habilidades completo

Habilidades Gerenciales¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN GERENTE?

Pecados del servicio

Apatía

Desaire

Frialdad

Evasivas

Aire de superioridad

Robotismo

Reglamento

Lugar de progresoprofesional

Carrera, profesión, Salario, etc...

Lugar de desarrollo personal

Realización, rendimiento, desarrollo, seguridad,

motivación ...

Lugar de identidad

Lo que yo hago define lo que soy

Lugar de trabajoy obligaciones

EMPRESA Lugar de todas las posibilidades

Lugar de todos los peligros

La Empresa del siglo XXI

Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.

Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.

Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos.

Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar.

Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el liderazgo, ...

Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

¿Qué las distingue a las empresas exitosas de las demás organizaciones?

Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad.

Mediciones agresivas relacionadas con el desempeño, para todos.

Fomento de la insatisfacción constructiva. Bajo nivel de temor en la organización. Fracaso visto como proceso de aprendizaje. Utilización de la tecnología como facilitador. Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.

Insatisfacción constructiva

Los empleados de una organización innovadora están insatisfechos por ejecutar sus tareas de la misma manera.

Están constantemente confrontando el sistema, buscando una mejor manera de llegar al resultado deseado.

Insatisfacción constructiva

Los empleados insatisfechos constructivamente no aceptan que a sus sugerencias se den respuestas cómo:

Ésta es la manera de hacer las cosas aquí. Intentamos eso años, pero no funcionó. Después pensaremos en eso. El jefe quiere que se haga de esa manera.

¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos o puestos laborales?

V1erock-17:20

A los gerentes se les evalúa en función de cuán bien trabajan las personas que

dirige.

¿Qué se necesita para ser un gran Gerente?

Desarrollar Competencias Gerenciales.

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que

necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos

entornos organizacionales”.

Seis competencias GerencialesComunicación

Planeación y administración

Trabajo en equipo

Acción estratégica

Globalización

Manejo de personal

Comunicación Comunicación informal

Comunicación formal

Negociación

Comunicación InformalPide retroalimentación, escucha y propicia

una interacción de toma y daca.

Esta al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.

Comunicación FormalInforma a las personas sobre hechos y actividades

destacados y las mantiene al corriente.

Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.

Negociación Negocia con eficacia funciones y funciones

en defensa del equipo.

Finca buenas relaciones e influye en los superiores.

Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.

Planeación y Administración

Recopilar información, analizarla y resolver problemas.

Planear y organizar proyectos.

Administrar el tiempo.

Presupuestar y administrar las finanzas.

Recopilación y análisis de información y resolución de problemas.Se supervisa la información y se emplea para

identificar síntomas, problemas y soluciones alternas.

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeación y Organización de ProyectosSe idean planes y programas para lograr los

objetivos con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.

Administración del TiempoSe manejan varios asuntos y proyectos a la vez,

pero sin tratar de abarcar demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.

Presupuestos y administración financieraSe conoce de presupuestos,

flujos de efectivo, informes financieros y se usa esta información a menudo para tomar decisiones.

Trabajo en Equipo Formación de equipos.

Creación de un ambiente de apoyo.

Manejo de las dinámicas del equipo.

Formación de EquiposSe formulan objetivos claros que motiven a los integrantes

del equipo a lograrlos.

Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

Creación de un entorno de apoyo.Se genera un ambiente de compañerismo,

reconocimiento donde se recompense el trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo.

Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con el equipo en su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinámicas del equipoHay que conocer las fortalezas y debilidades del

equipo y utilizar aquéllas para que logren sus objetivos en conjunto.

Se hacen público los conflictos y las discrepancias.

El reconocimiento se comparte con los demás.

Acción Estratégica Entender el sector industrial

Comprender la organización

Adoptar acciones estratégicas

Entender el sector industrial

Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.

Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.

Analizar las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.

Comprender la organización

Entender los intereses de los participantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de la organización.

Es entender las diferentes competencias de la organización.

Adoptar acciones estratégicas

Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y objetivos estratégicos de la empresa.

Establece metas tácticas y operativas que facilitan la implementación de la estrategia.

Globalización Conocimiento y comprensión de la cultura

Apertura y sensibilidad cultural

Conocimiento y comprensiones culturalesMantenerse informado de las tendencias y sucesos políticos, sociales y

económicos que suceden alrededor del mundo.

Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un idioma.

Apertura y sensibilidad culturalesHay que conocer la naturaleza

de las diferencias nacionales, étnicas y culturales.Significa ser sensible a los

signos culturales y ser capaz de adaptarse con situaciones novedosas.

Manejo de Personal Integridad y comportamiento ético

Dinamismo y capacidad de resistencia

Equilibrio de las exigencias laborales y personales.

Conciencia y desarrollo personales

Integridad y comportamiento éticoEs tener normas personales claras que sirvan de fundamento para

mantener un sentido de integridad y conducta ética.

Contar con la disposición de aceptar nuestras responsabilidades y errores.

Dinamismo y capacidad de resistenciaExige buscar responsabilidad, ser

ambicioso, perseverante y estar motivado para lograr objetivos.

Trabajar con pasión para que las cosas se concreten.

Recuperarse ante los fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.El trabajo no debe afectar la vida personal y

familiar.

Es cuidarse mental y físicamente.

Establecer objetivos propios en relación a la vida y el trabajo.

Conocerse a sí mismo y desarrollarseEs contar con un proyecto de vida.

Fortalecer los puntos fuertes y mejorar o compensar nuestros puntos flacos.

Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

Toma de decisiones

“Nosotros confiamos en Dios. Todos los demás deben usar datos”

Edward Deming

La empresa y sus entornos

Político

Empresa

Económico

Ecológico

Tecnológico

Social

Legal

Clientes

Proveedores

Sustitutos

Competidores

Condiciones en se toman las decisiones

Certidumbre Riesgo Incertidumbre

Certidumbre La certidumbre es la condición en la cual los individuos

están completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada

solución son predecibles por completo.

En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.

Riesgo El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

“Ahora el mundo es más riesgoso porque todo esta mucho más interconectado….si usted no maneja riesgos,

no afirme que administra o gerencia un negocio… manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el

pasado”

Incertidumbre La incertidumbre es la condición en que el un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas.

La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.

Probabilidad La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirá cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisión.

Probabilidad objetiva La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas.

¿ Cómo fue en el 2000?

Probabilidad subjetiva

La apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular.

Tipos de decisiones

Decisiones de rutinarias Decisiones de adaptación Decisiones de innovación

Decisiones rutinarias Las decisiones rutinarias son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.

Decisiones de adaptación Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en respuesta a una combinación de problemas más o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.

Decisiones de innovación Las decisiones de innovación son elecciones que se hacen después de descubrir, identificar y diagnosticar problemas más o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas únicas o creativas, o ambos.

S

A1

A2

A3

A4

A5

A1

O1

A 1O 2

A3 O1

A3 O2

A3 O3

A4 O1

A3

Fuera de la esfera de discreción

El tomador de decisionesno la conoce

Las más

favorables

Situación alternativas Resultados Decisión

LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS

Promoción de pronósticos

Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organización.

Técnica Delphi Simulaciones Escenarios

Técnica Delphi Es un recurso de

pronóstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estos depuran sus opciones fase tras

fase, hasta alcanzar un acuerdo.

Ejemplo: Concurso Miss Universo

La Simulación Suele describirse el comportamiento de un sistema real o

de algunos de sus aspectos en términos cuantitativos y cualitativos.

Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y en la organización.

Ejemplo: Juego de negocios

Los Escenarios Son historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a las características cambiantes de sus entornos.

¿Qué pasaría si?

Cuatro riesgos al hacer pronósticos

Escuchar a los medios de comunicación Suponer que las cosas recuperarán el rumbo que llevaban Rumores Visión de túnel

!El chino si cumple¡

Información y toma de decisiones

La información es la materia prima de la actividad de inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisión.

Se puede obtener formal (informes periódicos) e informalmente (chismes, rumores)

Valores y creencias Los Juicios de valor son puntos de vista personales sobre lo que es preferible o lo que debe ser.

Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales.

Ambos influyen en la toma de decisiones.

Técnicas utilizadas para la toma de decisiones

Análisis Costo/Beneficio. Espina de Pescado Punto de Equilibrio Árbol de Decisión Matrices de Beneficio Ratios Financieros Benchmarking Matriz de la BCG. Evaluación del Desempeño 360º

Modelo de análisis costo / beneficio

Las principales características del modelo de análisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de ventajas totales.

Ejemplo: Telefónica.

Espina de pescado Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, que permite identificar las causas que dieron origen a la

aparición de un problema o situación no deseada. La técnica se aplica para análisis situacionales, toma de

decisiones gerenciales.

Espina de Pescado (Diagrama de Causa-Efecto)

P : ProblemaC : CausaE1: Efectos

C

P

E1

Análisis del Punto de equilibrio Es el punto de actividad (volumen de venta) donde el ingreso total iguala al costo total.

Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la planeación y el control

Análisis de punto de equilibrio

PE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC Donde: CF = Costos FijosUT = UtilidadMC = Margen de contribución (Precio de venta – Costos Variables)

Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC

Análisis de punto de equilibrio

PE en unidades monetarias (soles)

PE = CF + UT / % MC Donde: CF = Costos FijosCV = Costos variablesV = VentasLuego tenemos que:

% MC = MC / PV = 1 – CV / V

PE = CF 1- CV / V

O

O

O

O

C I

C I

C I

C I

C I

C I

1 1

1 2

2 1

2 2

3 1

3 2

C 1

C 2

C 3

I

I

I

I

I

I

1

2

1

2

1

2

Árbol de Eventos

Punto de decisión

Acontecimiento fortuito

Inversión permanenteen maquinaria

2 000 000 de dólares

Inversión temporalen maquinaria

100 000 de dólares

El producto tiene el éxito previsto. Ganancia: 1 000 000 anuales durante cinco años

Ventas del producto lentas. Ganancias 200 000 anuales por cinco años

El producto fracasaPérdida: 2 000 000

El producto tiene el éxito previsto. Ganancia: 200 000 anuales por cinco años

Ventas lentas del producto. Ganancias: 50 000 anuales por cinco años.

El producto fracasaPérdida: 100 000

Modelo de árbol de decisión

Modelo general de matriz de beneficios

Estr

ateg

ias

Estados de Naturaleza

S1

S2

S3

N1 N2 N3

P11 P12 P13

P21 P22 P23

P31 P32 P33

Ratios financieros Liquidez corriente: Activo corriente Pasivo corriente

El índice nos indica la capacidad de pago. Por cada sol de deuda la empresa tiene un respaldo de XX

Lc = 16.000.000 /8.000.000 Lc = 2 Norma de la actividad = 1.9 Evaluación = Bueno

Prueba defensiva Rotación de cobros Ctasxcob.compras prom x 360 Ventas al crédito

Nos indica el promedio de días que estamos cobrando por concepto de ventas al crédito.

Pd = 7.500.000 x 360 30.000.000

Pd = 90 días Norma de la actividad: 60 días Evaluación: Mala

Benchmarking Consiste en compararse con los líderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.

Imitar, igualar y superar.

??

Perros$

alta

baja

bajaalta

TAS

A D

E C

RE

CIM

IEN

TO

PATRTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Modelo de la Matriz de la BCG

El Modelo del Ciclo de Vida

Lanzamiento

Crecimiento

Turbulencia

Declive

Madurez

Ventas

Tiempo

Modelo de la evaluación del desempeño

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.

Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.

Se utilizan formatos de evaluación y files personales.

Evaluación 360º.

EL LIDERAZGO HOYUN ENFOQUE BASADO EN LA GENTE

Definición de liderazgoEl liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el

alcance de algún objetivo.

Características de un mal Líder

Llegue tarde, salga temprano y exíjale a su equipo que se “Ponga la camiseta”.

Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos. Arruine los encuentros familiares.

Características de un mal Líder Los trabajos que sean de la

exclusiva responsabilidad de su cargo deléguelos y luego fírmelos como si los hubiese hecho usted.

No permita que su equipo tenga logros individuales.

Grite a su equipo en público, para que sepa quién manda.

Características de un mal Líder

Olvide los escrúpulos.

No promocione. Sea vengativo. Ponga a su equipo

como carne de cañón.

Características de un mal Líder

Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo. Fomente el terrorismo laboral

Líder (alma) Gerente (mente)

Visionario

Apasionado

Creativo

Flexible

Inspirado

Innovador

Valiente

Imaginativo

Experimental

independiente

Racional

Consultor

Persistente

Solucionador de problemas

Terco

Analítico

Estructurado

Deliberado

Autoritario

estabilizador

¿Qué significa ser un Líder?

Significa tener una visión de un mundo, de una empresa u

organización mejor y transformar esa visión en una

estrategia e implementar acciones.

Características o Habilidades

Pensar estratégicamente. Capacidad de implementar o concretar las ideas. Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rápido como se quiera.

¿Se nace siendo un Líder?

El liderazgo es una capacidad que se aprende.

Todas las personas pueden dedicar tiempo para desarrollar y aprender su propio liderazgo.

Modalidades de Poder Poder legítimo Poder de retribución Poder coercitivo Poder de referencia Poder experto

Poder legítimo El poder legítimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de líder en la jerarquía de la organización.

¿Qué permite el poder legítimo?Contratar personalObtener y autorizar gastosFácil acceso a los altos ejecutivos de la instituciónConocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios en la política.

Poder de Retribución El poder de retribución es la influencia que deriva de la capacidad del líder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de eso realizan las acciones y los resultados deseados.

Poder Coercitivo El poder Coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del líder para conseguir la obediencia merced al temor o al castigo.

Poder de Referencia El poder de referencia es la influencia derivada de la identificación personal de los seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo.

Estos lideres cuentan con características personales admirables, carisma, una excelente reputación.

Poder Experto El poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del líder.

Uso del Poder El uso que el líder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados:

Compromiso Acatamiento Resistencia

Experto

De referencia

Deretribución

Legítimo

Coercitivo Resistencia

Acatamiento

Compromiso

Modalidad de Poderutilizada por el Líder

Respuesta más probablede los seguidores

Liderazgo Transformador

El LT es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la

organización.

Modelo de la Rejilla Gerencial El modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés por la producción y por la gente.

Interés por la Producción

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Elevado

Bajo

Bajo

Inte

rés

por l

a G

ente

(1,1)Estilo de

administraciónempobrecida

(5,5)Estilo de

administraciónequilibrado

(9,1)Estilo de

administración deproducción o peligro

(1,9)Estilo de

administraciónde club campestre

(9,9)Estilo de

administraciónde equipos

Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)Creado por Robert Blake y Jane Mouton

Estilo empobrecido Que se caracteriza por un interés marginal en la gente y la producción.

El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se “lavan las manos antes los problemas”.

Estilo de club campestre Que se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo en la producción.

Estilo de producción Se presta un gran interés a la producción y no poco a la gente.

Estilo equilibrado Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la producción.

Estilo de administración de equipos

El cual refleja un grado elevado de interés por la gente y la producción.

El gerente como maestro El gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye

a los seguidores sobré cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.

La conducta del gerente como maestroEscucha con cuidado

Brinda apoyo emocional

Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta apropiada

Características de un maestro eficaz

EmpatíaHabilidad de escuchaPerspicacia con la genteDiplomacia y tactoPaciencia con la gentePreocupación por el bienestar de la genteMínima hostilidad con la genteAutoconfianza y estabilidad emocionalNo habrá competitividad con los integrantes del equipoEntusiasmo con la gente

SUPERLIDERAZGOEl Superliderazgo es aquel que consiste

en guiar a los demás, mostrándoles, cómo liderarse ellos mismos.

En esencia los superlíderes les enseñan a sus seguidores cómo pensar por sí mismos y a actuar constructiva e independientemente.

Liderazgo emprendedorEl liderazgo emprendedor es aquel que se basa en

la ACTITUD en que el líder actúa como autoempleado.

Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeño error que será neutralizado por el normal funcionamiento de la empresa.

¿Qué hace a un líder?

El coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la

condición del liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998

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