vanjske usluge 10.000,00 kn 18.000,00 kn 18.000,00 kn
Troškovi osoblja 55.200,00 kn 72.200,00 kn 75.000,00 kn
Ostali troškovi 15.600,00 kn 32.400,00 kn 40.000,00 kn
6. Porez na dobit 57.450,00 kn 149.650,00 kn 184.000,00 kn
III. NETO PRIMITCI 22.200,00 kn 504.950,00 kn 608.000,00 kn
IV. KUMULATIV 22.200,00 kn 482.750,00 kn 1.090.750,00 kn
Izvor: Autor
U prvoj godini tijeka projekta neto primici negativni su u iznosu od 22.200,00 kuna, u drugoj
godini rastu na 504.950,00 kuna dok u trećoj godini isti iznose 608.000,00 kuna što je rezultat
ukupnih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva. Navedenim analizama dokazana je isplativost
ulaganja u projekt.
3.8.6. Metoda razdoblja povrata ulaganja
Metodom razdoblja povrata ulaganja utvrĎuje se razdoblje u kojemu će se iznos ulaganja vratiti
(Vukičević, 2006, p.108). Razdoblje povrata ulaganja matematički se moţe zapisati u obliku
formule:
∑
gdje je:
- I – investicija (ulaganje)
- n – razdoblje povrata ulaganja
- NT – novčani primitci po godinama n
Iz prethodne formule moguće je izračunati n:
43
Na temelju dosadašnjih izračuna, glasi da je razdoblje povrata ulaganja jednako:
n=2+(
n=1,25
Na temelju kumulativa originalnih neto novčanih primitaka zaključuje se da će se ulaganje vratiti
u 2014.godini, odnosno u drugoj godini ekonomskog toka projekta.
3.8.7. Metoda neto sadašnje vrijednosti
Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta utvrĎuje ukupne učinke projekta u čitavom
ekonomskom vijeku uvaţavajući pri tom vremenske preferancije. Postupkom diskontiranja neto
primitaka ekonomskog tijeka svode se svi budući učinci projekta na njihovu sadašnju vrijednost.
Neto primici u pojedinim godinama vijeka projekta mnoţe se sa odgovarajućim diskontnim
faktorima, a zatim se tako dobiveni iznosi zbroje. Diskontna stopa, kao preduvjet za diskontiranje
neto primitaka, odreĎena je kao kamatna stopa na kredit kojim se financira ulaganje. Metodom
neto sadašnje vrijednosti od zbroja neto novčanih primitaka iz ekonomskog toka projekta oduzme
se ulaganje, pa ako je razlika veća od nule (pozitivna) projekt je isplativ, i obrnuto (Vukičević,
2006, p.110).
Tablica 21. Metoda neto sadašnje vrijednosti
Godina NETO PRIMITCI DISKONTNA STOPA 10%
2013 22.000,00 kn 19.800,00 kn
2014 504.950,00 kn 499.900,50 kn
2015 608.000,00 kn 601.920,00 kn
2016 608.000,00 kn 601.920,00 kn
2017 610.000,00 kn 603.900,00 kn
2018 667.972,00 kn 661.292,28 kn
2019 782.000,00 kn 774.180,00 kn
2020 790.000,00 kn 782.100,00 kn
2021 810.000,00 kn 801.900,00 kn
2022 900.000,00 kn 891.000,00 kn
2023 930.000,00 kn 920.700,00 kn
UKUPNO 7.210.922,00 kn 7.119.012,78 kn
ULAGANJE 200.000,00 kn 200.000,00 kn
NSV 7.010.922,00 kn 6.919.012,78 kn
Izvor: Autor
44
Iz rezultata ove tablice moţe se zaključiti da neto sadašnja vrijednost ulaganja od 200.000,00
kuna iznosi 7,010,922.00 kuna i da je veća od nule (pozitivna), što znači da je projekt ekonomski
isplativ.
3.8.8. Analiza osjetljivosti
Analiza osjetljivosti predstavlja veoma jednostavnu metodu koja se koristi za lociranje i procjenu
mogućih rizika koji utječu na profitabilnost projekata. Bitno je ne samo kvantificirati rizik već i
utvrditi čimbenike na čiju je promjenu projekt posebno osjetljiv. Ova analiza ne uzima
eksplicitno u obračun vjerojatnost, nego se samo raspravlja ima li projekt izgleda za uspjeh. Na
osnovu ove analize ispituje se kako pojedini projekt podnosi promjene odreĎenih parametara.
Pomoću analize osjetljivosti utvrditi će se čimbenici koji utječu na smanjenje profitabilnosti
projekata i njihovim korištenjem izvršiti će se odabir investicijskog projekta iz raspoloţivog
skupa alternativa, koji pokazuje najmanju osjetljivost, odnosno koji pokazuje najbolje
pokazatelje. Pri tome će se koristiti pet investicijskih projekata koji će biti podvrgnuti analizi
osjetljivosti. Ovdje će se izračunati koliko je potrebno da se promijeni jedan od faktora da bi neto
sadašnja vrijednost projekta bila jednaka nuli i na osnovu takvih informacija izvršiti će se
investicijsko odlučivanje (Vukičević, 211, p.125).
Tablica 32. Analiza osjetljivosti
OPIS 2013.g. 2014.g. 2015.g.
Primitci 520.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn
Primitci umanjeni za 10 % 520.000,00 kn 792.000,00 kn 940.500,00 kn
Izdatci 372.200,00 kn 295.050,00 kn 342.000,00 kn
Izdatci umanjeni za 10 % 372.200,00 kn 292.099,50 kn 338.580,00 kn
Neto primitci 147.800,00 kn 499.900,50 kn 601.920,00 kn
Izvor: Autor
Za potrebe analize osjetljivosti primitci i izdatci su umanjeni za 10%. Iz modela se moţe
zaključiti da ukoliko se prihodi i rashodi umanje za 10 %, poduzeće će i dalje poslovati u
dobitku.
45
3.9. Upravljanje kvalitetom projekta
Govoreći o upravljanju projektima, do sada je već utvrĎeno da postoji cijeli niz područja na koja
treba usmjeravati paţnju: opseg posla, vrijeme, troškovi, ljudi, kvaliteta, nabava i rizici. Posebno
je vaţno svjesno pristupati svakom od navedenih područja prilikom procesa planiranja projekta.
Kvaliteta je jedna od posebno vaţnih tema u obrazovanju i obrazovnim projektima. Ukoliko se
ona ţeli postići, njome se moţe i mora upravljati.
Za kvalitetu je potrebno utvrditi standardiziranu mjeru koja će se moći ostvariti, provjeriti,
izmjeriti i dokazati.
Kvaliteta na projektu definira se na sljedeći način: „Stupanj do kojeg skup priroĎenih
karakteristika zadovoljava postavljene zahtjeve“ (PMI, 2004). Pojednostavljeno, kvaliteta je
dosegnuta kada su dosegnuti unaprijed postavljeni zahtjevi.
UtvrĎivanje zahtjeva, jasno definiranje te učinkovito upravljanje kvalitetom, usko je vezano uz
opseg posla na projektu. Proširenje opsega utječe na promjenu u troškovima ili vremenu.
OdreĎena doza perfekcionizma koja se moţe naći u nekim timovima, utječe na proširenje posla
na projektu jer se naknadno otkrivaju nove i neplanirane mogućnosti poboljšanja kvalitete. Zato
je, prilikom upravljanja projektom, potrebno upravljati i kvalitetom, a to se odvija pomoću tri
glavne skupine postupaka: planiranja, osiguranja i kontrole kvalitete.
Sustav ICCM ţivi je sustav koji se neprekidno unaprijeĎuje, prateći potrebe korisnika kao i
relevantne zakonske okvire, usklaĎen prema Pravilniku o sadrţaju i načinu voĎenja muzejske
dokumentacije o muzejskoj graĎi (NN 108/02) i usklaĎen je s MeĎunarodnim smjernicama za
podatke o muzejskom predmetu: CIDOC-ove podatkovne kategorije. Podaci su smješteni u data
centru koji zadovoljava ISO standarde računalne tajnosti, integriteta i kontrolirane dostupnosti
podataka.
46
4. ZAKLJUĈNA OCJENA PROJEKTA
Investicijsko ulaganje u ICCM aplikaciju, koje planira provesti tvrtka "Aeternam d.o.o." iz
Rijeke, rezultat je nastojanja da se tvrtka prepozna na pouzdanom i trajnom proizvodu.
Na osnovu rezultata istraţivanja vidljivo je da se radi o profitabilnom investicijskom projektu, sa
perspektivom daljnjeg razvoja u smislu povećanja asortimana i novog zapošljavanja. S obzirom
na proračunske tablice investicije, rezultati su sljedeći:
- razdoblje povrata ulaganja iznosi 1,25,
- projekt je likvidan kroz cijeli vijek promatranja što znači da investitor vodi brigu o
pravovremenom podmirenju dospjelih obveza,
- analiza osjetljivosti dokazuje da ukoliko se primitci i izdatci umanje za 10 %, projekt
će i dalje biti u dobitku,
- rezultati ekonomske – financijske analize dokazuju opravdanost projekta po svim
pokazateljima.
Projekt zapošljava dva djelatnika s tendencijom daljnjeg zapošljavanja. Aplikativan koncept
smatra se jednom od osnovnih prednosti ovog investicijskog projekta. S obzirom na rezultate
istraţivanja koji su utvrĎeni na razini ovog projekta moţe se reći da postoje sve bitne
pretpostavke za realizaciju, odnosno da se investicija moţe ocijeniti prihvatljivom za investitora.
47
5. ZAKLJUĈAK
Potreba za očuvanjem povijesti javljala se u prošlosti od pedeset do sto godina nakon osnivanja
neke institucije ili zbivanja nekog dogaĎaja. Muzejska djelatnost je povijesnim okolnostima,
samom svojom prirodom i društvenom inercijom u zaostatku za većinom drugih profesija. Muzej
radi na sustavnom sabiranju, čuvanju, restauriranju i konzerviranju, prezentaciji te trajnoj zaštiti
muzejske graĎe s područja nadleţnosti muzeja. Muzejska djelatnost obuhvaća: skupljanje,
čuvanje i istraţivanje civilizacijskih, kulturnih i prirodnih dobara te njihovu stručnu i znanstvenu
obradu i sistematizaciju u zbirke, trajno zaštićivanje muzejske graĎe, muzejske dokumentacije,
muzejskih lokaliteta i nalazišta, njihovo neposredno i posredno predočavanje javnosti putem
stalnih i povremenih izloţaba te objavljivanje podataka i spoznaja o muzejskoj graĎi i muzejskoj
dokumentaciji putem stručnih, znanstvenih i drugih obavijesnih sredstava.
ICCM je inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom dokumentacijom te nov
način upravljanja muzejskom dokumentacijom usmjerena na povećanje kvalitete i način rada, te
prilagoĎen stvarnim potrebama kustosa i njihovom radu. Novi i učinkovit alat prvenstveno je
namijenjen muzejskim zbirkama kako bi se kustosi mogli više usmjeriti na stručnu i znanstvenu
obradu graĎe. Pritom isti istovremeno imaju potpunu mogućnost upravljanja zbirkom.
Zahvaljujući modularnoj izvedbi i skalabilnosti infrastrukture na kojoj se temelji, ICCM se moţe
prilagoditi malim, srednjim i velikim muzejima bez obzira na vrstu muzeja i broj zbirki te
omogućiti rast do vrlo velikog broja korisnika na postojećoj infrastrukturi. Mreţna orijentiranost
čini ICCM iznimno sigurnim sustavom s istovremenom mogućnošću pristupa s različitih lokacija
i izvan lokalne mreţe. TakoĎer, modularni pristup u izgradnji, ICCM čini izuzetno prilagodljivim
potrebama različitih korisnika (kustosa, zbirki i muzeja) kako po pitanju funkcionalnosti tako i po
pitanju kapaciteta i performansi što poboljšava kvalitetu i način rada. Korisnik nema potrebe za
kupnjom i odrţavanjem dodatne informatičke strukture s obzirom da je sustav smješten na
infrastrukturi PonuĎača. Podaci su smješteni u podatkovnom centru koji zadovoljava ISO
standarde računalne tajnosti, integriteta i kontrolirane dostupnosti podataka. ICCM sustav se
neprekidno unapreĎuje, prateći pritom potrebe korisnika kao i relevantne zakonske okvire.
UsklaĎen je s Pravilnikom o sadrţaju i načinu voĎenja muzejske dokumentacije o muzejskoj
graĎi (NN 108/02) te s MeĎunarodnim smjernicama za podatke o muzejskom predmetu: CIDOC-
ove podatkovne kategorije. S obzirom da je aplikacija tek premijerno predstavljena na trţištu,
48
trenutno je koriste manji prirodoslovni muzeji u Rijeci i Crikvenici. Dosadašnja iskustva
korisnika su pozitivna te je zainteresiranost sve veća od strane drugih muzeja.
Detaljnom SWOT analizom projekta vidljivo je kako se snage projekta ogledaju u
personaliziranom pristupu proizvoda te obrazovanosti zaposlenika. Svakako treba sagledati i
prepoznati slabosti koje proizlaze iz činjenice da projekt pokreće mlad kadar kojem unatoč
velikom stručnom znanju nedostaje iskustva iz područja voĎenja projekata i komercijalizacije
inovativnih rješenja. Što se vanjskih činioca tiče, glavne se prilike ogledaju u spoznaji da je
detaljnim istraţivanjem trţišta zaključeno kako je konkurencija vrlo slaba, konzervativna,
zastarjela i time stvara priliku za brzo i kvalitetno pozicioniranje na trţištu. Potencijalne prijetnje
mogu uslijediti od strane konkurenata koji će, s ciljem zadrţavanja trenutne trţišne pozicije
uslijed ulaska novog konkurenta, moguće reagirati uvoĎenjem dampinških cijena postojećeg
proizvodnog asortimana. Kao prijetnju svakako treba uzeti u obzir i trenutnu nepovoljnu trţišnu
konjukturu.
Vaţnost vrednovanja rizika očituje se u činjenici da rizici za koje je sigurno da će se pojaviti te
da će vrlo negativno utjecati na projekt mogu značajno ugroziti isti. U takvim je slučajevima
poţeljno revidirati stavove o nuţnosti provedbe projekta te sagledati sve aspekte o isplativosti
daljnje komercijalizacije ICCM-a. Potencijalna područja nastupa (klasifikacije) rizika u ICCM
projektu su: meĎuljudski odnosi (komunikacija s ulagačima, komunikacija unutar tima, i
potencijalni sukobi) te sloţenost projekta(preveliki zahtjevi za upravljanjem, nedostatak iskustva
voditelja projekta i sl.).
Upravljanje projektnom realizacijom ICCM-a izvodi se kroz tri faze, a to su inicijacija i
planiranje pokretanja projekta, izvoĎenje aktivnosti projekta i praćenja realizacije projekta
(odvija se prilikom pokretanja projekta te sadrţava sljedeće aktivnosti: formiranje tima, kontrolu
projekta, voĎenje projekta, donošenje odluka te predviĎanje rizika i rješavanje problema) te
evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta (odvija se po uspješnoj realizaciji projekta i
sadrţava aktivnosti: definiranja daljnjih aktivnosti oglašavanja, promocije i prodaje aplikacije).
Istraţivanje trţišta pokazalo je da nema sveobuhvatnog softvera ove vrste koji omogućava
zaposlenicima muzeja uspješno obavljanje svakodnevnog posla te obradu podataka. Naime,
prisiljeni su koristiti konkurentske softvere kao Excel i Z+ iako su u anketama iskazali
nezadovoljstvo njihovom kvalitetom. Iz tog razloga smatra se da će ICCM aplikacija biti uvelike
49
uspješan projekt. Većina aktivnosti usmjerena je na unapreĎivanje odnosa s kupcima, stalnu
komunikaciju i izmjenu iskustava. Krajnji korisnici ciljnog trţišta su isključivo muzeji.
Rezultati trţišnih istraţivanja pokazali su da će se i bez većih marketinških napora i ulaganja
ICCM uspješno komercijalizirati i to s pozitivnim predznakom konačnog poslovanja.
Pretpostavlja se da će ICCM imati relativno uzlazni i stabilan trend. Najviše će se ulagati u
oglašavanje, više u odnosu na konkurenciju s obzirom da zaposlenici muzeja još uvijek nisu
dovoljno informirani o ICCM aplikaciji. U glavnoj poruci korisniku treba objasniti kako se radi o
jednostavnom i kvalitetnom rješenju koje za pristupačnu cijenu nudi velike prednosti u odnosu na
konkurenciju.
Na osnovu rezultata istraţivanja vidljivo je da se radi o profitabilnom investicijskom projektu, sa
perspektivom daljnjeg razvoja u smislu povećanja asortimana i novog zapošljavanja. S obzirom
na proračunske tablice investicije, rezultati su sljedeći:
- razdoblje povrata ulaganja iznosi 1,25,
- projekt je likvidan kroz cijeli vijek promatranja što znači da investitor vodi brigu o
pravovremenom podmirenju dospjelih obveza,
- analiza osjetljivosti dokazuje da ukoliko se primitci i izdatci umanje za 10 %, projekt
će i dalje biti u dobitku,
- rezultati ekonomske – financijske analize dokazuju opravdanost projekta po svim
pokazateljima.
Opće poznata činjenica je da je vrijeme najdragocijeniji resurs jer je po svojoj prirodi neelastično.
ICCM je nova dimenzija i proizvod u pristupu voĎenja, obrade i pohrane svih dostupnih podataka
o muzejskim predmetima organiziranih u muzejske zbirke. Rješenje je iznimno sigurno, a u isto
vrijeme dostupno za rad s bilo kojeg mjesta gdje korisnik ima pristup internetu.
50
Literatura
Knjige:
1. Bistričić, A., (2010): Upravljanje projektima, Sveučilište u Rijeci, Pomorski fakultet u
Rijeci, Rijeka.
2. Dujanić, M., (2006): Projektiranje organizacije i upravljanje projektima, Veleučilitše u
Rijeci, Rijeka.
3. Franulić, M., (2011): Vodič kroz hrvatske muzeje i zbirke 211., Muzejski dokumentacijski
centar, Zagreb
4. Hauc, A., (2007): Projektni menadžment i projektno poslovanje, Visoka škola za
pooslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić - Zaprešić, Zagreb.
5. Project Management Institute (2004): A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. Third Edition (PMBOK Guide): Project Management Institute
6. Renko, N., (2010): Marketing malih i srednjih poduzeća, Zagreb
7. Vukičević, M., (2006): Financije poduzeća, Zagreb
8. Zekić, Z., (2010): Projektni menadžment - upravljanje razvojnim promjenama,
Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.
Ĉlanci:
9. Barilović, Z., (2010): 'Osposobljavanje projektnih menadţera za potrebe turizma' Hrvatski
znanstveni skup o menadžmentu u turizmu i sportu, vol. 1 (1), pp. 67-76
10. Bistričić, A., (2006): 'Realiziranje strategije poslovnog sustava po projektnom pristupu',
Tourism and Hospitality Management, vol. 12 (1), pp. 101-110
11. Čulo, K. i Skenderović V., (2010): Vaţnost komunikacijskog menadţmenta u uspjehu
projekta, Informatol, vol. 43 (3), pp. 228 - 235
12. Omazić, M., Đuričković, A. i Vlahov, R., (2012): Povezanost organizacijske strukture
poduzeća i uspješnosti projekta, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, vol. 10 (2), pp.
1-17
51
13. Perić, M., (2012): Primjena projektnog menadţmenta u BOT modelu javno-privatnog
partnerstva u Hrvatskom turizmu, Ekonomski pregled, vol. 63 (9-10), pp. 518-540
52
Popis tablica
Tablica 1. SWOT analiza ICCM projekta ................................................................................................... 23
Tablica 2. Gantogram projekta ICCM ...................................................................................................... 363
Tablica 3. Ulaganje u obrtna sredstva ........................................................................................................ 36
Tablica 4. Popis opreme .............................................................................................................................. 37
Tablica 5. Plan amortizacije (HRK) ............................................................................................................ 38
Tablica 6. Ulaganje u obrtna sredstva (HRK) ............................................................................................ 38
Tablica 7. Izvori financiranja ...................................................................................................................... 39
Tablica 8. Projekcija računa dobiti i gubitka (HRK) .................................................................................. 40
Tablica 9. Financijski tok projekta (HRK) .................................................................................................. 41
Tablica 10. Ekonomski tok projekta (HRK) ................................................................................................ 42
Tablica 11. Metoda neto sadašnje vrijednosti (HRK) ................................................................................. 43
Tablica 12. Analiza osjetljivosti (HRK)....................................................................................................... 44
53
Popis grafikona
Grafikon 1. Životni ciklus realizacije projekta ............................................................................................ 12
Grafikon 2. Ulaganje u osnovna sredstva ................................................................................................... 37
Grafikon 3. Izvori financiranja ................................................................................................................... 39
Grafikon 4. Projekcija računa dobiti i gubitka ........................................................................................... 40
54
Popis shema
Shema 1. Integracija podsustava projektnog menadžmenta ....................................................................... 14
Shema 2. Ciljevi projekta ICCM ................................................................................................................. 22
Shema 3. Struktura raščlanjenih poslova projekta ICCM ........................................................................... 32
IZJAVA kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ICCM-INOVATIVNO WEB
APLIKATIVNO RJEŠENJE ZA UPRAVLJANJE MUZEJSKOM DOKUMENTACIJOM
izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravko Zekić, a pri izradi diplomskog rada
pomagao mi je i asistent Luka Samarţija. U radu sam primijenila metodologiju
znanstvenoistraţivačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada.
TuĎe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela
u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim
bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
TakoĎer, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na sluţbenim stranicama
Fakulteta.
Studentica
Anita Buterin
top related