gestão estratégica visão estratégica planejamento 1.estratÉgico a)decisÕes estratÉgicas...

Gestão Estratégica

Visão Estratégica

PLANEJAMENTO

1. ESTRATÉGICOa) DECISÕES ESTRATÉGICASb) AFETA TODA A EMPRESA

2. TÁTICOa) DECISÕES GERENCIAISb) ADMINISTRATIVO E INTEGRATIVOc) AFETA PARTE DA EMPRESA - DEPARTAMENTOS

3. OPERACIONALa) DECISÕES DE EXECUÇÃOb) PLANOS DE AÇÃO ( recursos necessários, procedimentos, resultados

esperados, prazos, responsáveis)

AÇÃO ESTRATÉGICA - SISTÊMICA

INTEGRAÇÃO

PROCESSOS TECNOLOGIAS PESSOAS

MODIFICAÇÕES•INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES/RISCOS/AMEAÇAS

GESTÃO ESTRATÉGICA

Gerando Valor

HISTÓRICO

1. AÇÃO MILITAR

– “A ARTE DO GENERAL”– STRATEGOS = GENERAL

“SE CONHECEMOS O INIMIGO E A NÓS MESMOS, NÃO PRECISAMOS TEMER O RESULTADO DE UMA CENTENA DE COMBATES. SE NOS CONHECEMOS, MAS NÃO CONHECEMOS O INIMIGO, PARA CADA VITÓRIA SOFREREMOS UMA DERROTA. SE NÃO NOS CONHECEMOS NEM AO INIMIGO, SUCUMBIREMOS EM TODAS AS BATALHAS”

“O exército que chega primeiro a determinado terreno tem mais

chances de dominá-lo”SUN TZU – Militar e filósofo chinês ~ 500 AC

HISTÓRICO

• SUN –TZU ( A ARTE DA GUERRA)

– LIÇÕES

• O VALOR DOS OBJETIVOS• AVALIAÇÕES DE FUGA DO INIMIGO• USO DO ILUSIONISMO• JAMAIS DESTRUIR O INIMIGO POR COMPLETO

– Pode ser um aliado no futuro

• DIMINUIR A DURAÇÃO DO ATAQUE• USAR O MÁXIMO A INFORMAÇÃO QUE VEM DO SISTEMA DE

INTELIGÊNCIA

NEGÓCIOS X GUERRA

APESAR DE TEREM VÁRIOS ELEMENTOS EM COMUM, NEGÓCIOS NÃO SÃO GUERRA, POR QUÊ?

NEGÓCIOS = BENEFÍCIOS PARA A SOCIEDADE + BENEFÍCIOS PARA AS PESSOAS ENGAJADAS NA PRODUTIVIDADE

GESTÃO ESTRATÉGICA

Pode ser entendida como a arte de utilizar com eficácia e eficiência os diversos recursos da empresa

com foco em minimizar riscos e maximizar as oportunidades com permanente aprendizagem

trazendo benefícios para a sociedade e crescimento para as pessoas que produzem nos aspectos

instrumentais e de qualidade de vida

GESTÃO ESTRATÉGICA

Eficácia• Fazer as coisas certas• Obter resultados esperados• Ter alternativas criativas• Aumentar o lucro• É em ultima análise, o grau

com que as expectativas dos clientes são atendidas – aspectos externos a organização.

Eficiência• Fazer no tempo certo• Relação entre os recursos

humanos, as máquinas e o capital investido e os resultados,

• Reduzir custos• Resolver problemas• Relaciona-se mais a

aspectos internos da organização

GESTÃO ESTRATÉGICA

Efetividade

• Manter-se no mercado e apresentar resultados positivos permanentemente

ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Atitude Tradicionalista

Passado

Hoje

•Experiências passadas

•Ontem condiciona Hoje

Problema

Sucesso no passado não

significa sucesso no presente

ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Atitude Pragmática

Passado

Hoje

•Modismos

•Apenas acontecimentos no Presente

•Pouca influência do passado

Problema

Miopia estratégica

ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Atitude Estratégica

PassadoHoje

•Olhar criticamente o presente a partir do futuro

•Lições aprendidas

Futuro Desejado

Construir o futuro

desejado a partir do presente

Visão

Visão Estratégica

DECISÕES

FUTURO DESEJADOPRESENTE

GESTÃO ESTRATÉGICA

“ Se nós não planejarmos o nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou,

pior… contra nós”

Mentalidade Operacional x

Mentalidade Estratégica

GESTÃO ESTRATÉGICA

Porque é importante ter uma mentalidade descolada do dia-a-dia?

GESTÃO ESTRATÉGICA

Desafios

• Dificuldades de percepção

• Barreiras mentais• Olhar e não ver• Falta de visão

sistêmica

GESTÃO ESTRATÉGICA

“Não é bastante não ser cego para ver as árvores e as flores. Não basta abrir a janela para ver os campos e os rios”

Alberto Caeiro (heterônimo de Fernando Pessoa)

GESTÃO ESTRATÉGICADesafios a Identificar

• Oportunidades

• Riscos e Ameaças

GESTÃO ESTRATÉGICADesafios a Identificar

Mudanças Estratégicas

Tecnológicas

Estilo de vida

Demográficas

Meio ambiente

Regulamentações

Entre outras

GESTÃO ESTRATÉGICADesafios a Identificar

Barreiras Culturais

• Verdades perenes e práticas consagradas• Regras de sucesso – padrão• Tabus – erros do passado• Tradição familiar – crenças e estratégias rígidas• Bloqueio a inovação• Sucesso do passado x Sucesso no presente ou

futuro

GESTÃO ESTRATÉGICADesafios a Identificar

Barreiras Organizacionais

• Burocráticas em excesso• Barreira na busca de novos caminhos• Como fazer é mais importante do que o

que fazer• Feudais• Disputas internas• Não há visão compartilhada

GESTÃO ESTRATÉGICADesafios a Identificar

Barreiras Gerenciais

• Foco em modismos• Dificuldade de pensar o futuro de forma

estruturada• Mudanças contínuas sem um propósito

• Aversão a riscos• Inibição da criatividade e inovação• O medo e desconfiança predominam

EMPRESA COMO UM SOMATÓRIO DE PROCESSOS

CONTROLE E AVALIAÇÕES

PROCESSOSENTRADAS SAÍDAS

REALIMENTAÇÃO

OBJETIVOS

APRENDIZADO

AÇÃO ESTRATÉGICA - SISTÊMICA

INTEGRAÇÃO

PROCESSOS TECNOLOGIAS PESSOAS

MODIFICAÇÕES•INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES/RISCOS/AMEAÇAS

GESTÃO ESTRATÉGICA

OBJETIVOS

CRIAÇÃO DE VALORsustentável

ESTRATÉGIA

MERCADOSTAKEHOLDERS

Paradigmasna História das

Empresas

• Postos de gasolina vendendo Cachorro-Quente com Coca-Cola ?

O que está acontecendo ???

Então, qual o novo foco ???

Maximizar Retorno sobre o Investimento

Saber operar bem o Novo Negócio

Dominar as Informações de Mercado e Processos

E de onde se origina este novo foco ???

Sistemas Integrados de Sistemas Integrados de GestãoGestão

Prazo

Custo Qualidade

Novas Demandas dos Clientes

Maior Contribuição dos SIG

Evolução dos Processos

• O que seria um Processo ?

• Objetivos da Gestão de Processos :

1. Padronização

2. Redução de Custo

3. Aumento de Produtividade

4. Maiores Lucros

Sistemas Integrados de Sistemas Integrados de GestãoGestão

11

• A Gestão de Processos em um Novo Ambiente :

Integração como Fator de Sobrevivência

Alta Competição entre Fornecedores

Tomadas de Decisão Instantâneas pelos Clientes

O Mercado “agora” é Mundial

Novas Demandas da Sociedade/Tecnologias

Gerenciamento e Controles Descentralizados

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO + TÁTICO + OPERACIONALa) CICLOS MAIS CURTOS, FREQUENTES, FLEXÍVEIS E ADAPTATIVOSb) INTERLIGADOSc) TOMADA DE DECISÃO ACELERADA

POR QUÊ ?

- VELOCIDADE DE MUDANÇA CRESCENTE- COMPLEXIDADE DA ANÁLISE E A IMPREVISIBILIDADE DO AMBIENTE EXTERNO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA

1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ( ONDE ESTOU, COMO ESTOU, QUAL A SITUAÇÃO ATUAL)

a) O NEGÓCIOb) VISÃO E VALORESc) ANÁLISE EXTERNAd) ANÁLISE INTERNAe) ANÁLISE DOS CONCORRENTES

2. MISSÃO ( PARA ONDE QUERO IR?)

a) ELABORAÇÃO DE OBJETIVOSb) IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAISc) ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA

3. ESTRATÉGIAS ( COMO FAZER? QUAIS AS AÇÕES ESTRATÉGICAS)

a) DETERMINAÇÃO DA MUDANÇA DE ESTRATÉGIAb) TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA

4. CONTROLE E AVALIAÇÃO (COMO ESTÁ O DESEMPENHO, O QUE DEVEMOS MUDAR?

a) IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIAb) MEDIDA E CONTROLE DOS PROCESSOS

PLANOS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

VISÃO

• TODA E QUALQUER ESTRATÉGIA DEVE SER PRECEDIDA DE UMA VISÃO

– REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER– FUTURO DESEJADO

VISÃO

A seguir, algumas dicas para o desenvolvimento da visão

[visão do que a empresa quer ser no futuro][características da empresa][como quer ser reconhecida]

[por quem quer ser reconhecida][como se diferencia da concorrência]

[competências que quer ressaltar]

VISÃOAlguns exemplos:

"Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação

de projetos e operação de seus negócios." - Vale do Rio Doce

"Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas

"Ser O Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a

satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais corporativos" - Itaú

Qual a razão de ser da empresa?O que a empresa faz?Para quem?

Deve ser um declaração concisa do propósito de existência da empresa e também deve conter

suas responsabilidades

MISSÃO

VALORES

• CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E CRENÇAS QUE DÃO SUSTENTAÇÃO AS PRINCIPAIS DECISÕES DA EMPRESA

• QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS DA EMPRESA

• SUSTENTAM A VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA

• VISÃO + VALORES ESTÃO DIRETAMENTE RELACIONADAS A ATRATIVIDADE DA EMPRESA PERANTE: CONSUMIDORES, FORNECEDORES, COMUNIDADE, GOVERNOS E FUNCIONÁRIOS

AMBIENTE EXTERNO

Demografia

Ambiente político, econômico e social

Ambiente legal e regulatório

Ambiente tecnológico

Ação dos competidores

EMPRESA

AMBIENTE EXTERNO

• OPORTUNIDADES

– VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS– CRIAM CONDIÇÕES

FAVORÁVEIS– PRECISA TER CONDIÇÕES E

INTERESSE PARA APROVEITÁ-LAS

• AMEAÇAS

– VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS– CRIAM CONDIÇÕES

DESFAVORÁVEIS– PRECISA TER CONDIÇÕES E

INTERESSE PARA MINIMIZAR OS EFEITOS

AMBIENTE EXTERNO

• OPORTUNIDADES

São acontecimentos externos à empresa que contribuem positivamente para o alcance da missão e da visão da empresa

• AMEAÇAS

São acontecimentos externos à empresa que contribuem negativamente para o alcance da missão e da visão da empresa

AMBIENTE SETORIALGrau de Atratividade

5 FORÇAS DE PORTER

DIFERENÇAS DE RENTABILIDADE NO SETOR

NÍVEL DE LUCRATIVIDADE DO SETOR

Lucratividade x Rentabilidade

•Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas.

•Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês sobre investimento.

Alto Grau de Rivalidade

•MUITOS CONCORRENTES

•AUSÊNCIA DE CUSTOS DE MUDANÇA

•AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS

•GRANDE INTERESSE ESTRATÉGICO

•BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS: CUSTOS DE SAÍDAS ELEVADO, RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS, INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS COM OUTROS SETORES

NOVOS ENTRANTES – Barreiras de Entrada

•RETALIAÇÕES DAS EMPRESAS QUE TRATAM A AMEAÇA COMO ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA – VER HISTÓRICO DO SETOR

•EMPRESAS COM ALTOS RECURSOS PARA MANTER UMA BATALHA POR PREÇOS

•LUCRATIVIDADE E RENTABILIDADE BAIXAS NO SETOR – ALTA COMPETIÇÃO

PRODUTOS SUBSTITUTOS – Atendem a mesma necessidade

•PERCEPÇÃO DE VALOR DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

•RELAÇÃO DO CUSTO DE MUDANÇA DOS ATUAIS PARA OS SUBSTTITUTOS

•ATITUDE DE MUDANÇA POR PARTE DOS CONSUMIDORES OU COMPRADORES

Afeta o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a rivalidade entre as empresas

BARGANHA DOS COMPRADORES – Apropriam valor do segmento

•COMPRADORES SÃO EM NÚMERO REDUZIDO

•CUSTOS DE MUDANÇA SÃO BAIXOS

•PRODUTOS E SERVIÇOS PADRONIZADOS

•FACILIDADE DO COMPRADOR PRODUZIR O MESMO PRODUTO

•MARGENS DE LUCRO DO SETOR SÃO REDUZIDAS

•COMPRAS EM LARGA ESCALA

Afeta indústria pela redução de preços e aumento da qualidade dos serviços sem repasse de custos

BARGANHA DOS FORNECEDORES – Apropriam valor do segmento

•FORNECEDORES SÃO EM NÚMERO REDUZIDO

•CUSTOS DE MUDANÇA SÃO ALTOS

•PRODUTOS E SERVIÇOS DIFERENCIADOS

•NÃO EXISTEM PRODUTOS SUBSTITUTOS

•MARGENS DE LUCRO DO SETOR SÃO ELEVADAS

•FORNECEDORES TÊM IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA

Afeta os consumidores pelo aumento de preços e redução da qualidade dos serviços

CENÁRIOS

OTIMISTA NEUTRO PESSIMISTA

ESTUDOS DAS TENDÊNCIAS QUE IMPACTAM O FUTURO DA EMPRESA QUE ACONTENCEM DE

FORMA SISTÊMICA PELAS MODIFICAÇÕES NOS AMBIENTES EXTERNO E SETORIAL

CENÁRIOS

OTIMISTA CONSERVADOR PESSIMISTA

•AVANÇO TECNOLÓGICO ACELERADO

•REDUÇÃO DE CUSTOS DA TECNOLOGIA APLICADA

•AUMENTO DA INTERDENPENDÊNCIA GLOBAL

•CONFLITOS CULTURAIS

•ADEQUAÇÃO CLIMÁTICA – REGULAÇÃO DO CARBONO

•ALTA CAPACITAÇÃO DOS TRABALHADORES

•MUDANÇA NA DEMOGRAFIA

CENÁRIOS

OTIMISTA CONSERVADOR PESSIMISTA

•VALIDAR A VISÃO E A MISSÃO

•IDENTIFIQUE TENDÊNCIAS BÁSICAS

•IDENTIFIQUE AS PRINCIPAIS INCERTEZAS

•LISTAR FATORES RELEVANTES

•DEFINIR A SITUAÇÃO ATUAL FRENTE AS TENDÊNCIAS, INCERTEZAS E FATORES RELEVANTES

•DESCREVER UM CENÁRIO MAIS PROVÁVEL

•GERAR CENÁRIOS ALTERNATIVOS

INOVAÇÃO – DNA incutido nos 4 elementos básicos da empresa

• Liderança e Infraestrutura– Líderes e organização alinhados em torno de uma

abordagem comum a inovação• Pessoal e Competências

– Cultivo de recursos de inovação e abordagem multidisciplinar

• Processos e Ferramentas– Abordagem sistêmica e instrumentos de apoio a geração

de idéias e a gestão de inovação• Cultura e Valores

– Cultura aberta e de colaboração. Incentivos que premiam aqueles que desafiam o Status Quo

INOVAÇÃO• Mudar o modo de como as coisas são feitas –

fazer diferente o que é feito igual pelos outros

• Alterar as expectativas e hábitos dos clientes

• Reinventar estruturas de custos ou redefinir a base da competição

• Gerar riqueza

INOVAÇÃOFAZER MAIS COM MENOS RECURSOS

PARA MUITO MAIS GENTE

“A Terra prove o suficiente para satisfazer as necessidades de todos os homens, mas não a

sua ganância” – Mahatma Ganghi