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Grupo Temático 4: FERREIRA, A. A.; SANTANA, D. M.; Gerenciamento de Organizações Públicas PRESSER, N. H.
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GESTÃO DE PROCESSOS NA ANÁLISE DA
EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE PERNAMBUCO
Alexandre A. Ferreira1 David M. Santana1
Nadi H. Presser1
RESUMO
Este estudo aplica o princípio da Gestão de Processos, para monitorar o desempenho da execução orçamentária, especialmente nos procedimentos que requerem ações entre unidades departamentais. Assim, o objetivo geral foi analisar a gestão da execução orçamentária da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) e propor melhorias ao processo. Especificamente, o estudo identificou, descreveu e representou graficamente o processo de execução orçamentária da UFPE; analisou e apontou seus cenários atual e desejável em relação às suas etapas, ao tempo utilizado no desenvolvimento das tarefas e aos recursos humanos envolvidos; e apresentou uma proposição de indicadores de desempenho do processo na expectativa de que sirvam de recursos para monitorar a execução orçamentária das unidades gestoras de orçamento e da UFPE em geral. A coleta de dados combinou diferentes fontes de evidências: pesquisa documental, observação e questionários semiestruturados. A pesquisa apontou que o processo de execução orçamentária da UFPE tem potencial para se tornar mais ágil, eficiente e focado no usuário. Os indicadores propostos poderão monitorar a gestão orçamentária. Palavras-chave: Gestão de processos. Execução orçamentária. Modelagem e desenho de processos. Indicadores de monitoramento.
1 Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).
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1 INTRODUÇÃO
Proporcionar bem-estar à população é uma das principais missões de um
governo. Para tanto, é necessário no seu planejamento se desenvolver ações que
são fomentadas por recursos que lastreiam as despesas que compõem um
instrumento maior, chamado Orçamento Público. Sendo assim, nos órgãos públicos,
como é o caso das universidades federais, é elaborado o orçamento anual, o qual
estabelece os créditos destinados para que esses órgãos possam, então,
desenvolver suas atividades.
Nesse sentido, o processo de execução orçamentária assume papel
fundamental na consecução dos objetivos de instituições públicas, conquanto que
ele seja desempenhado de modo sério, econômico e eficiente, seguindo os
princípios norteadores da administração pública.
Assim, é nesse horizonte que este estudo aplica o princípio da Gestão de
Processos, como ferramenta de gestão, capaz de restabelecer o princípio
constitucional da eficiência na administração pública, monitorando-os com o uso dos
indicadores de desempenho.
2 PROCESSOS E SUA GESTÃO
Para Villarroel Dávalos (2010, p. 65), “processo é uma atividade ou conjunto
de atividades que parte a utilização de um insumo ou input, o transforma através de
uma adição de valores e fornece uma saída de um produto diferente (output).”
Segundo Gonçalves (2000), não é possível que uma empresa ofereça um
produto ou um serviço sem que o mesmo faça parte de um processo empresarial, da
mesma forma que não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça
um produto ou um serviço. Este modo de pensar sublinha a grande importância que
os processos representam para as organizações e é dessa importância que surge a
Gestão de Processos como ferramenta de gestão para aumentar sua eficiência.
A Gestão de Processos tem como função identificar, documentar e desenhar,
modelar e gerenciar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização (ABPMP, 2013).
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Ainda segundo a ABPMP (2013), a Gestão de Processos pode ser
desenvolvida, em uma organização, através da implantação de quatro passos
básicos mostrados a seguir.
A Identificação do Processo e das Necessidades de Informação consiste
no levantamento de dados sobre o processo estudado, visando reunir a maior
quantidade de informação possível para que o pesquisador tenha certeza de como o
processo funciona, dentro da organização estudada, e quais as dificuldades que
este encontra.
Documentação e Desenho do Processo Atual acontece quando há a
condensação das informações obtidas na fase anterior acima comentada, tornando
possível a confecção do desenho do processo, que nada mais é que um fluxo
descritivo de como o processo é desenvolvido dentro da organização estudada.
A Modelagem do Processo pode ser considerada como o grande coração da
metodologia da Gestão de Processos, onde é construída a representação gráfica do
desenrolar do processo por entre os diversos setores da organização. O mapa de
processo, conforme defende Harrington (1996), contribui com a melhoria na
execução dos mesmos através do exame dos relacionamentos de entrada e saída.
Hronec (1994) afirma que o mapeamento do processo é a principal
ferramenta para entender corretamente o desenrolar dos processos, por tratar-se de
uma representação visual das diversas atividades da organização, necessárias para
produzir um bem ou serviço.
Por fim, o Gerenciamento e Desempenho do Processo busca fazer uso dos
indicadores para medir o desempenho do processo. Logo, os gestores poderão
monitorar o processo ao longo do tempo, auxiliando em possíveis mudanças
necessárias a sua melhoria.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa se desenvolveu acerca do processo de execução orçamentária da
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), campus Recife-PE, no ano de 2015.
A base de dados é formada pelo conjunto dos nove centros acadêmicos (CA) do
campus, 18 departamentos (sendo dois sorteados de cada CA) e a Diretoria de
Orçamento e Finanças (DOF), a Seção de Controle Orçamentário e Financeiro
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(SCOF) e a Tesouraria da Diretoria de Contabilidade e Finanças (TDCF). Os três
últimos setores estão alocados na reitoria da UFPE e são de fundamental
importância para o desenvolvimento do processo estudado no campus Recife-PE.
O quadro 01 apresenta os CA’s e departamentos participantes da pesquisa,
bem como a situação dos últimos quanto à autonomia, que ainda será comentada.
Foram aplicados, 38 questionários semiestruturados distribuídos entre os
funcionários que atuavam na execução orçamentária da UFPE e foram sorteados
para análise 36 processos de compras, sendo dois para cada departamento
sorteado previamente.
Há também de se registrar a observação e os dados coletados dos sistemas
SIG@ (Sistema de Informação e Gestão Acadêmica, da UFPE) e SIAFI (Sistema
Integrado de Administração Financeira, do Governo Federal).
Quadro 01 - Centros e os departamentos sorteados para pesquisa
Centros Departamentos Autonomia
Centro de Educação - CE
Psicologia e Orientação Educacional
Sim
Fundamentos Sócio-Filosóficos da Educação
Sim
Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Economia Não
Serviço Social Não
Centro de Tecnologia e Geociências - CTG
Eletrônica e Sistemas Não
Engenharia de Minas Não
Centro de Ciências da Saúde - CCS
Medicina Social Sim
Neuropsiquiatria Sim
Centro de Artes e Comunicação - CAC
Letras Não
Teoria da Arte e Expressão Artística
Não
Centro de Ciências Biológicas - CCB
Biofísica e Radiobiologia Sim
Micologia Não
Centro de Ciências Exatas e da Natureza - CCEN
Matemática Sim
Química Fundamental Sim
Centro de Filosofia e Ciências Humanas - CFCH
Arqueologia Não
Ciência Política Não
Centro de Informática - CIN Ciência da Computação Não
Engenharia da Computação Não Fonte: Elaborado pelo autor.
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3.1 Análise do processo
Para a análise do processo de execução orçamentária da UFPE foi utilizada a
metodologia do Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de
Processo de Negócios, da ABPMP (2013).
Os dados levantados através dos questionários semiestruturados e da
observação foram fundamentais para a construção da fase de Identificação do
Processo e das Necessidades de Informação, enquanto que os dados coletados
nos sistemas SIG@ e SIAFI foram essenciais para o Gerenciamento e
Desempenho do Processo.
Diversas são as notações para Modelagem do Processo de negócio
existentes na literatura, mas neste trabalho foi utilizada a Business Process Model
and Notation (BPMN), padrão criado pelo Object Management Group (OMG, 2013).
O software utilizado para construção da modelagem do processo foi o Bizagi
Process Modeler e para isso, o manual que orienta seus usos e finalidades foi de
grande valia.
Primeiramente, foram reunidas as informações a respeito do processo
estudado, possibilitando, assim, a realização do desenho e, consequente, a
modelagem por meio da utilização dos gráficos universais do fluxograma. Assim, as
etapas do processo foram representadas por símbolos representativos, além de
textos elucidativos, descrevendo a tramitação do processo de execução
orçamentária.
O primeiro cenário a ser modelado é o AS-IS, que retrata a situação atual do
processo. Segundo Silva (2011), este estado deve conter toda a informação
relevante sobre o negócio, processos, dados, aplicações, e os demais artefatos
necessários para que, juntamente com a identificação das suas relações, seja
possível descrever o processo, tal como ocorre na realidade atual.
A partir da análise do cenário AS-IS, foi possível propor o cenário TO-BE,
como um ideal a ser alcançado. Para Cerqueira (2007), o cenário TO-BE busca
definir as melhorias a serem implementadas para majorar a eficiência do processo.
Para se chegar ao cenário TO-BE, deve haver a análise do que foi mapeado no
cenário AS-IS e, a partir dessa análise, definir melhorias em relação às etapas
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percorridas para execução do processo, ao tempo despendido na execução de cada
atividade e aos recursos humanos envolvidos.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Os resultados foram alcançados seguindo as fases da implantação da Gestão
de Processos segundo a ABPMP (2013).
4.1 Identificação do processo e das necessidades de informação
Segundo ABPMN (2013), um processo pode ser compreendido analisando
algumas informações que dizem respeito as suas características e contexto. Assim,
as perguntas e respostas que se seguem pretenderam caracterizar o processo de
execução orçamentária.
Quem você considera como clientes dessa atividade?
Os resultados mostram que as respostas giraram em torno de seis grupos:
técnico administrativos (20%), docentes (20%), discentes (23%), sociedade (18%),
fornecedores (8%) e setores subsequentes (11%). Chama a atenção o fato de 11%
dos participantes acharem que os setores subsequentes da cascata do processo
são seus principais clientes. Merton (1970), já previa tal dificuldade quando comenta
a “superconformidade nas rotinas e procedimentos”, que diz que os funcionários
passam a trabalhar em função das regras e procedimentos da organização e
esquecem os objetivos organizacionais. Essa e outras disfuncionalidades
burocráticas são principais responsáveis pelas dificuldades de implantação de
técnicas inovadoras, como a Gestão de Processos, em ambiente público.
Quais produtos essas atividades geram para os clientes?
As respostas foram alocadas em dois grandes grupos. No grupo um, com
81%, encontramos respostas que são englobadas nos objetivos organizacionais da
universidade. Porém no grupo dois, com 19%, foram encontradas respostas que
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dizem respeito ao processo em si e, nesse caso, identificaram-se manifestações
como, compra de material permanente e uso de orçamento. Outra vez observaram-
se disfunções burocráticas, já que, nestes casos, não há uma ligação clara entre o
bem/serviço adquirido pela UFPE e o atingimento de seus objetivos organizacionais.
Qual a importância dessa atividade como suporte estratégico para a UFPE?
A missão da UFPE consiste em promover um ambiente adequado ao
desenvolvimento de pessoas e à construção de conhecimentos e competências que
contribuam para a sustentabilidade da sociedade, através do ensino, pesquisa,
extensão e gestão (UFPE, 2013). Assim, subentende-se que a execução
orçamentária está inclusa na missão da universidade, na função de viabilizar o
ensino, a pesquisa e a extensão.
Todos os participantes da pesquisa expressaram sua concordância de que a
atividade de execução orçamentária é importante para consecução dos objetivos na
UFPE. Todavia, quando indagados se suas atividades estavam relacionadas à
missão da UFPE, 31% responderam que a execução orçamentária não faz parte de
sua missão. Assim, constatou-se que os funcionários percebem a importância das
suas atividades, mas não fazem uma ligação clara dessas com a missão da
universidade.
Qual a importância das regulamentações das políticas externas ou internas?
Nessa questão, 84% dos participantes julgaram as regulamentações como
importantes para o processo de execução orçamentária da UFPE, 3% julgavam que
elas não eram importantes e 13% não tinham opinião sobre o assunto.
Sabendo que, algumas vezes, estas normas são vistas como entraves para o
andamento do trabalho, os participantes foram indagados se existiam
regulamentações ou políticas externas ou internas que restringem a execução
dessas atividades.
Desta vez, 87% dos participantes responderam que sim e foram citadas a Lei
8.666/93, de licitações e contratos e a Lei 4.320/64 de controle orçamentário, ambas
julgadas como desatualizadas.
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Qual seu nível de satisfação quanto às regulamentações ou políticas
internas e externas para a execução das atividades?
Nos resultados pudemos observar que 16% não tiveram opinião sobre o
tema, apenas 18% dos participantes estão satisfeitos com as regulamentações a
que estão sujeitos ao se trabalhar com o processo em questão, enquanto que 48%
estão pouco satisfeitos e 18% estão completamente insatisfeito com a as mesmas.
Esses dados não mostram que as regulamentações são desnecessárias, pelo
contrário, elas são extremamente importantes para dar caráter legal que o serviço
público necessita. Porém, a perspectiva é que elas sejam revistas e atualizadas, na
perspectiva de aumentar a eficiência do processo como um todo.
Qual a importância dos indicadores para a gestão das atividades?
A pesquisa apontou que 82% dos participantes achavam que as medidas de
desempenho eram importantes para a gestão das atividades, contra 13% que não
tinham opinião, e 5% que não achavam medidas de desempenho importante.
Sabendo disso, os entrevistados foram indagados se, atualmente, no seu
setor, essas atividades possuíam medidas de desempenho. Os resultados
apontaram que 89% dos participantes não usavam indicadores no desenvolvimento
dos processos e, apenas 11%, utilizavam esse recurso de gestão. Porém, esta
última fatia respondeu que o indicador existente era se o processo estivesse
funcionando. Ora, este indicador é, de fato, péssimo, pois o processo pode estar
funcionando sem necessariamente estar funcionando bem.
É importante dizer que, neste item, também foi aberto espaço para que os
participantes pudessem propor indicadores de desempenho, os quais, na opinião
deles, poderiam monitorar a eficiência da execução orçamentária da UFPE. Nenhum
dos participantes propôs qualquer indicador.
Sendo assim, como alternativa, foram formulados indicadores, os quais foram
validados pelos integrantes da pesquisa, são eles: tempo, percentagem de
execução, retrabalho, autonomia, planejamento de compras e modo de compra.
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Apesar de haver discrepância entre o número de votos dos indicadores, não
houve indicador que fosse descartável na avaliação do processo. Sendo assim,
todos os indicadores propostos foram analisados.
Quais sugestões você daria para a melhoria na gestão das atividades?
Surgiram os seguintes resultados: implementação de um planejamento de
compras; capacitação dos servidores para que possam melhor interagir com os
sistemas de informação (necessários à execução orçamentária da UFPE),
compartilhamento de informações; padronização de procedimentos; e implantação
de sistema de controle e avaliação de processos.
4.2 Documentação e desenho do processo
A segunda etapa da análise de resultados consistiu no desenho do processo,
que é a construção do fluxo descritivo, contendo o passo a passo das atividades, e
sobre como elas contribuem para o seu resultado final.
4.3 Modelagem do processo
Fazendo uso do fluxo descritivo, comentado na seção anterior, foi possível
elaborar o cenário AS-IS (anexo 01), e, posteriormente, o cenário TO-BE (anexo 02).
Com a construção dos dois cenários, foi possível compará-los e otimizá-los,
gerando maior eficiência do processo. Sendo assim, é atingido o objetivo BPM que é
de realizar a execução do processo com a mesma demanda, porém em menos
tempo e com menor gasto de recursos.
No cenário AS-IS foram contadas 21 atividades, enquanto no cenário TO-BE
verificou-se que o mesmo processo pode ser realizado com 16 atividades,
correspondendo então, a uma redução de aproximadamente 24% das atividades
realizadas. Da mesma forma, houve uma redução de setores pelos quais o empenho
tramita, pois foram excluídos a SDCF (Secretaria da Diretoria de Contabilidade e
Finanças) e o Arquivo Geral do DCF da cascata do processo.
Assim, para atingir o cenário TO-BE plenamente, três fatores são essenciais.
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a) Modernizar o sistema de tramitação de processos da universidade
(SIG@), pois com isso ficaria possível a implantação de processos
eletrônicos. Uma vez implantados, esses processos não teriam a
necessidade de passar pela triagem da Divisão de Comunicações (correio
da UFPE), onde se perde, pelo menos, um dia toda vez que o processo
muda de setor. Além disso, essa modernização eliminaria dois setores do
processo: a SDCF, pois o protocolo do processo se daria já na criação do
empenho e o Arquivo Geral/DCF, já que a documentação ficaria
arquivada eletronicamente.
b) Eliminar o intermédio da SDCF, no envio dos processos de empenho para
a SCOF e TDCF, pois isso pode ser feito diretamente.
c) A DOF manteria registro dos departamentos autorizados a executar o
próprio orçamento, desta forma não seriam necessárias todas as
atividades de geração de nota de destaque (solicitação do departamento
para requerer a parte do orçamento a que tem direito, para que ele
mesmo faça a execução), pois o orçamento destes departamentos
chegaria diretamente.
Em resumo, o processo seria concluído em menos tempo por não mais
tramitar pela Divisão de Comunicações, SDCF, Arquivo Geral/DCF e não haver mais
atividades atreladas à geração de nota de destaque na DOF. Dessa maneira,
também é possível reduzir os recursos humanos, pois a Divisão de Comunicações e
SDCF focariam em outras atividades. Além disso, o Arquivo Geral/DCF não teria
funcionalidade em relação ao processo de execução orçamentária e os funcionários
da DOF que trabalham com emissão de notas de destaque se voltariam para outras
atividades durante o ano orçamentário.
4.4 Gerenciamento de desempenho do processo
Os indicadores apresentados a seguir representam o processo em geral e,
assim, mostram resultados para toda universidade, porém, as informações
encontradas podem ser utilizadas para comparações cruzadas, mostrando quais
UG’s (Unidades Gestoras, que executam orçamento) possuem melhores práticas em
cada critério.
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Os indicadores foram elaborados com base em Trzesniak (2014), que propõe
sejam formulados em cinco dimensões: denominação (nome), conceito (o que
mede), propósito (por que medir?), forma de apuração (como medir) e metadados
(variáveis utilizadas na medição). Observe o quadro 02.
a) Autonomia
Aproximadamente 39% dos departamentos sorteados possuem capacidade e
exercem a autonomia de emitir nota de empenho, logo são capazes de executar
seus próprios orçamentos. Consequentemente, 61% dependem da execução via
centro acadêmico, enviando suas necessidades para que esse último realize suas
compras.
b) Tempo
Analisando o resultado percebeu-se que uma grande parte (47%) das
compras iniciadas em 2015 não foram completadas até a data da escrita desses
resultados. Ou seja, praticamente metade das compras da universidade ou
demoram demais para serem concluídas ou são canceladas por algum motivo,
gerando desperdício de trabalho.
Quadro 02 - Indicadores e suas dimensões de formulação (Continua)
Denominação Conceito Propósito Forma de apuração
Metadados
Autonomia
Percentagem de autonomia para nota de
empenho
Indica autossuficiência
das UG’s na execução do orçamento
Quem possui mais eficiência, departamentos autônomos ou dependentes?
Naut./Ntotal x 100
Naut.=Número de UG’s
autonômas. Ntotal=
Número total de UG’s.
Tempo Tempo médio de conclusão do processo
Mede o tempo médio gasto
para concluir o processo
Conclusão do processo em
menor tempo denota maior desempenho
*
Darq.=Data de arquivamento
Demp. = Data da criação
Nproc.=Número de processos
finalizados
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Quadro 02 - Indicadores e suas dimensões de formulação (Continuação)
Denominação Conceito Propósito Forma de apuração
Metadados
Percentagem de execução
Percentagem de execução
de orçamento
Mede quanto a UFPE executa do orçamento
Executar orçamento
ajuda a atingir objetivos
organizacionais
(Oemp/Ot)x100
Oemp. = Orç. empenhado; Ot= Orç. total
recebido
Retrabalho Média de
incidência de retrabalho
Mede a média de retornos para sanar pendências
Menor média de retrabalho denota maior
eficiência
Iret./Nproc.
Iret.=Incidência de retrabalho. Nproc.=Número
de compras analisadas.
Planejamento de compras
Planejamento de compras
Mede distribuição do
uso do orçamento no
ano
Melhor distribuição de
uso de orçamento
denota melhor planejamento
(VX/VTot.)x100
VX = Valor empenhado em tempo X VTot.=Valor do
orçamento total do ano
Modo de compra
Modo de compra do empenho
Mede proporção das
modalidades de compra
realizadas
Diferentes modos de compras
diferem em economicidade
(VM.X/VT)x100
VM.X=Valor dos
empenhos no modo de
compra X; VT=Valor total
do orçamento.
* (Darq.X–Demp.X) +...+ (Darq.Y-Demp.Y) Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
Nproc.
Por outro lado, a pesquisa apontou que 76% dessas compras
inconclusas/canceladas são pertencentes a departamentos que tem autonomia para
executar seu orçamento. Na verdade, desses departamentos, apenas um teve
compras concluídas, porém, com a maior média de tempo verificada entre todas as
UG’s , surpreendentes 207 dias, quase sete meses.
No geral, usando o resultado das compras concluídas, a universidade mostra
uma média de aproximadamente 79 dias para conclusão de uma compra. O mais
ágil dos resultados teve uma média de 45 dias para concluí-la.
Voltando a associação Tempo x Autonomia, a média dos centros, e
consequentemente dos departamentos que executam as compras através dele, não
ultrapassou três meses no mais demorado dos casos, o que nos faz concluir que a
metodologia de executar o orçamento via centro, ou do modo que o centro faz, tem
um desempenho melhor que os dos departamentos autônomos.
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c) Percentagem de execução
Analisando as percentagens de execução, nota-se que, de maneira geral, as
UG’s da universidade executam todo o orçamento que a ela é destinado.
Consequentemente, a percentagem de execução total, calculado a partir da
amostra, é de aproximadamente 99%.
Fazendo o cruzamento com o fator Autonomia, constatou-se que três
departamentos se destacaram (com 75%, 66% e 0,44% de orçamento executado) e
são departamentos autônomos. Isso nos faz concluir que os departamentos
autônomos tem baixo rendimento nesse indicador.
d) Retrabalho
Analisando os dados coletados verificou-se 0,25 incidências de retrabalho por
compra analisada, apontando que, a cada quatro compras, uma tem incidência de
retrabalho. Isso quer dizer que se pudéssemos tender essa média a zero, teríamos
um ganho substancial em relação ao tempo de conclusão do processo.
Em relação à autonomia, o retrabalho mostrou-se bem distribuído entre
departamentos autônomos e dependentes, nos fazendo acreditar que não há
correlação com esse indicador.
e) Planejamento de compras
Analisando a amostra observou-se que o último bimestre do ano concentra a
maior execução do orçamento, 36,51 %, superando, o orçamento executado em
todo primeiro semestre, que foi de 30,23%. O número é ainda mais alarmante
quando somados os resultados dos dois últimos bimestres, o que totaliza 52,08 %
de execução do orçamento. Em outras palavras, nos dois últimos bimestres há
execução de mais da metade de todo orçamento da universidade. Sendo assim, se
comprova que há um acúmulo de compras nos últimos bimestres do ano. Tal
situação tem como consequência compras realizadas às pressas, com poucos
critérios, apenas para não perder a dotação orçamentária.
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Em relação à autonomia, quatro dos sete departamentos autônomos
pesquisados tem uma distribuição do uso do orçamento de 100% nos últimos dois
bimestres do ano orçamentário, enquanto apenas um centro teve esse resultado.
Isso nos mostra que outra vez o fator autonomia deixa a desejar na execução
orçamentária da UFPE.
f) Modo de compra
A partir dos dados da amostra, constatou-se que 40,10% do orçamento da
universidade é executado por meio de pregões (modo de compra mais econômico) e
que apenas 16,87% são realizados por dispensa de licitação (menos econômico).
Quanto à autonomia, apenas dois departamentos tiveram mais compras por
pregões que dispensa de licitação, enquanto todos os centros obtiveram esse
resultado, com exceção de um. Desta forma, fica configurada a desvantagem de
executar orçamento no próprio departamento.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A metodologia BPM aplicada à universidade mostrou a realidade de
planejamento das atividades, sua real execução e resultados, que após análise
apontou vias para uma execução orçamentária mais eficiente.
Foram construídas duas representações gráficas para o processo, o cenário
AS-IS, e o cenário TO-BE. A comparação desses cenários modelados nos mostrou
que mudanças podem ser feitas no processo atual, principalmente no que diz
respeito a eliminações de atividades que não agregam valor ao produto final,
atualização de normas internas e atualização do sistema de tramitação de processos
da universidade.
Ações nessas dimensões são capazes de manter, ou melhorar, o nível de
saída do processo, diminuindo aspectos utilizados, como tempo e recursos
humanos. Seguindo esse raciocínio, acredita-se que os anseios de mudança
identificadas nos questionários aplicados durante a pesquisa, seriam sanados,
gerando mais eficiência no processo e satisfação para os colaboradores envolvidos.
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Outro aspecto da Gestão de Processos diz respeito ao monitoramento por
meio de indicadores. Que foram apresentados com o objetivo de informar os
gestores para que estes possam exercer a atividade de controle sobre o
desempenho do processo, além de propiciar o estabelecimento de metas ou valores
de referência a serem atingidos.
Desta forma, a aplicação do cenário TO-BE em conjunto com a utilização dos
indicadores propostos, permite não somente uma reestruturação das metas do
processo, mas também a elevação da qualidade, além de desencadear aspectos
motivacionais positivos na execução do trabalho.
REFERÊNCIAS
ABPMP. BPM CBOK V3.0: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP - Association of Business Process Management Professionals, Brasil, 2013. CERQUEIRA, A. L. A. Integração de ontologia com modelagem de processo: um método para facilitar a elicitação de requisitos. Dissertação de mestrado. Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, Brasil. 2007. GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. In: RAE – Revista de Administração de Empresas.Jan/Mar. SP, v.40, n.1, p.6- 19, 2000. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. Makron Books, São Paulo, 1996. HRONEC, S. M. Sinais Vitais: usando medidas do desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. MERTON, R. K. Sociologia — teoria e estrutura . SP: Mestre Jou, 1968 e 1970. OMG. Business Process Model and Notation (BPMN). Version 2.0.2. OMG - Object Management Group. 2013. SILVA, V. M. G. Comparação de Cenários Arquiteturais. Dissertação de mestrado. Universidade Técnica de Lisboa. 2011. TRZESNIAK, P. Indicadores quantitativos: como obter, avaliar, criticar e aperfeiçoar. Navus: Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC, v.4, n.2, p. 05-18, jul./dez. 2014. VILLARROEL DÁVALOS, R. Modelagem de processos: livro didático. 4. ed. rev. amp. Palhoça: UnisulVirtual, 186 p. 2010.
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UFPE. Planejamento estratégico da UFPE. 2003. Disponível em: <https://www.ufpe.br/proplan/images/Planejamento_Estrategico_Institucional-UFPE.pdf> Acesso em: 26 de fevereiro de 2016.
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ANEXO 01
Cenário AS-IS
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
Grupo Temático 4: FERREIRA, A. A.; SANTANA, D. M.; Gerenciamento de Organizações Públicas PRESSER, N. H.
1017
ANEXO 02
Cenário TO-BE
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
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