förändringsarbete i tre ideella ungdomsorganisationer131652/fulltext01.pdf · 6 syftet med...
Post on 07-Jun-2019
213 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UPPSALA UNIVERSITET 2007-01-23Företagsekonomiska institutionenFöretagsekonomi D, Examensarbete HT06
Förändringsarbete i tre ideellaungdomsorganisationer
Hur påverkar tidsbegränsat ledarskap förändringsarbete?
Författare:Helena ForslundHelena Sahlborn
Handledare:Robert Joachimsson
2
SammandragUppsatsens syfte är att, utifrån ett ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella
förändringsarbeten i tre ideella ungdomsorganisationer påverkas av att ledningen byts ut varje
år. Genom att intervjua personer som varit med och lett förändringsarbetet i dessa tre
organisationer har författarna fått en inblick i förändringsarbetet och vad det innebär att
ständigt byta ut ledningen. Analysen av intervjusvaren följer Lewins trestegsmodell för
organisationsförändring. I slutsatsen redogör vi för den påverkan som dessa specifika
förutsättningar har för ledning av förändringsarbetet i organisationerna.
Nyckelord: förändringsarbete, ideella organisationer, Lewin, organisationsförändring
3
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING.............................................................................................................................................................. 4
1.1 SYFTE................................................................................................................................................................... 51.2 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................................ 6
2 TEORI ........................................................................................................................................................................ 7
2.1 VAD ÄR FÖRÄNDRING? ........................................................................................................................................ 72.1.1 Olika dimensioner av förändring ............................................................................................................... 8
2.2 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER ............................................................................................................................... 102.2.1 Förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier...................................................................... 10
2.3 LEWINS MODELL................................................................................................................................................ 112.3.1 Upptining................................................................................................................................................... 122.3.2 Förändring ................................................................................................................................................ 132.3.3 Nedfrysning ............................................................................................................................................... 132.3.4 Kritik mot Lewins modell.......................................................................................................................... 14
3 METOD.................................................................................................................................................................... 15
3.1 UNDERSÖKNINGSANSATS.................................................................................................................................. 153.2 VAL AV IDEELLA UNGDOMSORGANISATIONER ................................................................................................. 153.3 DATAINSAMLING ............................................................................................................................................... 16
3.3.1 Urval av litteratur ..................................................................................................................................... 163.3.2 Urval av intervjuobjekt ............................................................................................................................. 17
3.4 KÄLLKRITIK....................................................................................................................................................... 173.5 METODPROBLEM ............................................................................................................................................... 183.6 OPERATIONALISERING....................................................................................................................................... 19
4 FÖRÄNDRINGSARBETE I TRE IDEELLA UNGDOMSORGANISATIONER........................................ 21
4.1 FÖRENINGEN UPPSALAEKONOMERNA .............................................................................................................. 214.1.1 Innan förändringen ................................................................................................................................... 224.1.2 Förändringen ............................................................................................................................................ 234.1.3 Efter förändringen .................................................................................................................................... 24
4.2 AIESEC UPPSALA............................................................................................................................................. 254.2.1 Innan förändringen .................................................................................................................................... 254.2.2 Förändringen ............................................................................................................................................. 274.2.3 Efter förändringen ..................................................................................................................................... 28
4.3 PEACEQUEST ..................................................................................................................................................... 294.3.1 Innan förändringen ................................................................................................................................... 294.3.2 Förändringen ............................................................................................................................................ 304.3.3 Efter förändringen .................................................................................................................................... 31
5 ANALYS................................................................................................................................................................... 32
5.1 LEWINS MODELL................................................................................................................................................ 325.1.1 Upptining................................................................................................................................................... 335.1.2 Förändring ................................................................................................................................................ 355.1.3 Nedfrysning ............................................................................................................................................... 37
6 SLUTSATSER......................................................................................................................................................... 38
6.1 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER........................................................................................................................ 39
KÄLLFÖRTECKNING............................................................................................................................................. 40
BILAGA 1 .................................................................................................................................................................... 42
4
1 Inledning”För att en förening ska vara ideell krävs att den har ett ideellt ändamål. Sådana ändamål kan
vara religiösa, välgörande, vetenskapliga eller politiska. Som ideellt får man i regel räkna
varje syfte som inte är att främja medlemmarnas ekonomiska intressen. Motsatsen till ett
ideellt ändamål är ett ekonomiskt ändamål. Även en förening med ekonomiskt ändamål kan
räknas som ideell så länge den inte bedriver ekonomisk verksamhet. Med ekonomisk
verksamhet avses en verksamhet som är fortlöpande och affärsmässigt driven.” (Bolagsverket
2007) ”Det finns ingen särskild civilrättslig lagstiftning som reglerar ideella föreningar som
det finns för till exempel ekonomiska föreningar och handelsbolag. En ideell förening är en
juridisk person och kan därmed själv teckna avtal, ha anställda, äga saker och vara part i
rättegångar. Enligt praxis blir en ideell förening en juridisk person när medlemmarna har
antagit stadgar som behandlar föreningens namn, ändamål eller syfte, verksamhet, hur
föreningsbeslut ska komma till stånd och andra grundläggande bestämmelser. Dessutom ska
de ha valt en styrelse som bör bestå av minst tre medlemmar.” (Bolagsverket 2007)
Ideella organisationer utgör ett allt viktigare inslag inte bara i det civila samhället utan även i
näringslivet. Människors intresse för att engagera sig i olika uppgifter av ideell karaktär
framhålls allt oftare som en styrka för samhället som helhet. Den ideella sektorn i Sverige
engagerar drygt hälften av befolkningen i olika frivilliga engagemang och står även som
arbetsgivare för många människor. Nästan 2,5% av den totala arbetskraften, vilket motsvarar
ca 100.000 personer, är anställda i denna sektor. (IDEA 2007)
I och med de senaste årens forskning kring ideellt arbete har en medvetenhet växt fram om
den ideella sektorn, även kallad den tredje sektorn, som en egen samhällssektor fristående
både från den offentliga och den privata. Även organisationerna i den ideella sektorn har gått
från att se sig själva mest som en del av exempelvis idrottsrörelsen, arbetarrörelsen,
miljörörelsen eller de organisationer som sysslar med frivilligt socialt arbete till att se sig
själva som en del av en samhällssektor med gemensamma, för sektorn unika, karaktärsdrag,
utmaningar och problemställningar. (Ideell Arena 2007)
I samband med att den ideella sektorn har växt i sin roll som egen sektor upplever de ideella
organisationerna ett behov av att öka sin medvetenhet om strategiska ställningstaganden som
5
krävs för att möta de allt snabbare förändringarna i omgivningen. Precis som för
vinstdrivande organisationer påverkar internationalisering, IT-revolution och inte minst
relationer till kunder och sponsorer förutsättningarna för ideella organisationers arbete.
Behovet av att kunna förstå och hantera både omgivande relationer och det interna
förändringstryck som de nya mer konkurrensutsatta förhållandena framkallar tycks större än
någonsin. (Ideell Arena 2007)
Ideell Arena är ett samarbetsprojekt som syftar till att utveckla kunskap, ledarskap och
organisation i den ideella sektorn. (Ideell Arena 2007) År 2003 stod Ideell Arena som
beställare av en utredning angående befintlig forskning och utbildning kring ideell sektor i
Norden. Utredningen fastställer att det generellt verkar vara en deskriptiv och i vissa fall
jämförande, till större del än teoriutvecklande, forskning som dominerar inom den ideella
sektorn. Befintlig forskning behandlar exempelvis aspekter som det ideella engagemangets
betydelse för samhället, socialt arbete i ideella organisationer samt drivkrafter kring ideellt
engagemang. Inom företagsekonomi bedrivs forskning kring ledarskap och organisering av
ideell sektor. Fokus ligger ofta på ledarskaps- och organiseringsmodeller snarare än den
ideella sektorn. (Söderholm 2003) Forskning kring förändrings- och utvecklingsarbete i just
ideella organisationer finns men få utredningar talar om specifika förhållanden kring
förändringsarbete i ideella organisationer. För att bättre förstå krafter och förhållanden i att
leda och förbättra de ideella organisationernas verksamheter krävs ny kunskap, ny kunskap
som med fördel kan nås genom samarbete med forskningsvärlden. Som ett komplement till
forskningen samt för att hjälpa praktikern att hitta relevanta frågeställningar är det även
viktigt att uppmärksamma och lyfta fram den "tysta kunskapen" kring ideell organisering,
strategi och ledarskap, kunskap som redan finns inom de befintliga ideella organisationerna.
(Ideell Arena 2007)
1.1 Syfte
Det finns många olika typer av förändring som en organisation kan genomgå. Vår uppsats
kommer att behandla strukturella förändringsarbeten vilket innebär förändringar i
organisationens struktur. Det kan exempelvis innebära att roller i organisationen omfördelas
eller att organisationsschemat ritas om.
6
Syftet med uppsatsen är således att ur ett ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella
förändringsarbeten i tre ideella ungdomsorganisationer påverkas av att ledningen byts ut
varje år.
Ideella organisationer finns i många olika slag och kan särskiljas och kategoriseras på flera
olika sätt. En väsentlig aspekt är då de förtroendevalda ämbetena i den ideella organisationen
löper på ett år, istället för på obestämd framtid, även detta ett faktum som bör påverka
ledarskapet och därmed förändringsarbetet? Vad händer när styrelse och ledare i den ideella
organisationen byts ut efter ett år? Är det möjligt att genomföra ett framgångsrikt
förändringsarbete med dessa tidsbegränsade förutsättningar?
1.2 Avgränsningar
Beteckningen ideell organisation en omfattande och bred term och förutsättningarna för dessa
organisationer är lika många som olika vilket gör det svårt att dra slutsatser kring
förändringsarbete i ideella organisationer som helhet. Exempelvis finns en skillnad mellan
ideella organisationer med arvoderad respektive icke arvoderad ledare, ett faktum som bör
påverka ledarskapet och därmed förändringsarbetet i organisationen. Vi har därför valt att
avgränsa vår studie till tre olika ideella organisationer där ingen av de inblandade är
arvoderade.
Ideell verksamhet finns i en mängd olika intressegrupper, i alla samhällsklasser och i alla
möjliga åldrar. De flesta människor engagerar sig på något sätt och någon gång i livet ideellt
och mångas inkörsport till ideell verksamhet kan tänkas ske i unga år i samband med
studentorganisationer, idrottsengagemang eller andra ungdomsorganisationer. Många
ungdomsorganisationer leds av personer med ett tillfälligt engagemang, just på grund av att
ungdomar växer upp och tar nästa steg. Av samma anledning leds också många
ungdomsorganisationer av personer i en snabb utvecklings- och lärande fas, en utveckling
som kan tänkas avspegla organisationen. Med bakgrund av detta resonemang har vi även valt
att avgränsa oss till ungdomsorganisationer där de förtroendevalda innehar sin post i ett års tid
eller mindre.
7
2 TeoriI detta kapitel redogör vi för uppsatsens teoretiska bakgrund. Kapitlet börjar med en
introduktion till förändring i organisationer vilket syftar till att ge läsaren en inblick i vilken
typ av förändring uppsatsen behandlar. Därefter följer exempel på olika
förändringsstrategier för framgångsrikt genomförda förändringar, något som vi kommer att
återkoppla till i analysen av våra fallstudier. Kapitlet avslutas med den modell som utgör
referensram i vår analys, Lewins trestegs modell för organisationsförändring.
2.1 Vad är förändring?
Stabilitet och förutsägbarhet är förmodligen något efterstävbart i de flesta organisationer och
skapas genom organisering. Organisering innebär just att begränsa informationssökning,
handlingsmöjligheter och andra variationsmöjligheter. Trots det är det inte speciellt troligt att
en organisation ser ut på samma sätt genom en hel ”livscykel”. Att förändra organisationen
och hänga med i den utveckling som sker i samhället ses ofta som en nödvändighet för
organisations överlevnad. (Jacobsen & Thorsvik 2002:438 f.)
Förändringar ser dock olika ut och kan även variera i omfattning. Det finns olika sätt att
kategorisera förändringar och en uppdelning av förändring kan ske enligt följande tre
förhållanden:
1. Förändring av uppgift, teknik och/eller mål och strategi. Sådana förändringar kan
exempelvis innebära att ny teknik möjliggör att befintliga uppgifter genomförs på ett
nytt sätt eller att mål och strategi byts.
2. Förändring i organisationens struktur. Det kan betyda att arbetsuppgifter delas upp och
samordnas på ett annat sätt än tidigare och att styrverktyg eller belöningssystem
förändras.
3. Förändring av organisationens kultur. Det kan exempelvis vara förändring av
antaganden, normer och värderingar.
(Jacobsen & Thorsvik 2002:440)
8
2.1.1 Olika dimensioner av förändring
Olika typer av förändring kan också indelas efter ett antal dimensioner. Fyra centrala
dimensioner är revolution kontra evolution, proaktiv kontra reaktiv, strukturell kontra
kulturell och planerat kontra icke planerat. (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 ff.)
Revolution kontra evolution
Revolution och evolution är en vanlig indelning och visar förändringens omfattning.
Revolutionära eller strategiska förändringar (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 f.) påverkar hela
organisationens system och förändrar grundläggande ramverk, inklusive strategi, struktur,
människor, processer och ibland även kärnvärderingar. (Nadler & Tushman 1990:79)
Evolutionära eller inkrementella förändringar (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 f.) sker
däremot hela tiden i organisationer, men förändringen behöver inte vara liten för det.
Förändringar i organisationsstruktur och introduktion av ny teknologi är exempel på
inkrementella förändringar som är av större storlek. Skillnaden till revolutionära förändringar
är att målet med evolutionära förändringar vanligtvis är att förbättra effektiviteten i
organisationen, men inom strategins ramverk och värderingar som redan finns. (Nadler &
Tushman 1990:79)
Proaktiv kontra reaktiv
Denna indelning visar om förändringen beror på förväntningar (proaktiv) eller om
förändringen är en reaktion på redan uppkomna förhållanden (reaktiv). En reaktiv förändring
kan exempelvis vara en reaktion på att en konkurrent dykt upp, medan en proaktiv förändring
bygger på att organisationen ändra på något för att klara av händelser de tror kommer att
inträffa. (Jacobsen & Thorsvik 2002:441)
9
Nadler och Tushman kopplar samman de två dimensionerna ovan vilket ger fyra olika typer
av förändring:
Inkrementell Strategisk
Figur 1. Nadler och Tushmans olika förändringstyper
(Nadler & Tushman 1990:80)
Finjustering betyder att förändringen sker inom grundläggande ramverk och grundar sig på
vad organisationen förväntar ska ske i framtiden. (Nadler & Tushman 1990:79) Det kan
exempelvis vara en mindre justering i rutiner för kvalitetskontroll då organisationen anser att
det kan vara viktigt för konkurrensen i framtiden. (Jacobsen & Thorsvik 2002:442)
Anpassning innebär också att förändringen sker inom grundläggande ramverk, men skillnaden
är att förändringen sker som en reaktion på uppkomna förhållanden. Omorientering innebär
exempelvis att förväntningar leder till omfattande strukturförändringar. Omvandling medför
samma stora förändring, men den sker på grund av något som redan har förändrats. (Nadler &
Tushman 1990:80)
Strukturell kontra kulturell
Med strukturell förändring menas framförallt förändringar i den formella strukturen såsom
arbetsfördelning, specialisering, samordning, styrning och belöningssystem. Förändring av
kulturen handlar om att ändra attityder, åsikter och uppfattningar. Det har diskuterats om
vilken av dessa förändringar som är effektivast. Ofta anses det vara omöjligt att avgöra vilken
förändring som är mest effektiv då strukturella och kulturella förändringar många gånger
verkar gå hand i hand och man måste ta hänsyn till båda faktorer för att förändringen ska bli
lyckad. (Jacobsen & Thorsvik 2002:443)
”Finjustering”
Anpassning
Omorientering
Omvandling
Proaktiv
Reaktiv Anpassning
10
Planerad kontra icke planerad
Vid planerade förändringar anpassas organisationen till nya förhållanden som uppstått. Sådan
förändring styrs medvetet av människor och anses vara ett resultat rationell problemlösning.
Med icke planerade förändring är utgångspunkten att inte all förändring behöver bygga på
rationella val utan kan ibland bero på exempelvis tillfälligheter och naturligt urval. (Jacobsen
& Thorsvik 2002:444)
2.2 Förändringsstrategier
När förändringen genomförs med hjälp av olika strategier är utgångspunkten att
organisationsförändring är en rationell beslutsprocess där strukturen är något som kan
manipuleras av människor. Det handlar då om en planerad förändring. (Jacobsen & Thorsvik
2002:444 f.)
En stor del av organisationsteorin består av olika strategier för hur organisationsförändring
ska genomföras. (Jacobsen & Thorsvik 2002:451) I kapitel 2.3 kommer vi att behandla en av
dessa strategier, Lewins modell för organisationsförändring. Först följer en sammanställning
av förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier.
2.2.1 Förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier
Det har gjorts omfattande forskning om vad som är utmärkande för lyckade
förändringsstrategier. Jacobsen och Thorsviks har sammanställt de gemensamma dragen från
dessa studier och fann att följande faktorer anses kunna påverka resultatet av
förändringsarbetet:
1. Att organisationen upplever en känsla av kris. En förändring är lättare att genomföra
om hela organisationen anser att förändringen är nödvändig för att det inte ska ”gå
illa” i framtiden.
2. Att visionen med förändringen är klar och att målen kommunicerats brett inom hela
organisationen.
11
3. Att alla i organisationen är klar över vad som kommer förändras, men också att alla
vet vad som kommer förbli som tidigare för att det inte ska skapas en känsla av att allt
blir nytt.
4. Att det finns ett starkt stöd för förändringen i organisationen och speciellt hos dem
som berörs av förändringen. Ett starkt stöd gör det enklare att hantera eventuellt
motstånd.
5. Att starta med ett antal mindre förändringar som har stor chans att lyckas och att sedan
förmedla framgångarna ut i hela organisationen.
6. Att trycka på sambanden mellan förändring och lyckade resultat, men att tona ned
mindre lyckade.
(Jacobsen & Thorsvik 2002:461 f.)
2.3 Lewins modell
Socialpsykologen Kurt Lewin utvecklade sin modell för organisationsförändring, eller
trestegsmodellen som den ofta kallas på 1950-talet. Modellen fick ett stort genomslag och en
stor del av alla fallstudier och teoretiska diskussioner om organisationsförändring som
genomförts sedan modellens uppkomst har skett inom den tradition som Lewins modell
bidrog till att skapa. (Hatch 2002:385 ff.)
Modellen som Lewin utvecklade argumenterade för att det mänskliga beteendet i en
organisation är baserat på ett jämviktsläge som bygger på en komplex sammansättning av
drivande och tillbakahållande krafter. (Burnes 2004:983) Förändringen är ett resultat av att
jämviktsläget mellan de olika krafterna som stabiliserar organisationen rubbats. De krafter
som stödjer förändringen har då blivit starkare än de som verkar emot vilket leder
organisationen in i ett nytt tillstånd. Vid ett planerat förändringsarbete kan, enligt Lewin, ett
jämviktsläge medvetet förändras genom att först tina upp det nuvarande läget och sedan
nedfrysa det nya jämviktsläget som förändringen medfört. (Hatch 2002:385 f.)
12
Enligt Lewin ska ett framgångsrikt förändringsarbete ske i tre steg: upptining, förändring och
nedfrysning. (Burnes 2004:983)
Upptining Förändring Nedfrysning
Figur 2: Lewins modell för organisationsförändring (Hatch 2002:386)
2.3.1 Upptining
För att ett nytt beteende ska kunna etableras i organisationen måste det gamla jämviktsläget
först upplösas. Detta är en förutsättning för att en förändring ska vara möjlig. (Burnes
2004:985) Upptiningen skapar en obalans i jämviktsläget vilket gör förändringsarbetet lättare
då rubbningarna i stabiliteten minskar motståndet mot förändringen i organisationen. Att ge
ökad information och utbildning för att antingen ge ökad förändringsbenägenhet eller minskat
motstånd är två exempel på hur man kan påverka jämviktsläget. (Hatch 2002:386)
I upptiningsfasen skapas motivationen för förändringen, det vill säga en insikt i att rådande
situation inte fungerar och att en förändring är nödvändig för framtiden. Samtidigt måste
organisationen poängtera vad som inte kommer att förändras och som kommer att fortsätta att
vara stabilt för att minska ovilja och rädsla till förändring. (Jacobsen & Thorsvik 2002:458)
De som är berörda av förändringen måste känna sig trygga innan de kan acceptera ny
information och frångå gammalt beteende. (Burnes 2004:985) Berörda personer måste se
möjliga lösningar på problemen och att det finns möjligheter för nytt lärande i och med
förändringen, detta utan att behöva försaka identitet eller integritet. (Schein 2004:320)
13
Förändringsarbete betyder inte endast att den berörda gruppen eller personen måste lära sig
något nytt, de måste också lära bort någonting och förändringsarbete kommer därför nästan
alltid innebära en viss grad av kulturell förändring. Svårast är det att lära bort något då
tidigare lärdomar ofta blivit rutiner och en del av personens eller gruppens identitet. För att
förstå motstånd till förändring måste man förstå att även beteenden och rutiner som inte
fungerar kan vara svåra att överge då förändringen kan innebära förlorad
gruppsammanhållning eller liknande. (Schein 2004:320 f.)
2.3.2 Förändring
När det finns en motivation och tro på att förändringen är nödvändig följer förändringsfasen,
här påverkas förändringens riktning. Efter upptiningen befinner sig organisationen i obalans
och i förändringsfasen sker de åtgärder som behövs för att genomföra förändringen. (Hatch
2002:386) De flesta förändringsprocesser kräver en förändring i personers och gruppers
beteende (Schein 2004:325) och detta kan exempelvis skapas genom undervisning,
kommunikationsträning, förändrad formell struktur och ny ledarstil. (Jacobsen & Thorsvik
2002:458)
Lewins betonade svårigheten i att förutspå utgången av en förändringsprocess eftersom
förändringen bygger på många komplexa krafter. (Burnes 2004:985)
2.3.3 Nedfrysning
Förändringen fortsätter till dess ett nytt jämviktsläge skapats och det åter råder balans mellan
pådrivande och hindrande krafter. (Hatch 2002:386) Det är i nedfrysningsfasen som
förändringarna stabiliseras och rutiner skapas. Nedfrysning syftar till att stabilisera gruppen i
det nya jämviktsläget, detta för att säkerställa att de nya beteendena inte går tillbaka till gamla
mönster. Huvudpoängen i nedfrysningsfasen är att det nya beteendet till viss del måste
överensstämma med de berördas beteenden, personligheter och miljö för att förändringen
skall få bekräftelse. Lewins menade därför att en lyckad förändring bygger på gruppens
aktivitet, om inte gruppens normer och rutiner förändras kommer den individuella
förändringen inte att bli långvarig. (Burnes 2004:986)
14
Ett exempel på en nedfrysningsstrategi kan vara att skapa en ny struktur för rekrytering som
ska resultera i att alla nyanställda stödjer den nya strukturen, organisationskulturen,
belöningssystem och ledarstil. (Hatch 2002:386) I nedfrysningsfasen fastställs om de nya
attityderna stämmer överens med faktisk beteende, det vill säga mellan kultur och struktur.
(Jacobsen & Thorsvik 2002:458)
2.3.4 Kritik mot Lewins modell
Även fast Lewins modell har legat till grund för en stor del av organisationsförändringsteorin
har den fått stark kritik många gånger.
Burnes har gjort en sammanställning över den kritik som riktats mot Lewins modell fått
genom åren. En kritik är att modellen anses vara för enkel och mekanisk för att kunna
användas i en värld där organisationsförändring sker löpande. (Burnes 2004:992) Angelöw
kritiserar också att modellen inte tar hänsyn till att förändring är en fortlöpande process.
(Angelöw 1991:) Kanter, Stein och Jick kritiserade Lewins modell för att vara en ”märklig
linjär och statisk uppfattning” som förenklar en komplex process alltför omfattande. De anses
även att modellen endast ser till förändring som ett resultat av samlade insatser och att
förändringen bara sker i en riktning åt taget. (Hatch 2002:389)
I Burnes sammanställning kritiseras också modellen för att bara vara relevant för
inkrementella och isolerade förändringsarbeten och att den inte rymmer radiala förändringar.
Lewin anses även ha ignorerat den roll som makt och politik spelar i organisationer samt de
naturliga konfliktproblem som finns i organisationer. (Burnes 2004:993 f.)
15
3 MetodI detta kapitel redogör vi för hur vi har gått till väga i arbetet med vår uppsats, vilka ideella
ungdomsorganisationer vi valt att studera samt insamling av data. Efter det följer kritik mot
våra källor samt de problem vi upplevt under arbetets gång. Kapitlet avslutas med en
beskrivning av hur vi valt att konkretisera det vi undersöker.
3.1 Undersökningsansats
Tanken bakom uppsatsen föddes i samband med att vi fick möjlighet att delta i Ideellt forum
2006, en temadag runt ledning, styrning och ekonomi inom ideell verksamhet. Båda
författarna har tidigare engagerat sig i ideella organisationer och har haft insyn i hur planering
på längre sikt sker i en organisation där medlemmarna ständigt byts ut. I och med detta har vi
erfarit vilka problem en sådan organisation kan stöta på när större förändringsarbete ska
genomföras. I samband med Ideellt Forum bjöd ett av seminarierna på frågeställningar kring
idéburet ledarskap och förändringsarbete. Vi kom under dagen i kontakt med flera berörda
personer och beslutade oss för att närmare studera hur förändringsarbete sker i ideella
organisationer där ledningen byts ut varje år.
För att beskriva hur ett sådant förändringsarbete kan se ut och hur förändringsarbetet påverkas
av att ledningen byts ut på årsbasis, valde vi att göra en studie av tre olika ungdoms- och
studentorganisationers förändringsarbete. Vi valde att genomföra fyra intervjuer med personer
som haft ledande roller i förändringsarbetet för att få insikt i det strategiska arbetet. Eftersom
samtliga respondenter haft liknande roller i förändringsarbetet använde vi oss av samma
intervjumall vid alla intervjuer.
Vår uppsats är tänkt att rikta sig till berörda personer i förändringsarbeten i ideella
organisationer, där ledningen regelbundet byts ut med relativt korta intervaller.
3.2 Val av ideella ungdomsorganisationer
Valet av ideella organisationer gjordes utifrån tre kriterier, organisationen måste ha genomfört
ett strukturellt förändringsarbete, ledningen måste bytas ut varje år och arbetet måste vara icke
arvoderat. Urvalet föll på ungdoms- och studentorganisationer då dessa ledningar ofta byts ut
16
på årsbasis och arbetar ideellt, något som därmed möter dessa speciella förutsättningar vid
förändringsarbete. Samtliga av de ideella organisationer vi valt kan alltså härledas till
kategorin ungdoms- och studentorganisationer.
Då en stor del av vårt intresse kring ideella organisationer kommer från ett långt engagemang
i föreningen Uppsalaekonomerna under studietiden visste vi att föreningen
Uppsalaekonomerna genomfört ett större strukturellt förändringsarbete. Att
Uppsalaekonomerna blev vårt första val av ideell organisation var därför givet. Vårt andra val
föll på AIESEC Uppsala då vi fått reda på att de nyligen genomfört en större strukturell
förändring och genom att delta på Ideellt Forum 2006 kom vi i kontakt med ytterligare en
organisation som passade vår studie, ungdomsorganisationen PeaceQuest.
3.3 Datainsamling
Vår datainsamling kring den teoretiska referensramen började med en bred sökning på
webben och i olika databaser. Sökord vi använt är bland annat förändringsarbete,
utvecklingsarbete, organisationsutveckling, ideella organisationer och olika kombinationer av
dessa. Vi fann att omfattande information kring förändringsarbete finns, men vi hittade ingen
information som beskrev förändringsarbete i ideella organisationer där ledningen ständigt byts
ut. Den empiriska delen av vår studie grundar sig på material från de fyra intervjuer vi
genomfört.
3.3.1 Urval av litteratur
För att övergripande beskriva vad förändring är och hur förändringsarbete kan kategoriseras
har vi valt att använda Nadler och Tushmans artikel Beyond the Charismatic Leader:
Leadership and Organizational Change och Jacobsen och Thorsviks bok Hur moderna
organisationer fungerar. Jacobsen och Thorsviks bok sammanfattar forskning kring
förändringsarbete och presenterar ett antal strategier för förändring.
Vi har valt att använder Lewins modell för organisationsförändring som referensram för
analysen. Modellen är central i organisationsförändringsteorin och mycket av den litteratur vi
hittat kring förändringsarbete berör Lewins modell. Den litteratur vi använt oss av för att
beskriva Lewins modell är Hatchs bok Organisationsteori: Moderna, symboliska och
17
postmoderna perspektiv, Burnes artikel Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A
Re-appraisal, Scheins bok Organizational Culture and Leadership samt den bok av Jacobsen
och Thorsvik som nämns ovan. En del av informationen vi använt för att beskriva Lewins
modell är hämtad från litteraturlistan för företagsekonomiska institutionens D-kurs vid
Uppsala universitet, ”Ledning av förändring- och utvecklingsarbete”.
3.3.2 Urval av intervjuobjekt
I vår studie genomför vi fyra intervjuer: en intervju med Robin Askelöf, ordförande i
föreningen Uppsalaekonomerna mellan 1999 och 2000, en intervju med Tobias Collin,
efterföljande ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna mellan 2000 och 2001, en intervju
med Martina Nee, nuvarande ordförande i AIESEC Uppsala och en intervju med Katarina
Sandström som är nuvarande ordförande för PeaceQuest.
Vi valde endast personer som sitter eller har suttit på ledande poster för att informationen ska
komma från personer som har eller har haft ett övergripande ansvar för att leda
förändringsarbete. Vi valde att genomföra tre längre intervjuer för att få insyn i hur
organisationerna fungerade innan förändringen och vad som låg till grund för förändringen
samt en kortare kompletterande intervju.
3.4 Källkritik
Våra webbaserade källor refererar till de studerade föreningarnas egna hemsidor vilket måste
anses trovärdigt i beskrivningen av respektive förenings historia och verksamhet. Våra
webbaserade källor avseende ideella föreningar i allmänhet är Idea (ideella organisationers
arbetsgivarförbund), Ideell Arena (samarbetsprojekt inom den ideella sektorn) samt
Bolagsverket. Dessa källor har stor insyn i ideell verksamhet och får anses vara vedertagna
referenser inom den tredje sektorn.
Lewins utvecklade sin trestegs modell på 1950-talet, ett faktum som skulle kunna innebära att
modellen blir inaktuell i dagens förändringsarbete. Vi ser dock inte detta som ett problem då
större delen av den litteratur som vi läst och refererat till är skriven på 2000-talet, litteratur
som fortfarande resonerar och refererar till Lewins trestegs modell. För att göra läsaren
18
uppmärksam på modellens trovärdighet har vi även sammanställt den kritik som finns mot
Lewins modell i vårt teoretiska kapitel.
Angående kritik kring våra intervjuer kan det tänkas att problem uppstår då förändringsarbetet
som genomförts i Uppsalaekonomerna genomfördes för flera år sedan. Detta skulle kunna
medföra risken att intervjusvaren från Askelöf samt Collin minskar i trovärdighet då lång tid,
relativt de andra förändringsarbetena, har gått sedan respondenternas verkliga inblandande. Vi
ser dock inte detta som ett problem då vi i Uppsalaekonomernas fall har intervjuat två på
varandra följande och idag av varandra oberoende föredetta ordföranden. Collins svar
bekräftade Askelöfs skildring av förändringsarbetet.
Ett problem med att intervjua personer som varit med och drivit igenom förändringen var
risken att de bara skulle framhålla positiva aspekter kring den genomförda förändringen. Vi
upplever dock inte att det varit något problem då alla respondenter visat en öppenhet kring de
problem de stött på. Vi har fokuserat på vad som låg bakom förändringen, hur
förändringsförslaget förankrades hos medlemmarna för att kunna genomföras samt hur de
korta ämbetsperioderna påverkade denna process.
3.5 Metodproblem
Då författarna tidigare varit engagerad i föreningen Uppsalaekonomerna finns det en risk för
att egna erfarenheter och åsikter om verksamheten skulle kunna speglas när intervjuerna
genomfördes. Då vi var medveten om problemet var vi noga med att inte nämna våra egna
erfarenheter kring verksamheten.
Ett annat problem som vi upplevde var att kunna fånga hela förändringsfasen då ämbetena
ständigt byts ut. I föreningen Uppsalaekonomerna sätter även stadgarna stopp för att en
strukturell förändring ska kunna genomföras på en gång. Förändringen måste först klubbas
igenom på två följande stämmor vilket gjorde att de personer som var med och drev igenom
förändringen inte satt kvar på den posten vid det faktiska genomförandet av förändringen. Det
blev därför nödvändigt för oss att genomföra en ytterligare kompletterande intervju med
nästföljande ordförande för att fånga hela förändringsfasen.
19
I AIESEC och PeaceQuest får däremot förändringen genomföras direkt efter beslutet. I
AIESEC har samma ordförande varit med om att både driva igenom förändringsförslaget och
genomföra själva förändringen. Just nu brottas denne ordföranden med de problem som det
snabba genomförandet av förändringen hittills har inneburit. I PeaceQuest klubbades
förändringen igenom år 2004, men den har fortfarande inte genomförts i alla delar i
organisationen. Även här kan vi följa hela förändringsfasen då nuvarande ordförande satt i
styrelsen då beslutet togs och har följt förändringsprocessen sedan dess.
I denna uppsats har vi avgränsat oss till tre ungdomsorganisationer där ledningen sitter på ett
år. Ungdomsorganisationer bedriver dock olika sorters av verksamhet och riktar sig till viss
del till olika målgrupper. De personer som engagerar sig i PeaceQuest kan tänkas göra det av
mer ideologiska skäl än de som engagerar sig i Uppsalaekonomerna och AIESEC. I de två
sistnämnda kan man tänka sig att motiven är att förbereda sig inför arbetslivet. Dessa personer
kanske ser ledning av förändringsarbete som en meriterande erfarenhet vilket kanske skulle
kunna påverka hur förändringsarbetet genomförs.
Det har till viss del varit svårt att hitta ideella organisationer som genomfört förändringsarbete
tidigare. Eftersom medlemmarna byts ut regelbundet vet ofta inte dagens ledning vad som
skett i föreningen innan de började engagera sig.
3.6 Operationalisering
Vi har valt att utgå från Lewins trestegs modell för organisationsförändring när vi utformade
intervjuunderlaget. Intervjuunderlaget utformades utifrån några kärnfrågor för att samtalet
med respektive ledare skulle leda vidare kring frågeställningar som ansågs viktiga för
respektive respondent. Analysen kommer att följa Lewins olika faser för
organisationsförändring; upptining, förändring och nedfrysning.
Nedan följer en översiktlig uppdelning av hur vi har valt att koppla intervjufrågorna till
Lewins modell, många frågor går dock in i varandra.
Upptining
- Varför genomförde ni förändringen? Var det på grund av något som inte fungerade
eller något som anses kunna bli ett problem i framtiden?
20
- Fanns det någon diskussion om förändringen skulle genomföras? Uppstod det något
speciellt motstånd?
- Behövde medlemmarna övertygas om att förändringen var nödvändig och hur gjordes
det i så fall?
Förändring
- Vilka beslutade om att förändringen skulle genomföras?
- Var det samma person som beslutade om förändringen som genomförde den?
- Hur genomfördes förändringen praktiskt?
Nedfrysning
- Höll förändringen i sig eller gick något tillbaka som det var innan?
- Uppstod några problem efter förändringen?
- Har de korta ämbetsperioderna påverkat förändringsarbetet? Vad ser du som positivt
respektive negativt med korta ämbetsperioder?
- Vilka är de största utmaningarna kring tidsbegränsat förändringsarbete och vilka krav
upplever du att det ställer på dig som ledare?
21
4 Förändringsarbete i tre ideella ungdomsorganisationerI detta kapitel presenteras respondenternas intervjusvar kring det förändringsarbete de varit
med och drivit. Varje avsnitt börjar med information om respektive respondent och om den
organisation där förändringen har skett.
4.1 Föreningen Uppsalaekonomerna
Föreningen Uppsalaekonomerna är en ideell förening som grundades 1971, då under namnet
UPEKON, föreningen arbetar för studenterna vid Uppsala Universitets ekonomutbildning.
Verksamheten bestod till en början av att bevaka stipendier, seminarier samt försäljning av
kontorsmaterial men idag är verksamheten definierad till tre ben; fritid, framtid och studier.
Med detta menas att föreningen syftar till att ta en social roll, rollen som kontaktskapande
mellan företag och studenter samt rollen som studiebevakare mot ekonomutbildningen i
Uppsala. Föreningen har idag 2500 medlemmar varav ca 200 är inblandade i olika projekt i
den löpande verksamheten. Det högsta beslutande organet är föreningsstämman som består av
samtliga medlemmar, stämman går av stapeln två gånger per verksamhetsår. Stämman väljer
föreningens förtroendevalda såsom styrelseledamöter, ordföranderi samt ordföranden till de
operativa utskotten. (Föreningen Uppsalaekonomerna 2006)
Robin Askelöf läste på ekonomprogrammet i Uppsala under åren 97-01 och arbetade parallellt
med studierna på undersökningsföretaget Universum. Efter att ha varit aktiv i föreningen blev
han 99/00 förtroendevald till föreningsordförande i Uppsalaekonomerna. Direkt efter examen
började Robin på JKL som rådgivare inom strategisk kommunikation och arbetade där i tre år.
Därefter gick han vidare till en vd roll samt chefredaktör för tidningen och nätverket Shortcut
som handlar om inspiration och utveckling inom karriär och arbetsliv. Idag jobbar Robin som
varumärkeskonsult på företaget Differ. (Askelöf 2006)
Även Tobias Collin läste på ekonomprogrammet i Uppsala. Han tog över ordförandeposten
efter Askelöf och tog vid det förändringsarbete som Askelöf var med och startade. Innan han
klev på som ordförande hade han varit engagerad i föreningen i ungefär ett och ett halvt år.
Idag arbetar Collin som rekryteringskonsult på Manpower i Uppsala, men har tidigare arbetat
som verksamhetsansvarig för ett bolag som arbetade med privat tandvård. (Collin 2007)
22
4.1.1 Innan förändringen
Det förändringsarbete som skedde i Uppsalaekonomerna då Robin Askelöf satt som
ordförande är en av de större strukturella förändringarna som skett i föreningen. (Askelöf
2006)
Innan förändringen bestod Uppsalaekonomernas styrelse av tio till elva personer där en var
föreningens ordförande och två vice ordförande, den ena hade näringslivsansvar och den
andre utbildningsansvar. Resterande styrelse bestod av personer som var ordförande för var
sitt utskott i föreningen. Exempel på dessa utskott är Eventutskottet som ordnar sociala
aktiviteter för föreningens medlemmar. Finansutskottet ordnar aktietävlingar och
föreläsningar med mera, PR-utskottet administrerar exempelvis en studentradio och
informationsmaterial till föreningens olika aktiviteter. Ett av utskotten är Kontaktdagarna som
ordnar Uppsala universitets arbetsmarknadsdagar för ekonomer och samhällsvetare. Förutom
utskottsordförandena har varje utskott en vice ordförande. Alla poster i föreningen löper på ett
år och respektive post går vidare till en person som väljs av föreningens medlemmar vid en
föreningsstämma då alla medlemmar får lägga en röst. (Askelöf 2006)
Problemet med denna struktur var att styrelsen var väldigt stor och att det alltid fanns en risk
för att ordförandena för respektive utskott gärna drev frågor som var aktuella för sitt utskott.
Detta resulterade i att långsiktiga frågor som gällde hela föreningens framtid blev svåra och
krångliga att driva. De som satt som ordförande på respektive utskott var inte alltid heller
intresserade av att driva långsiktiga frågor då de i vissa fall primärt sökt sig till posten för att
engagera sig i de aktiviteter som finns inom ramen för utskottet. Frågor som gällde framtiden
kunde därmed riskera att endast falla på ordförande och vice ordföranden för föreningen. Det
var också dessa tre personer som kom att driva förslaget till en strukturförändring i
föreningen. Utöver Askelöf var därför Anna Johansson och Ann Hägerlind involverade i
arbetet. (Askelöf 2006)
Askelöf arbetade tillsammans med sina vice ordföranden ihop ett förslag på hur styrelsens
struktur skulle kunna se ut istället. Innan förslaget lades fram för styrelsen arbetades
materialet igenom ordentligt med tydliga argument till varför förändringen var nödvändig,
detta för att undvika motstånd baserat på bristfälligt underlag. Förslaget gick ut på att
strukturera om styrelsen så att medlemmarna i framtiden skulle bestå av ordförande, två vice
23
ordföranden och fyra styrelseledamöter vars främsta uppgift skulle vara att driva långsiktiga
frågor. Eftersom en förändring av detta slag tar tid att genomföra skulle varken Askelöf eller
sittande styrelse komma att beröras av förändringen. Förslaget riskerade ändå att mötas av
motstånd då man fråntog blivande utskottsordföranden möjligheten att delta i styrelsearbetet.
Bland annat diskuterades att det skulle bli svårare att rekrytera personer till
ordförandeposterna om moroten i form av en styrelsepost togs bort. (Askelöf 2006)
4.1.2 Förändringen
För att genomföra strukturella förändringar kräver föreningens stadgar att förslaget ska
klubbas igenom av föreningens medlemmar vid två följande stämmor. Förslaget presenterades
på nästföljande stämma och förslaget fick total majoritet från de medlemmar som var
närvarande. För många av medlemmarna var detta första gången de hörde talas om
förändringsförlaget. Askelöf har olika förklaringar till varför förändringen fick så brett stöd av
medlemmarna. Först och främst var han vid presentationen av förslaget tydlig med hur den
nya strukturen skulle fungera, vilka fördelar den skulle ge och att förändringen var nödvändig
för att klara av det ökade medlemstrycket och framtida långsiktig planering. (Askelöf 2006)
Förändringen skulle göra styrelsen mer effektiv och ge större möjligheter till att arbeta
långsiktigt. Dessutom växte föreningen otroligt snabbt under detta år, medlemsantalet hade
ökat till det dubbla under en mycket kort period. Detta berodde till stor del på olika
medlemsförmåner samt vissa förändringar som gjorde det lättare för ekonomistudenter vid
Uppsala universitet att engagera sig. Enligt Askelöf är det viktigt att föreningen utvecklas hela
tiden så att alla ekonomistudenter vid Uppsala universitet hela tiden kan identifiera sig med de
aktiviteter som Uppsalaekonomerna anordnar. Den stora ökningen av medlemmar ökade även
arbetsbelastningen på respektive utskottsordförande då de fick fler medlemmar att organisera.
Detta var också enligt Askelöf en anledning till varför förändringen skulle vara bra. Om inte
utskottsordförandena satt i styrelsen, där de skulle vara med och planera långsiktiga projekt,
skulle de kunna lägga mer tid och energi på sitt utskott och dess allt fler aktiva medlemmar.
Han trodde även att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen under en längre
tid då omstruktureringen skulle leda till att det fanns fler nivåer att avancera till. Efter att ha
varit utskottsordförande skulle det fortfarande finnas högre poster att söka till, nämligen
styrelsen och ordförandeposterna. På detta sätt hålls viktig kompetens kvar i organisationen.
Att införa längre ämbetsperioder eller införa avlönade ordförandeposter är inget Askelöf tror
24
skulle hålla kvar kompetens inom organisationen. Snarare skulle en sådan åtgärd kunna få
motsatt effekt då studenter tycker att ämbetet skulle ta för mycket tid. (Askelöf 2006)
4.1.3 Efter förändringen
Askelöfs ämbetsperiod tog slut strax efter att förslaget till omorganisation presenterats för och
godkänts av föreningsstämman. Han var därmed inte involverad i det förändringsarbete som
vidtog efteråt. Det var därför viktigt att kommunicera vidare tankarna kring förändringen till
de personer som skulle ta över styrelseposterna vid nästa stämma. (Askelöf 2006)
Den som tog över ordförandeposten efter Askelöf var Tobias Collin. Enligt Collin gick det
fortsatta arbetet med förändringen mycket smidigt. De personer som gick på
förtroendeposterna året efter förändringen klubbades igenom hade inga förutfattade meningar
om vad posten skulle innebära vilket han tror underlättade förändringsarbetet. Collin menar
också att många av dem som engagerar sig många gånger inte är intresserade av vilken
struktur organisationen har, i första hand vill de driva projekt som de själva är engagerade i.
(Collin 2007)
Ett ytterligare resultat av den förändring som genomfördes var en ändring av hur
utskottsordförandenas och dess vice ordförandes mandatperioder såg ut. Tidigare klev både
ordförande och vice ordförande för ett utskott på sin post vid samma tidpunkt där de sedan
satt ett år innan två nya personer tog över. Det fanns dock regler kring hur överlämningen
skulle ske. Det nya förslaget innebar att utskottsordförande och vice ordförande skulle ha
olika mandatperioder som gick omlott. En person som exempelvis sökte till posten som
ordförande för Eventutskottet skulle först bli vice ordförande ett halvår och då lära sig av
ordförande för utskottet. Efter detta halvår går personen i fråga upp på ordförande posten
samtidigt som den ordförande som lärde upp personen går av sin post. Istället träder en ny
person in på vice ordförandeposten som nu den nya ordföranden ska lära upp. Istället för
samma två personer jobbar i ett team som utskottsordförande och vice ordförande arbetar nu
varje person på en utskottsordförandepost med samanlagt två andra personer under ett år.
Enligt Collin är detta något som var positivt för föreningen och som ytterligare förenklade
överlämnandet i framtiden. (Collin 2007)
25
4.2 AIESEC Uppsala
AIESEC är med sin närvaro vid över 800 universitet i 89 länder världens största
studentförening. Organisationen grundades 1948 för att bygga vänskapsrelationer mellan
medlemsländerna, med kärnverksamhet i utbytesprogram. Idag nästan sextio år senare ligger
fortfarande tyngden vid utbytesverksamhet i form av traineeprogram över hela världen men
föreningen anordnar även seminarier och konferenser kring olika ämnen såsom internationell
handel, ledarskapsutveckling, entreprenörskap och företagsansvar. AIESEC syftar till att
”vara en internationell plattform för unga människor att upptäcka och utveckla sin potential,
för att ha möjlighet att påverka samhället positivt”. (AIESEC 2006)
Martina Nee läser en magister i freds- och konfliktkunskap vid Uppsala Universitet. Under
hela sin studietid har hon varit engagerad i den ideella organisationen AIESEC som
medarbetare, vice ordförande och i dag som ordförande för organisationens Uppsaladivision.
När hennes ämbetsår som ordförande är över väntar antingen en roll på organisationens
nationella kontor, ett utbyte inom organisationens traineeprogram eller en Minor Field Study.
(Nee 2006)
4.2.1 Innan förändringen
AIESECs organisation är uppdelad i tre nivåer; global nivå, nationell nivå samt lokal nivå. På
global och nationell nivå består organisationen av heltidsanställda arvoderade men på lokal
nivå arbetar medlemmarna ideellt, på samtliga nivåer uppgår förtroendeposter generellt till ett
år. På lokal nivå består organisationen av en ordförande, fyra vice ordförande samt
medlemmarna. Förtroendeposterna väljs av de lokala medlemmarna. Innan AIESEC Uppsala
valde att genomföra sina organisationsförändringar var det de tre vice ordföranden som bar
huvudansvar för olika fokusområden. Fokusområdena var inkommande utbyten och
kundrelationer, utgående utbyten och studentrelationer, utbildning och utveckling samt
ekonomi och externa relationer. (Nee 2006)
26
Figur 3: AIESEC Uppsalas organisation innan förändringen (Nee 2006)
AIESECs medlemmar får möjlighet att arbeta utomlands, delta i lärande nätverk, erhålla
ledarskaps erfarenhet samt delta i konferenser. Innan förändringsarbetet genomfördes kunde
varje student välja själv hur aktiv denne ville vara i organisation, något som skapade vissa
problem. Problemet som uppstod var att det fanns en svårighet i att garantera kvaliteten på de
studenter som skickades ut på utbyten, ett problem som först och främst upplevdes på lokal
nivå. Många studenter valde att inte engagera sig i organisationen utan endast använda
nätverket till att få möjlighet till en utbytesplats, något som gjorde rekryteringen till utbytena
mer riskfylld. Eftersom organisationen aldrig fick möjlighet att se hur många av studenterna
fungerar i en organisation så uppstod ibland problem med att kunna garantera att mottagande
företag kunde vänta sig en kvalitativ student. Förändringen som har genomförts syftar till att
göra den lärande delen, såsom erfarenheten av att leda projekt och delta i konferenser och
utbytesdelen i plattformen beroende av varandra. Detta skall verka som en kvalitetsstämpel på
utbytesstudenterna men även ge en utjämnande effekt i kvalitet på studenter från olika länder.
(Nee 2006)
Problemet med en bristande kvalitetskontroll uppmärksammades av naturliga skäl på lokal
nivå på flera håll, något som förmedlades uppåt i organisationen. Rekommendationerna kring
organisationens förändring kom sedan från global nivå men i slutändan var det varje styrelse
på lokal nivå som tog beslutet om att genomföra förändringen. Alla i styrelsen var överens om
att de ville genomföra förändringen omgående och AIESEC Uppsala var därmed en av de
tidigaste orterna som valde att genomföra förändringen med start i april 2006. (Nee 2006)
Vice ordf. Vice ordf. Vice ordf.
Ink. utbytenKundrel.
Utg. utbytenStudentrel.
Utbildning.Utveckling
EkonomiExterna rel.
Vice ordf.
Ordförande
27
4.2.2 Förändringen
För att öka möjligheten att kvalitetssäkra de studenter som skickas ut på utbyte har
organisationen utökat antalet ansvarsområden i syfte att få fler att engagera sig i ledarroller,
även här löper förtroendeposterna på i regel ett år. I kombination med detta ändrades
rekryteringsprocessen så att samtliga studenter som skickas iväg tvingas att först ta en aktiv
roll i organisationen. Den organisatoriska förändringen för att uppnå detta bestod i att
strukturera om till en matrisstruktur där huvudverksamheten idag utgår ifrån projekt kring
olika fokus områden. Fokusområdena skall röra ämnen som är relevanta för det lokala
näringslivet och studenterna. Fokusområderna ska därmed främja framgångsrika utbyten,
utbytesstudenterna matchas idag utifrån projektidén. De första fokusområdena som AIESEC
Uppsala valde att bygga verksamheten kring var; entreprenörskap, HIV/AIDS, barns
rättigheter samt urinvånarnas situation. Tre av dessa har stängts ner under första året och
kommer till nästa år ersättas av två nya fokusområden. Detta beror bland annat på att till
nämnda områden är det lättare att hitta relevanta traineeplatser i andra delar av världen än det
är i Sverige, vilket gör det svårt att locka utbytesstudenter till Sverige. Därför avser man i de
nya projekten att fokusera på områden kring företagsansvar och hållbarhetsfrågor, något som
utgör en naturligare del i svenskt samhälle och näringsliv. (Nee 2006)
Ordförande Vice ordfInk. utb.Kundrel.
Vice ordfUtg. utb.Studrel.
Vice ordfUtbildnUtveckl.
Vice ordfEkonomiExt. rel.
Projekt-ledareProjekt-ledareProjekt-ledare
Figur 4: AIESEC Uppsalas organisation efter förändringen med fler ansvarsposter (Nee 2006)
Den nya organisationsformen har alltså gett fler personer möjligheten att engagera sig i
ledarroller i form av projektledare för fokusområdena. Samtidigt finns också möjligheten att
utöka mängden projekt och därmed ledarroller efter behov och tillgängliga resurser. Vice
ordförandenas roll är fortfarande inom samma områden som tidigare men rollen har ändrats
till att vara mer strategisk än operativ och en stor del av arbetet för vice ordförandena ligger
nu i att se till att kunskapen att leda projekten finns att erhålla. (Nee 2006)
28
4.2.3 Efter förändringen
Nee konstaterar att hon i efterhand ser att många av de strategiska rekommendationerna kring
förändringen inte gick att använda eller har blivit föremål för ytterliggare förändring. I flera
fall har man från lokal nivå kommit med alternativa lösningar som fortfarande fungerar
utifrån de globala riktlinjerna. I jämförelsen med andra lokalkontor som genomfört
förändringen så ser Nee att samtliga lokalkontor upplevt samma problem. Exempelvis blev
ansvarsbördan på de nya projektledarna för tung efter förändringen då ansvaret både för
budget samt ansvaret för projektmedlemmarnas engagemang och välmående hamnade på
projektledaren. Här har bland annat AIESEC Uppsala löst problemet på egen hand genom att
göra en viss omfördelning i ansvarsbördan. (Nee 2006)
Enligt Nee är det faktum att det är hög omsättning på engagerade personer i organisationen en
positiv faktor i arbetet med att genomföra förändringar. Till följd av den höga omsättningen
på medlemmar uppstår sällan problem med att gamla normer och föreställningar måste brytas
för att kunna etablera nya. Inom AIESECs organisation finns det sällan medlemmar som
engagerat sig längre än två år vilket gör att starkt etablerade normer är sällsynta. Däremot
menar Nee att det finns en tydlig organisationskultur som grundar sig mycket på den typ av
ledarskap en aktiv AIESEC medlem tränas i. Denna ledarskapsstil bygger en stor del av
AIESECs varumärke och gör enligt Nee att många medlemmar rekryteras ut i arbetslivet av
tidigare AIESEC medlemmar. (Nee 2006)
Nee tror att tyngdpunkten hos en ledare, i ideella sammanhang i allmänhet och kring ideellt
förändringsarbete i synnerhet, bör ligga på att motivera, inspirera samt att hålla en balans i hur
stora krav man som ledare ställer på sina medarbetare. En av de största svårigheterna hon ser i
rollen som ideell ledare är balansen mellan att arbeta med strategiska frågor och beslut
samtidigt som rollen innebär att motivera. Nee menar att hon sett och ser risker i att driva
förändringar i ideella organisationer och det är risken att ta bort motivationen hos
medarbetarna. Hon tror även att det i sammanhanget är svårt att hitta ledare som vill förvalta
och lägga tyngdpunkt på en långsiktig hållbarhet. Hon tror att de flesta ledare i liknande
organisationer ser ämbetet som ”sitt år” där det gäller att gå in med största möjliga
engagemang och sätta sin prägel. (Nee 2006)
29
4.3 PeaceQuest
PeaceQuest grundades 1983 och är en ideell organisation som arbetar med freds- och
demokratifrågor genom internationella samarbeten. Genom utbyten, möten, utbildningar,
resor och aktioner vill organisationen få unga människor att påverka samhället. PeaceQuest
vill lära ut fredlig konflikthantering som ett alternativ till hämnd och aggression och som en
tredje väg mellan passivitet och brutalitet. Organisationens medlemmar finns utspridda i hela
Sverige och är aktiv någon av de lokalgrupper som finns ute i landet. Även styrelsen är
utspridd över landet. Ny styrelse väljs en gång per år av medlemmarna vid årsstämman och
består av ordförande, vice ordförande samt styrelseledamöter med olika ansvarsområden,
exempelvis utbildning, lokalgrupper och samarbetsprojekt. (PeaceQuest 2007)
Katarina Sandström läser för närvarande programmet för internationell kris- och
konflikthantering vid Umeå universitet. Hon engagerade sig för första gången i PeaceQuest
1997, men hade sedan ett uppehåll innan hon för drygt fyra år sedan åter blev engagerad och
då i styrelsen. Sandström har sedan dess varit aktiv med styrelsearbete och sitter för
närvarande på ordförandeposten. (Sandström 2007)
4.3.1 Innan förändringen
I PeaceQuest är medlemmarna engagerade i någon av de lokalgrupper som finns i Sverige.
Innan förändringen var dessa lokalgrupper väldigt lös sammansatta och bestod av personer
som befann sig inom samma geografiska område. Det fanns inga krav eller direktiv från
styrelsen om hur lokalgrupperna skulle bedriva sin verksamhet. Det räckte att några personer
sympatiserade med de grundtankar som PeaceQuest står för och att de bedrev någon aktivitet
för att sprida dessa tankar. En person från varje lokalgrupp var kontaktperson mellan styrelsen
och lokalgruppen, men det fanns ingen formell ledare i lokalgrupperna. Problemet med detta
var att det ofta var ett nära kompisgäng som tillsammans engagerade sig, vilket gjorde det
svårt för nya medlemmar att komma in i gruppen. Det orsakade även problem när någon eller
några av medlemmarna i en sådan grupp flyttade. Många gånger försvann då helt
lokalgruppen. Det var alltså väldigt lätt för en lokalgrupp att upplösas, men också enkelt för
en grupp att bildas. (Sandström 2007)
30
Problemet med att få nya medlemmar var även det som låg till grund för den förändring som
presenterades vid årsmötet 2004. Det hade under en längre tid förts en diskussion om passiva
medlemmar skulle tillåtas i organisationen. Hittills bestod organisationen endast av aktiva
medlemmar. Argumenten emot att ha passiva medlemmar var ofta principiella. Dessa
personer ansåg att organisationen endast ville ha personer som på egen hand sökte sig till
PeaceQuest och att fel personer skulle komma om organisationen försökte värva medlemmar.
De som inte såg några problem med att både ha aktiva och passiva medlemmar såg de passiva
medlemmarna som en möjlighet till att nå ut till fler potentiella aktiva medlemmar.
(Sandström 2007)
Det som fick medlemmarna att slutligen bestämma sig inför årsmötet var det krav som kom
från bidragsgivaren Ungdomsstyrelsen. PeaceQuest hade vid den här tidpunkten haft
ekonomiska problem under en period och var till viss del beroende av det ekonomiska stöd
som Ungdomsstyrelsen gav. För att detta stöd skulle forstsätta krävde Ungdomsstyrelsen att
PeaceQuest skulle ha en tydligare ansvarsfördelning och tydligare strukturer. Ett annat krav
från Ungdomsstyrelsen var att medlemsantalet måste uppgå till minst 1000 stycken, aktiva
som passiva. För att inte det ekonomiska stödet skulle försvinna övertygades medlemmarna
att en förändring var nödvändig. (Sandström 2007)
4.3.2 Förändringen
Förändringen som röstades igenom innebar att lokalgrupperna skulle få en tydligare struktur.
Istället för att grupperna skulle kunna uppstå hur som helst ska även det på lokal nivå väljas
en ledning av de lokala medlemmarna en gång per år. Dessa lokala årsmöten ska äga rum i
februari, en månad innan det nationella årsmötet. Genom förändringen vill organisationen öka
stabiliteten i lokalgrupperna för att undvika att de lokala grupperna splittras för enkelt.
Organisationen hoppas även att det ska bli enklare för nya medlemmar att engagera sig då den
nya strukturen ska minska risken för att kompisgäng blir kärnan i en lokalgrupp. På så sätt ska
medlemsantalet öka i kombination med att organisationen nu aktivt ska värva medlemmar,
även passiva. (Sandström 2007)
Beslutet som togs på årsmötet innebar att alla de lokalgrupper som ville kunde börja med
omstruktureringen omedelbart. Det angavs dock ingen tidshorisont för när omstruktureringen
skulle vara genomförd. Förändringen ska ske på sikt, men ansvaret ligger på lokalgrupperna.
31
Anledningen till att det inte finns några krav på när förändringen ska genomföras är att
organisationen anser att det är viktigare att förändringen hinner bli ordentligt förankrad i
lokalföreningarna innan förändringen genomförs. Innan förändringen kan genomföras måste
det också finnas ett visst medlemsunderlag för att den nya strukturen ska fungera praktiskt.
Om en lokalförening har för få medlemmar kan det bli ett problem att fylla alla de nya
förtroendeposter som förändringen medför. Innan lokalföreningarna väljer att genomföra
förändringen finns därför den gamla strukturen kvar parallellt med den nya i organisationen.
Styrelsen åker dock ut till de olika lokalgrupperna och informerar om vad den nya strukturen
innebär och vilka fördelar den skulle innebära. (Sandström 2007)
4.3.3 Efter förändringen
Idag har organisationen dubblat sitt medlemsantal från 300 personer till 600 personer, vilket
ses som ett resultat av de förändringar som genomfördes. Det har däremot gått trögt att införa
den nya strukturen hos lokalgrupperna och idag drivs fortfarande många lokalkontor enligt
den gamla strukturen. Sandström nämner att det till viss del kan bero på att organisationen
missade att ta ställning till många viktiga frågor när förlaget klubbades igenom. Framförallt
finns brister i regler kring ansvarsfördelning i lokalgrupperna. (Sandström 2007)
Lokalkontoret i Malmö har dock lyckats bra med att införa den nya strukturen. Sandström
menar att det beror på att det fanns många personer som engagerat sig länge som var med och
stöttade förändringen. Det finns även vissa som sitter i styrelsen som bor i Malmöregionen.
Enligt Sandström är det bara styrelsen som har en överblick över hela organisationen och det
är relativt lätt att påverka beslut och lämna avtryck som styrelseledamot. Samtidigt finns det
en rädsla för att ledningen alltför enkelt ska kunna lämna avtryck. Tydligare strukturer ses
som en lösning på det problemet. (Sandström 2007)
PeaceQuest har även problem med att bevara information och tankar i organisationen då
styrelsen byts ut varje år. Det finns ingen struktur för hur information ska föras över till nästa
generation. Det är upp till varje person att bestämma hur de lämnar över till nästföljande
person. Det som däremot ses som positivt med korta ämbeten är att nya personer ständigt
släpps fram och att det finns ett stort engagemang hos de personer som väljer att medverka
aktivt i organisationen. (Sandström 2007)
32
5 AnalysNedan följer en analys av de svar vi fått intervjuerna. Analysen kommer att följa de tre olika
stegen i Lewins modell för organisationsutveckling; upptining, förändring och nedfrysning.
5.1 Lewins modell
I denna uppsats har vi valt att titta på tre ideella organisationer där fokus kring
förändringsarbetet ligger i problematiken med begränsade ämbetsperioder. För att analysera
detta valde vi att utgå från en av de mest grundläggande teorierna kring förändringsarbete
nämligen Lewins trestegsmodell, en modell som ligger till grund för en stor del av den
moderna förändringsforskningen men som också har kritiserats av flertalet forskare.
Kritiken mot trestegsmodellen gäller i stora drag att den anses vara för enkel och mekanisk
för att kunna användas i organisatoriska sammanhang då förändring ofta anses vara en
kontinuerlig process. I de ideella organisationer vi har tittat på kan man ställa frågan i vilken
utsträckning förändringen är en fortlöpande process, då ständigt utbytta medlemmar samt
styrelse gör att varje förändringsprojekt blir en i viss mån isolerad och snabbt bortglömd
enskild händelse. Kritik har även uttryckts mot att trestegs modellen förenklar en alltför
komplex process och att den bortser från politiska spel och konflikter som uppstår i en
organisation. Detta är kritik vi till viss del kan instämma i med tanke på hur stor roll vi anser
ledningen spelar i de förändringsarbeten vi tagit del av.
I teorin presenterades Nadler och Tushmans olika förändringstyper. De förändringsarbeten vi
tagit del av skulle förmodligen kunna anses vara inkrementella då alla dessa förändringar
skett inom strategins ramverk och de värderingar som redan finns. Förändringen i PeaceQuest
skedde till stor del på grund av de krav som Ungdomsstyrelsen ställde på organisationen och
skulle därför kunna anses vara en reaktiv förändring. Även förändringen i AIESEC borde ses
som reaktiv då förändringen skedde på grund av de problem som fanns i att garantera
kvaliteten på de studenter som skickades ut på utbyten. I Uppsalaekonomerna kan man
däremot diskutera om förändringen är reaktiv, proaktiv eller en kombination av dessa då
förändringarna både verkade bero på både redan uppkomna förhållanden och förväntningar. I
Uppsalaekonomerna berodde förändringen på att styrelsen ansågs vara för stor och att
medlemsantalet hade ökat kraftigt, men även på att ledningen trodde att styrelsen skulle få
33
mer tid för långsiktiga projekt och att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen
under en längre tid då det skulle finnas fler nivåer att avancera till.
5.1.1 Upptining
I Lewins trestegsmodell beskrivs hur det gamla jämviktsläget i en organisation först måste
upplösas innan en förändring kan genomföras. Genom exempelvis information och utbildning
kan det gamla jämviktsläget av drivande och tillbakahållande krafter rubbas vilket leder till att
motståndet mot förändringen minskas och motivationen ökar. Upptiningen handlar också om
att lära bort ett gammalt invant beteende. Denna fas ser vi som en tydlig och viktig del i
processen i de förändringsarbeten som våra respondenter varit med och drivit. Vi upplever att
upptiningsfasen är den mest kritiska fasen för de ideella organisationerna som bygger på
ämbeten som löper på kortare tid. Detta kan vara en följd av att den eller de personer som
utvecklat idén till förändringen, eller i vart fall väljer att genomföra den, har en begränsad
tidsperiod i arbetet med att förankra idén i organisationen. För att vara säker på att
förändringen verkligen genomförs behöver därför denna del i processen ske så snabbt som
möjligt. Å andra sidan verkar den höga omsättningen på medlemmar och förtroendevalda
medföra att det sällan uppstår problem i att lösa upp gamla normer och föreställningar inför
en förändring. En ständigt utbytt organisation, något som är vardag för de ideella
organisationerna i vår uppsats, verkar medföra att större förändringar accepteras som något
innovativt snarare än som något skrämmande.
I de förändringsfall vi undersökt är det framförallt ordföranden, men även styrelsen som varit
den pådrivande kraften till förändringen vilket faller sig naturligt med tanke på att deras
uppgift är att i huvudsak driva långsiktiga och strategiska frågor. En anledning till varför det
verkar ha varit relativt enkelt för ledningarna att skapa stöd till förändringen i organisationen,
kan vara att majoriteten av de personer som ledningen ska påverka varken arbetar med
långsiktiga frågor eller är intresserade av dem. Det viktiga blir då att övertyga de personer
som direkt påverkas av förändringen, vilket kan gälla medlemmar med position närmre
styrelsen eller beslutsfattandet. Att få ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen är
också en av de framgångsfaktorer för förändringsarbete som Jacobsen och Thorsvik nämner i
sitt teoretiska resonemang.
34
Att ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen underlättar förändringen är något vi
såg i AIESEC Uppsala. Nee inta hade några större svårigheter att skapa motivation till
förändringen. En anledning till detta skulle kunna vara att många uppfattade förändringen
som positiv eftersom fler förtroendeposter blev möjliga och därmed gjorde att fler
medlemmar fick möjlighet att ta ett större ansvarstagande. Ansvarsbördan fördelades på fler
personer vilket kan ha medfört att medlemmarna sett individuella fördelar och därmed kände
sig mer delaktiga i förändringen.
I föreningen Uppsalaekonomerna såg vi också att det är viktigt att skapa stöd hos dem som
påverkas av förändringen. De som antogs visa störst motstånd var de som skulle förlora sina
styrelseposter i och med förändringen, alltså de som berördes mest direkt av förändringen.
Förändringen klubbades ändå igenom enkelt vilket skulle kunna bero på att de personer som
rötade igenom förslaget ändå inte skulle sitta kvar på sina poster när beslutet väl gått igenom.
Kanske skulle motståndet ha varit större om dessa personer skulle sitta kvar på posten när
förändringen väl blev genomförd. Många av dem som klubbade igenom beslutet på stämman
skulle dock inte påverkas av förändringen, vilket kan förklara det låga motståndet. För en stor
del av medlemmarna var det även vid stämman då beslutet skulle klubbas igenom, som de
fick höra om förändringsförslaget för första gången vilket gjorde att upptiningsprocessen mer
eller mindre försvann för den mindre engagerade medlemmen. Eftersom alla som deltar på
stämman är medlemmar i något av utskotten kan det tänkas att många röstar på samma sätt
som sin utskottsordförande då den individuelle medlemmen egentligen inte påverkas av
förändringsbeslutet. Askelöfs förklaring till varför förslaget till förändring fick så stort stöd av
medlemmarna berodde på tydlighet med vad som skulle förändras samt tydlighet i varför
förändringen var nödvändig, för att klara av det ökade medlemstrycket samt långsiktig
planering inför framtiden. Att trycka på att förändringen är nödvändig inför framtiden och
vara tydlig med vad som ska förändras är något som Lewin anser ska rubba jämviktsläget och
öka motivationen till förändring. Det är även något som Jacobsen och Thorsvik beskriver som
förutsättningarna för ett framgångsrikt förändringsarbete.
Även medlemmarna i PeaceQuest övertygades om att förändringen var nödvändig för
framtiden. Att bidraget från Ungdomsstyrelsen skulle upphöra om inte förändringen ägde rum
var den tyngsta bidragande orsaken till varför förändringen skedde. Enligt Jacobsen och
Thorsvik är även en av förutsättningarna till lyckat förändringsarbete att organisationen
upplever en krisstämning där förändringen känns nödvändig.
35
Upptiningsfasen handlar dessutom om att lära bort ett ofta invant beteende. I de ideella
organisationer vi undersökt försvinner denna problematik till viss del på grund av att
medlemmar och styrelse löpande byts ut. Då perioden en person är engagerad på en post är
begränsad, hinner sällan starkt rotade mönster etableras. När sedan en ny person tar över
posten går han eller hon ofta in i rollen utan förutfattade meningar om vad arbetet borde
innebära.
5.1.2 Förändring
Enligt Lewins trestegs modell följer förändringsfasen när en motivation och tro finns på att
förändringen är nödvändig. I de organisationer vi kommit i kontakt med verkar förändringar
genomföras relativt snabbt. Tidsperioden från idé till genomförande hålls gärna nere för att
idén inte ska rinna ut i sanden eller byta till en oönskad riktning, då personerna på ämbetena
byts ut.
I föreningen Uppsalaekonomerna sätter stadgarna stopp för att en större strukturell förändring
ska kunna genomföras för snabbt, men i PeaceQuest och AIESEC där ingen stadga sätter
stopp för hur lång tid det ska ta att genomföra rekommendationer som finns, kan förändringen
genomföras under samma år som beslut tas. Detta var precis vad som skedde i och med den
strukturella förändring som Nee var med och genomförde i AIESEC. Rekommendationerna
om att omorganisera till en matrisstruktur kom från AIESECs globala nivå men beslutet om
att genomföra förändringen togs av styrelsen i AIESEC Uppsala. Beslutet togs av samma
styrelse som genomförde förändringen vilket vi ser både fördelar och nackdelar med. Positivt
kan vara att förändringen hinner bli genomförd i samma anda som den var tänkt att
genomföras, vilket ger en kontinuitet som kan vara avgörande i förändringstider. Negativt
skulle kunna vara att beslut och genomförande av förändring måste ske snabbt eftersom
ämbetsperioden är kort, något som skulle kunna innebära att förändringsprocessen går
snabbare än sitt eget bästa. Ett exempel på detta är AIESEC Uppsalas val av nya projektidéer
som verksamheten skulle kretsa kring i den nya strukturen. Valet av fokusområden föll på
områden såsom HIV/AIDS eller urinvånarnas situation, områden som inte har en större roll i
Sverige, vilket gjorde det svårare att locka utbytesstudenter till Sverige. Kanske hade detta
kunnat förutspås om mer tid hade funnits till tankesmedja. Ett annat exempel är att de nya
36
projektledarna fick en alltför stor ansvarsbörda på sina axlar, ansvarsroller och fördelningar
som också hade kunnat arbetas igenom om tid hade funnits.
Respondenterna i både föreningen Uppsalaekonomerna och i AIESEC påpekar att det varit
enkelt att genomföra förändringar i de organisationer de lett. De säger att personer som
engagerar sig ideellt generellt är mycket öppen för nya idéer och för att genomföra
förändringar inom ramen för vad medlemmarna är intresserade av. Samtidigt ser vi att den
enkelheten som finns i att genomföra förändringsarbete har en baksida. Det jämviktsläge som
Lewin talar om verkar inte vara speciellt svårt att få ur balans. De som engagerar sig i dessa
föreningar verkar snarare leta efter tillfällen att förändra än att förvalta de strukturer som
finns. De vill ständigt förändra saker till det bättre men ibland verkar arbetet går för snabbt,
vilket vi också sett i AIESEC.
Även om föreningarna bygger på ideellt studentengagemang så har verksamheten ofta
sponsorkontrakt och bidrag i ryggen, en aspekt som bör tas i beaktande vid alltför snabba
förändringar. Med tanke på att styrelsen relativt enkelt verkar kunna påverka riktningen på de
beslut som tas, kanske styrelsen har mycket större makt än vad medlemmarna egentligen vill
om de var mer insatta i långsiktiga frågor. Om fel person skulle väljas till ordförandeposten i
någon av dessa organisationer skulle det troligtvis inte vara speciellt svårt för denna att få
igenom en rad beslut som egentligen inte gynnar organisationen. En kombination av en
karismatisk ledare med fel intentioner och en organisationsform där medlemmarna generellt
är öppna för nya idéer ser vi därför som ett riskmoment.
Intressant med de organisationer vi kommit i kontakt med är att själva strukturen delvis
skyddar organisationen mot att något sådant skulle inträffa. Styrelse och ordförandeposten ses
som ett sista steg i den outtalade karriärstegen som finns i dessa ideella organisationer.
Kriterierna för att bli vald till styrelsen eller ordförande av medlemmarna är ofta ett långt
aktivt deltagande i organisationen. Personer med fel avsikter orkar troligtvis inte engagera sig
så länge som krävs för att komma åt dessa positioner. Det blir dock mycket viktigt att få rätt
personer på de ledande posterna.
37
5.1.3 Nedfrysning
Enligt Lewin är det i nedfrysningsfasen som förändringen stabiliseras och nya rutiner skapas
för att inte beteenden ska gå tillbaka till gamla mönster. Intressant med organisationer där
ämbetena bara löper på ett år är att delar av den problematik som modellen förespråkar faller
bort i och med att nya personer tillsätts. De personer som tillsätts kanske har engagerat sig i
organisationen tidigare, men de har fortfarande inte suttit på det ämbetet de söker till och vet
därför inte riktigt vad som blivit annorlunda. Detta är något som både föreningen
Uppsalaekonomerna och AIESEC respondenter påpekar underlättar förändringsarbetet.
Vad som däremot blir mycket viktigt är att det finns rutiner kring hur information förs vidare
till nästa generation. Om det inte dokumenteras hur förändringen ska genomföras och föras
vidare till efterkommande medlemmar kommer aldrig förändringarna att genomföras fullt ut. I
både föreningen Uppsalaekonomerna och i AIESEC har detta lösts genom att ha överlappande
ämbetsperioder på ett eller annat sätt. AIESEC har även omfattande och uttalade rutiner för
dokumentation, i form av en global databas där samtliga länder dokumenterar på engelska för
att alla ska kunna nyttja informationen.
PeaceQuset saknar däremot rutiner kring information ska föras vidare då förtroendeposterna
går över till nästa generation. Vi ser att detta är en central orsak till varför det varit svårt att
genomföra den strukturella förändringen i PeaceQuest. Om inte tankarna med förändringen
förs vidare på ett tydligt sätt är det lätt att beslutet aldrig genomförs fullt ut. Lokalgruppen i
Malmö där många medlemmar hade engagerat sig en längre tid och där vissa satt i styrelsen,
lyckades däremot att genomföra förändringen. Detta visar att det är oerhört viktigt att
organisationen har en väl etablerad dokumentations- och överlämningskultur för att minimera
riskerna att viktig kunskap och erfarenhet går förlorad.
38
6 SlutsatserI detta kapitel kommer vi att behandla uppsatsens syfte genom att, utifrån ett
ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella förändringsarbeten i tre ideella
ungdomsorganisationer påverkats av att ledningen bytts ut varje år.
Vad vi sett verkar förändringsarbetet många gånger förenklas av att ämbetena byts ut varje år,
något vi inte väntade oss när vi genomförde intervjuerna. När vi startade arbetet med
uppsatsen var vår tro att de korta ämbetena är en försvårande faktor vid genomförandet av
förändringsarbete, då denna organisationsstruktur inte skapar någon kontinuitet. En tro som vi
under arbetets gång alltså har fått revidera.
Enligt våra respondenter har det varit relativt enkelt att genomföra förändringar och motivera
organisationernas medlemmar. Detta kan dels bero på att människor som engagerar sig ideellt
under en kortare period är förändringsbenägna och därmed premierar innovation och nytänk
snarare än att förvalta det som redan finns. Det kan även bero på att de flesta aktiva
medlemmar inte kommer att påverkas av förändringen personligen och litar då hellre på att
ledningen vet vad de gör än att själv skaffa sig en åsikt om förändringen gynnar
organisationen eller ej. Eftersom ämbetena bara löper ett år är det dessutom oftast inte de
personerna som påverkas av förändringen som är med och tar beslutet.
Vi ser däremot en viss stress med att genomföra eller få igenom ett beslut till förändring i de
organisationer vi kommit i kontakt med. Detta på grund av att det är svårt att föra över en idé
om förändring till nästa generation. För att idén inte ska försvinna ur organisationen och trilla
mellan stolar gör personen eller personerna allt för att förankra förändringen innan nästa
person går på posten. Risken med detta är att en del förändringar kan bli genomförda utan full
eftertanke.
Ett stort problem med att medlemmarna i organisationen ständigt byts ut är att det ofta bara är
styrelsen och ordförande som intresserar sig för långsiktiga frågor. Även om medlemmarna
oftast måste rösta igenom de större beslut som ledningen föreslår gör deras oinsatthet att det
finns en risk att de röstar på det som ledningen anser vara riktigt. Frågan är hur demokratiska
dessa organisationer egentligen är. Om ”fel” person sitter på de ledande posterna skulle det
kunna finnas en risk att förändringar drivs igenom utan att i själva verket gynna
39
organisationen. Ordförande och styrelse får därför orimligt stor makt vilket gör det extra
viktigt att rätt personer sitter på de ledande posterna. Som motvikt till detta verkar
organisationsstrukturen i sig själv balansera denna problematik. Den outtalade karriärstegen
som finns inom dessa organisationer gör troligtvis att ”fel” personer inte orkar vara aktiva så
länge att de når en ledningsposition. De som väljs till dessa poster har vanligtvis ett långt och
troget engagemang bakom sig och därmed förhoppningsvis medlemmarnas förtroende.
Det är tydligt vilken central roll de korta ämbetstiderna spelar i dessa organisationer. Mycket
energi måste läggas på att inte förlora viktig information och kompetens som byggs upp
genom åren. Tydliga rutiner kring dokumentation och regler runt överlämnande blir därför
mycket viktigt för att förändringsarbetet ska fullföljas.
De korta ämbetsperioderna verkar många gånger leda till att det är relativt enkelt att rubba det
jämviktsläget som Lewins modell för organisationsförändring beskriver. Vi ser dock ett annat
sorts jämviktsläge som framstår som mycket centralt, det vill säga balansen mellan makten
hos ledningen kontra den struktur som sorterar ut olämpliga ledare i kombination med rutiner
för hur förändringar får genomföras.
6.1 Förslag till vidare studier
Vi upplever att det finns ett glapp inom forskning kring förändringsarbete i ideella
organisationer där styrelsen bara sitter en kortare tid, något som många gånger betecknar
ungdoms- och studentorganisationer. Det skulle därför vara intressant att göra en större och
mer övergripande studie kring förändringsarbete i sådana organisationer.
40
Källförteckning
Muntliga källorAskelöf, Robin, f.d. ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna, 2006: Intervju 14.12.2006.
Collin, Tobias, f.d. ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna, 2007: Telefonintervju
09.01.2007.
Nee, Martina, nuvarande ordförande i AIESEC Uppsala's Executive Board, 2006: Intervju
15.12.2006.
Sandström, Katarina, nuvarande ordförande i PeaceQuest, 2007: Telefonintervju 09.01.2007.
LitteraturAngelöw, Bosse, 1991: Det goda förändringsarbetet: Om individ och organisation i
förändring. Lund: Studentlitteratur.
Burnes, Bernard, 2004: Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal.
Journal of Management Studies, 41:6, s. 977-1002.
Hatch, Mary Jo, 2002: Organisationsteori: Moderna, symboliska och postmoderna
perspektiv: Studentlitteratur.
Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan, 2002: Hur moderna organisationer fungerar. 2 uppl.
Lund: Studentlitteratur.
Nadler, D.A. & Tushman M.L., 1990: Beyond the Charismatic Leader: Leadership and
Organizational Change. California Management Reiew, vintern, s. 77-97.
Schein, Edgar H., 2004: Organizational Culture and Leadership. 3 uppl. San Francisco:
Jossey-Brass.
41
Strömqvist, Siv, 2003: Uppsatshandboken. 3 uppl. Uppsala: Hallgren & Fallgren Studieförlag
AB.
Söderholm, Johan, 2003: Forskning med inriktning mot ideell sektor och ledarskap vid
svenska och nordiska högskolor. Stockholm: Ideell Arena.
InternetAiesec, 2006: (15.12.2006)
http://www.aiesec.org/sweden/
Bolagsverket, 2007 (19.01.2007)
http://www.bolagsverket.se/dokument/pdf/infomtrl/15.pdf
IDEA, 2007: (11.01.2007)
http://www.ideella.org/
Ideell Arena, 2007: (11.01.2007)
http://www.ideellarena.se/
Föreningen Uppsalaekonomerna, 2006: (14.12.2006)
http://www.uppsalaekonomerna.com
PeaceQuest, 2007 : (08.01.2007)
http://www.peacequest.se/
42
Bilaga 1
Intervjuguide
1. Presentera dig själv. Vad gör du nu och vilken roll hade du i den ideella föreningen?
2. Under hur lång tid sträckte sig ditt ämbete?
3. Vad för slags förändringsarbete var du med och genomförde? Vad innebar förändringen?
4. Varför genomförde ni förändringen? Var det på grund av något som inte fungerade ellernågot som anses kunna bli ett problem i framtiden?
5. Fanns det någon diskussion om förändringen skulle genomföras? Uppstod det någotspeciellt motstånd?
6. Behövde medlemmarna övertygas om att förändringen var nödvändig och hur gjordes deti så fall?
7. Vilka beslutade om att förändringen skulle genomföras?
8. Var det samma person som beslutade om förändringen som genomförde den?
9. Hur genomfördes förändringen praktiskt?
10. Höll förändringen i sig eller gick något tillbaka som det var innan?
11. Uppstod några problem efter förändringen?
12. Har de korta ämbetsperioderna påverkat förändringsarbetet? Vad ser du som positivtrespektive negativt med korta ämbetsperioder?
13. Vilka är de största utmaningarna kring tidsbegränsat förändringsarbete och vilka kravupplever du att det ställer på dig som ledare?
top related