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1
APIMEC 200613 de Dezembro
de 2006
Agenda
A Empresa
O foco em 2006
Perspectivas 2007
2
CBD Hoje
Escala/ Poder de negociação
Posicionamento da marca e Segmentação
Diferenciais
Infra Estrutura
Sólidos Fundamentos
Maior varejista brasileiro com vendasbrutas de R$ 16,1 bilhões (2005)
Estrutura multiformato, com lojas bem localizadas, nos principais mercados do país
Sortimento, ambiente de lojas, atendimento, serviços e conhecimento do consumidor
Maior rede de distribuição do País
Margem EBITDA de 7,8% em 9M06 (3,6% em 1995) e baixo endividamento
Market share (%)
218
549
1995 2006*
2.912
1995
271
1.224
1995 2006*
7,2%
15,2%
1995 2005
2005
16.121
Número de Lojas Vendas Totais (Milhões)
Área de Vendas m2 (Mil)
Crescimento 1995-2006
2006 (10m)
13.171
* estimado
3
Performance Histórica
Margem Bruta
Margem EBITDA
Despesas Operacionais
29,6%29,2%28,2%28,0%27,9%27,5%27,0%27,1%26,7%
25,2%25,1%
20,9%20,9%19,8%19,7%20,0%
19,6%19,7%20,9%
21,6%21,6%21,5%
8,7%8,3%8,3%8,3%7,9%7,9%7,3%
6,2%
5,1%
3,6%3,6%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 9M06*
29,0%
21,2%
7,8%
*pro-forma
Visão do Setor
Mercado fragmentado: 3 maiores companhias representam 38% do setor formal.
Setor informal representa aproximadamente 50% do total de consumo de alimentos
Ausência de lojas de departamento
Market Share 2005 (*)
15,2%
11,8%
11,0%
CBD Carrefour Wal-Mart
*Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
4
Estrutura de NegóciosEstrutura de Negócios
Supermercados
23%165 lojas
16%176 lojas
9%63 lojas
Informações do 3T06
5
50%80 lojas
Extra e Extra Eletro
2%50 lojas
Informações do 3T06
Estrutura de Distribuição CBD
85%de Centralização
01 FortalezaMulti-categoria
01 CuritibaMulti-categoria
02 BrasíliaMulti-categoriaEspecializado
03 Rio de JaneiroMulti-categoriaEspecializado
02 RecifeMulti-categoria
02 SalvadorMulti-categoria
Área Construída367.000 m²
07 São PauloEspecializado
6
Localização das Lojas
Ceará
São PauloBahia
Rio de JaneiroParaná
Distrito Federal
Minas Gerais
Mato Grosso do Sul
15 4
3
1
24
3
Piauí3
9742
16450
20 2
1018
12
Paraíba4
Pernambuco3 7
Goiás1
63
1Rio Gde do N.
Set2006 165 lojas 80 lojas 176 lojas 50 lojas
1.176.439 m2534 lojas63 lojas =
Sergipe1
Alagoas1
2
1
O foco em 2006O foco em 2006
7
Plano de Redução de Despesas
Iniciativas para aumento da competitividade
Planejamento Estratégico 2010
Implementação do programa de redução de despesas em 2006
Objetivo 2006: mesmo nível de despesas em termos nominaisvs. 2005
Redução de discrepâncias de preços em todas os formatos
Aumento do tráfego de clientes
Aumento das vendas mesmas lojas e ganhos de market share
desde Jan/06
desde Jun/06
Foco 2006: Eficiência e competitividade
Definição das diretrizes para próximos anos
Orçamento Base Zero
Central de Serviços Compartilhados
Compras de indiretos
Maxima Eficiência em Lojas
Outras iniciativas
R$ 45 milhões
R$ 46 milhões
R$ 16 milhões
R$ 15 milhões
R$ 120 milhões
Projetos Reduções
Reinvestir ganhos de eficiência em menores preços ao consumidor Reinvestir ganhos de eficiência em menores preços ao consumidor e e criar um potencial ciclo virtuoso de vendas/criar um potencial ciclo virtuoso de vendas/alavancagemalavancagem..
Redução de Despesas Operacionais
8
Redução de Despesas Operacionais
3T06Despesas operacionais totais 3T06 20,9% das vendas líq. vs 21,3% em 3T05
Não recorrente de R$ 11,5 milhões
Alugueis de R$ 27,7 milhões19,8% das
vendas líquidas
9M06Despesas operacionais totais 9M06 21,2% das vendas líq. vs 21,0% em 9M05
Não recorrente de R$ 25 milhões
Alugueis de R$ 83 milhões
20,1% das vendas líquidas
3º trimestre 9 Meses2006 2005 % 2006 2005 %
Com Vendas (573.643) (570.457) 0,6% (1.753.193) (1.679.914) 4,4%Despesa/vds. Líq -17,4% -17,7% -17,6% -17,4%Gerais e Administrativas (117.385) (113.806) 3,1% (352.431) (347.819) 1,3%Despesa/vds. Líq -3,6% -3,5% -3,5% -3,6%Total de Despesas Operacionais (691.028) (684.263) 1,0% (2.105.624) (2.027.733) 3,8%Despesa/vds. Líq -20,9% -21,3% -21,2% -21,0%
Principais ações para melhoria de Competitividade
Redução de Discrepâncias em preços
“Slow & No Movers”
Top 10 / 20
Perecíveis
9
Redução das discrepâncias
100100
High
Low
Mais de 2.000 itens
revisados
DEPOISANTES
High
Low
Principais ações para melhoria de Competitividade
Redução de Discrepâncias em preços
“Slow & No Movers”
Top 10 / 20
Perecíveis
Principais ações para melhoria de Competitividade
10
“Slow & No Movers”
Remarcação de PreçosVendas (R$)
# Itens
Produtos combaixo turnover Redução de Sortimento:
Mais de 15.000 itens(Slow Movers & No Movers)
Principais ações para melhoria de Competitividade
“Slow & No Movers”
Top 10 / 20
Perecíveis
Redução de Discrepâncias em preços
Principais ações para melhoria de Competitividade
11
3,83,0 3,1
3,9 4,0
5,1
0
1
2
3
4
5
6
Total Bogotá BuenosAires
México Santiago São Paulo
TOP 10 / 20
Quantidade de produtos memorizados pelos consumidores para avaliar a imagem de preço
Surpreendentemente...“Consumidores guardam preços de poucos itens”
Fonte: Coca-Cola Retailing Research Council – Customer research“Entendendo a mente e o bolso dos consumidores latino-americanos”
“Slow & No Movers”
Top 10 / 20
Perecíveis
Redução de Discrepâncias em preços
Principais ações para melhoria de Competitividade
12
Resultados da maior Competitividade
2. Aumento do tráfego de clientes e ticket médio nas lojas
1. Melhora na percepção de preços pelos consumidores
3. Melhora das vendas mesmas lojas
Vendas Mesmas Lojas
2005 20062,6% -0,7%
Acumulado
Efeito calendário Páscoa
(em termos nominais)
Vendas mesmas lojas inclui lojas acima de12 meses em operação
2,6%
-1,5% -2,3%
0,1%
4,5%
-3,5%
8,3%
-11,5%
-1,6%
0,3%
-1,7%
1,4%
-0,1%
-13%-10%-7%
-4%-1%2%5%
8%11%
out/0
5
nov/
05
dez/0
5jan
/06
fev/0
6
mar/0
6
abr/0
6
mai/06
jun/0
6jul
/06
ago/
06
set/0
6
out/0
6
13
Vendas Mesmas Lojas
Acumulado
2005-3,5%1,5%
IPCAInflação Alimentos
Efeito Calendário
Páscoa
-6,8%-6,0% -4,5%-7,0%
-16,0%
3,5%
-7,4%
-1,5%
-5,3% -5,9%
0,8%
-3,1%-5,1%
1,2%
-10,0%
-0,4%
5,8%
0,7%0,1% 0,6%
-2,3%
0,4%-0,5%
11,7%6,6%
0,7%
-18%
-14%
-10%
-6%
-2%
2%
6%
10%
14%
out/05 nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06
(termos reais)
Vendas mesmas lojas inclui lojas acima de12 meses em operação
2006 -4,9%1,4%
Planejamento Estratégico 2010
1625
2005 2010
Vendas Brutas(R$ bi)
15,010,0
2005 2010
ROIC (%)
Crescimento Orgânico Crescimento Orgânico (de 534 para 700 lojas)(de 534 para 700 lojas)Fortalecimento da Fortalecimento da
CompetitividadeCompetitividade
Aumentar o giro do Ativos*
Maior eficiênciaMaior eficiênciaoperacionaloperacional
Aumentar Aumentar vendasvendas do do
ee--commercecommerce
ExpansãoExpansão de de nãonão--alimentosalimentos
Sucessão, Sucessão, atração e atração e
Retenção de Retenção de TalentosTalentos
CBDCBD
*Vendas Líquidas/ Capital Empregado
DobraDobrarrparticipaçãoparticipaçãode de marcas marcas própriaspróprias
14
20072007
Principais Objetivos 2007
Rio de Janeiro
Alavancagem de vendas e maior lucratividade
Não Alimentos
Marcas Próprias e Global Sourcing
Comércio Eletrônico
Crescimento Orgânico
15
Competitividade e abertura de novas lojas
Manutenção dos níveis de competitividade, por bandeira, alcançados em 2006Abertura de 30 novas lojas (sem lojas de conveniência).
Redução de Despesas
Continuidade da redução de despesas:Racionalização e diluição de despesas corporativas;
Ganhos de escala com propaganda e logística;
Ganhos de produtividade com: Central de Serviços
Compartilhados; Compra de Indiretos e; Produtividade em Loja.
Alavancagem de vendas e maior lucratividade
Não-Alimentos
Bazar, Têxtil e Eletro representam 26,7% das vendas totais (9M06)
Conceito “Soluções”
Mundo Casa
Mundo Entretenimento
Têxtil/ Esporte
Ampliar Sortimento
2010: 34%
16
Marcas Próprias
Global Sourcing
17
Comércio Eletrônico
Extra.com.br
2006: Construção de Alicerces2006: Construção de Alicerces
Formação do time (especialistas);
Novo Layout e navegabilidade do site;
Sortimento Melhor : variedade e disponibilidade;
Melhorias nos sistemas;
Sinergia com áreas corporativas;
Logística: novo centro de distribuição.
18
Extra.com.br
2007: Entrar no Jogo2007: Entrar no Jogo
Troca de sistema;
Sortimento diferenciado e exclusivo;
Ampliação dos meios de pagamento;
Serviços integrados com lojas físicas;
Amplo leque de soluções corporativas;
Ampla mudança no layout do site e na comunicação.
Projeto Vira Rio
Situação organizacionalCentralizaçãoPouca flexibilidade num mercado muito dinâmico
DespesasMaiores que outras praçasImpostos e taxas públicas com preços abusivos
Contexto competitivoConcorrência acirrada Crescimento do varejo informal
Contexto do projeto
Projeto de médio / longo prazo que busca autonomia regional na tomada de decisões, garantindo a preservação da identidade de cada bandeira.
Ações
Comercial: melhores condições de compras, atingindo preços competitivos e lucratividade
Pricing: melhor posicionamento competitivo e melhoria da rentabilidade
Marketing: otimização da utilização dos investimentos em marketing e melhor estratégia regional
Comitê comercial: alinhamento das áreas (comercial, operações, marketing e pricing)
RH: aumento da produtividade
19
Crescimento Orgânico
2006: 18 novas lojas
3 Pão de Açúcar10 CompreBem/Sendas5 Extras
2007: 30 novas lojas
2010 = 700 lojas7% de crescimento da área de vendas ao ano
FIC: Destaques e Perspectivas
Número de clientes (mil)Cartões Private LabelCartões Co-brandedContratos CDCGarantia ExtendidaEmpréstimo pessoal
Total
Recebiveis
Unidades de lojas
Equivalência Patrimonial (R$14,9 milhões)
R$788 milhões
330
(R$589 milhões no 4T05)
3T063.300
600500570112
5.082
Participação nas vendas 13% (3T06)
20
FIC 2007
Aumentar a ativação e participação nas vendas dos cartões private label;
Ampliar diferenciação
Crescimento do empréstimo pessoal e garantia estendida
Início das vendas de cartões Co-branded FIC nas lojas.
- Descontos - Promoções- Melhores prazos e condições
Daniela Sabbag Diretora de Relações com Investidores
Marcel Rodrigues da Silva - Analista FinanceiroFrederico Lorenzo Monteiro – Analista Financeiro
Tel: 55 11 3886-0421Fax: 55 11 3884-2677
e-mail: cbd.ri@paodeacucar.com.brwww.cbd-ri.com.br
Departamento de Relações com Investidores
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