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D ANHANG
1 Anhang: Interviewleitfaden fUr Projektbeteiligte
Frageblock 1: Sondierungsfragen
1. Welche Art von Kooperationsbeziehung besteht mit Ihrer Partnerfirma? Welche Aktivitaten
finden innerhalb der Kooperationsbeziehung statt? (z.B. gemeinsame Projekte)IOO
2. Worum ging es in diesem Projekt?
3. Welche Aufgaben erflillten Sie im Projekt?
4. a) Wie lange waren Sie flir das Projekt tiitig?
b) Wann wurde das Projekt begonnen?
c) Wie lange existiert die Kooperation zwischen Ihrer Firma und der Partnerfirma
schon?
5. a) Welches Know-how (wichtigste Bereiche) hat Ihre Firma in das Projekt einge
bracht?
b) Welches Know-how (wichtigste Bereiche) hat die Partnerfirma in das Projekt ein
gebracht?
Frageblock 2: Initialphase des Projekts
O. Waren Sie bereits in der Anfangsphase des Projekts beteiligt? (jails nein, weiter mit Frage
block 3)
1. Wie begann das Projekt?
Mit wie vielen Personen aus Ihrem Unternehmen und aus der Partnerfirma?
100 Erlauterung zur Fragetechnik: Bei (Nach-) Fragen, die von Klammem eingeschlossen sind, handelt es sich urn sogenannte "Prompts", d.h. urn Fragen, die nur dann gestellt werden, wenn der Interviewpartner zunllchst keine Antwort weill.
229
Was war der Ausloser flir dieses Projekt?
2. Wie ging es danach weiter? (Pflichtenheft, Desiderata, technische Beschreibungen, Meilen
steine, "Roadmaps", ... ?)
3. Wie kam es, dass Sie zum Mitarbeiter des Projekts wurden? (Eigeninitiative und -interesse,
spezielles Wissen, angesprochen durch ... ?)
Frageblock 3: Entwicklungsphase des Projekts
A. Lernstrategien und Integrationsmechanismen von Wissen
Einleitung: Es geht im Folgenden allgemein gesprochen urn das Thema Strategien zur Pro
duktentwicklung bzw. Lernstrategien. In diesem Projekt waren die Mitarbeiter Ihrer Firma
und des Partners in verschiedenen Bereichen spezialisiert. Aus diesen unterschiedlichen In
puts musste im Team ein gemeinsamer Output erzeugt werden. Allgemein formuJiert interes
siert uns die folgende Frage:
1. Wie sind Sie vorgegangen, urn das Know-how der jeweiligen Experten in das Projekt
einflie13en zu lassen? (evtl. nachfragen: Hatten Sie z.B. standardisierte Prozesse oder ein
standardisiertes Vorgehen? Arbeiteten Sie mit Demoversionen oder Prototypen?)
2. Wie erfolgte die Koordination der Inputs, wenn mehrere Mitarbeiter beider Partner gleich
zeitig an einem Modul O.a. arbeiteten? (technische Hilfsmittel?)
B. Suche und Lokalisierung des zu rekombinierenden Wissens
1. Wie identifizierten Sie beim Projekt Mitarbeiter mit projektrelevantem Expertenwissen, die
aber nicht zu Ihrem Team gehorten und
a) aus Ihrer Firma kamen?
b) aus Ihrer Partnerfirma kamen? (gab es einen eigens abgestellten Ansprechpartner
flir so1che Faile?)
c) exteme Experten waren?
Gab es Mitarbeiter, die Sie dazu besonders oft fragten?
230
2. Woher wussten Sie, "wer was weiB"? (Gab es allgemein zugangliche Expertenverzeichnis
se wie unternehmensinterne "Gelbe Seiten" oder das Intranet? Oder war dieses Wissen "in
Ihrem Kopt"?)
3. Wenn Sie ein fachliches Problem im Projekt hatten und dafUr mehr Informationen beno
tigten, wie besorgten Sie sich diese iiblicherweise?
a) Haben Sie jemanden angerufen, von dem Sie dachten, dass er Ihnen weiterhelfen
wiirde?
Sprachen Sie dabei Kollegen Ihrer Partnerfirma genauso offen an wie Mitarbeiter Ihrer
eigenen Firma?
b) Oder versuchten Sie, sich das Wissen selbst anzueignen, z.B. durch Biicher, Artikel,
Internet, Intranet, ... ?
C. Gemeinsam geteiltes Wissen und Verstlindnis
I. Wie wichtig war es fUr Sie im Projekt, den Beitrag der Mitarbeiter Ihrer Partnerfirma an
projektrelevantem Wissen zu verstehen?
Wie viel eigenes fachliches Wissen brauchten Sie dazu?
Haben Sie im Projekt viel von den Mitarbeitern der Partnerfirma gelernt?
2. Wie wurde sichergestellt, dass das Wissen im Projekt geteilt wurde? (Schulungen, Intranet,
E-Mail-Newsletter, ... ?)
3. Gab es im Projekt das Problem, dass aufIhrer Seite nicht verstanden wurde, was fur Know
how Ihre Partnerfirma einbrachte? (bzw. auf der Partner-Seite iiber Ihren Input?)
Wie wurde dieses Problem gelost?
4. Hatten Sie den Eindruck, dass das Team im Projekt eine eigene Identitat entwickelt hat?
Eine Identitat, die die unterschiedlichen Unternehmenskulturen von Ihrer Firma und
dem Partner iiberbriickte? (gab es verbindende Geschichten? gemeinsame Grundiiber
zeugungen? gemeinsame Freizeitaktivitaten?) (Identifikation mit dem Projekt bei Ih
nen selbst feststellbar?)
231
D. Kommunikation und CodiilZierung
1. Gab es im Team Situationen mit Verstandnisschwierigkeiten? (z.B. aufgrund von Vokabu
lar, Abkurzungen oder Ausdriicken, die nur in einer Organisation bekannt und darnit fur die
Gegenseite unverstandlich waren?)
Traten Probleme bei der Kommunikation auf? Wennja, welche?
Inwieweit waren gemeinsarne Begrifflichkeiten oder eine .. gemeinsarne Sprache" dann
hilfreich?
Fand eine Standardisierung von Ausdrucken statt, die Sie als Experten dann benutzen
konnten?
2. Gab es innerhalb des Teams Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Kaufleuten und
Softwareentwicklern bzw. Ingenieuren? (v.a. fur Softwareingenieure: gab es einen verbinden
den gemeinsamen Hintergrund?)
falls nicht schon in Frage A.I. beantwortet:
3. Wurden im Projekt bei der Zusammenarbeit Ihrer Firma mit der Partnerfirma standardi
sierte Instrumente eingesetzt ("Projektverfolgungsinstrumente", wie Standardsoftware MS
Project oder eigens entwickelte Software?)
Kamen andere schriftliche Dokumente zum Einsatz? (Memos, Handbucher, Blaupau
sen, Excel-Tabellen, Entscheidungsunterstutzungssysteme, gemeinsames Word
Dokument, ... )
E. Sonstiges
1. Haben Sie bereits Erfahrungen in anderen Kooperationen mit anderen Partnern gesammelt?
(falls nein, weiter bei Frage £.3)
Inwiefern halfen Ihnen die in vorherigen Projekten bzw. Kooperationen gesammelten
Erfahrungen bei Ihrer Tatigkeit im Projekt? (z.B. Routinen, wie man Wissen integrie
ren kann?) Nennen Sie bitte Beispiele.
2. Aufbauend auf Ihren Erfahrungen, was sind die wichtigsten Faktoren beim Management
von Kooperationsprojekten?
3. Wie beurteilen Sie die Offenheit des Wissensaustauschs im Projekt?
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Gab es im Projekt Informationen oder Wissen, das nicht geteilt wurde? (Falls ja: Wel
che Art von Wissen betraf dies?)
Wtirden Sie einem Kollegen Ihrer Partnerfirma aus dem Projekt das gleiche Wissen
zukommen lassen wie einem Mitarbeiter Ihrer Firma?
Frageblock 4: Beendigungsphase des Projekts
I. Welche Ergebnisse Iieferte das Projekt?
2. Wurden nach Abschluss des Projekts negative und positive Erfahrungen aus dem Projekt
diskutiert? In welcher Form? (Abschlussbesprechung? schriftliche Evaluation?)
Frageblock 5: Subjektiv empfundene Produktivitat des Projekts
I. Was fanden Sie gut, was verbesserungswtirdig in Bezug auf
a) die Art und Weise (den Ablaut), wie das Wissen Ihrer Firma und der Partnerfirma
neu verkntipft wurde?
b) den Output und die Ergebnisse des Projekts?
Bitte begrtinden Sie.
Abschluss des Interviews
I. a) Welchen beruflichen Abschluss haben Sie? (kaufmannisch, Softwareentwickler,
Ingenieur, ... ?)
b) Welchen beruflichen Hintergrund haben Sie? (bisherige Jobs?)
2. Welche Personen konnten weitere interessante Interviewpartner sein (unternehmensintern
und bei Allianzpartnern)?
3. Haben Sie Unterlagen oder Dokumente, die hilfreich flir un sere Untersuchung sein konn
ten?
4. Gab es etwas Wichtiges hinsichtIich der Entwicklungsarbeit im Projekt, wortiber wir noch
nicht gesprochen haben?
233
2 Anhang: Erganzende Informationen zu den Interviews
(1) Ergiinzende Informationen zu Kapitel B.3
MSG-SAP-Projekt
ad Abschnitt B.3.1: Rollen der Interviewpartner im Projekt
1m MSG-SAP-Projekt wurden insgesamt acht Interviews gefuhrt: Aus dem Projektteam selbst
wurden vier OM interviewt, jeweils zwei von SAP und MSG, daneben noch ein SAP
Vorstandsassistent und ein Softwareentwicklungsexperte, die aber hier nicht zitiert werden.
Die Namen der Befragten wurden auf deren Wunsch hin anonymisiert (dies gilt fUr aIle Fall
studien).
• VG, SAP: Projektleiter
• HC, SAP: Produktmanager ftir Provisionssysteme
• LV, MSG: (stellvertretender) Projektleiter
• OT, MSG: zustandig fUr die Konzeption, insbesondere das fachliche (betriebswirtschaftli
che) Design
Das liingste Interview dauerte 1,5 Stunden, das ktirzeste eine halbe Stunde, der Durchschnitt
lag bei ca. einer Stunde. Sieben der acht Interviews wurden auf Tonband aufgenommen und
anschlieBend transkribiert. In einem Fall stimmte der Interviewte einer Aufnahme nicht zu,
weshalb das Transkript auf Grundlage der Gesprachsaufzeichnungen erstellt wurde. In drei
Fallen wurde nach einem Interview noch einmal mit dem Gesprachspartner telefonisch oder
tiber E-Mail Kontakt aufgenommen. Dabei wurden nachtraglich erkannte Unklarheiten ange
sprochen und neu aufgetretene Fragen gestellt.
Ftir die Dokumentenanalyse wurden projektspezifische Dokumente eingesehen, die von den
Interviewpartnem zur VerfUgung gestellt wurden. Diese umfassten im Einzelnen: Produktbe
schreibungen bzw. das Produkt selbst; die Powerpoint-Prasentationen "Wie arbeitet SAP in
den Entwicklungsprojekten mit Kunden und Partner zusammen?" und "Entwicklungspartner
schaft" (beides ausgehiindigt von HC, SAP), das Word-Dokument "Entwicklungskonzept zu
Bonifikationen und Erfolgsvergtitungen" (ausgehiindigt von QT, MSG).
234
ad Abschnitt 83.1.2: Koordination im MSG-SAP-Projektteam
Die Koordination der einzelnen Projektaufgaben (Uber die Untemehmensgrenzen hinweg)
erfolgte auf verschiedenen Wegen bzw. mithilfe unterschiedlicher Instrumente. 1m Mittel
pUnkt stand ein MS-Excel-Dokument, das von den beiden Projektleitem gepflegt wurde
(Koordination durch Plane). Dieses gab einerseits einen Uberblick Uber die verfUgbaren
KapaziUHen der Mitarbeiter, andererseits fUhrte es die zu bearbeitenden Aufgaben auf und
priorisierte sie. Eine wichtige Rolle spielte auch die Koordination durch persdnliche Weisun
gen seitens der beiden Projektleiter VO und LV. Aufgrund ihrer Politik des "offenen BUros"
(HC, SAP: QU 2:51) wurden die beiden Projektleiter oft eingebunden. Zu den einzelnen
Themen fanden regelmaOig Reviews statt, die meistens im projektintemen Kreis (auf Teil
team- und auf Oesamtteamebene), bei Bedarf aber auch mit Kunden abgehalten wurden (Ko
ordination durch Selbstabstimmung). Dariiber hinausgehender Diskussionsbedarf wurde tiber
face-to-face-Kommunikation dezentral in den einzelnen Arbeitsgruppen oder zwischen den
einzelnen OM gekliirt. Es erfolgte eine Koordination durch Selbstabstimmung (teamorien
tierte Struktur). Beispielsweise wurde die Realisation von Aufgabenserien mit Ubergabe
punkten und Meilensteinen in die kleineren Arbeitsgruppen delegiert. FUr die "Feinsynchroni
sation" (VO, SAP: QU 1 :54) sprachen sich die jeweiligen OM untereinander ohne RUckgriff
auf die zentrale Excel-Tabelle ab, die nur fUr die Orobplanung ausgelegt war.
Elecktron-SAP-Projekt
ad Abschnitt 8.3.2: Rollen der Interviewpartner im Projekt
1m Elecktron-SAP-Projekt wurden insgesamt zwolf Interviews gefUhrt, davon auf SAP- und
Elecktron-Seite jeweils sechs. Aus dem Entwicklungsteam im Kooperationskem wurden vier
OM befragt:
• NI, SAP: Teilteamleiter Applikationsentwicklung, Development Manager fUr den Bereich
Telesales ( Call-Center)
• VU, SAP: Teilteamleiter Basisentwicklung, Development Manager fUr den Bereich Basis-
Schnittstellen
• CM, Elecktron: Teilteamleiter Elecktron
• HA, Elecktron: Vorgesetzter von CM, verantwortlicher Manager fUr Call-Center-Produkte
Aus dem Walldorfer Elecktron-SAP-Competence-Center (Kooperationskem) wurden vier
Allianz-Manager interviewt:
• DO, SAP: Allianz-Manager
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• T A, SAP: Leiter des Competence-Center auf SAP-Seite
• VL, Elecktron: Allianz-Manager und Leiter des Competence-Center auf Elecktron-Seite
• DQ, Elecktron: Allianz-Manager
Zusiitzlich wurden die verantwortlichen Manager aus den Stammorganisationen (Kooperati
onssphiire) interviewt:
• BS, SAP: Prokurist und Leiter des Bereichs Call-Center-Produkte
• MN, Elecktron: Bereichsleiter Customer Care Integration, u.a. verantwortlich flir das
strategische Partnermanagement und damit Vorgesetzter von VL
AuBerdem ergab sich ein Interview mit dem Leiter des AC-Biiros (Alliances & Cooperations)
des Elecktron-CIN-Geschiiftsbereichs. lol Das liingste Interview dauerte zwei Stunden, das
kiirzeste eine dreiviertel Stunde, der Durchschnitt lag bei ca. eineinviertel Stunden. Elf der
zwiilfInterviews wurden auf Tonband aufgenommen und anschliel3end transkribiert. In einem
Fall stimmte der Interviewte einer Aufnahme nicht zu, weshalb das Transkript direkt im
Anschluss an das Interview auf Grundlage der Gespriichsaufzeichnungen erstellt wurde. In
zwei Fiillen wurde nach einem Interview noch einmal mit dem Gespriichspartner telefonisch
oder iiber E-Mail Kontakt aufgenommen. Dabei wurden nachtriiglich erkannte Unklarheiten
angesprochen und neu aufgetretene Fragen gestellt.
Fiir die Dokumentenanalyse wurden projektspezifische Dokumente eingesehen, die von den
Interviewpartnern zur Verfligung gestellt wurden. Diese umfassten im Einzelnen: Produktbe
schreibungen bzw. das Produkt selbst; die elektronische, interaktive Videodatei ("Virtual
Classroom Session") "SAP Knowledge Management" (ausgehiindigt von BS, SAP); ein Falt
blatt zum Produktentwicklungsprozess flir Dienstleistungen bzw. Liisungen "PEPP - PPP:D",
das Word-Dokument "Aufgabenbeschreibung und Skill-Profil flir Tiitigkeit als Global Allian
ce Manager flir SAP" (beides ausgehiindigt von VL, Elecktron); die Powerpoint-Priisentation
"ComC and mySAP Customer Relationship Management" (ausgehiindigt von DQ, Elecktron);
die Powerpoint-Folie "CRM-Liisungen erfordern eine neue Herangehensweise an Projekte",
drei Datenbliitter "Computer Telephony Integration im R/3", "Success Story", "Customer
Relationship Management von SAP und Elecktron" (ausgehiindigt von MN, Elecktron); die
101 Trotz des Namens befasst sich diese Stabsstelle aber yor all em mit der Optimierung der Prozesse bei Kooperationen mit Kapital-Beteiligung und war auch nicht in das Projekt selbst inyolyiert.
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Powerpoint-Folie "Qualifikationsprofil" flir einen Mitarbeiter der AC-Abteilung (ausgehiin
digt von CG, Elecktron).
ad Abschnitt B.3.2.: Koordination im Elecktron-SAP-Projektteam (ohne Allianz
Manager)
Die Koordination der einzelnen Projektaufgaben zwischen den drei arbeitsteilig operieren
den Expertenteams in Walldorf und Calgary erfolgte mithilfe verschiedener Instrumente.
Jedes der drei Teil-Entwicklungsteams verwendete dabei seine eigenen Instrumente und es
gab kein tibergreifendes formalisiertes Koordinationsinstrument (bzw. nur in Ansiitzen).
Das Teilteam von VU benutzte Microsoft Project (Koordination durch Plane) zur Koordina
tion. Ansonsten erfolgte die Koordination in diesem Teilteam durch personliche Weisungen
von VU oder durch Selbstabstimmung (teamorientierte Struktur) innerhalb des Teams im
Gespriich oder per E-Mail. 1m Teilteam von NI verwendete man kein standardisiertes Pro
jektverfolgungstool, gegebenenfalls fand eine Koordination durch Plane unter Zuhilfenahme
eines Word-Dokuments statt. Wie im anderen Walldorfer Teilteam wurde durch personliche
Weisungen (von NI) koordiniert oder durch Selbstabstimmung (teamorientierte Struktur) in
Gespriichen oder per E-Mail. Beim Elecktron-Teilteam wurde der strategische Projektfort
schritt tiber die Elecktron-Meilensteinplanung und ein eigens daflir entwickeltes Projektftih
rungstool verfolgt (Koordination durch Plane), das CM in Zusammenarbeit mit dem Allianz
Manager VL pflegte. Operativ erfolgte innerhalb der Calgary-Gruppe eine Koordination mit
einer einfachen Excel-Tabelle, in der die Fehlermeldungen erfasst und verarbeitet wurden.
Ansonsten wurde auch hier von den Koordinationsmechanismen der personlichen Weisung
(durch CM oder MA) und der Selbstabstimmung (teamorientierte Struktur) Gebrauch ge
macht.
Die Projektverfolgung im Gesamtteam erfolgte tiber die Festiegung von Hauptmeilensteinen
(Systems 2000, CeBIT 2001) und Zwischen-Meilensteinen, die entweder mit einem Word
Dokument, z.B. als Protokoll eines Meetings, oder durch E-Mail-Austausch administriert
wurde (Koordination durch Plane). Darilber hinaus wurde von den Allianz-Managern eine
"Road Map" definiert, in der die in der Planung befindlichen Entwicklungen von Elecktron
und SAP aufeinander abgestimmt wurden (VL, Elecktron: QU 7:23). Aufierdem gab es perio
dische Telefonkonferenzen, bei denen sich auch die Allianz-Manager VL und DQ einbrachten
(Koordination durch Selbstabstimmung in teamorientierten Strukturen). Dartiber hinausge-
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hender Feinplanungs- und Abstimmungsbedarf wurde per E-Mail-Verkehr oder in Ad-hoc
Telefonkonferenzen gekliirt.
IBM-SAP-Projekt
ad Abschnitt B.3.3: Rollen der Inten'iewpartner im Projekt
1m IBM-SAP-Projekt wurden insgesamt sieben Interviews geflihrt, davon auf SAP-Seite vier
und auf IBM-Seite drei. Aus dem Entwicklungsteam im Kooperationskern wurden zwei OM
befragt:
• DI, SAP: SAP-Projektleiter und Entwicklungsleiter flir die Anpassung von SAP-Software
auf IBM-AS/400
• CD, IBM: Chefentwickler, IBM-Fellow, IBM-Projektleiter ("der Kopf hinter dem ganzen
Projekt", VM, IBM: QU 5:14)
Aus dem Walldorfer IBM-SAP-Competence-Center (Kooperationskern) wurden vier Allianz
Manager interviewt:
• IS, SAP: Leiter des Competence-Center aufSAP-Seite
• TS, SAP: ehemaliger Leiter des Competence-Center auf SAP-Seite
• VM, IBM: Allianz-Manager mit Roll-out-Verantwortung flir das Projekt
• UU, IBM: Allianz-Manager, Vorgesetzter von VM ("First-line Manager" im ISICC)
Das langste Interview dauerte zwei Stunden, das kiirzeste eine Stunde, der Durchschnitt lag
bei ca. eineindrittel Stunden. Sechs der sieben Interviews wurden auf Tonband aufgenommen
und anschlie13end transkribiert. In einem Fall stimmte der Interviewte einer Aufuahme nicht
zu, weshalb das Transkript direkt im Anschluss an das Interview auf Grundlage der Ge
sprachsaufzeichnungen erstellt wurde. In einem Fall wurde nach einem Interview noch einmal
mit dem Gesprachspartner telefonisch Kontakt aufgenommen. Dabei wurden nachtraglich er
kannte Unklarheiten angesprochen und neu aufgetretene Fragen gestellt.
Fur die Dokumentenanalyse wurden projektspezifische Dokumente eingesehen, die von den
Interviewpartnern zur Verftigung gestellt wurden. Diese umfassten Produktbeschreibungen
bzw. das Produkt selbst und die Powerpoint-Folien "IBM-SAP Team Structure", "ISICC
Organization Structure", "IBM-SAP International Competence Center" (ausgehandigt von
UU, IBM).
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ad Abschnitt B.3.3.2: Koordination im IBM-SAP-Projektteam (ohne Allianz-Manager)
Zur Koordination der einzelnen Projektaufgaben innerhalb des gemischten Teams und zwi
schen den Teams aus Walldorf und Rochester gab es ein durch die Projektleiter D! und CD
gepflegtes, zentrales Projektverfolgungs-Instrument (Koordination durch Plane), dieses
Word-Dokument aber war nur "high-level" (D!, SAP: QU 3:59) und relativ aggregiert. Viel
mehr erfolgte die zentrale Abstimmung der Einzeltatigkeiten zu einem wesentlichen Teil in
Meetings bzw. dezentral durch Selbstabstimmung in teamorientierten Strukturen. Es gab flinf
verschiedene Arten von Besprechungen und Konferenzen, die DI als "ein relativ gro/3es Ge
rust von Meetings" (D!, SAP: QU 3 :70) charakterisierte:
• "Brezelmeeting". Dieses fUnf- bis fUnfzehnminutige Meeting (..Tages-Kickoff" D!, SAP:
QU 3:45), fand allmorgendlich zu einer festgesetzten Zeit statt und war verpflichtend fUr
aIle Team-Mitglieder in Walldorf - dazu gab es Brezeln fUr aIle Teilnehmer. Sein Zweck
war die "Verbreitung von Informationen mit Informationsgehalt fUr aIle Personen inner
halb des Teams - Dinge, die aIle interessieren wie Hardwarefragen, der nachste kleinere
Umzug, die Vorstellung von neuen Personen" (D!, SAP: QU 3:45). Jeder konnte vor Be
ginn des Treffens Anliegen auf die Agenda setzen. Es ging nicht urn die Diskussion fach
licher Fragen, vielmehr bot sich hier taglich die Gelegenheit fUr Kontakte zwischen den
OM.
• Wdchentliches Status- und Planungsmeeting. Fur jeweils ca. eine Stunde trafen sich wo
chentlich die beiden Projektleiter von IBM und SAP sowie die (informeIlen) Teilteamlei
ter zur Besprechung des Projektstatus, zur Festlegung von Fristen und Tenninen und zur
Abstimmung der einzelnen Aufgaben. Zwei-wdchentlich nahm zusatzlich der Vorgesetzte
von D! teil- "steuernd und zuhorend" (D!, SAP: QU 3:52). Vierwdchentlich wurden auch
Vertreter des Rochester-Teams uber eine Telefonkonferenz mit eingebunden, urn ihnen
ein Statusbild zu vermitteln.
• Wdchentliche Telefonkonferenz mit Rochester ("Problem-Call"). Bei diesen Gelegenhei
ten wurden fehlerspezifische technische Anfragen von Walldorf an das Teilteam in Ro
chester gerichtet und oft Auftrage an die dortigen Experten vergeben.
• Halbjahrlicher Engineering-Review. Jedes halbe Jahr fand abwechselnd in Walldorf und
Rochester ein Treffen der "Key Developer" aus dem Team und weiterer Spezialisten von
IBM und SAP statt:
DI, SAP: Beim Engineering-Review nehmen wir uns drei bis fiinf Tage Zeit, einen bestimmten Sachverhalt zu diskutieren, der generischer Natur is!. Vorletztes Mal war das Thema z.B. "Zuklinftige technische Anforderungen von SAP an IBM generell auf dem Sektor". (QU 3:55)
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• Ad-hoe-Meetings. Bei diesen ad hoc anberaumten Meetings ging es vor allem urn techni
sche Fragen einzelner OM.
CD, IBM: The coordination in the teams happens on an informal day-to-day basis as well ( .. ) lots of impromptu meetings about technical questions among subsets of the teams occur all the time." (QU 4: 14).
D&B-SAP-Projekt
ad Abschnitt B.3.4: Rollen der Interviewpartner im Projekt
1m D&B-SAP-Projekt wurden insgesamt vier Interviews geflihrt, davon auf SAP- und D&B
Seite jeweils zwei.
• KY, SAP: Partnermanager auf SAP-Seite, strategischer Projektleiter
• SI, SAP: operativer Projektleiter auf SAP-Seite; Development Manager ftir das Produkt
"mySAP Business Intelligence"
• ND, D&B: Partnermanager; bis September 1999 Projektleiter als Product Development
Manager (Yorganger von MI), danach strategischer Projektleiter als Leiter der Kooperati
on auf D&B-Seite. Director of Global Alliances (Europe)
• MI, D&B: ab Oktober 1999 operativer Projektleiter auf D&B-Seite (Nachfolger von ND
in dieser Rolle); Product Development Manager
Das langste Interview dauerte anderthalb Stunden, das ktirzeste eineinviertel Stunden, der
Durchschnitt lag bei ca. eineindrittel Stunden. Aile Interviews wurden auf Tonband aufge
nommen und anschlieBend transkribiert. Ftir die Dokumentenanalyse wurden projektspezifi
sche Dokumente eingesehen, die von den Interviewpartnern zur Yerfligung gestellt wurden.
Sie umfassten Produktbeschreibungen bzw. das Produkt selbst.
ad Abschnitt B.3.4.2: Koordination im D&B-SAP-Projektteam
Die Projektverfolgung im Gesamtteam erfolgte durch die Festlegung von Hauptmeilensteinen
(Messe-Auftritte in Basel und Hannover) sowie Zwischenmeilensteinen, die in einem Word
Dokument festgehaiten wurden; die Feinabstimmung erfolgte tiber "Action-Lists" (Word
oder Excel-Dokumente), die via E-Mail ausgetauscht wurden (Koordination durch Plane).
Eine wichtige Rolle zur Abstimmung der Aktivitaten spieiten auch die regelmiilligen monatli
chen Workshops und Reviews des Gesamtteams in Walldorf sowie Telefonkonferenzen (wo
chentlich) oder Ad-hoc-Kontakte per E-Mail. In den Teilteams dominierte die Selbstabstim
mung in teamorientierten Strukturen. Zur Projektverfolgung wurden wie auf zentraler Ebene
Word- oder Excel-Dokumente mit Aktionslisten verwendet.
240
(2) Erganzende Informationen zu Kapitel B.6
ad Abschnitt B.6.1.2.3: Codifizierung im MSG-SAP-Projekt
Auf der Ebene der Artefakte fand Codifizierung im MSG-SAP-Projekt vor aHem in Form von
"written tools" bzw. Ookumenten statt; die Verwendung von audiovisuellen Instrumenten
stellte eine Ausnahme dar. Tabelle 02-1 gibt dazu einen Oberblick, indem die codifizierten
Artefakte nach organisationaler Aufgabe und Projektphase strukturiert werden.
Aufgabel Task Konzeptphase Entwicklungsphase und Realisie-rungsphase
Koordinationl operatives Projekt- Projektplan (MS-Project- "Planungsbuchhaltung" (MS-Excel-management Dokument) Dokument)
Listen offener Fragen Listen offener Fragen Explizierung und Neuverkniipfung Schaubilder/Folien (10-20), auf (Konzept und Produkt bzw. auslie-von Expertenwissen White board ersteIIt und dann ferungsreife Anwendungssoftware)
gespeichert (Spezifikation und Grobdesignpa-pier)
Wissensspeicherung zur spateren Glossar (MS Word Dokument) spiitere Oberfuhrung in Produktdo-Vermittlung kumentation (Datenbank)
-1- nur in Realisierungsphase: Video-aufzeichnung von Fachvortriigen der OM zu ihren Spezialthemen
TabeHe 02-1: Codlfizlerungsformen auf Artefaktebene 1m MSG-SAP-ProJekt
241
ad Abschnitt B.6.1.2.3: CodiflZierung im Elecktron-SAP-Projekt
Tabelle 02-2 stellt die vorgefundenen codifizierten Artefakte im Elecktron-SAP-Projekt In
Abhangigkeit von organisationaler Aufgabe und Projektphase dar.
Aufgabel Task Planungs- und Grobdesignphase Entwicklungsarbeits-Phase und Vertriebs-Roll-out
Koordinationl operatives Pro- Road Map Gemeinsamer Plan mit zu errei-jektmanagement chenden Meilensteinen
gemeinsam: Projektplan in Word- gemeinsam: Projektplan in Word-Ookument, Feinabstimmung liber Ookument, Feinabstimmung liber E-Mails E-Mails in Teilteams: lInterschiedliche in Teilteams: lInterschiedliche lnstrumente Instrumente
Explizierung und Neuverknlipfung Zeichnungen und Powerpoint- (Feindesignpapier und Schnittstel-von Expertenwissen Folien len-Spezifikationl Messe-Prototypl
(Produktspezifikation und Grobde- auslieferungsreifes Produkt) sianpapier) -1- Produktdokumentationen der
eingebrachten Komponenten (Oa-tenbanken)
Wissensspeicherung zur spateren -1- Erstellung von Oatenblattern und Vermittlung Produktdokumentation der neuen
Verbundlosung -1- fur Vertriebs-Roll-out: Erstellung
von Virtual Classroom Sessions zur Funktionsweise des Produkts
Tabelle 02-2: Codlfizlerungsformen auf Artefaktebene 1m Elecktron-SAP-ProJekt
ad Abschnitt B.6.1.2.3: CodiflZierung im IBM-SAP-Projekt
Tabelle 02-3 gibt einen Oberblick tiber die codifizierten Artefakte im IBM-SAP-Projekt in
Abhangigkeit von organisationaler Aufgabe und Projektphase.
Aufgabel Task Planungs- und Designphase Entwicklungsarbeits- und Roll-out-Phase
Koordinationl operatives Projekt- gemeinsam: informeller Projektplan gemeinsam: informeller Projektplan management (MS-Word-Ookument) (MS-Word-Dokument), Abstim-
mung liber Meetings -l- in Teilteams: informelle To-Do-
Listen Explizierung und Neuverkniipfung (Gesamtkonzept) (Teilkonzepte und Komponenten von Expertenwissen der Software) Wissensspeicherung zur spateren Intranet flir Projektteam mit Sektio- teilweise Oberfuhrung in Produkt-Vermittlung nen fur Teilteams dokumentation (Online-Datenbank
"Online-Service-System Notes"), teilweise weitere Verwendung des Intranets
-1- nur in Roll-out-Phase: Marketing-materialien (White Papers, Prasen-tationen, technische Ookumente)
Tabelle 02-3: Codlfizlerungsformen auf Artefaktebene 1m IBM-SAP-ProJekt
242
ad Abschnitt B.6.1.2.3: CodifIzierung im D&B-SAP-Projekt
Tabelle 02-4 gibt einen Oberblick tiber die codifizierten Artefakte im O&B-SAP-Projekt in
Abhangigkeit von organisationaier Aufgabe und Projektphase.
Aufgabel Task Planungs- und Grobdesignphase Entwicklungsarbeits-Phase und Vertriebs-Roll-out
Koordinationl operatives Projekt- Gemeinsamer Plan mit zu errei- Gemeinsamer Plan mit zu errei· management chenden Meilensteinen chenden Meilensteinen
gemeinsam: Feinabstimmung tiber gemeinsam: Projektplan in Word-E·Mails Dokument, Feinabstimmung tiber
E-Mails in Teilteams: unterschiedliche in Teilteams: unterschiedliche Instrumente Instrumente
Explizierung und Neuverkntipfung (Produktentwurf und -spezifikation) (Demo-Systeml Produkt-Prototypl von Expertenwissen Endprodukt)
Wissensspeicherung zur spateren -1- Erstellung von Datenblattern und Vermittlung Produktdokumentation der neuen
Verbundl6sung -1- Einstellen von Produktdokumenta-
tionen und anderen Projektergebnis-sen in jeweiliges Intranet
Tabelle 02-4: Cod1fiZlerungsformen auf Artefaktebene 1m O&B-SAP-ProJekt
243
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