dorismar o. s. m. organizacao sistema e metodos conceitos organização organização associação...
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dorismar
O. S. M.
ORGANIZACAO
SISTEMA E METODOS
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CONCEITOS OrganizaçãoOrganização
““Associação ou instituição com objetivos definidos.”Associação ou instituição com objetivos definidos.”
SistemaSistema
““Disposição das partes ou dos elementos de um Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.”estrutura organizada.”
AtividadeAtividade
““Qualquer ação ou trabalho específico.”Qualquer ação ou trabalho específico.” ProcessoProcesso
““Maneira pela qual se realiza uma operação Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas.”segundo determinadas normas.”
(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)
dorismar
DEFINIÇÃO
““Função mista de Organização e Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de na construção da estrutura de recursos e de operações de uma recursos e de operações de uma instituição, assim como na instituição, assim como na determinação de seus planos, determinação de seus planos, principalmente na definição dos principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos procedimentos, rotinas e dos métodos.”métodos.”
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e MétodosOrganização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998). São Paulo: Atlas, 1998)
dorismar
DEFINIÇÃO
““Estudo das organizações por Estudo das organizações por meio da análise de cada uma meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham criar procedimentos que venham a interligá-las de forma a interligá-las de forma sistêmica.”sistêmica.”
(CRUZ, Tadeu. (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002). São Paulo: Atlas, 2002)
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Antiga Organização & Métodos
Antigo setor de O&M:Antigo setor de O&M:Apenas aconselhamento, muito Apenas aconselhamento, muito
isoladoisoladoPouca preocupação com o “o que”, Pouca preocupação com o “o que”,
mais com o “como”mais com o “como” Pouco ligado ao objetivo da empresaPouco ligado ao objetivo da empresa
““Organizava, por organizar”Organizava, por organizar” ““Excesso de formulários”Excesso de formulários” ““Mero desenho de fluxogramas”Mero desenho de fluxogramas”
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Organização Sistemas e Métodos Atualmente mais focada em processos:Atualmente mais focada em processos:
Mais estratégicaMais estratégica Não planeja pela organizaçãoNão planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organizaçãoMétodos para alcançar os objetivos da organização
Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentosprocedimentos
Consultoria: Consultoria: melhorar os processos da empresamelhorar os processos da empresa
Formulários, organogramas e fluxogramas são Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentasferramentas
Objetivos básicos:Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluoEliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultadosMaximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custosOtimizar recursos e minimizar custos
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Funções de OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
Bom nível de produtividadeBom nível de produtividade Minimização de ociosidadeMinimização de ociosidade Ao menor custo possívelAo menor custo possível
Eficiência Eficiência versusversus Eficácia Eficácia Proporcionar melhores resultados com:Proporcionar melhores resultados com:
PessoalPessoal MaterialMaterial Espaço físicoEspaço físico TempoTempo
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Funções de OSM Pessoal:Pessoal:
Racionalização na distribuição de tarefasRacionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadasFerramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessáriasEliminação de atividades desnecessárias
Material:Material: Padronização de documentosPadronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias)Evitar desperdício (formulário e cópias)
Espaço:Espaço: Melhor distribuição do espaçoMelhor distribuição do espaço
Tempo:Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalhoEvitar desperdício de tempo e re-trabalho
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Aplicações de OSM
Estrutura organizacional:Estrutura organizacional:
Descrever o objetivo e as funções de cada Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariaisuma das unidades empresariais
Projetar a criação, união ou eliminação de Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execuçãounidades, e acompanhar a execução
Elaborar e divulgar as normas, Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessáriosregulamentos e manuais necessários
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Aplicações de OSM
Desenvolvimento organizacional:Desenvolvimento organizacional:
Estudar e definir os ciclos organizacionaisEstudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a Analisar ações alternativas visando a
maturidadematuridade Avaliar os impactos decorrentes de açõesAvaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às Estruturar o treinamento, adequando-o às
necessidadesnecessidades
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Aplicações de OSM
Racionalização do trabalho:Racionalização do trabalho:
Definir a movimentação de documentosDefinir a movimentação de documentos Definir o fluxo das decisões nos sistemasDefinir o fluxo das decisões nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativasEstudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da Melhorar os métodos de trabalho através da
análise e criação de formas alternativasanálise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que Definir os formulários e demais instrumentos que
acompanham as soluções adotadasacompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas áreasutilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções Desenvolver internamente novas soluções
tecnológicastecnológicas
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Aplicações de OSM Controle de sistemas:Controle de sistemas:
Elaborar análise de viabilidadeElaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de
pessoalpessoal Avaliar equipamentos disponíveisAvaliar equipamentos disponíveis
Sistemas de informação:Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis Analisar e definir a amplitude dos níveis
organizacionais contempladosorganizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contempladosDefinir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades Definir e estruturar as atividades
contempladascontempladas Definir e estruturar as informaçõesDefinir e estruturar as informações
contempladascontempladas
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Estruturas da área de OSM• Externa
(consultoria)– Vantagens:
• Visão imparcial dos problemas
• Ausência de favoritismo nas soluções
• Fácil caracterização dos custos
– Desvantagens:• Consome mais tempo
no diagnóstico• Desconhece a cultura
interna• Perigo de criar
dependência
• Interna– Vantagens:
• Conhece a cultura interna
• Consome menos tempo para diagnósticos
– Desvantagens:• Pode ser influenciada
nas decisões pela estrutura de poder
• Difícil alocação de custos
• Propensão ao vício
nas visões de diagnósticos
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Profissional de OSM
Profissionais indicados:Profissionais indicados: Administrador de empresasAdministrador de empresas Analista de sistemasAnalista de sistemas ContadorContador EconomistaEconomista
Denominação:Denominação: Analista de Organização, Sistemas e Analista de Organização, Sistemas e
MétodosMétodos Analista de NegóciosAnalista de Negócios Analista de SistemasAnalista de Sistemas Analista de ProcessosAnalista de Processos
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CONCEITOS BÁSICOS
Complexidade do processo de tomada de decisãoComplexidade do processo de tomada de decisão Proporcional à complexidade da organizaçãoProporcional à complexidade da organização Informações corretas, precisas e atualizadasInformações corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informação eficientes e eficazesSistemas de Informação eficientes e eficazes
DadoDado Elemento bruto que não conduz à compreensão Elemento bruto que não conduz à compreensão
de determinado fato ou situaçãode determinado fato ou situação InformaçãoInformação
Dado inserido num contexto, resultado de uma Dado inserido num contexto, resultado de uma análiseanálise
Conduz à compreensão de um fato ou situaçãoConduz à compreensão de um fato ou situação
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DEFINIÇÃO
““Sistema de informações é o Sistema de informações é o processo de transformação de dados processo de transformação de dados em informações.em informações. Quando esse processo está voltado Quando esse processo está voltado para a geração de informações que para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de se que esse é um sistema de informações gerenciais.”informações gerenciais.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos . São Paulo: Atlas, 2002). São Paulo: Atlas, 2002)
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ESTRUTURA
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
Tratamento (processamento)
Informações
Dados
Decisões
Resultados
Ações
Con
trol
e e
aval
iaçã
o
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FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG
Quatro fases:Quatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados)Era do Papel (Processamento de Dados)
Sistemas estanques (apenas registro para Sistemas estanques (apenas registro para controle)controle)
Processamento em lotes (Processamento em lotes (batchbatch)) Utilitários de integração (Utilitários de integração (interfacesinterfaces)) Medo do desconhecido e “Síndrome da Medo do desconhecido e “Síndrome da
Inutilidade”Inutilidade” Sistemas transacionaisSistemas transacionais MultiprocessamentoMultiprocessamento
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FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG
Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Informação)Informação) Bancos de dados (maior integração entre os Bancos de dados (maior integração entre os
sistemas)sistemas) TeleprocessamentoTeleprocessamento Sistemas transacionaisSistemas transacionais MultiprocessamentoMultiprocessamento
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FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG
Era do Ambiente Virtual (Era do Ambiente Virtual (Informações EstratégicasInformações Estratégicas)) Utilização das informações dos sistemas para Utilização das informações dos sistemas para
decisõesdecisões MicrocomputadorMicrocomputador Comunicação de dados (redes)Comunicação de dados (redes) Processamento distribuídoProcessamento distribuído
Distribuição GeográficaDistribuição GeográficaDistribuição DepartamentalDistribuição DepartamentalDistribuição por AplicaçãoDistribuição por AplicaçãoDistribuição Geográfica e por AplicaçãoDistribuição Geográfica e por Aplicação
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FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG
Era da Globalização (Tecnologia da Informação)Era da Globalização (Tecnologia da Informação)
A TI deve estar de acordo com o plano da A TI deve estar de acordo com o plano da empresaempresa
Planejamento estratégico da TIPlanejamento estratégico da TI NecessidadesNecessidades
• Necessidade Necessidade versusversus ansiedade, do serviço ansiedade, do serviço e não do usuárioe não do usuário
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FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG
SoftwareSoftware• Comprado prontoComprado pronto• Sob encomendaSob encomenda
– Levantamento das necessidadesLevantamento das necessidades– PrototipaçãoPrototipação– Testes do sistemaTestes do sistema– ImplantaçãoImplantação– ManutençãoManutenção
HardwareHardware
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ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESADois tipos:Dois tipos: Áreas fimÁreas fim
Atividades e funções ligadas ao ciclo de Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção ou colocação do produto no mercado produção ou colocação do produto no mercado (objetivo da empresa)(objetivo da empresa)
Produção, MarketingProdução, Marketing Áreas meioÁreas meio
Proporcionam os meios para que as áreas fim Proporcionam os meios para que as áreas fim cumpram sua finalidadecumpram sua finalidade
Administração de Finanças, Administração Administração de Finanças, Administração de Materiais, Administração de Recursos de Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Humanos, Administração de Serviços e Gestão EmpresarialGestão Empresarial
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ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA
Enfoque sistêmicoEnfoque sistêmico Não são unidades organizacionaisNão são unidades organizacionais Existe interação entre as diversas áreasExiste interação entre as diversas áreas
Composição de uma área funcional:Composição de uma área funcional: Conjunto de funçõesConjunto de funções
Grupos de atividades específicas e Grupos de atividades específicas e inter-relacionadasinter-relacionadas
Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro:Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro:
OLIVEIRA, Djalma P. R. OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. . São Paulo: Atlas, 2002São Paulo: Atlas, 2002
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ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
FUNÇÕES ATIVIDADES
Planejamento de recursos financeiros
Orçamentos, Programação das necessidades de recursos financeiros, Projeções financeiras, Análise do mercado de capitais
Captação de recursos financeiros Títulos, Empréstimos e financiamentos, Administração de contratos de empréstimos e financiamentos
Gestão dos recursos disponíveis Pagamentos, Recebimentos, Operações bancárias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do orçamento financeiro
Seguros Análise do mercado securitário, Contratação de apólices, Administração das apólices, Liquidação de sinistros
Contábil • Contabilidade geral• Contabilidade patrimonial• Contabilidade de custos
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Organização, Sistemas e Métodos
Evolução da
Teoria das Organizações
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Algumas grandes conquistas da Humanidade:
As pirâmides do EgitoAs pirâmides do Egito A Grande Muralha da ChinaA Grande Muralha da China A Acrópole (Grécia)A Acrópole (Grécia) A catedral de Colônia (Alemanha)A catedral de Colônia (Alemanha) As grandes navegaçõesAs grandes navegações Os canais de Suez e do PanamáOs canais de Suez e do Panamá Estação Espacial Internacional (ISS)Estação Espacial Internacional (ISS)
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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Pré-HistóriaPré-História
Divisão de trabalho e uso de métodosDivisão de trabalho e uso de métodos ChinaChina
Divisão formal do trabalho, padrões e qualidadeDivisão formal do trabalho, padrões e qualidade IsraelIsrael
Velho TestamentoVelho Testamento Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro
dos Reisdos Reis GréciaGrécia
Planejamento de qualidadePlanejamento de qualidade Especificações e controle de qualidadeEspecificações e controle de qualidade Inspeção de produtosInspeção de produtos Controle de processosControle de processos Melhoria de qualidadeMelhoria de qualidade
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ESCOLA CLÁSSICA
Taylor e FayolTaylor e FayolMétodo científico e racional na Método científico e racional na
administraçãoadministraçãoCaráter descritivo, prescritivo e Caráter descritivo, prescritivo e
normativonormativoEstrutura formal – único caminho Estrutura formal – único caminho
viável para eficiênciaviável para eficiênciaDivisão do trabalhoDivisão do trabalhoSupervisão funcionalSupervisão funcional
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ESCOLA CLÁSSICAEficiênciaEficiênciaUnidade de comando – autoridade únicaUnidade de comando – autoridade únicaAutoridade Autoridade versusversus Responsabilidade Responsabilidade
Responsabilidade é uma conseqüência Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridadenatural da autoridade
Linha (comando) Linha (comando) versusversus StaffStaff (aconselhamento)(aconselhamento)
Falhas:Falhas:Extremamente mecanicistaExtremamente mecanicistaAbordagem incompleta da organizaçãoAbordagem incompleta da organizaçãoOrganização como um “sistema fechado”Organização como um “sistema fechado”
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Mayo (Experiência de Hawthorne)Mayo (Experiência de Hawthorne) Trabalho só tem sentido enquanto existe Trabalho só tem sentido enquanto existe
atividade grupalatividade grupal Recompensas e sanções do grupo social Recompensas e sanções do grupo social
têm maior influência que as provenientes têm maior influência que as provenientes da estrutura formalda estrutura formal
Maior especialização do trabalho pode Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não conduzir à monotonia e não necessariamente à eficiêncianecessariamente à eficiência
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Escola das Relações Humanas
Falhas:Falhas:
Visão inadequada dos problemas de Visão inadequada dos problemas de relações industriaisrelações industriais
Parcialidade nas conclusõesParcialidade nas conclusõesConcepção ingênua e romântica do Concepção ingênua e romântica do
operáriooperárioÊnfase demasiada nos grupos informaisÊnfase demasiada nos grupos informais
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Escola Comportamental
Maslow & McGregorMaslow & McGregorCooperação entre empresários, Cooperação entre empresários,
empregados e clientesempregados e clientesAlcançar objetivos individuais Alcançar objetivos individuais
dirigindo esforços grupais para os dirigindo esforços grupais para os objetivos da organizaçãoobjetivos da organização
Escala motivacional – Cada Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular indivíduo atua de forma particular e únicae única
Psicológico”Psicológico”
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Escola Comportamental
Estilo participativo de liderançaEstilo participativo de liderançaAutocontrole em oposição ao Autocontrole em oposição ao
autoritarismoautoritarismoUne as duas escolas anterioresUne as duas escolas anterioresExcesso de “Tratamento Excesso de “Tratamento
Psicológico”Psicológico”
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Escola Estruturalista
Max WeberMax Weber Inter-organizacionalInter-organizacional
A Organização é composta por “estruturas A Organização é composta por “estruturas menores”menores”
““Homem organizacional”Homem organizacional” Tratamento do conflitoTratamento do conflito
Clássica: identidade de interesses Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito)(desconhece conflito)
Relações Humanas: “harmonia via Relações Humanas: “harmonia via compreensão”compreensão”
Comportamental: resolve por integração de Comportamental: resolve por integração de necessidadesnecessidades
Estruturalista: processo social, inerente às Estruturalista: processo social, inerente às relações de produçãorelações de produção
dorismar
Escola Estruturalista
Max WeberMax Weber
Abre caminho para a Teoria Geral dos Abre caminho para a Teoria Geral dos SistemasSistemas
BurocraciaBurocraciaRacionalidade, precisão, rapidez, Racionalidade, precisão, rapidez,
uniformidade, continuidade, constância, uniformidade, continuidade, constância, subordinação, confiabilidadesubordinação, confiabilidade
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ESCOLA SISTÊMICA
Modelo mecânico – inspirado na FísicaModelo mecânico – inspirado na Física Modelo orgânico – inspirado na BiologiaModelo orgânico – inspirado na Biologia Modelo sistêmico – Novo enfoqueModelo sistêmico – Novo enfoque
““Sistema é um conjunto de partes Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.”efetuam determinada função.”(OLIVEIRA, Djalma P. R. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. : Atlas, 2002). : Atlas, 2002)
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SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS
ObjetivosObjetivosEntradasEntradasProcesso de Processo de
transformaçãotransformaçãoSaídasSaídasControles e Controles e
avaliaçõesavaliaçõesRetroalimentaçãoRetroalimentação
FeedbackFeedbackAmbiente do sistema
Objetivos
Processo de transformação
Entradas
Saídas
Con
trol
es
e A
valia
çõe
s
Retroalimentação
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS
Ambiente do sistemaAmbiente do sistema
Conjunto de fatores que não Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, maspertencem ao sistema, mas::
Qualquer alteração nos fatores Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o externos pode influenciar o sistemasistema
Qualquer alteração no sistema Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores pode influenciar os fatores externosexternos
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SISTEMAS CLASSIFICAÇÃO QUANTO À
INTERAÇÃO Sistemas fechadosSistemas fechados
Sem intercâmbio com o ambiente externoSem intercâmbio com o ambiente externo Não existem sistemas totalmente fechadosNão existem sistemas totalmente fechados Saídas invariáveisSaídas invariáveis
Sistemas abertos (dinâmicos)Sistemas abertos (dinâmicos) Têm intercâmbio com o ambiente externoTêm intercâmbio com o ambiente externo São influenciados e influenciam o São influenciados e influenciam o
ambiente pelas entradas e saídasambiente pelas entradas e saídas Adaptam-se para sobreviverAdaptam-se para sobreviver
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Sistemas segundo sua Sistemas segundo sua hierarquia:hierarquia:
SistemaSistemaO que se está estudando O que se está estudando no momentono momento
SubsistemaSubsistemaAs partes identificadas As partes identificadas que integram o sistemaque integram o sistema
Supersistema Supersistema (ecossistema)(ecossistema)
O todo, o sistema é O todo, o sistema é parte deleparte dele
HIERARQUIA DE SISTEMAS
Supersistema(ecossistema)
Sistema
Subsistema
Subsistema
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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SISTEMAS E A ORGANIZAÇÃO
Organizações são classificadas como Organizações são classificadas como “sistemas abertos”“sistemas abertos” EqüifinalidadeEqüifinalidade Entropia negativaEntropia negativa Homeostase Homeostase versusversus heterostase heterostase
Informação como meio de ordenaçãoInformação como meio de ordenação Adaptações da organizaçãoAdaptações da organização
Ambiente – AmbienteAmbiente – Ambiente Ambiente – SistemaAmbiente – Sistema Sistema – AmbienteSistema – Ambiente Sistema – SistemaSistema – Sistema
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CONTEÚDO BÁSICO
Introdução ao Estudo de Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e MétodosOrganização, Sistemas e Métodos
Denominações usuais de O S MDenominações usuais de O S M O S M é ... O S M é ... Objetivos básicos de O S MObjetivos básicos de O S M Perfil profissionalPerfil profissional O ambiente de trabalhoO ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S Fatores para ação do órgão de O S
MM Posição estruturalPosição estrutural
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CONTEÚDO COMPLEMENTAR O Processo de MudançaO Processo de Mudança
CronogramaCronograma A Luta Contra os DesperdíciosA Luta Contra os Desperdícios Fundamentos de OrganizaçãoFundamentos de Organização
Colaboradores da AdministraçãoColaboradores da Administração Funções Básicas da OrganizaçãoFunções Básicas da Organização Funções Administrativas Funções Administrativas
(Modernas)(Modernas) Princípios Básicos de Princípios Básicos de
OrganizaçãoOrganização Raciocínio CartesianoRaciocínio Cartesiano Grupos Estruturais BásicosGrupos Estruturais Básicos Centralização / DescentralizaçãoCentralização / Descentralização Tipos de AutoridadeTipos de Autoridade DepartamentalizaçãoDepartamentalização Patologias OrganizacionaisPatologias Organizacionais
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CONCEITOS
O novo OSM é o desenvolvimento O novo OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.qualidade total e educação empresarial.
O novo O&M assume forma virtual, ligando-O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.tomada de decisão.
dorismar
DENOMINAÇÕES USUAIS OSM
Organização, Métodos e Qualidade
Organização e Métodos
Modernização Administrativa
Análise Sistemas e Informações
Desenvolvimento Organizacional
Organização, Sistemas, Métodos e Informações
Planejamento e Métodos
Sistemas Administrativos
Análise Administrativa
dorismar
OSM é ...
Racionalização Administrativa e OperacionalRacionalização Administrativa e Operacional CriatividadeCriatividade Processo de Melhoria ContínuaProcesso de Melhoria Contínua Luta contra os DesperdíciosLuta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalhoSimplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividadeAumento da produtividade Ferramenta de competitividadeFerramenta de competitividade Mudança de paradigmasMudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca Identificação dos problemas e busca
soluçõessoluções Estudos de ambiência / EstresseEstudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas Treinamento de usuários / novas
tecnologiastecnologias Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico Modernidade Organizacional e SistêmicaModernidade Organizacional e Sistêmica
dorismar
OBJETIVOS BÁSICOS Racionalizar os processos administrativos e operacionaisRacionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”)Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa Identificar os pontos críticos e falhos da empresa
(soluções)(soluções) Processar a sinergia interdepartamentalProcessar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos
clientesclientes Estimular a criação de Círculos de Controle de QualidadeEstimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos Buscar a padronização de métodos e procedimentos
(ISSO 9000/14000)(ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentaçãoMinimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das
comunicaçõescomunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)
dorismar
PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializadosConhecimentos especializados
PesquisadorPesquisador
Facilidade de relacionamento Facilidade de relacionamento humanohumano
Versalidade e visão empresarialVersalidade e visão empresarial
Poder de criatividadePoder de criatividade
Capacidade de análise e sínteseCapacidade de análise e síntese
Paciência e perseverançaPaciência e perseverança
Boa percepçãoBoa percepção
Reputação profissionalReputação profissional
dorismar
O AMBIENTE DE TRABALHO
SISTEMAS INTERNOS
SISTEMAS EXTERNOS
COORDENAÇÃO
ANALISTA DE OSM
NÍVEL DE DECISÃO
PLANOS ESTRATÉGICOS
NÍVEL DE GESTÃO
ADEQUAÇÃO DOS MEIOS
NÍVEL DE EXECUÇÃO
BUSCA DE RESULTADOS
COLETA DADOS
PROCESSAMENTO
(Análise)
RESULTADOS
dorismar
AÇÃO DO ESPECIALISTA EM OSM
Um Analista de OSM para fazer o
que?EVOLUÇÃO
TECNOLÓGICA
MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico)
GLOBALIZAÇÃO (Competitivida
de)
SOLITAÇÃOSOBREVIVÊNCIA CLIENTES
dorismar
GERENTEGERENTEFINANÇASFINANÇAS
GERENTEGERENTE
PRODUÇÃPRODUÇÃOO
GERENTE GERENTE
COMPRASCOMPRASGERENTEGERENTE
MARKETINMARKETINGG
GERENTE GERENTE
R.HUMANR.HUMANOSOS
ASSESSORIAASSESSORIA
JURIDICAJURIDICA
DIRETORDIRETOR
PRESIDENTEPRESIDENTE
CONTAS ACONTAS A
PAGARPAGAR
CONTAS ACONTAS A
RECEBERRECEBER
DESING DODESING DO
PRODUTOPRODUTO
FABRICAÇÃFABRICAÇÃOO
PRODUTOPRODUTO
FORNECEDOFORNECEDORR
PESQUISAPESQUISA
MERCADOMERCADO
LANÇAMENTLANÇAMENTOO
PRODUTOPRODUTOCANAL CANAL
DISTRIBUIÇÃDISTRIBUIÇÃOO
ADMISSÃOADMISSÃO
RECISÃORECISÃO
VICE VICE
DIRETORDIRETOR
SELEÇÃOSELEÇÃO
TREINAMENTTREINAMENTOO
ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES
dorismar
CRONOGRAMA
ConceitoConceito
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.acompanhar e controlar a execução planejada.
ObjetivosObjetivos Permitir controlar o tempo de execução de cada Permitir controlar o tempo de execução de cada
atividade;atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando Permitir visualizar qual a fase que está terminando
e qual a que deve ser iniciada;e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo
disponível e uma diminuição de interrupções.disponível e uma diminuição de interrupções.
dorismar
CRONOGRAMA
4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupções
Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatório Final
Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.
4.2 Levantamento (Identificação dos problemas existentes)
4,4 Proposta de Solução (Resultados obtidos / contribuição efetiva para empresa)
(mês)(mês)(mês)(mês)(mês)ATIVIDADES
1. Caracterização do Estágio / Atividades na Empresa (Orientações Introdutórios)
2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica)
3. Elaboração do Plano de Estágio
6. Workshop (Data final para entrega do Relatório)
4. RTE (Relatório Técnico de Execução)
4.1 Estratégia Empresarial
5. Elaboração do Relatório Final
4.3 Análise (Avaliação da situação atual / teoria aplicada à prática)
DATA (Nome da empresa)
(Responsável - VOCÊ) (Nome do Projeto)
LOGO da Empresa
dorismar
ELABORAR O CRONOGRAMA Conteúdo ProgramáticoConteúdo Programático Introdução ao Estudo de OSMIntrodução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização Fundamentos de Organização
(Reciclagem)(Reciclagem) Gráficos de Organização e ControleGráficos de Organização e Controle DepartamentalizaçãoDepartamentalização Estruturas OrganizacionaisEstruturas Organizacionais Patologia OrganizacionalPatologia Organizacional Análise Funcional / EstruturalAnálise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência”Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de LevantamentoTécnicas de Levantamento Análise e Distribuição do TrabalhoAnálise e Distribuição do Trabalho FormuláriosFormulários ManuaisManuais
dorismar
OS & M Processo de Mudança
Guia referencial para a condução de Guia referencial para a condução de seus negócios:seus negócios:
a)a) QualidadeQualidade
b)b) Eficácia OrganizacionalEficácia Organizacional
c)c) InformaçõesInformações
d)d) Desenvolvimento de Recursos HumanosDesenvolvimento de Recursos Humanos
e)e) RacionalizaçãoRacionalização
f)f) EfetividadeEfetividade
g)g) PlanejamentoPlanejamento
h)h) CustosCustos
i)i) ProdutividadeProdutividade
j)j) DecisãoDecisão
dorismar
REDUÇÃO DE CUSTOS Desperdícios VisíveisDesperdícios Visíveis
(Só não vê quem não quer):(Só não vê quem não quer):
excesso de reuniões;excesso de reuniões;
utilização “a vontade” dos veículos da empresa;utilização “a vontade” dos veículos da empresa;
ligações interurbanas sem controle;ligações interurbanas sem controle;
má utilização de energia elétrica;má utilização de energia elétrica;
“ “ em caso de erro a culpa é do outro setor;em caso de erro a culpa é do outro setor;
altos índices de erros nas operações;altos índices de erros nas operações;
retorno de garantia;retorno de garantia;
retardamento nas decisões;retardamento nas decisões;
conflitos pessoais;conflitos pessoais;
Iluminação inadequada.Iluminação inadequada.
dorismar
Desperdícios InvisíveisDesperdícios Invisíveis
(Acontecem sem a percepção do executor):(Acontecem sem a percepção do executor):
excesso de burocracia;excesso de burocracia;
pagamento de multas e juros por ineficiência dos pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;controles;
demora no atendimento aos clientes;demora no atendimento aos clientes;
existência da “central de boatos” ;existência da “central de boatos” ;
“ “Isolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;Isolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;
duplicidade de controles;duplicidade de controles;
falta de profissionalismo;falta de profissionalismo;
má programação dos itens de estoque;má programação dos itens de estoque;
Mau atendimento e uso indevido do telefone.Mau atendimento e uso indevido do telefone.
REDUÇÃO DE CUSTOS
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Algumas “Armas” Algumas “Armas”
para combater os Desperdícios:para combater os Desperdícios:
Just In Time Just In Time Seis SigmasSeis Sigmas Análise e Distribuição do TrabalhoAnálise e Distribuição do Trabalho Programa 5SPrograma 5S Análise e Distribuição do EspaçoAnálise e Distribuição do Espaço ““call center”call center” Raciocínio CartesianoRaciocínio Cartesiano Programa de Qualidade TotalPrograma de Qualidade Total Elaboração de Normas ProcedimentaisElaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / EstruturalAnálise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias AdministrativasEstudo das Patologias Administrativas
REDUÇÃO DE CUSTOS
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Fundamentos Básicos Reciclagem para o Estudo de OSM
Colaboradores da Administração CientificaColaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da OrganizaçãoFunções Básicas da Organização Princípios Básicos de OrganizaçãoPrincípios Básicos de Organização Preceitos de DescartesPreceitos de Descartes Grupos Estruturais BásicosGrupos Estruturais Básicos Centralização / DescentralizaçãoCentralização / Descentralização Tipos de AutoridadeTipos de Autoridade DepartamentalizaçãoDepartamentalização Problemas OrganizacionaisProblemas Organizacionais
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Colaboradores da Administração Cientifica
TaylorTaylor O homem treinado produz mais e com O homem treinado produz mais e com
melhor qualidade;melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de Qualquer trabalho necessita de
planejamento;planejamento; Co-participação entre o capital e trabalho Co-participação entre o capital e trabalho
– salários melhores – aumento da – salários melhores – aumento da produtividade;produtividade;
Introduziu o controle, para evitar o Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional;desperdício operacional;
Inseriu, também , a supervisão funcional.Inseriu, também , a supervisão funcional.
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COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
FayolFayol PlanejarPlanejar
Prever, antecipadamente uma açãoPrever, antecipadamente uma ação OrganizarOrganizar
É proceder a divisão do trabalhoÉ proceder a divisão do trabalho ComandarComandar
É o poder de dirigir e se fazer obedecerÉ o poder de dirigir e se fazer obedecer CoordenarCoordenar
Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionaisadministrativas e operacionais
ControlarControlar
É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidasÉ avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas
dorismar
COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
MC-GREGORMC-GREGOR
Teoria YTeoria Y
O homem está permanentemente motivado para assumir O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende.que o seu futuro dela depende.
Teoria XTeoria X
Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y.somente na teoria Y.
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MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO AUTO REALIZAÇÃOAUTO REALIZAÇÃO
FISIOLÓGICAFISIOLÓGICA
ESTIMAESTIMA
ACEITAÇÃOACEITAÇÃO
SEGURANÇASEGURANÇA
COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
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FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDASQUANDO NÃO ATENDIDAS
CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS
NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE VIDA SAUDÁVELVIDA SAUDÁVEL
(casa, lazer, roupa, sexo)(casa, lazer, roupa, sexo)
FISIOLÓGICASFISIOLÓGICAS
Desconforto, dor Desconforto, dor Doença, fomeDoença, fomeEnfraquecimento, sedeEnfraquecimento, sede
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CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS
NECESSIDADE DENECESSIDADE DEESTABILIDADE,ESTABILIDADE,
PROTEÇÃOPROTEÇÃO
SEGURANÇASEGURANÇA
Tensão, ansiedade, Tensão, ansiedade, Mêdo, pânico, Mêdo, pânico, Incerteza, assaltoIncerteza, assalto
FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDASQUANDO NÃO ATENDIDAS
dorismar
CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS
NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE AMIZADE AMIZADE
AMBIENTAÇÃOAMBIENTAÇÃO
SOCIABILIDADESOCIABILIDADE
Sensação de não ser Sensação de não ser amada, solidãoamada, solidãoAuto - depreciaçãoAuto - depreciação
FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDASQUANDO NÃO ATENDIDAS
dorismar
FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDOQUANDO NÃO ATENDIDAS NÃO ATENDIDAS
CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS
NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE STATUS, PRESTÍGIO, STATUS, PRESTÍGIO,
PODERPODER
E S T I M AE S T I M A
Perda de auto-confiança,Perda de auto-confiança,Perda de Poder, prestígio,Perda de Poder, prestígio,Perda de confiançaPerda de confiança
dorismar
FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDASQUANDO NÃO ATENDIDAS
CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS
NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE SER LIVRESER LIVRE
LIBERDADE, CRIATIVOLIBERDADE, CRIATIVO
INDEPENDÊNCIAINDEPENDÊNCIA
Sentimento de frustraçãoSentimento de frustraçãoLogro, desespero,Logro, desespero,Sentimento de inutilidadeSentimento de inutilidade
dorismar
Função TécnicaFunção Técnica
Funções da EmpresaFunções da EmpresaSegundoSegundo Fayol Fayol
Fabricação Fabricação dos Produtosdos Produtos
Função ComercialFunção Comercial Compra e VendaCompra e Venda
Função FinanceiraFunção Financeira
Função SegurançaFunção Segurança Proteção dos BensProteção dos Bens
Função Função ContábilContábil
Fator InformativoFator InformativoRegistros ContábeisRegistros Contábeis
Função Função AdministrativaAdministrativa
Subdivide-se em Subdivide-se em 5 Etapas:5 Etapas:
Adquirir RecursosAdquirir RecursosAplicar investimentosAplicar investimentos
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PlanejarPlanejar
Etapas:Etapas:
Programa de AçõesPrograma de Ações
OrganizarOrganizarMaterial e Social Material e Social & & Missões e AçõesMissões e Ações
ComandarComandar
CoordenarCoordenar Manejar PessoalManejar Pessoal
ControlarControlarAcompanhar, Acompanhar, FiscalizarFiscalizar
Liderar, Liderar, Emitir Ordens,etcEmitir Ordens,etc
Função AdministrativaFunção Administrativa
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Princípios Básicos
Divisão do TrabalhoDivisão do Trabalho
Caracteriza-se pela decomposição das atividades Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.
CoordenaçãoCoordenação
Consiste em harmonizar os esforços de todos os Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientesnecessária a satisfação dos clientes
Alcance do ControleAlcance do Controle
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SISTEMAS DE CONTROLE
Sistema AtualSistema Atual
SistemaTradicional
ENTRADA
Contato/Pedido do
Cliente
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Pedido do Cliente
SAÍDA
Produto ou Serviço
ENTRADA
Contato/Pedido do
Cliente
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Pedido do Cliente
SAÍDA
Produto ou Serviço
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Raciocínio para OS & M – Cartesiano
(Preceitos de Descartes ) Princípio da EvidênciaPrincípio da Evidência
Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal.conhecido como tal.
Princípio da AnálisePrincípio da Análise
Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.
Princípio da SíntesePrincípio da Síntese
Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos.até chegar aos mais complexos.
Princípio da EnumeraçãoPrincípio da Enumeração
Fazer enumerações tão completas e revisões tão Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.omitido.
dorismar
GRUPOS ESTRUTURAIS
(DIREÇÃO)(DIREÇÃO)
DIRETORIA SUPERIOR
(QUASE-FIM)
DEPARTAMENTO DE
DISTRIBUIÇÃO
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
(MEIO)(FIM)
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Paradigma Centralização / Descentralização
Poder de Poder de DecisãoDecisão
(Autoridade)(Autoridade)
Área Geográfica
(Localização)
- Centralização
- Descentralização
- Desconcentração
- Concentração
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AUTORIDADE
DeliberativaDeliberativa
Estabelece as políticas e diretrizesEstabelece as políticas e diretrizes ExecutivaExecutiva
Fazer cumprir o que foi deliberadoFazer cumprir o que foi deliberado FiscalFiscal
Verificar, acompanhar e controlar os resultadosVerificar, acompanhar e controlar os resultados ConsultivaConsultiva
Oferecer aconselhamento, apresentar sugestõesOferecer aconselhamento, apresentar sugestões TécnicaTécnica
Orienta e fiscaliza as operaçõesOrienta e fiscaliza as operações CoordenadoraCoordenadora
Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenaçãosua coordenação
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Organogramas
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INTRODUÇÃO
Gráfico que representa a estrutura formal da Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momentoorganização num determinado momento
Deve ser usado como instrumento de trabalhoDeve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos:Requisitos:
Fácil leituraFácil leitura Permitir boa interpretação dos componentes da Permitir boa interpretação dos componentes da
organizaçãoorganização Fazer parte de um processo organizacional de Fazer parte de um processo organizacional de
representação estruturalrepresentação estrutural Ser flexívelSer flexível
Há um número de técnicas de representaçãoHá um número de técnicas de representação Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-
funcional, matricialfuncional, matricial
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OBJETIVOS
Demonstrar a divisão do trabalhoDemonstrar a divisão do trabalho Dividindo a organização em frações Dividindo a organização em frações
organizacionais (partes menores)organizacionais (partes menores) Destacar a relação superior-subordinado e a Destacar a relação superior-subordinado e a
delegação de autoridade e responsabilidadedelegação de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada
unidade, detalhando:unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvidoO tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentesOs cargos existentes Os nomes dos titularesOs nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidadeQuantidade de pessoas por unidade A relação funcional além da relação hierárquicaA relação funcional além da relação hierárquica
Facilitar a análise organizacionalFacilitar a análise organizacional
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BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES
Permite detectar:Permite detectar: Funções importantes negligenciadas e funções Funções importantes negligenciadas e funções
secundárias com demasiada importânciasecundárias com demasiada importância Funções duplicadas ou mal distribuídasFunções duplicadas ou mal distribuídas
Facilita o SIG e o fluxo de comunicaçãoFacilita o SIG e o fluxo de comunicação Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargosAuxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as Auxilia a visualizar o todo organizacional, as
necessidades de mudanças e o crescimento da necessidades de mudanças e o crescimento da empresaempresa
Limitações:Limitações: Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos
existentes entre indivíduos e as frações organizacionaisexistentes entre indivíduos e as frações organizacionais Mostra as relações que Mostra as relações que devemdevem existir e não a realidade existir e não a realidade
existenteexistente
dorismar
REGRAS GERAIS Deve conter nome da organização, autor, data e Deve conter nome da organização, autor, data e
númeronúmero Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Para análise, deve apresentar a estrutura existentePara análise, deve apresentar a estrutura existente Cada função pode ser representada por um Cada função pode ser representada por um
retânguloretângulo Os retângulos devem conter os títulos dos cargosOs retângulos devem conter os títulos dos cargos Se há necessidade do nome do ocupante, este deve Se há necessidade do nome do ocupante, este deve
aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente)diferente)
Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
dorismar
Significado dos componentes
Divisão horizontal do trabalho
Au
tori
dad
e e
hie
rarq
uia
(c
adei
a de
com
ando
)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de comunicaçã
o
dorismar
Organograma Estrutural Técnica utilizada para representar a maioria das Técnica utilizada para representar a maioria das
organizaçõesorganizações No alto da folha, deve constar o nome da organizaçãoNo alto da folha, deve constar o nome da organização Os retângulos representam as frações organizacionaisOs retângulos representam as frações organizacionais
Podem ser verticais ou horizontaisPodem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legendaHavendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas:Linhas:
A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal)(horizontal)
A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legendaA linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidadesDeve ser feito por grupamento de unidades
Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais)(operacionais)
Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontalUnidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a
ordem alfabéticaordem alfabética Autoridade funcional é a autoridade sobre uma funçãoAutoridade funcional é a autoridade sobre uma função
dorismar
Organograma Circular ou Radial
Presidência
Assessoria de Comunicação
Assessoria Jurídica
Diretoria de Recursos Humanos
Diretoria de Q
ualidadeD
iret
oria
de
Pro
duçã
o
Div
isão
de
Mon
tage
m
Divisão de
Recrutamento Divisão de
Seleção
dorismar
Organograma Circular Pouco utilizadoPouco utilizado Suaviza a apresentação da estruturaSuaviza a apresentação da estrutura Economiza espaçoEconomiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferiaA autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem As linhas de autoridade ficam difíceis de serem
identificadasidentificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinadosReduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais, universidades Exemplos de organizações: hospitais, universidades
(área acadêmica)(área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se Representação de estruturas mais complexas torna-se
difícildifícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se
difícildifícil Pode utilizar letras e números para simplificarPode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendasNecessita de legendas
dorismar
Organograma Funcional (tipo 1)
Legenda: Qualquer unidade
voltada à execução
Presidência
Manutenção ProduçãoTempos e
Movimentos
dorismar
Organograma Funcional (tipo 2)
Presidência
Administração
Almoxarifado Compras Contabilidad Pessoal
dorismar
Organograma Funcional Tipo 1:Tipo 1:
O funcionário não tem um chefe hierárquico O funcionário não tem um chefe hierárquico imediatoimediato
Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executadaà nova tarefa executada
As ligações indicam uma subordinação As ligações indicam uma subordinação temporáriatemporária
A subordinação à Presidência é hierárquica, é A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organizaçãoresponsáveis por cada função na organização
dorismar
Organograma Funcional
Tipo 2:Tipo 2:
Aplicado em organizações de pequeno porteAplicado em organizações de pequeno porte Pouco verticalizadaPouco verticalizada Poucos chefes para várias atividadesPoucos chefes para várias atividades
dorismar
Em alguns casos, substitui os manuais da Em alguns casos, substitui os manuais da organizaçãoorganização
Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!)espaço!)
Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma Estruturalfunções), converte-se no Organograma Estrutural
Organograma Estrutural-Funcional
Presidência1. Presidir as reuniões da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...
Assessoria de Comunicação1. Analisar as estruturas de
comunicação
2. Detectar problemas de comunicação
3. ...
dorismar
Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura
por projetospor projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e Contempla dois tipos de autoridade: funcional e
hierárquicahierárquica A autoridade maior é dividida entre a Presidência A autoridade maior é dividida entre a Presidência
(cunho político) e o titular da área de projetos (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico)(cunho técnico)
A sensação de “duas chefias” é permanenteA sensação de “duas chefias” é permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as Permite maior mobilidade e flexibilidade que as
outras, mas é mais difícil de implementaroutras, mas é mais difícil de implementar Difícil conciliar as duas estruturasDifícil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questões de jurisdiçãoPodem ocorrer atritos por questões de jurisdição
dorismar
RECOMENDAÇÕES FINAIS
Além dos retângulos, podem ser usados círculos, Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologiassimbologias
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagramadiagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviaçõesDevem ser evitadas siglas e abreviações A linha de coordenação não deve ligar unidades A linha de coordenação não deve ligar unidades
diretamentediretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem
constante atualizaçãoconstante atualização Durante a elaboração do organograma, podem surgir Durante a elaboração do organograma, podem surgir
discrepâncias, provavelmente é a estrutura informaldiscrepâncias, provavelmente é a estrutura informal
dorismar
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Maneira como a organização agrupa e reúne Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividadeáreas de atividade
Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: VerticalVertical
Os diferentes Os diferentes níveisníveis de autoridade de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão Cada escalão possui autoridade sobre o escalão
inferiorinferior HorizontalHorizontal
Diferentes áreas de atividadeDiferentes áreas de atividade Tipos de estruturas organizacionais:Tipos de estruturas organizacionais:
LinearLinear FuncionalFuncional Linha e assessoria (Linha e assessoria (staffstaff))
dorismar
Estrutura Linear
Mais antiga – aspecto piramidalMais antiga – aspecto piramidal Princípio da Unidade de ComandoPrincípio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicaçãoLinhas formais de comunicação Centralização das decisõesCentralização das decisões Vantagens:Vantagens:
Definição clara de autoridade e responsabilidadeDefinição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fácil compreensãoEstrutura simples e de fácil compreensão
Desvantagens:Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes generalistas demaisCentralização excessiva – Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocráticaPode tornar-se autocrática Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a
interferênciasinterferências Tende a atrapalhar o crescimento da organizaçãoTende a atrapalhar o crescimento da organização
dorismar
ESTRUTURA FUNCIONAL
Oposta a estrutura linearOposta a estrutura linear Autoridade funcional divididaAutoridade funcional dividida Vantagens:Vantagens:
Especialização das chefiasEspecialização das chefias Comunicações diretas, rápidas e sem interferênciasComunicações diretas, rápidas e sem interferências Descentralização nas decisõesDescentralização nas decisões
Desvantagens:Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às vezes Submissão a autoridades diferentes (às vezes
contraditórias)contraditórias) Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação,
perdem a visão do todoperdem a visão do todo Pode gerar conflitos na organizaçãoPode gerar conflitos na organização
dorismar
Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas anterioresMais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linhaAutoridade de linha
Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediênciaobediência
Autoridade de Autoridade de staffstaff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres
técnicostécnicos
Apresenta muitas características das duas formas Apresenta muitas características das duas formas anterioresanteriores
Permite descentralização nas decisões que dizem Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicosrespeito a aspectos técnicos
Bastante utilizada atualmenteBastante utilizada atualmente
dorismar
Comentários sobre linha e assessoria
Duas formas de diferenciar:Duas formas de diferenciar:
Razões para conflito entre linha e assessoriaRazões para conflito entre linha e assessoria
Linha – ComandoAssessoria – Aconselhamento
Linha – Atividades-fimAssessoria – Atividades-meio
Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria
Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade
Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto
Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar
Assessoria não assume responsabilidade
Seu trabalho não é utilizado como deveria
Assessoria não agrega valor ao produto da empresa
Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões
Ressente-se por não ser unidade-fim
dorismar
Subsistema deAutoridade
Subsistema deComunicação
Subsistema deAtividades
“A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é
distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais.”
Atividades
Critérios de Departamentalização
Centralização x Descentralização
AssessoriasNíveis Hierárquicos
Amplitude de Controle
Áreas de Apoio
Sistema de Comunicação
Formalização
dorismar
TRADICIONAL INOVATIVAS
Nível de Formalização
Alto Baixo
Comando Unidade de Comando Multiplicidade de Comando
Especialização Elevada Diversificação Elevada
Comunicação Vertical Horizontal e Diagonal
Departamentalização Tradicional Avançada
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Operação Estabelecida x Operação Real
Estrutura Formal x Estrutura Informal
dorismar
Estrutura Organizacional
Departamentalização
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão.
O produto final da departamentalização é denominado de organograma.
dorismar
Estrutura Organizacional
Departamentalização
Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal.
Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.
Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃOFormas Tradicionais
Dept. Pessoal
Benefícios Adm Pessoal
Saúde eSegurança
FUNCIONAL
Diret. Técnica
Rio BeloHorizonte
SãoPaulo
GEOGRÁFICA
Dept. Produção
Fundição Usinagem Montagem
PROCESSOS
CLIENTES
PRODUTOS
PERÍODO
AMPLITUDE DE CONTROLE
Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR ÁREA GEOGRÁFICA
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local.
Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.
A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua.
A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.
dorismar
ADM CENTRAL
AG. BARRA AG. BROTAS AG. IMBUI
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PRODUTO OU SERVIÇO Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços.
É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.
A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.
A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios
dorismar
Departamentalização
por Produto ou Serviço
ADM TECNICA
TELEFONE CELULAR TELEFAX
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTE
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.
É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.
É muito comum em lojas de departamento.
Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.
A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.
dorismar
ADM GERAL
SETOR
MASCULINO
SETOR SETOR
FEMININO INFANTIL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTE
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO
Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções.
Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.
dorismar
ÁREA DE
MONTAGEM
TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSO
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.
dorismar
DIRETORIA
DEPTO
TRANSMISSÃO
DEPTO DEPTO
COMUTAÇÃO REDE EXTERNA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
dorismar
Departamentalização Mista
A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos:
funcional, por cliente e por produto.
dorismar
Diretor
Chefe DeptEletricidade
FUNCIONAL
Diretor
POR PROJETOS
Chefe DeptConcreto
Chefe DeptHidráulica
Especialistasem Eletricidade
Especialistasem Concreto
Especialistasem Hidráulica
GerenteProjeto A
GerenteProjeto B
GerenteProjeto C
Equipes de Especialistasconforme a necessidade do Projeto
Vantagens
• Maior especialização• Melhor Qualidade Técnica• Maior Satisfação dos Técnicos• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência da Administração
Vantagens
• Maior diversificação• Melhor Atendimento a Prazos• Maior Atendimento aos Clientes• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência do Projeto
ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOSComparação
dorismar
ESTUDO ORGANIZACIONAL
A importância dos estudos organizacionaisA importância dos estudos organizacionais A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o
tratamento do(s) problema(s) identificado(s)tratamento do(s) problema(s) identificado(s) SensibilizaçãoSensibilização
Além dos passos normalmente existentes num estudo Além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudançamudança
Explicando, inclusive, as razões para a transformaçãoExplicando, inclusive, as razões para a transformação Obter a compreensão e colaboração de todos os Obter a compreensão e colaboração de todos os
envolvidosenvolvidos
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ETAPAS DE UM ESTUDO
Definição do objeto de estudoDefinição do objeto de estudo Pesquisa preliminarPesquisa preliminar Planejamento da açãoPlanejamento da ação ExecuçãoExecução
Identificação dos principais problemas e Identificação dos principais problemas e necessidadesnecessidades
Formulação (e escolha) das alternativas de Formulação (e escolha) das alternativas de açãoação
Implantação das mudanças (acompanhamento)Implantação das mudanças (acompanhamento) ReavaliaçãoReavaliação
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LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Todo estudo deve ser baseado em informaçõesTodo estudo deve ser baseado em informações Quarta etapa descrita anteriormenteQuarta etapa descrita anteriormente Três métodos básicos:Três métodos básicos:
QuestionárioQuestionário EntrevistaEntrevista Observação PessoalObservação Pessoal
Observação importanteObservação importante Podemos usar qualquer combinação dos três Podemos usar qualquer combinação dos três
métodos, exceto confiar exclusivamente na métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoalobservação pessoal
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Questionário (indicações)
Maior abrangência (maior número de indivíduos)Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação:Condições para aplicação:
Falta de tempo para entrevistaFalta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”)Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”) Distanciamento geográficoDistanciamento geográfico Levantamento de dados quantificáveisLevantamento de dados quantificáveis
Entre questionário e entrevistas, a entrevista Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultadosnormalmente obtém melhores resultados
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QUESTIONÁRIO (vantagens e desvantagens)
Vantagens:Vantagens: Permite a obtenção de informações enquanto outras Permite a obtenção de informações enquanto outras
atividades são realizadasatividades são realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostasPermite ao entrevistado maior tempo para respostas
Respostas mais detalhadasRespostas mais detalhadas Serve de alternativa às entrevistasServe de alternativa às entrevistas
Desvantagens:Desvantagens: Inibe as críticas e sugestõesInibe as críticas e sugestões Resistência ao preenchimentoResistência ao preenchimento Possibilidade de informações falsasPossibilidade de informações falsas Diversas interpretações à mesma perguntaDiversas interpretações à mesma pergunta Pode trazer uma maior lentidãoPode trazer uma maior lentidão
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QUESTIONÁRIO (precauções e recomendações)
Concisão e clarezaConcisão e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questõesPoucas palavras e simplicidade nas questões
Explicação da finalidadeExplicação da finalidade Terminologia adequadaTerminologia adequada
Da mesma forma que na entrevista tentar usar o Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de vocabulário das pessoas que são objeto de estudoestudo
Experimentação préviaExperimentação prévia De preferência, mas não obrigatoriamente, com De preferência, mas não obrigatoriamente, com
um grupo da própria organizaçãoum grupo da própria organização
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ENTREVISTA(vantagens e desvantagens)
Vantagens:Vantagens: Maior abertura para os entrevistados (anonimato)Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposição verbal (maior facilidade)Exposição verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analistaConhecimento mais profundo para o analista Acesso a informações armazenadas informalmenteAcesso a informações armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionários Melhor julgamento sobre chefias e funcionários
envolvidosenvolvidos Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistadorEstimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador
Desvantagens:Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotaçõesCerta dificuldade para fazer anotações Existência de palpites e adivinhaçõesExistência de palpites e adivinhações Possível envolvimento emocionalPossível envolvimento emocional
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ENTREVISTA (precauções e recomendações)
Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévioEstabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistadoEvitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à Evitar críticas e julgamentos antecipados à
empresaempresa Evitar promessas de futuros benefíciosEvitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia)Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a respostaEvitar induzir a resposta Ser formal e objetivoSer formal e objetivo
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OBSERVAÇÃO PESSOAL
Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dadoscomo instrumento principal de obtenção de dados
Uma observação, por mais bem feita que seja, não Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organizaçãoocorrendo numa determinada organização O observador normalmente não está O observador normalmente não está
familiarizado com as características particulares familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores forma a tirar conclusões sem maiores explicaçõesexplicações
Dessa forma, fica sujeita à interpretaçãoDessa forma, fica sujeita à interpretação
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OBSERVAÇÃO (vantagens e desvantagens)
Vantagens:Vantagens: Permite comparar as informações obtidas por Permite comparar as informações obtidas por
outros instrumentos com a realidadeoutros instrumentos com a realidade Maior receptividade às sugestões decorrentes Maior receptividade às sugestões decorrentes
do estudodo estudo Propicia um melhor conhecimento técnico do Propicia um melhor conhecimento técnico do
assunto estudadoassunto estudado Desvantagens:Desvantagens:
Pode tornar o processo mais demoradoPode tornar o processo mais demorado Permite impressões errôneasPermite impressões errôneas Pode causar perturbação no ambiente de trabalhoPode causar perturbação no ambiente de trabalho
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OBSERVAÇÃO (precauções e recomendações)
Evitar o caráter de “inspeção”Evitar o caráter de “inspeção” Marcar a visita com antecedênciaMarcar a visita com antecedência
Ser informalSer informal Dar uma característica amistosa à Dar uma característica amistosa à
visitavisita A observação direta não define nada, A observação direta não define nada,
não permite nenhuma conclusãonão permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudoApenas subsidia o estudo
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Arranjo Físico
(Layout)
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INTRODUÇÃO
O espaço físico organizacional influi O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresaindivíduos dentro da empresa
Importa mais o fluxo entre papéis e Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de pessoas que o aspecto visual e de confortoconforto
Estabelecido a partir do estudo do Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoasequipamentos e pessoas
Maior economia e produtividadeMaior economia e produtividade Pode influir na motivaçãoPode influir na motivação
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SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva Demora excessiva
Perda de tempo no deslocamentoPerda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalhoFluxo confuso de trabalho
Decisões errôneas e consultas desnecessárias, Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidadepor proximidade
Excesso de fluxos secundáriosExcesso de fluxos secundários Excessiva acumulação de pessoas e documentosExcessiva acumulação de pessoas e documentos
As unidades “incham” e aumentar o espaço As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícilfísico é difícil
Projeto deficiente de locais de trabalhoProjeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferências Devido a vontades do grupo ou preferências
pessoaispessoais
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OBJETIVOS
Obter um fluxo de informações eficienteObter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de trabalho eficienteObter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a área disponívelUtilizar melhor a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenaçãoFacilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregadoReduzir a fadiga do empregado
Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.)iluminação, etc.)
Aumentar a flexibilidade para as variações Aumentar a flexibilidade para as variações necessáriasnecessárias
Clima favorável para o trabalho (motivação)Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantesImpressionar favoravelmente clientes e visitantes
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LEVANTAMENTO DO AMBIENTE
Planta baixa (escala preferível 1:50)Planta baixa (escala preferível 1:50) Vias de acesso e análise do ponto de localizaçãoVias de acesso e análise do ponto de localização Análise das instalações do imóvelAnálise das instalações do imóvel
Ar-condicionado, elevadores, saídas de Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.instalações elétricas e lógicas, etc.
Possibilidades de adaptações (reforma)Possibilidades de adaptações (reforma) Flexibilidade do imóvelFlexibilidade do imóvel
Limite de carga do imóvelLimite de carga do imóvel Preço do mPreço do m22 (compra e locação) (compra e locação)
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LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO
Formato e amplitude das salasFormato e amplitude das salas Medidas e quantidade de móveis e equipamentosMedidas e quantidade de móveis e equipamentos
Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixabaixa
Forma de uso das salas, móveis e equipamentos Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificadosidentificados Identificação e análise das atividades dos funcionáriosIdentificação e análise das atividades dos funcionários Estudo do fluxo de trabalhoEstudo do fluxo de trabalho
Movimentos dos funcionários no desempenho de Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefassuas tarefas
Tempos de execução das várias operaçõesTempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentosAdequação das máquinas e equipamentos
Aparência e ambiente proporcionadoAparência e ambiente proporcionado
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Levantamento da situação
Temperatura do Temperatura do ambienteambiente
A ideal é entre 16º e 22º A ideal é entre 16º e 22º CelsiusCelsius
UmidadeUmidade O ideal é baixa umidadeO ideal é baixa umidade
VentilaçãoVentilação EspaçoEspaço Tipo e cores das pinturasTipo e cores das pinturas IluminaçãoIluminação Ruído e poeiraRuído e poeira
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Soluções alternativas – Área
Padrões de área para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico Discriminação Área em m2
Presidente e diretores(alta administração)
SalasSalas de reuniõesSalas de assessoresSalas de espera
30151512
Gerentes(média administração)
Salas ou salas de reuniõesSalas de assessoresSalas de auxiliaresSalas de espera
20 a 2510
6 a 76
Chefes edemais funcionários
ChefiasNível superiorDemais funcionários
167 a 8
5
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Soluções alternativas – Distância
Padrões de distância para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico Distância entre Metros
Presidente e diretores(alta administração)
Mesa e armárioMesas (com passagem)Mesas e paredeArmários
1,601,901,402,40
Gerentes(média administração)
Mesa e armárioMesas (com passagem)Mesas e paredeArmários
1,201,601,202,00
Chefes edemais funcionários
Mesa e armárioMesas (com passagem)Mesas e paredeArmários
1,001,401,001,80
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Soluções alternativas
Outras medidas:Outras medidas: Bebedouros – Máximo de 10 metros de distânciaBebedouros – Máximo de 10 metros de distância Circulação principal – largura de 2,00 metrosCirculação principal – largura de 2,00 metros Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metroCorredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro
Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com:com: Características da empresaCaracterísticas da empresa Recursos da empresaRecursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresaNatureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na áreaNatureza do trabalho desenvolvido na área
Serviços médicos, arquivos, fotocopiadorasServiços médicos, arquivos, fotocopiadoras, , bibliotecas, almoxarifado, etc.bibliotecas, almoxarifado, etc.
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Soluções alternativas – Corredor Incentiva relações de grupoIncentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas Ideal para trabalho em pequenas
equipesequipes Preço das divisóriasPreço das divisórias Espaço perdidoEspaço perdido
Pelo menos 5% do espaço Pelo menos 5% do espaço perdido com paredesperdido com paredes
Paredes e divisórias demarcam Paredes e divisórias demarcam gruposgrupos
Formação involuntária de gruposFormação involuntária de grupos Interação em Interação em cadacada grupo é maior grupo é maior
que entre gruposque entre grupos É necessário cuidado na É necessário cuidado na
“criação” dos grupos“criação” dos grupos
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Soluções alternativas
Grandes áreas, grande Grandes áreas, grande concentração humanaconcentração humana
Geralmente ocupa todo um Geralmente ocupa todo um andarandar
Separa espaço apenas para as Separa espaço apenas para as chefiaschefias
Privilegia a comunicaçãoPrivilegia a comunicação Tarefas que Tarefas que nãonão exijam grande exijam grande
concentraçãoconcentração Difícil controle disciplinarDifícil controle disciplinar A chefia A chefia devedeve ficar de frente para os ficar de frente para os
subordinadossubordinados
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Soluções alternativas – Panorâmico
Uso parcial de salas individuais Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando Envolvimento pessoal quando
necessárionecessário Divisórias com meia altura Divisórias com meia altura
Mesas seguem mesmo padrão, Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidadediferença na tonalidade
Supervisão discreta e mais Supervisão discreta e mais facilitadafacilitada
Redução de ruídoRedução de ruído Observações:Observações:
Funcionários podem ser resistentes à Funcionários podem ser resistentes à mudançamudança
Pode levar à formação de gruposPode levar à formação de grupos Existem variaçõesExistem variações
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Recomendações finais
Funções inter-relacionadas devem ficar próximasFunções inter-relacionadas devem ficar próximas Aproximar as pessoas com contatos freqüentesAproximar as pessoas com contatos freqüentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados Serviços centrais e equipamentos muito utilizados
devem ficar próximos aos usuáriosdevem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a
frente, de preferência em linha retafrente, de preferência em linha reta Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posições angulares devem ser restritas à supervisãoPosições angulares devem ser restritas à supervisão
Chefia em posição que facilite a supervisãoChefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadasSalas particulares somente quando justificadas
Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencialconcentração ou natureza confidencial
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Recomendações finais Separar as áreas com ruídosSeparar as áreas com ruídos Os funcionários devem ficar numa mesma direçãoOs funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à Áreas com contato de público devem ficar próximas à
entradaentrada Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias
ou gavetasou gavetas O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalhoO trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e confortoEspaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possívelUsar áreas grandes e contínuas quando possível
Melhor iluminação e supervisão (Melhor iluminação e supervisão (layoutlayout panorâmico) panorâmico) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás,
acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)destro) Quando possível, utilizar profissionais especializadosQuando possível, utilizar profissionais especializados
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Recomendações finais Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e
mesma marca permitem:mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamentoMaior flexibilidade de remanejamento Melhor aparência estéticaMelhor aparência estética Reduzir o custo de compra e manutençãoReduzir o custo de compra e manutenção
Localização de equipamentos pesadosLocalização de equipamentos pesados Observar a capacidade de cargaObservar a capacidade de carga
Instalação de equipamentos de segurançaInstalação de equipamentos de segurança Combate a incêndioCombate a incêndio
Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivomesa) com material reflexivo
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ARRANJO FÍSICO (MESAS)
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
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Arranjo físico (mesas)
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
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• posição relativa das Áreas de Trabalho
• posição das Máquinas
• posição dos Pontos de Armazenamento
• posição do Trabalho Manual ou Intelectual
• posição dos Meios de Suprimento
• posição dos Acessos às áreas de armazenamento e de serviços
tudo dentro do fluxo do trabalho
LAYOUT
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Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve:
a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;
b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima.
LAYOUT
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1. -Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas.
2. -Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos.
3. -Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.
4. -Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho.
PRINCÍPIOS DO LAYOUT
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1. Aparência e Conforto2. Economia nas Operações3. Facilitar Fluxo de Pessoas4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área6. Permitir uma Futura Expansão7. Permitir Controle da Produção
OBJETIVOS DO LAYOUT
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a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível;d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional;
OBJETIVOS DO LAYOUT
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ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT
Levantamento:Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados.
Critica do Levantamento:O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes.
Planejamento da solução:é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível.
Critica do Planejamento:Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários
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Implantação:
Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização.Importante:a) preparação do pessoal operador para a mudança;b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança;
Controle dos Resultados:pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.
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“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para
conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis,
assim como seu comportamento e suas
respectivas leis de interação.”
ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
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ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
Compreende:
• Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa
• Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho
• Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho
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ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
A B C D
Passos
Tarefa
AtividadeProcesso
Exemplo:
Passos Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.
Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc.
Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc.
Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados)Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Deve Permitir:
• Diagnosticar eventuais tempos de ócio
• Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização
• Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas
• Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Para isso deve-se:
• levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado
• levantar o tempo gasto em cada tarefa
• levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área
• levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T
É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos
•Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários.
•Definir quem faz o quê.
•Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho.
•Definir a atividade mais importante.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos
•Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas.
•Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho.
•Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas1. Registro das Tarefas Individuais
a) preliminarNome: João da SilvaÓrgão: Setor de ComprasCargo: Comprador Tempo Base: Dia
TAREFAS OPERAÇÕES TEMPO QUANTID. Verifico se o cadastro do está atualizado
00:05h 2
. Se não estiver, telefono para que este o atualize
00:15h 2
. Verifico a data do último fornecimento
00:02h2
. Etc.
. Relaciono todos os fornecedores que deverão cotar preço
00:20h
2. Remeto essa relação para digitação
00:02h2
. Confiro digitação 00:30h 2
. Etc. 3. ... .... ...
1. Consultar Cadastro de
Fornecedores
2. Emitir Pedido de Cotação
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas1. Registro das Tarefas Individuais
b) definitivaNome: João da SilvaÓrgão: Setor de Compras Tempo Base:SemanaCargo: Comprador 12/03-16/03
Nº TAREFASFREQ DIA
FREQ SEMANA
TEMPO DIA
TEMPO SEMANA
1.Consultar Cadastro de Fornecedores
2 10 00:24h 02:00h
2. Emitir Pedido de Cotação 2 10 01:00h 05:00h3. Executar Tomada de Preços 3 15 02:00h 10:00h
4.Elaborar Mapa Comparativo de Cotação
1 5 01:00h 05:00h
5.Verificar Autorização de Fornecimento
2 10 00:24h 02:00h
6. ...07:24h 37:00h
Preparado por: Carlos RibeiroConferido por : Henrique CamposData: 19/04/2002
Observações Total
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas2. Agrupamento das Tarefas em Atividades
Nº ATIVIDADES TAREFASConsultar cadastro de fornecedoresEmitir pedido de cotaçãoDigitar pedido de cotaçãoExecutar tomada de preçoVerificar o pedido de cotaçãoElaborar mapa comparativo de cotaçãoDigitar mapa comparativo de cotaçãoJulgar propostas
3. ... ...
1. Fazer Cotação de Preços
2.Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT
Nº DenominaçãoTempo
SemanaTarefas
Tempo Semana
TarefasTempo
SemanaTarefas
Tempo Semana
Consultar cadastro de fornecedores (G)
2h
Emitir pedido de cotação (G)
5h
Executar tomada de preço (G)
10h
2
Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas
19hJulgar Propostas (G)
4h
Elaborar mapa comparativo de cotação (E)
5h
Digitar mapa comparativo de cotação (A)
10h
... ... ... ... ... ... ... ... ...147h 43h 37h 37hTOTAL
VilmaSecretária
1Fazer Cotação
de Preços 32h 5h
Verificar o pedido de cotação
(C)
Digitar pedido de
cotação (A)10h
ATIVIDADESSérgio Chefe
José Antonio Comprador
Tempo Semana
Tempo Semana
Tempo Semana
A Digitação 37h C Verificação 11h E Elab. mapas 30hB Prest. Inform. 21h D Compr. Emerg 5h F Atendim telef 10h
G Outros 33h
Características Operativas
Características Operativas
Características Operativas
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR TEMPO
Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução.
Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOQuestões
FATOR TEMPO
1. Quais as atividades que absorvem mais tempo?
2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?
3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?
4. Existe esforço mal empregado?
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOQuestões
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente?
2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?
3. Há indícios de necessidade de treinamento?
4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos?
5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?
6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?
7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR VOLUME DE TRABALHO
Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos.
Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOQuestões
FATOR VOLUME DE TRABALHO
1. O trabalho está distribuído de forma adequada?
2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?
3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade?
4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOQuestões
FATOR CUSTO
O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção.
Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOQuestões
FATOR SIMPLICIDADE
1. O Trabalho está superespecializado?
2. Há duplicidade de trabalho?
3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?
4. Podem-se simplificar os formulários?
5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?
6. Todas as tarefas são realmente necessárias?
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR RACIONALIZAÇÃO
Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa.
Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
1. Distribuição física inadequada;
2. Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise;
3. Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas;
4. Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas;
5. Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.
dorismar
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Conclusões: a partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema.
Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo.
No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.
dorismar
Dinâmica de Sistemas
Análise de Sistemas de Negócios
dorismar
FÁBRICA
InvestidoresInvestimentos
Lucro
Clientes
Produtos
Receita
Fábrica
dorismar
MODELO DA FÁBRICA
Desenvolvimentoe fabricação
Vendas
Lucros
Investimentos
++++
dorismar
AMBIENTE NA EMPRESA
Empresa
FornecedoresClientes
Concorrentes
Comunidades
Governo
Sociedade
Investidores
dorismar
Variáveis do sistema: indústria
Produção
materiais
trabalho
produtos Cliente
salários
custospreço
renda
demanda
Sociedade
Propriedades relevantes e quantificáveis de um sistema ou de um de seus elementos.
capacidade
dorismar
MODELO DO SISTEMA: INDÚSTRIA
salários
rendapreço
demanda
custos
+
+
+
-
+
capacidade+
+
+
dorismar
ESTADO DO SISTEMA
Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado
momento. MesesVariáveis
Janeiro Fevereiro Março
Custos (R$/unidade)
23,50 23,80 22,20
Preços(R$/unidade)
42,80 43,10 41,20
Salários(R$/hora)
11,00 11,20 10,90
Demanda(mil/mês)
243 267 215
Renda(R$ 103/ano)
11,0 11,5 10,8
dorismar
MODELO DE PROJETO
Trabalho porfazer
trabalho feito
horas extrasnecessárias
fadiga
qualidade dotrabalho
+
+
-
+
-
- equipenecessária
equipe atual
atraso
produtividade
+
+
+
+
-
dorismar
ARQUÉTIPOS DE SISTEMAS
Objetivo: entender o todoObjetivo: entender o todo Padrões genéricos de comportamento:Padrões genéricos de comportamento:
Biologia, psicologia, economia, política, Biologia, psicologia, economia, política, ecologia,... e administração dos ecologia,... e administração dos negócios.negócios.
Compreender a estrutura dos problemasCompreender a estrutura dos problemas Encontrar os pontos de alavancagemEncontrar os pontos de alavancagem
dorismar
EQUILÍBRIO COM ATRASO
condições atuais
ação corretiva
atraso
dorismar
LIMITAÇÃO DO CRESCIMENTO
ação decrescimento
condiçãoação
restritiva
condiçãolimitadora
dorismar
TRANSFERIR A CARGA
solução dosintoma
sintoma doproblema
soluçãofundamental
efeitoscolaterais
atraso
dorismar
Transferir a carga para o interventor
sintoma doproblema
intervençãoexterna
soluçãointerna
capacidade deações internas
atraso
dorismar
DETERIORAÇÃO DAS METAS
meta
diferença
condição
pressão paraatenuar meta
ações paramelhorar
condições
atraso
dorismar
ESCALADA
resultados de Aem relação a B
atividade de A atividade de B
resultados de A resultados de B
dorismar
SUCESSO AOS BEM SUCEDIDOS
alocação a Aem vez de B
recursospara A
recursospara B
sucessode B
sucessode A
dorismar
TRAGÉDIA DOS COMUNS
atividade doindivíduo A
atividade doindivíduo B
atividadetotal
ganho poratividadeindividual
limite dorecurso
ganhoslíquidospara A
ganhoslíquidospara B
atraso
dorismar
CONSERTOS QUE FALHAM
problema conserto
conseqüênciasindesejadas
atraso
dorismar
CRESCIMENTO E SUB-INVESTIMENTO
açãocrescente
demanda
desempenho
necessidadepercebida de investir
investimento emcapacidade
capacidade
padrão dedesempenho
atraso
dorismar
ADVERSÁRIOS ACIDENTAIS
Atividades deA em benefício
de B
Sucesso de BSucesso de A
Esquemas de Apara melhorarseus próprios
resultados
Esquemas de Bpara melhorarseus próprios
resultados
Obstaculos nãointencionais de A ao
sucesso de B
Obstáculos nãointencionais deB ao sucesso
de A
Atividades deB em benefício
de A
dorismar
Dinâmica de Sistemas nas Organizações
CICLOS CAUSAIS
dorismar
INTRODUÇÃO
Dinâmica de sistemas: estudo do Dinâmica de sistemas: estudo do comportamento de sistemascomportamento de sistemas
Objetivo: elaborar e analisar modelos de Objetivo: elaborar e analisar modelos de sistemas de negóciossistemas de negócios
Aplicações: estudo e planejamento em Aplicações: estudo e planejamento em operações, marketing, finanças, recursos operações, marketing, finanças, recursos humanos, etc.humanos, etc.
dorismar
VISÃO GERAL
Como os sistemas mudam ao longo do tempo...Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como as várias mudanças se relacionam...Como as várias mudanças se relacionam...
Processos de negócios
Crescimento das pessoas
Planeja-mento
Trabalho em equipe
Mudanças ambientais
Dinâmicade Sistemas
Aprendi-zagem
Qualidade Total
Gestão das mudanças
dorismar
CONCEITOS BÁSICOS
Sistema: Sistema: elementos, elementos, relacionamentos,relacionamentos,
Ambiente: Ambiente: entradas, entradas, processos, processos, saídassaídas
Variáveis: Variáveis: causascausas efeitosefeitos
Estado do sistemaEstado do sistema comportamentocomportamento
dorismar
SISTEMA
• Um conjunto de partes que interagem para funcionar como um todo.
• Um sistema quase sempre é definido tendo em vista um propósito específico.
• Os sistemas geralmente apresentam um padrão circular de causas e efeitos, chamados ciclos de realimentação (“feedback”).
dorismar
REPRESENTAÇÕES DE SISTEMAS
Entradas e Saídas
•Sistema em equilíbrio•Foco em resultados
A
B
C
Dinâmica
•Sistema em transformação•Foco em mudanças
dorismar
DIAGRAMA DE CICLOS CAUSAIS
Diagrama representando ciclos Diagrama representando ciclos fechados de relações de causa e efeito fechados de relações de causa e efeito (ciclos causais), que exprime a (ciclos causais), que exprime a maneira como as variáveis do sistema maneira como as variáveis do sistema se relacionam.se relacionam.
dorismar
ENCHER UM COPO DE ÁGUA
posição datorneira
vazão daágua
nível daágua
diferença
níveldesejado
+
+
+
-
+
dorismar
SISTEMA REAL, MODELO E DIAGRAMA
Modelo Sistema real CategoriasLinguagem
comum
Entradas, saídas, fornecedores,
clientesElementos
Coisas, pessoas, recursos
Substantivos
Setas Relações Ações Verbos
VariáveisQuantidades, indicadores
Atributos Adjetivos
Cic
los
causa
isEntr
adas
e s
aíd
as
dorismar
SIMBOLOGIA DOS CICLOS CAUSAIS
• Seta: relação causal– Cauda: causa– Cabeça: efeito
• Seta +: efeito varia no mesmo sentido da causa
• Seta -: efeito varia no sentido oposto à causa
• Atraso: o efeito só acontece um certo tempo depois da causa
• Ciclo de “feedback” positivo: perturbações tendem a ser amplificadas
• Ciclo de “feedback” negativo: perturbações tendem a ser compensadas
++
––
+
–
cauda cabeça
seta
ou
ou
ou
ou
dorismar
CAUSA/SETA POSITIVA
grau de depressão
quanti
dade d
e c
horo
grau de depressão
quantidade de choro
+
dorismar
CICLO POSITIVO: CRESCIMENTO
grau de depressão
quantidade de choro
+
+
+
tempo
grau de depressão
dorismar
CAUSA/SETA NEGATIVA
tempo de sono
sensa
ção d
e c
ansa
ço
tempo de
sono
sensação de
cansaço
-
dorismar
CICLO NEGATIVO: EQUILÍBRIO
sensação de
cansaço
tempo de sono
+
–
–
tempo
sensação de cansaço
dorismar
EQUILÍBRIO COM ATRASO
reputaçãodo serviço
diferença
padrão de serviço
qualidade doserviço
demanda dosclientes
+
--+
-
atraso
tempo
demanda do cliente
dorismar
EQUIPE DE VENDAS
volume de
vendas
vendedores na
equipe
?
?
?
dorismar
OFERTA DE EMPREGOS
número de vagas
nas empresas
número de
imigrantes
chegando?
?
?
dorismar
PASSOS PARA CICLOS CAUSAIS
1.1. EscolhaEscolha as variáveis; as variáveis;
2.2. Ligue as variáveis com setas da causa Ligue as variáveis com setas da causa para o efeito;para o efeito;
3.3. Determine o sentido do efeito de cada Determine o sentido do efeito de cada seta: “+” se for o mesmo, “-” se for seta: “+” se for o mesmo, “-” se for oposto;oposto;
4.4. Indique os atrasos;Indique os atrasos;
5.5. Determine a polaridade de cada ciclo.Determine a polaridade de cada ciclo.
dorismar
CONTA DE INVESTIMENTO
Conta de investimento
aplicações
taxa de juros
retiradas
juros
fronteira do sistema
dorismar
MODELO DA CONTA
Capital Juros
Aplicações
Retiradas
Taxa de juros
+
+
+
-
+
dorismar
COMPORTAMENTO DA CONTA
tempo
capital
aplicação
retirada
tempo
capitaljuroj
j +
j -
dorismar
POPULAÇÃO BRASILEIRA
200 – 190 – 180 – 170 – 160 – 150 – 140 – 130 – 120 – 110 – 100 –
90 – 80 – 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 20 – 10 –
0 – | | | | | | | |
40 50 60 70 80 90 00 10
População Brasileira
anos
em milhões de habitantes
dorismar
CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
número denascimentos
por anopopulação total
+
+
dorismar
Problemas
Organizacionais
dorismar
Problemas Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.demais órgãos da empresa.
★ ★ Empresa Excessivamente OrganizadaEmpresa Excessivamente Organizada
ProblemasProblemas (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de multiplicação da atividade de staffstaff; estrutura “amarrada” ...); estrutura “amarrada” ...)
SoluçõesSoluções (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que que dêem abertura para a criatividade; flexibilização dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...)estrutural ...)
★ ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização EstruturalInexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural
ProblemasProblemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)
SoluçõesSoluções (criação de documentos formais de organização; (criação de documentos formais de organização; definição das definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)atribuições ...)
dorismar
ProblemasProblemas (impossibilidade de dar um atendimento (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)diferentes problemas existentes na empresa ...)
SoluçõesSoluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...)chefia, empregando a formula abaixo: ...)
Nt = N (2Nt = N (2nn/2 + N – 1)/2 + N – 1)
Chefe
★ Coordenação Acumulativa
A LKJIHGFEDCB M
Problemas Organizacionais
dorismar
..
Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)
Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)
★ Multicomando
Problemas Organizacionais
dorismar
★ ★ Falta ou Excesso de Delegação de AutoridadeFalta ou Excesso de Delegação de Autoridade
ProblemasProblemas (Congestionamento do poder de decisão, (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de administração; estímulo à criação de unidades unidades organizacionais independentes no seio da organização; organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)prejuízos aos clientes ...)
SoluçõesSoluções (criar um ponto de equilíbrio entre a (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a centralização e a descentralização administrativa de descentralização administrativa de forma que o trabalho flua forma que o trabalho flua normalmente sem que os normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)entraves decisórios possam prejudicá-lo...)
Problemas Organizacionais
dorismar
..
Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)
Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)
★ Conjugação de Atividades Divergentes
Departamento de
Contabilidade
Supervisão Interna
Lançamentos Contábeis
Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia
Problemas Organizacionais
dorismar
Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)
Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)
★ ★ Excesso de Níveis HierárquicosExcesso de Níveis Hierárquicos
Problemas Organizacionais
dorismar
★★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”
Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)
Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...)
Administrador
R. Públicas
Marketing
Secretaria
Consultor
Jurídico
Imprensa
Auditoria
Gabinete
Comercial Operacional
Problemas Organizacionais
dorismar
..★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor)
Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)
Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...)
Departamento de
Recursos Humanos
Divisão de Serviços Sociais
Problemas Organizacionais
dorismar
★★ Outros Problemas de Natureza DiversaOutros Problemas de Natureza Diversa
Estrutura organizacional obsoleta e antiquadaEstrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade
das políticas e diretrizesdas políticas e diretrizes Tolerância a incompetênciaTolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e Normas e rotinas administrativas pesadas e
inflexíveisinflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está Incoerência entre o que foi planejado e o que está
sendo executadosendo executado
Problemas Organizacionais
dorismar
★★ Outros Problemas de Natureza DiversaOutros Problemas de Natureza Diversa
Ausência de agregação de valor na execução Ausência de agregação de valor na execução dos serviçosdos serviços
Uso inadequado da tecnologia da Uso inadequado da tecnologia da informaçãoinformação
Ênfase nas aparências, ignorando e/ou Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substânciasprejudicando as substâncias
Recursos humanos mal dimensionados, Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ...alguns setores com excesso e outros ...
Falta de integração e sinergia entre os Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outrosdiversos departamentos, entre outros
Problemas Organizacionais
dorismar
Resolução de Problemas na Empresa
NÃO MEXA!
NÃO SIM
SIM
FIQUE PREOCUPADO! NÃO
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
SIMSIM
NÃO
NÃO
NÃO HÁ PROBLEMA !!
SIM
O DEFEITOÉ VISÍVEL?
VOCÊ SERÁAFETADO?
FOI VOCÊQUEM
QUEBROU?
COMECEA CHORAR!
PODE CULPARO
ESTAGIÁRIO?
ALGUÉM
SABE?
ESCONDA O PROBLEMA
dorismar
Organização, Sistemas e Métodos
Manual
dorismar
INTRODUÇÃO
““(...) todo e qualquer conjunto de (...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja ser executados, quer seja individualmente, quer seja em individualmente, quer seja em conjunto.”conjunto.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)2002)
dorismar
INTRODUÇÃO
Objetivos:Objetivos:
Reunir informações de forma sistematizada, Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentadacriteriosa e segmentada
Ser instrumento de permanente consultaSer instrumento de permanente consultaSer uma ferramenta acessória, sem limitar a Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a
criatividadecriatividade
dorismar
VANTAGENS
Fontes permanentes de informações e consultasFontes permanentes de informações e consultas Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e
funçõesfunções Propiciam coerência e continuidade na execução das Propiciam coerência e continuidade na execução das
tarefastarefas Facilitam o treinamento de funcionáriosFacilitam o treinamento de funcionários
NovosNovos Antigos (reciclagem)Antigos (reciclagem)
Permitem maior delegação de autoridadePermitem maior delegação de autoridade DescentralizaçãoDescentralização Maior predisposição para assumir responsabilidadesMaior predisposição para assumir responsabilidades
Permitem uma melhor visão de conjunto para os Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionáriosfuncionários
Constituem-se em um histórico administrativoConstituem-se em um histórico administrativo
dorismar
DESVANTAGENS
Apesar de serem ponto de partida, não são solução Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveispara todos os tipos de problemas possíveis
Custo normalmente altoCusto normalmente alto Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteisQuando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar
rapidamenterapidamente Ignoram os aspectos informaisIgnoram os aspectos informais
Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemasSe incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas
ou deficientesou deficientes Em geral são pouco flexíveisEm geral são pouco flexíveis
Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoalPodem limitar a criatividade e o julgamento pessoal
dorismar
INDICAÇÕES E REQUISITOS
Indicações de uso:Indicações de uso: Dúvidas freqüentes do público-usuárioDúvidas freqüentes do público-usuário Demora e formação de filasDemora e formação de filas Desconhecimento de uma determinada rotinaDesconhecimento de uma determinada rotina TreinamentosTreinamentos
Requisitos:Requisitos: Necessidade realNecessidade real Diagramação estruturada e adequada às finalidadesDiagramação estruturada e adequada às finalidades Um bom índice e sumárioUm bom índice e sumário Ser flexível e possuir redação simples e claraSer flexível e possuir redação simples e clara Sofrer revisões e atualizações constantesSofrer revisões e atualizações constantes Ser distribuído a todos os funcionáriosSer distribuído a todos os funcionários
dorismar
MANUAL DE FUNÇÕES
Caracteriza os aspectos formais das relações entre as Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionaisdiferentes unidades organizacionais
Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoriaum dos cargos de chefia ou assessoria
Objetivos:Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organização Identificar, formal e claramente, como a organização
está organizadaestá organizada Estabelecer os níveis de autoridade e as Estabelecer os níveis de autoridade e as
responsabilidades de cada unidade organizacionalresponsabilidades de cada unidade organizacional Conteúdo:Conteúdo:
Objetivos da organizaçãoObjetivos da organização Os diversos organogramas da organizaçãoOs diversos organogramas da organização Relação das funções a serem executadas pelas unidadesRelação das funções a serem executadas pelas unidades
dorismar
MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES
Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisãoDar orientação aos executivos nas tomadas de decisão As políticas devem estar bem fundamentadas e As políticas devem estar bem fundamentadas e
consistentes, baseadas numa explicação das relações de consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organizaçãotrabalho da organização
Objetivos:Objetivos: Oferecer condições para que os executivos Oferecer condições para que os executivos
concentrem-se em decisões que fujam aos padrões concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organizaçãonormais da organização
Permitir um maior nível de delegaçãoPermitir um maior nível de delegação Conteúdo:Conteúdo:
Conjunto das diversas políticas existentes na Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.recursos humanos, etc.
dorismar
MANUAL DO EMPREGADO
Particularmente importantes em médias e grandes Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos organizações, principalmente nos níveis mais baixos destasdestas
Observar a aparência e diagramação para maior Observar a aparência e diagramação para maior motivaçãomotivação
Objetivos:Objetivos: Permitir uma boa interação entre o funcionário e a Permitir uma boa interação entre o funcionário e a
organizaçãoorganização Explicitar os direitos e deveres do novo funcionárioExplicitar os direitos e deveres do novo funcionário Facilitar o treinamento do novo funcionárioFacilitar o treinamento do novo funcionário
Conteúdo:Conteúdo: Breve resumo histórico da organizaçãoBreve resumo histórico da organização Atividades desenvolvidas e objetivos da organizaçãoAtividades desenvolvidas e objetivos da organização Descrição do regime de autoridadeDescrição do regime de autoridade Descrição do sistema de incentivosDescrição do sistema de incentivos
dorismar
MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
Agrupa normas e instruções de aplicação específica a Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefadeterminada atividade ou tarefa ““Manual do vendedor”Manual do vendedor” ““Manual da telefonista”Manual da telefonista”
Recomendável quando há um número de funcionários nas Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu usofunções especificadas que justifique seu uso
Objetivos:Objetivos: Melhor treinamento de um grupo específico do funcionáriosMelhor treinamento de um grupo específico do funcionários Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de
funcionáriosfuncionários Conteúdo:Conteúdo:
Tarefas básicas inerentes ao cargoTarefas básicas inerentes ao cargo Sua interação com outros cargos da organizaçãoSua interação com outros cargos da organização
dorismar
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidadesDescrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadasDetalham como as atividades devem ser executadas Objetivos:Objetivos:
Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritosProporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as
orientações a serem incluídas no manualorientações a serem incluídas no manual
Conteúdo:Conteúdo: Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os
diversos trabalhos do processo administrativodiversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicação de como são executados os diversos Procedimentos: indicação de como são executados os diversos
trabalhos do processo administrativotrabalhos do processo administrativo Formulários: definição dos documentos e sua forma de Formulários: definição dos documentos e sua forma de
utilizaçãoutilização Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritosFluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos
dorismar
RECOMENDAÇÕES FINAIS
O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidasO manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive
as óbviasas óbvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou
eletronicamente) para facilitar a atualizaçãoeletronicamente) para facilitar a atualização O manual não é um documento comum. Sua entrega deve O manual não é um documento comum. Sua entrega deve
ser feita pela própria gerênciaser feita pela própria gerência Atenção com a estética, inclusive redação e apresentaçãoAtenção com a estética, inclusive redação e apresentação A elaboração do manual deve ser adaptada às A elaboração do manual deve ser adaptada às
características da organizaçãocaracterísticas da organização O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem
transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizadoatualizado
dorismar
Organização, Sistemas e Métodos
Formulários
dorismar
INTRODUÇÃO• ““Documento que possui campos delineados Documento que possui campos delineados
para coleta e registro de dados e para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas informações necessários a sistemas administrativos.”administrativos.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, . São Paulo: Atlas, 2002)2002)
• ““Documento que transporta dados e Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado.”para outra. É a materialização do dado.”
(ARAUJO, Luis César G. (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e MétodosOrganização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, . São Paulo: Atlas, 2001)2001)
Ineficiência da burocracia pode estar localizada:Ineficiência da burocracia pode estar localizada: Má elaboração dos formuláriosMá elaboração dos formulários
Má utilização dos formuláriosMá utilização dos formulários
dorismar
Importância dos formulários Exigências legais e governamentaisExigências legais e governamentais
Importância dos dados e informaçõesImportância dos dados e informações
Armazenamento do histórico da organizaçãoArmazenamento do histórico da organização
Recuperação eficiente e eficaz de dados e informaçõesRecuperação eficiente e eficaz de dados e informações
Padronizar nas comunicaçõesPadronizar nas comunicações
Facilitar as funções de administraçãoFacilitar as funções de administração
PlanejamentoPlanejamento
OrganizaçãoOrganização
CoordenaçãoCoordenação
ControleControle
dorismar
Objetivos dos formulários Proporcionar valor legal a determinadas operaçõesProporcionar valor legal a determinadas operações Uniformizar os procedimentos administrativosUniformizar os procedimentos administrativos
Facilitar o controle dos processosFacilitar o controle dos processos Estabelecer que dados devem ser utilizados em Estabelecer que dados devem ser utilizados em
um processoum processo Evitar repetição de dadosEvitar repetição de dados Facilitar o tratamento de dados e informaçõesFacilitar o tratamento de dados e informações
Facilitar o fluxo de informaçõesFacilitar o fluxo de informações Facilitar a compreensão dos dados e Facilitar a compreensão dos dados e
informaçõesinformações
dorismar
Requisitos para um bom formulário
Uso agradávelUso agradável Espaço suficiente nos camposEspaço suficiente nos campos Seqüência racional e fácil para preenchimentoSeqüência racional e fácil para preenchimento Destaque para os títulos e itens principaisDestaque para os títulos e itens principais
Preenchimento práticoPreenchimento prático VisibilidadeVisibilidade LegibilidadeLegibilidade Reduzir a fadiga visualReduzir a fadiga visual
Sistema eficiente de arquivamentoSistema eficiente de arquivamento
dorismar
Requisitos para um bom formulário
Reduzir erros na utilizaçãoReduzir erros na utilização Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveisIncluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis
Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particularAgrupar títulos e subtítulos do geral para o particular
Realçar as diversas partes do formulárioRealçar as diversas partes do formulário
Evitar disposição diferente da existente na origem das Evitar disposição diferente da existente na origem das informaçõesinformações
Permitir economia (papel e impressão)Permitir economia (papel e impressão) Simplificar (uniformizar) os modelos existentesSimplificar (uniformizar) os modelos existentes
Reduzir a quantidade de vias (cópias)Reduzir a quantidade de vias (cópias)
Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papelSelecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel
Selecionar o meio de impressão mais adequadoSelecionar o meio de impressão mais adequado
dorismar
Elaboração de formulários Levantamento e análise das necessidadesLevantamento e análise das necessidades
Inventário dos formulários existentesInventário dos formulários existentes
Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informaçõesLevantar o fluxo de trabalho e a presença das informações
Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentesEstudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes
Elaboração de novos formuláriosElaboração de novos formulários
Identificar as informações importantesIdentificar as informações importantes
Desenhar o Desenhar o layoutlayout do formulário do formulário
Tamanho e formato do papelTamanho e formato do papelVantagens do formato padronizadoVantagens do formato padronizado
Padrão ISOPadrão ISO
Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)
dorismar
Alguns formatos de papel (ISO)
52 x 74A8
74 x 105A7
105 x 148A6
“A” – Folhas
148 x 210A5
210 x 297A4
297 x 420A3
420 x 594A2
594 x 841A1
841 x 1.189A0
Tamanho (mm)
Formato
57 x 81C8
81 x 114C7
114 x 162C6
“C” – Envelopes
162 x 229C5
229 x 324C4
324 x 458C3
458 x 648C2
648 x 917C1
917 x 1.297C0
Tamanho (mm)
Formato
dorismar
Alguns formatos de papel (ISO)
“B” – Cartazes
176 x 250B5
250 x 353B4
353 x 500B3
500 x 707B2
707 x 1.000
B1
1.000 x 1.414
B0
Tamanho (mm)
Formato
A-1
A-2
A-3
A-5A-4A
-6
A-7 A
-8
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Formatos de papel brasileiros
56 x 76Cartolina
50 x 65Cartolina
96 x 66Papel 2–B
112 x 76Papel 2–A
110 x 330Bloco
330 x 110Talão
165 x 220Bloco
220 x 165Memorando
220 x 330Ofício simples
440 x 350Ofício duplo
Tamanho (mm)
Formato
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Elaboração de formulários Tipo e qualidade do papelTipo e qualidade do papel
Duração do formulárioDuração do formulário
ImportânciaImportância
Quantidade e destino das viasQuantidade e destino das vias
Uso ou finalidade do formulárioUso ou finalidade do formulário
Norma PB 530 (ABNT 1977)Norma PB 530 (ABNT 1977)
Peso do papelPeso do papel Quantidade de cópiasQuantidade de cópias
Menores despesas postaisMenores despesas postais
Menor espaço para arquivamentoMenor espaço para arquivamento
Menor custoMenor custo
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Elaboração de formulários CoresCores
Diferenciar formuláriosDiferenciar formulários Diferenciar as viasDiferenciar as vias Destaque para certos camposDestaque para certos campos Exigências da legislaçãoExigências da legislação Padrões da organizaçãoPadrões da organização Economia:Economia:
Gráfica planaGráfica planaImpressão contínuaImpressão contínua
Fácil reconhecimentoFácil reconhecimento VerdeRoxa13
RoxoVerde12
AmareloRoxa11
PretoBranca10
VerdeBranca9
RoxoBranca8
PretoAmarela7
BrancoPreta6
AzulBranca5
BrancoAzul4
BrancoRoxa3
BrancoVerde2
VerdePreta1
Fundo (papel)
Impressão
Ordem
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