bab ii landasan teori - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/ecolls/ethesisdoc/bab2/tsa-2013-0073...
Post on 09-May-2019
222 Views
Preview:
TRANSCRIPT
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Definisi Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan adalah pengaturan aksi perencanaan untuk
menjalankan bisnis dan penanganan operasional (Thompson, Strichland, Gamble,
2010,p6). Strategi perusahaan terdiri dari perubahan kompetisi dan pendekatan
bisnis yang mengatur karyawan untuk berpartisifasi dalam pertumbuhan
perusahaan, menarik dan menyenangkan pelanggan.
Dalam pengertian yang lain strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan
jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu (Alfred Chandler, 1962)
.Ini melibatkan pilihan tentang produk unik untuk dijual, pasar untuk masuk dan
cara membedakan penawaran perusahaan dari alternatif lain. Dari perspektif
model bisnis, keputusan mengenai strategi perusahaan mendefinisikan pendapatan
bisnis dan potensi untuk pertumbuhan dari waktu ke waktu (Applegate, Austin, &
Soule, 2009).
2.1.2 Definisi Strategi Bisnis
Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas
mengartikulasikan arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang
8
diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi
bisnis dari tujuan dibentuk untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi
bisnis yang khas dikembangkan dalam tiga langkah: analisis, integrasi dan
implementasi.
Strategi bisnis pada umumnya dirancang dan dikembangkan untuk
menempatkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan oleh organisasi sehingga
pada akhir periode perencanaan dapat memperoleh tujuan yang diharapkan oleh
organisasi.
2.1.3 Strategi Sistem Informasi
Strategi sistem informasi merupakan suatu metode pemanfaatan secara
optimum penggunaan teknologi informasi sebagai komponen utama sistem
informasi perusahaan (sistem yang terdiri dari komponen-komponen untuk
melakukan pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke fungsi-
fungsi organisasi terkait). Mengapa strategi perlu dibuat, strategi IS menekankan
kepada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan organisasi,
sedangkan strategi TI lebih menekankan kepada pemilihan teknologi,
infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait menjawab pertanyaan
“bagaimana?”.
Strategi adalah perspektif organisasi untuk melakukan strategi inovasi
(Daniel Q chen, 2008) , untuk mendapatkan sebuah strategi dalam bentuk sistem
teknologi informasi, setiap perusahaan harus bisa mendapatkan informasi yang
akurat akan kebutuhan dasar peerusahaan, dengan memiliki strategi sistem
informasi dengan baik diharapkan strategi penerapan teknologi sistem informasi
9
tepat sasaran. Pada dasarnya strategi sistem informasi di bagi menjadi dua bagian,
yaitu komponen information system dan komponen information teknologi (Jhon
ward dan Peppard, 2002, P44) yaitu :
a) Strategi Sistem Informasi
Strategi sistem informasi yg dimaksud lebih berorientasi kepada demand
atau permintaan dimana strategi sistem informasi ini dibuat untuk
menganalisa dan mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan sistem
dan informasi yang diperlukan guna mendukung strategi bisnis secara
keseluruhan dari sebuah organisasi. Strategi sistem informasi
dikembangkan berdasarkan pada bisnis, persaingan dan keselarasan antara
sistem informasi/teknologi informasi dengan bisnis organisasi.
b) Strategi Teknologi Informasi
Strategi teknologi informasi dikembangkan untuk mendefinisikan tindakan
pemenuhan yang mendukung kebutuhan organisasi akan sistem dan
informasi oleh teknologi. Hal ini berkaitan dengan penyediaan
kemampuan dan sumber daya teknologi informasi termasuk perangkat
keras, perangkat lunak, dan perangkat telekomunikasi serta services seperti
pengembangan sistem dan user support.
2.2 IS/IT Strategic Planning
IS/IT Strategic Planning merupakan suatu perencanaan dibidang sistem IT
yang bersifat strategis yang memiliki keselarasan dengan bisnis. Perencanaan
tersebut berupa strategi dalam bidang IS/IT, dimana strategi ini memiliki dua
komponen yaitu komponen IS dan komponen IT sebagaimana telah dijelaskan
10
pada sub bab sebelumnya dan dalam menangani IS/IT Strategic Planning harus
disediakan metode critical success factor (Hanu Salmela, 2002).
Di era globalisasi sosial media saat ini setiap perusahaan harus memiliki
IS/IT Strategic Planning, beberapa tujuan strategi yang dibuat diantaranya:
1. Penyesuaian IS/IT dengan bisnis untuk mengidentifikasikan bagian yang
paling berpengaruh dan menentukan prioritas investasi.
2. Memperoleh keunggulan kompetisi dari peluang bisnis yang tercipta
dengan menggunakan IS/IT.
3. Membangun infrastruktur teknologi yang fleksibel untuk masa depan
dengan biaya yang efektif.
4. Mengembangkan sumber daya dan kompetensi yang layak untuk
menerapkan IS/IT dengan sukses di seluruh bagian organisasi.
Dalam melakukan perencanaan yang strategis di bidang IS/IT dibutuhkan
perancangan dan perencanaan yang sesuai dan sejalan dengan konsep utama dari
bisnis perusahaan serta dibutuhkan campur tangan dari pihak manajemen dan
pihak – pihak yang dapat menuangkan maksud dan tujuan dari bisnis perusahaan
ke dalam perencanaan IS/IT yang bersifat strategis. Salah satu model yang dapat
digunakan oleh organisasi dalam membuat perencanaan yang strategis di bidang
IS/IT adalah model perencanaan strategi IS/IT dari John Ward dan Peppard, 2002,
yaitu :
11
Gambar 2.1 Model perencanaan strategi IS/IT (John Ward & Peppard,
2002)
Dari model framework di atas terdiri dari formula strategi dan framework
perencanaan yang di bagi kedalam tiga proses, input, output dan aktifitas dasar.
Ketiga proses tersebut dapat digunakan oleh organisasi untuk dijadikan
framework yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Input
12
Dalam komponen input atau masukkan ini digambarkan mengenai
identifikasi dan analisa mengenai kondisi lingkungan dari bisnis secara
internal dan eksternal serta kondisi lingkungan IS/IT secara internal dan
eksternal organisasi. Hasil identifikasi dan analisa tersebut akan menjadi
nilai utama dalam menentukan perencanaan yang strategis di bidang IS/IT
sebuah organisasi dimana dalam komponen input ini terdiri dari :
a) The external business environment
Kondisi lingkungan bisnis eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut :
Kondisi ekonomi, politik, ekologi, teknologi, sosial, budaya &
hukum terhadap bisnis organisasi.
Kondisi pangsa pasar dari industri organisasi tersebut yang akan
menghasilkan opportunity dan threat bagi bisnis organisasi.
Diagram Five Forces Porter
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat).
b) The internal business environment
Kondisi lingkungan bisnis internal dapat diidentifikasikan salah
satunya dari hasil analisa SWOT di atas dan selain itu juga dapat
diidentifikasikan antara lain melalui :
Visi dan misi organisasi
Strategi yang ada beserta dengan hasil implementasi strategi
tersebut
Sumber daya, aktifitas, budaya, dan nilai – nilai organisasi
Alur proses dan informasi yang dibutuhkan.
c) The internal IS/IT environment
13
Kondisi lingkungan internal di bidang IS/IT dapat diperoleh melalui :
Portfolio aplikasi yang dapat diperoleh dari Strategic Gric
McFarlan. Dimana pada portfolio aplikasi tersebut
menggambarkan sebaran & pemanfaatan seluruh aplikasi yang ada
ataupun akan dikembangkan serta yang telah di implementasikan.
d) The external IS/IT environment
Kondisi lingkungan eksternal bidang IS/IT organisasi dapat diperoleh
dengan cara :
Perkembangan teknologi di dunia
Strategi IT yang digunakan pesaing dalam meningkatkan bisnisnya
Teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses
bisnis.
2. Output
Tahapan atau komponen input di atas yang telah dilaksanakan akan
menghasilkan beberapa rencana strategi antara lain:
a. IS/IT Management Strategy
Meliputi unsur umum dari strategi yang akan diterapkan di perusahaan
dan memastikan konsistensi dari kebijakan yang dibutuhkan yang meliputi
:
Bentuk organisasi, berupa sumber daya, alokasi, kebijakan, dan
wewenang/tanggung jawab terhadap keputusan IS/IT
Kebijakan investasi yg berupa pengalokasian biaya dalam implemetasi
strategi IS/IT
14
Kebijakan vendor yang berupa parameter yang digunakan untuk
memilih vendor berdasarkan kriteria finansial, kebutuhan teknologi &
kesepakatan kedua belah pihak
b. Business IS strategies
Strategi bisnis SI yang meliputi berapa banyak unit atau fungsi
yang akan membantu IS/IT dalam mencapai tujuan dari bisnis yang secara
lengkap berisi :
Perspektif bisnis yang memuat strategi bisnis dalam konteks
lingkungan internal dan eksternal serta angka yang berhubungan
dengan lingkungan eksternal seperti konsumen, pesaing, dan pemasok
Informasi dan sistem informasi yang dibutuhkan
Alur proses bisnis perusahaan
Penggunaan IS/IT di area bisnis yang tepat
c. IT Strategy
Strategi IT yang meliputi sumber daya dan teknologi yang
dibutuhkan guna membangun strategi bisnis SI agar sesuai dengan bisnis
organisasi yang mencakup antara lain :
Topologi jaringan
Alur sistem informasi
Perangkat keras, perangkat lunak, telekomunikasi serta pemeliharaan
yang dibutuhkan
15
2.2.1 Framework untuk formulasi strategi IS/IT
Dalam merumuskan strategi IS/IT diperlukan sebuah perencanaan dan
formulasi yang tepat agar strategi IS/IT yang akan diimplementasikan dapat sesuai
dengan tujuan bisnis organisasi, Ward mengusulkan mengusulkan kerangka kerja
untuk mengelola perencanaan SI melalui analisis portofolio aplikasi untuk saat
ini, yang diperlukan, dan untuk masa depan. Analisis portofolio aplikasi
digunakan untuk merangkum titik tinjau pengembangan aplikasi bagi pemantauan
implementasi arsitektur organisasi (Jurnal Informatika Vol.8, 2007). Berikut
framework untuk formulasi strategi IS/IT (John Ward dan Peppard, 2002) :
Gambar 2.2 Framework untuk formulasi strategi IS/IT
16
Dalam merumuskan strategi IS/IT, ada beberapa proses yang harus
dilakukan agar strategi IS/IT dapat sesuai dengan kebutuhan bisnis sebuah
perusahaan. Proses tersebut antara lain :
1. Initiate Strategy Process
Merupakan awal dari perumusan strategi IS/IT yang meliputi :
a. Konfirmasi mengenai tujuan, obyektif, dan ruang lingkup proses
b. Penentuan pendekatan dan perolehan sumber daya
c. Identifikasi business participants dan pembentukan tim, serta pelatihan
jika dibutuhkan
d. Pembuatan mekanisme manajemen
e. Identifikasi pihak-pihak yang dibutuhkan untuk berpartisipasi.
f. Rencana kerja, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, serta
pemeriksaan kembali.
g. Bagaimana pekerjaan dapat berkontribusi dan sejalan dengan
perencanaan bisnis
2. Understand the current situation and Interpret Business Needs
Proses ini dapat meliputi berbagai bentuk termasuk pembelajaran
mengenai dokumen yang sudah ada, wawancara dengan user, atau
membuat sebuah workshops dan sesi jejak pendapat dengan kelompok-
kelompok user. Hal ini bertujuan untuk mengembangkan pemahaman
yang luas di lingkungan bisnis, dan penafsiran mengenai keadaan saat ini,
perencanaan, dan potensi di masa depan. Proses ini terbagi ke dalam tiga
kategori antara lain :
17
a. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan,
masalah-masalah kritis dan proses untuk menentukan situasi saat
ini, kekuatan, kelemahan, dan kebutuhan informasi, dan juga fokus
pada investasi serta sistem yang memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Evaluasi keadaan operasional IS/IT pada saat ini, seperti sistem,
penyediaan informasi, sumber daya, organisasi, keterampilan dan
pelayanan, untuk menentukan kontribusi dan lingkup serta
perbaikan yang akan bermanfaat.
c. Analisis lingkungan bisnis internal dan eksternal untuk
mengidentifikasi aplikasi bisnis berbasis inovasi yang bergantung
pada potensi IS/IT yang dimiliki.
3. Determine the Business IS Strategy
Setelah mengidentifikasikan keadaan saat ini dan ditambah dengan
identifikasi kebutuhan bisnis, maka proses selanjutnya adalah menentukan
strategi bisnis IS. Dalam proses ini, strategi bisnis IS akan ditentukan dari
hasil identifikasi sebelumnya dimana setiap kebutuhan bisnis akan
dikonsolidasikan ke dalam sebuah aplikasi portfolio yang berisi dari
keadaan saat ini.
4. Define Information and Systems Architecture
Proses ini mengambil hasil dari analisa proses dan kebutuhan informasi
dalam rangka membangun model bisnis yang diusulkan untuk bisnis
perusahaan.
Hal ini merepresentasikan masa depan yang ideal dalam hal proses,
informasi dan sistem, dan diperlukan dalam rangka rencana kerja ketika
18
mengembangkan perencanaan migrasi, dimana semua hal tersebut dapat
dilakukan setelah analisis lingkungan telah dimulai dan berlanjut hingga
perumusan strategi bisnis IS.
5. Formulate IT Strategy
Proses selanjutnya adalah membuat formulasi proposal mengenai
penyediaan IT bagi perusahaan. Proposal ini akan dikonsolidasikan
bersama dengan IS Strategy yg akan memberikan kontribusi ke dalam
proses strategi bisnis.
2.3 Metode dan Teori Analisis
2.3.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT dapat menyediakan gambaran menyeluruh mengenai
posisi bisnis suatu perusahaan, termasuk kategori sehat atau tidak sehat. Analisa
ini diperlukan agar usaha dalam perancangan dan pembuatan strategi perusahaan
dapat sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang direfleksikan
pada keseimbangan antara kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness)
perusahaan, dan juga kondisi eksternal yang mencakup kesempatan
(opportunities) yg dimiliki perusahaan & ancaman (threats) terhadap market share
perusahaan, SWOT juga bisa diimplementasikan untuk mengemangkan key
performance indicator dengan empat persfektif balanced scorecard (Auditing
journal, 2000), SWOT adalah salah satu tools analisis untuk mengatur perubahan,
19
menentukan arah strategi dan menentukan goal dan objektif (Simoneaux dan
Stroud, 2010, p75).
(Simoneaux dan Stroud, 2010) mengungkapkan key factors yang perlu di
pertimbangkan dapat bervariasi tergantung dalam jenis perusahaan dan fokus
utama:
Corporate culture, management team, Depth of staff, experince/knowledge
level of staff, Operationa efficiency, utilization of technology, ability to
innovate, quality of work, customer service, Cost/benefit of products and
services.
Thompson, Strickland, dan Gamble mendefinisikan SWOT sebagai berikut :
1. Strength (Kekuatan)
Merupakan karakteristik yang dimiliki oleh sebuah perusahaan yang dapat
meningkatkan tingkat kompetisi perusahaan tersebut. Strength atau kekuatan
dapat diambil dari berbagai bentuk, antara lain ketrampilan atau keahlian khusus
dari perusahaan, aset fisik yang penting, sumber daya manusia beserta dengan
kecerdasannya, aset organisasi, aset tak berwujud, kemampuan kompetitif
perusahaan, posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar, dan kerjasama
antar perusahaan. Sebuah kekuatan merupakan sesuatu yang baik dilakukan oleh
organisasi atau suatu karakteristik organisasi yang dapat meningkatkan daya
saing. Kekuatan dapat berupa keahlian atau kepandaian, aktiva fisik yang bernilai,
aktiva manusia yang bernilai, aktiva organisasi yang bernilai, aktiva tak berwujud
yang bernilai, kemampuan kompetensi, prestasi yang meletakkan organisasi di
posisi yang menguntungkan di pasar agar menjadi terkemuka di pangsa pasar
20
2. Weaknesses (Kelemahan)
Weaknesses merupakan kekurangan atau kelemahan yang berasal dari
internal perusahaan yang dapat menempatkan perusahaan pada suatu kerugian.
Weaknesses dapat terjadi karena berbagai faktor, mulai dari sumber daya hingga
ke modal.
3. Opportunities (Kesempatan)
Opportunities adalah salah satu faktor penting dalam membentuk strategi
perusahaan. Opportunities ini terjadi tergantung dari keadaan perusahaan dan
bervariasi. Strategi yang baik adalah strategi yang mampu mengarahkan kekuatan
dan kelemahan sumber daya organisasi untuk memperoleh kesempatan pasar yang
ada. Kesempatan pasar yang paling relevan adalah meningkatkan pertumbuhan
keuntungan, meningkatkan sesuatu yang mampu membuat organisasi memperoleh
keuntungan kompetitif dan yang sesuai dengan kemampuan sumber daya
keuangan yang dimiliki organisasi.
4. Threats (Ancaman)
Threats merupakan ancaman yang berasal dari luar perusahaan yang
timbul akibat adanya pemain baru dalam pasar yang memiliki kelebihan kelebihan
yang tidak dimiliki oleh pesaingnya, peraturan baru yang membebani perusahaan
daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, dan sebagainya.
Penggunaan SWOT dalam melakukan analisis keadaan perusahaan dapat
dilakukan dengan dua cara, yaitu metode pendekatan kualitatif matriks SWOT
dan kuantitatif matriks SWOT.
21
2.3.1.1 Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persoalan persaingan bisnis di
hadapan para pesaingnya, pendekatan kualitatif diagram analisis ini bisa
digunakan dengan berdasar kepada strategi internal (kekuatan dan kelemahan)
yang ada dalam perudasahaan dan strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang
akan dihadapi perusahaan kemudian memasukan penilaian ke dalam sebuah
matriks . Diagram ini berdasarkan Rangkuti, 2000 pada gambar 2.3 dibawah ini.
Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19)
- Kuadran 1 : Pada kondisi ini sangat menguntungkan bagi perusahaan
bersangkutan sehingga memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
menggunakan peluang yang ada. Strategi dalam kuadran ini harus
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
22
- Kuadran 2 : Pada kondisi ini perusahaan menghadapi ancaman, tetapi
masih memiliki kekuatan dari internal. Strategi dalam kuadran ini adalah
membuat diversifikasi produk atau service.
- Kuadran 3 : Pada kondisi ini perusahaan memiliki peluang yang besar,
tetapi disisi lain perusahaan mempunyai kendala internal. Strategi dalam
kuadaran ini adalah menyelesaikan masalah-masalah internal sehingga
bisa dapat merebut peluang pasar lebih baik.
- Kuadran 4 : Pada kondisi ini perusahaan memiliki kondisi yang tidak
baik, perusahaan bersangkutan memiliki berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
2.3.1.2 Pendekatan Kuantitatif Matriks SWOT
Metode pendekatan matriks ini melakukan analisa terhadap kondisi
internal dan eksternal dari perusahaan bersangkutan dengan mengumpulkan data-
data. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan luar perusahan seperti
analisis pasar, analisis kompetitor dan analisis untuk kelompok tertentu.
Sedangkan data internal diperoleh di dalam perusahaan bersangkutan, seperti
laporan keuangan (neraca laba-rugi, cash-flow, jumlah karyawan, pendidikan,
pengalaman, gaji dan turn-over). Dalam pendekatan kualitatif ini, kondisi ekternal
dianalisa dengan menggunakan matriks External Factor Analysis (EFAS),
sedangkan kondisi internal dianalisa dengan menggunakan matriks Internal
Factor Analysis (IFAS).
Matriks ini menggambarkan bagaimana ancaman dan peluang eksternal
(EFAS) yang dihadapi persusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
23
kelemahan faktor internal (IFAS). Penggunaan matriks SWOT ini adalah dengan
cara membandingkan ancaman dan peluang dari eksternal yang dibandingkan
dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS), kemudian point-point tersebut
dibandingkan satu dengan yang lain kemudian dibuatkan alternative strategi (SO,
ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000,p35) dan ditunjukan pada pada gambar 2.4
Gambar 2.4 Matriks SWOT (Rangkuti, 2000, p31)
Keterangan matriks SWOT :
- Strategi SO : Pembuatan strategi ini berdasarkan rencana yang dibuat
perusahaan sendiri dengan menggunakan kekuatan semaksimal mungkin
untuk mengambil peluang yang sebesar-besarnya.
- Strategi WO : Pembuatan stategi ini berdasarkan kepada peluang yang
tersedia dengan cara meminimalisir kelemahan yang ada.
- Strategi ST : Pembuatan stategi ini digunakan untuk mengatasi ancaman
yang ada denga kekuatan yang tersedia.
24
- Strategi WT : Pembuatan strategi ini digunakan untuk bertahan terhadap
ancaman dan terus berusaha untuk mengurangi kelemahan.
Untuk melakukan proses pembuatan matrik berdasarkan faktor EFAS dan IFAS
ada beberapa tahapan untuk menentukan faktor tersebut
- External Factor Analysis (EFAS)
Untuk membuat matrik EFAS, di perlukan penentuan terhadap faktor
EFAS terlebih dahulu dengan membuat empat kolom yang berisikan :
• Kolom 1 : berisikan peluang dan ancaman (kolom 1)
• Kolom 2 : memiliki bobot masing-masing faktor (kolom 2)
yang mulai dari 1 (sangat penting) sampai 0 (tidak penting). Faktor
ini memiliki kemungkinan dampak terhadap strategi.
• Kolom 3 : untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai faktor
peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi nilai
rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian
nilai ancaman adalah sebaliknya. Misalkan nilai ancamannya
sangat besar, ratingnya adalan -1, sebaliknya jika nilai ancamannya
maka nilainya menjadi -4.
• Kolom 4 : kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3,
untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya
berupa skor pembobotan masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
25
Setelah membuat kolom yang sesuai di atas, langkah terakhir
adalah melakukan kalkulasi pada total kolom 4 dengan
menjumlahkan keseluruhan untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis ekternalnya. Total skor ini dapat digunakan
untuk membandingkan perusahaan dengan pesaingnya.
- Internal Factor Analysis (IFAS)
Untuk membuat matrik IFAS, di perlukan penentuan terhadap faktor
EFAS terlebih dahulu dengan membuat empat kolom yang berisikan :
• Kolom 1 : Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan
kelamahan perusahaan yang bersangkutan.
• Kolom 2 : berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1
(sangat penting) hingga 0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-
faktor tersebut terhadap faktor strategis perusahaan. Semua bobot yang
ada tidak boleh melebihi 1.
• Kolom 3 : hitung rating untuk masing-masing faktor tersebut mulai
dari skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang
termasuk kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik)
dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.
26
Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali jika dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah -4.
• Kolom 4 : hasil perkalian antara bobot (kolom 2) dengan rating
(kolom 3) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 yang
hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4 hingga 1.
Setelah membuat kolom sesuai di atas langkah terakhir adalah melakukan
perhitungan pada kolom 4 dengan menjumlahkan seluruhnya, untuk
mendapatkan total pembobotan untuk perusahaan yang bersangkutan.
Nilai total ini menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini bisa digunakan
untuk membandingkan perusahaan yang bersangkutan dengan pesaingnya.
Dari hasil perhitungan di atas, langkah selanjutnya adalah
memasukkan hasil perhitungan di atas ke dalam matriks SWOT dengan
cara mengurangi poin Opportunity dengan Threats guna menghasilkan
titik Y dan mengurangi poin Strenghts dengan Weaknesses guna
menghasilkan titik X kemudian memasukkan titik (X,Y) ke dalam matriks
SWOT sehingga diperoleh posisi perusahaan berada di kuadran tertentu.
Dari hasil ini, selanjutnya dapat diputuskan langkah yang harus dilakukan
oleh perusahaan menangani analisa yang ada.
27
2.3.2 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis (McFarlan Grid’s)
Aplikasi portfolio bisnis McFarlan digunakan untuk memetakan aplikasi
yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan aplikasi di masa yang akan datang yang
berdasarkan John Ward dan Peppard (2002, p299). Dalam mendukung bisnis
organisasi, pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4 (empat) kuadran yaitu
strategic, high potential, key operational, dan support. Pemetaan tersebut
dilakukan sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis. Dari
hasil pemetaan tersebut diperoleh gambaran mengenai kontribusi sistem informasi
terhadap bisnis. Diharapkan hasil ini menjadi masukan bagi kegiatan perumusan
strategi IS/IT dan kemungkinan untuk pengembangan di masa mendatang.
Gambar 2.5 Aplikasi Portfolio (McFarlan Grid’s)
28
Berdasarkan aplikasi portfolio di atas, pengkategorian sebuah aplikasi
dilihat dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis organisasi,
baik pada saat sekarang ataupun di masa yang akan datang. Berikut penjelasan
mengenai masing masing kuadran :
1. Strategic
Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai Strategic apabila aplikasi tersebut
memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi di masa
mendatang dengan memberikan competitive advantage bagi organisasi.
2. High Potential
Sebuah aplikasi dikatakan masuk dalam kuadran High Potential apabila
aplikasi tersebut menciptakan peluang competitive advantage bagi organisasi
di masa mendatang namun belum terealisasi.
3. Key Operational
Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai Key Operational atau kunci
operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan, dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut.
4. Support
Sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai Support apabila aplikasi tersebut
mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan
manajemen yang efektif namun tidak memberikan competitive advantage.
Untuk menggolongkan sebuah aplikasi kedalam aplikasi portfolio
memerlukan alat untuk mengukur bobot penilaian terhadap aplikasi yang ada.
Untuk menguji itu berdasarkan Jhon Ward ada beberapa pertayaan yang bisa
29
digunakan menguji peran aplikasi yang akan dimasukan dalam aplikasi
portfolio.
2.3.3 Analisis Kompetitif Porter
Dalam melakukan identifikasi dan analisa terhadap kondisi eksternal dari
bisnis sebuah organisasi sangatlah diperlukan sebuah analysis tools yang dapat
mengevaluasi lingkungan bisnis dari beberapa bagian yang mewakili lingkungan
bisnis organisasi tersebut. Analisis kompetitif porter merupakan salah satu
analysis tools yang umum digunakan oleh banyak organisasi di dunia untuk
mengevaluasi kondisi lingkungan bisnis dari organisasi karena analisis kompetitif
porter mengevaluasi lingkungan bisnis dari 5 (lima) bagian yang mewakili
kekuatan sebuah industri antara lain :
Gambar 2.6 Five Forces Porter (Michael E. Porter, harvard business review, january 2008)
30
a. Bargaining power of buyer
Bargaining power of buyer atau daya tawar konsumen mewakili kekuatan
dari konsumen terhadap kebutuhan dan daya beli sebuah produk. Daya
tawar konsumen ini memiliki pengaruh yang besar bagi strategi sebuah
organisasi karena tujuan bisnis dari organisasi adalah tercapainya
penjualan produk kepada konsumen.
b. Bargaining power of supplier
Bargaining power of supplier/daya tawar pemasok merupakan mewakili
kekuatan dari pemasok terhadap penyediaan barang/jasa kepada sebuah
organisasi yang memiliki kontribusi pada competitive advantage sebuah
organisasi di dalam industri. Daya tawar pemasok akan menjadi kuat
apabila pemasok memiliki pasokan terhadap produk yang unik.
c. Threats of new entrance
Threats of new entrance atau tekanan dari pendatang baru mewakili
kekuatan dari perusahaan – perusahaan yang baru masuk ke dalam sebuah
industri. Hal ini sangatlah penting untuk diperhatikan oleh sebuah
organisasi karena seringkali pendatang baru memiliki strategi bisnis yang
dapat membuat tekanan bagi pesaingnya. Tekanan tersebut dapat
dikendalikan oleh organisasi yang melakukan Entry Barrier baik berupa
Entry cost ataupun Switching cost.
d. Threat of subtitute product
Threat of subtitute product atau tekanan dari produk pengganti mewakili
kekuatan dari pengganti produk sebuah perusahaan dimana kekuatan ini
31
berasal dari produk/ jasa yang memiliki fungsi yang sama terhadap produk
sebelumnya.
e. Intra industry rivalry
Intra industry rivalry atau rivalitas intra industri merupakan persaingan
yang terjadi di antara perusahaan dalam satu industri yang sama.
2.3.4 Critical Sucsess Factor (CSF)
Critical Success Factor merupakan tools yang digunakan untuk
menggambarkan aktifitas operasional dalam suatu organisasi termasuk kebutuhan
informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan, pada
gambar 2.7 ditunjukkan dalam bentuk beberapa level yang menunjukkan kunci
dimana segala sesuatu hal harus dijalankan dengan benar agar perkembangan
bisnis terus berjalan.
Gambar 2.7 CSF for Strategic Planning
32
CSF dilibatkan dalam pembentukan strategi perusahaan dalam mencapai visi dan
misi sebagai kontrol setiap langkah yang dijalankan perusahaan. CSF juga
dilibatkan dalam Operasional Activity agar setiap langkah yang dilakukan dalam
koridor bisnis yang ada.
CSF pada gambar 2.7 menjelaskan kearah yang lebih strategi, dan membagi
kedalam dua bagian :
a. Strategic goal and objective
CSF adalah penting karena memungkinkan perusahaan untuk fokus pada upaya
membangun kemampuan mereka untuk memenuhi CSF ini, atau bahkan
memungkinkan perusahaan untuk memutuskan apakah mereka memiliki
kemampuan untuk membangun persyaratan yang diperlukan untuk memenuhi
faktor kritis keberhasilan (CSF 's) sesuai dengan arah bisnis yang mengacu kepada
visi dan misi perusahaan.
b. Operasional Activity
Salah satu aspek dari sebuah bisnis yang diidentifikasi sebagai target penting bagi
sukses yang akan dicapai dan dipelihara. Faktor keberhasilan kritis biasanya
diidentifikasi dalam bidang-bidang seperti proses produksi, karyawan dan
keterampilan organisasi, fungsi, teknik, dan teknologi, identifikasi dan
memperkuat faktor-faktor tersebut.
2.3.5 KPI (Key Performance Indicators)
KPI adalah matrik untuk keuangan maupun non keuangan yang digunakan
untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi yang ada
disebuah organisasi, KPI merepresentasikan pengukuran kepada aspek-aspek
33
performance perusahaan yang paling kritikal untuk sat ini dan masa mendatang
dalm kesuksesan organisasi (David parmenter, 2010, p4) . KPI digunakan
Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan
menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada
real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan
untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari
pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan dan kepuasan. KPI biasanya
mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance
Scorecard), balanced scorecard sendiri berdasarkan Kaplan dan Norton (2001),
Scorecard menunjukan manajer dengan empat perspektif berbeda dari pemilihan
pengukuran (Hardvard Business Review, 1993) dan KPI menekankan kepada
pemonitoran metrics (Jessica Keyes, 2005, p4). Perbedaan KPI tergantung pada
keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. Mereka membantu organisasi
untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya
melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.
2.3.6 IT Balanced Scorecard
Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi
Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi
Informasi organisasi. Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi
Informasi merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan
harus diubah dan disesuaikan. Dengan melihat bahwa pengguna mereka adalah
pegawai internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak
manajemen maka mereka mengajukan perubahan.
34
Gambar 2.8 IT Balanced Sorecard
Semakin berkembangnya bisinis yang sangat bergantung kepada IT, maka
kebutuhan untuk pengelolaan Strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan
Business strategy sangat dibutuhkan. Martinsons, Davison, dan Tse (1999)
menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan
modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah
bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan
proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan
organisasi secara keseluruhan.
Martinson dan koleganya (1999) menyarankan empat perspektif untuk IT
Balanced Scorecard yaitu :
1. Orientasi Customer (end-user view)
Misi: memberikan layanan dan produk nilai tambah ke end-user
Tujuan: membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan
enduser; mencari kemungkinan penggunaan TI; memuaskan kebutuhan
35
end-user; dan menjadikan peyedia layanan dan produk TI yang
disukai.
2. Value Bisnis (managements value)
Misi: berkontribusi terhadap value dari bisnis.
Tujuan: membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan
manajemen, memastikan bahwa proyek TI menyediakan value bisnis,
mengontrol biaya TI, dan menjual layanan dan produk TI yang cocok
untuk pihak ketiga
3. Internal business processes (operations-based view)
Misi: menyediakan layanan dan produk TI dengan cara yang efisien
dan efektif.
Tujuan: Mengantisipasi dan memberikan saran terhadap permintaan
end-user dan manajemen, efisien dalam merencanakan dan
mengembangkan aplikasi TI, efisien dalam mengoperasikan dan
mengelolan aplikasi TI, efisien dalam mendapatkan dan menguji
hardware dan software baru, dan menyediakan pelatihan dengan biaya
efektif yang dapat memuaskan end-user.
4. Learning and Grows (innovation and learning view)
Misi: meyediakan peningkatan yang kontinyu dan menyiapkan diri
untuk tantangan masa depan.
Tujuan: mengantisipasi dan bersiap diri terhadap problem TI yang
mungkin muncul, secara kontinyu meningkatkan keahlian TI melalui
pelatihan dan pengembangan, secara berkala mengupgrade aplikasi TI,
36
hardware, dan software, melaksanakan riset terhadap teknologi baru
dengan biaya efektif dan kesesuaiannya terhadap bisnis.
2.3.6.1 Metric IT Scorecard
Martinsons dan kolega juga menyediakan bagaimana mengukur TI terhadap
keempat perspektif tersebut sebagai berikut:
Perspektif Metric Orientasi Pengguna Kepuasan Pelanggan Value Bisnis Kontrol Biaya
Penjualan terhadap pihak ketiga Nilai bisnis dari proyek TI. Resiko Nilai bisnis dari departemen TI
Internal Process Perencanaan Pengembangan Operasi
Kesiapan Masa Depan
Kapabilitas IT Specialist Kepuasan IT Staff Portfolio Aplikasi Riset Teknologi terbaru
Tujuan utama IT BSC itu sendiri adalah membuat sebuah keseimbangan antara
sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan non-
finansial dan antara perspektif internal dan eksternal, begitu juga dengan
pengukuran tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.
top related