capitolul 2_2014 tipuri de relatii ale organizatiei cu detintatorii de interese

Capitolul 2: Tipuri de relaţii ale

organizaţiei cu deţinătorii de interese (stakeholderi)

Prof. Univ. Dr. Dr. H. C. Nicolae Al. Pop

Facultatea de Marketing Departamentul de Marketing

De la capitalul intelectual la capitalul relaţional

Capitalul intelectual

Diferite definiţii:

capitalul intelectual este termenul dat activelor intangibile combinate, care dau posibilitatea întreprinderii să funcţioneze;

capitalul intelectual este outputul (rezultatul ieşirilor) învă- ţării accelerate la nivel organizaţional.

capitalul intelectual este o combinaţie între capitalul uman (“creierele”, abilităţile,

cunoştinţele şi potenţialul oamenilor din cadrul între- prinderii) şi capitalul structural (capi- talul împachetat sub forma clienţilor, proceselor, bazelor de date, mărcilor şi sistemului IT).

Capitalul intelectual este abilitatea de a transforma cunoştinţele în resurse creatoare de valoare, prin multiplicarea capitalului uman, prin intermediul capitalului structural.

Capitalul intelectual

Capitalul intelectualCAPITAL

INTELECTUAL

Capital uman

Capital structural

Capital relaţional

ESENŢĂ Intelect Rutine Relaţii

SCOP Intern în angajaţi Intern legături organizaţionale

Extern legături organizaţionale

PARAMETRII Volum Eficienţă Longevitate

DIFICULTATEA CODIFICĂRII

Mare Medie Foarte mare

ÎNCREDERE CULTURĂ

Sursa: Bontis Nick, Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intelectual Capital: Framing and advancing the state of the field, în “International Journal of Technology Management”, Vol. 18, No. 5/6/7/8/1999.

Capitalul intelectual

VALOAREA DE PIAŢĂ

Capital financiar ajustat al acţionarilor

Capital intelectual

Capital uman Capital structural

Capital aferent clienţilor

Capital organizaţional

Capital inovaţionalCapital aferent

proceselor

Sursa: Edvinsson Leif, Corporate Longitude, What you need to know to navigate the knowledge economy, Book Hourse Publishing, 2002, p. 83.

Capitalul organizaţional cuprinde:

Capitalul aferent proceselor ce include tehnicile, procedurile şi programele care implementează şi amplifică producţia de bunuri şi servicii.

Capitalul inovaţional ce include drepturile de proprietate intelectuală (copyright-uri şi trademark-uri) şi toate talentele şi teoriile după care este condusă o întreprindere.

Capitalul structural cuprinde:

CAPITALUL ORGANIZAŢIONAL

CAPITALUL AFERENT CLIENŢILOR

baze de date ale clienţilor

relaţiile cu clienţii

potenţialul clienţilor

intensitatea şi loialitatea relaţiilor cu clienţii

Cele trei aspecte ale capitalului uman:

a) competenţele - profesionale = abilitatea umană de a utiliza capitalul structural pe care îl pune la

dispoziţie întreprinderea;

- sociale = abilitatea umană de a lucra împreună cu alţi oameni pentru crearea de

valoare;

- comerciale = abilitatea umană de a colabora cu clienţii şi alţi parteneri externi în

reţele de creare a valorii.

c) valorile: sunt cele ce stabilesc dacă o acţiune este percepută ca fiind utilă sau nu (servesc ca filtru).

b) relaţiile: scot în evidenţă importanţa transformării cunoştinţelor în acţiuni.

Active intangibile aferente relaţiilor

1. Relaţiile cu clienţii

2. Relaţiile cu furnizorii

3. Relaţiile cu media

4. Relaţiile cu partenerii strategici

5. Relaţiile cu investitorii, pieţele financiare

6. Relaţiile cu canalele de distribuţie, intermediarii

7. Relaţiile cu agenţiile guvernamentale şi de regelementare

8. Relaţiile cu comunitatea

9. Relaţiile cu grupurile de presiune (ecologiste etc.)

10. Relaţiile cu alţi colaboratori (universităţi, centre de cercetare, asociaţii).

Fiecare relaţie este privită prin prisma:

a. caracteristicilor relaţiilor:

a.1. numărul de relaţii (clienţi, furnizori etc. existenţi)

a.2. durabilitatea, sustenabilitatea (sănătatea) relaţiilor

a.3. dimensiunea relaţiilor (cota de piaţă)

a.4. diversitatea relaţiilor

a.5. profitabilitatea relaţiilor

a.6. profunzimea relaţiilor (cota de beneficii)

b calităţii partenerilor:

b.1. loialitatea partenerilor

b.2. cunoştinţele partenerilor

b.3. renumele partenerilor

b.4. potenţialul partenerilor (de supravieţuire, creştere, dezvoltare etc.)

Marketingul relaţional = interacţiune în reţele de relaţii

contact activ între agenții de piață = interacțiune

Cele trei categorii de relații

Nano relații

Mega relațiiRelațiile clasice și speciale din

piață

Relații de piață clasice

• Relația 1: “Diada” clasică – Relaţia dintre vânzător şi client

• Relația 2: “Triada” clasică – drama triunghiului client-vânzător-competitor

• Relația 3: Reţeaua clasică – distribuţia

Relații de piață speciale

• Relația 4: Relații prin marketeri full-time(angajați full-time, consultanți) și prin marketeri part-time (clienți, investitori, media, toți cei care nu sunt full-time marketeri)

• Relația 5: Întâlnirea cu serviciile – interacțiunea dintre clienți și furnizori

Relații de piață speciale

• Relația 6: Clienţii „cu mai multe capete” şi furnizorii „cu mai multe capete”

• Relația 7: Relația cu clientul clientului

• Relația 8: Relația apropiată versus relația distantă

• Relația 9: Relația cu clientul nemulțumit

Relații de piață speciale

• Relația 10: Relația de monopol – clientul sau furnizorul ca prizonieri

• Relația 11: Clientul ca membru

• Relația 12: Relația electronică

• Relația 13: Relațiile parasociale – Relații cu mărci și cu obiecte

• Relația 14: Relația non-comercială

• Relația 15: Relația ecologică și RSC-ul

• Relația 16: Relații bazate pe lege

• Relația 17: Rețele criminale

Relații de piață speciale

Mega Relații și Nano Relații

Urmează o prezentare dezvoltată a acestor relații aflate deasupra și dedesubtul pieței

Mega Relații

• sunt situate deasupra relațiilor de piață

• stabilesc condițiile pentru relaţiile de piaţă propriu-zise

R 18: Rețele personale și sociale

• De multe ori, relațiile de afaceri sunt precedate (și chiar predeterminate) de relații extra-profesionale de genul prieteniilor.

• Oamenii au mai mare încredere în prieteni decât în necunoscuți

Exemplu: Prieteniile japoneze

R 19: Mega Marketing

• Adevăratul ”consumator” nu este găsit mereu în piață

• Mega marketingul pregătește ”scena” pe care urmează să ”joace” marketingul

• Lobby-ul e una din cele mai importante strategii de Mega marketing

• Exemplu: Healon

R 20: Alianțele ce schimbă mecanismul de piață

• Alianțele sunt deasupra relațiilor de piață și rutinei zilnice de marketing

• Alianțele pot fi o bună metodă de a pătrunde pe o piață

• Exemplu: Apple și Sony

R 21: Relația bazată pe cunoștințe

• În viziunea dominată de servicii, cunoștințele și aptitudinile crează propunerea de valoare

• Capitalul intelectual este atât de important încât a apărut funcția de Director Corporatist al Capitalului Intelectual (primul în această funcție fiind Leif Edvinsson)

• Exemplu: Stradivari

R 22: Mega alianţele modifică condiţiile de bază ale marketingului

• Sunt deasupra companiilor, națiunilor.• Exemple de Mega Alianțe între națiuni: UE, NAFTA

• Pot fi Mega Alianțe între companii: mai mult de jumătate din primele 100 de unități economice ale lumii sunt companii private

• Exemplu: lobby în UE

R 23: Relațiile din Mass Media

• Companiile comunică indiferent dacă vor sau nu.• Pentru a avea o imagine bună, relațiile cu presa sunt

esențiale deoarece aceasta are un impact major asupra opiniei publice.

• Se trece către info-divertisment.

• Exemplu: Hasselblat

Nano relații

• Un nivel mai scăzut decât cel al pieței

• În interiorul organizațiilor

• Baza Mega Relațiilor

R 24: Mecanismele de marketing sunt aduse în interiorul companiei

• În forma ei pură, o companie este văzută ca o economie planificată.

• Pentru a crește productivitatea, această este mai bine organizată ca o piață liberă

• Cel mai vizibil în cazul corporațiilor: diviziile au rolul agenților economici iar top-managementul are rolul guvernului

• Exemplu:Electrolux

R 25: Relația cu clienții interni

• Pentru a explica din perspectiva marketingului dependența dintre diferitele funcțiuni din întreprindere, s-a apelat la două concepte: consumatorul intern și managementul proceselor.

• Angajatul are rolul de co-creator al valorii• Organizația: seturi de procese.• Exemplu: Chrysler

R 26: Calitatea şi orientarea către consumator

• Relaţia dintre managementul operaţiunilor şi marketing. • Acestea sunt privite ca opuse de literatura de

marketing(or. producție vs. or marketing)• Managementul calității totale reușește să întărească

relația dintre managementul operațiunilor și managementul marketingului

• Exemplu: Donald Norman

R 27: Marketingul intern – relaţiile cu “piaţa angajaţilor”

• Se aplică cunoștințele din marketingul clasic în interiorul organizației

• În cadrul marketingului relațional, marketingul intern trebuie să creeze relații între management, angajați precum și între funcțiuni.

• Exemplu: Ericsson

R 28: Matricea bi-dimensională a relaţiilor

• Ierarhia crează o relație unidimensională, aceea de autoritate.

• Matricea are 2 dimensiuni și reflectă mai bine realitățile din organizații.

• Organizarea de tip rețea are mai mult de 2 dimensiuni și este cea mai ”potrivită” în RM.

• Exemplu:Grup de produse vs funcții

R 29: Relaţiile cu prestatorii externi de servicii de marketing

• Sunt grupați în trei mari categorii:

– Companii care au în vedere distribuția fizică a mărfurilor– Companii care se referă în special la vânzări și livrare– Companii care oferă consultanță

• Ultimei categorii i se acordă cea mai multă importanță și include consultanți în: comunicare, strategie de marketing; institute de cercetări de marketing etc.

• Exemplu: Kissinger Associates, inc.

R 30: Relaţia cu proprietarul afacerii şi finanţatorul

• Finanțatorii pot avea un impact favorabil asupra companiei și marketingului(cum este cazul guvernanței corporative)

• Dar poate apărea și situația inversă atunci când aceștia vor să facă bani rapid din tranzacționarea de acțiuni și dăunează companiei

• Exemplu: Ingvar Kamprad(Ikea)

Vă mulţumesc pentru atenţie !