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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
ADÉLIA TABACZINSKI DOS SANTOS
CAPACIDADE ABSORTIVA NO CONTEXTO DO BUSINESS INTELLIGENCE 2.0
Biguaçu – SC
2015
1
ADÉLIA TABACZINSKI DOS SANTOS
CAPACIDADE ABSORTIVA NO CONTEXTO DO BUSINESS INTELLIGENCE 2.0
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação, no curso de Mestrado Acadêmico
em Administração na Universidade do Vale de
Itajaí. Centro de Ciências Sociais e Aplicadas,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Professor Orientador: Dr. Carlos Ricardo
Rossetto
Biguaçu – SC
2015
2
ADÉLIA TABACZINSKI DOS SANTOS
CAPACIDADE ABSORTIVA NO CONTEXTO DO BUSINESS INTELLIGENCE 2.0
Esta Dissertação foi julgada adequada para a
obtenção do Título de Mestre em
Administração e aprovada pelo Curso de Pós-
Graduação em Administração - Curso de
Mestrado Acadêmico em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, em Biguaçu -
SC.
Área de Concentração: Organizações e
Sociedade
Biguaçu, 09 de junho de 2015.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
UNIVALI
Orientador
Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
UNIVALI
Prof. Dr. Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi
Cancellier
UDESC
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen
UNIJUI
3
Dedico o meu trabalho aos meus pais, que sempre
estiveram ao meu lado em todas as minhas escolhas. Ao meu
marido Jaison que me apoiou e me substitui em todos os
momentos que não pude estar presente e em especial ao meu
filho Felipe, no qual eu quero deixar o exemplo de dedicação e o
amor aos estudos.
4
RESUMO
A inovação e o melhor resultado comercial estão sendo influenciados com o aumento do uso
das redes sociais, dispositivos móveis e novas técnicas de análise de audiência da web. Os
varejistas têm aproveitado essa tendência para ganhar valiosos insights de negócio a partir de
fonte de dados de terceiros. Os empresários estão podendo prospectar novos públicos,
personalizar as comunicações e gerar receitas. Esse aumento no uso de dados por meio de
vários canais está impulsionando a necessidade de estabelecer uma forma eficaz e mais
centralizada de aproveitar esse conhecimento (ORACLE, 2014), porém não existe
metodologia, indicadores ou métricas para verificar a relação entre o uso de TI e o
desempenho organizacional (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). A proposta desse trabalho é
usar as dimensões da capacidade absortiva para verificar essa relação. Portanto, essa pesquisa
tem o objetivo de compreender o processo de capacidade absortiva, em organizações que
utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0 para a criação de valor organizacional.
Utilizou-se a abordagem qualitativa, por meio de estudos de casos múltiplos. O estudo teve
foco nas empresas varejista que utilizam alguma ferramenta de Business Intelligence 2.0 (B.I
2.0), conhecida comercialmente como web analytics. Os dados foram coletados por pesquisa
documental e por meio de entrevista semiestruturadas, com análise de conteúdo e apoio do
software Atlas/Ti. Os resultados identificaram que as ferramentas de BI são utilizadas pelas
empresas como uma tecnologia para adquirir e analisar dados e não como uma maneira para
tomadas de decisões mais eficazes, melhoria dos processos e desempenho dos negócios.
Palavras-Chave: Capacidade Absortiva. Business Intelligence 2.0. Varejo.
5
ABSTRACT
Innovation and optimum commercial results are being influenced by the increasing use of
social networks, mobile devices and new techniques for web audience analysis. Retailers have
taken advantage of this trend to gain valuable business insights using source data from third
parties. Entrepreneurs are able to prospect new audiences, personalize communications and
generate revenue. This increase in the use of data through various channels is driving the need
to establish an effective and more centralized form of leveraging this knowledge (ORACLE,
2014), but there is no methodology, indicators or metrics to verify the relationship between
the use of IT and organizational performance (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). The purpose
of this work is to use the dimensions of absorptive capacity to verify this relationship. This
research therefore aims to understand the process of absorptive capacity in organizations that
use Business Intelligence 2.0 tools for creating organizational value. We used a qualitative
approach, through multiple cases studies. The study focused on the retail companies that use
one of the 2.0 Business Intelligence tools (BI 2.0), commercially known as web analytics.
Data were collected by desk research and through semi-structured interviews, with content
analysis and support of Atlas/Ti software. The results showed that BI tools are used by
companies as a technology for capturing and analyzing data, and not as a tool for taking more
effective decisions, or improving business processes and performance.
Keywords: Absorptive capacity. Business Intelligence 2.0. Retail
6
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição ................................... 30
Quadro 2 - Capacidade absortiva potencial: componente assimilação................................ 33
Quadro 3 - Capacidade absortiva realizada: componente transformação............................ 35
Quadro 4 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração ................................. 37
Quadro 5 - Escala final da Capacidade Absortiva ............................................................... 40
Quadro 6 - Atividades desenvolvidas para criar e capturar valor ....................................... 43
Quadro 7 - Perfil das empresas estudadas ........................................................................... 63
Quadro 8 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Baltop Auto Center ............ 80
Quadro 9 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa PCV Veículos ..................... 94
Quadro 10 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Sol Motos ....................... 106
Quadro 11 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Minha Casa Mais Bonita 117
Quadro 12 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Shopmasp ....................... 131
Quadro 13 - Síntese de todas as respostas ......................................................................... 133
Quadro 14 - Comparativo Baltop e PCV ........................................................................... 138
Quadro 15 - Comparativo Baltop e Sol Motos .................................................................. 140
Quadro 16 - Comparativo Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp .................................... 143
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Quadro da capacidade dinâmica ......................................................................... 20
Figura 2 - Modelo das dimensões do uso da tecnologia de informação em benéfico dos
negócios ............................................................................................................................... 47
Figura 3 - Inteligência empresarial ...................................................................................... 49
Figura 4 - Evolução do business intelligence ...................................................................... 51
Figura 5 - Relatório Google Analytics – Visão geral do público-alvo ................................ 53
Figura 6 - Relatório Google Analytics – Localização ......................................................... 54
Figura 7: Relatório Google Analytics – informações demográficas e de interesses ........... 54
Figura 8 - Modelo Teórico de Análise................................................................................. 57
Figura 9 - Passos da Pesquisa .............................................................................................. 61
Figura 10 - Antecedentes da aquisição Baltop Auto Center ................................................ 70
Figura 11 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Baltop Auto Center....... 71
Figura 12 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Baltop Auto Center ... 74
Figura 13 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Baltop Auto Center 76
Figura 14 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Baltop Auto Center .... 78
Figura 15: Antecedentes da aquisição PCV Veículos ......................................................... 84
Figura 16 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição PCV Veículos ........... 85
Figura 17 - Mecanismos da aquisição PCV Veículos ......................................................... 86
Figura 18 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação PCV Veículos ........... 88
Figura 19 - Mecanismos da assimilação PCV Veículos ...................................................... 89
Figura 20 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação PCV Veículos ....... 90
Figura 21 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração PCV Veículos ........ 92
Figura 22 - Criação de valor PCV Veículos ........................................................................ 93
Figura 23 - Antecedentes da aquisição Sol Motos .............................................................. 98
Figura 24 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Sol Motos ..................... 99
Figura 25 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Sol Motos ................ 101
Figura 26 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Sol Motos ............ 103
Figura 27 - Criação de Valor na Sol Motos ....................................................................... 106
Figura 28 - Antecedentes da aquisição Minha Casa Mais Bonita ..................................... 109
Figura 29 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição
Minha Casa Mais Bonita ................................................................................................... 110
Figura 30 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação
Minha Casa Mais Bonita ................................................................................................... 112
Figura 31- Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação
Minha Casa Mais Bonita ................................................................................................... 114
Figura 32 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração
Minha Casa Mais Bonita ................................................................................................... 116
Figura 33 - Antecedentes da aquisição Shopmasp ............................................................ 121
Figura 34 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Shopmasp ................... 123
Figura 35 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Shopmasp ................ 125
Figura 36 - Mecanismos da assimilação Shopmasp .......................................................... 125
Figura 37 - Capacidade absortiva potencial: dimensão transformação Shopmasp ........... 126
Figura 38 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Shopmasp ................. 129
Figura 39 - Criação de valor PCV Veículos ...................................................................... 130
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 12
1.1 Contextualização do tema ........................................................................................... 12
1.2 Justificativa e problema de pesquisa ......................................................................... 14
1.3 Objetivos ....................................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 17
2.1 Capacidade dinâmicas ................................................................................................. 17
2.1.1 Capacidade absortiva .................................................................................................. 24
2.1.1.1 Dimensões da capacidade absortiva ........................................................................ 27
2.1.1.2 Medidas da capacidade absortiva ............................................................................ 38
2.2 Criação de valor ........................................................................................................... 41
2.3 Sistemas de informações gerenciais ........................................................................... 44
2.3.1 Business Intelligence 2.0 .......................................................................................... 50
2.4 Modelo Teórico de Análise ......................................................................................... 55
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 58
3.1 Delineamento da pesquisa ........................................................................................... 58
3.2 Tipologia da pesquisa .................................................................................................. 59
3.3 Passos da pesquisa ....................................................................................................... 60
3.3.1 Elaboração do instrumento de pesquisa .................................................................... 61
3.3.2 Unidades de análise ................................................................................................... 62
3.3.3 Pré-teste do instrumento de pesquisa ......................................................................... 63
3.3.4 Coleta de dados ........................................................................................................... 64
3.3.5 Interpretação e compreensão dos dados ..................................................................... 65
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 68
4.1 Baltop Auto Center ...................................................................................................... 68
4.1.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Baltop ............................................... 69
4.1.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ................................................. 69
4.1.2.1. Antecedentes da aquisição ...................................................................................... 69
4.1.2.3 Mecanismos da Aquisição ....................................................................................... 72
4.1.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ............................................. 72
4.1.3.1. Antecedentes da assimilação .................................................................................. 72
9
4.1.3.2 Dimensão assimilação ............................................................................................. 73
4.1.3.3 Mecanismos da assimilação..................................................................................... 74
4.1.4 Capacidade Absortiva realizada: Dimensão Transformação ...................................... 75
4.1.4.1 Antecedentes Transformação .................................................................................. 75
4.1.4.2 Dimensão Transformação ........................................................................................ 75
4.1.4.3 Mecanismos da transformação ................................................................................ 76
4.1.5 Capacidade Absortiva Realizada: Dimensão Exploração .......................................... 77
4.1.5.1 Antecedentes da Exploração .................................................................................... 77
4.1.5.2 Dimensão exploração .............................................................................................. 78
4.1.5.3 Mecanismos da exploração ...................................................................................... 79
4.1.6 Criação de valor .......................................................................................................... 79
4.1.7 Síntese dos Resultados da Empresa Baltop Auto Center ........................................... 80
4.2 Grupo PCV veículos .................................................................................................... 81
4.2.1 Implantação e utilização do Web Analitics na PCV ................................................... 82
4.2.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ................................................. 83
4.2.2.1. Antecedentes da aquisição ...................................................................................... 83
4.2.2.2 Dimensão aquisição ................................................................................................. 85
4.2.2.3 Mecanismos da aquisição ........................................................................................ 86
4.2.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ............................................. 87
4.2.3.1. Antecedentes da assimilação .................................................................................. 87
4.2.3.2 Dimensão assimilação ............................................................................................. 87
4.2.3.3 Mecanismos da assimilação..................................................................................... 88
4.2.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação ......................................... 89
4.2.4.1. Antecedentes da transformação .............................................................................. 89
4.2.4.2 Dimensão transformação ......................................................................................... 89
4.2.4.3 Mecanismos da transformação ................................................................................ 90
4.2.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração .............................................. 91
4.2.5.1 Antecedentes da exploração .................................................................................... 91
4.2.5.2 Dimensão exploração .............................................................................................. 91
4.2.5.3 Mecanismos da exploração ...................................................................................... 92
4.2.6 Criação de valor .......................................................................................................... 93
4.2.7 Síntese dos resultados da empresa PCV Veículos ...................................................... 94
4.3 Sol Motos ...................................................................................................................... 95
4.3.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Sol Motos .......................................... 96
10
4.3.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ................................................. 97
4.3.2.1 Antecedentes da aquisição ....................................................................................... 97
4.3.2.2 Dimensão aquisição ................................................................................................. 98
4.3.2.3 Mecanismos da aquisição ........................................................................................ 99
4.3.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ........................................... 100
4.3.3.1. Antecedentes da assimilação ................................................................................ 100
4.3.3.2 Dimensão assimilação ........................................................................................... 100
4.3.3.3 Mecanismos da assimilação................................................................................... 102
4.3.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação ....................................... 102
4.3.4.1 Antecedentes da transformação ............................................................................. 102
4.3.4.2 Dimensão transformação ....................................................................................... 103
4.3.4.3 Mecanismos da transformação .............................................................................. 104
4.3.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração ............................................ 104
4.3.5.1 Antecedentes da exploração .................................................................................. 104
4.3.5.2 Dimensão exploração ............................................................................................ 105
4.3.5.3 Mecanismos da exploração .................................................................................... 105
4.3.6 Criação de valor ........................................................................................................ 105
4.3.7 Síntese dos resultados da Empresa Sol Motos.......................................................... 106
4.4 Minha Casa Mais Bonita ........................................................................................... 107
4.4.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Minha Casa Mais Bonita ................. 108
4.4.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ............................................... 109
4.4.2.1 Antecedentes da aquisição ..................................................................................... 109
4.4.2.2 Dimensão aquisição ............................................................................................... 110
4.4.2.3 Mecanismos da aquisição ...................................................................................... 111
4.4.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ........................................... 111
4.4.3.1 Antecedentes da assimilação ................................................................................. 111
4.4.3.2 Dimensão assimilação ........................................................................................... 111
4.4.3.3 Mecanismos da assimilação................................................................................... 112
4.4.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação ....................................... 113
4.4.4.1 Antecedentes da transformação ............................................................................. 113
4.4.4.2 Dimensão transformação ....................................................................................... 113
4.4.4.3 Mecanismos da transformação .............................................................................. 114
4.4.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração ............................................ 115
4.4.5.1 Antecedentes da exploração .................................................................................. 115
11
4.4.5.2 Dimensão exploração ............................................................................................ 115
4.4.5.3 Mecanismos da exploração .................................................................................... 116
4.4.6 Criação de valor ........................................................................................................ 117
4.4.7 Síntese dos resultados da empresa Minha Casa Mais Bonita ................................... 118
4.5 Shopmasp ................................................................................................................... 119
4.5.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Shopmasp ........................................ 120
4.5.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ............................................... 121
4.5.2.1 Antecedentes da aquisição ..................................................................................... 121
4.5.2.2 Dimensão aquisição ............................................................................................... 122
4.5.2.3 Mecanismos da aquisição ...................................................................................... 123
4.5.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ........................................... 124
4.5.3.1. Antecedentes da assimilação ................................................................................ 124
4.5.3.2 Dimensão assimilação ........................................................................................... 124
4.5.3.3 Mecanismos da assimilação................................................................................... 125
4.5.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação ....................................... 126
4.5.4.1. Antecedentes da transformação ............................................................................ 126
4.5.4.2 Dimensão transformação ....................................................................................... 127
4.5.4.3 Mecanismos da transformação .............................................................................. 127
4.5.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração ............................................ 128
4.5.5.1. Antecedentes da exploração ................................................................................. 128
4.5.5.2 Dimensão exploração ............................................................................................ 128
4.5.5.3 Mecanismos da exploração .................................................................................... 129
4.5.6 Criação de valor ........................................................................................................ 130
4.5.7 Síntese dos resultados ............................................................................................... 131
4.6 Comparativo dos resultados ..................................................................................... 137
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 146
5.1 Limitações e sugestão para pesquisas futuras ......................................................... 149
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 150
APÊNDICES .................................................................................................................... 158
Apêndice A – Estrutura do instrumento de pesquisa ......................................................... 159
Apêndice B – Roteiro de entrevista ................................................................................... 162
12
1 INTRODUÇÃO
Nesse capítulo apresenta-se a contextualização do tema, justificativa e problema de
pesquisa, objetivo geral, objetivos específicos e estrutura do trabalho.
1.1 Contextualização do tema
Estamos vivendo na era da informação, na qual a cada segundo uma infinidade de
dados são gerados por bilhões de pessoas que acessam a internet. Com essa gama de dados,
surge a oportunidade das organizações transformarem essa fortaleza em conhecimento e, em
alguns casos, em vantagem competitiva.
Essa realidade torna o ambiente organizacional mais complexo e incerto, fazendo com
que as empresas tenham que enfrentar desafios antes não conhecidos. O que se pode afirmar é
que todas as empresas estão enfrentando o mesmo cenário e vale analisar quais os diferenciais
competitivos esse cenário ambiental pode proporcionar.
Nessa rápida mudança no mercado corporativo, a capacidade de se adaptar e
desenvolver novas habilidades são ingredientes cruciais em uma empresa de sucesso. A
globalização e a economia, baseadas no conhecimento, requerem das organizações o
desenvolvimento de competências altamente qualificadas a fim de competir dentro de setores
de elevado valor e assim poder concorrer em uma economia mundial.
As empresas tiveram que se adaptar a esse novo modelo de mundo em tempo real.
Para isso está sendo necessária a criação de inúmeras tecnologias e softwares para capturar,
promover e padronizar esses dados. Com essa realidade vem o conceito do Business
Intelligence 2.0 (BI 2.0), sendo essa uma expressão que engloba novos conceitos sobre a
maneira que as empresas usam e exploram as informações. A expressão também está
intrinsecamente ligada com o tempo real sobre a aplicação destas tecnologias aos processos de
negócio (NICHOLLS, 2006).
Barbieri (2011) utiliza a nomenclatura BI2.0 como sendo uma nova fase do Business
Intelligence, que deverá trazer algumas novidades, como por exemplo, ferramentas mais
integradas, automatizadas e com maior facilidade de tratamento, oferecendo interfaces mais
intuitivas, via Web 2.0. Middleton (2009) destaca que a ascensão da computação e da Web
2.0, tem revelado uma tendência muito forte de partilha de conhecimento e colaboração. O
autor ainda destaca que o Business Intelligence é o coração da Web 2.0, com base nessa
13
ferramenta a empresa reúne estatísticas da internet e recebe informações específicas dos seus
clientes podendo ter uma vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Levando em consideração que as empresas estão inseridas nesse ambiente tecnológico,
é importante compreender como as empresas podem absorver essa gama de dados,
informações e conhecimentos fornecidos pela internet (web 2.0) e ter alguma vantagem
competitiva percebida. Como a internet é uma fonte de conhecimento externa, foi escolhida a
teoria da Capacidade Absortiva para compreender esse processo.
A capacidade absortiva consiste na capacidade da empresa adicionar novos
conhecimentos aos pré-existentes. Para Cohen e Levinthal (1990), a capacidade de reconhecer
o valor de uma nova informação, assimilá-la e aplicá-la para fins comerciais, constituem o
que eles chamam de capacidade de absorção na empresa. Pennings e Harianto (1992)
complementam que a experiência é determinante na capacidade absortiva de uma
organização, que muitas vezes é acumulada por meio da tecnologia da informação e ligações
com outras empresas.
Cohen e Levinthal (1990) identificaram as barreiras enfrentadas pelas organizações,
nessa transferência do conhecimento externo e transferências de tecnologia para o interior da
empresa. Esse conceito tem sido ampliado para incluir a capacidade global da empresa para
aprendizagem implantando novos conhecimentos internamente (ARGOTE, 2011). A
capacidade de absorção está envolvida com os recursos existentes da organização, o
conhecimento tácito e explicito existente, rotinas internas, as competências de gestão e cultura
(GRAY, 2006).
Zahra e George (2002) retratam que existe uma diferença entre a capacidade absortiva
potencial e realizada. Capacidade absortiva potencial torna a empresa aberta a receber e
assimilar conhecimentos externos, mas não garante a exploração destes conhecimentos. A
capacidade absortiva realizada é uma função das capacidades de exploração e transformação
da empresa. Mostra sua capacidade de utilizar o conhecimento absorvido, transformando-o
em inovações e resultado comercial e competitivo.
A inovação e o melhor resultado comercial estão sendo influenciados com o aumento
do uso das redes sociais, dispositivos móveis e novas técnicas de análise de audiência e os
varejistas tem aproveitado essa tendência para ganhar valiosos insights de negócio a partir de
fonte de dados de terceiros. Os empresários estão podendo prospectar novos públicos,
personalizar as comunicações e gerar receitas. Esse aumento no uso de dados por meio de
vários canais está impulsionando a necessidade de estabelecer uma forma eficaz e mais
centralizada de aproveitar esse conhecimento (ORACLE, 2014), porém não existe
14
metodologia, indicadores ou métricas para verificar a relação entre o uso de TI e a criação de
valor (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). A proposta desse trabalho é usar as dimensões da
capacidade absortiva para verificar essa relação.
Como a internet está presente no cotidiano das empresas e muitas vezes é fonte de
informação, é importante entender essa transferência de conhecimento externo para a
organização. Portanto, o tema a ser abordado nesse estudo será a compreensão desse ambiente
competitivo e dinâmico, por meio de organizações, que utilizam ferramentas da internet de
B.I 2.0. A compreensão dos benefícios adquiridos pelas empresas estudadas será analisada por
meio de sua capacidade absortiva. Como forma de complementação teórica e auxilio na
interpretação dos dados foi utilizada a teoria da criação de valor.
1.2 Justificativa e problema de pesquisa
A rápida mudança tecnológica tem uma profunda influência nas organizações, esse
fenômeno aumenta a incerteza e os conflitos dentro das empresas. Nesse cenário, o
conhecimento pode ser uma forma de incrementar a competitividade, a produtividade e a
inovação em circunstâncias de incerteza tecnológica e de mercado (DODGSON, 1993).
A tecnologia e a internet são uma maneira, que podem ajudar as empresas a
reconhecer e assimilar conhecimentos externos. A internet nos proporciona uma abundância
de dados em grande velocidade e o consumidor tem acesso fácil e rápido a diferentes
informações, portanto, é interessante buscar diferenciais competitivos baseados nesse cenário.
A Web 2.0, tem crescido de forma progressiva e apresenta números expressivos. A
publicidade no e-commerce e na internet, cresce em média 10% ao ano. Em 2009 o Google
ultrapassou o faturamento de US $25 bilhões, o Facebook tem 500 milhões de usuários no
mundo inteiro (LAUDON; LAUDON, 2012). Brenner e Smith (2013) declaram que 72% dos
americanos utilizam algum site de rede social. O site Emarket (2013) informa que a venda por
meio de e-commerce ultrapassou o faturamento de um trilhão de dólares em 2012. Os
usuários das redes sociais compartilham 60 bilhões de conteúdos todos os meses. A gestão de
todos esses dados da internet pode gerar um aumento de 60% no potencial das margens
operacionais dos comerciantes (MANYIKA, 2011).
Desde o início da década de 2000 a internet e a Web começaram a oferecer a
possibilidade de pesquisas e coletas de dados. Sistemas de busca como Google, Yahoo e
empresas de comércio eletrônico, como por exemplo, o Amazon e o eBay, permitiram realizar
negócios on-line e ao mesmo tempo interagir com os seus clientes (CHEN, 2010). Nesse
15
contexto entra o significado do Business Intelligence 2.0, por meio da navegação na internet
usuários deixam suas informações que são recolhidos continuamente por meio de cookies e
logs do servidor, tornando uma mina de ouro para a compreensão das necessidades dos
clientes e identificar novos negócios e oportunidades (DOAN et al., 2011).
Relacionando o conhecimento com a capacidade absortiva, Agrawal (2013) afirma que
empresas com altos graus de capacidade absortiva tem grande facilidade de assimilar as
informações oferecidas pelas ferramentas do BI 2.0. Kabir e Carayannis (2013) afirmam que
esse grande número de informações sobre seus clientes, fornecedores, concorrentes,
processos, operações, rotinas e procedimentos, possui uma enorme quantidade de
conhecimento valioso, cuja exploração pode produzir benefícios econômicos. Vale considerar
que não basta um alto grau de capacidade absortiva e uma grande geração de dados. Os
autores argumentam que as organizações só terão vantagem competitiva, se tiverem uma
combinação certa de pessoas, ferramentas, dados e uma cultura de gestão que apoie, além do
conhecimento oculto e da experiência acumulada dos colaboradores.
Em complementação, Olszak (2014) afirma que muitas empresas fracassam na
implantação das ferramentas de BI e que essas falhas não são bem claras e cabe maior
investigação. Em seu estudo, a autora concluiu que o BI é utilizado pelas empresas como uma
tecnologia para adquirir e analisar dados e não como uma maneira para tomadas de decisões
mais eficazes, melhoria dos processos e desempenho dos negócios. Como proposta de novas
pesquisas a autora sugere estudar as associações entre capacidades e BI, além das orientações
estratégicas das organizações.
Buscando uma associação entre capacidade absortiva e BI, foi feito uma pesquisa aos
bancos de dados de artigos, como EBSCO, SCOPUS, Periódicos da CAPES, entre outros e
pode-se perceber uma infinidade de trabalhos sobre capacidade absortiva e outros sobre
sistemas de informação gerencial. Porém existem poucos estudos relacionando as duas
teorias. Em uma pesquisa no banco de dados EBSCO, foram encontrados apenas três
trabalhos relacionando as duas teorias, sendo que desses três apenas dois trabalhos relacionam
capacidade absortiva (CA) com Business Intelligence 2.0, sendo um publicado em 2011 e
outro em 2013.
Portanto, espera-se com esse trabalho como contribuição prática mostrar que qualquer
empresa, independente do seu tamanho, pode utilizar as ferramentas de web analytics, e criar
vantagem competitiva perante seus concorrentes. Como contribuição teórica na integração das
duas teorias de CA e Sistemas de Informação Gerencial, mais especificamente o Business
Intelligence 2.0 (informações em tempo real). Entende-se que a teoria da CA pode contribuir
16
e complementar a teoria do BI2.0, pois os teóricos afirmam (O’REILLY, 2005;
BHATNAGAR, 2009; CZERNICKI, 2009; DOAN et al., 2011) que o BI 2.0 gera vantagem
competitiva, porém não existe uma explicação de como ocorre esse processo.
Além de a teoria do BI2.0 poder contribuir para a CA, pois a teoria da Capacidade
Absortiva trabalha com conhecimentos estáticos e o BI2.0 trará a contribuição do
conhecimento dinâmico que ocorre em tempo real. Esse novo modelo será mais bem
explicado no subcapítulo: 2.4 Modelo teórico de análise.
Com base nessas constatações surgiu o seguinte problema de pesquisa: Como ocorre
o processo de absorção do conhecimento externo nas organizações que utilizam
ferramentas de Business Intelligence 2.0 para criação de valor organizacional?
1.3 Objetivos
Com a intenção de responder a pergunta de pesquisa apresentada no item anterior, esta
dissertação apresenta os seguintes objetivos:
1.3.1 Objetivo geral
Compreender o processo de absorção do conhecimento externo, em organizações que
utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0 para criação de valor organizacional.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar os procedimentos organizacionais para adquirir conhecimento.
Explicar o processo de assimilação do conhecimento.
Examinar os procedimentos organizacionais de transformação do
conhecimento.
Descrever o processo de exploração do conhecimento.
Verificar a criação de valor na utilização do Business Intelligence 2.0
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica deste estudo, apresentando os
seguintes assuntos: capacidade dinâmica, capacidade absortiva, criação de valor, sistemas de
informação gerencial e Business Intelligence 2.0.
2.1 Capacidade dinâmicas
Para todas as organizações é cada vez mais difícil encontrar um equilíbrio no atual
ambiente de mudança. O cenário global proporciona um aumento das oportunidades de
negócio, exigindo dessa forma ferramentas de gestão do conhecimento, novas habilidades e
uma capacidade de renovar e reconfigurar os recursos existentes (BERGMAN et al., 2004).
O sucesso de uma empresa em um ambiente competitivo depende dos seus recursos.
Os recursos são convertidos em produtos finais ou serviços usando uma grande variedade de
outros ativos, tais como tecnologia, parceiros, fornecedores, ativos financeiros, propriedades,
instalações, capital humano, entre outros (AMIT; SCHOEMAKER, 1993).
Na empresa existem duas categorias de recursos, sendo a primeira os recursos que
refletem a capacidade de realizar as atividades funcionais básicas da empresa, como por
exemplo, layout de fábrica, logística e distribuição, propaganda e marketing. A segunda
categoria de recurso lida com a melhoria dinâmica para as atividades da empresa. Em resumo
pode-se dizer que são as áreas operacionais e estratégicas da empresa (COLLIS, 1994).
O cenário de mudança exige dos gestores ajustes frequentes e imprevisíveis para que a
empresa possa competir com sucesso (TEECE, 2007). Para aprimorar esses recursos nesse
contexto, as organizações requerem capacidades dinâmicas para integrar, construir e
reconfigurar os bens e competências para alcançar a inovação contínua (SOOSAY;
HYLAND, 2008).
Esse conceito de capacidades dinâmicas (CD) foi introduzido por Teece, Pisano e
Shuen (1997) para oferecer uma perspectiva mais dinâmica da visão baseada em recursos. A
visão baseada em recursos (RBV) e a abordagem das capacidades dinâmicas emergiram como
dois quadros importantes na gestão estratégica que procuram explicar por que as empresas são
diferentes (PANDZA et al., 2003).
A capacidade dinâmica é uma forma sistemática de gerir e reagir a mudanças e com
isso conseguir vantagem competitiva ao longo do tempo. Além disso, é capacidade da
18
empresa para integrar e reconfigurar as competências internas e aproveitar as oportunidades
externas nos ambientes de rápida mudança (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Um recurso dinâmico não implica necessariamente mudanças constantes, mas o
potencial para ampliar, modificar ou criar novos recursos internos e rotinas conforme
necessário. Esse potencial depende de complexos processos organizacionais, moldados por
posições de recursos específicos da empresa e o processo de evolução das alterações de suas
competências existentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
A partir do trabalho de Teece, Pisano e Shuen (1997), alguns autores, passaram a
conceituar e analisar a capacidade dinâmica. Segundo Eisenhardt e Martin (2000),
capacidades dinâmicas são basicamente processos em termos de rotinas estratégicas ou
organizacionais por meio do qual as empresas reconfiguram seus planejamentos para
responder as mudanças exigidas pelo mercado. Os autores ainda afirmam, que a CD é
facilmente identificada em empresas que se adaptam rapidamente ao seu ambiente.
Na percepção de Amit e Zott (2001), as capacidades dinâmicas de uma organização
estão enraizadas nos processos de gestão da empresa, tais como a coordenação, integração,
reconfiguração, transformação ou aprendizagem. Zahra e George (2002) afirmam que as
capacidades dinâmicas são essencialmente orientadas para a mudança de capacidades que
auxiliam as organizações a reconfigurar a sua base de recursos para atender às demandas dos
clientes e responder às estratégias dos concorrentes.
Zollo e Winter (2002) conceituam como sendo um recurso dinâmico e uma
característica adquirida e estável da atividade coletiva, por meio do qual a organização
sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais em busca de maior eficácia. Zott
(2003) entende que as capacidades dinâmicas são os processos que orientam as rotinas
operacionais na evolução da configuração dos recursos da empresa. Prieto e Easterby-Smith
(2006) reforçam que a capacidades dinâmicas tem procurado estudar o potencial das empresas
para se adaptar e tirar proveitos, dos ambientes dinâmicos e de rápidas mudanças.
As empresas que têm uma preocupação em analisar seus fatores internos e externos,
como forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, tem grande chance de adquirir habilidades
dinâmicas. Jakel (2009) entende a capacidade dinâmica como um processo organizacional que
modifica a configuração de recursos da empresa a partir do contexto externo que seriam as
oportunidades e ameaças. O autor ainda complementa que a qualidade das capacidades
dinâmicas é o grau de sua utilidade para a empresa nos seus esforços para competir no seu
ambiente de mercado.
19
Por fim, pode-se resumir o conceito da capacidade dinâmica, como a capacidade que a
empresa tem para orquestrar as atividades e os recursos ativos dentro do sistema de
especialização global da organização. Eles também refletem os esforços da empresa para
capturar e criar valor. Capacidades dinâmicas exigem mudança de rotinas e muito mais. Além
disso, deve-se levar em consideração que ambientes onde ocorrem grandes mudanças, muitas
vezes exigem uma completa renovação da empresa, para que a mesma se mantenha ajustada
ao ecossistema em que atua (TEECE; AL-AALI, 2011).
Para tornar o entendimento do processo de capacidade dinâmica, Zahra et al. (2006)
sugerem separar seus antecedentes e resultados. Tendo em conta os antecedentes como
entradas e os resultados como saídas. Teece (2007) afirma que as empresas têm de procurar e
explorar os aspectos relevantes do contexto ambiental no qual a organização está inserida, ou
até mesmo, a tecnologia presente. Isso porque as empresas com grande frequência utilizam
fragmentos de informações e montam seus planos de ação baseados nisso.
Os processos são o elemento principal da capacidade dinâmica (ERIKSSON, 2013).
Eisenhardt e Martin (2000) referem-se a processos específicos e identificáveis que podem
completar ou mudar os recursos ou ter o foco em obtenção ou extinção de um processo. Esses
processos podem ser explícitos em três momentos: processos de aprendizagem genéricos,
acúmulo de experiência e articulação e codificação do conhecimento (ZOLLO; WINTER,
2002).
Teece (2007) relata que a primeira fase do processo é a informação. Essa etapa tem a
função de recuperar informações relevantes para os ajustes necessários dos recursos da
empresa. Com relação aos antecedentes o autor propõe três dimensões internas: detecção
(verificar oportunidades), apreensão (selecionar produtos e modelos de negócios) e
reconfiguração (descentralização, especialização, etc.). Teece (2007) complementa que os
fatores externos também podem atuar como facilitadores ou inibidores.
Com relação aos resultados, Eisenhardt e Martin (2000) afirmam que a capacidade
dinâmica está ligada ao desempenho ou vantagem competitiva da organização. Zollo e Winter
(2002) complementam que a CD influencia o desempenho por meio dos recursos particulares
e configurações que cada empresa desenvolve.
Na Figura 1 são apresentadas as várias etapas da capacidade dinâmica que foram
apresentadas anteriormente, demonstrando que alguns fatores, como os antecedentes, têm
grande influência em todo o processo. No fim, a empresa tem a necessidade de se manter e
aumentar a sua competitividade em um ambiente de mudança (ERIKSSON, 2013).
20
Figura 1 - Quadro da capacidade dinâmica
Fonte: Adaptado de Eriksson (2013)
A próxima etapa do processo consiste na criação de potenciais reações aos estímulos
provenientes da etapa anterior. A empresa procura potenciais alternativas de configuração da
organização (ZOTT, 2003). O autor chama essa etapa de variação da atividade, que pode ser
uma experimentação ou uma imitação. A terceira etapa engloba o processo de avaliação e
seleção de alternativas potenciais. O autor complementa que essa etapa é responsável pelos
ajustes às mudanças assumidas no ambiente. A última etapa, a empresa implementa a nova
configuração de recursos selecionados. A nova configuração permanece até que um novo
processo de capacidade dinâmica resulte em uma modificação adicional. Em resumo, o
processo de capacidade dinâmica acontece primeiro com a informação, segundo a variação,
terceiro a seleção e a última etapa seria a retenção.
Zollo e Winter (2002) afirmam que as configurações de recursos potenciais da
empresa são avaliadas de acordo com a sua configuração atual. São eles a experiência e
acumulação, a articulação do conhecimento e a codificação de conhecimento. Eisenhardt e
Martin (2000) referem-se a processos específicos e identificáveis que podem integrar ou
reconfigurar recursos ou focar sua aquisição e lançamento.
Winter (2003) define os recursos como rotinas de alto nível, que por sua vez são
comportamentos aprendidos e repetidos. O autor categoriza recursos em uma hierarquia
21
usando uma metáfora matemática de derivados, sendo o nível zero de recursos operacionais o
momento atual da empresa. A próxima etapa refere-se aos “primeiros derivados” das
capacidades operacionais, ou seja, a mudança. A última etapa trata dos “segundos derivados”,
que seria a mudança dos “primeiros derivados”. O autor propõe a aprendizagem como a
capacidade final de segunda ordem e cria uma ligação explícita entre os conceitos de
aprendizagem organizacional e capacidades dinâmicas.
A capacidade dinâmica de uma organização pode ser encontrada em determinadas
rotinas de mudança e rotinas de análise, como por exemplo, desenvolvimento de produtos e
opções de investimento, respectivamente. No entanto, eles são mais enraizados em atos
criativos gerenciais e empresariais, como por exemplo, busca de novos mercados (TEECE;
AL-AALI, 2011).
Para Prieto e Easterby-Smith (2006), as capacidades dinâmicas desempenham um
papel central na análise de processos organizacionais complexos, porque oferece uma solução
em potencial para a busca da vantagem competitiva sustentada.
Priem e Buttler (2001) relatam que algumas definições assumem que a capacidade
dinâmica é sempre positiva com relação à vantagem competitiva, porém essa visão já tem sido
muito criticada. Além disso, se há sempre um recurso atrás de um recurso, enfrentamos um
problema de regressão infinita e é impossível identificar a melhor fonte de vantagem
competitiva (COLLIS, 1994).
Zahra et al. (2006) afirmam que não basta existir uma boa capacidade dinâmica na
organização para gerar vantagem competitiva ou alto desempenho, porém empresas com alto
desempenho são influenciadas indiretamente pela capacidade dinâmica. Os autores reforçam
que o impacto das capacidades dinâmicas da empresa sobre o seu desempenho é uma questão
de configuração dos recursos dinâmicos que utiliza. As vantagens competitivas entre uma
empresa e outra, são referentes as configurações individuais de suas capacidades dinâmicas.
Teece e Al-Aali (2011) esclarecem que a CD mede a capacidade de construir novas
coisas intangíveis quando necessário e para alinhar, realinhar, integrar e reintegrar tais
intangíveis, para que eles se adaptam para o ambiente de negócio. Detecção, apreensão e
transformação são categorias meta-nível de tais atributos (mecanismos de apreensão e ajuste
de oportunidade). Empresas com esses atributos podem evoluir e evoluir conjuntamente com
o ambiente de negócios. Tais capacidades criam o potencial de lucro em longo prazo. No
entanto, os ativos necessários recursos/intangíveis podem ainda não existir; primeiro devem
ser construídos ou criados.
22
Para Teece, Pisano e Shuen (1997) a vantagem competitiva vem não só de recursos,
mas também da capacidade da empresa continuamente criar, integrar e reconfigurar novos
recursos. Empresas com alta capacidade dinâmica têm grande habilidade de aproveitar
oportunidades externas com suas forças internas, por meio da reconfiguração dos seus
recursos, gerando vantagem em longo prazo (TEECE, 2007).
Teece (2007) estabelece uma conexão explícita entre capacidades dinâmicas e gestão
do conhecimento, quando propõe que capacidade dinâmica pode ser desagregada em
capacidade para o sentido e a forma de oportunidades e ameaças, para aproveitar as
oportunidades e para manter a competitividade por meio do aumento, combinando,
protegendo e, quando necessário, reconfigurando intangíveis e ativos da empresa e inclui a
gestão do conhecimento como parte do terceiro tipo de processo. Processos sistemáticos para
compartilhamento do conhecimento são pré-requisitos para a capacidade dinâmica da
organização (BERGMAN et al., 2004).
Teece e Al-Aali (2011) afirmam que ativos de conhecimento, como know-how técnico
e organizacional, fortalecem a posição competitiva de cada empresa. Tais ativos são
incorporados nas rotinas, com padrões bem estabelecidos e escritos que facilitam na solução
de problemas particulares. A aprendizagem, a manutenção e o desenvolvimento desses ativos,
é um processo inerentemente coletivo que ultrapassa a experiência e competências
individuais.
A capacidade dinâmica denota a renovação, pois o aprimoramento de novos
conhecimentos é um elemento crucial (MACHER; MOWERY, 2009). O processo como uma
empresa adquire suas capacidades não pode ser diferente de como ela adquire seus
conhecimentos (PANDZA et al. 2003). Griffith et al. (2005) afirmam que para conseguir
conhecimento externo não é fácil, pois podem haver obstáculos na sua interpretação.
Em um estudo sobre Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), Ettlie e Pavlou
(2006) verificaram que cada vez mais as fontes de conhecimento externo têm sido
valorizadas. Os autores ainda afirmam que empresas menores ganham vantagem competitiva
quando são feitas parcerias entre empresas e, como consequência, ocorre aumento da sua
capacidade dinâmica.
Os recursos tangíveis são importantes para qualquer organização para promover a
capacidade de agir, porém a exploração de novas ideias, tecnologias e conhecimentos são
essenciais para a inovação contínua. Para que esse processo ocorra com qualidade o líder tem
um papel fundamental no acúmulo de conhecimento (SOOSAY; HYLAND, 2008).
23
Eriksson (2013) afirma que a capacidade dinâmica se preocupa com a integração do
conhecimento na empresa e não apenas o seu conhecimento acumulado. A autora
complementa que a integração de conhecimento implica combinar vários recursos,
normalmente conectando novos conhecimentos com a base nos conhecimentos existentes.
Para Macpherson et al. (2004), o reconhecimento da oportunidade e exploração do
conhecimento, depende muito da capacidade dinâmica de cada organização, para configurar e
reconfigurar esses recursos. Os autores ainda afirmam que a reestruturação da empresa, cria
espaço para explorar recursos de conhecimento externo, porém vale ressaltar que nem sempre
o conhecimento que é essencial para uma empresa, será útil isoladamente.
Em um estudo sobre gestão do conhecimento em ambientes dinâmicos, Shang et al.
(2009) apresentam a importância de sincronizar conhecimentos internos e externos para a
vantagem competitiva. Os autores concluíram que quanto mais capacidade dinâmica tem a
empresa melhor é a sua gestão do conhecimento.
Com relação ao papel do conhecimento e os processos baseados no conhecimento
Zollo e Winter (2002) afirmam que eles têm grande importância para a capacidade dinâmica
de cada organização, esse recurso é essencial para a evolução das empresas. Os autores
complementam que a perspectiva da capacidade dinâmica depende da exploração e a
renovação de competências atuais e novas competências.
Entre a maioria dos autores pesa um consenso com relação aos conceitos da
capacidade dinâmica, destacando-se que os mesmos afirmam que a CD é um meio de as
empresas reagirem a um ambiente de elevada mudança. Além de ter a capacidade para
expandir, alterar e gerar novos recursos internos. Eriksson (2013) complementa que os
processos são o elemento principal da capacidade dinâmica. Dentre os processos vale destacar
a importância dos métodos de integração e acúmulo do conhecimento, buscando, sempre,
conhecimentos externos que possam ser agregados aos conhecimentos já existentes na
organização.
No próximo subcapítulo será apresentado o processo de capacidade absortiva.
Camisón e Fóres (2010) afirmam que a capacidade de absorção é a capacidade dinâmica que
permite à empresa criar valor e ganhar uma vantagem competitiva por meio da gestão do
conhecimento externo.
24
2.1.1 Capacidade absortiva
A capacidade absortiva (CA) consiste na capacidade de a empresa adicionar novos
conhecimentos aos pré-existentes. Cohen e Levinthal (1990) foram os criadores dessa teoria.
Para os autores a capacidade de reconhecer o valor de uma nova informação, assimilá-la e
aplicá-la para fins comerciais, constituem o que eles chamam de capacidade de absorção na
empresa. Pennings e Harianto (1992) complementam que a experiência é determinante na
capacidade absortiva de uma organização, que muitas vezes é acumulada por meio da
tecnologia da informação e ligações com outras empresas.
Lane e Lubatkin (1998) são os primeiros autores que reconceituaram a teoria da
capacidade absortiva. Cohen e Levinthal (1990) analisaram a capacidade das empresas de
absorver conhecimento de um setor. Já Lane e Lubatkin (1998) definiram uma nova
construção para avaliar a capacidade absortiva relativa, no qual a principal diferença de
construção da teoria original situa-se no seu contexto de análise, que ao invés de analisar o
setor os autores analisaram a capacidade das empresas de absorver conhecimento de outras
organizações. Lane e Lubatkin, (1998), retratam que a teoria da capacidade de absorção e a
aprendizagem interorganizacionais também são dependentes da capacidade da empresa para
reconhecer e valorizar novos conhecimentos externos, assimilar esse conhecimento e utilizá-
lo comercialmente.
Após Lane e Lubatkin (1998) reinterpretarem a teoria de Cohen e Levinthal (1990),
Zahra e George (2002) fizeram uma profunda reconceituação da construção da capacidade
absortiva. Zahra e George (2002) retraram que existe uma diferença entre a capacidade
absortiva potencial e realizada. A capacidade absortiva potencial torna a empresa aberta a
receber e assimilar conhecimentos externos, mas não garante a exploração destes
conhecimentos. A capacidade absortiva realizada é uma função das capacidades de
exploração e transformação da empresa, dessa forma mostra sua capacidade de utilizar o
conhecimento absorvido, transformando-o em inovações e resultado comercial e competitivo.
Cohen e Levinthal (1990) formularam um modelo tridimensional, sendo os constructos
identificar, assimilar e explorar. Já o modelo de Zahra e George (2002) foi formulado com
quatro dimensões que foram divididos em dois componentes, como já citado anteriormente,
capacidade absortiva potencial e capacidade absortiva realizada. A capacidade potencial
compreende as dimensões de aquisição e assimilação do conhecimento. A capacidade realizada
consiste nas dimensões de aplicação e transformação do conhecimento. Segundo os autores
esses dois elementos executam funções distintas, porém complementares. Para Zahra e George
25
(2002), o conceito de capacidade de absorção tem grande flexibilidade para ser aplicado a
diferentes unidades de análise e em uma variedade de pesquisas.
Zahra e George (2002) complementam que não é possível obter conhecimento externo
sem adquiri-lo. Da mesma forma certas organizações podem desenvolver habilidades para
adquirir e assimilar o conhecimento externo, mas não são capazes de transformar e aplicar esse
conhecimento e consequentemente transformá-lo em vantagem competitiva. Van Den Bosch,
Volberda e Boer (1999) consideram dois determinantes organizacionais da capacidade de
absorção, que são a forma de organização e os recursos suscetíveis de combinações.
Em sua pesquisa sobre transferência de conhecimento interorganizacional Tsai (2001),
demonstrou que a capacidade de absorção afeta significativamente a inovação e o
desempenho das unidades de negócio. O resultado sugere que a alta capacidade de absorção
está associada com uma melhor chance de aplicar com êxito novos conhecimentos para fins
comerciais, produzindo inovação e desempenho nos negócios.
Vale ressaltar a importância dos antecedentes no processo de capacidade absortiva.
Van den Bosch et al. (2003) afirmam que existem várias disciplinas das ciências sociais,
como psicologia, sociologia, economia e ciências políticas, que podem contribuir para a
compreensão da influência dos antecedentes na capacidade de absorção. Os autores
complementam que os estudos da capacidade de absorção são uma construção teórica
multinível e transdisciplinar, podendo assim, contribuir com várias áreas, tais como a
aprendizagem organizacional e a visão da empresa baseado no conhecimento.
Com base em uma pesquisa realizada em vários artigos sobre capacidade absortiva,
Lane et al. (2006) chegaram à conclusão que houve uma saturação na área. Com base nessa
constatação os autores propuseram um modelo de processos, antecedentes e resultados da
capacidade absortiva. Para os autores as empresas podem adquirir o conhecimento externo por
meio de três processos sequenciais, o primeiro é o reconhecimento e a compreensão do novo
conhecimento como potencialmente valioso, por meio da aprendizagem exploratória, segundo
a assimilação do novo conhecimento por meio da transformação da aprendizagem e por fim, o
uso do conhecimento assimilado para criar novos conhecimentos e vantagens comercias por
meio da aprendizagem de exploração.
Camisón e Fóres (2010) definem a capacidade de absorção como a capacidade
sistemática e dinâmica que existe entre os dois subconjuntos da capacidade de absorção
potenciais e realizados. Camisón e Fóres (2010), apesar da importante contribuição de Zahra e
George (2002), não forneceram uma clara e concisa definição teórica. A limitação básica de
sua conceituação está enraizada na utilização da condição de complementariedade para
26
descrever as relações entre as quatro dimensões (aquisição, assimilação, transformação e
aplicação) e entre os dois componentes da capacidade de absorção (potencial e realizado).
Para Camisón e Fóres (2010), a capacidade de absorção tornou-se uma das mais
importantes construções nos últimos vinte anos, precisamente porque os recursos de
conhecimento externo são de extrema importância. Segundo os autores, esta abordagem
considera a capacidade de absorção como um subproduto das atividades de Pesquisa e
Desenvolvimento e da amplitude da base de conhecimento da empresa, como sua experiência
de aprendizagens anteriores, os modelos mentais e a capacidade dos membros da organização
para resolver problemas.
A teoria da capacidade absortiva está centrada no recurso conhecimento. Cada vez
mais as empresas de diversas áreas de atuação passam a valorizar o conhecimento existente,
tanto interno, quanto externo, como um componente estratégico para o seu negócio. Matusik e
Helley (2005) retratam que o conhecimento externo pode ser estendido ao conhecimento
interno, estimulando dessa forma competitividade e inovação. A falta da capacidade absortiva
é um dos fatores mais importantes que dificultam a eficácia do compartilhamento de
conhecimento (SZULANSKI, 1996). Em um ambiente dinâmico e turbulento, o
conhecimento representa um recurso crítico para criar valor e para desenvolver e sustentar
vantagens competitivas (TEECE et al., 1997).
Cohen e Levinthal (1990) sugeriram que o conhecimento científico ou tecnológico
prévio da empresa deve satisfazer dois critérios, em ordem para que seja suficientemente
relevante para facilitar a compreensão e valorizando novos conhecimentos externos. Primeiro,
ele deve possuir alguma quantidade de conhecimento prévio básico para os novos
conhecimentos. Segundo, o conhecimento externo deve ser bastante diversificado para
permitir a utilização criativa dos novos conhecimentos.
Uma das maneiras mais importantes que as pessoas aprendem novas ideias, é associar
essas informações com conhecimentos prévios. Como resultado as pessoas acham mais fácil
absorver novas ideias nas áreas que tem alguma experiência (REAGANS; MCEVILY, 2003).
Quanto mais experiência a empresa tem, mais fácil será de encontrar aplicações comerciais
para os conhecimentos assimilados (LANE; LUBATKIN, 1998). Soosay e Hyland (2008)
afirmam que as empresas precisam decidir a melhor forma de alocar seus recursos escassos
para ambas as atividades e ao mesmo tempo construir capacidades dinâmicas para manter-se
nesse mercado competitivo. Esta, por sua vez, é influenciada pela capacidade de absorção da
empresa para assimilar conhecimento.
27
Cohen e Levinthal (1990) apresentam outro elemento importante no processo de
capacidade absortiva, os gatekeepers. Segundo os autores os gatekeepers têm a
responsabilidade de analisar o ambiente e traduzir as informações técnicas para uma forma
mais fácil para os outros colaboradores. Assim, esse indivíduo seria a pessoa responsável pelo
monitoramento das informações externas, provenientes do mercado ou de outras
organizações.
Na reconceituação da capacidade absortiva, Zahra e George (2002) apresentam o
elemento action triggers, ou gatilhos de ativação, que são os acontecimentos que despertam a
empresa para responder a estímulos internos ou externos específicos. Alguns exemplos desses
estímulos são as crises na empresa, baixo desempenho de produção, mudanças tecnológicas,
entre outros. Além dos gatilhos de ativação os autores desenvolveram a noção de mecanismos
de integração social, que tem a função de reduzir a lacuna entre a capacidade absortiva
potencial e a capacidade absortiva realizada, como consequência, aumentando a ação do
processo à medida que facilitam a troca de informações.
Por fim, Van Wijk et al. (2011) afirmam que a capacidade absortiva influencia a
velocidade, a frequência e a amplitude da inovação. A capacidade de reconhecer o valor dos
novos conhecimentos externos, assimilá-los e aplicá-los, torna a capacidade de absorção sem
dúvida uma das construções com grande relevância nas pesquisas acadêmicas organizacionais
(VAN WIJK et al., 2011).
Para uma compreensão mais profunda de como ocorre a capacidade absortiva, é
essencial compreender em profundida as dimensões de cada componente da CA. No próximo
subcapítulo será apresentado o conceito e características das quatro dimensões propostas por
Zahra e George (2002) e modelos de mensuração das dimensões da capacidade absortiva.
2.1.1.1 Dimensões da capacidade absortiva
Esta pesquisa se baseia nas dimensões propostas por Zahra e George (2002), pela
mesma razão exposta por Camisón e Forés (2009) de que o uso de dois grandes blocos de
escalas, a potencial e a realizada, gera uma melhor e mais fácil compreensão de todo o
processo de CA. Zahra e George (2002) classificaram em quatro dimensões, que foram
separadas em dois componentes/escalas: capacidade de absorção potencial (aquisição e
assimilação) e capacidade de absorção realizada (transformação e aplicação/exploração). Para
os autores a capacidade absortiva realizada (transformação e aplicação/exploração) é a
principal fonte de inovação e sustentação de vantagem competitiva, porém a renovação de
28
estoques de conhecimento e a assimilação são essenciais para evitar armadilhas de
competências.
Vale ressaltar que o trabalho de Zahra e George (2002) não foram realizados testes
estatísticos que validasse as dimensões. Foram os trabalhos subsequentes (VERSIANE et al.
2010), como por exemplo de Jansen, Van den Bosch e Volberda (2005), Camisón e Forés
(2009) e o de Flatten et al. (2011) que se encarregaram dessa validação. Na sequência será
apresentado o conceito dos quatro componentes da capacidade absortiva, com alguns modelos
de mensuração de cada dimensão.
a) Aquisição
O componente aquisição faz parte da dimensão potencial da capacidade absortiva.
Para Cohen e Levinthal (1990) a premissa para o conceito da capacidade de absorção é que a
organização precisa de conhecimentos prévios, relacionados a sua área de interesse para
assimilar e utilizar novos conhecimentos. Os autores relacionam os estudos da ciência
cognitiva e comportamentais a nível individual para contribuir com essas observações.
Nesse sentido, os autores afirmam que:
A pesquisa sobre o desenvolvimento da memória sugere que o conhecimento prévio
acumulado aumenta tanto a capacidade de colocar um novo conhecimento na
memória, o que nos referimos como a aquisição de conhecimentos e a capacidade de
lembrar e usar (COHEN; LEVINTHAL, 1990 p. 129).
A aquisição de novos conhecimentos é muitas vezes a motivação para o
estabelecimento de colaboração entre empresas (HAMEL, 1991). Lane (1998) complementa
que para uma empresa adquirir conhecimento, depende da valorização do conhecimento
externo, e por sua relação com outras empresas que possam contribuir com essa aquisição.
Van Den Bosch et al. (1999) afirmam que a aquisição de novos conhecimentos externos por
um departamento pode, posteriormente ser considerado como um novo conhecimento interno
para as outras divisões. Os autores complementam que se existe uma relação fraca entre os
departamentos pode prejudicar a integração e utilização comum desse mesmo conhecimento.
Em complementação as pesquisas sobre o assunto, Ahuja e Katila (2001)
desenvolveram um estudo relacionado ao impacto da aquisição no subsequente desempenho
de inovação de uma empresa de produtos químicos. As autoras concluíram que aquisições não
tecnológicas não têm efeito significativo sobre a produção de inovação. A aquisição de novos
conhecimentos valiosos por si só não influencia o desempenho de uma organização (LANE et
al., 2001).
29
Zahra e George (2002, p. 189) conceituam o componente aquisição como “a
capacidade de uma empresa para identificar e adquirir conhecimentos gerados externamente
que é fundamental para suas operações”. Ao buscar novos conhecimentos, as experiências
passadas influenciam o desenvolvimento das capacidades de aquisição futuras (ZAHRA;
GEORGE, 2002).
Liao et al. (2003) explicam a aquisição de conhecimento é uma função de
identificação que representa o gerador de inteligência para a organização. Para os autores
quanto mais conhecimento coletado por um determinado período melhor será a capacidade de
aquisição. A aquisição se refere à escuta ativa, cujas informações podem ser captadas por uma
infinidade de meios de comunicação e não basta ser captada apenas por um departamento,
mas sim uma atividade que deve ser de toda a organização (LIAO et al., 2003). Jansen et al.
(2005) concluíram que a aquisição de novos conhecimentos externos foi afetada por
mecanismos organizacionais associados com a capacidade de coordenação, já os mecanismos
organizacionais associados com a capacidade de socialização tiveram pouco ou nenhum
impacto.
Reforçando as questões de capacidade de coordenação, os gestores precisam saber
onde estão as fontes de informações (FOSFURI; TRIBÓ, 2006). Camisón e Forés (2009)
complementam que a capacidade de uma empresa para localizar, identificar, valorizar e
adquirir conhecimentos externos são essenciais às suas operações. Vega-Jurado et al. (2008)
defendem a importância da formalização para aquisição de conhecimento, a fim de facilitar a
comunicação com instituições que tenham cultura diferente.
A aquisição de conhecimento se dá de formas diferentes, que pode ocorrer por meio de
clientes, parceiros industriais, concorrentes, fornecedores ou até mesmo por meio de
universidades institutos de tecnologia e centros de pesquisa (MUROVEC; PRODAN, 2009).
Por fim, o componente aquisição é o princípio da capacidade potencial que será completada
com o componente assimilação.
Versiane et al. (2010) classificaram os constructos antecedentes e mecanismos para
avaliar cada dimensão. Para os autores, antecedentes são as características da empresa em um
dado momento, decorrente de seu histórico. Os mecanismos são os constructos relacionados a
atividades e práticas implementadas pela empresa.
Na sequência, no Quadro 1, elaborado conforme Versiane et al. (2010), são
apresentadas as mensurações do componente aquisição. Todos os constructos apresentados
foram testados e aprovados.
30
Quadro 1 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição
Capacidade Absortiva Potencial
Antecedentes e mecanismos para o componente Aquisição Antecedentes Autores que utilizaram Mecanismos Autores que utilizaram
Atitudes positivas com
relação à mudança
Murovec e Prodan (2009) Monitoramento de
conhecimento.
Tu et al. (2006)
Cooperação em
inovação
Murovec e Prodan (2009) Formalização (normas
e procedimentos
explícitos quanto à
busca tecnológica)
Jansen, Van Den Bosch e
Volberda (2005)
Vega-Jurado, Gutiérrez-
Gracia e Fernándes-de-
Lucio (2008) Nível de educação da
força de trabalho
Vega-Jurado, Gutiérrez-
Gracia e Fernándes-de-
Lucio (2008)
Volume de gastos em
P&D
Vega-Jurado; Gutiérrez-
Gracia; Fernándes-de-
Lucio (2008)
Murovec e Prodan (2009)
Fonte: Versiane et al. (2010)
Analisando os antecedentes propostos no componente aquisição Murovec e Prodan
(2009) esclarecem que as atitudes positivas com relação à mudança, são encontradas em
empresas mais inovadoras, uma vez que aproveitam as oportunidades de mudança. Na
pesquisa, os autores concluíram que essa medida é um constructo latente para a capacidade
absortiva. Murovec e Prodan (2009) ressaltam que essa medida tem grande influência a partir
da cultura da organização, se as pessoas tentam se ajustar a certa cultura e às mudanças
desejadas, os indivíduos ficarão muito mais motivados para pesquisar informações sobre
possíveis mudanças e melhorias.
Com relação ao antecedente cooperação em inovação, os autores Murovec e Prodan
(2009) chegaram à conclusão que, em diferentes tipos de organizações, parceiras serão
positivamente relacionadas a pressões da ciência. Cohen e Levinthal (1990) destacam a
importância da criação de uma rede de parceiros, que possam trazer informações úteis e que
poderão ser utilizadas quando necessário.
O antecedente, nível de educação da força de trabalho, foi utilizado por Veja-Jurado
et al. (2008, p. 399), destacando que “essa variável fornece uma medida representativa das
habilidades do funcionário e é calculada como o número de empregados com graus de ensino
superior em percentagem do total de funcionários”. Veja-Jurado et al. (2008) complementem,
ainda, que o nível de educação da força de trabalho torna-se um fator decisivo, isto quer dizer,
31
quanto mais colaboradores tiverem ensino superior, mais fácil será para a empresa acessar as
bases de conhecimento.
Por fim, o último antecedente do componente aquisição é o volume de gastos com
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Veja-Jurado et al. (2008) usaram duas variáveis, a
intensidade e o departamento; elucidam que a primeira é uma medida de despesa em
percentagem do volume de vendas da empresa no ano anterior pesquisa. A segunda é se a
empresa tem um departamento de P&D.
No que se refere aos mecanismos do componente de aquisição, o primeiro mecanismo
é o de monitoramento de conhecimento. “O monitoramento de conhecimento é considerado
um mecanismo organizacional que promove a identificação e aquisição de conhecimento e
tecnologias de fontes externas” (VERSIANE et al. 2010, p. 11). Para Tu et al. (2006), o
conhecimento é capaz de ser adquirido como um subproduto das atividades de pesquisa e
desenvolvimento, especialmente quando o domínio de conhecimento está intimamente ligado
à experiência da empresa.
O segundo e último mecanismo do componente de aquisição é a formalização
(normas e procedimentos explícitos quanto à busca tecnológica). Nos estudos de Jansen et al.
(2005), os autores concluíram que a formalização contribui para a capacidade de absorção.
Para os autores, a aquisição e a assimilação podem ser formalizadas em certa medida.
Procedimentos e regras bem projetadas capturam experiências anteriores que podem habilitar
funcionários a procurar e assimilar novos conhecimentos externos.
Veja-Jurado et al. (2008) complementam o conceito de mecanismo de formalização
como a forma de a organização criar um mecanismo de memória que lhe permite agir em
situações de rotina. Ambos os autores ressaltam que o elevado nível de formalização terá
influência negativa sobre a flexibilidade da organização e a espontaneidade dos colaboradores.
b) Assimilação
O componente assimilação faz parte da segunda e última dimensão potencial da
capacidade absortiva. Para Cohen e Levinthal (1990), a assimilação e a exploração do
conhecimento podem ser compreendidas da mesma forma, tanto para o nível individual como
organizacional; isso quer dizer que, o conhecimento prévio permite a assimilação tanto para
os colaboradores como para a organização de um modo geral. Os autores complementam que
o novo conhecimento deve ter uma pequena semelhança com conhecimentos prévios para
facilitar a assimilação, adicionado a um conhecimento diversificado, a fim de permitir a
utilização eficaz e criativa do novo conhecimento.
32
Para a empresa conseguir uma assimilação de sucesso e aplicação do conhecimento
recém-adquirido, muitas mudanças necessitam ser introduzidas no funcionamento da
organização (AHUJA; KATILA, 2001). Zahra e George (2002), explicam a importância da
real compreensão do novo conhecimento para promover a assimilação que permite que as
empresas processarem e internalizarem o conhecimento gerado externamente.
A assimilação refere-se a rotinas e processos de uma empresa que lhe permitem
analisar, processar, interpretar e compreender as informações obtidas a partir de fontes
externas (FOSFURI; TRIBÓ, 2006; ZAHRA; GEORGE, 2002).
Jansen et al. (2005) pesquisaram a relação dos mecanismos associados com a
capacidade de coordenação e participação na tomada de decisão. Os autores verificaram que
esses itens de análise não tem contribuição na assimilação, apenas na aquisição. Já a rotação
de funções no trabalho tem contribuição na assimilação de novos conhecimentos. Lane (2006)
complementa que empresas maiores e mais antigas tem uma maior facilidade de assimilação,
pois são propensas a acumular mais conhecimento.
Por fim, pode-se resumir a assimilação como a capacidade de uma empresa para
absorver conhecimentos externos. Essa capacidade também pode ser definida como os
processos e rotinas que permitem a novas informações ou conhecimentos adquiridos para
serem analisados, processados, interpretados, compreendidos, interiorizado e classificados.
Analisando os antecedentes propostos no componente de assimilação, Tu et al. (2006)
esclarecem que o conhecimento prévio relevante dos empregados diz respeito aos fatos e
ideias que os indivíduos na organização têm que podem influenciar o processo de implantação
da inovação, assim a capacidade absortiva da empresa se dá por meio da agregação de
aprendizagem individual. Já o conhecimento prévio relevante dos gerentes diz respeito às
capacidades dos gestores compartilhar conhecimentos com as pessoas certas no momento
oportuno.
No que se refere aos mecanismos do componente assimilação, Jansen et al. (2005)
definem as interfaces entre funções (times, força tarefa, projetos) como as práticas que
envolvem o intercâmbio e a integração de conhecimentos, além de promover o
compartilhamento de observações, que beneficia a percepção do conhecimento externo. Os
autores ressaltam que as interfaces entre funções melhoram a aquisição de conhecimento e
assimilação subjacente e a potencial capacidade de absorção de uma unidade
Versiane et al. (2010) classificaram os constructos antecedentes e mecanismos
validados para o componente assimilação, conforme são apresentados no Quadro 2:
33
Quadro 2 - Capacidade absortiva potencial: componente assimilação
Capacidade Absortiva Potencial
Antecedentes e mecanismos para o componente assimilação
Antecedentes Autores que
utilizaram
Mecanismos Autores que
utilizaram
Conhecimento prévio
relevante dos
empregados
Tu et al. (2006) Interfaces entre funções
(times, força tarefa,
projetos)
Jansen; Van Den
Bosch; Volberda (2005)
Conhecimento prévio
relevante dos gerentes
Tu et al. (2006) Rotação de
funções/tarefas
Jansen; Van Den
Bosch; Volberda (2005)
Não rotinização (não
utilização de tarefas
repetitivas)
Jansen; Van Den
Bosch; Volberda (2005)
Mecanismos de
integração social.
Vega-Jurado;
Gutiérrez-Gracia;
Fernándes-De-Lucio
(2008)
Fonte: Versiane et al. (2010)
Cohen e Levinthal (1990) explicam que o mecanismo de rotação de funções/tarefas
tem a função de aumentar a redundância, bem como a diversidade de princípios, para aumentar
as habilidades de resolução de problemas e desenvolver o network organizacional. Jansen et al.
(2005) complementam que a rotação de trabalho melhora a transformação e exploração do
novo conhecimento externo subjacente a capacidade de absorção de uma unidade.
Jansen et al. (2005) afirmam que a rotinização, limita a busca de novos conhecimentos
externos e restringe o escopo de processamento da informação. Para os autores essa prática
organizacional diminui a capacidade de uma unidade para adquirir e assimilar o novo
conhecimento externo, prejudicando a potencial capacidade. Portanto, no que se refere ao
mecanismo não rotinização, seria “relacionado à não utilização de tarefas repetitivas, de
modo que o trabalho não possua uma sequência tão rígida a ponto de requerer pouco nível de
atenção por parte daquele que o desempenha” (VERSIANE et al., 2010, p. 12).
Para finalizar os componentes de assimilação resta o último mecanismo que é o de
integração social. Vega-Jurado et al. (2008) afirmam que a integração social, deveria reduzir
a lacuna entre a capacidade absortiva potencial e a realizada. Os autores ainda complementam
que a integração social é mais eficaz em atividades que requerem um considerável nível
34
cognitivo. Esse mecanismo “facilita a distribuição do conhecimento dentro da empresa e ao
mesmo tempo fazem a combinação deste conhecimento com habilidades existentes e
experiências muito mais facilmente” (VEJA-JURADO et al., 2008, p. 397).
c) Transformação
O componente transformação faz parte da dimensão realizado da capacidade absortiva.
Zahra e George (p. 188, 2002) afirmam que a “transformação denota a capacidade de uma
empresa para desenvolver e aperfeiçoar as rotinas que facilitam a combinação de
conhecimento existente e os conhecimentos recém-adquiridos e assimilados”. Os autores
complementam que isto é possível por meio da adição ou eliminação do conhecimento ou
simplesmente por interpretar o mesmo conhecimento de um modo diferente.
Nessa fase é importante a empresa ter a capacidade de reconhecer dois conjuntos
diferentes de informações e combiná-los para chegar a um terceiro produto. Essa habilidade
facilita o reconhecimento das oportunidades e a empresa se adapta constantemente ao seu
ambiente competitivo (ZAHRA; GEORGE, 2002). Jansen et al. (2005) concluem que a
formalização dos processos pode atrapalhar o processo de transformação.
Para Fosfuri e Tribó (2006), a transformação consiste na capacidade de modificar e
adaptar o conhecimento externo e combiná-lo com o conhecimento existente e gerado
internamente. Camisón e Forés (2009) complementam que é a capacidade de desenvolver e
rever as rotinas internas que facilitam a transferência e a combinação de conhecimentos
prévios com os conhecimentos recém-adquiridos ou equiparados. Em resumo, transformação
pode ser conseguida adicionando ou eliminando ao conhecimento, ou por interpretação e
combinando o conhecimento existente em uma maneira diferente, inovadora.
Para os antecedentes do componente transformação Jansen et al. (2005) identificaram
o grau de conectividade entre os indivíduos, ou seja o grau de confiança, cooperação e
interação entre colaboradores (VERSIANE et al. 2010). Para Jansen et al. (2005) a
conectividade facilita a transformação e a exploração do conhecimento recém adquirido. Os
autores concluíram que uma rede densa dentro de uma unidade pode motivar as pessoas a
colaborarem umas com as outras e pode ajudar na interpretação e compreensão de novos
conhecimentos externos.
Versiane et al. (2010) classificaram os constructos antecedentes e mecanismos
validados para o componente transformação que são apresentados no Quadro 3:
35
Quadro 3 - Capacidade absortiva realizada: componente transformação
Capacidade Absortiva Realizada
Antecedentes e mecanismos para o componente transformação
Antecedentes Autores que
utilizaram
Mecanismos Autores que
utilizaram
Conectividade
(confiança,
cooperação e
interação)
Jansen, Van Den
Bosch e Volberda
(2005)
Treinamento de pessoal
relacionado com
projetos de inovação
Murovec e Prodan
(2009)
Táticas de socialização
(compartilhamento de
experiências práticas,
formais e informais)
Jansen, Van Den
Bosch e Volberda
(2005)
Fontes internas de
informação para
inovação.
Fosfuri e Tribó (2006)
Redes de comunicação. Tu et al. (2006)
Interfaces entre funções
(times, força tarefa,
projetos)
Jansen, Van Den
Bosch e Volberda
(2005)
Rotação de
funções/tarefas
Jansen; Van Den
Bosch; Volberda
(2005)
Fonte: Versiane et al. (2010)
Com relação ao primeiro mecanismo de transformação, o constructo treinamento de
pessoal relacionado com projetos de inovação é compreendido por Murovec e Prodan
(2009) como a formação técnica interna ou externa dos colaboradores relacionadas com
projetos de inovação. “Tal tipo de treinamento tem por foco as necessidades específicas da
organização, contribuindo assim para a formação técnica desejada aos funcionários”
(VERSIANE et al., 2010, p.13).
Para Jansen et al. (2005), o mecanismo de táticas de socialização tem objetivo de
compartilhamento de experiências práticas formais e informais. Os autores complementam
que os aspectos sociais, são relacionados as perspectivas estruturais, ou a qualidade das
relações dos colaboradores.
O mecanismo de fontes internas de informação para a inovação se relacionam com
a seriedade que a empresa dá a distintos fluxos internos de informações pertinentes à
36
inovação. Esse enriquecimento de informações pode se dar por meio de diferentes
departamentos ou diferentes unidades; nesse contexto é de suma importância que a
organização facilite o fluxo dessa comunicação (FOSFURI; TRIBÓ, 2006).
Ainda no componente transformação, o mecanismo de redes de comunicação, Tu et
al. (2006) conceituam como sendo a abrangência e as potenciais conexões estruturais que
levam os fluxos de informação e conhecimento para diferentes unidades organizacionais. Os
autores complementam que uma rede de comunicação eficiente deve rapidamente levar a
informação para o lugar correto nas organizações e achar um substituto eficaz para
conhecimentos detidos pelos colaboradores e gestores.
Os outros dois últimos mecanismos do componente de transformação interface entre
funções e rotação de funções/tarefas foram validados por Jansen et al. (2005) para os
componentes de assimilação e transformação.
d) Exploração
O componente exploração faz parte da segunda e última dimensão realizada da
capacidade absortiva. Para Cohen e Levinthal (1990), a capacidade de explorar o
conhecimento externo é um componente crítico de capacidades inovadoras. Os autores
complementam que o conhecimento prévio confere a capacidade de reconhecer o valor de
novas informações, assimilá-lo e, então, aplicá-lo para fins comerciais, fechando a grande
habilidade de capacidade absortiva.
Zahra e George (2002, p. 190) conceituam a “exploração como uma capacidade
organizacional baseada nas rotinas que permitam às empresas para refinar, ampliar e
alavancar competências existentes ou criar novas, integrando conhecimentos adquiridos e
transformando em suas operações”. Para os autores a ênfase principal é sobre as rotinas que
permitam que as empresas explorem os novos conhecimentos, fazendo com que a presença
dessas rotinas forneça mecanismos estruturais, sistemáticos e processuais que permitam
sustentar a exploração do conhecimento.
Liao et al. (2003) definem a exploração como a representação dos esforços
organizacionais para experimentar e inovar, enquanto a exploração inclui coisas como
refinamento, seleção e implementação. Fosfuri e Tribó (2006) complementa que a exploração
refere-se à capacidade de transformar este conhecimento em vantagem competitiva
Versiane et al. (2010) classificaram os constructos antecedentes e mecanismos
validados para o componente exploração, conforme são apresentados no Quadro 4:
37
Quadro 4 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração
Capacidade Absortiva Realizada
Antecedentes e mecanismos para o componente aplicação
Antecedentes Autores que
utilizaram
Mecanismos Autores que
utilizaram
Existência de P&D
interno.
Vega-Jurado,
Gutiérrez-Gracia e
Fernándes-De- Lucio,
(2008)
Formalização (normas
e procedimentos
explícitos quanto à
busca tecnológica)
Jansen, Van Den Bosch
e Volberda (2005)
Vega-Jurado, Gutiérrez-
Gracia e Fernándes-De-
Lucio (2008) Nível de educação da
força de trabalho
Vega-Jurado,
Gutiérrez-Gracia e
Fernándes-De-Lucio,
(2008)
Volume de gastos em
P&D
Vega-Jurado,
Gutiérrez-Gracia e
Fernándes-De- Lucio,
(2008)
Murovec e Prodan,
(2009)
Táticas de socialização
(compartilhamento de
experiências práticas,
formais e informais)
Jansen, Van Den Bosch
e Volberda (2005)
Conectividade
(confiança, cooperação
e interação)
Jansen; Van Den
Bosch; Volberda
(2005)
Fonte: Versiane et al. (2010)
Camisón e Forés (2009) resumem o componente de exploração como a capacidade
organizacional baseada em rotinas que permitem a empresa incorporar o conhecimento
adquirido, assimilado e transformado em suas operações e rotinas. A ideia não só para rever,
expandir e alavancar as rotinas, processos, competências e conhecimento existentes, mas
também para criar novas operações, competências, rotinas, mercadorias e formas
organizacionais.
Nos construtos validados por Versiane et al. (2010), para o componente aplicação da
capacidade absortiva, apenas o antecedente existência de P&D interno foi validado para
este componente. Desta forma, os outros construtos que constam no Quadro 5 já foram
apresentados nos quadros 2, 3 e 4 descritos nas dimensões anteriores.
Para o antecedente existência de P&D interno Vega-Jurado et al. (2008) afirmam que
as atividades de P&D tem sido tradicionalmente consideradas um determinante da
capacidade de absorção. Para Cohen e Levinthal (1990) a capacidade de uma empresa para
38
explorar o conhecimento externo é muitas vezes um subproduto de suas atividades de P & D.
2.1.1.2 Medidas da capacidade absortiva
Versiane et al. (2010) tiveram a preocupação de analisar trabalhos importantes e que
tiveram suas medidas validadas para contribuir com a consistência teórica do tema. Os autores
tiveram a preocupação de estruturar uma proposta com antecedentes e mecanismos da
capacidade absortiva. Na literatura internacional, os trabalhos de Camisón e Forés (2009) e
Flatten et al. (2011), que são apresentado na sequência, são um dos mais completos e de
qualidade a respeito da mensuração dos constructos.
Camisón e Forés (2009), em seu trabalho, tiveram o objetivo de criar e validar duas
escalas, a capacidade absortiva potencial e realizada. Os autores usaram essa distinção, pois
acreditam que dois grandes blocos de capacidades, têm uma melhor e mais fácil compreensão.
Camisón e Forés (2009) conseguiram validar as escalas propostas e facilitar a sua aplicação
como instrumento utilizado para medir a capacidade absortiva.
O trabalho de Camisón e Forés (2009), acompanhou a linha de estudo de Van den
Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2008), entre outros. Van den Bosch
et al. (2003) apresentam a necessidade de uma distinção entre a medida do construto e a
mensuração de seus antecedentes e consequências, a fim de especificar sua operacionalização.
Os autores ainda afirmam que existem antecedentes chaves que influenciam a capacidade de
absorção, que pode ser o conhecimento prévio e fatores organizacionais, tais como estrutura
de comunicação e de distribuição do conhecimento.
Van den Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2008) utilizam a
distinção proposta por Zahra e George (2002), que faz a distinção entre a capacidade absortiva
potencial (aquisição e assimilação) e a capacidade absortiva realizada (transformação e
aplicação).
Flatten et al. (2011) desenvolveram e validaram escalas para mediar a capacidade
absortiva. Os autores ressaltam que um grande número de estudos, como por exemplo, Cohen
e Levinthal (1990), ignora a variedade de dimensões e suas implicações para os diferentes
resultados organizacionais e acaba considerando as saídas referentes à pesquisa e
desenvolvimento (P&D), como por exemplo, patentes. Além disso, os insumos, tais como a
intensidade de P&D, definido como gastos em P&D divididos por vendas e investimentos em
pessoal (COHEN; LEVINTHAL, 1990).
39
Flatten et al. (2011) questionam o uso desses dados como representantes da
capacidade absortiva. Os autores sugerem que essas informações podem trazer resultados
enganosos e conflitantes sobre as contribuições da capacidade absortiva. Além disso, vale
ressaltar que a capacidade absortiva é potencialmente um constructo multidimensional
(ZAHRA; GEORGE, 2002). Com base nessas constatações, Flatten et al. (2011) sugerem a
necessidade de uma medida melhor que capture as múltiplas dimensões da capacidade
absortiva.
Flatten et al. (2011) realizaram três pré-testes com executivos e acadêmicos para
avaliar a qualidade dos 52 itens, os quais foram resumido a 36 itens, sendo sete descritos para
a dimensão de adquirir, 12 para a dimensão assimilar, 12 para a dimensão transformar e cinco
para a dimensão explorar.
Flatten et al. (2011), assim como os demais trabalhos de mensuração da capacidade
absortiva citados, utilizam o trabalho de Zahra e George (2002) como base para os seus
estudos. Os autores utilizaram as principais revistas de gestão, selecionando os artigos que
trabalhavam as dimensões capacidade absortiva de 1990 a 2007. Dessa pesquisa os autores
conseguiram 269 estudos, que na sua grande maioria eram estudos teóricos ou qualitativos,
nos quais não havia instrumento de medição. Flatten et al. (2011) conseguiram filtrar 33
trabalhos que continham pelo menos uma dimensão da capacidade absortiva e que foram úteis
no desenvolvimento da sua escala. A partir dos 33 trabalhos os autores obtiveram 52
diferentes itens, sendo 12 itens descritos para a dimensão de adquirir, 15 para a dimensão
assimilar, 19 para a dimensão transformar e seis para a dimensão explorar.
Para Flatten et al. (2011), o desenvolvimento e a apresentação de uma medida de
quatro fatores da capacidade absortiva ajuda a assegurar resultados válidos e facilita as
comparações entre os estudos. Conforme o quadro 6 as perguntas propostas avaliam o grau
em que a empresa se engaja em atividades de aquisição de conhecimento, assimila a
informação adquirida em conhecimentos existentes, transforma o conhecimento recém-
adaptado e explora comercialmente o conhecimento transformado para a sua vantagem
competitiva.
Após a aplicação dos testes estatísticos, somente 14 itens tiveram significância,
conforme apresentados no Quadro 5.
40
Quadro 5 - Escala final da Capacidade Absortiva
Aquisição
Por favor, especifique em que medida sua empresa utiliza recursos externos para obter informações
(por exemplo, redes pessoais, consultores, seminários, internet, banco de dados, revistas especializadas,
publicações acadêmicas, de pesquisa de mercado, regulamentos e leis sobre meio ambiente / técnica /
saúde / segurança):
1 A busca de informações relevantes sobre a nossa empresa é uma prática diária da nossa
organização.
2 Nossa administração motiva os funcionários a usar fontes de informação dentro da nossa
empresa.
3 A administração espera que os funcionários lidem com informações além das fornecidas pela
empresa.
Assimilação
Por favor, avalie até que ponto as seguintes afirmações se referem à estrutura de comunicação na sua
empresa:
1 Na nossa empresa ideias e conceitos são comunicados para todos os departamentos.
2 Nossa administração enfatiza o apoio interdepartamental para resolução de problemas.
3 Na nossa empresa há um rápido fluxo de informações, por exemplo, se uma unidade de negócios
obtém informações importantes comunica imediatamente essas informações a todas as outras
unidades de negócios ou departamentos.
4 Nossa administração exige reuniões interdepartamentais periódicas para trocar novidades,
problemas e realizações.
Transformação
Por favor, especifique em que medida as seguintes afirmações cabem no processamento do
conhecimento em sua empresa:
1 Nossos funcionários têm a capacidade de estruturar e usar o conhecimento coletado.
2 Nossos funcionários são usados para absorver novos conhecimentos, bem como prepará-lo para
outros fins e para torná-lo disponível.
3 Nossos funcionários ligam facilmente conhecimentos existentes com novos insights.
4 Nossos funcionários são capazes de aplicar os novos conhecimentos em seu trabalho diário.
Exploração
Por favor, especifique em que medida as seguintes afirmações cabem na exploração comercial de
novos conhecimentos na sua empresa (Obs.: Por favor, pense sobre todas as divisões da empresa, como
a P & D, produção, marketing e contabilidade):
1 Nossa administração apoia o desenvolvimento de protótipos.
2 Nossa empresa regularmente reconsidera tecnologias e adapta de acordo com os novos
conhecimentos.
3 Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de forma mais eficaz por meio da adoção de novas
tecnologias.
Fonte: Flatten et al. (2011)
41
Por fim, como pode se perceber pelos trabalhos propostos anteriormente, muitos
autores e trabalhos importantes, como por exemplo, os 269 estudos filtrados por Flatten et al.
(2011), tiveram a intenção, de alguma forma, por meio teórico, empírico ou por medições
explicar a teoria da capacidade absortiva. Da para concluir que ao medir a capacidade
absortiva, deve-se considerar a sua abrangência multidisciplinar que contribui para a partilha
de conhecimentos, aprendizagem organizacional e a construção de diferentes capacidades.
Como já citado, a capacidade de absorção é a capacidade dinâmica que permite a
empresa criar valor e ganhar uma vantagem competitiva por meio da gestão do conhecimento
externo (CAMISÓN; FORÉS, 2009). Como o objetivo principal do trabalho é compreender
que valores são criados a partir das ferramentas de BI2.0, o próximo subcapítulo irá trabalhar
as conceituações da criação de valor.
2.2 Criação de valor
O termo criação de valor aparece frequentemente em questões relacionadas às
estratégias organizacionais. Brandenburger e Stuart (1996) definem a criação de valor como
uma linha vertical de relacionamento entre alguns stakeholders. Para os autores a criação de
valor depende das características dos fornecedores, empresa e compradores, a partir daí os
envolvidos do processo vão somando e adicionando valor em toda a cadeia.
Poter (1998) esclarece que as empresas têm um relacionamento de barganha com
fornecedores e compradores. Se as empresas trabalharem em cooperação com compradores,
fornecedores e produtores, toda cadeia tem um aumento de valor total. O autor complementa
que se as empresas levarem em consideração as cinco forças competitivas: rivalidade entre os
concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores,
ameaça de entrada de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos, fica mais fácil de
compreender a maneira como o valor é criado e dividido entre os potenciais participantes do
mercado.
Bowman e Ambrosini (2000) definem a criação de valor como a contribuição para o
consumidor final, a partir de um bem ou serviço, e a captura de valor é definida como a
diferença entre receitas e custos retidos pela empresa. Walter et al. (2001) afirmam que o
propósito principal do relacionamento entre um fornecedor e um cliente é criar valor para
ambos a partir de um trabalho conjunto. Os autores afirmam que o relacionamento com o
cliente pode resultar em benefícios, como lucratividade, volume, consideração e acesso a
informações.
42
Para entender o processo de criação de valor, Prahalad e Ramaswamy (2004) trazem
algumas características do mercado. Para os autores, a palavra “mercado” denota as operações
comerciais de produtos e serviços e a princípio seriam operações que as empresas poderiam
trabalhar autonomamente, projetando produtos, processos de produção, campanhas de
marketing, controle de canais de venda, com pouca ou nenhuma interferência do consumidor.
Porém o cenário tem mudado rapidamente e muito porque os consumidores estão cada vez
mais conectados, informados, fortalecidos e ativos. Em complementação a ideia de
Brandenburger e Stuart (1996), Prahalad e Ramaswamy (2004) afirmam que os consumidores
estão exercendo influência direta em todas as partes do sistema.
Em uma pesquisa sobre o relacionamento business-to-business, Ulaga e Eggert (2006)
concluíram que, nem sempre, o custo é fator decisivo em um processo de negociação, assim
como Walter et al. (2001), os autores verificaram um forte potencial de diferenciação nos
relacionamentos entre fornecedor e cliente. Alguns exemplos levantados por Ulaga e Eggert
(2006) referentes à criação de valor para o cliente foram, serviços de suporte, interação
pessoal, know-how do fornecedor e sua capacidade melhorar o tempo do cliente para o
mercado, concluindo que o preço é o mais fraco potencial de diferenciação. Em outro ponto
de vista, Chatain (2010) complementa que a concorrência também tem um poder significativo
no resultado da criação de valores entre compradores e fornecedores.
Lavie (2007) traz outra perspectiva da criação de valor que é por meio de alianças.
Para o autor esse efeito de criação de valor é atribuído à capacidade da empresa para
aproveitar esses recursos externos, criar sinergias, combinando-os com seus recursos internos
por meio da aprendizagem e imitação. Porém as empresas devem ter um cuidado, pois a
dependência da empresa em seus parceiros restringe a sua capacidade de assimilação, que por
sua vez, resulta na diminuição do desempenho no mercado.
Teece e Al-Aali, (2011) apresentam três etapas do processo de renovação contínua das
atividades e ajustes necessários na organização para criação de valor. A primeira etapa é de
identificação e avaliação de uma oportunidade (sensor). Segundo, mobilização de recursos
para abordar uma oportunidade e capturar valor (apreensão). Por fim, a última etapa que é de
transformação. Essas etapas são necessárias se a empresa está inserida em ambientes de
grande mudança e de alta tecnologia, o que vale ressaltar é que algumas empresas serão
melhores que outras em cada uma dessas etapas. As etapas utilizadas nesse estudo serão de
apreensão e transformação para compreender a criação e a captura de valor pelas
organizações.
43
Na criação de valor na etapa apreensão as empresas podem conseguir disciplina de
investimento, maior compromisso com a pesquisa e desenvolvimento, criar novas
competências ou realizar novas combinações. Na etapa transformação consegue fazer novas
recombinações (TEECE; AL-AALI, 2011).
Na captação de valor na etapa apreensão as empresas podem conseguir maior
qualificação de propriedade intelectual e de execução, implantação de novos modelos de
negócio, alavancar ativos complementares e mais investimentos em instalações de produção.
Na etapa transformação podem gerenciar melhor as ameaças, aperfeiçoar o modelo de
negócios e o desenvolvimento de novos complementos (TEECE; AL-AALI, 2011).
Teece e Al-Aali (2011) afirmam que a importância relativa das competências e
mecanismos de ajustamento que constituem a detecção, apreensão e transformação variam de
acordo com a circunstância. Para simplificar a análise de capacidades dinâmicas ainda mais,
essas podem ser agrupadas em duas classes essenciais das atividades: criação de valor e
captura de valor (Quadro 6).
Quadro 6 - Atividades desenvolvidas para criar e capturar valor
Detecção / Sensor Apreensão Transformação
Criação de
Valor
Buscando oportunidades Disciplina de investimento
Recombinações
Identificação de
oportunidades de pesquisa e
desenvolvimento
Compromisso com a
pesquisa e desenvolvimento
Conceituar novas
necessidades dos clientes e
novos modelos de negócios
Criando competências
Realizando novas
combinações
Capturar
Valor
Posicionamento para
primeiro movimento e
outras vantagens
Qualificação de propriedade
intelectual e de execução
Gerenciar as ameaças
Implementação de modelos
de negócios
Aperfeiçoar o modelo de
negócio
Determinar a época de
entrada desejável
Alavancar ativos
complementares
Desenvolvimento de novos
complementos
Investimentos em
instalações de produção
Fonte: Teece e Al-Aali (2011)
Portanto, pode-se perceber que o processo de criação de valor comporta inúmeros
perspectivas englobando clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. Os benefícios que as
empresas podem ter são desde a lucratividade, volume, consideração e acesso a informações
44
até gerenciar melhor as ameaças, aperfeiçoar o modelo de negócios e o desenvolvimento de
novos complementos.
2.3 Sistemas de informações gerenciais
O principal motivo para pesquisar e fundamentar o assunto relacionado aos Sistemas
de Informações Gerenciais (SIG) é que o foco da pesquisa será estudar empresas que utilizam
algum tipo de tecnologia da informação da internet. Como a teoria de base é a capacidade
absortiva, que é a capacidade de reconhecer o valor de uma nova informação, assimilá-la e
aplicá-la para fins comerciais (COHEN; LEVINTHAL, 1990), será dado enfoque em autores
e teorias que utilizaram estudos baseados na tecnologia da informação relacionadas com
aquisição de conhecimento que é a primeira dimensão proposta por Zahra e George (2002).
As empresas se esforçam para aprender e desenvolver capacidades mais rápidas que
seus concorrentes. Essa concorrência é cada vez mais baseada no conhecimento
(PRAJALAD; HAMEL, 1990). Como a concorrência se torna mais baseada no
conhecimento, uma empresa deve desenvolver uma compreensão completa do seu próprio
capital intelectual, os processos pelos quais ele converte conhecimento em recursos e a
capacidade desses recursos para atender às demandas de seu ambiente. Sem este nível de
autoconsciência, uma empresa vai ser lenta a reagir às forças de mercado que inevitavelmente
corroem o valor estratégico combinado no seu conjunto de recursos (LANE; LUBATKIN,
1998).
Nesse caso, vale a pena entender o que é conhecimento. Tuomi (2000) afirma que os
dados são um pré-requisito para obter informações e as informações são pré-requisitos do
conhecimento. Os sistemas de informação gerencial (SIG) trabalham com dados que se
transformam em informações e que posteriormente o ser humano transforma em
conhecimento. Porém, Tuomi (2000) afirma que essa visão convencional da hierarquia de
dados, informações e conhecimentos deve ser repensada, pois as empresas precisam pensar no
SIG como um suporte da gestão do conhecimento e memória organizacional. Svetsky et al.
(2013) afirmam que na computação, dados ou informações são muitas vezes apresentados
como a mesma coisa que o conhecimento.
Com relação à hierarquia do conhecimento, Falkenberg et al. (2002) expressam a
importância da informação quando ela é considerada valiosa dentro da organização, a partir
daí ela pode se transformar em conhecimento, quando alguém sabe como usá-la ou onde
aplicá-la. Os autores complementam que a difusão da informação para os outros
45
colaboradores, tem uma contribuição importante, pois gera novas interpretações, avaliações
ou até mesmo o uso mais amplo da informação nas tomadas de decisão. Griffith et al. (2003)
reconhecem o valor da tecnologia nesse processo de disseminação do conhecimento, porém
alerta que os sistemas de informações gerenciais podem desestabilizar as relações entre as
organizações e seus funcionários, pois inibe a disseminação de conhecimentos tácitos entre
integrantes de uma organização.
Hou e Pai (2009), também, reconhecem que a tecnologia da informação tem
melhorado significativamente a eficiência dos processamentos de documentos de gestão,
porém a velocidade e a quantidade de conhecimento no ciberespaço têm aumentado a
dificuldades dos colaboradores absorver todo esse conhecimento. Como forma de minimizar
esse problema de absorção do conhecimento, os autores propuseram uma metodologia de
visualização do conhecimento textual em exibição visualizada. Svetsky et al. (2013)
complementam que em termos de tecnologia da informação, os indivíduos trabalham
principalmente com conhecimentos não estruturados e isso dificulta qualquer suporte de
informática relacionada com o processamento de conhecimento.
Porém, antes de a TI chegar ao nível que se encontra conseguindo dar suporte a gestão
do conhecimento, houve um grande caminho e evolução. Desde o surgimento da informática,
os sistemas de informação têm melhorado significativamente, sempre trazendo facilidades
para colaboradores e gestores. O’Brien (2004) apresenta essa evolução, frisando os principais
marcos. Na década de 1950 inicia-se o uso da tecnologia para processamento de dados, que
eram utilizados para manutenção de registros e aplicações contábeis tradicionais. Já nos anos
de 1960 os sistemas de informação gerencial começam a emitir relatórios administrativos para
apoio a tomada de decisão. Nos anos de 1970 surgem sistemas mais avançados para tomada
de decisão gerencial. Nos anos de 1980 é introduzido sistemas de computação para o usuário
final e começam a aparecer produtos e serviços estratégicos para obtenção de vantagem
competitiva. Por fim, na década de 1990 começam as conexões em rede global, a internet.
Durante esse caminho de evolução, em 1968, Ted Hoff foi um dos grandes
contribuintes dessa história, ele encontrou uma maneira de colocar os circuitos necessários
para o processamento de computadores com um pequeno pedaço de silício. Sua invenção do
microprocessador estimulou uma série de novas invenções, como desktops, avanços
tecnológicos de redes locais e de longa distância, softwares nas empresas e a internet que têm
transformado o mundo dos negócios (CARR, 2003). Visualizando a evolução da história, fica
evidente que estamos na era do conhecimento e da tecnologia. O papel está sendo substituído,
rapidamente, por arquivos digitais, a internet tomou conta do cotidiano das empresas e das
46
residências. Todo esse cenário revela uma grande revolução no modo de gerir organizações e,
consequentemente, obter vantagem competitiva por meio da gestão desse conhecimento.
Nesse contexto tecnológico as empresas devem entender as diferenças entre a
tecnologia da informação (TI) e os sistemas de informação gerencial (SIG). Laudon e Laudon
(2012) definem a tecnologia da informação (TI) como todo software e todo hardware de que
uma empresa necessita para seu dia-a-dia organizacional. Já um sistema de informação
gerencial (SIG), é um conjunto de elementos relacionados que coletam, recuperam,
processam, armazenam e distribuem informações destinas a apoiar a tomada de decisões.
Turban e Volonino (2011) alertam que o SIG e o TI, são termos que muitas vezes são
considerados sinônimos.
Um sistema de informação gerencial (SIG) coleta, processa, armazena, analisa e
dissemina informações. Turban e Volonino (2011) apresentam as funções básicas de um SIG,
que serão descritas a baixo:
a) Entrada: Dados e informações são capturados por escâners em pontos de venda
e sites e são recebidos por dispositivos de entrada, como teclado, mouse, microfone,
rede, etc.
b) Processamento: os dados são transformados, convertidos e analisados para o
armazenamento ou transferência para um dispositivo de saída.
c) Saída: dados informações, relatórios e outros elementos que são visualizados
em telas ou em papel.
d) Feedback: um mecanismo de retorno monitora e controla essas operações.
Portanto a TI/SIG é um meio de agilizar o conhecimento nas organizações, hoje
podemos considerar como fator estratégico de competitividade e de sobrevivência nas
empresas. Porém, Roessetti e Morales (2007) ressaltam que é preciso cautela para que não se
cometa erros de confiar apenas que um sistema de informação seja a solução para o sucesso
das empresas.
É sobre essas questões de diferenciação a partir de sistemas de TI que Rossetti e
Morales (2007) apresentam a confusão que ocorre entre os conceitos da tecnologia da
informação e da gestão do conhecimento. Os autores retratam que existem empresas que
utilizam ferramentas da tecnologia da informação como fator de competitividade e confundem
como sendo gestão do conhecimento e acabam acreditando que a apenas a TI pode gerenciar
conhecimento. Porém, os autores esclarecem que o papel principal do TI é dar suporte a
gestão do conhecimento, para que a transferência do conhecimento seja otimizada e portanto
conseguir vantagem competitiva a partir de aspectos humanos e gerenciais.
47
Com base nessas constatações a evolução da tecnologia, as tecnologias de informações
implantadas nas empresas não podem mais ser consideradas uma vantagem competitiva. Para
Carr (2003), as empresas só têm vantagem competitiva perante aos concorrentes por fazer
algo que eles não fazem. O autor complementa que as principais funções da TI é
armazenamento, processamento e transporte de dados, seu próprio poder ou presença começa
a ter diferença a partir de novos recursos potencialmente estratégicos.
Bhatt e Grover (2005) complementam que a infraestrutura de TI não pode ser uma
fonte direta de diferenciação, mas sim a capacidade de alavancagem a partir dessa estrutura.
Essa alavancagem se dá a partir de colaboradores bem informados sobre a estratégia do
negócio, sobre a concorrência, os processos organizacionais e principalmente um conjunto de
competências exclusivas que podem levar a um melhor aproveitamento da portanto como
consequência conseguindo vantagem competitiva (BHATT; GROVER, 2005).
Alberti e Albertin (2008) propõem um modelo das dimensões da tecnologia de
informação em benefício dos negócios, para se conseguir vantagem competitiva (figura 2).
Essas dimensões incluem o contexto com seus direcionadores, os tipos de uso de TI, os
benefícios oferecidos, o desempenho empresarial, a governança e a administração de TI
e o papel dos executivos de negócio e de TI, bem como a relação que existe entre as
dimensões.
Figura 2 - Modelo das dimensões do uso da tecnologia de informação em benéfico dos negócios
Fonte: Albertin e Alberin (2008)
48
Para os autores o contexto de TI é influenciado pelas respostas da organização,
incluindo pressões de mercado, de indivíduos e da própria tecnologia. O uso do TI será
determinado pela visão e valor que essa tecnologia tem para empresa, assim como as várias
aplicações. O uso de sistemas de informação oferece benefícios para as empresas, que
incluem custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação, o uso correto desses
benefícios que vão gerar um bom desempenho organizacional. A governança de TI inclui os
processos de planejamento, organização, direção e controle. Já os executivos de TI devem ter
atitude adequada, permitindo que as suas inovações sejam aproveitadas (ALBERTIN;
ALBERTIN, 2008). “TI e suas relações produzem efeitos internos e externos nas
organizações, o que significa que elas também influenciam o contexto e seus direcionadores,
alterando-os e sendo alteradas por eles” (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 279).
Em complementação ao modelo das dimensões da tecnologia entra o conceito do
Business Intelligence (BI). Que nada mais é que uma gestão profunda da informação e dos
bancos de dados (LAUDON; LAUDON, 2012). Os sistemas de BI ajudam os usuários a
compreender uma infinidade de dados, porém Czernicki (2009), afirma que não existe uma
definição clara do que é o BI, que o termo Business Intelligence engloba uma infinidade de
outros termos que não são utilizados para uma aplicação apenas, mas sim práticas e
habilidades intangíveis que estão constantemente evoluindo.
O termo Business Intelligence (BI), surgiu na década de 1980 no Gartner Group e faz
referência ao processo inteligente de coleta, organização, análise, compartilhamento e
monitoração de dados, gerando informações para a tomada de decisões no ambiente de
negócios. Seu conceito começou a ser disseminado de forma mais expressiva no final de
1996, com o processo de amadurecimento do Executive Information Systems (EIS), um
software criado no final da década de 1970, a partir dos trabalhos desenvolvidos pelos
pesquisadores do Massachusets Institute of Tecnology (MIT), dos Estados Unidos (EUA), é
uma tecnologia cujo objetivo é fornecer informações empresariais a partir de uma base de
dados (PRIMARK, 2008).
Com a evolução da tecnologia o termo Business Intelligence ganhou maior
abrangência e importância, embutindo uma série de ferramentas, como o EIS e mais as
soluções Decision Support System (DSS), Sistema de suporte a decisão, planilhas eletrônicas,
geradores de consultas e de relatórios, Data Marts, Data Mining, ferramentas On-Line
Analytical Processin (OLAP), entre outras (PRIMARK, 2008). Chen et al. (2012) citam o uso
de novas tecnologias conhecida como BIG DATA, que tem como principal característica a
análise de uma grande quantidade de dados desestruturados.
49
Por meio das tecnologias de BI, as organizações estão analisando um volume
crescente de transações, produtos, estoque, clientes, concorrentes e dados gerados por toda a
empresa. Pode ser citado algumas aplicações como, planejamento de recursos empresariais,
gestão de relacionamento com clientes, gestão da cadeia de suprimentos, gestão do
conhecimento, computação colaborativa, Web Analytics, entre outros (CHEN, 2010).
Chen (2010) complementa que o BI é um termo genérico para descrever conceitos e
métodos para melhorar a decisão de negócios fazendo por meio de sistemas de apoio baseado
em fatos. Um dos principais objetivos do BI é permitir a manipulação e transformação de
dados, e dar às empresas e gestores a capacidade de fazer análises apropriadas.
Turban (2008) trata o uso do BI como um apoio computadorizado para a tomada de
decisão nas empresas. O autor ainda complementa que é uma expressão livre de conteúdo,
portanto significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Os principais objetivos do BI são
dar acesso interativo aos dados, proporcionar a manipulação e fornecer aos gestores a
capacidade de realizar a interpretação adequada. As tecnologias de BI transformam os dados
em informações, depois em decisões e finalmente em ações.
A figura 3 ilustra como funciona esse processo.
Figura 3 - Inteligência empresarial
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2012)
Os sistemas de Business Intelligence é uma série de ferramentas analíticas que
trabalho com os dados armazenados nos bancos de dados, encontrando padrões e insights que
50
ajudam gerentes e funcionários a tomar as decisões, e como consequência ter uma melhoria
do desempenho organizacional (LAUDON; LAUDON, 2012).
O processamento analítico on-line (OLAP) tem a função de fazer uma análise
multidimensional de dados, de forma que os usuários vejam o mesmo dado de diferentes
maneiras, já o data mining fornece percepções, descobrindo padrões e relacionamentos
ocultos em grande banco de dados e inferindo regras a partir deles para prever
comportamentos futuros (LAUDON; LAUDON, 2012).
Porém o BI faz análise de dados pós fato e as empresas estão tendo que se adaptar a
um novo modelo de mundo em tempo real. Para isso, entende-se como necessária a criação de
inúmeras tecnologias e softwares para capturar, promover e padronizar esses dados. Pacheco e
Kern (2003) destacam que a integração da web com ferramentas e métodos da TI estimulou a
criação de serviços oferecidos pela internet, dando suporte a essa nova realidade. Surge então
o conceito de Business Intelligence 2.0, que será trabalhado no próximo subcapítulo.
2.3.1 Business Intelligence 2.0
Em 1958 o pesquisador da IBM Hans Peter Luhn definiu o termo Business
Intelligence (BI) como “a capacidade de aprender as inter-relações dos fatos apresentados de
tal forma a orientar a ação em direção a um objetivo desejado”. Isso quer dizer é uma
ferramenta que uma organização utiliza para obter uma maior compreensão das operações,
mercados e concorrência (BHATNAGAR, 2009).
Desde o início da década de 2000 a internet e a Web começaram a oferecer a
possibilidade de pesquisas e coletas de dados. Sistemas de busca como Google, Yahoo e
empresas de comércio eletrônico, como por exemplo, Amazon e eBay, permitiram realizar
negócios on-line e ao mesmo tempo interagir com os seus clientes (CHEN, 2010). Nesse
contexto entra o significado do Business Intelligence 2.0, por meio da navegação na internet
usuários deixam suas informações que são recolhidos continuamente por meio de cookies e
logs do servidor, tornando uma mina de ouro para a compreensão das necessidades dos
clientes e identificar novos negócios e oportunidades (DOAN et al., 2011).
O’Reilly (2005) explica que as muitas aplicações da Web 2.0 desenvolvidas a partir do
início dos anos 2000 criaram um abundancia de conteúdos gerados pelos usuários a partir de
vários meios de comunicação social on-line, como redes sócias, fóruns, blogs, redes de jogos,
etc. O autor complementa que as ferramentas da Web 2.0 permitem capturar conversas,
referências a acontecimentos cotidianos e sentimentos sócio-políticos expressas nesses meios
51
de comunicação, aplicações da Web 2.0 podem eficientemente reunir um grande volume de
comentários e opiniões oportunas a partir de uma população de clientes diversificada para
diferentes tipos de empresas.
Para compreender a diferença entre o BI 1.0 e o BI 2.0, Lusch et al. (2010) explicam
que o BI 1.0 são tecnologias que já estão integrados nos sistemas de TI das empresas e o BI
2.0 exige a integração de técnicas de mineração de dados, como por exemplo, extração de
informações, mineração da web, análise de redes sociais. Os autores complementam que o BI
2.0 é uma grande oportunidade para as empresas tratar o mercado como uma “conversa” entre
empresas e clientes, em vez do business to customer, one-way, do marketing tradicional.
Czernicki (2009) explica a evolução do BI 1.0 para o BI 2.0 como a junção de três
novas tecnologias agregadas ao processo, a web 2.0, desenvolvimento ágil e orientação para o
serviço. O termo web 2.0 significa a utilização da internet como uma plataforma para
software. O termo desenvolvimento ágil, significa a facilidade e rapidez para adaptar
mudanças durante o desenvolvimento de um software. A orientação para o serviço - SOA
(service-oriented architecture –SOA) permite a integração com outras plataformas de negócio,
que podem ser utilizadas juntas ou separadas. Um exemplo de SOA é o armazenamento de
dados na nuvem, mais conhecido como the cloud (CZERNICKI, 2009). A figura 2 retrata essa
evolução.
Figura 4 - Evolução do business intelligence
Fonte: Czernicki (2009)
Business Intelligence 2.0 (BI 2.0) é uma expressão que engloba vários novos conceitos
importantes sobre a maneira que as empresas usam e exploram as informações. O termo
também está intrinsecamente ligado com o tempo real sobre a aplicação destas tecnologias aos
processos de negócio (NICHOLLS, 2006).
Barbieri (2011) utiliza a nomenclatura BI2.0, como sendo essa nova fase do BI, que
trouxe algumas novidades, como por exemplo, ferramentas mais integradas, automatizadas e
com maior facilidade de tratamento, oferecendo interfaces mais intuitivas, que serão via Web
52
2.0. Middleton (2009) destaca que a ascensão da computação e da Web 2.0, tem revelado uma
tendência muito forte de partilha de conhecimento e colaboração. O autor ainda destaca que o
Business Intelligence é o coração da Web 2.0, com base nessa ferramenta a empresa reúne
estatísticas da internet e recebe informações específicas dos seus clientes podendo ter uma
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
A internet é algo que veio para ficar e que as organizações não podem lutar contra ela.
Dessa forma é necessário buscar ferramentas para controlar e participar dessa nova realidade.
A Web 2.0 tem um grande impacto para o BI e as empresas devem encarar com uma evolução
e não como uma revolução, e há áreas claras onde o BI 2.0 pode ser aproveitado na Web 2.0,
como por exemplo, análise de clientes, painéis de controle e colaboração (BARNER, 2008).
Lau (2012) complementa que com o rápido crescimento das aplicações da Web 2.0, a
varredura do ambiente on-line fornece para os gerentes uma grande oportunidade para ter
acesso a uma inteligência coletiva. A análise da Web 2.0 traz uma visão sobre os fatores
socioculturais e políticos econômicos dos clientes em potencial.
Com o BI 2.0, os dados não são armazenados em um banco de dados ou extraídos para
análise. O BI 2.0 usa eventos de processamento de fluxo. Como o nome indica, esta
abordagem processa fluxos de eventos em memória, ou em paralelo com o processo de
negociação real ou com uma etapa do processo em si. Normalmente, isso significa olhar para
cenários de eventos, tais como padrões e combinações de eventos em sucessão, que são
significativos para o problema em questão. As saídas desses sistemas são geralmente métricas
em tempo real e alertas para início de ações imediatas em outras aplicações. O efeito é que os
processos de análise são automatizados e não dependem de ação humana, mas podem chamar
para a ação humana, onde for necessário (NICHOLLS, 2006).
A Web 2.0 traz novas abordagens da web com conteúdos dinâmicos e permitem os
usuários interagirem com o site e com outros usuários. O Online Transaction Processing
(OLTP) é responsável pelo processamento em tempo real. Real Time ETL, é responsável pelo
processo de extração, transformação e carga de dados em tempo real. Data Warehouse (DW)
é onde são armazenados os dados. O Processamento Analítico On-Line (On-Line Analytical
Processing – OLAP) é responsável pela análise e processamento online de dados. Cloud
Computing é o armazenamento dos dados compartilhados e interligados por meio da internet.
BI as a Service, refere-se à arquitetura SOA (service-oriented architecture), o que facilita a
partilha e acesso de informações em tempo real (LIMA, 2014).
Um meio de conseguir essas métricas geradas em tempo real são as ferramentas de
web analytics. Uma grande quantidade de informações dos clientes pode ser obtida a partir da
53
web e visualizadas por meio de várias técnicas de mineração de textos. O Google Analytics é
um exemplo de uma ferramenta que fornece um rastro das atividades online e revela os
padrões de compra dos usuários (CHEN, 2010). Bhatnagar (2009) complementa que
ferramentas como o Google Analytics, apresentam relatórios mostrando relações entre
indicadores pré-determinados, trazendo informações de clientes em tempo real.
As Figuras 5, 6 e 7 mostram modelos dos relatórios emitidos pelo Google Analytics.
A Figura 5 apresenta uma visão geral dos acessos no site pelo público-alvo, sendo
número de usuários ou acessos, número de páginas visualizadas em cada acesso, tempo médio
que os usuários ficam no site, taxa de rejeição, que seriam pessoas que entram e logo saem e
porcentagem de novas sessões, que são novos usuários que estão entrando pela primeira vez
no site.
Figura 5 - Relatório Google Analytics – Visão geral do público-alvo
Fonte: Google Analytics
A Figura 6 mostra os locais, sendo países e cidades que mais acessaram.
54
Figura 6 - Relatório Google Analytics – Localização
Fonte: Site Google Analytics
A Figura 7 traz um relatório de informações demográficas e interesses desses mesmos
usuários (GOOGLE ANALYTICS, 2014).
Figura 7 - Relatório Google Analytics – informações demográficas e de interesses
Fonte: Google Analytics
55
Além dos exemplos citados, a ferramenta de Web Analytics, permite relatórios em
tempo real, painéis de controle, monitoramento e organização de KPIs, conhecimento dos
caminhos que os visitantes percorrem no site, análise dos sistemas utilizados em
computadores e celulares para navegação na internet, compreensão do comportamento do
visitante, avalia o impacto das mídias sociais sobre as métricas que estão sendo analisadas,
relatórios de quais redes sociais dão origem a visitantes engajados, além de apresentar o que, e
onde, os visitantes estão compartilhando e, por fim, ferramentas de publicidade, que trazem
relatórios sobre a contribuição das publicidades, tornando os mecanismos de busca mais
eficientes (GOOGLE ANALYTICS, 2014).
Bhatnagar (2009) apresenta que os dados de "tráfego de referência" e "segmentação
geográfica" são indicadores importantes para decidir sobre a eficácia das parcerias e
determinar onde as parcerias adicionais podem ser feitas. A autora complementa que
informações referentes às cidades que acessam o site, podem ser utilizadas para conseguir
parceiros regionais. O poder da análise da web é revelar o enorme volume de dados
desconhecidos. Por exemplo, o volume do tráfego proveniente de smartphones e navegadores,
alerta para um provável público, portanto a empresa deverá adaptar a oferta dos seus serviços
por meio de dispositivos móveis de maneira que eles melhor possam visualizar
(BHATNAGAR, 2009).
Essas ferramentas podem permitir a aprendizagem, facilitando a aquisição,
armazenamento e compartilhamento de informações. Argote (2013) afirma que pesquisas
sobre ferramentas e aprendizagem organizacional tem se concentrado principalmente em
tecnologia da informação ou sistemas de gestão de conhecimento. O que reforça e
complementa a importância desse estudo.
2.4 Modelo Teórico de Análise
Como apresentado na justificativa deste trabalho, Olszak (2014) sugere estudar as
associações entre capacidades e BI, além das orientações estratégicas das organizações.
Portanto, espera-se trazer uma contribuição teórica na integração das duas teorias de
Capacidade Absortiva (CA) e Sistemas de Informação Gerencial, mais especificamente o
Business Intelligece 2.0 (informações em tempo real). Entende-se que a teoria da CA pode
contribuir e complementar a teoria do BI2. 0, pois os teóricos afirmam (BHATNAGAR,
2009; CZERNICKI, 2009; DOAN et al., 2011; O’REILLY, 2005) que o BI 2.0 gera
56
vantagem competitiva, porém não existe uma explicação do como ocorre esse processo de
vantagem.
Albertin e Albertin (2008) afirmam que não existe metodologia, indicadores ou
métricas para verificar a relação entre o uso de TI e o desempenho organizacional. A proposta
desse trabalho é usar as dimensões da capacidade absortiva para verificar a relação entre o uso
do TI e a criação de valor. Além de a teoria do BI2.0 poder contribuir para a CA, pois a teoria
da Capacidade Absortiva trabalha com conhecimentos que já ocorreram e o BI2.0 trará a
contribuição do conhecimento dinâmico que ocorre em tempo real.
O modelo utilizado para compreender a capacidade absortiva (CA) foi baseado na
teoria de Zahra e George (2002). Como explicado no subcapítulo 2.1.1.1 Dimensões da
Capacidade Absortiva esse modelo foi escolhido pelo mesmo motivo exposto por Camisón e
Forés (2009) que o uso de dois grandes blocos de escalas, a potencial e a realizada, gera uma
melhor e mais fácil compreensão de todo o processo de CA. Zahra e George (2002)
classificaram em quatro dimensões, que foram separadas em dois componentes/ escalas:
capacidade de absorção potencial (aquisição e assimilação) e capacidade de absorção
realizada (transformação e aplicação/exploração). Para os autores, a capacidade absortiva
realizada (transformação e aplicação/exploração) é a principal fonte de inovação e sustentação
de vantagem competitiva, porém a renovação de estoques de conhecimento e a assimilação
são essenciais para evitar armadilhas de competências.
Na teoria da CA os autores Zahra e George (2002) afirmam que empresas com alta
capacidade absortiva conseguem uma sustentação de vantagem competitiva. Porém, devido à
dificuldade de se medir a vantagem competitiva este estudo se propõe a compreender a
criação de valor que as ferramentas de BI 2.0 podem trazer para as organizações. O modelo
utilizado para entender a criação de valor será o de Teece e Al-Aali (2011).
Teece e Al-Aali (2011) apresentam três etapas do processo de renovação contínua das
atividades e ajustes necessários na organização. A primeira etapa é de identificação e
avaliação de uma oportunidade (sensor). Segundo, mobilização de recursos para abordar uma
oportunidade e capturar valor (apreensão). Por fim, a última etapa que é de transformação.
Essas etapas são necessárias se a empresa estiver inserida em ambientes de grande mudança e
de alta tecnologia, o que vale ressaltar é que algumas empresas serão melhores que outras em
cada uma dessas etapas. As etapas utilizadas nesse estudo serão de apreensão e transformação
para compreender a criação e a captura de valor pelas organizações.
Na criação de valor na etapa apreensão as empresas podem conseguir disciplina de
investimento, maior compromisso com a pesquisa e desenvolvimento, criar novas
57
competências ou realizar novas combinações. Na etapa transformação consegue fazer novas
recombinações (TEECE; AL-AALI, 2011).
Na captação de valor na etapa apreensão, as empresas podem conseguir maior
qualificação de propriedade intelectual e de execução, implantação de novos modelos de
negócio, alavancar ativos complementares e mais investimentos em instalações de produção.
Na etapa transformação podem gerenciar melhor as ameaças, aperfeiçoar o modelo de
negócios e o desenvolvimento de novos complementos (TEECE; AL-AALI, 2011).
Esse modelo teórico de análise está mais bem apresentado na Figura 8:
Figura 8 - Modelo Teórico de Análise
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
A intenção de criação desse modelo é para conseguir responder aos objetivos desta
investigação, em complementação aos passos da metodologia de pesquisa. O modelo,
conforme já proposto será a base conceitual para adaptação do roteiro da entrevista e também
para análise dos dados que será apresentado no subcapítulo da metodologia: 3.3.1 Elaboração
do Instrumento de pesquisa.
58
3 METODOLOGIA
Uma vez delimitado o tema da pesquisa, a definição do problema e objetivos, é
necessário definir o método que viabilizou o processo de coleta e de análise dos dados
(LIMA, 2004). Segundo Martins e Theóphilo (2009), o objetivo da metodologia é buscar o
melhor procedimento e a melhor técnica de pesquisa. Os autores complementam que é o
caminho para chegar a determinado fim ou objetivo.
Este capítulo tem a finalidade de apresentar os procedimentos metodológicos adotados
na pesquisa, com o propósito de alcançar os objetivos propostos no primeiro capítulo. Foi
apresentado o delineamento da pesquisa, o método de elaboração do instrumento de pesquisa,
seleção das unidades de análise, pré-teste do instrumento de pesquisa, coleta de dados e por
fim a técnica utilizada para interpretação e compreensão dos dados.
3.1 Delineamento da pesquisa
Para responder ao problema e alcançar os objetivos da pesquisa optou-se pela
abordagem qualitativa, com objetivo exploratório-descritivo, usando a tipologia de casos
múltiplos.
As abordagens qualitativas são utilizadas em três situações: quando as evidências
substituem informações estatísticas; para capturar dados psicológicos; e para entender a
complexidade e a interação de elementos relacionados aos objetos de estudo. Uma das
principais características desse modelo de pesquisa é a predominância de descrições, isso
porque, um pequeno detalhe pode ser um elemento essencial para o entendimento da realidade
(MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
A pesquisa qualitativa emprega diferentes entendimentos filosóficos, diferentes
estratégias de verificação e diferentes métodos de coleta, análise e interpretação dos dados.
“Embora os processos sejam similares, os procedimentos qualitativos baseiam-se em dados de
texto e imagem, têm passos singulares na análise dos dados e se valem de diferentes
estratégias de investigação” (CRESWELL, 2010, p. 206).
Para Demo (1995, p. 23) a pesquisa qualitativa necessita da participação constate do
pesquisador. Para o autor “avaliação qualitativa é participativa, porque fazemos qualidade
coincidir com participação, em seu núcleo mais central”. Demo (1995) conclui que não é
possível fazer avaliação qualitativa à distância, de modo pausado, esporádico ou por terceiros.
Severino (2000) complementa que o trabalho deve ser pessoal, no sentido que a pesquisa
59
exige do pesquisador um grande envolvimento ao ponto que a investigação passa a fazer parte
da sua vida.
Com relação ao objetivo, a pesquisa é de natureza exploratória e descritiva. Godoy
(1995) esclarece que uma pesquisa qualitativa com objetivo exploratório e descritivo, tem
uma importância fundamental nos procedimentos de coletas de dados e na apresentação dos
resultados. A autora destaca que é necessário considerar o ambiente de forma ampla e
sistêmica, como um todo.
Para Martins (2000), a pesquisa exploratória trata-se para a busca de maiores
informações sobre determinado assunto. Possui um programa flexível e é indicado quando se
tem pouco conhecimento do assunto.
Para Andrade (1999, p. 106) a pesquisa exploratória proporciona maiores detalhes
sobre determinado tema. O autor complementa que esse tipo de pesquisa, na maioria dos
casos, “constitui um trabalho preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa”. Gil
(2002) explica que a pesquisa exploratória tem a intenção de proporcionar maior
familiaridade com o problema, com o objetivo de torná-lo mais explícito. O autor
complementa que a técnica busca o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
“Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos
assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso” (GIL, 2002, p. 41).
A pesquisa descritiva expõe as características de uma determinada população ou
fenômeno, demandando técnicas padronizadas de coletas de dados (PRODANOV; FREITAS,
2013). Gerhardt e Silveria (2009) explicam que a pesquisa descritiva exige do pesquisar
várias informações sobre o que se quer pesquisar. Esse modelo de estudo descreve os fatos e
fenômenos de uma realidade. São exemplos de pesquisas descritivas, o estudo de caso, análise
documental e a pesquisa ex-post-facto.
O próximo tópico em complementação a esse, será apresentado a tipologia de
pesquisa, estudo de caso. Yin (2005) afirma que os estudos de caso, geralmente, são
considerados exploratórios e descritivos.
3.2 Tipologia da pesquisa
Com relação à tipologia, optou-se pelo estudo de múltiplos casos. Martins (2000, p.
28) explica o método como um processo que “dedica-se a estudos intensivos do passado,
presente e de interações ambientais de uma (ou alguma) unidade social: indivíduo, grupo,
instituição, comunidade. São validados pelo rigor do protocolo estabelecido”.
60
O método parte da premissa que é possível explicar um fenômeno com a exploração
de uma única unidade de estudo ou de várias unidades de estudo (estudo de casos múltiplos),
para possibilitar a análise comparativa (LIMA, 2004). A utilização de múltiplos casos é mais
frequente nas pesquisas sociais e que proporciona maiores evidências inseridas em diferentes
contextos, dessa forma gerando uma pesquisa de melhor qualidade (GIL, 2002).
O estudo de caso é uma estratégia interessante quando se colocam questões do tipo
“como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre as
ocorrências e quando o objetivo está em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real (YIN, 2005).
Godoy (2006, p. 121) apresenta o estudo de caso como algo que deve estar centrado
em uma situação ou evento particular cuja importância vem do que ele apresenta sobre os
acontecimentos do objeto de investigação. A autora complementa na importância de ter um
olhar holístico sobre a situação, “pois não é possível interpretar o comportamento humano
sem a compreensão do quadro referencial dentro do qual os indivíduos desenvolvem seus
sentimentos, pensamentos e ações”.
O estudo de caso é muito frequente em pesquisas qualitativas e que esse tipo de
método exige uma avaliação qualitativa, pois seus objetivos é o estudo de uma unidade social
que se analisa profundamente e intensamente. Os autores complementam que o estudo de caso
é uma investigação empírica que pesquisa fenômenos dentro de um contexto real, onde o
pesquisador não tem controle sobre os acontecimentos (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
Em resumo, o estudo de caso é um método qualitativo com o qual o pesquisador
explora em profundidade um programa, um evento, uma atividade, um processo ou um ou
mais indivíduos. Os casos são limitados pelo período e pela atividade, e os estudiosos coletam
dados detalhados utilizando diversos métodos de coleta de dados durante um tempo
(CRESWELL, 2010).
3.3 Passos da pesquisa
Após delimitar o estudo em abordagem qualitativa, por meio de estudo de caso
múltiplo com objetivo de pesquisa exploratório-descritivo, definem-se os passos da pesquisa,
conforme apresentado na Figura 9:
61
Figura 9 - Passos da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
3.3.1 Elaboração do instrumento de pesquisa
Com o objetivo de investigar os processos de capacidade absortiva nas empresas que
utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0, optou-se por adaptar o modelo de
mensuração da capacidade absortiva proposto por Flatten et al. (2011). A escolha desse
método de mensuração foi devido a qualidade das pesquisas e investigações baseadas em 269
trabalhos que se preocuparam em estudar as dimensões de Zahra e George (2002). Os autores
fizeram três pré-testes, com 52 itens das dimensões, além de testes estatísticos para
verificação de significância dos itens de cada dimensão. Chegaram a 14 itens, distribuídos em
quatro dimensões para se conseguir medir a capacidade absortiva. Para compreender a criação
de valor entre as empresas estudadas foram utilizados os itens propostos por Teece e Al-Aali,
(2011).
Além da mensuração proposta por Flatten et al. (2011), foram utilizados os autores:
Van den Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2006), Tu et al. (2006),
Murovec e Prodan (2009), Veja-Jurado et al. (2008), organizados no trabalho de Versiane et
al. (2010) para compreender os antecedentes e os mecanismos de cada dimensão.
62
Para maior confiabilidade da pesquisa, os 52 itens, propostos por Flatten et al. (2011),
foram traduzidos por um especialista na língua inglesa. Após a tradução as dimensões foram
separadas para cada objetivo da pesquisa e as questões que eram quantitativas foram
adaptadas para perguntas qualitativas. Detalhes da estrutura teórica do instrumento de
pesquisa encontra-se no Apêndice A.
3.3.2 Unidades de análise
Após terem estabelecidos os casos a serem estudados, é importante definir a unidade
de análise, para poder definir as fronteiras de interesse do pesquisador (GODOY, 2006). Para
efetivação do trabalho aqui apresentado, foram adotados os seguintes critérios: empresas de
varejo, que utilizam alguma ferramenta Web Analytics (Business Intelligence 2.0), além da
seleção por acessibilidade.
Em relação ao primeiro critério de seleção do caso, optou-se por utilizar o varejo,
porque por meio de uma pesquisa realizada pela Oracle (2014), com 492 profissionais de
vários setores nos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha, França e Austrália, quando foi
constatado que o varejo lidera as práticas modernas de segmentação de clientes. De acordo
com o estudo, 46% das empresas de varejo contam com recursos de segmentação inteligente,
que fornecem feedback e insights avançados, em tempo real, para aprimorar as interações com
os clientes e aumentar a eficácia. Em contrapartida, somente 31% do total de entrevistados de
outros setores citaram o mesmo nível de capacidade de segmentação.
Quanto ao segundo critério de seleção, a empresa do varejo deveria utilizar alguma
ferramenta Web Analytics (Business Intelligence 2.0). Essas ferramentas poderiam ser pagas,
gratuitas, por meio da rede social ou sites parceiros.
O terceiro e último critério de seleção compreende a acessibilidade das empresas. O
primeiro passo, para encontrar as empresas que concordassem a participar da pesquisa, foi
entrar em contato com profissionais de consultoria da área de tecnologia da informação, mais
especificamente que trabalham com Web analytics, para que os mesmos pudessem sugerir
empresas que utilizam essa ferramenta na organização. A escolha dos entrevistados se deu
pelo critério de conveniência.
Para atingir os objetivos desse trabalho, foram analisas as empresas PCV Veículos,
Baltop Auto Center, Sol Motos, Minha Casa Mais Bonita e a Shopmasp. Cada estudo de caso
foi analisado separadamente e os resultados estão expostos em quatro etapas, que representam
63
as dimensões da capacidade absortiva, seus antecedentes e mecanismos e uma quinta etapa,
onde foi analisada a criação de valor percebida pela empresa estudada.
O Quadro 7 apresenta o perfil das empresas estudadas.
Quadro 7 - Perfil das empresas estudadas
Empresa Produtos
comercializados
Tem
Comércio
Eletrônico
Ano de
Fundação
Ano que
começou a
utilizar B.I
2.0
Localização Número de
Funcionários
Baltop Auto
Center
Produtos de
reparação
automotiva
Não 1960 2012 Balneário
Camboriú, SC
30
Grupo PCV
Veículos
Concessionária
de veículos
Não 1961 2012 Itajaí, SC 300
Sol Motos Acessórios para
motos
Sim 2004 2008 Balneário
Camboriú, SC
24
Minha Casa
Mais Bonita
Móveis e
decorações
Sim 2013 2013 Balneário
Camboriú, SC
5
Shopmasp Produtos
esportivos
Sim
2010 2010 Balneário
Camboriú, SC
12
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
3.3.3 Pré-teste do instrumento de pesquisa
Depois de redigido o instrumento de pesquisa ele precisa ser testado antes da
utilização definitiva, por meio da aplicação do roteiro de entrevista para uma pequena amostra
(GERHARDT; SILVERIA, 2009).
A análise das informações coletadas, “evidenciará possíveis falhas, inconsistências,
complexidade de questões formuladas, ambiguidade, perguntas embaraçosas, linguagem
inacessível dentre outras”. O principal objetivo do pré-teste é que o instrumento pode ser
aprimorado aumentando a confiabilidade da pesquisa (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
O pré-teste foi realizado com duas empresas. O primeiro foi realizado com um
consultor na área de TI, que terceiriza o serviço de análise da web. O segundo pré-teste foi
realizado com um empresário que vende serviços por meio da internet. Nenhuma das
entrevistas foi utilizada para essa pesquisa.
64
3.3.4 Coleta de dados
A tipologia de estudo de caso apresenta alguns preconceitos tradicionais e limitações
(YIN, 2005). O autor apresenta algumas dessas limitações, como por exemplo, falta de rigor
na maioria das pesquisas, confusão com a técnica de ensino do estudo de caso e o estudo de
caso oferece pouca base para fazer uma generalização cientifica.
A confiabilidade de um estudo de caso poderá ser garantida pela utilização de várias
formas de evidência (MARTINS; THEÓPHILO, 2009). Portanto, como instrumentos de
coleta de dados para essa pesquisa optou-se pela entrevista e pesquisa documental.
A primeira técnica utilizada foi a entrevista (Apêndice B). Martins (2000) explica que
a entrevista é uma técnica que permite o relacionamento entre o pesquisador e o entrevistado,
não podendo ser uma simples conversa.
A segunda técnica de coleta de dados foi a análise de documentos, sites e relatórios de
web analytics das empresas estudadas, esse método é conhecido como pesquisa documental.
A pesquisa documental se assemelha à pesquisa bibliográfica, porém não levanta material
editado, mas busca documentos como cartas, memorandos, correspondências de outros tipos,
avisos, agendas, propostas, relatórios, estudos avaliações, etc. (MARTINS; THEÓPHILO,
2009). Existem algumas vantagens do uso dessa técnica, como por exemplo, permitir ao
pesquisador obter a linguagem e as palavras dos participantes, podendo ser acessados em
momentos convenientes e representando dados criteriosos para o pesquisador (CRESWELL,
2010).
Baseado nos objetivos do trabalho a pesquisa apresentou cinco etapas. Na primeira
etapa foram analisados os procedimentos organizacionais para adquirir conhecimento; a
segunda etapa fui utilizada para explicar o processo de assimilação do conhecimento; a
terceira etapa consistiu no exame dos procedimentos organizacionais de transformação do
conhecimento; na quarta etapa foi descrito o processo de exploração do conhecimento. Para
finalizar, foi verificada a criação de valor na utilização do Business Intelligence 2.0,
respondendo ao quinto objetivo desta pesquisa.
Além das etapas foi relatado um breve histórico de cada empresa. O enfoque principal
foi a implantação e a utilização da ferramenta de Web Analytics.
65
3.3.5 Interpretação e compreensão dos dados
Para analisar os dados desta pesquisa optou-se pela técnica de análise de conteúdo. A
análise de conteúdo é uma técnica com determinadas características metodológicas, como a
objetividade, sistematização e inferência (GERHARDT; SILVERIA, 2009).
Segundo Bardin (2009), a análise de conteúdo refere-se a um conjunto de técnicas de
análise das comunicações que visa interpretar o conteúdo das mensagens, indicadores que
permitam a interpretação de conhecimentos relativos à recepção dessas mensagens. A autora
ainda afirma que o processo de análise das informações envolve vários passos para
compreensão das mensagens. O primeiro passo é a pré-análise do conteúdo das entrevistas, o
segundo passo é de exploração do material coletado e o terceiro e último passo é o tratamento
dos resultados e interpretação.
Martins e Theóphilo (2009) apresentam os principais usos da análise de conteúdo:
descrever tendências no contexto das comunicações;
comparar mensagens;
auditar conteúdos de comunicações e compará-los com padrões; ou
determinados objetivos;
medir a clareza do conteúdo;
descobrir estilos de comunicação;
identificar intenções e características dos comunicadores;
desvendar as ideologias dos dispositivos legais.
Para complementar, validar e aumentar a confiabilidade dos dados analisados foi
utilizado o Atlas/ti. O uso desse software tem por objetivo organizar e gerenciar os dados
coletados nas entrevistas, para facilitar a análise do conteúdo, sem o intuito de quantificar.
Segundo o site Atlas TI (2014), o sistema tem como objetivo análise de dados não
estruturados, ou seja, dados que não podem ser estudados por abordagens formais, como por
exemplo os softwares estatísticos. O sistema tem um conjunto de ferramentas que suporta a
análise de textos escritos, clipes de áudio, arquivos de vídeo, dados visuais e gráficos, com
isso o software ajuda a extrair, comparar, explorar e remontar os segmentos significativos de
informações de grandes quantidades de dados.
Bandeira-de-Melo (2010) apresenta os principais elementos constitutivos do Atlas/Ti,
os quais serão relacionados a seguir:
66
a) Unidade hermenêutica (Hermenauti unit): Reúne os dados e os demais
elementos.
b) Documentos primários (Primary documents): São os dados primários
coletados. Podem ser transcrições de entrevistas e notas de campo.
c) Citações (Quotes): Segmentos de dados, como trechos relevantes das
entrevistas que indicam a ocorrência de código.
d) Códigos (Codes): São conceitos ou categorias geradas pelas interpretações do
pesquisador. Podem estar associados a uma citação ou a outros códigos para formar
uma teoria ou ordenação conceitual.
e) Notas de análise (Memos): Registram as interpretações do pesquisador.
f) Figuras gráficas (Netview): São representações gráficas das associações entre
os códigos.
g) Comentários (Comment): Devem ser utilizados para registra informações sobre
seus significados, bem como registrar o histórico da importância do elemento para a
análise em desenvolvimento.
O uso do software pode trazer vantagens e riscos. Os benefícios seria a consistência
dos resultados, velocidade, flexibilidade e transparência do processo de análise. Porém,
existem alguns riscos, pois o discernimento entre possibilidades e armadilhas é de
responsabilidade do pesquisador, que deve compreender a divisão de tarefas entre a máquina
e o pesquisador (BANDEIRA-DE-MELO, 2010).
Após as entrevistas serem carregadas pelo software Altas/Ti, foram criadas 13 (treze)
categorias (codes): aquisição; antecedentes da aquisição; mecanismos da aquisição,
assimilação; antecedentes da assimilação; mecanismos de assimilação; transformação;
antecedentes da transformação; mecanismos da transformação, exploração; antecedentes da
exploração; mecanismos da exploração e criação de valor. Os gráficos (Netview) foram
criados baseados nas citações (Quotes) relevantes dos entrevistados, que foram codificadas
(codes) com as categorias citadas.
Os resultados de cada caso serão apresentados da seguinte forma:
1. Apresentação da Empresa;
1.1 Implantação do Web Analytics;
1.2 Capacidade Absortiva Potencial: Dimensão Aquisição
1.2.1 Antecedentes da Aquisição
1.2.2 Dimensão Aquisição
1.2.3 Mecanismos da Aquisição
67
1.3.1 Antecedentes da Assimilação
1.3.2 Dimensão Assimilação
1.3.3 Mecanismos da Assimilação
1.4 Capacidade Absortiva realizada: Dimensão Aquisição
1.4.1 Antecedentes da Transformação
1.4.2 Dimensão Transformação
1.4.3 Mecanismos da Transformação
1.5.1 Antecedentes da Exploração
1.5.2 Dimensão Exploração
1.5.3 Mecanismos da Exploração
1.6 Criação de Valor
1.7 Síntese dos Resultados
68
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo será apresentado o estudo de caso das cinco empresas de varejo que
utilizam a ferramenta de Business Intelligence 2.0. Na maioria dos casos o termo B.I 2.0, foi
substituído por web analytics que é o termo utilizado comercialmente.
Primeiro será apresentado o caso da empresa Baltop Auto Center, depois da empresa
PCV Veículos, na sequência a empresa Sol Motos, posteriormente a empresa Minha Casa
Mais Bonita e por fim o e-commerce da empresa Shopmasp do Grupo Marcelo Sports.
4.1 Baltop Auto Center
Fundada em 1960 na cidade de Passo Fundo, RS, pelo patriarca Pedro Tabaczinski.
Em 1976 teve sua primeira sucessão familiar passando a empresa para seu filho Leonardo. Em
um passo ousado, em 2004 implantou em Balneário Camboriú, SC a primeira filial, passando
a atender a toda Região do Vale do Itajaí. Em 2012, o Sr. Leonardo se aposentou e a empresa
passou a ser gerida pela 3ª geração, sua filha e seu genro.
Em 2012, aconteceram grandes mudanças. A reestruturação aconteceu a partir de uma
nova marca, agregada ao forte e consolidado nome Tabaczinski, trazendo mudanças para a
equipe, método de administração e na sua estrutura física. A empresa ampliou sua gama de
produtos e serviços, vendendo pneus, acessórios, óleos lubrificantes, filtros, suspensão e
película automotiva.
Sua missão é fornecer aos clientes as melhores marcas, produtos e serviços
automotivos com responsabilidade social e ambiental; promover a qualidade de vida do
colaborador e oferecer oportunidades de crescimento com foco em educação, saúde e lazer.
Sua visão é ser a maior empresa de reparação automotiva do litoral norte e a marca mais
lembrada pelos públicos de interesse, gerando satisfação dos clientes sempre com inovação,
eficiência, responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento regional, criando
um amanhã melhor que hoje.
A Baltop Auto Center é a maior empresa da cidade e com a maior diversidade de
produtos e serviços do segmento.
A entrevista foi realizada com o sócio proprietário da empresa, Sr. Jaison Santos.
69
4.1.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Baltop
A ferramenta de Web Analitics foi implantada em 2012, porque foi percebida a
necessidade de captação novas oportunidades no mercado e compreender melhor o perfil de
potenciais clientes. Foi feito um cadastro no Google Analytics e criada uma Fanpage no
Facebook.
Para o empresário, Jaison Santos, atual gestor da empresa, na internet a gama de
possibilidades se torna maior, o número de clientes potenciais aumenta. Apesar de a empresa
ser um comércio, que fica restrito a população local a empresa deixa de ser conhecida apenas
na cidade para ser conhecida nacionalmente. “Para nós é interessante o aumento das fronteiras
locais, pois estamos localizados em uma cidade turística, que recebe pessoas de todas as
regiões do Brasil” (Jaison Santos).
Para o entrevistado um dos benefícios de ter acesso em tempo real as informações é
que com o uso das redes sociais é possível entrar em contato com o cliente no momento que
ele está buscando o seu produto. Por meio de ferramentas como WhatsApp e Messenger,
conseguimos contato instantâneo com os potenciais clientes. A informação em tempo real
oferece, por enquanto, um diferencial competitivo perante outros concorrentes que ainda não
utilizam essas ferramentas.
Com relação aos dados utilizados pelo Web analytics, a empresa se considera em fase
inicial de implantação. Por enquanto, a empresa utiliza informações como número de pessoas
que acessaram o site; localização dessas pessoas; horário de acesso; perfil do usuário. Essas
informações ajudam nas publicidades que são postadas no site, no Facebook e no Google.
4.1.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição
4.1.2.1 Antecedentes da aquisição
Referente aos antecedentes da aquisição, atitudes positivas com relação à mudança
e cooperação em inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009), o entrevistado relatou que a
gestão em especial tem atitudes positivas com relação à mudança, trabalha constantemente a
inovação.
Em 2012 passamos por um processo intenso de mudança, que marca a nova gestão.
Passamos por uma mudança de nome, reformulação da marca, reforma interna da
empresa, compra de novos equipamentos, novos processos de gestão, aumento do
quadro produtivo, criação de novos departamentos. E os processos de inovação
foram consequência de toda essa mudança. Inclusive estamos participando do
70
prêmio nacional de inovação organizado pelo Sebrae, já estamos entre as 300
empresas mais inovadoras do Brasil.
O entrevistado relata que se instaurou na cultura organizacional a inovação e como
consequência os colaboradores devem cooperar com a inovação. “Inclusive no mural de
recados dos colaboradores, são colocadas as fotos das contribuições e inovações realizadas
pelos próprios colaboradores, para estimular a continuidade desse processo”.
Referente ao componente nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO
et al., 2008), Jaison relata que os colaboradores têm pouco tempo de ensino, por se tratar de
um segmento no qual a maioria dos profissionais disponíveis no mercado tem, no máximo, o
ensino médio completo. De toda a empresa, apenas a gestão tem graduação e pós-graduação
completas. Referente ao volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008), a
empresa não tem um departamento específico, quem realiza esse trabalho é o próprio gestor.
Figura 10 - Antecedentes da aquisição Baltop Auto Center
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Apesar de a empresa não ter um departamento específico de P&D e a maioria dos
colaboradores ter no máximo segundo grau completo, a Baltop Auto Center apresentou bons
indicadores para os antecedentes da aquisição. A empresa tem, em sua história mais recente,
grandes exemplos de mudança e inovação, o que mostra sua visão de mercado e preocupação
com a evolução.
4.1.2.2 Dimensão aquisição
Além das informações trazidas pelo B.I 2.0, a empresa participa de reuniões na
Associação Empresarial da cidade e na Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), para dessa
71
forma, fomentar o relacionamento com outros empresários da cidade. Contato frequente com
fornecedores, concorrentes e assinatura de jornais e revistas do segmente, também são formas
de aquisição de conhecimento. Uma prática frequente do gestor Jaison Santos é sempre estar
ligado ao que acontece no exterior. “No ano de 2012 visitei vários auto centers na região de
Orlando nos EUA, em 2013, fomos para uma feira internacional do nosso segmento, chamada
Sema Show em Las Vegas e em 2014 fomos para outra feira na Alemanha, chamada de
Autopar”. (Jaison Santos).
Com relação ao incentivo da gerência para os colaboradores utilizarem informações
externas o gestor relata:
Sim, através de uma reunião que temos diariamente de 15 minutos antes de começar
o expediente, chamada de RPP – reunião de ponto de partida, existe um espaço para
que os colaboradores possam contribuir com novas ideias. Uma vez por semana um
colaborador fica responsável por trazer uma novidade da área em que atuamos, ele
tem 15 minutos para expor livremente o assunto para os outros colegas.
A Figura 11 apresenta os pontos mais relevantes da dimensão aquisição.
Figura 11 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Baltop Auto Center
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Com base nos relatos apresentados e comparando as teorias propostas na
fundamentação teórica, pode-se perceber que a empresa tem uma boa capacidade de
aquisição. A aquisição de novos conhecimentos é muitas vezes a motivação para o
estabelecimento de colaboração entre empresas (HAMEL, 1991). Lane (1998) complementa
que para uma empresa adquirir conhecimento, depende da valorização do conhecimento
externo, e por sua relação com outras empresas que possam contribuir com essa aquisição.
Com base na entrevista pode-se perceber que a Baltop Auto Center prima muito pelo bom
relacionamento, com parceiros, concorrentes e fornecedores.
72
4.1.2.3 Mecanismos da Aquisição
Os mecanismos da aquisição propostos na teoria são: monitoramento do
conhecimento (TU et al., 2006) e formalização (normas e procedimentos explícitos
quanto à busca de tecnologia) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008). O
entrevistado relata que existe um monitoramento dos conhecimentos que são formalizados por
meio de manuais. “Com a ajuda de uma estagiária em administração, o colaborador relata
para ela os novos procedimentos aprendidos e a mesma digita o conhecimento em um manual
que é separado por área de atuação”.
Apesar da formalização do conhecimento, não existe formalização ou procedimento
claro quanto à busca de novas tecnologias. “Os colaboradores são estimulados a trazerem
novas ideias, porém esse é um incentivo informal. A busca de novas tecnologias acaba vindo
muitas vezes através de mim”, conforme relata o sr. Jaison Santos.
4.1.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação
4.1.3.1. Antecedentes da assimilação
O antecedente proposto para a dimensão assimilação é o componente conhecimento
prévio relevante, dos gerentes e empregados (TU et al., 2006). A teoria diz respeito a
capacidades dos gestores e colaboradores de compartilhar conhecimentos. Levando em
consideração as respostas do entrevistado, referente ao fluxo de informações, e até mesmo
considerando o processo de aquisição de novos conhecimentos, apresentados na dimensão
aquisição, pode-se perceber que a empresa apresenta os antecedentes da assimilação
propostos por Tu et al. (2006).
Temos colaboradores com, 6, 7, 8, 10 anos de casa. Essas pessoas são peças chaves
nos processos de transferência do conhecimento, integração de novos colaboradores
e solução de problemas. Muitos deles conhecem melhor os processos operacionais
que os próprios supervisores. Esse conhecimento é valorizado e os mesmos são
estimulados a compartilhar e disseminar conhecimentos antecedentes de cada um.
4.1.3.2 Dimensão assimilação
A assimilação refere-se a rotinas e processos de uma empresa que lhe permitem
analisar, processar, interpretar e compreender as informações obtidas a partir de fontes
73
externas (FOSFURI; TRIBÓ, 2006; ZAHRA; GEORGE, 2002). Conforme o sr. Jaison
Santos, a boa comunicação é algo essencial para um bom funcionamento da empresa, existe
uma grande preocupação em repassar informações entre os colaboradores de diferentes áreas:
Como falado na questão anterior, temos a reunião de ponto de partida. Além da
reunião temos um mural de recados, onde os colaboradores podem verificar datas de
treinamentos, a ata da RPP do dia, os gráficos de vendas e metas, informações de
aniversários, vagas em aberto, etc.
Apesar de a empresa primar pela boa comunicação, as informações referentes à web
analytics, são raramente divididas com o restante da equipe. Quando se refere ao apoio entre
os colaboradores de diferentes áreas, o proprietário explica que:
A empresa tem um quadro de atividades diversas, onde os colaboradores podem
ajudar em outros setores. Geralmente se existe um problema em algum setor,
primeiro é levado para o superior direto, caso o superior ache pertinente ele abre a
questão para todos os colaboradores na RPP e solicita ajuda e ideias de todos.
Referente à comunicação o proprietário destaca:
Considero o fluxo da informação rápido, até porque já tivemos problemas de fofoca
na empresa, ou a conhecida popularmente “rádio peão”. Uma das formas que
resolvemos essa questão é ser o mais transparente possível nos acontecimentos da
empresa, e comunicar sempre que necessário nas RPP ou através do mural. As
reuniões acontecem todos os dias 15 minutos antes de abrir a loja. Segunda feira:
Apresentação de incentivos de vendas, recados, elogios e reclamações de clientes.
Realizado pela supervisora de vendas. Terça feira: Trabalho de integração social
entre a equipe. Realizado pela gestão de pessoas. Quarta feira: Reunião conduzida
pelo RH, informações relevantes sobre EPI, Uniformes, Faltas, atrasos, novas vagas,
etc. Quinta feira: Reunião com pauta a ser estabelecida conforme demandas; Sexta
feira: Minuto Curiosidade – Como falado anteriormente cada colaborador traz algum
assunto interessante sobre a sua área para compartilhar com os colegas.
No discurso do proprietário, sr. Jaison Santos, é possível perceber a grande
preocupação relacionada à disseminação da informação. A empresa apresenta vários indícios
da dimensão assimilação, propostos no trabalho de Flatten et al. (2011), como a preocupação
de repassar informações entre diferentes departamentos, o suporte entre diferentes áreas, o
fluxo rápido de informações e a presença de reuniões periódicas.
Na Figura 12 é possível ver os principais processos de assimilação.
74
Figura 12 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Baltop Auto Center
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
4.1.3.3 Mecanismos da assimilação
Da mesma forma, os mecanismos da dimensão assimilação, propostos por Jansen et
al. (2005), interfaces de funções e rotação de funções e tarefas aparecem no discurso do
proprietário. “Quando alguém entra de férias ou uma área está demandando mais serviço do
que outra, os próprios colaboradores já se organizam para suprir essas novas demandas”.
Apenas quando questionado sobre a rotinização (JANSEN et al., 2005), o entrevistado relata
ser difícil não rotinizar as atividades, devido às características da atividade. Esclarece que:
“Trabalhamos com serviços automotivos, estamos lidando com a segurança e a vida dos
nossos clientes indiretamente. Precisamos ter um padrão de atividades para que possamos
controlar a qualidade”.
Se tratando dos mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al., 2008),
além da empresa ter um trabalho semanal de integração social por meio da reunião de ponto
de partida, a empresa ainda faz um churrasco nas dependências da empresa em todo
cumprimento de metas e comemoração do aniversário dos colaboradores com um café da
tarde.
Nós damos muito valor para a integração da equipe. Um precisa do outro no seu dia-
a-dia e uma forma de fortalecer essas relações se dá através de momentos mais
descontraídos que acontecem em um churrasco no sábado após uma semana de
trabalho ou no café da tarde oferecido aos colaboradores em comemoração ao
aniversariante do dia. Ou até mesmo um bate-papo informal após a finalização do
expediente.
75
4.1.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação
4.1.4.1 Antecedentes transformação
Para a dimensão transformação a teoria apresenta um antecedente proposto por Jansen
et al. (2005), conectividade (confiança, cooperação e interação), são desafios diários que
fica a encargo da gestão de pessoas e de toda a supervisão. O proprietário reconhece a
importância das pessoas confiarem umas nas outras e são as práticas de integração social que
facilitam esse processo.
O entrevistado relata:
No nosso segmento existe a necessidade de muita atualização. Todos os anos são
inúmeros lançamentos de carros no mercado, isso acaba afetando nossa empresa
diretamente, pois após um período esses carros vão precisar de manutenção. É quase
impossível um mecânico estar atualizado de todas as novidades de todos os carros,
nesse momento que o grau de conectividade tem fundamental importância, pois
quanto mais unidos os colegas de trabalhos forem melhor será os processos de
compartilhamento de informações e interação na solução de problemas.
4.1.4.2 Dimensão transformação
A dimensão transformação faz parte da dimensão realizado da capacidade absortiva.
Nessa fase é importante a empresa ter a capacidade de reconhecer dois conjuntos diferentes de
informações e combiná-los para chegar a um terceiro produto. Essa habilidade facilita o
reconhecimento das oportunidades e a empresa se adapta constantemente ao seu ambiente
competitivo (ZAHRA; GEORGE, 2002).
O entrevistado relata que a exploração e transformações de novos conhecimentos
ficam, muitas vezes, restritas apenas aos movimentos da gestão, porém a equipe costuma
utilizar conhecimentos de outras áreas. E quando questionado se os funcionários têm o
costumo de absorver novos conhecimentos e aplicá-los no dia-a-dia, o mesmo relata que os
funcionários utilizam com bastante frequência a internet para tirar dúvidas técnicas e
aproveitar instantaneamente.
Relacionado ao web analytics, como já relatado, os funcionários têm pouco acesso às
informações Nas palavras do gestor:
A transformação de informações fornecidas pelo web analytics fica mais a cargo da
gestão. Por exemplo, sentimos a demanda de um produto internamente na loja, mais
algumas informações de acesso que são fornecidos pelo analytics, a partir daí
76
criamos campanhas publicitárias no Facebook, para impulsionar a venda de
determinados produtos ou serviços.
Figura 13 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Baltop Auto Center
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Nessa dimensão a empresa já começa a mostrar poucos exemplos práticos
relacionados à transformação do conhecimento. Porém como apresentado no próximo tópico,
a Baltop apresenta bons elementos relacionados aos Mecanismos da Transformação,
apresentando algumas deficiências no processo, no entanto com grande potencialidade de
melhorias.
4.1.4.3 Mecanismos da transformação
A empresa apresentou vários pontos positivos relacionados ao mecanismo
transformação. Apesar de a empresa considerar que está em um processo inicial, já são
apresentados grandes indicativos do componente. Cada tópico do mecanismo transformação
da empresa Baltop Auto Center será apresentado nos tópicos a baixo:
- Treinamento de pessoal relacionado com projetos de inovação (MUROVEC;
PRODAN, 2009): a empresa começou a participar, no ano de 2014, do Prêmio Nacional de
Inovação do Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), onde
quinzenalmente e, em algumas vezes, mensalmente, um consultor do Sebrae acompanhava os
novos projetos de inovação. A empresa participou do prêmio nacional de inovação, passando
para a última fase do projeto.
- Táticas de socialização (JANSEN et al., 2005): como relatado anteriormente a
empresa, tem semanalmente uma reunião de 15 minutos com pauta principal, a integração
77
social, além de almoços de comemoração das metas e cafés das tarde em comemoração aos
aniversariantes do dia.
- Fontes internas de informações para a inovação (FOSFURI; TRIBÓ, 2006):
Apesar de a empresa ter um bom fluxo de informação, as questões relacionadas à inovação
são menos frequentes.
- Rede de comunicação (FOSFURI; TRIBÓ, 2006): Hoje a melhor rede de
comunicação da empresa é a Reunião de ponto de partida (RPP), da qual todos os
funcionários participam. Os ausentes têm acesso às informações na ata da reunião que é
colocada no mural de comunicações.
- Interfaces entre funções (times, força tarefa, projetos) (JANSEN et al., 2005):
como relatado anteriormente, a empresa possui um quadro de atividades diversas, das quais os
colaboradores contribuem em mais de uma área.
- Rotação de funções (JANSEN et al., 2005): as pessoas são treinadas para atender
em várias áreas. Na descrição de cargo de cada colaborador existem funções complementares
que servem para atender ou substituir pessoas de outras áreas.
4.1.5 Capacidade Absortiva Realizada: Dimensão Exploração
4.1.5.1 Antecedentes da Exploração
Na Baltop Auto Centre não existe um departamento ou recursos alocados para
Pesquisa e Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para o componente exploração,
e que não foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-
JURADO et al., 2008). “A empresa não tem um departamento destinado para P&D, porém
temos uma parceria com o Sebrae, onde um consultor faz visitas periódicas e nos auxilia no
desenvolvimento organizacional, principalmente em questões relacionadas a inovação”,
conforme relatou Jaison Santos.
Os outros constructos nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et
al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO , 2008) e conectividade (confiança,
cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em outras dimensões.
78
4.1.5.2 Dimensão exploração
Zahra e George (2002, p. 190) conceituam a “exploração como uma capacidade
organizacional baseada nas rotinas que permitam às empresas para refinar, ampliar e
alavancar competências existentes ou criar novas, integrando conhecimentos adquiridos e
transformando em suas operações”. Para os autores a ênfase principal é sobre as rotinas que
permitam que as empresas explorem os novos conhecimentos, fazendo com que a presença
dessas rotinas forneça mecanismos estruturais, sistemáticos e processuais que permitam
sustentar a exploração do conhecimento.
Segundo os relatos do entrevistado, a gerência dá suporte para o desenvolvimento de
novos modelos, protótipos de produtos ou processos dentro da empresa:
Na minha percepção damos a abertura para que as pessoas tragam novas ideias e
novas possibilidades de processos, layout de produtos e organização. Temos alguns
exemplos de desenvolvimento e aperfeiçoamento de rotinas de trabalho, com: nosso
geometrista usou carcaças de rolamentos de roda usados, para fazer os suportes das
pneumáticas; nosso estoquista reformulou todo o layout do estoque para ficar mais
fácil a localização dos produtos; nosso trocador de óleo criou uma grade para
proteção da rampa de óleo, um mecânico fez uma mesinha de apoio para a sala de
espera com duas rodas de carro usada e um pneu.
As principais percepções referentes à dimensão exploração aparecem na Figura 14.
Figura 14 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Baltop Auto Center
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Referente à habilidade de trabalhar por meio de novas tecnologias, Jaison Santos
afirma: “Considero a empresa bastante ligada ao quesito tecnologia. A pouco tempo foram
adquiridos novos equipamentos e foi feito um investimento em um software de gestão
completo”.
79
Apesar de a Baltop ser uma empresa familiar e de pequeno porte, suas ações são
impulsionadas para o aperfeiçoamento de processos e para a inovação. O entrevistado Jaison
Santos busca sempre estar ligado nas novidades tecnológicas do segmento e na área de gestão.
4.1.5.3 Mecanismos da exploração
Da mesma forma que relatado nos antecedentes, os mecanismos propostos para
exploração como formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca
tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) e táticas de socialização
(compartilhamento de experiências práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005)
já foram apresentados. Nos mecanismos propostos para a exploração eles já foram
apresentados nas dimensões aquisição e transformação respectivamente.
4.1.6 Criação de valor
O processo de criação de valor comporta inúmeras perspectivas que englobam
clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. No caso da Baltop, a partir da análise da
entrevista pode-se perceber que a empresa está em uma fase inicial no processo de criação de
valor a partir das ferramentas de web analytics.
Jaison Santos relata:
Por enquanto o maior benefício foi conseguir maior visibilidade no Google e redes
sociais. A empresa investe em anúncios que são direcionados da melhor forma
através das análises do Google analytics. Percebemos que muitos clientes vêm pela
primeira vez na loja porque achou nossa empresa na internet. Além de conseguir
falar instantaneamente através de ferramentas com WhatsApp e Messenger.
Segundo a teoria de Teece e Al-Aali (2011), a Baltop Auto Center encontra-se na
primeira fase da criação de valor, que seria a de identificação e avaliação de uma
oportunidade (sensor ou detecção). Nessa etapa, a empresa está em busca de identificação de
oportunidades de pesquisa e desenvolvimento e compreendendo novas necessidades dos
clientes e novos modelos de negócios.
80
4.1.7 Síntese dos Resultados da Empresa Baltop Auto Center
A Baltop Auto Center teve sua fundação, em 2004 ,na cidade de Balneário Camboriú,
SC.
No Quadro 8 apresenta-se uma síntese das respostas relacionadas a ferramenta de B.I
2.0, capacidade absortiva e criação de valor.
Quadro 8 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Baltop Auto Center
Categoria Dimensão Processo
B.I 2.0 Extração de informações por meio do Google Analytics e por meio da
ferramenta de monitoramento da fanpage do Facebook.
Capacidade
Absortiva
Potencial
Aquisição
- Grandes mudanças em 2012. Empresa tem boas atitudes com relação à
mudança (antecedente);
- Empresa coloca as fotos das inovações dos colaboradores (antecedente).
- RPP – Reunião de ponto de partida. Todos os dias 15 minutos antes de
iniciar o expediente.
- Participação em feiras internacionais no segmento.
- Visita a empresas do segmento no exterior.
- O gestor tem atitudes positivas com relação a mudança.
- Participação frequente em reuniões da Associação empresarial.
- Bom relacionamento com outros empresários.
- Contato frequente com fornecedores e concorrentes/parceiros.
- Monitoramento do conhecimento por meio de manuais (mecanismos).
Assimilação
- Colaboradores com bastante tempo de casa facilita o processo de
conhecimento prévio (antecedente).
- Trabalho semanal de integração social entre a equipe.
- Fluxo de informações rápido na empresa.
- Mural de recados e novas informações.
- Quadro de atividades diversas, onde os colaboradores podem ajudar em
outros setores.
- Rotação de funções nas férias dos outros colaboradores (mecanismos).
-Integração social, nos aniversários, churrascos após o expediente de
sábado (mecanismos).
Capacidade
Absortiva
realizada
Transformação
- Equipe tem confiança uns nos outros (antecedente)
- Criação de campanhas publicitárias no facebook.
- Colaboradores utilizam a internet e aplicam o conhecimento
instantaneamente.
- Os funcionários utilizam conhecimento de outras áreas.
- Treinamento (mecanismos); - Táticas de socialização (mecanismos).
- Redes de comunicação (mecanismos).
Exploração
- Empresa ligada ao quesito tecnologia.
- Abertura para que as pessoas tragam novas ideias, porém existe pouca
iniciativa.
Criação de
Valor
Detecção /
Sensor
- Maior visibilidade no Google e redes sociais;
- Clientes localizam a loja pela internet.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
81
Em 2012, a empresa passou por uma grande reestruturação, passando a ser gerida pela
3ª geração. Além da troca de gestão a empresa teve mudanças na marca, na equipe, no método
de administração e na estrutura física.
Já em 2012 a empresa implantou a ferramenta de Web Analitics porque foi percebida a
necessidade de captar novas oportunidades no mercado e compreender melhor o perfil de
potenciais clientes. Foi feito um cadastro no Google Analytics e criada uma Fanpage no
Facebook.
O principal objetivo foi verificar se a empresa consegue criar valor por meio das
ferramentas de Web Analitics, sendo analisado por meio dos processos de capacidade
absortiva. No caso da Baltop Auto Center a empresa utiliza com frequência a ferramenta, tem
bons exemplos em todos os processos da capacidade abortiva, porém os dados e informações
fornecidos pelo Web Analitics se perdem entre as dimensões de assimilação, transformação e
exploração. Isso quer dizer, a empresa utiliza muito pouco os dados fornecidos nas suas
estratégias de absorção do conhecimento. Talvez esse seja o motivo pela empresa encontrar-se
no primeiro estágio da criação de valor proposto por Teece e Al-Aali (2011).
4.2 Grupo PCV veículos
O Grupo PCV iniciou suas atividades como concessionário de veículos em 13 de julho
de 1961 na cidade de Itajaí, em Santa Catarina. Fundado pelo patriarca Dr. Carlos Weber, na
época, recém-formado em Direito, teve a visão de oferecer automóveis para o mercado de
Itajaí e região.
Com muitos esforços e sempre superando as dificuldades da época, um tempo em que
os automóveis eram buscados um a um na cidade de São Paulo, e as estradas eram precárias, o
Grupo PCV passou a atuar como concessionário com sua sede em Itajaí. Ao final da década
de 60, os negócios foram ampliados para Balneário Camboriú, com a abertura de outra loja.
Com a grande experiência adquirida na venda de automóveis, os empreendedores
buscaram atuar em outros segmentos: como concessionários das motocicletas Honda e a
venda de consórcios para bens móveis e imóveis. Em 2011 o Grupo completou 50 anos e
como um marco em sua história, passou a diversificar ainda mais sua atuação com a expansão
para o ramo hoteleiro, em Balneário Camboriú, SC.
A empresa tem a missão de viabilizar a locomoção e o sonho das pessoas. Sua visão é
Ocupar posição de liderança, com lucratividade, em todos os segmentos em que atuar até
2018. E seus valores são a tradição, confiança, comprometimento social, desenvolvimento dos
82
colaboradores, evolução constante, preservação ambiental, comprometimento com os
resultados e postura ética.
A entrevista foi realizada com o Supervisor de Vendas e Marketing Digital, Sr.
Mayckon Santana que trabalha na filial da empresa localizada na Praia Brava.
4.2.1 Implantação e utilização do Web Analitics na PCV
Mayckon entrou no Grupo PCV em março de 2011, na função de vendedor, porém
não tinha experiência com vendas de automóveis. Foi quando decidiu buscar ferramentas
alternativas para captar clientes. Foi para a internet para ver como funcionava a venda e/ou
oferta de veículos online. “Não tem como fazer o e-commerce com o produto de valor
agregado muito alto, não tem como o cliente fazer a compra sem vir na loja então nossa ideia
foi melhorar a qualidade desse cliente que via lá, e trazer o maior número possível para dentro
da loja“. Até então, os clientes que vinham por meio da internet eram atendidos de forma
improvisada. Foi a partir daí que o Mayckon decidiu investir seu tempo, na qualidade dos
anúncios online, a qualidade do site e no tempo de respostas aos possíveis clientes.
Hoje a empresa tem um site do grupo e um site individual para cada empresa, porém
os anúncios dos veículos são feitos em sites chamados de Marketing Place, que seriam sites
de anúncios de veículos. A empresa analisa os números vindos desses sites, “a gente começou
a ver que cada um tinha um perfil diferente, uma forma diferente de atuar no atendimento”
relata o entrevistado.
Referente à implantação da ferramenta o entrevistado destaca:
A gente começou... eu comecei fazendo análise de web analytics. Exigia dos sites
que a gente trabalhava, analisando números de visitas, que são chamados de
audiência que a gente tem no site, vendo o número de propostas que a gente recebia.
Além disso tem uma forma de pesquisa que é um botãozinho para ver telefone que
gera uma pesquisa de quantos cliques de telefone a gente tem, e a gente começou a
trabalhar esses números para ver qual era o número mais efetivo e qual não era.
Depois de um tempo demonstramos esses números para a diretoria e a diretoria se
interessou bastante pelas informações e perceberam que era um número bastante
grande ali em relação às outras mídias que eles investiam.
A partir daí, o sr. Mayckon foi promovido para supervisor de vendas e marketing
digital. Hoje ele coordena uma equipe de quatro pessoas nesse setor de internet. A empresa
dobrou o investimento em marketing digital nos últimos dois anos e diminui os investimentos
em marketing off-line.
83
Para a empresa, os benefícios de ter acesso, em tempo real, à informação é poder
tomar a decisão instantaneamente.
Antes a gente via o histórico da empresa o que aconteceu muitas vezes e tomava
uma decisão a partir do passado, hoje a ferramenta do web analytics pede que às
vezes a gente tome uma decisão na hora ou apareceu uma informação importante
aqui que talvez seja interessante à gente fazer uma estratégia é esse o benefício de
ter informação em tempo real. Conseguimos ter diminuição dos erros, como nós
trabalhamos com essa parte de índices, já consigo verificar se está diminuindo o
fluxo de alguma coisa e já atuar na hora, além de conseguir trabalhar com o
engajamento do cliente, podendo verificar alguns horários, ou dias que eles estão
interagindo mais para também buscar interação com eles. [...] hoje a empresa tem
como regra um tempo de resposta ao cliente de 6 horas úteis, porém conseguimos
dar uma resposta ao cliente em duas a três horas.
Após captar esses clientes na internet, eles são cadastrados em um sistema de CRM e
são acompanhados por um mês, para tentar trazer o cliente na loja e fechar a negociação. No
mês seguinte faz um novo contato telefônico para verificar quantos compraram veículos e
quantos compraram o veículo dentro da empresa. Posteriormente, por meio de pesquisas
interna realizado com clientes na loja, pode-se constatar que 54% das pessoas que compraram
o veículo, pesquisaram na internet ou foram influenciados pelo marketing digital.
4.2.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição
4.2.2.1 Antecedentes da aquisição
Referente aos antecedentes da aquisição se tratando das atitudes positivas com
relação à mudança (MUROVEC; PRODAN, 2009), o entrevistado relata que o processo de
mudança não ocorre de maneira fácil, talvez por ser uma empresa de 53 anos, sendo que a
diretoria é praticamente a mesma. Além disso, existem funcionários que trabalham de 20 a 30
anos na empresa e, a esses, é mais difícil impor algumas inovações. Porém, alguns diretores
estão tentando criar uma cultura nova e os processos de mudanças começam a ser aceitos cada
vez mais.
Para o antecedente cooperação em inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009), pela
mesma justificativa apontada anteriormente, existe muita resistência de funcionários com
mais tempo de empresa. “A inovação é algo que acaba sendo mais bem aceita pela mais novos
e como relatado anteriormente estamos trabalhando na criação de uma nova cultura”, relata o
entrevistado.
84
Para o antecedente nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et al.,
2008) o entrevistado não soube dar números precisos, mas a maioria das pessoas da produção
e vendas tem segundo grau completo, nível administrativo a maioria tem graduação e diretoria
pós graduação.
O último antecedente, volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008),
Maickon esclarece que a empresa não tem um departamento específico para pesquisa e
desenvolvimento e nem uma verba alocada para isso.
Na Figura 15 é possível ver as principais respostas referentes aos antecedentes do
componente aquisição.
Figura 15 - Antecedentes da aquisição PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Para os antecedentes da aquisição a empresa apresentou, bons indicadores. Com
relação a mudança e a inovação, apesar de ainda ser um assunto difícil de ser tratado a gestão
reconhece a importância e está trabalhando na manutenção da sua cultura organizacional.
Com relação ao nível de educação, apesar da grande maioria ter segundo grau completo, a
área de administração e gestão tem nível superior. Segundo Veja-Jurado (2008), quanto mais
colaboradores tiverem ensino superior, mais fácil será para a empresa acessar as bases de
conhecimento. E por fim, o último antecedente, gastos em P&D, a empresa não possui esse
investimento, o que é compreensivo pelo fato de ser uma empresa pequena e familiar.
85
4.2.2.2 Dimensão aquisição
Além dos conhecimentos fornecidos pelo web analytics, a empresa tem o costume de
buscar informações diárias sobre o mercado em que atua. Participa de associações regionais e
estatuais no segmento de concessionárias. A gerência trabalha com bastante informações
externas e passa para a equipe as novidades do mercado e os novos lançamentos. Também são
trazidas as informações de venda e sobre a participação de mercado.
Além disso, o entrevistado relata que a empresa incentiva os funcionários a usarem
informações externas e descreve uma atividade praticada pela equipe:
E feito um trabalho dentro da loja chamado o “teatro de vendas” então a ideia é
buscar informação do trabalho externo e conciliar com o nosso trabalho interno que
a gente tente atuar de uma forma diferente com cliente e trazer uma informação
diferente ou até mesmo conhecer os concorrentes, às vezes os vendedores, os
funcionários em geral dentro da loja eles ficam muito dentro de um mundinho e
acabam não buscando as coisas de fora e deixam de oferecer algumas coisas que
para nós parece um pouco banal mas quando a gente vai ver como está concorrência
o mercado lá fora às vezes é um diferencia que a gente está deixando de fazer.
Os pontos mais relevantes do processo de aquisição estão apresentados na Figura 16.
Figura 16 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Cohen e Levinthal (1990) explicam que a organização precisa de conhecimentos
prévios para adquirir melhor o conhecimento, percebe-se que as informações externas são
muitas vezes trazidas apenas pela gerência. Analisando o histórico da empresa, ano de
fundação, experiência dos gestores, a empresa teve sucesso até o momento. Porém com o
exemplo relatado pelo entrevistado, sobre o “teatro de vendas” a empresa busca estimular os
86
colaboradores a buscar novidades do mercado externo para contribuir e complementar os
processos de negociação com os clientes.
4.2.2.3 Mecanismos da aquisição
Com relação aos mecanismos, monitoramento do conhecimento (TU et al., 2006) e
formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca de tecnologia) (JANSEN et
al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) o entrevistado relata não ter procedimentos
formalizados do seu departamento, por ser uma área nova ainda na empresa. O único material
criado foi uma planilha de Excel com os controles das atividades do departamento. Porém a
empresa tem um sistema online próprio, vinculado ao Customer Relationship Management
(CRM), que formaliza procedimentos da empresa e liga todos os departamentos da
organização.
Os mecanismos de aquisição da empresa podem ser vistos na Figura 17.
Figura 17 - Mecanismos da aquisição PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Para o monitoramento do conhecimento, também não existe uma formalização desse
processo. “Como o grupo PCV é uma concessionária de veículos, temos acesso aos
treinamentos fornecidos pela fábrica e é possível saber quais cursos os funcionários
realizaram, mas relacionado a outros conhecimentos, não temos esse monitoramento”. Relata
o entrevistado.
Com base nos relatos apresentados e comparando as teorias propostas na
fundamentação teórica, pode-se perceber que a empresa tem vários processos de aquisição do
87
conhecimento. Os processos organizacionais de inovação e aquisição de novos conhecimentos
ficam mais a encargo da gestão. Com relação ao processo de aquisição de informações por
meio do web analytics, pode-se perceber que apesar de fazer menos de três anos da
implantação do departamento, a empresa já tem conseguido bons resultados de contatos com
clientes que em grande parte das vezes são revertidos em vendas.
4.2.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação
4.2.3.1 Antecedentes da assimilação
Para o antecedente da capacidade absortiva assimilação, a teoria propõe dois
indicadores, Conhecimento prévio relevante dos gerentes e empregados (TU et al., 2006).
Pode-se perceber na própria história de implantação da ferramenta de o web analytics que os
indivíduos na organização podem influenciar o processo de implantação da inovação.
A empresa tem muitos funcionários com bastante tempo de casa, o que demostra um
diferencial competitivo referente ao conhecimento; a experiência desses colaboradores
contribui muito para auxiliar na solução de problemas e assimilação de novas oportunidades.
Com relação ao conhecimento prévio dos gerentes a empresa também está em vantagem, pois
o fundador da empresa continua trabalhando e os seus sucessores tem todo apoio e suporte no
quesito experiência e conhecimentos prévios.
4.2.3.2 Dimensão assimilação
Um dos mecanismos da assimilação do conhecimento é por meio da boa comunicação
entre departamentos. Na PCV o processo de comunicação funciona de diferentes maneiras. O
primeiro é por meio de e-mail, usado para repassar as informações aos principais interessados;
tem também o jornalzinho interno, que é para repassar informações gerais aos 490
colaboradores e, por fim, as reuniões semanais. Mayckon considera o fluxo de informações
rápido dentro da empresa.
Quando questionado se as informações do web analytics são divididas com os outros
departamentos o entrevistado relata que são dados repassados para departamentos
terceirizados, como as agências de publicidades. Nos departamentos da empresa, são
divididas as informações nas reuniões semanais que são tratadas informações do mercado
externo, trabalhado as questões comerciais e de publicidade, porém não existe uma pauta
88
oficial para o web analytics. Os principais componentes da assimilação podem ser
visualizados na Figura 18.
Figura 18 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
O processo de assimilação do conhecimento é a capacidade de uma empresa absorver
conhecimentos externos. No caso da PCV veículos, pode-se perceber, até mesmo por relatos
apresentados na dimensão aquisição que a empresa tem a prática de absorver novos
conhecimentos e assimilá-los. O próprio departamento coordenado pelo Mayckon tem esse
objetivo.
4.2.3.3 Mecanismos da assimilação
Avaliando os mecanismos da assimilação propostos por Jansen et al. (2005),
interfaces de funções e rotação de funções e tarefas, a empresa não pratica essa atividade,
porém existe a possibilidade da pessoa pedir para mudar de cargo. Com relação a não
rotinização (JANSEN et al., 2005), o entrevistado relata que existe bastante flexibilidade em
alguns departamentos da empresa, e que a área dele sempre está em busca de coisas novas. E
o último mecanismo mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al., 2008), tem o
objetivo de facilitar a distribuição do conhecimento. O entrevistado relata que a empresa tem
um bom clima organizacional e como consequência uma boa integração dos colaboradores.
Os principais mecanismos da assimilação estão apresentados na Figura 19.
89
Figura 19 - Mecanismos da assimilação PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
4.2.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação
4.2.4.1 Antecedentes da transformação
Para o antecedente da capacidade absortiva dimensão transformação a teoria propõe
um indicador, conectividade (confiança cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005).
Mayckon afirma que os colaboradores têm um bom grau de conectividade.
A conectividade motiva as pessoas a colaborarem umas com as outras. No grupo PCV
Mayckon afirma que existe um bom grau de cooperação entre os departamentos, as pessoas
tem o costume de conversar entre si e sempre buscar as melhores soluções para os problemas
e atividades como um todo.
4.2.4.2 Dimensão transformação
A transformação faz parte da dimensão realizada. Seria a capacidade de a empresa
desenvolver e aperfeiçoar rotinas que facilitam a combinação de conhecimentos existentes e
os conhecimentos recém-adquiridos (ZAHRA; GEORGE, 2002). No departamento de vendas
e marketing, gerenciado pelo Mayckon essa é uma prática frequente. Nas palavras do
entrevistado:
No nosso departamento a gente costuma buscar informações na velocidade da web,
estamos sempre buscando coisas novas e principalmente tentando aplicar. Nos
outros departamentos, os colaboradores têm acesso aos treinamentos fornecidos pela
90
fábrica e que da mesma forma, os novos conhecimentos devem ser aplicados no dia-
a-dia.
Mayckon trabalha com a gestão das informações internas, versus externas. Seu
principal trabalho é captar dados das pessoas que estão navegando na web e passar para o
departamento de vendas, fazendo essa transição do externo para o interno. Os principais
tópicos da transformação encontram-se na Figura 20.
Figura 20 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
O grande desafio da empresa é conseguir aproveitar a oportunidade de ter acesso a
dados externos, tanto pelo web analytics como por outras fontes de aquisição e transformar
em rica fonte de informação e conhecimento. A evolução da empresa se dará a partir do
momento que ela transformar esse conhecimento em desenvolvimento organizacional.
4.2.4.3 Mecanismos da transformação
Referente aos mecanismos propostos pra a transformação, o treinamento de pessoal
relacionado com projetos de inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009), são treinamentos
propostos pela própria fábrica, como já mencionado anteriormente, porém não existe um foco
específico na inovação. Quanto as táticas de socialização (compartilhamento de
experiências práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005), são realizadas por meio
das reuniões semanais, quando os colaboradores tem um espaço para compartilhar suas
experiências e auxiliar em outros departamentos.
91
O terceiro mecanismo diz respeito às fontes internas de informação para inovação
(FOSFURI; TRIBÓ, 2006), como explicado pelo entrevistado, a empresa está em um
processo de desenvolvimento da cultura inovadora. Existem departamentos mais inovadores
que outros, que é o próprio exemplo do departamento do Mayckon. Nesse caso existe um
reconhecimento da importância do departamento e uma facilitação de informações para o seu
desenvolvimento constante.
O quarto mecanismo é relacionado as redes de comunicação (TU et al., 2006).
Maycokn relata que a comunicação funciona por meios formais e informais que são feitas por
meio da intranet, e-mails e reuniões ou até mesmo pessoalmente.
Os outros dois últimos mecanismos, interfaces entre funções (times, força tarefa,
projetos) (JANSEN et al., 2005) e rotação de funções/tarefas (JANSEN et al., 2005) já
foram apresentados na dimensão assimilação.
4.2.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração
4.2.5.1 Antecedentes da exploração
No Grupo PCV, como já narrado, não tem um departamento ou recursos alocados para
Pesquisa e Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para o componente exploração
e que não foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-
JURADO et al., 2008).
Os outros constructos nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et
al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008) e conectividade
(confiança, cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em
outras dimensões.
4.2.5.2 Dimensão exploração
O processo de exploração do conhecimento faz parte da segunda e última dimensão
realizada da capacidade absortiva. Quando questionado se a gerência dá suporte no
desenvolvimento de novos modelos, protótipos, o entrevistado responde: “como o nosso
gestor e o nosso diretor são mais flexíveis a esse ponto o que a gente traz de novo existe um
incentivo desde que a gente tenha o orçamento anual e que não extrapole esse orçamento”.
92
Referente a adoção de novas tecnologias, Mayckon afirma que sempre estão em busca
de ferramentas que facilitem o trabalho, porém hoje o maior empecilho são as questões
financeiras. A empresa trabalha com orçamentos anuais para investimentos, os departamentos
podem investir em novas tecnologias, desde que não ultrapasse o orçamento. Os principais
tópicos da exploração encontram-se na Figura 21.
Figura 21 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
No caso da PCV Veículos, pode-se perceber que a empresa cria novas rotinas
organizacionais, onde a empresa incorpora os conhecimentos adquiridos, assimilados e
transformados em suas operações.
4.2.5.3 Mecanismos da exploração
Da mesma forma que relatado nos antecedentes, os mecanismos propostos para
exploração como formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca
tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) e táticas de socialização
(compartilhamento de experiências práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005)
já foram apresentados. Nos mecanismos propostos para a exploração eles já foram
apresentados nas dimensões aquisição e transformação respectivamente.
93
4.2.6 Criação de valor
No caso da PCV, a partir da análise da entrevista pode-se perceber que a empresa está
em uma fase avançada no processo de criação de valor a partir das ferramentas de web
analytics.
A empresa conseguiu direcionar melhor os investimentos em marketing. Como
relatado anteriormente a empresa diminui muito o investimento em marketing off e dobrou em
dois anos o investimento em marketing digital, além de conseguir desenvolver melhores
campanhas de publicidade, por meio dos perfis dos clientes que buscam os seus produtos.
E como principal destaque, a empresa conseguiu filtrar melhor os clientes e começou a
atender um novo nicho de mercado: o cliente que está na internet pesquisando.
Segunda a teoria de Teece e Al-Aali (2011), a PCV Veículos encontra-se na segunda
fase da criação de valor, que seria a de apreensão, cujos componentes são disciplina de
investimento, compromisso com pesquisa e desenvolvimento, criando competência e
realizando novas combinações.
A partir da fala do entrevistado, podem ser analisadas as fases da criação de valor:
- Detecção/ Sensor (identificação de oportunidades / novas necessidades dos clientes):
aumento das pesquisas pela internet. Criação do departamento de marketing digital.
- Apreensão (disciplina de investimento / realizando novas combinações):
Investimento em novas tecnologias, respeitando o orçamento anual. Melhor direcionamento
do investimento em marketing. Busca de informações externas, combinadas com informações
internas, no auxílio da captação de novos clientes no departamento de vendas.
As principais respostas da criação de valor podem ser vistas na Figura 22.
Figura 22 - Criação de valor PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
94
4.2.7 Síntese dos resultados da empresa PCV Veículos
No Quadro 9 estão expostos os principais indicadores apresentados pela entrevista
realizada com o Sr. Mayckon na empresa PCV Veículos.
Quadro 9 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa PCV Veículos
Categoria Dimensão Processo
B.I 2.0 Extração de informações por meio do Google Analytics e por meio do web
analytics dos sites chamados Marketing Places.
Capacidade
Absortiva
Potencial
Aquisição
- Não tem departamento de P&D (antecedente);
- Maioria da equipe tem 2º grau completo (antecedente);
- Cooperação da inovação pelos mais novos (antecedente);
- O processo de mudança não ocorre de maneira fácil (antecedente);
- Teatro de vendas; - Web analytics;
- Participa de associações do segmento;- CRM;
- Empresa tem o costume de buscar informações diárias sobre o mercado em
que atua;
- Informações atualizadas do mercado.
- Não existe formalização dos processos de conhecimento (mecanismo);
- Planilha de excel para monitorar novos conhecimentos da área (mecanismo).
Assimilação
- Grande conhecimento prévio de gestores e antigos funcionários
(antecedentes);
- Comunicação por meio de e-mail e reuniões semanais;
- Repasse de informações para o departamento terceirizado;
- Fluxo de informações rápido na empresa;
- Busca de informações do mercado externo.
- A empresa tem um bom clima organizacional, boa integração (mecanismo);
- Existe flexibilidade nos departamentos (mecanismo);
- Os colaboradores podem pedir mudança de cargo (mecanismo).
Capacidade
Absortiva
realizada
Transformação
- Colaboradores tem um bom grau de conectividade (antecedentes);
- Transição de informações externas para internas;
- Treinamento de funcionários por meio do portal da fábrica;
- Busca frequente de coisas novas.
- Treinamentos propostos pela própria fábrica (mecanismo);
- Compartilhamento de experiências nas reuniões semanais (mecanismo);
- Empresa em processo de desenvolvimento da cultura inovadora (mecanismo);
- Comunicação se dá pela intranet, e-mail, reuniões e pessoalmente
(mecanismo).
Exploração - A empresa tem habilidade de trabalhar com novas tecnologias;
- Existe um incentivo para implantação de novas tecnologias, desde que
respeite o orçamento anual.
Criação de
Valor
Apreensão
- Novo nicho de mercado;
- Melhores investimentos em marketing;
- Desenvolver ferramentas de publicidade;
- Direcionar investimentos.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
95
Em cada dimensão da capacidade absortiva estão expostos os indicadores dos
antecedentes, da própria dimensão e os mecanismos.
O Grupo PCV Veículos já está no mercado há 53 anos, esse grande histórico no
mercado contribui para o crescente desenvolvimento e expansão dos negócios do grupo,
afinal, o patriarca e fundador continua à frente dos negócios da família.
A grande experiência dos gestores contribui para que o processo de absorção do
conhecimento externo seja mais bem aproveitado. Os sucessores, e atuais diretores da
empresa buscam uma constante atualização e aprimoramento da empresa, para que eles
possam acompanhar os processos de mudança e inovação do mercado.
Atualmente, os gestores estão em processo de mudança da cultura organizacional, para
que os 300 colaboradores do grupo, compreendam que os processos de mudança e inovação
são essenciais para a sobrevivência da organização. A implantação do departamento de
Marketing Digital é reflexo dessa mudança de cultura, com a qual passam a acreditar que a
modernização e a inserção da tecnologia no cotidiano do trabalho são importantes para a
evolução da organização e dos colaboradores.
O objetivo foi verificar se a empresa consegue criar valor por meio das ferramentas de
Web Analitics, sendo analisado por meio dos processos de capacidade absortiva. No caso da
PCV Veículos em 2012 a empresa criou um departamento de Marketing Digital, com uma
equipe de quatro integrantes. A criação dessa nova área demostra que a empresa percebe a
importância dos dados da internet no seu contexto organizacional. Porém os dados fornecidos
pelo B.I 2.0 ficam restritos a pequenas ações e estratégias organizacionais.
A empresa apresentou vários exemplos em todas as dimensões da capacidade
absortiva, porém em nem todas as dimensões as informações do Web Analitics são utilizadas
de forma estratégica. A empresa encontrar-se no segundo estágio da criação de valor proposto
por Teece e Al-Aali (2011), a apreensão. No entanto, pode-se perceber que a empresa está em
um processo de evolução e que existe uma preocupação para que se consiga outros benefícios
com a internet.
4.3 Sol Motos
A empresa Sol Motos começou seus trabalhos no ano de 2004, na cidade de Balneário
Camboriú, Santa Catarina. No início, a loja era pequena, e contemplava apenas a venda de
peças e alguns acessórios. O quadro funcional era composto pelos dois proprietários e um
funcionário.
96
A partir de 2006, a loja mudou para um espaço maior, onde ainda está localizada, na
Rua 2.550, nº 1055, centro de Balneário Camboriú, SC, com espaço físico de 1000 m²,
destacando-se no varejo de peças, acessórios e serviços.
Junto à loja está uma oficina mecânica para motos, podendo ser colocadas as peças
que até então eram apenas vendidas. No constante crescimento da empresa, passou a
representar grandes marcas no seguimento de motos. Destacam-se nas linhas de produtos
marcas reconhecidas no cenário nacional e internacional como: na linha de capacetes marcas
como: LS2, SHARK, AGV, ZEUS, etc., e na linha de pneus como: Michelin e Pirelli.
O quadro funcional é composto por vinte e quatro pessoas nos cargos de mecânico,
vendedor, auxiliar de limpeza e auxiliar administrativo. O público alvo são motociclistas que
procuram por peças, acessórios e vestuário. Os produtos são comercializados por meio da loja
física na cidade de Balneário Camboriú e região e também por meio de loja virtual para todo
Brasil.
A gestão da empresa, pensando numa nova abordagem de mercado, abriu as portas em
novo segmento de mercado. A partir de 2010, iniciaram-se as vendas via internet dos
produtos. O incremento atingiu a venda por telefone, participação em sites de compras-
coletivas e até mesmo a captação de nova clientela na loja física.
Com as constantes mudanças do mercado, a empresa busca aperfeiçoar sua linha de
produtos visando proporcionar aos clientes grande variedade de produtos no seguimento. A
Sol Motos reconhece o crescimento que teve desde sua fundação, e busca alinhar-se aos novos
desafios, promovendo treinamentos e padronizando os processos. Os gestores estão sempre
em busca de aperfeiçoar e atender as necessidades internas, exemplo disso é a mudança na
estrutura física da empresa e, também, nas relações interpessoais com clientes e fornecedores.
4.3.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Sol Motos
A ferramenta de Web Analytics foi inserida na mesma época da implantação do e-
commerce da empresa. O site tem uma ferramenta própria para análise dos dados e de
informações. Além da ferramenta do site a empresa utiliza o web analytics de sites parceiros
de vendas, como por exemplo, o site Buscapé.
O sr. Augusto Muchen, um dos gestores da empresa, relata que optou por implantar
um site de e-commerce para ampliar o mercado de atuação da sua empresa. Hoje o site
representa 10% do seu faturamento total, possibilitando o atendimento de clientes não apenas
locais para atender todo território nacional.
97
Embora o web analytics proporcione uma análise dos dados em tempo real, o
empresário optou por fazer a análise das informações poucas vezes por mês, chegando muitas
vezes a ser analisados apenas mensalmente. Apesar disso o entrevistado reconhece a
importância dessa informação e pretende no futuro investir mais tempo e dinheiro em
ferramentas paralelas, como por exemplo, as redes sociais e o Google.
Atualmente, a ferramenta é utilizada na análise de quais estados compraram, maiores e
menores vendas, quais produtos vendem mais por região, perfil dos compradores, como idade
e sexo. Para o entrevistado, uma das vantagens de usar essas informações é conseguir fazer
campanhas melhor direcionadas, como por exemplo, oferecer frete grátis para regiões de
maiores compras. Além disso, ele consegue fazer parceria com fornecedores para conseguir
melhores preços em produtos de maior venda pelo site.
O site tem uma ferramenta de pesquisa, no momento que o cliente está finalizando a
compra ele responde a algumas perguntas pré-estabelecidas para mapeamento do perfil dos
compradores. São feitas perguntas muitas vezes direcionadas ao estilo da moto, dessa forma é
possível criar ações para determinados modelos. Fazendo isso é possível segmentar o perfil do
cliente e enviar e-mail marketing, por exemplo, apenas para o público de interesse da possível
promoção.
4.3.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição
4.3.2.1 Antecedentes da aquisição
Referente aos antecedentes da aquisição, atitudes positivas com relação a mudança
(MUROVEC; PRODAN, 2009) e cooperação em inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009)
o entrevistado relatou que os colaboradores são neutros com relação sua atitude com a
mudança e que eles na maioria das vezes cooperam com a inovação. “Eu me considero uma
pessoa centralizadora, por esse motivo acabo amenizando os aspectos relacionados à
mudança, as pessoas acabam sentindo pouco” (sr. Augusto)
Com relação ao nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et al.,
2008), o entrevistado relata que toda a equipe tem 2º grau completo, sendo apenas os dois
gestores graduados. Quanto ao volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008), a
empresa não tem e não investe nesse departamento.
98
Figura 23 - Antecedentes da aquisição Sol Motos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
4.3.2.2 Dimensão aquisição
Além das informações fornecidas pelo próprio site do e-commerce, o sr. Augusto
relata que se atualiza com bastante frequência em sites especializados do seu segmento e
principalmente os sites dos principais concorrentes. Dessa forma ele acompanha tendências e
diferentes movimentos que o mercado está fazendo. Os fornecedores, também são grandes
parceiros na hora de adquirir conhecimento.
O empresário conta que participa de encontros empresárias há muitos anos. Ele faz
parte da diretoria da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e da Associação Empresarial de
Balneário Camboriú (ACIBALC), além de participar do Núcleo Automotivo. O Núcleo
Automotivo trata-se de reuniões semanais com proprietários do segmento automotivo. Nesses
encontros eles participam de ações conjuntas para fortalecer o segmento, participando de
feiras, treinamentos, além de troca de informações entre os próprios empresários.
Outra questão interessante é que vários integrantes da família de Augusto, também
têm lojas do mesmo segmento, e o próprio círculo familiar serve de fonte de aquisição de
informações. O entrevistado relata que um dos tios é sua grande inspiração e seu mentor no
seu papel de empresário.
Augusto utiliza o serviço de consultorias especializadas quando não consegue suprir
todas as necessidades para aquisição de conhecimento. Com a ajuda do consultor ele elabora
campanhas de vendas, analisa novas possibilidades de investimentos e auxilio das atividades
diárias.
99
Com relação ao incentivo que ele dá aos funcionários utilizar informações externas, o
empresário relata: “Eu incentivo meus funcionários a entrar nos sites dos fornecedores, como
Pirelli, Michellin, eu disponibilizo para eles as listas de preços, catálogos, e solicito que eles
estudem os produtos, porém não obrigo, deixo a critério deles, fazer ou não”. As principais
respostas da dimensão aquisição estão expostas na Figura 24.
Figura 24 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Sol Motos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Com base nos relatos apresentados e comparando as teorias propostas na
fundamentação teórica, pode-se perceber que a empresa tem vários processos de aquisição do
conhecimento, tanto em processos off-line com em processo online, isto é pela internet. Porém
ainda os processos estão muito centralizados na figura do gestor, precisando amadurecer com
relação aos mecanismos de aquisição por meio dos colaboradores.
4.3.2.3 Mecanismos da aquisição
Para os mecanismos da aquisição, Augusto relata não monitorar o conhecimento
(TU et al., 2006) adquirido pelos colaboradores. “Não tenho o costume de me informar sobre
os conhecimentos adquiridos dos colaboradores fora da empresa, eu apenas sei o que eles
estão aprendendo quando o curso é oferecido por nós”.
Com relação à formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca
de tecnologia) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) e entrevistado relata que
tem pouco costume de formalizar e criar normas e regras explicitas e claras para a sua equipe. Nas
palavras do entrevistado “sinto que a falta de formalização de muitas áreas da empresa ainda é
100
uma das nossas deficiências, principalmente relacionado a tecnologia, deixamos as
oportunidades surgirem para inovar, por exemplo”.
4.3.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação
4.3.3.1. Antecedentes da assimilação
Segundo a teoria, o antecedente da dimensão assimilação é o conhecimento prévio
relevante dos gerentes e empregados (TU et al., 2006) na entrevista com Augusto pode-se
perceber uma deficiência com relação ao conhecimento prévio dos empregados. Isso não quer
dizer que eles não tenham conhecimentos prévios, mas que a empresa não tem noção das
capacidades dos seus colaboradores. Já com relação ao conhecimento dos gerentes, pela fala do
entrevistado, pode-se perceber um bom domínio por parte do mesmo com relação a gestão da
sua empresa.
Referente aos seus colaboradores Augusto relata, “temos uma boa equipe de
colaboradores, porém podíamos conhecer mais afundo todas as potencialidades de cada um,
acho que estamos deixando a desejar nesse quesito”. Com relação ao conhecimento prévio
dos gerentes, Augusto conta que veio de uma família que trabalha com manutenção de motos
a muitos anos e antes de se tornar empresário do ramo ele já trabalhava na área.
4.3.3.2 Dimensão assimilação
A segunda e última dimensão da capacidade absortiva potencial é a assimilação. A
comunicação é um mecanismo de importância fundamental no processo de assimilação. Na
empresa Sol Motos, o principal meio de comunicação é por meio de conversas informais
durante o dia, e reuniões formais que acontecem uma vez por semana. Em cada reunião são
escolhidos diferentes líderes para conduzir o bate-papo.
Segundo o entrevistado:
A reunião semanal é um momento para falar das coisas boas, novidades e troca de
experiências. Os problemas são tratados no momento que eles ocorrem
pontualmente com a pessoa envolvida. O foco principal da reunião é buscar
melhores formas e meios de atingir as metas. Nesse momento que é trazido as
novidades, ou partilha de conhecimentos trazidos de cursos, palestras ou até leitura
de algum artigo.
101
As reuniões têm duração de 40 minutos e ocorrem antes da abertura da loja. O
entrevistado não obriga a participação e nem repreende quem não participa, mesmo assim
quase todas as reuniões comparecem todos os colaboradores, pois segundo o entrevistado é
um momento de aprendizagem e as pessoas acabam sentindo falta quando não estão
presentes.
Com relação aos dados que são retirados da ferramenta de web analytics essas
informações ficam restritas apenas a gestão e a consultoria. Augusto vê as informações da loja
física e da loja online como informações bem distintas. A única informação que acaba
chegando aos colaboradores é referente à compra de alguns produtos que tiveram boa
aceitação no site e acabam sendo incentivados para serem vendidos na loja.
Na Figura 25 podem-se verificar os principais tópicos da dimensão assimilação.
Figura 25 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Sol Motos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
O entrevistado relata haver uma colaboração de diferentes áreas para solução de
problemas, geralmente isso ocorre nas reuniões semanais, onde as pessoas têm um espaço e
tempo para dividir e compartilhar experiências. Porém, como essa reunião acontece apenas
uma vez por semana e o fluxo de informações acaba sendo lento, acaba prejudicando um
pouco o processo de assimilação.
102
4.3.3.3 Mecanismos da assimilação
Avaliando os mecanismos da assimilação propostos por Jansen et al. (2005), como
interfaces entre funções (times, forças tarefa, projetos) e rotação de funções e tarefas,
Augusto relata que que a empresa pratica essas atividades com certa moderação.
Temos uma equipe pequena e poucos cargos na empresa, portanto acaba limitando a
possibilidade de rotação de funções. Isso acontece de maneira informal, quando
alguém falta ou tira férias. [...]. Com relação aos auxílios entre funções, isso ocorre
com certa frequência pelo mesmo motivo exposto anteriormente, porém fazemos
poucos projetos que envolvam pessoas de diferentes áreas.
Com relação a não rotinização (não utilização de tarefas repetitivas), o entrevistado
acredita que a empresa tenha processos de gestão burocráticos o que acaba atrapalhando a
assimilação da empresa como um todo. “Muitas atividades estão centralizadas nas minhas
mãos e nossa equipe acaba tendo pouca flexibilidade para fazer atividades não padronizadas”.
Outro ponto que atrapalha os processos de assimilação é que a empresa investe muito
pouco nos mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al., 2008). Entende-se que
quando mais integrados a equipe for, mais fácil será o processo de assimilação dentro da
empresa. “Não tenho o costume de trabalhar questões relacionadas a integração social, isso é
meu, eu sei como é importante e satisfatório para as pessoas,
Com base nas respostas referentes ao processo de assimilação, seus antecedentes e
mecanismos, pode-se perceber que a empresa está deficitária nessa dimensão. O próprio
entrevistado reconhece isso, quando na sua fala relata que falta melhorar a comunicação da
empresa, promover maior integração entre as áreas além da própria reunião semanal.
4.3.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação
4.3.4.1 Antecedentes da transformação
Em relação aos antecedentes da transformação, propostos por Jansen et al. (2005),
conectividade (confiança, cooperação e interação), Augusto afirma que a equipe, tem um
excelente grau de conectividade, o que facilita a solução de problemas cotidianos e apoio
mútuo entre departamentos. “Apesar de não trabalharmos muito as questões de integração
social fora da empresa, considero que temos um quadro de colaboradores unidos e que
confiam um nos outros”.
103
4.3.4.2 Dimensão transformação
O componentevtransformação pode ser representado pelos conhecimentos
adicionados, eliminados ou até mesmo mudanças de interpretação (CAMISÓN; FORÉS,
2009). Na empresa Sol Motos os funcionários têm a prática de trocar ideias nas reuniões
semanais e isso acaba fazendo com que eles utilizem conhecimentos de outras áreas no
auxílio da solução de problemas. Por isso eles estimulam que cada semana seja um líder
diferente na reunião, para instigar a troca de informações de diferentes áreas.
Além disso, quando é preciso solucionar alguma questão mais delicada, se recorre
muitas vezes a ajuda de outras oficinas. A transformação de conhecimentos da empresa
somados ao auxílio dos parceiros facilita muito a solução de problemas cotidianos. Porém
uma questão que precisa ser melhorada, segundo o entrevistado, é que as informações só são
buscadas após o problema já ter ocorrido.
O conhecimento na oficina evita muitas vezes o retrabalho. Augusto relata um caso, de
uma moto que foi trocar uma lâmpada, na troca da lâmpada queimou a central da moto e a
empresa teve um prejuízo de R$ 3.000,00. Depois eles foram pesquisar o que aconteceu e
verificaram que a fábrica tinha solicitado recall da troca da lâmpada por causa de um defeito
de fabricação. Portanto, quando os mecânicos buscam informações externas e utilizam no dia-
a-dia, isso evita muitas vezes até mesmo um prejuízo.
Na Figura 26, podem ser verificar os principais tópicos do componente
transformação.
Figura 26 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Sol Motos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
104
Para os vendedores os conhecimentos externos, muitas vezes trazidos de treinamentos
fornecidos pelos fornecedores, auxiliam na venda. “Quando o cliente sente que o vendedor
tem conhecimento, gera confiança e acaba vendendo mais”.
Já as informações obtidas pelo web analytics combinadas com as informações das
vendas da loja física contribuem para o setor de compras e como consequência estratégia de
vendas. É feita uma verificação dos produtos mais vendidos na loja física e na loja virtual e
tenta estimular a venda inversa, o que vende mais na loja online tentar vender na física e vice
e versa.
4.3.4.3 Mecanismos da transformação
Referente aos mecanismos propostos pra a transformação, o treinamento de pessoal
(MUROVEC; PRODAN, 2009), o entrevistado relata que existe muitos treinamentos
fornecidos pelos próprios fornecedores, que facilitam as negociações de vendas e a solução de
problemas na oficina. “Temos muitos fornecedores de peças disponíveis para oferecer
treinamento, se tornando uma ótima oportunidade de atualização e sem grandes custos”.
Quanto as táticas de socialização (compartilhamento de experiências práticas,
formais e informais) (JANSEN et al., 2005), são realizadas por meio das reuniões semanais.
O terceiro mecanismos diz respeito às fontes internas de informação para inovação
(FOSFURI; TRIBÓ, 2006), porém não existe essa prática disseminada na empresa Sol Motos.
O quarto mecanismo são as redes de comunicação (TU et al., 2006), segundo
Augusto a empresa não tem meios formais para mante um bom fluxo das informações. “As
comunicações são feitas por meio de conversas informais no dia-a-dia da empresa”.
4.3.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração
4.3.5.1 Antecedentes da exploração
Na empresa Sol Motos não há um setor ou recursos alocados para Pesquisa e
Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para o componente exploração e que não
foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-JURADO
et al., 2008). “Somos uma empresa familiar e pequena, temos muitas coisas para evoluir,
portanto um departamento de pesquisa e desenvolvimento não comporta para nossa
realidade”, conforme relata o sr. Augusto.
105
Os outros constructos nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et
al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008) e conectividade
(confiança, cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em
outras dimensões.
4.3.5.2 Dimensão exploração
A exploração é a representação dos esforços organizacionais para experimentar e
inovar. Além de incluir questões como refinamento, seleção e implementação (LIAO et al.,
2003). Na empresa Sol Motos os funcionários contribuem pouco nos processos de exploração
do conhecimento. O que a equipe está fazendo agora, que poderia ser considerado um
exemplo é a criação da missão, visão e valores da empresa. Porém dificilmente os
colaboradores ajudam na criação de novos modelos, protótipos de produtos e processos como
proposto por Flatten et al. (2011).
Com relação à adoção de tecnologia (FLATTEN, 2011), o entrevistado relata utilizar e
investir bastante em tecnologias. Além das questões relacionadas a gestão, que é o exemplo
do web analytics a empresa investe em ferramentas de última tecnologia, como por exemplo,
multímetros eletrônicos e scanners.
4.3.5.3 Mecanismos da exploração
Os mecanismos propostos para exploração como formalização (normas e
procedimentos explícitos quanto à busca tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-
JURADO et al., 2008) e táticas de socialização (compartilhamento de experiências
práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005) já foram apresentados. Nos
mecanismos propostos para a exploração eles já foram apresentados nas dimensões aquisição
e transformação respectivamente.
4.3.6 Criação de valor
No caso da empresa Sol Motos, a partir da análise da entrevista, pode-se perceber que
a empresa está em uma fase inicial no processo de criação de valor. Segundo a teoria de
Teece e Al-Aali (2011), a Sol Motos encontra-se na primeira fase da criação de valor, que
106
seria a de identificação e avaliação de uma oportunidade. Essa fase é chamada de “detecção
ou sensor”.
O entrevistado relata que um dos principais benefícios na utilização da ferramenta de
web analytics foi o aumento do faturamento. Além de um custo de investimento e manutenção
relativamente baixo. Hoje a empresa investe apenas R$ 1.000,00 por mês e com esse
investimento consegue aumentar o faturamento da empresa em 10%.
Outro benefício percebido por Augusto é que a venda online possibilita o atendimento
de clientes em todo território nacional. Dessa forma suas vendas podem ser projetadas, não
apenas pelo limite do público local, mas em uma atmosfera global. Na Figura 27 é possível
visualizar as principais respostas na criação de valor.
Figura 27 - Criação de Valor na Sol Motos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
4.3.7 Síntese dos resultados da Empresa Sol Motos
No quadro 10 é possível verificar uma síntese das respostas relacionadas à ferramenta
de B.I 2.0, capacidade absortiva e criação de valor da empresa Sol Motos.
Quadro 10 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Sol Motos
Categoria Dimensão Processo
B.I 2.0 Extração das informações por meio de ferramenta de web analytics do próprio site.
Utilização do web analytics de sites parceiros, como por exemplo, o
Buscapé.
Continua...
107
Continuação Quadro 10
Categoria Dimensão Processo
Capacidade
Absortiva
Potencial
Aquisição
- Maioria da equipe tem 2º grau completo (antecedentes);
- Colaboradores cooperam com a inovação (antecedentes);
- Colaboradores são neutros com relação à mudança (antecedentes);
- Sites especializados;
- Sites dos principais concorrentes;
- Fornecedores;
- Encontros empresariais (CDL, ACIBALC);
- Núcleo Automotivo;
- Circulo familiar;
- Serviços de consultoria especializados;
- Catálogos.
Assimilação
- Conhecimento prévio do gestor (antecedente);
- Conversas informais;
- Reuniões semanais;
- Gestor e consultoria utilizam as informações do web analytics.
- Colaboração de diferentes áreas para solução de problemas.
Capacidade
Absortiva
realizada
Transformação
- Colaboradores tem um bom grau de confiança uns nos outros
(antecedentes);
- Outras áreas auxiliam na solução de problemas;
- A empresa soma conhecimentos próprios com os dos parceiros.
- Treinamento fornecido pelos fornecedores, auxilia nas vendas;
- O que vende mais na loja online, tentar vender na loja física e vice
e versa.
- Treinamentos fornecidos pelos fornecedores (mecanismos)
Exploração - Utilização de tecnologias de gestão e ferramentas de última
geração.
Criação de
Valor
Detecção ou
Sensor
- Custos baixos de investimento e manutenção do web analytics;
- Aumento do faturamento;
- Atendimento de clientes nacionalmente.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
4.4 Minha Casa Mais Bonita
A empresa Minha Casa Mais Bonita, surgiu em uma conversa entre amigos que
trabalhavam em uma empresa multinacional de vendas online. Foi lá que eles adquiriram
grande parte do conhecimento técnico e comercial no segmento de e-commerce. Entre um
108
café e outro, discutiam sobre o alto valor para decorar uma casa com produtos de qualidade,
com um design legal e por um bom preço. Aí surgiu a ideia: “vamos ajudar às pessoas a
deixarem suas casas mais bonitas com produtos de qualidade, super legais e comercializá-los
com um preço justo!” (MEDEIROS).
Os integrantes da equipe trabalham diariamente buscando a satisfação dos
consumidores. A missão é oferecer no ambiente online produtos selecionados, de qualidade e
preços acessíveis para pessoas que buscam deixar a sua casa mais bonita!
Fundada em 12 de dezembro de 2012, a empresa está localizada em Balneário
Camboriú, SC, porém só atende aos seus clientes de forma online. Atualmente, são cinco
funcionários e mais o gerente, sr. Carlos Eduardo Medeiros, que concedeu à entrevista para
essa pesquisa.
4.4.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Minha Casa Mais Bonita
Por ser uma empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web
Analytics aconteceu no mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a
ferramenta gratuita do Google Analytics.
Para a empresa a ferramenta tem uma funcionalidade vital, pois é a partir dela que são
analisados os dados dos clientes, para se tomar melhores decisões estratégicas e futuras ações
em marketing. A internet é a principal e mais importante fonte de dados para a empresa.
Para o entrevistado, a internet traz como principal benefício à informação em tempo
real. “A internet é muito dinâmica e as coisas acontecem mais rapidamente no mundo on-line.
Com isso você pode mudar os preços, promoções e mídias de acordo com os resultados”.
A empresa utiliza a ferramenta do Google Analytics para reter diversas informações.
A informação mais importante é a taxa de conversão que uma mídia dá, isto quer dizer, à
porcentagem de ações, como compras, cadastros e avaliações que os usuários fizeram no site.
A fórmula da taxa de conversão é o número de compras /pelo número de visitas recebidas no
site, por exemplo.
As taxas de conversão são analisadas após os anúncios que são feitos nas mídias
online, como por exemplo, o Google Adwords e o Facebook que são pagos, além de algumas
outras que são gratuitas. A partir dessa análise é possível verificar a eficácia do site, pode-se
verificar o que precisa ser mudado ou quais são os melhores produtos da loja.
Outras informações que são retiradas da ferramenta de web analytics, é o perfil dos
compradores, regiões de maiores compras, produtos com maiores clicks, além do período do
109
dia que tem mais acessos. Com essas informações é possível programar os anúncios para que
eles sejam mais assertivos e tenham maior destaque e consequentemente maior taxa de
conversão.
4.4.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição
4.4.2.1 Antecedentes da aquisição
Referente aos antecedentes da aquisição, apresentados na Figura 28 o entrevistado
relatou que a empresa tem um grande grau de atitudes positivas com relação a mudança e
em relação a cooperação com a inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009). “Uma startup
muda muito, para você trabalhar em uma isso é um quesito básico”.
Figura 28 - Antecedentes da aquisição Minha Casa Mais Bonita
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Apesar de ser uma empresa com pouco tempo de mercado, a Minha Casa Mais Bonita
é uma startup, isso faz com que muitos antecedentes da aquisição sejam encontrados. “Uma
startup são geralmente empresas que estão voltadas para projetos de desenvolvimento de
ideias inovadoras. Está na cultura da empresa estarmos sempre preparados para a mudança”.
Relata o entrevistado.
110
4.4.2.2 Dimensão aquisição
A principal fonte de aquisição de conhecimento é a própria internet. O entrevistado
relata usar uma ferramenta chamada de Google Alerta. Por meio dessa ferramenta o Carlos
recebe notificações por e-mail sempre que o Google encontra novos resultados sobre os
assuntos do seu interesse. Nas palavras do entrevistado: “Utilizamos o Google Alerta para as
palavras “e-commerce” e “móveis e decoração” e assim ficamos sabendo tudo o que acontece
em nosso segmento de atuação”.
Além disso, a equipe é incentivada a utilizar informações externas dentro da empresa.
O sr. Carlos relata: “temos um blog que fala sobre móveis e decoração onde todos os
funcionários, independente da área de atuação na empresa, devem colaborar e para isso, é
preciso pesquisar sobre móveis e decoração”. Essa é uma forma de incentivo, para que os
funcionários mantenham-se sempre atualizados sobre o mercado e ainda contribuam com toda
a empresa.
Na Figura 29 é possível visualizar as principais respostas do componente aquisição.
Figura 29 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição Minha Casa Mais Bonita
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Sobre a sua área de atuação o sr. Carlos busca informações por meio de parceiros,
fornecedores e revistas. Além de informações do segmento de móveis, o entrevistado busca
atualizações referentes ao e-commerce, por meio de cursos de atualização e participação de
palestras e feiras da área.
Pode- se perceber que a empresa Minha Casa Mais Bonita tem uma boa capacidade de
aquisição. Os colaboradores estão sempre ligados nos acontecimentos e novidades do
111
mercado, a gerência incentiva que os mesmos busquem essas informações e utilizem no seu
dia-a-dia de trabalho.
4.4.2.3 Mecanismos da aquisição
Para os mecanismos de aquisição, o monitoramento do conhecimento (TU et al.,
2006) dos colaboradores acontece informalmente, não existe nenhuma ferramenta para isso.
“Trabalhamos todos juntos, portanto não achamos importante algum procedimento para
monitoramento do conhecimento”.
Com relação à formalização e criação de normas (normas e procedimentos
explícitos quanto à busca de tecnologia) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008),
a empresa também está “engatinhando”, por ela ter apenas 2 anos de fundação, a cultura da
empresa ainda está se formando e como consequência os procedimentos e normas.
4.4.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação
4.4.3.1 Antecedentes da assimilação
Por se tratar de uma startup, o antecedente da assimilação conhecimento prévio
relevante dos gerentes e empregados (TU et al., 2006) deixa um pouco a desejar. A empresa
tem apenas dois anos e o gerente/ proprietário, Carlos e seus colaboradores, tinham apenas
experiência nas vendas em e-commerce, porém falta conhecimento do segmento de móveis.
Além de a empresa ser nova, os integrantes da equipe também são bem jovens, faltando um
pouco de experiência e vivência de mercado.
4.4.3.2 Dimensão assimilação
Com base na pesquisa de Flatten (2011), uma das questões primordiais no processo de
assimilação do conhecimento, refere-se à boa comunicação dentro da organização. Na
empresa Minha Casa Mais Bonita, os colaboradores têm acesso rápido às informações, isso
porque a empresa tem apenas cinco colaboradores e trabalham muito próximos. Além da
proximidade de trabalho a equipe utiliza ferramentas de comunicação como e-mail, whatsapp
e o próprio Blog da empresa.
112
A empresa tem como padrão a realização de reuniões quinzenais, quando são passadas
informações estratégicas, além das informações que são fornecidas pelo web analytics. Nas
reuniões é feito um release dos 15 dias passados e uma perspectiva dos acontecimentos dos
próximos 15 dias. Nesse momento, todos são incentivados a trazer novas ideias, tanto para as
vendas no site, como para o trabalho do dia-a-dia.
A partir daí pode-se perceber outras características do processo de assimilação, como
o apoio entre os colaboradores de diferentes áreas. Carlos relata que existe uma colaboração
mutua na solução de problemas diversos, além das contribuições das atividades diárias, como
por exemplo, sugestão de novos fornecedores, sugestão de matérias para o blog entre outras
atividades. As principais respostas podem ser visualizadas na Figura 30.
Figura 30 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Minha Casa Mais Bonita
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Analisando-se as respostas do entrevistado, referente ao fluxo de informações e
levando em consideração o grau de escolaridade da equipe, e até mesmo considerando o
processo de aquisição de novos conhecimentos, apresentados na dimensão aquisição, pode-se
perceber que a empresa Minha Casa Mais Bonita apresenta os indícios necessários para um
bom grau de assimilação, apesar do seu antecedente conhecimento prévio relevante dos
gerentes e empregados (TU et al., 2006), deixar a desejar.
4.4.3.3 Mecanismos da assimilação
Os mecanismos do componente assimilação, propostos por Jansen et al. (2005),
interfaces entre funções (times, forças tarefa, projetos) e rotação de funções e tarefas
113
aparecem no discurso do proprietário. Ele comenta: “o job rotation acontece com bastante
frequência na empresa, todos acabam aprendendo as funções dos outros”.
Quando questionado sobre não rotinização (não utilização de tarefas repetitivas)
(JANSEN et al., 2005), ele comenta que a empresa não é nada burocrática, apenas quando
necessário por solicitação de terceiros. “Somos uma equipe flexível, não gostamos da
burocracia. Quando precisamos padronizar ou burocratizar algum processo é por solicitação
de algum fornecedor”.
Se tratando dos mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al. 2008),
apesar dos colaboradores serem bem próximos, são feitas poucas integrações informais na
empresa, porém o entrevistado reconhece a importância e comenta que deveria ser feito mais.
4.4.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação
4.4.4.1 Antecedentes da transformação
Para o sr. Carlos, os antecedentes propostos por Jansen et al. (2005), como
conectividade (confiança cooperação e interação), são fundamentais para o bom
funcionamento da empresa. Isso porque são poucos colaboradores, muitas atividades e todos
acabam trabalhando muito próximos. “Se não existir conectividade entre as pessoas o trabalho
acaba se tornando inviável”. Relata o entrevistado.
4.4.4.2 Dimensão transformação
O componente transformação faz parte da dimensão realizado da capacidade absortiva.
Como proposto na pesquisa de Flatten (2011), o nível de transformação é medido a partir da
capacidade da empresa de combinar informações. Referente aos conhecimentos fornecidos
pelo Google Analytics (GA), Carlos explica que se esforça para que todos entendam e possam
interpretar os dados fornecidos pelo GA e é nas reuniões da equipe que eles são incentivados
a trazer novas ideais baseadas nessas informações. Um exemplo disso, no trabalho é explicado
pelo entrevistado: “Quando a venda está baixa, analisamos os dados novamente e discutimos
em grupo uma nova estratégia para que as vendas aumentem”. As principais respostas da
dimensão transformação encontram-se na Figura 31.
114
Figura 31- Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Minha Casa Mais Bonita
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
O sr. Carlos relata que a empresa é considerada uma startup e por isso acaba que todos
os funcionários fazem um pouco de tudo, tendo que utilizar conhecimentos de outras áreas.
“Já aconteceu de o financeiro fechar um pacote e levar até o correio”. A equipe tem
autonomia e são muitas vezes autogerenciados, dessa forma eles têm a liberdade de absorver
novos conhecimentos e aplicar constantemente no dia a dia.
Para a dimensão transformação, fica evidente que os colaboradores utilizam informações
de outros departamentos e que os mesmos se preocupam em transformar as informações
fornecidas pelo BI, mais as informações internas em valiosos conhecimentos para a empresa.
Porém, não fica claro no discurso a preparação do conhecimento para propósitos futuros.
4.4.4.3 Mecanismos da transformação
Em relação aos mecanismos de transformação, propostos por Murovec e Prodan
(2009) treinamento de pessoal relacionado com projetos de inovação (MUROVEC;
PRODAN, 2009), o entrevistado relata estar no DNA da empresa a inovação, porém é
necessário amadurecer no quesito treinamento. “Precisamos investir mais em treinamentos,
acabamos nos atualizando de forma autodidata”.
Como relatado no tópico anterior a empresa precisa aperfeiçoar suas táticas de
socialização (compartilhamento de experiências práticas, formais e informais) (JANSEN
et al., 2005). “Dividimos muitas experiências no nosso dia-a-dia, porém precisamos criar mais
momentos que não apenas no nosso ambiente de trabalho”.
115
Para os mecanismos de fontes internas de informação para inovação (FOSFURI;
TRIBÓ, 2006) essa é uma prática diária. “Precisamos pensar em inovação todo o momento,
precisamos ter um diferencial todos os dias, para que nossa empresa de certo”. Para o último
mecanismo ainda não trabalhado em outras dimensões as redes de comunicação (TU et al.,
2006), na sua grande maioria são pessoalmente e pela própria internet.
4.4.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração
4.4.5.1 Antecedentes da exploração
Um dos antecedentes propostos para o componente exploração e que não foi
trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-JURADO et
al., 2008). Apesar da empresa não ter um departamento específico para P&D, “as startups são
empresas em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercado, portanto eu poderia dizer que a
própria empresa é um departamento de pesquisa e desenvolvimento”. Explica o entrevistado.
Os outros constructos nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et
al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008) e conectividade
(confiança, cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em
outras dimensões.
4.4.5.2 Dimensão exploração
Como proposto na pesquisa de Flatten (2011) a exploração acontece quando os
funcionários são capazes de aplicar novos conhecimentos em suas práticas de trabalho,
quando a gerência dá suporte ao desenvolvimento de protótipos e quando a empresa
regularmente reconsidera tecnologias e se adapta facilmente a elas.
No caso da empresa Minha Casa Mais Bonita, pelo tempo de fundação da empresa ela
ainda não chegou ao estágio de conseguir incentivar a criação de protótipos por exemplo. Porém
com relação à adoção de novas tecnologias, isso sim, acontece com frequência, na internet,
todos os dias novos programas e sistemas são criados para facilitar os processos de gestão de
empresas e-commerce. As principais respostas do componente exploração estão na Figura 32.
116
Figura 32 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Minha Casa Mais Bonita
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
O entrevistado Carlos relata que a última ferramenta que eles aderiram foi a
“Precifica” que auxilia a empresa a precificar os produtos e deixá-los competitivos no
mercado de e-commerce.
4.4.5.3 Mecanismos da exploração
Os mecanismos propostos para exploração como formalização (normas e
procedimentos explícitos quanto à busca tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-
JURADO et al., 2008) e táticas de socialização (compartilhamento de experiências
práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005) já foram apresentados. Nos
mecanismos propostos para a exploração eles já foram apresentados nas dimensões aquisição
e transformação respectivamente.
4.4.6 Criação de valor
No caso Minha Casa Mais Bonita a ferramenta de Web Analytics tem importância
vital na empresa, pois segunda as palavras do entrevistado: “A empresa estaria “cega” sem o
GA. Todas nossas decisões são baseadas nessas informações” (Carlos).
117
O web analytics auxilia a empresa a analisar o comportamento e a lucratividade dos
visitantes. Verificar a taxa de conversão do site, criar campanhas mais assertivas, promoções,
e com isso atrair mais clicks no site de potenciais clientes, além da retenção de clientes online.
Com base nas respostas do entrevistado, e analisando o tempo de fundação da
empresa, pode-se perceber que a empresa encontra-se na fase inicial da criação de valor
proposto por Teece e Al-Aali (2011), que seria a fase de detecção/sensor, na qual o principal
tópico identificado foi a capacidade de “conceituar novas necessidades dos clientes e novos
modelos de negócios”.
4.4.7 Síntese dos resultados da empresa Minha Casa Mais Bonita
No Quadro 11 apresenta-se uma síntese das respostas relacionadas a ferramenta de
Web Analytics, capacidade absortiva e criação de valor.
A Minha Casa Mais Bonita é uma empresa nova no mercado com apenas dois anos de
fundação. A empresa é um startup, que tem como objetivo o desenvolvimento e a pesquisa de
mercado.
Por ser uma empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web
Analytics aconteceu no mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a
ferramenta gratuita do Google Analytics.
Por ser um empreendimento de base tecnológica a mudança e a inovação estão
inseridas no seu DNA. A empresa apresenta um grande potencial de criação de valor, afinal
esse é o seu principal objetivo.
A empresa apresenta vários indícios em todas as dimensões da capacidade absortiva,
porém o pouco tempo de mercado ainda não permite uma vantagem competitiva significativa.
A Minha Casa Mais Bonita, precisa desenvolver sua Capacidade Absortiva realizada, para
conseguir alcançar seus objetivos de crescimento e sucesso no mercado de imóveis.
118
Quadro 11 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Minha Casa Mais Bonita
Categoria Dimensão Processo
B.I 2.0 - Extração das informações por meio do Google Analytics.
- Análise das taxas de conversão por meio do Facebook e do Google Adwords
Capacidade
Absortiva
Potencial
Aquisição
- Atitude positiva com relação à mudança e inovação - startup (antecedente);
- Todos os colaboradores são graduados (antecedente);
- Internet como meio de fonte de pesquisa e desenvolvimento (antecedente);
- Maior fonte de aquisição é a própria internet;
- Funcionários pesquisam para escrever em um Blog sobre móveis e
decoração;
- Parceiros;
- Fornecedores;
- Revistas;
- Cursos e participação de palestras e feiras.
- Não existem ferramentas para monitoramento do conhecimento
(mecanismo);
- Não tem a cultura e formalizar e criar normas (mecanismo).
Assimilação
- Bastante experiência no mercado de internet, porém pouca experiência no
segmento de móveis (antecedente);
- Equipe tem acesso rápido à informação;
- Ferramentas de comunicação como e-mail, whatsapp e o próprio Blog da
empresa.
- Reuniões quinzenais; - Apoio de colaboradores de diferentes áreas.
- Job rotation acontece com bastante frequência (mecanismo);
- Empresa nada burocrática (mecanismo);
- Poucas integrações realizadas fora do horário de trabalho (mecanismo).
Capacidade
Absortiva
realizada
Transformação
- Alto grau de conectividade entre colaboradores (antecedentes);
- Funcionários multitarefas, fazem um pouco de tudo, tendo que utilizar
conhecimentos de outras áreas;
- Incentivo a aplicar novos conhecimentos no dia-a-dia.
- Utilizar informações fornecidas pelo GA para busca de novas ideias.
- Necessidade de amadurecimento no quesito: treinamento (mecanismo);
- Colaboradores utilizam muitas trocas de experiência (mecanismo);
- Redes de comunicação são pela internet ou pessoalmente (mecanismo).
Exploração
- Startup exige que a empresa utilize com frequência a P&D (antecedente).
- Não chegou ao estágio de conseguir incentivar a criação de protótipos;
- Adoção de novas tecnologias com frequência.
Criação de
Valor
Detecção ou
Sensor
- Análise do perfil de comportamento do cliente;
- Criar campanhas de vendas mais assertivas;
- Retenção de clientes online.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
119
4.5 Shopmasp
A ShopMasp.com.br é parte integrante do grupo Marcelo Sports. O grupo Marcelo
Sports iniciou suas atividades em 1967, quando os fundadores, Luiz de Aquino Vieira e sua
esposa Ivete Fonseca Vieira, decidiram abrir uma loja de calçados na cidade de Balneário
Camboriú, SC. A primeira loja foi a Luciene Calçados e Confecções, que se encontra ainda no
mesmo endereço, desde sua abertura há 48 anos, sendo uma das pioneiras do ramo de
calçados na cidade.
Em 1979, surgiu a Marcelo Sports, empresa familiar do ramo esportivo fundada pelo
Sr. Aquino. Com o desenvolvimento no estado de Santa Catarina, a busca por novos
mercados, uma visão arrojada e vontade de crescer, Sr. Aquino implanta uma nova sede, pois
entendeu que a Marcelo Sports estava pequena para a quantidade de compradores que
procuravam sua loja. Assim, inaugurou um novo estabelecimento, construindo uma sede na
Terceira Avenida em Balneário Camboriú.
Com os negócios em expansão, seus três filhos (Luciene, Marcelo e Marlu) passam a
gerir as lojas com seus pais. Continuando o processo de crescimento no estado de Santa
Catarina, em 1997 é aberta a primeira filial na movimentada Avenida Brasil na cidade de
Balneário Camboriú e no ano 2000, a abertura de mais uma filial na vizinha cidade de Itajaí.
Em 2004, surge a primeira franquia da Marcelo Sports, localizada na cidade de Rio do Sul.
Com a ousadia de sair dos padrões das demais lojas e buscar novos comércios, o filho,
Marcelo Luís Vieira, com seu conhecimento de mercado, implantou, em 2005, uma nova filial
na cidade de Blumenau, para proporcionar maior visibilidade e reconhecimento da empresa
frente ao público. Em 2007, mais um estudo de franquia, agora na cidade de Brusque, sendo a
segunda loja franqueada do grupo.
Com o objetivo de ser uma das maiores redes de lojas voltadas para artigos esportivos
situada em Santa Catarina, a Marcelo Sports busca projeção por meio da ampliação e do
fortalecimento de suas unidades, como também por meio da expansão para outras regiões do
país, por via digital. Atualmente seus produtos estão presentes em todos os estados brasileiros.
Em Março de 2006 foi criada a www.marcelosports.com.br com a finalidade de personalizar,
facilitar e estender a oportunidade de compra a um número mais abrangente de clientes. Para
poder atender o crescimento do mercado de compras eletrônicas, e, pela crescente confiança
depositada pelos clientes, em 2010 investiu na remodelagem de sua loja virtual tornando-a
mais ágil e segura - migrou para o endereço www.shopmasp.com.br, hospedada em uma das
maiores plataformas de e-commerce, a Rakuten.
120
Hoje a empresa virtual e a loja física, são geridas de forma completamente separadas.
Para esse caso será utilizado apenas informações referentes a Shopmasp. A entrevista foi
realizada com o Gerente Comercial da empresa o Sr. Raimundo Arrosi.
4.5.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Shopmasp
Por ser uma empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web
Analytics aconteceu no mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a
ferramenta gratuita do Google Analytics.
Para o entrevistado, a ferramenta é essencial na gestão diária da empresa, “sem ela a
gente não funciona, pois a ferramenta traz uma série de informações cruzadas e é possível
fazer diversos parâmetros para controlar campanhas” (Raimundo).
As principais informações coletadas pelo sistema são os pontos geográficos das
vendas e os links mais acessados. Além disso, a empresa utiliza a ferramenta como uma aliada
no controle de fraudes. A empresa investe na segurança de seus clientes, que fornecem
informações pessoais e confidenciais a cada compra.
As campanhas de publicidade e criação de promoções em redes sociais são geridas por
uma agência terceirizada. Portanto o web analytics das redes sociais são interpretados por essa
empresa.
Raimundo considera a informação em tempo real, algo extremamente interessante e
importante para se manter competitivo no mercado online. Porém a plataforma atual da
empresa não permite ações imediatas com base nessas informações, pois ainda há necessidade
do trabalho humano nessas interpretações e muitas vezes não há tempo hábil para que isso
aconteça.
Para amenizar essas questões a empresa utiliza como suporte sites parceiros como o
buscape.com.br e o zoom.com.br. Essas empresas são páginas da web que facilitam a busca
de produtos e comparação de preços por parte do consumidor. Esses sites fornecem uma
grande quantidade de informações para os lojistas que auxiliam na precificação, nas taxas de
conversão e em melhores campanhas promocionais.
121
4.5.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição
4.5.2.1 Antecedentes da aquisição
Referente aos antecedentes da aquisição, apresentados na Figura 33, o entrevistado
relatou que a empresa tem um grande grau de atitudes positivas com relação a mudança e
em relação a inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009). “Somos uma empresa de base
tecnológica e precisamos conviver com a mudança constante e estimular a inovação em todos
os nossos processos”, relata o Sr. Raimundo.
Outro tópico relacionado a um antecedente da aquisição é o grau de escolaridade dos
colaboradores (VEJA-JURADO et al., 2008). Na empresa Shopmasp o pessoal da operação
tem no mínimo segundo grau completo e o pessoal do administrativo, todos são graduados
e/ou pós graduados.
Com relação ao volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008), existe
pouca verba destinada para esse propósito. “Não temos muitos investimos em pesquisa e
desenvolvimento, porém precisamos estar sempre em atualização, afinal o mercado da
internet exige isso”.
Figura 33 - Antecedentes da aquisição Shopmasp
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Apesar da empresa não ter um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento
e alguns colaboradores ter no máximo segundo grau completo, a Shopmasp apresentou bons
indicadores para os antecedentes da aquisição. A empresa vivencia constantemente a mudança
e inovação, o que mostra sua necessidade de mercado e preocupação com o desenvolvimento.
122
4.5.2.2 Dimensão aquisição
O entrevistado relata que esse é um tipo de ramo que sempre deve-se estar
constantemente atualizado, hoje a internet é a principal fonte de informações da empresa.
Diariamente o gestor tem o costume de ler pelo menos quatro portais de notícias. Além das
informações online o entrevistado relata ter como prática assistir a um noticiário por dia, por
meio da televisão.
Outra preocupação da empresa é a pesquisa frequente sobre mudanças de legislação
que possam afetar o seu segmento. Essas pesquisas são realizadas através, da internet, jornais,
revistas especializadas ou se necessários consultores especializados no assunto.
A empresa não tem o costume de participar de feiras, mas participa de grandes
showroons organizados pelas grandes marcas. Essa é uma oportunidade para ter contato com
varejistas do segmento de todos os cantos do país, nessas ocasiões aproveita-se a
oportunidade para compartilhar e trocar ideias com os concorrentes, ou melhor, com os
colegas de mercado. Essa informação vai ao encontro de Lane (1998), para uma empresa
adquirir conhecimento, depende da valorização do conhecimento externo, e por sua relação
com outras empresas que possam contribuir com essa aquisição.
Com relação aos fornecedores, eles fornecem informações apenas do próprio produto.
Eles não contribuem com informações adicionais do mercado ou auxilio em vendas e
campanhas, afinal eles são concorrentes dos varejistas. Todas as principais marcas têm o seu
próprio web site com a venda dos seus produtos.
Da mesma forma que a gerência busca estar sempre atualizada, os funcionários são sempre
estimulados a buscar e compartilhar informações do mercado. Todos os dias são muitos
acontecimentos e o mercado é muito dinâmico, quanto mais a equipe ajudar a captar
elementos do mercado, mais competitiva a empresa se torna. Na Figura 34 é possível ver as
principais respostas do componente aquisição.
123
Figura 34 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Shopmasp
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Com base na entrevista, pode-se perceber que a empresa tem uma boa capacidade de
aquisição. Com base na entrevista pode-se perceber que a Shopmasp prima muito pelo bom
relacionamento com parceiros e pela atualização de informações e pelo envolvimento dos
colaboradores nesse processo.
4.5.2.3 Mecanismos da aquisição
Para os mecanismos de aquisição a empresa não tem o costume de monitorar os
conhecimentos adquiridos pelos seus colaboradores (TU et al., 2006), em contra partida o
entrevistado considera que a empresa tem a cultura de formalização e criação de normas
(JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008).
Com base nos relatos apresentados, na história da empresa e confrontando com as
teorias propostas, a empresa Shopmasp contempla muitas características do componente
aquisição. Para Cohen e Levinthal (1990) a premissa para o conceito da capacidade de
absorção é que a organização precisa de conhecimentos prévios, relacionados a sua área de
interesse para assimilar e utilizar novos conhecimentos. Um indicio forte de conhecimento
prévio são as questões relacionadas a história da empresa. O Grupo Marcelo Esportes,
responsável pela empresa Shopmasp está há 48 anos no mercado, mostrando evidente sua
capacidade de inovação, confirmada pelo seu crescimento nesse período.
Existe uma diversidade de meios para busca de informações. A aquisição se refere à
escuta ativa, por meio da qual as informações podem ser captadas por uma infinidade de
meios de comunicação e não basta ser captada apenas por um departamento, mas sim uma
atividade que deve ser de toda a organização (LIAO et al., 2003).
124
4.5.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação
4.5.3.1. Antecedentes da assimilação
Analisando os antecedentes propostos no componente de assimilação Tu et al. (2006),
conhecimento prévio dos empregados e gerentes, com base no histórico da empresa pode-
se perceber um bom grau de assimilação das informações, principalmente por questões de
experiência de mercado. Segundo Lane (2006), empresas mais antigas tem uma maior
facilidade de assimilação, pois são propensas a acumular mais conhecimento.
A Shopmasp tem apenas cinco anos, porém o grupo que coordena a empresa está no
mercado desde 1967. Essa experiência de mercado e do próprio segmento facilita a percepção
de oportunidades e ameaças do negócio.
4.5.3.2 Dimensão assimilação
A assimilação do conhecimento pode ser compreendida da mesma forma tanto para o
nível individual como organizacional, isso quer dizer, que o conhecimento prévio permite a
assimilação tanto para os colaboradores como para a organização de um modo geral
(COHEN; LEVINTHAL, 1990).
Como relatado na dimensão anterior percebe-se uma preocupação em adquirir novos
conhecimentos e como consequência assimilá-lo tanto a nível individual, como
organizacional. O entrevistado relata ter uma boa comunicação na Shopmasp, sendo o
principal meio por meio de e-mail. Raimundo justifica que o e-mail é uma boa alternativa, por
deixar documentado, não atrapalhar o trabalho dos colaboradores caso eles estejam ocupados,
dando a flexibilidade de poder pesquisar e reler novamente em outro momento.
Os principais componentes da assimilação podem ser visualizados na Figura 35.
125
Figura 35 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Shopmasp
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
A empresa tem a preocupação de repassar com rapidez as informações e novidades.
Sendo assim todos os colaboradores permanecem em sintonia com os acontecimentos diários
da organização. O entrevistado considera o fluxo de informações bem rápido na empresa, os
meios, são por meio de comunicador interno e por meio do e-mail, como relatado
anteriormente.
Quando questionado se as informações do web analytics são divididas com os outros
departamentos o entrevistado relata que essas informações ficam restritas a gerência e aos
responsáveis pelo marketing. Apenas repassam para outros colaboradores quando justifique
sua relevância.
Outro meio de comunicação utilizado na empresa são as reuniões. Raimundo relata
que as reuniões acontecem com frequência, porém não existe uma agenda fixa. São agendadas
conforme demanda. É disparado um convite e informado sobre data e horário.
O processo de assimilação do conhecimento é a capacidade de uma empresa absorver
conhecimentos externos. No caso da Shopmasp, pode-se perceber, até mesmo por relatos
apresentados no componente aquisição que a empresa tem a prática de absorver novos
conhecimentos e assimilá-los.
4.5.3.3 Mecanismos da assimilação
Avaliando os mecanismos da assimilação, conforme propostos por Jansen et al.
(2005), interfaces de funções e rotação de funções e tarefas, o entrevistado relata que é uma
126
prática da empresa o job rotation, porém acontece informalmente. Com relação à rotinização
/ burocratização (JANSEN et al., 2005), o entrevistado relata que existe bastante
flexibilidade dentro da empresa e busca-se minimizar a burocracia das atividades cotidianas.
Os principais mecanismos da assimilação estão apresentados na Figura 36.
Figura 36 - Mecanismos da assimilação Shopmasp
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Outro mecanismo proposto por Vega-Jurado et al. (2008), são os meios de integração
social. Para os autores a integração social minimiza a lacuna entre a capacidade absortiva
potencial e a realizada. Raimundo relata que é feito com grande frequência atividades de
integração e muitas delas são feitas inclusive durante o trabalho, como comemoração de
aniversários e lanches da tarde.
4.5.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação
4.5.4.1 Antecedentes da transformação
Raimundo, comenta que os antecedentes propostos por Jansen et al. (2005), como
confiança, cooperação e interação, são fundamentais para o bom funcionamento da
Shopmasp. Existe uma preocupação muito forte com questões relacionadas a clima
organizacional e qualidade de vida no trabalho, para que assim as pessoas possam trabalhar de
forma mais conectada, confiantes e motivadas.
127
4.5.4.2 Dimensão transformação
O componente transformação faz parte da dimensão realizado. Essa habilidade facilita
o reconhecimento das oportunidades e a empresa se adapta constantemente ao seu ambiente
competitivo (ZAHRA; GEORGE, 2002).
Essa prática de análise de informações está restrita apenas à gestão, provocando que
poucos funcionários agreguem valor a essas informações nas suas práticas de trabalho (figura
37).
Figura 37 - Capacidade absortiva potencial: dimensão transformação Shopmasp
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Os funcionários têm a prática de trocar ideias nas reuniões periódicas e isso acaba
fazendo com que eles utilizem conhecimentos de outras áreas no auxílio da solução de
problemas cotidianos. Porém não existe um monitoramento por parte da gestão de como isso
ocorre. Por exemplo, o gestor não tem conhecimento se as pessoas têm o costume de absorver
novas informações e aplicá-las no dia-a-dia.
As informações retiradas pelo web analytics ajustadas com as informações das vendas
da loja físicas contribuem para o setor de compras e como consequência tática comercial. São
sempre analisados os produtos mais vendidos na loja física e na loja virtual e tenta estimular a
venda oposta.
4.5.4.3 Mecanismos da transformação
Referente ao mecanismo treinamento de pessoal relacionado com projetos de
inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009) a empresa se preocupa constantemente que os seus
128
colaboradores atendam com qualidade as demandas propostas pelo mercado. Dessa forma,
existe um investimento para que as pessoas possam viajar e se atualizar no que há de mais
recente nas questões relacionadas a e-commerce e mercado de esportes. “Eu mesmo há pouco
tempo fiquei uma semana em São Paulo fazendo uma atualização das últimas ferramentas de
análise da web”.
Com relação às táticas de socialização (compartilhamento de experiências
práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005), a empresa tem reuniões periódicas
quando as pessoas podem compartilhar ideias e contribuir com os desafios propostos. “Além
das reuniões, temos um ótimo convívio diário, isso facilita para que possamos contribuir uns
com os outros”. Relata o entrevistado.
Para o mecanismo fontes internas de informação para inovação (FOSFURI;
TRIBÓ, 2006) o entrevistado não soube dar exemplos. “Nossas fontes de informações são
geralmente a própria internet”.
As redes de comunicação (TU et al., 2006), são pessoalmente, pelas reuniões ou por
e-mail. Raimundo comenta: “Gosto de utilizar o e-mail como forma de comunicação, pois é
uma forma de manter as conversas arquivadas e poder resgatar ou ler qualquer e-mail depois
da data do seu envio”.
4.5.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração
4.5.5.1. Antecedentes da exploração
A Shopmasp, não tem um departamento ou recursos alocados para Pesquisa e
Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para a componente exploração e que não
foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-JURADO
et al., 2008). Raimundo comenta: “Não é porque não temos um departamento, que não
fazemos pesquisa e desenvolvimento, pelo contrário, nosso negócio precisa estar em constante
desenvolvimento, porém esse trabalho é feito por mim ou pelos outros gestores”.
Os outros constructos nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et
al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008) e conectividade
(confiança, cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em
outras dimensões.
129
4.5.5.2 Dimensão exploração
Para Zahra e George (2002) o processo de exploração da maior ênfase sobre as rotinas
que permitam que as empresas explorem os novos conhecimentos, fazendo com que a
presença dessas rotinas forneça mecanismos estruturais, sistemáticos e processuais que
permitam sustentar a exploração do conhecimento.
No caso da Shopmasp, Raimundo relata que a empresa cria novas rotinas
organizacionais, por meio das quais incorpora os conhecimentos adquiridos, assimilados e
transformados em suas operações.
Com relação à adoção de tecnologia (FLATTEN, 2011), o entrevistado relata utilizar e
investir bastante em tecnologias. Destaca que: “Existe resistência normal das pessoas, porém
todos os colaboradores que trabalham na empresa sabem da importância da tecnologia no dia-
a-dia da organização. Por esse motivo se torna mais fácil trabalhar e adotar novas
tecnologias”. As principais percepções referentes ao componente exploração aparecem na
Figura 38.
Figura 38 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Shopmasp
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
4.5.5.3 Mecanismos da exploração
Da mesma forma que relatado nos antecedentes, os mecanismos propostos para
exploração como formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca
tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) e táticas de socialização
(compartilhamento de experiências práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005)
130
já foram apresentados. Nos mecanismos propostos para a exploração eles já foram
apresentados nas dimensões aquisição e transformação respectivamente.
4.5.6 Criação de valor
No caso Shopmasp, a partir da análise da entrevista pode-se perceber que a empresa
está em uma fase avançada no processo de criação de valor a partir das ferramentas de web
analytics. Afinal, a empresa é exclusivamente online, essa ferramenta que dá o norte de todas
as ações estratégicas.
É por meio da repetição dos eventos e as formas de conversar com o cliente que a
empresa adquire conhecimento do seu principal público alvo. “Nós não vemos o cliente, não
temos ele aqui fisicamente, é a ferramenta que nos mostra isso e nos ensina como agir
estrategicamente com o nosso comprador” afirma o entrevistado.
O web analytics oferece subsídios para tomadas de decisão por meio dos ricos
conhecimentos que é possível adquirir por meio de informações do mercado. Podendo assim
buscar melhores formas de lidar com o consumidor, além de identificar falhas de sistema e até
mesmo riscos de fraudes.
Com base nas informações fornecidas hoje, a empresa já visualiza a necessidade de
novos investimentos em plataformas de internet mais modernas, para que cada vez mais seja
possível utilizar essas informações de forma extremamente eficaz.
Segunda a teoria de Teece e Al-Aali (2011), a empresa Shopmasp encontra-se entre a
segunda e a terceira fase da criação de valor e da captura de valor que seria a Apreensão e a
Transformação.
As principais respostas da criação de valor podem ser vistas na Figura 39.
Figura 39 - Criação de valor PCV Veículos
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
131
Na dimensão Apreensão é possível perceber a criação de novas competências e
investimento em instalações. Na dimensão transformação, pode-se perceber a captura de valor
relacionada ao gerenciamento de ameaças e aperfeiçoamento do modelo de negócios.
4.5.7 Síntese dos resultados
Por ser uma empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web
Analytics aconteceu no mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a
ferramenta gratuita do Google Analytics.
No Quadro 12 apresenta-se uma síntese das respostas relacionadas a ferramenta de B.I
2.0, capacidade absortiva e criação de valor.
Quadro 12 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Shopmasp
Categoria Dimensão Processo
B.I 2.0 - Extração de informações por meio do Google Analytics.
- Utilização de sites parceiros como Buscapé e Zoom.
- Web analytics das redes sociais são geridas por uma empresa terceirizada.
Capacidade
Absortiva
Potencial
Aquisição
- Por ser uma empresa de base tecnológica, os processos de mudança e
inovação são bastante frequentes (antecedentes);
- Colaboradores da produção tem 2º grau completo e toda a equipe do setor
administrativo são graduados (antecedentes);
- Pouca verba para P&D (antecedentes);
- Internet é a principal fonte de informação da empresa;
- Pesquisa em 4 portais de notícias, diariamente; - Noticiário na televisão;
- Pesquisas frequentes sobre mudanças na legislação;
- Pesquisa em jornais e revistas especializadas;
- Consultores;
- Contato com outros varejistas em showroons das grandes marcas;
- Funcionários estimulados a buscar informações de mercado.
- Empresa não monitora o conhecimento de seus colaboradores
(mecanismo);
- Cultura de formalização e criação de normas (mecanismo);
Assimilação - 48 anos de história no segmento (antecedentes);
- Boa comunicação interna;
- E-mail como principal fonte de comunicação; - Repasse com rapidez
informações e novidades; - Fluxo de informações rápido;
- Empresa tem ferramenta de comunicador interno;
- Reuniões acontecem com frequência.
- Rotação de funções acontece informalmente (mecanismo);
- Apesar da padronização existe flexibilidade para empresa não ser
burocrática (mecanismo);
- Integração social é realizada com bastante frequência (mecanismo).
Continua...
132
Continuação do Quadro 12
Capacidade
Absortiva
realizada
Transformação
- Equipe confia uns nos outros, tem cooperação e interação (antecedente);
- Colaboradores utilizam conhecimentos de outras áreas no auxílio da
solução de problemas cotidianos;
- Colaboradores tem a prática de trocar ideias nas reuniões periódicas.
- Empresa se preocupa com o treinamento da equipe (mecanismo);
- Reuniões para compartilhamento de experiências (mecanismo);
- Internet como fonte de informação (mecanismo);
- E-mail, reuniões e pessoalmente são as fontes utilizadas para comunicação
(mecanismo).
Exploração
- Não tem um departamento de P&D, porém fazem pesquisa (antecedente).
- Empresa investe bastante em tecnologia;
- Colaboradores contribuem na criação de novas rotinas organizacionais.
Criação de
Valor
Apreensão /
Transformação
- Investimento em plataformas de internet mais modernas;
- Identificação de falhas de sistema e até mesmo riscos de fraudes;
- Melhores formas de lidar com o consumidor;
- Subsídios pra tomada de decisão;
- Conhecimento do seu principal público alvo.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Apesar de a empresa ser relativamente nova no mercado, ela foi fundada pelo grupo
Marcelo Sports, sendo a sua primeira loja no segmento fundada em 1967. Os 48 anos de
história da empresa deram uma grande bagagem de gestão para o novo negócio online, que
apesar de ser um processo diferente de vendas, a gestão interna está desenvolvida e
consolidada.
Embora a empresa não tenha alguns dos processos propostos pela CA, a Shopmasp
apresentou um bom grau de capacidade absortiva. Isso demostra sua frequente evolução, de
maneira que é possível verificar exemplos relacionados à última dimensão da Criação de
Valor, a Transformação, propostos por Teece e Al-Aali (2011). Para continuar crescendo a
Shopmasp, precisa investir mais em pesquisa e desenvolvimento e monitorar melhor o
conhecimento de seus colaboradores.
133
Quadro 13 - Síntese de todas as respostas
Categoria Dimensão Baltop PCV Veículos Sol Motos Minha Casa Mais
Bonita
Shopmasp
B.I 2.0
Extração de informações
por meio do Google
Analytics e através da
ferramenta de
monitoramento da
fanpage do Facebook.
Extração de informações
por meio do Google
Analytics e por meio do
web analytics dos sites
chamados Marketing
Places.
Extração das informações
por meio de ferramenta
de web analytics do
próprio site.
Utilização do web
analytics de sites
parceiros, como por
exemplo, o Buscapé.
- Extração das
informações por meio do
Google Analytics.
- Análise das taxas de
conversão por meio do
Facebook e do Google
Adwords
- Extração de
informações por meio do
Google Analytics.
- Utilização de sites
parceiros como Buscapé e
Zoom.
- Web analytics das redes
sociais são geridas por
uma empresa terceirizada.
Capacidade
Absortiva
Potencial
Aquisição
- Grandes mudanças em
2012. Empresa tem boas
atitudes com relação à
mudança (antecedente);
- Empresa coloca as fotos
das inovações dos
colaboradores
(antecedente).
- RPP – Reunião de ponto
de partida. Todos os dias
15 minutos antes de
iniciar o expediente.
- Participação em feiras
internacionais no
segmento.
- Visita a empresas do
segmento no exterior.
- O gestor tem atitudes
positivas com relação à
mudança.
- Não tem departamento
de P&D (antecedente);
- Maioria da equipe tem
2º grau completo
(antecedente);
- Cooperação da inovação
pelos mais novos
(antecedente);
- O processo de
mundança não ocorre de
maneira fácil
(antecedente);
- Teatro de vendas;
- Web analytics;
- Participa de associações
do segmento;
- CRM;
- Empresa tem o costume
- Maioria da equipe tem
2º grau completo
(antecedentes);
- Colaboradores
cooperam com a inovação
(antecedentes);
- Colaboradores são
neutros com relação à
mudança (antecedentes);
- Sites especializados;
- Sites dos principais
concorrentes;
- Fornecedores;
- Encontros empresariais
(CDL, ACIBALC);
- Núcleo Automotivo;
- Circulo familiar;
- Serviços de consultoria
- Atitude positiva com
relação à mudança e
inovação - startup
(antecedente);
- Todos os colaboradores
são graduados
(antecedente);
- Internet como meio de
fonte de pesquisa e
desenvolvimento
(antecedente);
- Maior fonte de
aquisição é a própria
internet;
- Funcionários pesquisam
para escrever em um
Blog sobre móveis e
decoração;
- Parceiros;
- Por ser uma empresa de
base tecnológica, os
processos de mudança e
inovação são bastante
frequentes (antecedentes);
- Colaboradores da
produção têm 2º grau
completo e toda a equipe
do setor administrativo
são graduados
(antecedentes);
- Pouca verba para P&D
(antecedentes);
- Internet é a principal
fonte de informação da
empresa;
- Pesquisa em 4 portais de
notícias, diariamente;
- Noticiário na televisão;
Continua...
134
- Participação frequente
em reuniões da
Associação empresarial.
- Bom relacionamento
com outros empresários.
- Contato frequente com
fornecedores e
concorrentes/parceiros.
- Monitoramento do
conhecimento por meio
de manuais
(mecanismos).
de buscar informações
diárias sobre o mercado
em que atua;
- Informações atualizadas
do mercado.
- Não existe formalização
dos processos de
conhecimento
(mecanismo);
- Planilha de excel para
monitorar novos
conhecimentos da área
(mecanismo).
especializados;
- Catálogos.
- Fornecedores;
- Revistas;
- Cursos e participação de
palestras e feiras.
- Não existem
ferramentas para
monitoramento do
conhecimento
(mecanismo);
- Não tem a cultura e
formalizar e criar normas
(mecanismo);
- Pesquisas frequentes
sobre mudanças na
legislação;
- Pesquisa em jornais e
revistas especializadas;
- Consultores;
- Contato com outros
varejistas em showroons
das grandes marcas;
- Funcionários
estimulados a buscar
informações de mercado.
- Empresa não monitora o
conhecimento de seus
colaboradores
(mecanismo);
- Cultura de formalização
e criação de normas
(mecanismo);
Assimilação
- Colaboradores com
bastante tempo de casa
facilita o processo de
conhecimento prévio
(antecedente).
- Trabalho semanal de
integração social entre a
equipe.
- Fluxo de informações
rápido na empresa.
- Mural de recados e
novas informações.
- Quadro de atividades
diversas, por meio do
- Grande conhecimento
prévio de gestores e
antigos funcionários
(antecedentes);
- Comunicação por meio
de e-mail e reuniões
semanais;
- Repasse de informações
para o departamento
terceirizado;
- Fluxo de informações
rápido na empresa;
- Busca de informações
do mercado externo.
- Conhecimento prévio do
gestor (antecedente);
- Conversas informais;
- Reuniões semanais;
- Gestor e consultoria
utilizam as informações
do web analytics.
- Colaboração de
diferentes áreas para
solução de problemas.
- Bastante experiência no
mercado de internet,
porém pouca experiência
no segmento de móveis
(antecedente);
- Equipe tem acesso
rápido à informação;
- Ferramentas de
comunicação como e-
mail, whatsapp e o
próprio Blog da empresa.
- Reuniões quinzenais.
- Apoio de colaboradores
de diferentes áreas.
- 48 anos de história no
segmento (antecedentes);
- Boa comunicação
interna;
- E-mail como principal
fonte de comunicação;
- Repasse com rapidez
informações e novidades;
- Fluxo de informações
rápido;
- Empresa tem ferramenta
de comunicador interno;
- Reuniões acontecem
Continua...
Continuação do Quadro 13
135
qual os colaboradores
podem ajudar em outros
setores.
- Rotação de funções nas
férias dos outros
colaboradores
(mecanismos).
-Integração social, nos
aniversários, churrascos
após o expediente de
sábado (mecanismos).
- A empresa tem um bom
clima organizacional, boa
integração (mecanismo);
- Existe flexibilidade nos
departamentos
(mecanismo);
- Os colaboradores
podem pedir mudança de
cargo (mecanismo).
- Job rotation acontece
com bastante frequência
(mecanismo);
- Empresa nada
burocrática (mecanismo);
- Poucas integrações
realizadas fora do horário
de trabalho (mecanismo).
com frequência.
- Rotação de funções
acontece informalmente
(mecanismo);
- Apesar da padronização
existe flexibilidade para
empresa não ser
burocrática (mecanismo);
- Integração social é
realizada com bastante
frequência (mecanismo).
Capacidade
Absortiva
realizada
Transformação
- Equipe tem confiança
uns nos outros
(antecedente)
- Criação de campanhas
publicitárias no facebook.
- Colaboradores utilizam
a internet e aplicam o
conhecimento
instantaneamente.
- Os funcionários utilizam
conhecimento de outras
áreas.
- Treinamento
(mecanismos).
- Táticas de socialização
(mecanismos).
- Redes de comunicação
(mecanismos).
- Colaboradores tem um
bom grau de
conectividade
(antecedentes);
- Transição de
informações externas
para internas;
- Treinamento de
funcionários por meio do
portal da fábrica;
- Busca frequente de
coisas novas.
- Treinamentos propostos
pela própria fábrica
(mecanismo);
- Compartilhamento de
experiências nas reuniões
semanais (mecanismo);
- Empresa em processo
- Colaboradores tem um
bom grau de confiança
uns nos outros
(antecedentes);
- Outras áreas auxiliam
na solução de problemas;
- A empresa soma
conhecimentos próprios
com os dos parceiros.
- Treinamento fornecidos
pelos fornecedores,
auxilia nas vendas;
- O que vende mais na
loja online, tentar vender
na loja física e vice e
versa.
- Treinamentos
fornecidos pelos
fornecedores
(mecanismos)
- Alto grau de
conectividade entre
colaboradores
(antecedentes);
- Funcionários
multitarefas, fazem um
pouco de tudo, tendo que
utilizar conhecimentos de
outras áreas;
- Incentivo a aplicar
novos conhecimentos no
dia-a-dia.
- Utilizar informações
fornecidas pelo GA para
busca de novas ideias.
- Necessidade de
amadurecimento no
quesito: treinamento
(mecanismo);
- Colaboradores utilizam
- Equipe confia uns nos
outros, tem cooperação e
interação (antecedente);
- Colaboradores utilizam
conhecimentos de outras
áreas no auxílio da
solução de problemas
cotidianos;
- Colaboradores tem a
prática de trocar ideias
nas reuniões periódicas.
- Empresa se preocupa
com o treinamento da
equipe (mecanismo);
- Reuniões para
compartilhamento de
experiências
(mecanismo);
- Internet como fonte de
informação (mecanismo);
Continua...
Continuação do Quadro 13
136
de desenvolvimento da
cultura inovadora
(mecanismo);
- Comunicação se dá pela
intranet, e-mail, reuniões
e pessoalmente
(mecanismo).
muitas trocas de
experiência (mecanismo);
- Redes de comunicação
são pela internet ou
pessoalmente
(mecanismo).
- E-mail, reuniões e
pessoalmente são as
fontes utilizadas para
comunicação
(mecanismo).
Exploração
- Empresa ligada ao
quesito tecnologia.
- Abertura para que as
pessoas tragam novas
ideias, porém existe
pouca iniciativa.
- A empresa tem
habilidade de trabalhar
com novas tecnologias;
- Existe um incentivo
para implantação de
novas tecnologias, desde
que respeite o orçamento
anual.
- Utilização de
tecnologias de gestão e
ferramentas de última
geração.
- Startup exige que a
empresa utilize com
frequência a P&D
(antecedente).
- Não chegou ao estágio de
conseguir incentivar a
criação de protótipos;
- Adoção de novas
tecnologias com
frequência.
- Não tem um
departamento de P&D,
porém fazem pesquisa
(antecedente).
- Empresa investe bastante
em tecnologia;
- Colaboradores
contribuem na criação de
novas rotinas
organizacionais.
Criação de
Valor
- Maior visibilidade no
Google e redes sociais;
- Clientes localizam a loja
pela internet.
- Encontra-se na
dimensão Detecção /
Sensor.
- Novo nicho de mercado;
- Melhores investimentos
em marketing;
- Desenvolver
ferramentas de
publicidade;
- Direcionar
investimentos.
- Encontra-se na
dimensão Apreensão
- Custos baixos de
investimento e
manutenção do web
analytics;
- Aumento do
faturamento;
- Atendimento de clientes
nacionalmente.
- Encontra-se na
dimensão Detecção /
Sensor.
- Análise do perfil de
comportamento do
cliente;
- Criar campanhas de
vendas mais assertivas;
- Retenção de clientes
online.
- Encontra-se na
dimensão Detecção /
Sensor.
- Investimento em
plataformas de internet
mais modernas;
- Identificação de falhas de
sistema e até mesmo riscos
de fraudes;
- Melhores formas de lidar
com o consumidor;
- Subsídios pra tomada de
decisão;
- Conhecimento do seu
principal público alvo.
- Transição entre a
dimensão “Apreensão” e
“transformação”
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Continuação do Quadro 13
137
4.6 Comparativo dos resultados
Resgatando a síntese das repostas (Quadro 13), os casos foram analisados em pares e
comparados por similaridade entre características das empresas. As análises foram
comparadas da seguinte forma:
Baltop x PCV = empresas não tem comércio eletrônico.
Baltop x Sol Motos = empresas do mesmo segmento, ambas vendem produtos e serviços para
o setor automotivo.
Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp = empresas exclusivas com comércio eletrônico.
No Quadro 14, 15 e 16, são apresentadas as sínteses das respostas, após cada quadro é
apresentado a análise da perspectiva potencial e realizada. Posteriormente a análise
comparativa entre os casos.
A análise da perspectiva potencial e realizada se dá a partir da teoria de Zahra e
George (2002), que retratam que a capacidade absortiva potencial torna a empresa aberta a
receber e assimilar conhecimentos externos, mas não garante a exploração destes
conhecimentos. A capacidade absortiva realizada é uma função das capacidades de
exploração e transformação da empresa, dessa forma mostra sua capacidade de utilizar o
conhecimento absorvido, transformando-o em inovações e resultado comercial e competitivo.
Em complementação os autores desenvolveram a noção de mecanismos de integração
social, que tem a função de reduzir a lacuna entre a capacidade absortiva potencial e a
capacidade absortiva realizada, como consequência, aumentando a ação do processo à medida
que facilitam a troca de informações.
4.6.1 Baltop x PCV
A Baltop Auto Center é uma empresa do setor de manutenção automotiva, com venda
de produtos e serviços. A matriz foi fundada em 1961 e sua primeira filial em 2004, hoje a
sede de Balneário Camboriú-SC conta com 30 colaboradores. A empresa utiliza o Web
Analytics desde 2012, porém não tem comércio eletrônico. A ferramenta de B.I 2.0 foi
implantada devido a necessidade de captação de novas oportunidades de mercado e para
compreender melhor o perfil de potenciais clientes.
A PCV Veículos faz parte de um grupo, onde a primeira empresa, uma concessionária
de veículos, foi fundada em 1961, o estudo foi realizado na filial localizada na Praia Brava,
138
Continua...
Itajai- SC. A empresa utiliza o Web Analytics desde 2012, porém também não tem comércio
eletrônico. A implantação da ferramenta foi uma alternativa para captar clientes.
Quadro 14 – Comparativo Baltop e PCV
Baltop PCV
B.I 2.0 Extração de informações por meio do
Google Analytics e através da ferramenta
de monitoramento da fanpage do Facebook
Extração de informações por meio do
Google Analytics e por meio do web
analytics dos sites chamados Marketing
Places.
Antecedente
Aquisição - Grandes mudanças em 2012. Empresa
tem boas atitudes com relação à mudança
(antecedente);
- Empresa coloca as fotos das inovações
dos colaboradores (antecedente).
- Não tem departamento de P&D
(antecedente);
- Maioria da equipe tem 2º grau completo
(antecedente);
- Cooperação da inovação pelos mais novos
(antecedente);
- O processo de mudança não ocorre de
maneira fácil (antecedente);
Dimensão
Aquisição - RPP – Reunião de ponto de partida.
Todos os dias 15 minutos antes de iniciar o
expediente.
- Participação em feiras internacionais no
segmento.
- Visita a empresas do segmento no
exterior.
- O gestor tem atitudes positivas com
relação à mudança.
- Participação frequente em reuniões da
Associação empresarial.
- Bom relacionamento com outros
empresários.
- Contato frequente com fornecedores e
concorrentes/parceiros
- Teatro de vendas;
- Web analytics;
- Participa de associações do segmento;
- CRM;
- Empresa tem o costume de buscar
informações diárias sobre o mercado em
que atua;
- Informações atualizadas do mercado.
Mecanismos
Aquisição
- Monitoramento do conhecimento por
meio de manuais (mecanismos). - Não existe formalização dos processos de
conhecimento (mecanismo);
- Planilha de excel para monitorar novos
conhecimentos da área (mecanismo).
Antecedente
Assimilação - Colaboradores com bastante tempo de
casa facilita o processo de conhecimento
prévio (antecedente).
- Grande conhecimento prévio de gestores e
antigos funcionários (antecedentes);
Dimensão
Assimilação - Trabalho semanal de integração social
entre a equipe.
- Fluxo de informações rápido na empresa.
- Mural de recados e novas informações.
- Quadro de atividades diversas, por meio
- Comunicação por meio de e-mail e
reuniões semanais;
- Repasse de informações para o
departamento terceirizado;
- Fluxo de informações rápido na empresa;
139
Continuação do Quadro 14 do qual os colaboradores podem ajudar em
outros setores.
- Busca de informações do mercado
externo.
Mecanismos
Assimilação - Rotação de funções nas férias dos outros
colaboradores (mecanismos).
-Integração social, nos aniversários,
churrascos após o expediente de sábado
(mecanismos).
- A empresa tem um bom clima
organizacional, boa integração
(mecanismo);
- Existe flexibilidade nos departamentos
(mecanismo);
- Os colaboradores podem pedir mudança
de cargo (mecanismo).
Antecedente
Transformação - Equipe tem confiança uns nos outros
(antecedente)
- Colaboradores tem um bom grau de
conectividade (antecedentes);
Dimensão
Transformação - Criação de campanhas publicitárias no
facebook.
- Colaboradores utilizam a internet e
aplicam o conhecimento instantaneamente.
- Os funcionários utilizam conhecimento de
outras áreas.
- Transição de informações externas para
internas;
- Treinamento de funcionários por meio do
portal da fábrica;
- Busca frequente de coisas novas.
Mecanismos
Transformação Treinamento (mecanismos).
- Táticas de socialização (mecanismos).
- Redes de comunicação (mecanismos).
- Treinamentos propostos pela própria
fábrica (mecanismo);
- Compartilhamento de experiências nas
reuniões semanais (mecanismo);
- Empresa em processo de desenvolvimento
da cultura inovadora (mecanismo);
- Comunicação se dá pela intranet, e-mail,
reuniões e pessoalmente (mecanismo).
Dimensão
Exploração - Empresa ligada ao quesito tecnologia.
- Abertura para que as pessoas tragam
novas ideias, porém existe pouca iniciativa.
- A empresa tem habilidade de trabalhar
com novas tecnologias;
- Existe um incentivo para implantação de
novas tecnologias, desde que respeite o
orçamento anual.
Criação de
Valor - Maior visibilidade no Google e redes
sociais;
- Clientes localizam a loja pela internet.
- Encontra-se na dimensão Detecção /
Sensor.
- Novo nicho de mercado;
- Melhores investimentos em marketing;
- Desenvolver ferramentas de publicidade;
- Direcionar investimentos.
- Encontra-se na dimensão Apreensão
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
Ambas as empresas analisadas apresentam uma boa capacidade de aquisição e
assimilação e como consequência uma boa capacidade absortiva potencial. A empresa PCV
Veículos apenas presentou uma pequena dificuldade com relação a aceitação da mudança por
parte dos gestores, sendo esse um antecedente da aquisição.
Continuação do Quadro 13
140
Continua...
As duas organizações apresentaram o mesmo número de processos de aquisição e
assimilação, apresentando dados semelhantes com relação aos antecedentes e mecanismos de
cada processo.
Com relação a integração social, tanto a Baltop quanto a PCV relatam ter um trabalho
de integração entre colaboradores, que para Zahra e George (2002), tem a função de reduzir a
lacuna entre a capacidade absortiva potencial e a capacidade absortiva realizada.
Referente a capacidade absortiva realizada a empresa PCV apresentou mais exemplos
relacionados a mecanismos da dimensão transformação. Com relação a exploração, ficou mais
evidente a possibilidade de implantação de ideias novas por parte da PCV, desde que se
respeito o orçamento proposto pela organização. O que leva a concluir que a PCV Veículos
tem uma melhor capacidade absortiva realizada que a Baltop Auto Center.
Referente a criação de valor de cada empresa a PCV Veículos encontra-se em um
estágio maior, segundo Teece e Al-Aali (2011). A PCV encontra-se na dimensão Apreensão e
a Baltop na primeira dimensão Detecção / Sensor. O diferencial entre um caso é outro é que a
PCV consegue desenvolver e direcionar melhores investimentos a partir da ferramenta de B.I
2.0 o que leva a concluir com relação a esses dois casos que a PCV tem uma maior
capacidade absortiva que a Baltop Auto Center e como consequência uma melhor criação de
valor.
4.6.2 Baltop x Sol Motos
A Sol Motos começou suas atividades em 2004, com venda de peças e acessórios para
motos. Em 2006 a empresa começa a prestar serviços mecânicos e amplia suas vendas no
varejo. Em 2010, iniciaram-se as vendas pela internet. A ferramenta de Web Analytics foi
inserida na mesma época da implantação do e-commerce. Atualmente o quadro funcional é
composto por vinte e quatro pessoas.
Quadro 15 – Comparativo Baltop e Sol Motos
Baltop Sol Motos
B.I 2.0 Extração de informações por meio do
Google Analytics e através da ferramenta
de monitoramento da fanpage do Facebook
Extração das informações por meio de
ferramenta de web analytics do próprio site.
Utilização do web analytics de sites
parceiros, como por exemplo, o Buscapé.
Antecedente
Aquisição - Grandes mudanças em 2012. Empresa
tem boas atitudes com relação à mudança
- Maioria da equipe tem 2º grau completo
(antecedentes);
141
Continuação do Quadro 15
Continua...
(antecedente);
- Empresa coloca as fotos das inovações
dos colaboradores (antecedente).
- Colaboradores cooperam com a inovação
(antecedentes);
- Colaboradores são neutros com relação à
mudança (antecedentes);
Dimensão
Aquisição - RPP – Reunião de ponto de partida.
Todos os dias 15 minutos antes de iniciar o
expediente.
- Participação em feiras internacionais no
segmento.
- Visita a empresas do segmento no
exterior.
- O gestor tem atitudes positivas com
relação à mudança.
- Participação frequente em reuniões da
Associação empresarial.
- Bom relacionamento com outros
empresários.
- Contato frequente com fornecedores e
concorrentes/parceiros
-Sites especializados;
- Sites dos principais concorrentes;
- Fornecedores;
-Encontros empresariais (CDL,
ACIBALC);
-Núcleo Automotivo;
- Circulo familiar;
-Serviços de consultoria especializados;
- Catálogos.
Mecanismos
Aquisição
- Monitoramento do conhecimento por
meio de manuais (mecanismos).
Antecedente
Assimilação - Colaboradores com bastante tempo de
casa facilita o processo de conhecimento
prévio (antecedente).
-Conhecimento prévio do gestor
(antecedente);
Dimensão
Assimilação - Trabalho semanal de integração social
entre a equipe.
- Fluxo de informações rápido na empresa.
- Mural de recados e novas informações.
- Quadro de atividades diversas, por meio
do qual os colaboradores podem ajudar em
outros setores.
-Conversas informais;
- Reuniões semanais;
- Gestor e consultoria utilizam as
informações do web analytics.
- Colaboração de diferentes áreas para
solução de problemas.
Mecanismos
Assimilação - Rotação de funções nas férias dos outros
colaboradores (mecanismos).
-Integração social, nos aniversários,
churrascos após o expediente de sábado
(mecanismos).
Antecedente
Transformação - Equipe tem confiança uns nos outros
(antecedente)
- Colaboradores tem um bom grau de
confiança uns nos outros (antecedentes);
Dimensão
Transformação - Criação de campanhas publicitárias no
facebook.
- Colaboradores utilizam a internet e
aplicam o conhecimento instantaneamente.
- Os funcionários utilizam conhecimento
- Outras áreas auxiliam na solução de
problemas;
- A empresa soma conhecimentos próprios
com os dos parceiros.
- Treinamento fornecidos pelos
142
Continuação do Quadro 15
Continuação do Quadro 15
de outras áreas. fornecedores, auxilia nas vendas;
- O que vende mais na loja online, tentar
vender na loja física e vice e versa.
Mecanismos
Transformação Treinamento (mecanismos).
- Táticas de socialização (mecanismos).
- Redes de comunicação (mecanismos).
Treinamentos fornecidos pelos
fornecedores (mecanismos)
Dimensão
Exploração - Empresa ligada ao quesito tecnologia.
- Abertura para que as pessoas tragam
novas ideias, porém existe pouca iniciativa.
- Utilização de tecnologias de gestão e
ferramentas de última geração.
Criação de
Valor - Maior visibilidade no Google e redes
sociais;
- Clientes localizam a loja pela internet.
- Encontra-se na dimensão Detecção /
Sensor.
- Atendimento de clientes nacionalmente.
- Encontra-se na dimensão Detecção /
Sensor.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
A empresas analisadas apresentam uma boa capacidade de aquisição e assimilação e
como consequência uma boa capacidade absortiva potencial, porém a Baltop Auto Center
apresenta mais exemplos e mais indicativos na dimensão aquisição e assimilação, como por
exemplo, o mecanismo monitoramento do conhecimento e os mecanismos rotação de funções.
Com relação a integração social, a Baltop mostra um bom trabalho de integração entre
colaboradores, já Sol Motos revela ser um ponto deficiente da sua gestão, precisando criar
melhores programas de integração social.
Referente a capacidade absortiva realizada ambas as empresas apresentam exemplos
muito semelhantes nas dimensões dessa perspectiva. As duas empresas precisam amadurecer
e se desenvolver seus antecedentes e mecanismos de transformação e exploração.
Referente a criação de valor de as duas empresas se encontram na primeira dimensão
Detecção e Sensor, segundo Teece e Al-Aali (2011). O que leva a concluir que ambas as
empresas precisam desenvolver sua capacidade absortiva realizada para que possam evoluir
nas dimensões de criação de valor.
4.6.3 Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp
A Minha Casa Mais Bonita é uma empresa de venda de móveis e decorações. Fundada
em 12 de dezembro de 2012, a empresa está localizada em Balneário Camboriú, SC, porém só
atende aos seus clientes de forma online. Atualmente, são cinco funcionários e mais o gerente.
Continuação do Quadro 13
143
Continua...
Por ser uma empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web
Analytics aconteceu no mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a
ferramenta gratuita do Google Analytics.
Para a empresa a ferramenta tem uma funcionalidade vital, pois é a partir dela que são
analisados os dados dos clientes, para se tomar melhores decisões estratégicas e futuras ações
em marketing. A internet é a principal e mais importante fonte de dados para a empresa.
A ShopMasp.com.br é parte integrante do grupo Marcelo Sports. O grupo Marcelo
Sports iniciou suas atividades em 1967. Em Março de 2006 foi criada a
www.marcelosports.com.br com a finalidade de personalizar, facilitar e estender a
oportunidade de compra a um número mais abrangente de clientes. Para poder atender o
crescimento do mercado de compras eletrônicas, e, pela crescente confiança depositada pelos
clientes, em 2010 investiu na remodelagem de sua loja virtual tornando-a mais ágil e segura -
migrou para o endereço www.shopmasp.com.br.
Da mesma forma com a empresa Minha Casa Mais Bonita a Shopmasp por ser uma
empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web Analytics aconteceu no
mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a ferramenta gratuita do
Google Analytics.
Quadro 16 – Comparativo Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp
Minha Casa Mais Bonita Shopmasp
B.I 2.0 Extração das informações por meio do
Google Analytics.
- Análise das taxas de conversão por
meio do Facebook e do Google
Adwords
Extração de informações por meio do Google
Analytics.
- Utilização de sites parceiros como Buscapé e
Zoom.
- Web analytics das redes sociais são geridas
por uma empresa terceirizada.
Antecedente
Aquisição - Atitude positiva com relação à
mudança e inovação - startup
(antecedente);
- Todos os colaboradores são
graduados (antecedente);
- Internet como meio de fonte de
pesquisa e desenvolvimento
(antecedente);
Por ser uma empresa de base tecnológica, os
processos de mudança e inovação são bastante
frequentes (antecedentes);
- Colaboradores da produção têm 2º grau
completo e toda a equipe do setor
administrativo são graduados (antecedentes);
- Pouca verba para P&D (antecedentes);
Dimensão
Aquisição Maior fonte de aquisição é a própria
internet;
- Funcionários pesquisam para escrever
em um Blog sobre móveis e decoração;
Internet é a principal fonte de informação da
empresa;
- Pesquisa em 4 portais de notícias,
diariamente;
144
Continuação do Quadro 16
Continua...
- Parceiros;
- Fornecedores;
- Revistas;
- Cursos e participação de palestras e
feiras.
- Noticiário na televisão;
- Pesquisas frequentes sobre mudanças na
legislação;
- Pesquisa em jornais e revistas especializadas;
- Consultores;
- Contato com outros varejistas em showroons
das grandes marcas;
- Funcionários estimulados a buscar
informações de mercado.
Mecanismos
Aquisição Não existem ferramentas para
monitoramento do conhecimento
(mecanismo);
- Não tem a cultura e formalizar e criar
normas (mecanismo);
- Empresa não monitora o conhecimento de
seus colaboradores (mecanismo);
- Cultura de formalização e criação de normas
(mecanismo);
Antecedente
Assimilação - Bastante experiência no mercado de
internet, porém pouca experiência no
segmento de móveis (antecedente);
- 48 anos de história no segmento
(antecedentes);
Dimensão
Assimilação Equipe tem acesso rápido à
informação;
- Ferramentas de comunicação como e-
mail, whatsapp e o próprio Blog da
empresa.
- Reuniões quinzenais.
- Apoio de colaboradores de diferentes
áreas.
Boa comunicação interna;
- E-mail como principal fonte de comunicação;
- Repasse com rapidez informações e
novidades;
- Fluxo de informações rápido;
- Empresa tem ferramenta de comunicador
interno;
- Reuniões acontecem com frequência.
Mecanismos
Assimilação Job rotation acontece com bastante
frequência (mecanismo);
- Empresa nada burocrática
(mecanismo);
- Poucas integrações realizadas fora do
horário de trabalho (mecanismo).
Rotação de funções acontece informalmente
(mecanismo);
- Apesar da padronização existe flexibilidade
para empresa não ser burocrática (mecanismo);
- Integração social é realizada com bastante
frequência (mecanismo).
Antecedente
Transformação
Alto grau de conectividade entre
colaboradores (antecedentes); Equipe confia uns nos outros, tem cooperação e
interação (antecedente);
Dimensão
Transformação Funcionários multitarefas, fazem um
pouco de tudo, tendo que utilizar
conhecimentos de outras áreas;
- Incentivo a aplicar novos
conhecimentos no dia-a-dia.
- Utilizar informações fornecidas pelo
GA para busca de novas ideias.
Colaboradores utilizam conhecimentos de
outras áreas no auxílio da solução de problemas
cotidianos;
- Colaboradores tem a prática de trocar ideias
nas reuniões periódicas.
145
Continuação do Quadro 16
Continuação do Quadro 16
Mecanismos
Transformação Necessidade de amadurecimento no
quesito: treinamento (mecanismo);
- Colaboradores utilizam muitas trocas
de experiência (mecanismo);
- Redes de comunicação são pela
internet ou pessoalmente (mecanismo).
Empresa se preocupa com o treinamento da
equipe (mecanismo);
- Reuniões para compartilhamento de
experiências (mecanismo);
- Internet como fonte de informação
(mecanismo);
- E-mail, reuniões e pessoalmente são as fontes
utilizadas para comunicação (mecanismo).
Antecedente
Exploração Startup exige que a empresa utilize
com frequência a P&D (antecedente).
Não tem um departamento de P&D, porém
fazem pesquisa (antecedente).
Dimensão
Exploração Não chegou ao estágio de conseguir
incentivar a criação de protótipos;
- Adoção de novas tecnologias com
frequência.
Empresa investe bastante em tecnologia;
- Colaboradores contribuem na criação de
novas rotinas organizacionais.
Fonte: Elaborada pela autora (2015)
As duas são empresas de base tecnologia, isto quer dizer, são empresas
exclusivamente online. Portanto, os processos de mudança e inovação são necessários e
bastante frequentes. Apesar da semelhança das empresas, a Shopmasp apresenta mais
exemplos e maior amadurecimento nas dimensões aquisição e assimilação, o que leva a
concluir que a Shopmasp tem uma capacidade absortiva potencial melhor que a Shopmasp.
Outra diferença significativa entre as empresas é com relação a integração social, ao
contrário da Shopmasp a Minha Casa Mais Bonita faz poucas integrações entre seus
colaboradores, que para Zahra e George (2002), tem a função de reduzir a lacuna entre a
capacidade absortiva potencial e a capacidade absortiva realizada.
Referente a capacidade absortiva realizada a empresa Shopmasp apresentou mais
exemplos relacionados a mecanismos da dimensão transformação. Com relação a exploração,
até mesmo pelo tempo de empresa, a Shopmasp tem mais evidências nessa dimensão. O que
leva a concluir que a Shopmasp tem uma melhor capacidade absortiva realizada que a Minha
Casa Mais Bonita.
Referente a criação de valor de a Shopmasp encontra-se na transição entre a dimensão
apreensão e transformação e a empresa Minha Casa Mais Bonita encontra-se na primeira
dimensão detecção / sensor. O diferencial entre um caso é outro é que a Shopmasp consegue
identificar falhas no sistema e possíveis fraudes, está tendo investimento em plataformas mais
modernas de internet e subsídios para tomada de decisão a partir da ferramenta de B.I 2.0 o
que leva a concluir com relação a esses dois casos que a Shopmasp tem uma maior
capacidade absortiva que a Minha Casa Mais Bonita e como consequência uma melhor
criação de valor.
Continuação do Quadro 13
146
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as considerações finais e as limitações do estudo, além das
recomendações de futuras pesquisas sobre o tema capacidade absortiva no contexto do
Business Intelligence 2.0.
Esta pesquisa tinha por objetivo compreender o processo de absorção do
conhecimento externo, em organizações que utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0
para criação de valor organizacional. A tipologia da pesquisa foi casos múltiplos. O estudo
teve foco nas empresas varejista que utilizem alguma ferramenta de Business Intelligence 2.0
(B.I 2.0), conhecida comercialmente como web analytics. Para responder ao objetivo, foi
estabelecido cinco objetivos específicos e cada caso foi trabalhado separadamente.
O contexto estudado foi o da internet, da velocidade da informação e dos dados em
tempo real. Inicialmente resgatou-se a base conceitual da teoria da Capacidade Dinâmica, que
tinha apenas como objetivo contribuir na compreensão dos resultados da pesquisa. Porém a
principal teoria trabalhada nessa pesquisa é da Capacidade Absortiva. Além das teorias
citadas, foi trabalhada as questões relacionadas ao B.I 2.0, teoria que advém da SIG –
Sistemas de Informações Gerenciais e a Criação de Valor Organizacional.
A partir daí, criou-se um modelo teórico que foi a base para se criar as categorias e as
dimensões utilizadas na pesquisa. O modelo utilizado para compreender a capacidade
absortiva (CA) foi baseado na teoria de Zahra e George (2002) e para compreensão da criação
de valor, foi utilizada a teoria de Teece e Al-Aali (2011). As questões formuladas para a
entrevistas foram baseadas na mensuração da capacidade absortiva proposto por Flatten et al.
(2011). Além da mensuração proposta por Flatten et al. (2011), foram utilizados os autores:
Van den Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2006), Tu et al. (2006),
Murovec e Prodan (2009), Veja-Jurado et al. (2008), organizados no trabalho de Versiane et
al. (2010) para compreender os antecedentes e os mecanismos de cada dimensão.
Inicialmente buscou-se compreender quais ferramentas as empresas utilizam para
buscar as informações da internet. Das cinco empresas estudas, quatro utilizam a ferramenta
gratuita do Google Analytics, apenas uma empresa utiliza ferramenta própria instalada no seu
site. Duas empresas utilizam com frequência o analytics, fornecido pelos sites de rede social,
como por exemplo, o Facebook e uma empresa terceiriza essa análise com uma agência de
marketing. Três empresas utilizam o analytics de sites parceiros, como por exemplo, sites
chamados de Marketing Places, o Buscapé e o Zoom. Essas informações nos mostram o
147
quanto é acessível ter um instrumento de análise da Web, o próprio Google fornece essa
ferramenta de forma gratuita e qualquer empresa que tenha um site pode utilizá-la.
Para responder o primeiro objetivo “Identificar os procedimentos organizacionais para
adquirir conhecimento”, muitas das perguntas tiveram foco na aquisição de conhecimento por
meio da ferramenta de web analytics, que era o principal contexto estudado, porém o mais
surpreendente é que nenhuma das empresas utiliza as informações fornecidas pela ferramenta
como uma importante fonte de aquisição de informação. Pode-se perceber nas entrevistas que
os dados fornecidos pelo web analytics são secundários na obtenção de informações
estratégicas.
Entre os meios de aquisição de informação das empresas estudadas, aparecem
participação de feiras, associações empresariais, sites especializados do segmento,
fornecedores, encontros empresariais, consultoria empresarial, revistas, cursos, telejornal.
Porém uma informação que chamou a atenção e apareceu em todas as entrevistas foi a
aquisição de informações por meio de empresas parceiras (concorrentes), corroborando a
ideia de que a aquisição de novos conhecimentos é muitas vezes a motivação para o
estabelecimento de colaboração entre empresas (HAMEL, 1991). Lane (1998) complementa
que para uma empresa adquirir conhecimento, depende da sua relação com outras empresas
que possam contribuir com essa aquisição.
Em relação ao segundo objetivo, “Explicar o processo de assimilação do
conhecimento”, todas as empresas dizem ter um bom processo de comunicação (FLATTEN et
al., 2011). Exemplos de ferramentas para agilizar as informações e manter a boa comunicação
da equipe, são: reuniões periódicas, mural de recados, utilização do e-mail, Whatsapp, entre
outros. Entre essas respostas a que mais se sobressaiu com relação à assimilação foram as
reuniões, que são momentos nos quais todos param para analisar processar, interpretar e
compreender as informações obtidas a
partir de fontes externas (FOSFURI; TRIBÓ, 2006; ZAHRA; GEORGE, 2002).
Quanto ao terceiro objetivo: “Examinar os procedimentos organizacionais de
transformação do conhecimento. Zahra e George (2002, p. 188) afirmam que a
“transformação denota a capacidade de uma empresa para desenvolver e aperfeiçoar as rotinas
que facilitam a combinação de conhecimento existente e os conhecimentos recém-adquiridos
e assimilados”. Os autores complementam que isto é possível por meio da adição ou
eliminação do conhecimento ou simplesmente por interpretar o mesmo conhecimento de um
modo diferente. Nas empresas estudadas, alguns exemplos de transformação, são: criação de
campanhas de publicidade, a utilização de conhecimentos de outros departamentos,
148
impulsionar as vendas por meio de conhecimentos assimilados do web analytics, entre outros.
Outra informação interessante é que todas as empresas utilizam os mecanismos de
transformação propostos por Jansen et al. (2005) e Murovec e Prodan (2009), táticas de
socialização e investimento me treinamento de pessoal, respectivamente.
Referente ao quarto objetivo: “Descrever o processo de exploração do conhecimento”,
todas as empresas estudadas apresentaram poucos exemplos relacionados a exploração do
conhecimento, porém todas responderam que tem habilidade de trabalhar com novas
tecnologias (FLATTEN et al., 2011). Essa resposta já era esperada e conhecida, afinal o
contexto estudado era de um ambiente tecnológico.
Quanto ao quinto e último objetivo: “Verificar a criação de valor na utilização do
Business Intelligence 2.0”. Das cinco empresas, três encontram-se na primeira dimensão
proposta por Teece e Al-Aali (2011), “Detecção / Sensor”. Nessa dimensão a empresa está em
uma fase de busca de oportunidades e de novas necessidades dos clientes. Entre as respostas
apareceram: maior visibilidade da empresa, atendimento de clientes nacionalmente, análise do
perfil do cliente, retenção de clientes, entre outros.
Uma empresa se enquadrou na segunda dimensão, “Apreensão”. Nessa dimensão a
empresa tem uma melhor disciplina de investimento, cria novas competências e realiza novas
combinações. Entre as respostas aparecem: busca de novos nichos de mercado, melhores
investimentos em marketing, desenvolvimento de ferramentas de publicidade, direcionamento
de investimentos.
A última empresa está em uma fase de transição entre a dimensão “Apreensão” e a de
“Transformação”. A dimensão e transformação é uma fase na qual a empresa cria
recombinações e gerencia ameaças. Entre as respostas aparecem: investimento em
plataformas de internet mais modernas, identificação de falhas de sistema e até mesmo riscos
de fraudes; melhores formas de lidar com o consumidor, subsídios pra tomada de decisão,
conhecimento do seu principal público alvo.
Com base nas comparações das empresas por similaridade e em uma análise geral,
ficou evidente nos casos apresentados, que quanto mais capacidade absortiva tem a empresa
maior é o seu estágio da criação de valor. Na primeira comparação as evidências mostraram
que a empresa PCV tinha uma capacidade absortiva maior que a empresa Baltop Auto Center
e como consequência está em uma dimensão maior da criação de valor. Na segunda
comparação as duas empresas têm uma similaridade com relação a capacidade absortiva e a
criação de valor, revelando uma necessidade de desenvolvimento na perspectiva realizada da
capacidade absortiva. Na última comparação a empresa Shopmasp apresentou indícios de
149
maior evolução tanto na capacidade absortiva potencial, quanto na capacidade absortiva
realizada em relação a empresa Minha Casa Mais Bonita, além da Shopmasp estar em
transição para a última dimensão da Criação de Valor enquanto a Minha Casa Mais Bonita
encontra-se na primeira dimensão da Criação de Valor.
Portanto, infere-se que a principal contribuição teórica com relação aos casos
apresentados, é que todos demonstraram que quanto maior a capacidade absortiva, maior a
criação de valor. O estudo também deixou claro que a teoria do Business Intelligence 2.0,
precisa da contribuição de outras teorias de gestão relacionadas a estratégia organizacional,
para que se evidencie com maior clareza as reais contribuições que as organizações podem ter
com a utilização da ferramenta. E entende-se como contribuição prática que a maioria das
empresas, independente do seu tamanho, pode utilizar as ferramentas de web analytics,
desenvolver sua capacidade absortiva realizada e criar valor organizacional.
5.1 Limitações e sugestão para pesquisas futuras
Em relação às limitações decorrentes desse estudo, tem-se primeiramente a dificuldade
em localizar empresas varejistas que utilizem a ferramenta de web analytics, pois não existe
nenhuma fonte de dados secundárias com essa informação. As empresas foram escolhidas por
meio de fonte de dados primárias, que foram realizados por meio de indicações e ligações
para empresas que vendem a ferramenta de web analytics.
Outra limitação relevante deve-se a questão de ser um entrevistado por empresa.
Muitas vezes quem utiliza diretamente a ferramenta de web analytics, não é a pessoa
responsável pela área estratégica da empresa. Alguma empesas não oportunizaram outras
entrevistas com outros funcionários, gestores ou responsáveis.
Com isso, recomendam-se novas pesquisas para aprofundar a compreensão da criação
de valor organizacional, ou até mesmos os exemplos de vantagens competitivas que a
ferramenta de BI 2.0 pode oferecer. Esse estudo pode ser replicado em outras organizações,
como indústria ou empresas de serviço. Outra sugestão é fazer um estudo quantitativo sobre o
tema e buscar outras teorias da estratégia organizacional.
150
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