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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TÉCNICAS DE GESTÃO NA CENTRAL DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS
Por: Thiago Borges Simas da Silva
Orientador
Profa. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TÉCNICAS DE GESTÃO NA CENTRAL DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Auditoria e Controladoria
Por: . Thiago Borges Simas da Silva.
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pela minha vida.
A minha família.
Aos meus professores da Pós, pela troca de
conhecimento.
Aos meus amigos e amigas que sempre estiveram
ao meu lado.
Ao Carlos Filho, Charles Hagler, Cristian Porto,
Flavio Vieira, John Cabral, Margarete Alves, Sandro
Garbuio, a Totvs S/A e a toda a equipe da Central de
Serviços Totvs RJ, que me apoiou e me auxiliou com
matérias para pesquisa.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, Ana Maria Borges Simas Ferreira e
Jose Alberto da Silva Ferreira
E aos meus avós, Maria José Borges Simas e
Milton Simas.
5
RESUMO
Ao passar dos anos, os consumidores estão buscando produtos e
serviços de melhor qualidade e menores preços, devido a exigência e a
demanda, as empresas estão sendo cada dia mais obrigadas a elaborar uma
forma de diminuir seus gastos fixos sem afetar na qualidade. Com a criação da
Central de Serviços Compartilhados, houve uma integração desses objetivos.
A necessidade continua de fornecer produtos e serviços de melhor
qualidade e preços mais atrativos do que os dos concorrentes, as empresas
estão adotando o modelo de Central de Serviços Compartilhados, com o
objetivo de revisar, automatizar, padronizar e otimizar os processos, ganhando
agilidade e um produto de qualidade.
Para que a empresa possa atuar com o modelo de Central de Serviços
Compartilhados (CSC), ela deverá gerenciar os departamentos que fazem
parte do CSC, com foco na motivação, ou seja, devido a mudança de
processos, reduções de funcionários entre outros fatores, a organização deve
investir em seu capital intelectual, oferecendo cursos e treinamentos
específicos e a evolução de seus colaboradores, visando a melhora continua
de seus processos, tornando-se mais competitiva junto ao mercado.
6
METODOLOGIA
Com o surgimento da Central de Serviços Compartilhados, existe a
necessidade das empresas em gerir pessoas dentro dessa nova estrutura
organizacional e devido a escassez de artigos relacionados a gestão da Central
de Serviços Compartilhados, os métodos que levaram ao problema proposto,
foram feitas pesquisas bibliográficas dos últimos 15 anos, para podemos
observar a mudança que a Central de Serviços vem apresentando ao logo
desse tempo.
Os principais temas pesquisados no processo de coleta de material,
foram: o conceito e o surgimento do CSC, os benefícios e as desvantagens da
aplicação da CSC, gestão e seleção de pessoas para a implantação do CSC.
As pesquisas foram feitas em livros, como por exemplo Criando Valor
com Serviços Compartilhados - Aplicação do Balanced Scorecard., Silva, Jose
Alerto Teixeira, artigos e revistas, tais como Revista IBEF NEWS e artigos da
Deloitte Touche Tohmatsu entre outros, foram feitas pesquisas em outras
monografias, alem de pesquisas em material interno de treinamento de
consultores da Totvs Consulting (TOTVS S/A).
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Central de Serviços Compartilhados 11
1.1. Histórico do CSC 14
1.2. CSC no Brasil 18
1.3. Vantagens da implantação da Central de Serviços 19
1.4. Desvantagem do uso do CSC 20
CAPÍTULO II - Implantação do CSC 22
2.1. Decisões estratégicas para implantação do CSC 22
2.2. Processo de implantação do CSC 26
2.3. Alterações na estrutura organizacional 29
2.4. Alterações nos processo 32
CAPÍTULO III – Gestão de pessoas na Central de Serviços 34
3.1 . Gerenciamento de pessoas na implantação do CSC 34
3.2. Mudança de cultura organizacional 40
3.3. Administração estratégica de Recursos Humanos 42
3.4. Gestão de pessoas no CSC 44
3.5. Mensuração da Central de Serviços 45
CONCLUSÃO 47
8
BIBLIOGRAFIA CITADAS 49
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51
ÍNDICE 53
9
INTRODUÇÃO
Segundo Pappacena (1999) apud Santos (2006), “...o cenário mudou e a
palavra de ordem passou a ser uma só: reduzir custos fixos para aumentar a
competitividade. Reverter o processo e centralizar a área financeira da
empresa em uma unidade, geralmente a sede administrativa, não mais em
cada unidade de negócio. Essa passou a ser uma das formas encontradas
pelas empresas para reduzir custos nos processos administrativos-
financeiros.”
Na opinião de Pappacena, a cada dia, os consumidores tornam-se mais
exigentes, quanto a qualidade, preço, atendimento no pré e pós venda de
produtos ou serviços. Com a entrada de novos concorrentes e os
consumidores exigem cada vez mais produtos e serviços de melhor qualidade
e de preço mais baixo, fazendo com que as empresas se sintam obrigadas a se
adequar quase que diariamente, e passam a procurar de novas formas de
gestão, redução de custos e otimização de processos, visando atender as
exigências dos clientes, devido a isso, cresce a cada dia o numero de
empresas que aderem ao modelo de gestão através de central de serviços, ou
seja, unificando cada vez mais os departamentos, reformulando os processos,
reduzindo seus custos fixos e baixando ou mantendo o preço de venda.
Durante a implantação da Central de Serviços Compartilhados (CSC), a
empresa sofre uma série de mudanças, entre elas estão: a redução do quadro
de funcionários, a especialização e qualificação dos colaboradores, mudança
física nos departamentos, alterações nas estratégias e modelo de gestão,
visando a otimização do tempo, eficiência dos processos e redução de custos.
O modelo de gestão após a implantação da Central de Serviços
Compartilhados (CSC) é diferente das outras organizações, mas quais seriam
os métodos mais eficientes e eficazes para a gestão de uma CSC?
10
Uma das diferenças nesse novo modelo de gestão está na capacidade
dos gestores se tornarem líderes e não serem “chefes”, onde ele orienta,
motiva e faz com que a sua equipe trabalhe de forma sincronizada, melhorando
o ambiente organizacional, aumentando a eficiência e evitando o retrabalho.
No primeiro capitulo, iremos demonstrar o conceito, histórico, vantagens
e desvantagens da Central de Serviços Compartilhados.
No segundo capitulo, será analisado o processo decisório de
implantação da Central de Serviços, reformulação dos processos, alterações
na estrutura organizacional.
No terceiro capitulo, iremos abordar as mudanças na gestão durante o
processo de implantação e a gestão após a implantação da Central de Serviços
Compartilhados, ou seja, iremos abordar as diferenças da gestão antes e
depois da implantação do CSC, gestão de pessoas(motivação investimentos) e
indicadores de desempenho.
11
CAPÍTULO I
Central de Serviços Compartilhados
Segundo Schulman (2001) apud Santos (2006), a definição para
Serviços Compartilhados é “a concentração dos recursos da empresa atuando
com atividades, difundidas através da organização, a fim de servir a múltiplos
parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o objetivo
comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor a empresa”.
Schulman (2001) apud Affonso (2010) diz que a Central de Serviços
Compartilhados é "[...] a junção de alguns desses processos de suporte e
atividades não estratégicos numa organização distinta, que, por sua vez, irá
tratar tais processos e atividades como o centro, o âmago de seu próprio
negócio.”
Schulman define a Central de Serviços como a união de diversas áreas,
onde cada uma delas tem as funções interligadas, assim como em uma linha
de produção, onde cada departamento é responsável pelo “produto final”
entregue ao cliente interno ou externo, seja mais confiável e assim, diminuindo
o retrabalho de verificação dos outros departamentos, aumentando a eficiência
e otimizando o tempo.
Diversas funções de negócios existentes são concentradas dentro de
uma nova e semi-autônoma unidade de negócio, que tem uma estrutura
gerencial designada para promover eficiência, geração de valor, redução de
custos e melhoria nos serviços para clientes internos da empresa como se
fosse um negócio competindo no mercado aberto. (BERGERON, 2003 apud
CUNHA 2011 )
Segundo Bergeron (2003), a Central de Serviços Compartilhados (CSC)
são diversas áreas da empresa, que são independentes no gerenciamento das
12
atividades e que focam na prestação de serviços administrativos para os
clientes internos e/ou externos, centralizando e padronizando os atendimentos
e assim otimizando os processos, diminuindo o retrabalho e os custos
operacionais, fazendo assim, que a empresa seja mais rentável e competitiva
no mercado.
“...o cenário mudou e a palavra de ordem passou a ser uma só: reduzir
custos fixos para aumentar a competitividade. Reverter o processo e centralizar
a área financeira da empresa em uma unidade, geralmente a sede
administrativa, não mais em cada unidade de negócio. Essa passou a ser uma
das formas encontradas pelas empresas para reduzir custos nos processos
administrativos-financeiros.” (PAPPACENA, 1999 apud SANTOS,2006)
Pappacena, cita que a concorrência e a busca pelo melhor produto e/ou
serviço estão mais acirradas e as organizações estão cada vez buscando
novas formas de atender seus clientes de forma mais ágil e eficiente, no
atendimento pré venda e pós venda, mas sem abrir mão dos investimentos em
novos produtos, sendo assim, para a empresa continuar sendo competitiva, é
necessário a otimização dos processos e diminuição de custos. Podemos
obsevar tambem que a centralização das áreas financeiras de uma
organização, na sede administrativa/matriz da empresa, ou seja, implantando a
Central de Serviços focada na área financeira a empresa terá maior controle de
suas operações financeiras como um todo, diminuindo o risco de perda, erros
ou fraudes, aumentando sua credibilidade diante aos investidores, reduzindo
custos fixos e otimizando os processos.
“No ambiente cada vez mais competitivo de hoje, há uma constante
pressão para que os lideres empresariais agreguem valor às suas empresas
através da minimização de processos que não sejam centrais para as
operações das empresas e que se concentrem em processos estratégicos.”
(SCHULMAN,2001 apud SANTOS 2006)
13
Segundo Schulman, devido a maior concorrência entre as empresas,
entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos e a maior
exigência dos clientes, exigindo produtos de baixo custo e melhor qualidade.
Para a empresa sobreviver nesse mundo de ameaças, tiveram que se adaptar,
se enquadrando nas exigências dos clientes, e para que essa mudança
pudesse ser viável, as operações administrativas foram revisadas, minimizando
os processos, aumentando a eficiência e reduzindo custos de Mao de obra ao
diminuir o quadro de funcionários e evitando o retrabalho, podendo assim
entregar um produto final com maior confiabilidade, fazendo com que a alta
administração possa focar no mercado e nas estratégias.
O CSC pode ser um departamento autônomo ou uma subsidiária
da organização. (ANDERSON, 1999 apud CUNHA 2011)
Como podemos observar na figura abaixo, um modelo básico da
Central de Serviços Compartilhados:
Figura 1 – A estrutura organizacional com os Centros de Serviços Compartilhados
Fonte: Adaptado de Janssen e Joha, 2008, p. 42. apud CUNHA 2011
14
No organograma acima, podemos observar a estrutura básica de uma
Central de Serviços, onde as áreas que não são da atividade fim da empresa,
estão interligadas e sob a mesma gerencia.
A evolução de um modelo básico de CSC ocorre na direção em que ele
se desenvolve a ponto de se tornar uma entidade separada e competitiva no
mercado (QUINN, 2000 apud AFFONSO, 2010)
Segundo Quinn, ao longo do tempo, as empresas vão desenvolvendo
cada vez mais os modelos de central de serviços, após a fase de maturação, a
empresa poderá incluir mais departamentos na CSC, tais como: Pesquisa &
Desenvolvimento, Recursos Humanos, ou ate mesmo prestar consultorias para
implantação de CSC’s em outras empresas.
As Centrais de Serviços Compartilhados costumam ter serviços
orientados aos seus clientes e conforme as estruturas amadurecem, eles
tendem a ganhar aspectos extrínsecos ao grupo organizacional, ganhando
capacidade de operar eficientemente e competir no mercado. (GOH 2007 apud
CUNHA 2011)
Segundo Goh, os modelos iniciais de Centrais de Serviços
Compartilhados, são voltados para o atendimento ao cliente interno e/ou
externo, e após a maturação do sistema, o mesmo se expande dentro da
organização, se tornando cada vez mais eficiente e sendo um diferencial
competitivo no mercado.
1.1 Histórico do CSC
Segundo o diretor de compliance da Bristol-Myers, Alexandre Dalmasso,
em entrevista a revista IBEF NEWS (2008), conta que os primeiros casos bem-
15
sucedidos de CSC foram identificados na década de 80 nos Estados Unidos,
apresentando, porém, crescimento significativo no final dos anos 90.
Segundo o diretor financeiro da IPS Brasil, Antonio Soares, defende que o
conceito de CSC não é novo ou ligado a empresas modernas, mas sim uma
demanda imposta pela necessidade de se manter à frente da concorrência
através da busca de maior competitividade, redução de custos fixos e geração
de sinergias entre os departamentos. (Entrevista a revista IBEF NEWS,2008)
Segundo Luiz Caruso, diretor corporativo de controladoria e serviços
compartilhados da Votorantim, busca a história dos CSCs com mais
profundidade. De acordo com ele, a demanda por CSCs nasceu na década de
50 como uma necessidade dos bancos, continuado nos anos 80, quando as
indústrias de petróleo centralizaram operações em algumas partes do mundo.
No entanto, o boom só aconteceu no final da década de 90, nos Estados
Unidos e Europa, como outsourcing destes serviços para as empresas na Índia
e nas Filipinas. Desta forma, começou a fortalecer os serviços compartilhados.
(Entrevista a revista IBEF NEWS,2008)
Como podemos observar no gráfico abaixo, a IBM foi a pioneira no uso
das técnicas de Central de Serviços, devido a utilização da Outsourcin,em
1962, onde segundo o site Wikipédia, que define Outsourcing1 como, “a ação
que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora
da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligada a ideia
de sub-contratação de serviços”.
1 Definição de Outsourcin, disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing acesso em: 02/01/2013
16
Fonte: Totvs Consulting - Point of View – CSC – Junho 2010 - Charles Hagler ;
Márcio Gonçalves Pinto
O gráfico acima nos mostra a evolução da Central de Serviços, onde a
IBM, em 1962 começou a prestar serviços na área de Tecnologia da
Informação, já em 1981 Ford, implantou uma central de serviços em seu
departamento financeiro e contábil.
Em 1995, segundo Standard & Poor's2 que “dedica seus esforços para
fornecer informações que facilitem a tomada de decisões de investimento
baseadas em inteligência de mercado”, das 500 empresas listadas, 200
empresas possuem ou estão implantando o modelo de Central de Serviços.
Em 2000, as empresas como Hewlett-Packard (HP), General Eletric
(GE) e Citbank, passam a localizar seus CSCs na India, devido ao baixo custo
de Mao de obra.
2 Disponível em: http://www.standardandpoors.com/about-sp/main/pt/la Acesso em: 02/01/2013 22:00h
17
Em 2005, os modelos de centrais de serviços aplicados na área
financeira passam a fazer parte de 85% das empresas na Europa.
A estimativa para 2010 é que 90% das empresas europeias usarão o
modelo de central de serviços em sua estrutura organizacional.
O gráfico abaixo representa o numero de empresas que aderiram ao
modelo de Serviços Compartilhados, entre os anos de 1990 a 2000, segundo a
revista Fortune.
Fonte: Totvs Consulting - Point of View – CSC – Junho 2010 - Charles Hagler ; Márcio
Gonçalves Pinto.
Como podemos observar no gráfico acima, a adoção das empresas no modelo de Serviços Compartilhados vem em grande ascensão devido aos seus benefícios a curto, médio e longo prazo.
18
1.2 CSC no Brasil
No Brasil as Centrais de Serviços Compartilhados são conhecidas pela
sigla CSC. A denominação é uma tradução do termo da língua inglesa “Shared
Services Center”, que também se apega à sua sigla, no caso, SSC. No entanto,
cada organização denomina um nome específico a essa unidade de serviços
compartilhados” (FORST, 2000 apud CUNHA 2011)
Segundo Luiz Caruso, diretor corporativo de controladoria e serviços
compartilhados da Votorantim, no Brasil, apesar de algumas empresas já terem
utilizado este conceito na década de 90, o modelo passou a ser difundido a
partir do ano 2000. (Revista IBEF NEWS,2008)
Segundo levantamento feito pela Totvs Consulting (Totvs S/A), algumas
empresas no Brasil que possuem Centrais de Serviços Compartilhados, entre o
ano de 2000 e 2007 são:
• Petrobras 2000 • Bradesco 2001 • Telefonica 2001 • Codelco 2002 • Banco Panamericano 2003 • Ambev 2003 • Roche 2004 • Perdigão 2004 • Votorantim 2005 • Telemar 2006 • Pão de Açucar 2006 • Ipiranga 2006/2007
Fonte: Totvs Consulting - Point of View – CSC – Junho 2010 - Charles Hagler ; Márcio Gonçalves Pinto.
19
1.3 Vantagens da implantação da Central de Serviços
Podemos observar no gráfico anterior, que após 1990 um grande
numero de empresas começaram a adotar o modelo de Central de Serviços
Compartilhados, isso se dá as vantagens que um CSC propicia, devido a sua
plataforma para o crescimento da organização, maior foco no ramo de negocio
e aumento de qualidade e produtividade nos serviços internos.
Segundo a empresa CSC Energia3, as vantagens obtidas com a
implantação da Central de Serviços, são:
• Aumento do poder de negociação e maior atratividade com os fornecedores.
• Confiabilidade, maior previsibilidade e melhores resultados. • Gestão integrada de projetos socioambientais, gerando economia de
escala, padronização e eficiência. • Redução de custos operacionais. • Adoção de um modelo por processos, com maior eficiência • Flexibilidade para o empreendimento-cliente focar no desenvolvimento
estratégico de seu negócio. • Incremento dos mecanismos de governança corporativa e compliance,
reduzindo riscos.
Segundo a Totvs Consulting, algumas vantagens da implantação de um
CSC são:
Estratégicos:
• Libera tempo e foco das empresas para atividades-fim • Promove padronização de processos, plataformas e sistemas • Alinha as culturas das empresas
Qualidade:
• Promove sistema único de gestão 3 Disponível em: http://www.cscenergia.com.br/index.php acesso em 01-01-13 - 19h
20
• Melhora informação para tomada de decisões • Incrementa qualidade de serviço aos clientes internos e externos • Reduz a taxa de erros de processamento e de informação
Velocidade:
• Permite maior agilidade • Reduz tempos de:
Ø fechamento Ø autorizações Ø consolidação de informações Ø suprimento Ø atendimento de solicitações de funcionários.
Custos:
• Aumento de produtividade • Amplia disciplina de custos na gestão das atividades de suporte • Clarifica os custos • Otimiza custos de infraestrutura de sistemas • Possibilita ganhos por agregação de volumes de compras
1.4 Desvantagens do uso do CSC
Segundo a revista Alcance, 2004, a implantação de um centro de
serviços compartilhados gera oposições dentro da empresa. Esta resistência
surge porque para muitos, especialmente os gerentes de unidades de
negócios, tem o sabor de centralização e controle da empresa. Estes fatores
provocam uma mudança cultural nas empresas que implantam os serviços e ao
mesmo tempo geram um desafio para que os benefícios possam ser
alcançados.
De acordo com a revista Alcance, é possível observar que durante a
implantação do CSC, pode surgir resistência dos colaboradores, esse fato se
dá a mudança da estrutura organizacional, reduções da folha de pagamento,
21
automatização dos processos, alem de reformulação nos processos, o que
pode acarretar o trabalho rotineiro, diminuindo as chances para que o
funcionário seja promovido.
22
CAPÍTULO Il
Implantação do CSC
2.1 Decisões estratégicas para implantação do CSC
Segundo Bridelli (2005) apud Lótfi (2012), a avaliação do possível
CSC deve ser similar à dos demais investimentos da empresa.
Sugerem-se perguntas tais como:
• Qual é o ganho potencial? Quais são os investimentos necessários, os custos de manutenção e o valor presente líquido da iniciativa?
• No entanto, pelo menos duas outras questões devem ser respondidas antes do início da implementação: qual é a proposta de valor do CSC e quais processos centralizar?
Bridelli cita que a empresa inclua no orçamento a implantação do CSC,
pois o mesmo deve ser considerado como investimento e não como gasto.
Antes da empresa decidir implantar a Central de Serviços
Compartilhados, algumas perguntas deverão ser feitas e as devidas respostas
irão definir o rumo da implantação e do objetivo da implantação.
Segundo José Augusto Brochini (2007), gerente da Deloitte, diz que o
CSC é um modelo de administração de processos operacionais considerado
por muitas organizações como estratégico por criar diferenciais competitivos,
como redução de custos, padronização, economia de escala, ganho
operacional, maior produtividade e ganho de eficiência. “Uma vez que se unem
atividades comuns, que eram realizadas em diversas unidades da organização,
cria-se chance para que a unidade de negócio passe a investir esforços na sua
atividade fim”. (Revista IBEF NEWS,2008)
23
Brochini diz que a definição de implantação da Central de Serviços, vem
de decisões estratégicas da empresa, ou seja, do objetivo na qual que ela quer
chegar .
Na figura abaixo, algumas razões para implantação de uma Central de
Serviços Compartilhados.
Fonte: Revista IBEF NEWS - Junho 2008
Como podemos observar na figura acima, o primeiro objetivo a ser
apontado como decisivo para a implantação da Central de Serviços
Compartilhados é a redução de custos, ou seja, através da implantação de
controles, normas, redução de mão de obra e modernização de equipamentos,
entre outras implantações, fazem com que a curto prazo possa obter uma
redução significativa nos custos fixos, fazendo com que a empresa se torne
mais competitiva no mercado.
24
O segundo objetivo mais procurado para implantação da CSC é a
melhoria de processos, ou seja, o mapeamento e o redesenho do processos de
produção, administrativo, financeiro, entre outros, acarretam em uma melhora
significativa no desempenho, na credibilidade, no tempo de cada processo
realizado pelo colaborador, podendo assim, realizar outras funções.
Segundo Mechling; Schwarz (2007) apud Lótfi (2012) a GE percebeu
que possuía em suas estrutura 45 sistemas de contas a pagar, 44 de
livros/razões contábeis e 37 de ativos fixos. Com a implantação de um CSC, a
empresa reduziu em 80% o número de sistemas financeiros, ou seja, durante e
após a implantação da Central de Serviços Compartilhados foram feitos o
levantamentos, mapeamentos e redesenhos dos processos, fazendo com que
reduzisse em 80% as sistemas financeiros da General Eletric.
A terceira decisão mais procurada para a implantação do CSC é a
melhoria dos níveis de serviços, ou seja, devido a otimização dos processos,
implantações de novos sistemas de gerenciamento ( ERP ), o serviço é
prestado de forma mais ágil e confiável, fazendo com que atenda as
necessidades, aumentando assim a satisfação dos clientes internos e/ou
externos.
Para o diretor administrativo e financeiro da Energias do Brasil e
presidente da diretoria executiva do IBEF SP, Thomas Brull, responsável pela
área de serviços compartilhados da empresa, o papel principal do CSC é criar
condições para as unidades de negócio concentrarem-se nas atividades
principais do negócio. Para isso, ele afirma que é preciso repensar o que
classifica como atividades suportes: contabilidade, tesouraria, compras, TI, RH
e serviços gerais. Desta forma, o CSC libera tempo dos executivos, torna a
organização enxuta, identifica sinergias ocultas e melhora a qualidade dos
serviços. (Revista IBEF NEWS,2008)
25
Segundo Thomas Brull, uma das decisões para a implantação de uma
Central de Serviços Compartilhados é ajustar o foco das unidades de negocio,
ou seja, as empresas que compõe o grupo focam seus objetivos na atividade
fim da organização, deixando as áreas de apoio sendo mantida através dos
processos já definidos, procedimentos e controles.
Segundo a revista do grupo Solví (2009), “a criação do CSC foi uma
evolução natural de iniciativas permeadas pela Governança Corporativa; se no
início a centralização dos serviços estava relacionada a um maior controle
sobre as atividades do grupo, hoje o objetivo é a eficiência e a colaboração
com os objetivos das empresas, dentro da visão de que o CSC deve ser a base
sólida para o crescimento da Solví”.
Para o grupo Solví, o objetivo inicial para a implantação da Central de
Serviço era a obtenção de maior controle sobre os processos, após a
implantação, o processo de gestão, controle e processos se tornaram cada vez
mais eficientes, fazendo com que o CSC se tornasse uma alavanca para o
crescimento da empresa.
Segundo a Deloitte4 (2008), questões como diferenciação e otimização
de custos e processos operacionais que visam à excelência no
desenvolvimento de trabalhos que não constituem a atividade fim do negócio
têm sido foco de grande atenção nas empresas. É nesse contexto que se
insere a atual busca das corporações por soluções que representem uma nova
forma de organizar seus processos, tendo sempre em vista a meta de
assegurar eficiência e ganhos de escala.
Segundo pesquisa da Deloitte, as empresas buscam reduzir os custos,
reduzir o numero de processos, otimizar o tempo e aumentar a confiabilidade
do serviço, visando atender o cliente de forma mais econômica, segura e ágil, 4 Disponível em: www.deloitte.com.br/publicacoes/2007/Pesquisa_CSCs.pdf Acesso em: 01/01/2013 as 23:00h
26
gerando uma excelência em atendimento e ao mesmo tempo mantendo o foco
na atividade fim da empresa.
2.2 Processo de implantação do CSC
Segundo a Deloitte5 (2007), para efetuarmos a implantação do CSC,
será necessário seguir um fluxo, onde cada passo é crucial para o
levantamento dos dados e consequentemente é determinante para uma boa
implantação.
Fonte: Deloitte, 2007
A figura acima indica as etapas de implantação da Central de Serviços
Compartilhados, onde cada item e cada pergunta deve ser respondida pela
empresa e pela equipe de transição, para que seja efetuada uma boa
implantação e uma Central de Serviços eficiente.
Segundo Lótfi (2012), a implantação de um CSC pode ser
proveniente de duas principais iniciativas:
5 Disponível em: www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Centros%20de%20Servios%20Compartilhados%20(2007).pdf Acesso em 07/01/2013 21:00h
27
1. liderada pela própria matriz da organização, por meio da criação de
um projeto de implantação do CSC interno;
2. capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que trabalham
especificamente para a instalação e implantação de CSCs.
Independentemente de que forma ocorra a implementação do CSC, o agente
que mantiver relações com o centro de serviços em sua formação vai ter
grande influência na construção de valores e do ambiente socioinstitucional do
CSC.
Independentemente de que forma ocorra a implementação do CSC, o
agente que mantiver relações com o centro de serviços em sua formação vai
ter grande influência na construção de valores e do ambiente socioinstitucional
do CSC.
Segundo a revista do grupo Solví6 (2009), “o grande desafio que temos
é buscar junto com o cliente definir o problema certo, avaliar o seu tamanho e
estabelecer metas que sejam atingíveis, mas ao mesmo tempo estimulantes
para que possam trazer crescimento para todos.”
Para uma implantação mais eficiente, é necessário efetuar o
levantamento dos dados, identificar as áreas que foram escolhidas para fazer
parte do CSC, mapear os processos, traçar os objetivos a serem atingidos
entre outros.
Podemos observar no gráfico abaixo, os processos/áreas onde as
organizações mais implantam o modelo de Central de Serviços.
6 Disponível em: www.solvi.com/downloads/revistasolvi07port.pdf Acesso em 01/01/2013 23:00h
Fonte: Deloitte, 2007
Podemos observ
empresas mais implant
pagar, devido ao seu
melhorar os processos,
Segundo Akasin
escolher tanto uma ab
redução de custos, po
extrovertida, em que o
aos clientes.
observar no gráfico acima, que os departa
plantam o sistema de Central de Serviços é
seu alto risco.Com o sistema de CSC pod
ssos, visando reduzir erros e/ou fraudes.
kasin (2008) apud Cunha (2011), uma org
a abordagem introspectiva, como é o caso
os, por exemplo, quanto pode recorrer a
que o foco de suas atividades concentra-se
28
partamentos que as
iços é o de contas a
podemos revisar e
a organização pode
caso da busca pela
uma abordagem
se no atendimento
29
A empresa define os departamentos e o tipo de abordagem que a
Central de Serviços irá tomar. Akasin diz que as formas de abordagem são
introspectiva, que foca na redução de custos, como por exemplo a redução da
folha de pagamento, redução da jornada de trabalho devido a otimização dos
processos, já a abordagem extrovertida tem seu foco no atendimento, ou seja,
foca no produto/serviço final, atendendo de maneira mais eficiente e com um
produto mais confiável
Podemos observar que os pontos citados pela Deloitte (2007), busca a
implantação nos dois níveis equilibrando-os e buscando a excelência
operacional.
O objetivo da implementação dos CSCs não é só eficiência, mas
também excelência operacional.
Entre os principais benefícios esperados estão:
• Padronizar processos e sistemas, aumentar a automação e centralizar informações
• Reduzir custos operacionais através de economia de escala e eficiência • Permitir às demais áreas focar em suas atividades core (atividade fim) • Permitir às organizações integrarem rapidamente novas aquisições (plug
and play) • Facilitar o estabelecimento de controles e compliance.
2.3 Alterações na estrutura organizacional
Podemos observar nos organogramas onde fica situado as áreas que
são atendidas pela Central de Serviços.
30
No organograma da Agrocana7, podemos observar que as áreas
financeira, credito e cobrança e faturamento estão sob gestões diferentes
Fonte:Agrocana,2013
No fragmento do organograma da Rede Metodista de Educação,
podemos observar uma estrutura de Central de Serviços Compartilhados, onde
os departamentos que compõe a área de CSC, ou seja, a área de apoio, estão
sob controle um gestor.
7 Disponível em: www.agrocana-ne.com.br/organograma.php Acesso em: 07/01/2013 22:00h
31
Fonte: II Encontro Nacional de gestores financeiro de instituições de ensino.
Como podemos observar, o primeiro organograma não possui um CSC,
sendo assim, não possui uma estrutura centralizada e otimizada, já no segundo
organograma, podemos observar que possui uma estrutura centralizada e
como podemos verificar na figura abaixo, segundo a Deloitte (2010), a
centralização no CSC significa:
32
Fonte: Deloitte - Centralizar para crescer, 2010 Na figura acima, podemos observar um dos significado da centralização na Central de Serviços Compartilhados, onde temos:
• Multiplas localidades: Centralizar a operação em uma localidade, por exemplo na Matriz da empresa.
• Multiplos sistemas: Implantação de sistemas integrados • Multiplas organizações: Unir em uma organização todo o fluxo de processos. • Multiplos processos: Padronizar os processos de todas as unidades de
negocio.
2.4 Alterações nos processos
Os benefícios potenciais de implementar um CSC são claros, contudo os
resultados positivos dependem da capacidade da organização em implementar
boas práticas. ( PWC,2008 apud MIGUEL, 2009)
De acordo com a Pwc (2008), a implantação de boas praticas aos
colaboradores, clientes e fornecedores são fundamentais para a otimização do
processo, pois com a equipe treinada, o produto final será de qualidade.
Segundo JPMorgan (2004) apud Miguel (2009), aponta pesquisas
recentes que tem mostrado que muitas companhias não alcançam as metas de
redução de custo porque falham na reengenharia dos seus processos como
parte da adoção de um CSC. A maioria daquelas empresas que conseguiram
sucesso tem feito um considerável esforço para melhorar suas operações
através da adoção de boas praticas antes ou imediatamente após adotarem um
CSC.
Podemos observar que JPMorgan, indica que a reengenharia dos
processos, ou seja, o levantamento, reformulação e implantação dos processos
precisam ser bem planejados e executados, para que possa haver sucesso em
suas operações após a implantação do CSC.
33
Potencial para redução de custos do CSC
Fonte: JPMorgan, 2004 apud MIGUEL,2009
Como podemos observar no gráfico acima, os percentuais de redução
de custos do CSC, que estão divididos em três categorias, aspectos
geográficos, retorno de escala e reengenharia de processos, onde:
• Aspectos Geográficos: é quando a alta administração decide construir ou alterar de local a sua empresa, visando a redução de custos de Mao de obra, incentivos fiscais, entre outros.
• Retornos de Escala: é quando existem alterações nos sistemas, como por exemplo a implantação de ERP, otimizando o tempo e aumentando a produtividade.
• Reengenharia de Processos: é a revisão dos processos, políticas, controles, eliminando o que pode ser retirados do processo e/ou acrescentando um determinando processo, visando a otimização do mesmo.
34
CAPÍTULO Ill
Gestão de pessoas na Central de Serviços
Segundo Chiavenato (2005) apud Vieira8, Gestão de Pessoas é
representada pelas pessoas e organizações, sendo que, se não houver
pessoas e organizações, não há necessidade de existir Gestão de Pessoas.
Isto acontece, porque as organizações são compostas de pessoas e precisam
delas para atingir suas metas e cumprir suas missão. Da mesma forma, as
pessoas necessitam das organizações para alcançar seus objetivos individuais.
Chiavenato nos mostra a necessidade das empresas em gerir pessoas,
fazendo com que cada parte, ou seja, empresa e funcionário, cumpram suas
obrigações.
A Gestão de Pessoas surgiu para orientar, dar suporte ao funcionário,
pois as organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das
empresas.
3.1 Gerenciamento de pessoas na implantação do CSC
Segundo Silva (2006, p 45), em relação a recursos humanos, a empresa
deve escolher as melhores pessoas para compor a equipe do projeto de
implementação do CSC,o que não significa que esta deva ser formada
somente por especialistas, mas que deve ser balanceada pela presença de
indivíduos com experiência, vivencia e credibilidade dentro da organização,
uma vez que estes, geralmente, possuem o conhecimento e o entendimento
suficiente da sua cultura.
8 Disponível em: http://www.fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/o%20impacto%20do%20recrutamento%20e%20seleo%20na%20empresa%20sant%20louis%20seguros.pdf Acesso em: 21/01/2013
35
Para a fase de implantação da Central de Serviços Compartilhados,
devemos escolher os melhores funcionários de cada departamento para fazer
parte da equipe de transição e implementação do novo modelo, devido ao seu
grande conhecimento, ele será capaz de informar cada processo e indicar
pontos fortes e pontos a melhorar, auxiliando diretamente na implantação do
CSC.
Segundo Silva (2006), as pessoas com esse perfil, devem ter sua
motivação trabalhada para serem agentes da mudança na forma de se fazer as
coisas e possuir ainda discernimento suficiente para perceber por que as
coisas continuam sendo feitas como antes, visto as barreiras que encontrarão
na condução do plano de implementação dos Serviços Compartilhados. Em
determinadas situações de alta complexidade interna em termos de adesão à
mudança, em que exista restrição em função de um ambiente de cultura
organizacional calcada em paradigmas que impedem que o processo de
mudança se cumpra, um agente externo, com alto perfil transformador, pode e
deve ser usado como instrumento complementar de condução da mudança.
O funcionário que for escolhido para a equipe de transição, deverá ser
um líder no departamento, onde os outros o seguem e confiam, para que possa
dar conforto de todos os demais colaboradores, mostrando as novidades,
disseminando a nova forma de se trabalhar, nova cultura e mostrando que será
bom para a empresa e para os funcionários que ali tiverem.
Se não houver um funcionário, que seja qualificado para ser a pessoa
que vai auxiliar no processo de transição, a empresa pode contratar um agente
de mudança externo, ou seja, contratar uma consultoria especializada, onde ira
atuar com foco nas pessoas, mudando-as e adequando-as para os novos
processos, nova cultura, novos desafios.
Segundo Silva (2006), as pessoas com esse perfil, devem ter sua
motivação trabalhada para serem agentes da mudança na forma de se fazer as
coisas e possuir ainda discernimento suficiente para perceber por que as
36
coisas continuam sendo feitas como antes, visto as barreiras que encontrarão
na condução do plano de implementação dos Serviços Compartilhados. Em
determinadas situações de alta complexidade interna em termos de adesão à
mudança, em que exista restrição em função de um ambiente de cultura
organizacional calcada em paradigmas que impedem que o processo de
mudança se cumpra, um agente externo, com alto perfil transformador, pode e
deve ser usado como instrumento complementar de condução da mudança.
O funcionário que for escolhido para a equipe de transição, deverá ser
um líder no departamento, onde os outros o seguem e confiam, para que possa
dar conforto de todos os demais colaboradores, mostrando as novidades,
disseminando a nova forma de se trabalhar, nova cultura e mostrando que será
bom para a empresa e para os funcionários que ali tiverem.
Se não houver um funcionário, que seja qualificado para ser a pessoa
que vai auxiliar no processo de transição, a empresa pode contratar um agente
de mudança externo, ou seja, contratar uma consultoria especializada, onde ira
atuar com foco nas pessoas, mudando-as e adequando-as para os novos
processos, nova cultura, novos desafios.
Podemos observar na figura abaixo, os níveis de esforço para a
implementação da Central de Serviços Compartilhados em uma organização.
37
Fonte: Delloite – Disponivel na Revista IBEF NEWS - Junho 2008
A figura acima nos mostra os níveis de esforço para a implantação do
sistema de CSC, ou seja, as medidas adotadas e o planejamento efetuado
pelas organizações, são baseadas em estudos preliminares e levantamento
dos custos, tempo de execução etc., e na figura acima, podemos observar um
estudo feito pela consultoria Delloite, sobre as áreas que detém maiores
esforços para a mudança, onde podemos observar que uma das áreas que
requer maior esforço para mudança é a de administrar diferentes aspectos
culturais, ou seja, a equipe de transição deve atuar juntamente com o
funcionário, treinando-o e influenciando, para que a nova cultura e os novos
processos façam parte de seu dia a dia, fazendo com que a mudança seja
gradual e seja bem aceita pelos funcionários.
Luiz Caruso, diretor corporativo de controladoria e serviços
compartilhados da Votorantim, em entrevista a Revista IBEF NEWS,(2008),
coloca a necessidade de apoio como o primeiro passo do processo de
38
transição. “Primeiro tem que ter um patrocinador forte. Se não tiver patrocínio,
tem uma chance muito significativa deste negócio não funcionar.O CSC é
responsável pela transferência de atividades, o que pode gerar conflitos e
resistências por parte dos funcionários. Se o chefe não comprou este projeto e
não o apóia dentro da gestão, a chance de dar errado é muito grande”,
argumenta.
No caso da Votorantin, Caruso, em entrevista a Revista IBEF NEWS
(2008), nos mostra que se não houver um comprometimento desde a alta
administração ate o funcionários, a Central de Serviços não irá funcionar.
Quando Caruso diz que tem que ter um patrocinador forte, ele quis dizer
que a equipe de transição deverá estar preparada para gerenciar os conflitos,
os interesses pessoais e profissionais dos colaboradores.
Só então ele passa a considerar as outras etapas de transição. Caruso
cita um processo fundamental para a transição, chamado de “retenção de
conhecimento”, que consiste em transferir informações e mapear os processos.
Outro procedimento comum na transição é o que Caruso chama de
“espelhamento”, que ocorre quando uma pessoa do CSC é inserida na área a
ser transferida para entender e relatar como os funcionários trabalham
diariamente. Existe ainda a fase do “espelhamento reverso”, em que o
funcionário observa o CSC em fase de treinamento. “É um processo de
transição em que se mitiga uma séria de riscos”, aponta. Depois de transferida
a atividade, um grupo de apoio da empresa que perdeu a atividade é inserida
no CSC para acompanhar se os procedimentos estão sendo feitos de forma
adequada, segundo Caruso.
Podemos observar que pela técnica utilizada no grupo Votorantin, que
após o levantamento dos processos, chamado por Caruso, como “retenção de
conhecimento”, ou seja, a empresa efetua o levantamento do processo com os
39
funcionários e extrai a melhor forma de se trabalhar dentro do processo,
visando a otimização de cada processo.
Após o levantamento dos processos, os métodos de “espelhamento” e
“espelhamento reverso”, consiste em que um colaborador que faz parte da
Central de Serviços, seja inserido na área que será implantado o CSC,
podendo assim estudar o departamento, efetuar o levantamento dos
processos, cultivar a cultura da Central de Serviços, para que a área que será
implantada possa se espelhar e seguir as áreas já implantadas, já o método de
“espelhamento reverso”, o funcionário do departamento que será implantado o
CSC, irá treinar dentro da Central de Serviços para ir se habituando e fazendo
a “transição” aos poucos. Após efetuarmos um ou ate mesmo os dois métodos
com os funcionários do departamento que será implantado o CSC, a equipe de
transição estará colhendo os dados e verificando os procedimentos realizados.
Antonio Soares, da IPS Brasil, em entrevista a Revista IBEF NEWS
(2008), afirma que a transição para um modelo de CSC deve ser estudada pela
corporação com muita calma. “Ainda que não seja um modelo de gestão novo,
ou seja, já tenha sido experimentado por diversas empresas nacionais e ser
uma demanda principalmente em empresas internacionais, há diversos
exemplos de sinergias através do compartilhamento de serviços que são
fracassos históricos. Geram enormes prejuízos, perda de competitividade e de
talentos”, alerta.
Ele também defende a necessidade de atenção especial às pessoas que
serão absorvidas pelo CSC e aquelas que deverão deixar a corporação. “A
migração é um momento de enorme instabilidade e dúvidas, gera muita
desconfiança, pode provocar queda de produtividade e, principalmente, de
motivação”, aponta. Ele acrescenta que, da perspectiva da gestão financeira,
deve-se observar com cautela o verdadeiro tipo de sinergia que está se
buscando, e compreender quais as verdadeiras reduções de custos e
aumentos de produtividade que podem ser alcançados. Os departamentos
40
financeiros costumam ser os primeiros a migrar para o CSC. Então, os
benefícios, como redução de custos e padronização, alastram-se por toda a
companhia. O gerente da Deloitte, José Augusto Brochini, diz que se a saúde
financeira da empresa fica melhor, não é só o departamento financeiro que se
beneficia, mas a empresa como um todo.
Soares nos mostra que por mas que o modelo de Central de Serviços
Compartilhados seja um modelo antigo, existe uma série de empresas no qual
a implantação não foi corretamente aplicada, tornando-se um fracasso, sendo
assim, para que não haja prejuízos financeiros e de perdas de pessoas
talentosas, a empresa deve dar uma atenção especial as pessoas que
trabalharão na Central de Serviços, e ate mesmo as que não ficarão na
empresa.
Soares afirma que a migração da estrutura tradicional para a estrutura
de CSC, pode gerar insegurança nos funcionários, causando assim uma queda
na produtividade e a desmotivação, fazendo com que haja perdas inesperadas.
A visão da gestão financeira para a implantação do CSC, deve observar
atentamente as verdadeiras reduções de custos e aumento de produtividade
que podem ser alcançados, ou seja, a empresa deve focar além, pois existem
inúmeros riscos, como por exemplo a perda de funcionários qualificados, e
efetuar a implantação tendo o foco no objetivo a ser cumprido.
3.2 Mudança de Cultura Organizacional
Segundo Alves, cases como o da Roche revelam, porém, que o
processo de implantação do modelo requer muito treinamento, comunicação
interna, capacitação e transparência. "Basta imaginar que, ao centralizar
diversos serviços transacionais num único ponto, será necessário criar, por
exemplo, um call center para atender aos pedidos gerados pelos
41
departamentos que serão os clientes do centro de serviços. As solicitações
seguirão modelos preestabelecidos que têm de ser cumpridos pela área
geradora, bem como pela prestadora de serviços.Você não poderá mais ligar
para a pessoa e pedir o trabalho.
Terá de abrir um chamado, procedimento bastante impessoal. Uma
mudança que, muito frequentemente, encontra resistência dos funcionários.
Você está alterando a cultura da empresa", explica o consultor da
Bearing Point. (Revista IBEF NEWS,2008)
Para qualquer tipo de mudança na cultura organizacional existe
resistência, como podemos observar no caso da Roche, com a implantação do
CSC foi implantado um Call Center, para que os pedidos sejam identificados,
mensurados e quantificados, fazendo com que a empresa tenha um controle
sobre suas operações internas, podendo medir a eficiência da equipe e
identificar os problemas.
Além dessa mudança cultural, funcionários de áreas cujos serviços vão
migrar para o SSC precisam, ainda, conviver com a possibilidade de serem
transferidos para outras áreas e, em alguns casos, de deixarem a empresa.
Segundo Gonsalez, é comum haver demissões. Elas ocorrem na medida
em que a organização está aumentando a sua eficiência. Mas, durante o
processo, é preciso ter uma visão muito clara de quanto é possível evitar isso,
quais são as pessoas que devem permanecer para que o conhecimento da
empresa seja mantido. De outra forma, o benefício pode ficar comprometido.
(ALVES9, Revista Melhor)
O Funcionário deverá estar preparado para a mudança de
departamentos, pois com o implantação do CSC, é feito um levantamento e de
acordo com o perfil do funcionário, pode ser remanejado para que a empresa
9 Disponível em: http://www.revistamelhor.com.br/textos/228/artigo222903-1.asp Acesso em: 10/01/2013 23:30h
42
otimize seu desempenho, mas por outro lado, existe a satisfação do funcionário
e com isso a empresa deve observar atentamente para que a mudança não
gere insatisfação e um pedido de demissão.
"Quando a demissão é inevitável, é preciso, no mínimo, ter respeito por elas",
complementa. Para Lopes, da IBM, as resistências são inevitáveis: "Isso é
normal porque o processo acaba tirando as pessoas da zona de conforto. Mas
existem funcionários que acabam não se adaptando ao sistema".
Segundo Alves, como forma de administrar esse turbilhão de mudanças
nos processos e na cultura de empresas que adotam os SSC, os especialistas
aconselham a criação de um grupo de change management que se
encarregará de registrar a percepção da empresa diante da mudança, as
resistências, os profissionais que têm poder, os formadores de opinião,
identificando problemas e encontrando soluções. Se bem realizado, garante
Gonzalez, a iniciativa é responsável por melhorias permanentes e
aprimoramento contínuo dos processos.
Como podemos observar no caso da IBM, os pedidos de demissão são
inevitáveis devido a resistência a mudanças, a retirada da “zona de conforto” e
a não adaptação ao novo sistema.
Para que esses números sejam cada vez menor, Alves nos mostra que
inserindo especialistas na implantação, como formadores de opinião,
disseminando a nova cultura e preparando as pessoas para uma mudança, o
grau de insatisfação é diminuído, fazendo com que a empresa não perca seus
melhores funcionários.
3.3 Administração Estratégica de Recursos Humanos
A relação entre estratégia e Administração de Recursos Humanos só
seria possível se houvesse envolvimento ativo dos gestores estratégicos.
43
Portanto, a Administração de Recursos Humanos, diferentemente da tradicional
Gestão de Pessoal / Funcionários, passava a ser uma questão de caráter
estratégica da organização (PURCELL, 2001 apud CUNHA 2011).
Segundo Purcell, as empresas passaram a ver que o capital intelectual é
um bem que a organização possui e para que esse bem fique mais valorizado,
o foco foi alterado, fazendo com que a gestão de pessoas cuidavam
basicamente de admissões e demissões, passasse a focar-se na seleção com
perfis mais específicos, moldando o funcionário conforme a necessidade da
empresa, oferecendo cursos de especialização, treinamentos etc, fazendo com
que o funcionário cresça dentro da empresa.
Essas duas estratégias básicas de recursos humanos – estratégia de
controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos
organizacionais – se contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de
administração, que dão origem a estratégias e estruturas diferenciadas. Na
estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator
de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e
controlados. Na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas
parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir
melhores resultados empresariais (ALBUQUERQUE, 2002, p. 39 apud CUNHA
2011).
Albuquerque, nos mostra duas filosofias relacionadas a administração
de pessoas, podemos observar que existe uma grande diferença de foco, uma
da outra, pois enquanto a “estratégia de controle” os funcionários são vistos
apenas como um custo para a empresa, já na “estratégia de
comprometimento”, os funcionários são vistos e tratados como membros da
empresa, são valorizados e a empresa investe em estudos e treinamento, para
fazer parte do capital intelectual da empresa.
44
3.4 Gestão de pessoas no CSC
Segundo Cunha, 2011, a implementação dos CSCs está relacionada
com a incorporação de valor por parte das organizações, em especial, no que
tange ao caráter operacional (SILVA et al., 2006 apud CUNHA 2011). Isso
inclui a entrega de valor por meio das atividades de ARH, tal como pelas
atividades de gestão de Recursos Humanos aplicadas em CSCs (BCG, 2004
apud CUNHA 2011). Todavia, apesar de existir alguns estudos sobre a
Administração de Recursos Humanos em ambientes de CSCs, as procuras
feitas nas ferramentas de pesquisa para trabalhos acadêmicos mostram que
não existem muitos esforços direcionados nesse sentido. Consequentemente,
os resultados acadêmicos obtidos na área ainda são poucos e é necessário
compreender muitos aspectos relacionados ao funcionamento da área de RH
na realidade dos CSCs.
Cunha, nos mostra que a implantação da Central de Serviços agrega
valor nas organizações, não somente por ser uma estrutura de otimização de
processos, mas também, de se preocupar com as atividade do Recursos
Humanos, como por exemplo o treinamento e capacitação dos funcionários
para se adequar ao novo ambiente e/ou a nova cultura.
Mesmo o modelo de Central de Serviços Compartilhados não ser um
modelo novo, ainda existe uma escassez de estudos específicos na área de
Recursos Humanos com atuação focada ao CSC.
Segundo Alves, o modelo já vem sendo adotado por médias e,
principalmente, grandes empresas. A ideia é criar uma estrutura central, com
pessoal especializado, que se encarregue da execução de serviços
transacionais de vários departamentos de uma mesma organização. Estamos
falando dos chamados centros de serviços compartilhados, ou shared services
centers (SSC). Uma vez implantados, esses organismos podem cuidar de
45
rotinas como: folha de pagamento; recrutamento e seleção de candidatos;
capacitação; treinamento; contas a pagar e a receber; relatórios de despesas
com viagens e uma série de outros serviços burocráticos. E entre os objetivos
desejados estão a redução de custos, a maior eficiência e a otimização nos
processos, além do aumento de produtividade e da qualidade do produto final.
A Central de Serviços Compartilhados abrange todos os departamentos
de apoio, no departamento de Recursos Humanos, ele abrange a todas as
áreas, devido sua otimização de processos, velocidade de informações que
são feitas através de sistemas integrados, tornando a rotina do departamento
pessoal mais abrangente, melhorando a capacidade de produção e fornecendo
um produto de qualidade.
3.5 Mensuração da Central de Serviços
Uma das formas de mensuração utilizadas na Central de Serviços
Compartilhados, é o Balanced Scorecard, que segundo Silva (2006) “O
Balanced Scorecard (BSC) surgiu como o propósito inicial de cobrir uma lacuna
existente no processo de mensuração, mas acabou se transformando, em uma
visão e conceito mais amplos, em um mecanismo integrado de comunicação
estratégica, interligando, por meio de quatro expectativas, a estratégia
empresarial.”
Segundo Silva (2006), “ O BSC busca esclarecer, em todos os níveis da
empresa, a sua missão e estratégia, em que toda medida selecionada para
constituí-lo deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito
que comunique o significado desta estratégia. Essas medidas, em geral, são
medidas essenciais de resultados, que refletem indicadores de ocorrências,
como lucratividade, participação de mercado, satisfação e retenção de clientes
e habilidade dos funcionários. Refletem, ainda, vetores de desempenho, como
46
tempos de ciclos e taxas de defeito por quantidade produzida. A combinação
dos indicadores de resultados e os vetores de desempenho, ajustados as
relações de causa e efeito permitem o monitoramento e a orientação
necessários para garantir o sucesso da estratégia adotada.
O BSC reúne os principais indicadores de desempenho, é utilizado pelos
gestores, para que possam acompanhar o desempenho das equipes,
satisfação dos clientes, participação de mercado etc, fazendo como que
qualquer desvio que não esteja nos planos, possa ser tomada medidas
cabíveis em cada situação, podendo assim, atingir os objetivos traçados pela
empresa.
47
CONCLUSÃO
Ao longo de nossa pesquisa podemos observar que, embora a Central
de Serviços Compartilhados tenha sido criada com êxito na década de 80, com
o seu foco inicialmente voltado para a redução de custos e diminuição de
processos, com o passar dos anos, as empresas tornaram-se maduras e
aperfeiçoaram o CSC, fazendo com que ele não fosse somente focado em
redução de custos, pois os benefícios trazidos juntamente com a implantação e
após a implantação, são verdadeiros degraus rumo ao sucesso da empresa.
Os benefícios do CSC são visivelmente observados de acordo com o
crescimento da empresa, pois com a implantação da Central de Serviços, os
departamentos foram treinados, otimizados e funcionam em conjunto,
semelhante a um corpo humano, fazendo com que a alta administração possa
focar nos objetivos e metas da empresa.
Podemos afirmar que a técnica mais eficiente de gestão da Central de
Serviços Compartilhados, é a que a empresa deve inserir a nova cultura, as
mudanças de processos e procedimentos, de modo que não haja um impacto
muito grande para os funcionários, ou seja, devemos moldar o funcionário,
fazer com que uma pessoa da equipe ou um agente externo possa influenciar
de modo positivo e treinar as pessoas que irão fazer parte da equipe, pois com
a implantação, os funcionários irão sentir-se fora de seu ambiente, sua rotina e
fora de sua zona de conforto, podendo gerar pedidos de demissões e interferir
no planejamento da implantação.
A gestão de pessoas focadas na Central de Serviços Compartilhados
varia de acordo com a cultura organizacional, a gestão do CSC após a
implantação torna-se uma tarefa difícil, onde os chefes se tornam lideres, ele
orienta e aprende com os funcionários. O líder deve motivar, treinar e orientar
seus colaboradores, investindo em seu capital intelectual, oferecendo cursos
em diversas áreas focadas na atividade da empresa, evitando a desmotivação
48
e fazendo com que o trabalho possa ser melhor executado, unindo os objetivos
pessoais e profissionais do funcionário.
49
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51
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATORIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Central de Serviços Compartilhados 11
1.1. Histórico do CSC 14
1.2. CSC no Brasil 18
1.3. Vantagens da implantação da Central de Serviços 19
1.4. Desvantagem do uso do CSC 20
CAPÍTULO II - Implantação do CSC 22
2.1. Decisões estratégicas para implantação do CSC 22
2.2. Processo de implantação do CSC 26
2.3. Alterações na estrutura organizacional 29
2.4. Alterações nos processo 32
CAPÍTULO III – Gestão de pessoas na Central de Serviços 34
3.1 . Gerenciamento de pessoas na implantação do CSC 34
3.2. Mudança de cultura organizacional 40
3.3. Administração estratégica de Recursos Humanos 42
3.4. Gestão de pessoas no CSC 44
3.5. Mensuração da Central de Serviços 45
CONCLUSÃO 47
54
BIBLIOGRAFIA CITADA 49
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 50
ÍNDICE 53
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