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FORMAÇÃO DE RDsGestão de Competências segundo segundo

a ISO 9001: versão 2008a ISO 9001: versão 2008

Tubarão, 13 de junho de 2010.Tubarão, 13 de junho de 2010.

Declaro que neste trabalho serão ditas verdades, somente verdades, nada mais que verdades.

Em princípio, as verdades de cada um serão incluídas nas nossas verdades e que, em caso de dúvidas sobre qual a verdade é mais verdadeira, prevalecerão as duas.

Princípio deste trabalho

“O Presidente/CEO tem que se ver como o principal desenvolvedor de talentos. Não importa o tamanho da organização”Fred Hassan, CEO Schering-Plough

“Recursos Humanos na GE não é parte da agenda. É aagenda”Jeffrey Immelt, CEO General Electric

“De longe, nosso maior desafio são Pessoas”Doug Ivester, CEO, Coca-Cola

“Não ter suficientes talentos para crescer nosso negócio... Éde longe o maior desafio que temos hoje”Ralph Larsen, CEO Johnson & Johnson

Visões de CEOsVisões de CEOs

“As pessoas não são seu

principal ativo. As pessoas

certas são”

“As pessoas não são seu

principal ativo. As pessoas

certas são”

Prédio e Equipamentos, Pessoas, Gestores,

Instalações Software e Tecnologia Talentos

Commodity Commodity Escasso

O único fator produtivo que não é commodityO único fator produtivo que não é commodity

Tempo (anos)

Nasce Cresce Amadurece Declina

Primave

Produto Produção Clientes Politicagem

Fonte: Reinventando Você (Carlos Alberto Julio)

Verão

Outono

Invern

O ciclo de vida das organizaçõesO ciclo de vida das organizações

Fonte: Reinventando Você (Carlos Alberto Julio)

Tempo (anos)

Nasce Cresce Amadurece Declina

Primave

Produto Produção Clientes Politicagem

Verão

Outono

Invern

Com a competição acirrada, o ciclo de vida tende

a ser cada vez menor e mais rápido

Com a competição acirrada, o ciclo de vida tende

a ser cada vez menor e mais rápido

NBR ISO 9001 NBR ISO 9001 –– VERSÃO 2008VERSÃO 2008

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada.

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

A organização deve:a)determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto;b)fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência;c)avaliar a eficácia das ações tomadas;d)assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos da qualidade, ee)manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiência (ver 4.2.4).

O que é Competência ?

• É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que são os diferencias de cada pessoa e e tem reflexos em tudo que realiza.

Maria Odete Rabaglio

COMPETÊNCIA?COMPETÊNCIA?

O que é Competência ?

Conceitos de CompetênciasAutor Conceito Ênfase*

1.Boyatizis “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza Formação,(1982, p. 23) humana. São comportamentos observáveis que determinam, comportamento,

em grande parte, o retorno da organização.” resultado

2. Boog “Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e Aptidão, valores (1991, p. 16) resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa e formação.

capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.”3. Spencer “A competência refere-se a características intrínsecas ao Formação e Spencer indivíduo que influencia e serve de referencial para seu resultado(1993, p. 9) desempenho no ambiente de trabalho.”4. Sparrow e “ Competências representam atitudes identificadas como Estratégias, Bognanno relevantes para a obtenção de alto desempenho em um ação e (1194, p. 3) trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, resultado

ou no contexto de uma estratégia corporativa.”5. Moscovici “ O desenvolvimento de competências compreende os aspectos Aptidão e (1994, p. 26) intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, ação

experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa açõesadequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.”

6. Cravino “As competências se definem mediante padrões de comportamentos Ação e (1994, 9. 16) observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por sua resultado

vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para odesempenho.”

7. Parry “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes Resultado,(1996, p. 48) correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de formação

alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode sermelhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”

8. Sandberg “A noção de competência é contruída a partir do significado do Formação e(1996, p. 411) trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de interação

atributos

9.Bruce “Competências é o resultado final da aprendizagem.” Aprendizagem individual(1996, p. 6) e autodesenvolvimento10. Boterf “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de Mobilização e ação(1997, P. 267) trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos,

surpreendentes, de natureza singular”.11. Magalhães “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que Aptidão e formaçãoet al. Credenciam através do saber baseado no senso comum e do saber(1997,p. 14) a partir de experiências.”12. Perrenoud “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se Formação e ação(1998, p. 1) mobilizam através do saber baseado no seno comum e do saber

a partir de experiências.”13. Durand “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdepen- Formação e resultado(1998, 9. 3) dentes e necessárias à consecução de determinado propósito”**.14. Dutra et al. “Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos Aptidão, resultado(1998, p. 3) estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo formação

mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input)

15. Ruas “É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação Ação e resultado(1999, p.10) conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de

competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”

16. Fleury e “Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que Ação e resultadoFleury implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,(2000, p. 21) habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo.”17. Hipólito “O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e Formação, resultado(2000, p. 7) transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve perspectica dinâmica

adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamentodo trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dosprofissionais e agregar valor em suas dimensões: valor econômicopara a organização e valor social para o individuo”.

18. Davis “As competências descrevem de forma holística a aplicação de Ação e resultado(2000, p. 1 e 15) habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação no

ambiente de trabalho (...). São essenciais para uma participaçãomais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-sena capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.”

19. Zarifian “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, Aptidão, ação e resultado(2001, p. 66) de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce

em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilizaçãoem situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete, então, à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”

20. Becker et al. “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades Formação e desempenho(2001, p. 156) ou características de personalidade que influenciam diretamente o

desempenho das pessoas.”Fonte: Bitencourt, 2001.*Esta coluna foi elaborada visando auxiliar a possibilidade de complementar os conceitos apresentados pelos diferentes autores.**Durand teve como base o trabalho de Pestalozzi, que considerava chave para a aprendizagem os “três Hs” – head, hand, heart (apud Brabdão e Guimarães, 1999).

Competência

SABER FAZERACONTECER

•Alcançar metas•Agregar valor•Obter excelência•Empreender

Habilidade

SABER FAZER

•Aplicar o conhecimento•Resolver problemas•Criar e inovar

Conhecimento

•Aprender a aprender•Aprender continuamente•Aumentar o conhecimento

A constituição do talento humano.

GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS

Levantamento

Necessidade

Competência

Projetos

Estratégico

Pesquisa

Organizacional

Avaliação de

Experiência e

Desempenho

Instrumentos

da ISO

Aspectos de

Segurança

Desenvolvimento de

Competências

Necessidadesdos líderes Competências

EstratégicasNecessidadesde Ambiência

NecessidadesFuncionais

NC, AC, AP, AI, RACP, DADOS NRs, CIPA,

PCMSO, PPRA

Descrição

de cargos

Competênciasdesejáveis

Certificados

Int./Ext.

Avaliação de

Eficácia

Avaliação de

Eficiência

Registros

EstratégiaEstratégia

ObjetivosObjetivos

Indicadores de Performance

Projetos Estratégicos

Perfil de Competências

Fatores Críticos de

Sucesso

A busca de pessoas / talentos chave deve ter como

ponto de partida o estágio da empresa e a sua estratégia

A busca de pessoas / talentos chave deve ter como

ponto de partida o estágio da empresa e a sua estratégia

Moderna Gestão

de Pessoas

Quem deve trabalhar na organização:•Recrutamento de pessoal•Seleção de pessoal

Os principais processos de Gestão de Pessoas.

Agregando pessoas

Aplicando pessoas

Recompensando pessoas

Desenvolvendo pessoas

Mantendo pessoas

Monitorando pessoas

O que as pessoas deverão fazer:•Desenhos de cargos•Avaliação do desempenho

Como recompensar as pessoas:•Recompensas e remuneração•Benefícios e serviços

Como desenvolver as pessoas:•Treinamento e desenvolvimento•Programas de mudanças•Programas de comunicações

Como manter as pessoas no trabalho:•Benefícios•Descrição e análise de cargos

Como saber o que fazem e o que são:•Sistema de informação gerencial•Banco de dados

COMUNICAÇÃO PROGRAMA DE

RECONHECIMENTO

SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE

TALENTOS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

VALORIZAÇÃO HUMANA / SUPORTE & BENEFÍCIOS

RESPONSAB. SOCIALQUALIDADE DE VIDA

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

RECRUTAMENTO & SELEÇÃO /

REMUNERAÇÃO

POLÍTICAS DE GHP

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Vai além das metas mesmosob situaçõesadversas

Introduzmelhoriasincrementaispara obtermelhorperformance

Atinge resultadossignificativamentesuperiores atravésdo redesenho do negócio, implementasoluções "best-in-class"

Transforma o negócio e as pessoas queatuam nele paraassegurar a altaperformance, écopiado poroutros

Ex. Orientação a ResultadosEx. Orientação a Resultados

Quer fazermelhor, atitudepositiva paramelhorar

Trabalho paraatingir objetivosespecíficos, superaobstáculos

DiretoresDiretores

Trabalha paraatingir seusobjetivos

Chefes/Potenciais

GerentesGerentes

Definição de metas para cada nível de senioridadeDefinição de metas para cada nível de senioridade

Os 10 erros mais comuns na busca do profissional ideal:

1. O approach reativo;

2. Especificações irrealistas;

3. Avaliar pessoas em absoluto;

4. Aceitar pessoas a valor de face;

5. Acreditar nas referências;

6. A tendência do “igual a mim”;

7. Delegar o processo;

8. Entrevistas não estruturadas;

9. Ignorar Inteligência Emocional;

10. Pressão política.

Os desafios da busca do profissional idealOs desafios da busca do profissional ideal

Comportamentos típicos de:

RESISTÊNCIA ABERTURA

Comigo está tudo bem, mas posso fazer melhor.Não sou pior que muita gente.

Parece que temos opiniões divergentes.Não pretendo mudar de idéia.

Cometi um erro e vou corrigí-lo.A culpa não foi minha.

Não fui bastante claro.Você não entendeu o que eu disse.

RESISTÊNCIA ABERTURA

Vazio: para aprender. Está sempre cheio.

É curioso e estudioso. Tem interesse em aprender com os outros.

A experiência é o escudo de todas suas ações.

Respeita os outros, reconhece aspectos positivos nas pessoas, e diz.

Não reconhece aptidões nos outros. Concentra-se nos erros dos outros.

O processo de mudança começa por mim.

Se meu chefe não mudar eu não posso fazer nada.

Comportamentos típicos de:

...Carreira é um percurso de treinamento, desenvolvimento, experiência e evolução do profissional, cujo objetivo maior é a criação de talentos humanos para a organização...

L. A. Minarelli

...A carreira de um profissional é, antes de tudo responsabilidade dele, depois do superior dele e por fim, da empresa...

G. Jones (FDC)

Olhando para dentro

Olhando para Fora

Olhando para Frente

No que sou bom?...e o que tenho que melhorar?...como?, quando?, onde?....

Quais são as oportunidades?..na empresa efora dela?

Quais as tendências?...para onde o “conhecimento” vai?...será que estou preparado para estas mudanças?

Carreira !!!

PASSADO PRESENTE FUTURO

Lamentar

Justificar

Estruturaçãodo Problema

Objetivo

Alternativas

Soluções

Desmotivador

Desperta a Insegurança

Motivador

Desperta a Esperança

• Gerenciar

– Foco nos Foco nos Foco nos Foco nos resultados/objetivoresultados/objetivoresultados/objetivoresultados/objetivo

• Liderar

– Foco nas pessoas Foco nas pessoas Foco nas pessoas Foco nas pessoas

• Estabelecer metas e indicadores de desempenho• Definir papéis e responsabilidades• Acompanhar a execução das atividades• Medir desempenho• Cobrar resultados• Treinar, orientar e desenvolver (carreira )• Dar apoio• Sugerir promoção, prêmios extras, bônus• Implementar o Planejamento Estratégico• Lutar pelos interesses da empresa

Gerenciar– Foco em Resultados

• Motivar os Colaboradores para o trabalho em equipe• Incentivar o empreendedorismo e a tomada de risco• Respeitar as pessoas, suas opiniões e diferenças• Demonstrar o entusiasmo pelo resultado• Demonstrar respeito pelas necessidades dos clientes• Defender a Empresa perante os Colaboradores• Defender os Colaboradores perante a Empresa• Ser justo para com as pessoas• Desenvolver e incentivar o auto-desenvolvimento• Incentivar e buscar a excelência individual• Ser franco, cordial e acessível• ...

Liderar – Foco nas Pessoas

O Processo de Avaliação de Pessoas

PLANEJAMENTO

• Acordo quanto aos objetivos a serem alcançados.

• Acordo com relação as competências.

• Acordo quanto ao plano de ação para se alcançar os objetivos

• Acordo quanto ao processo de desenvolvimento do funcionário.

• Acordo quanto aos critérios e datas de revisão.

ACOMPANHAMENTO

• Acordo quanto à avaliação dos resultados e das

competências.

• Decisões sobre: remuneração variável;

carreira (sempre mão-dupla); treinamento; promoção.

AÇÃO

• Acordo quanto às avaliações periódicas do progresso do funcionário.

• Feedback.

• Modificar objetivos, planos de ação e processo de desenvolvimento das

competências do funcionário quando necessário.

Critérios para Definição de Metas SMART

S eSpecíficos

M Mensuráveis (Custo, Tempo, Quantidade ou Qualidade)

A Alcançáveis

R Relevante

T com Tempo determinado

O QUE SIGNIFICA LIDERAR?

Uma definição simples e objetiva.

LIDERAR:

É UMA TENTATIVA DE INFLUENCIAR PESSOAS, POR

QUALQUER RAZÃO

Liderar é influenciar:

AAA BBB

Liderar é influenciar

AAA BBB

BEM SUCEDIDO

MAL SUCEDIDO

COMPORTAMENTODESEMPENHO

REFLITA SOBRE O SEGUINTE:

O importante como LIDER não é o que acontece quando você está presente, mas o que acontece quando você não estápresente

Liderança

AAA BBB

BEM SUCEDIDO

MAL SUCEDIDO

COMPORTAMENTODESEMPENHO

EFICAZ

INEFICAZ

ATITUDEEMPENHOOPINIÕES

Estilo de Liderança

O padrão de comportamento que você adota quando tenta influenciar terceiros, tal como percebido por eles.

Quais são os comportamentos que adotamos quando

buscamos influenciar pessoas?

Dois Tipos de Comportamento:Direção e Apoio

DIREÇÃO.

À medida que o líder diz:

O que,

Quando

e Com quem FAZER

APOIO.

À medida que o líder diz,

Porque fazer,

Elogia,

Reconhece,

Pede opinião,

Fala sobre motivação

Uma primeira reflexão

“Quando se fala de afetividade em empresas, todos pensam nas coisas óbvias da

afetividade como sentimentos e atitudes, como amizade e companheirismo.

Mas existe uma manifestação fundamental da afetividade no ambiente de trabalho que

poucos levam em conta: o feedback”.

Paulo Gaudêncio em Men at Work - 1997

Feedback

O que é?

É um processo de comunicação que objetivadar informações à respeito de como alguém(emissor), “percebe e sente” o comportamentoou desempenho de uma outra pessoa(recebedor).

Feedback é um presente. Não justifique.

1. Deve ser descritivo, não avaliativo.

2. Deve ser específico, não genérico.

3. Dirigido para aspectos que o receptor possa mudar.

4. EM CLIMA DE CONFIANÇA RECÍPROCA:“nenhum negócio é bem sucedido se uma das partes não merece fé”.

5. DEVE SER OPORTUNO: tempo e local.

6. DEVE ASSEGURAR COMUNICAÇÃO CLARA:“comunicar não é o que você diz, mas sim o que o recebedor entende”.

Características do feedback eficaz

COMO SE PODE MUDAR,

SE NINGUÉM NOS DIZ EM QUE

É PRECISO MUDAR?

A importância do feedback:

Por que não podemos observar

nossas próprias ações sem a ajuda

dos outros !

Por que investir tempo no relacionamento com as outras pessoas?

DAR FEEDBACK: é a oportunidade que você tem de

transmitir suas percepções, opiniões e sentimentos a

respeito do desempenho / comportamento de outra

pessoa.

Feedback

RECEBER FEEDBACK: é a oportunidade que você tem de conhecer as percepções,

opiniões e sentimentos de outras pessoas a respeito do seu desempenho /

comportamento.

Deve ser visto com um presente.

Por que é difícil dar feedback?

• A questão dos referenciais.

• A questão da percepção e dos valores.

• A questão das intenções.

Ao dar feedback, lembre-se

• Verifique sua intenção: vou realmente contribuir com o desempenho/comportamento do outro?

• Dirija-se a pessoa olhando olho no olho e chamando pelo nome.

• Refira-se aos fatos não à pessoa.• Faça-o em local e momento oportuno.• Comunique-o com objetividade: linguagem

clara, descritiva, específica, com exemplos e sem rodeios.

• Considera as diferenças individuais.

Por que é difícil receber feedback

• A questão da confiança.

• A questão da atitude defensiva.

Ao receber feedback, lembre-se

Esteja disposto a ouvir –

escute atentamente sem

replicar, retrucar ou justificar.

A Arte de Ouvir

Ouvir Ouvir éé acolheracolher

CHEFE OU LÍDER

PuxamEmpurram

LLííderesderesChefesChefes

Comunicam: mão-duplaInformam: mão-única

PuxamEmpurram

CHEFE OU LÍDER

São maestrosSão mestres

PuxamEmpurram

CHEFE OU LÍDER

São donos dos ouvidos mais atentosSão donos da voz mais alta

PuxamEmpurram

CHEFE OU LÍDER

InovamAdministram

São donos dos ouvidos mais atentosSão donos da voz mais alta

PuxamEmpurram

CHEFE OU LÍDER

São originaisSão cópias

CHEFE OU LÍDER

DesenvolvemMantém

CHEFE OU LÍDER

Focalizam as pessoasFocalizam os sistemas e a estrutura

DesenvolvemMantém

CHEFE OU LÍDER

Perguntam “o quê” e “por quê”Perguntam “como” e “quando”

DesenvolvemMantém

CHEFE OU LÍDER

Desafiam, mudamConvivem somente na área de conforto

Perguntam “o quê” e “por quê”Perguntam “como” e “quando”

DesenvolvemMantém

CHEFE OU LÍDER

São eles mesmosSão bons soldados

CHEFE OU LÍDER

Fazem as coisas certasFazem certo as coisas

CHEFE OU LÍDER

Desenvolvem pessoas e gruposObtém resultados através - ou apesar - das

pessoas

Fazem as coisas certas Fazem as certo as coisas

CHEFE OU LÍDER

Querem desafiosQuerem segurança e estabilidade

Desenvolvem pessoas e gruposObtém resultados através - ou apesar das

pessoas

Fazem as coisas certasFazem as coisas corretamente

CHEFE OU LÍDER

São eles mesmosSão comandantes

Privilegiam qualidade de vidaBuscam status

Querem desafiosQuerem segurança e estabilidade

Desenvolvem pessoas e grupos Obtém resultados através - ou apesar das

pessoas

Fazem as coisas certasFazem certo as coisas

CHEFE OU LÍDER

São treinadoresSão comandantes

CHEFE OU LÍDER

São treinadoresSão comandantes

São contestadoresSão obedientes

CHEFE OU LÍDER

Grupo STANDARD ConsultoriaGrupo STANDARD Consultoria

Luciano Rodrigues Marcelinoluciano.marcelino@standardconsultoria.comSócio-Diretor / Gestão de Negócios

Endereço: Rua Tubalcain Faraco, 85 - Sala 609 - Ed. Center ParkCentro - CEP: 88701-150 - Tubarão/SC - Brasil.Telefone/Fax: + 55 (48) 3628-1419 / 99963422 / 88276800

CNPJ: 11.233.261/0001-78Inscrição Estadual: isento.Inscrição Municipal: 62.800

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