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ITIL V.3
Alexandre Luís Franco
Introdução
INFORMAÇÃO
RECURSO ESTRATÉGICO
=
QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TI
Introdução
Problemas que gerentes de
negócio e TI enfrentam
Introdução
Planejamento Estratégico da
TI e do negócio
Introdução
Integrando e Alinhando os
Objetivos de Negócio e da TI
Introdução
Implementando Melhoria
Contínua
Introdução
Medindo a Efetividade e a
Eficiência da Organização de TI
Introdução
Otimizando Custos e o Custo
Total de Propriedade (TCO)
Introdução
Atingindo e Demonstrando o
Retorno do Investimento (ROI)
Introdução
Demonstrando o valor de
negócio da TI
Introdução
Desenvolvendo parcerias e relacionamentos entre
o negócio e a TI
Introdução
Melhorando o Sucesso na
Entrega dos Projetos
Introdução
Outsourcing, Insourcing
e Smart Sourcing
Introdução
Usando a TI para ganhar
vantagem competitiva
Introdução
Entregando os serviços de TI requeridos e justificados
pelo negócio
Introdução
Gerenciando mudanças
constantes da TI e do negócio
Introdução
Demonstrando governança
de TI apropriada
Introdução
Os desafios para os gerentes
de TI são coordenar e
trabalhar em parceria com o
negócio para entregar serviços
de TI de alta qualidade
Introdução
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Garantir que os serviços de TI estejam
alinhados às necessidades do negócio
Introdução
O NEGÓCIO DEPENDE DA TI !!
O que é Gerenciamento de Serviços de TI
O que é serviço?
Serviço é uma forma de entregar
valor aos clientes através da
facilitação dos resultados que os
clientes querem atingir sem a
propriedade de
custos e riscos específicos
O que é serviço?
“Pessoal de vendas gastando mais tempo interagindo com clientes
FACILITADO POR
“Um serviço de acesso remoto que habilita acesso confiável aos sistemas de vendas corporativos a
partir dos laptops dos vendedores”
O que é gerenciamento de serviços?
Gerenciamento de serviços é um
conjunto de capabilidades
organizacionais especializadas
em prover valor aos clientes na
forma de serviços
O que é gerenciamento de serviços?
Cada serviço, processo ou
componente de infraestrutura tem um
ciclo de vida
Gerenciamento de serviços considera
o ciclo de vida completo, da
estratégia até o design, transição e
melhoria contínua
O que é o ITIL
O que é o ITIL?
O ITIL é um framework
público que descreve
as melhores práticas
em gerenciamento
de serviços
O que é o ITIL?
Alguns dos
benefícios incluem
Benefícios do ITIL
Satisfação do
Usuário e do Cliente
Aumentados
Benefícios do ITIL
Disponibilidade do Serviço Melhorada,
levando diretamente a lucros e faturamento
maiores
Benefícios do ITIL
Economia ($$) devido ao retrabalho e tempo
perdido reduzidos, e um melhor uso e
gerenciamento dos recursos
Benefícios do ITIL
“time-to-market”
melhorado para novos
produtos e serviços
Benefícios do ITIL
Tomada de decisões
melhorada e riscos
otimizados
Histórico do ITIL
O ITIL foi publicado entre 1989 e 1995
pelo “Her Majesty’s Stationery Office
(HMSO) no Reino Unido, em nome da
Agência Central de Comunicações e
Telecomunicações (CCTA), agora
incorporado pelo Escritório de Comércio
do Governo (OGC)
Histórico do ITIL
A versão inicial do ITIL consistia de uma
biblioteca de 31 livros associados
cobrindo todos os aspectos da provisão
de serviços de TI
Esta versão inicial foi revista e substituida
por 7 livros melhor conectados e mais
consistentes (ITIL V2), consolidados num
grande framework
Histórico do ITIL
Em 2007, o ITIL V2 foi substituído
por uma terceira versão
melhorada e consolidada,
consistindo de 5 livros básicos
cobrindo o ciclo de vida dos
serviços, junto com uma introdução
oficial
O que é o ITIL?
O que é o ITIL?
Service Strategy
Propósito do Service Strategy
Clientes não compram produtos!
Clientes compram a satisfação de
necessidades particulares!
Propósito do Service Strategy
Corporate Strategy
IT Strategy
Service Strategies
Propósito do Service Strategy
Portanto, o Service Strategy
define o núcleo do ciclo de
vida do ITIL V3, trazendo um
preciso entendimento de:
Propósito do Service Strategy
Quais serviços devem ser
oferecidos?
Propósito do Service Strategy
Para quem os serviços devem
ser oferecidos?
Propósito do Service Strategy
Como os mercados internos e
externos para esses serviços
devem ser desenvolvidos?
Propósito do Service Strategy
Os competidores atuais e
potenciais nesses mercados, e
os objetivos que vão
diferenciar o valor do que
você faz ou como você faz
Propósito do Service Strategy
Como os clientes e stakeholders
vão perceber e medir valor, e
como este valor será criado?
Propósito do Service Strategy
Como os clientes tomarão
decisões de fornecimento de
serviços com respeito ao uso
de diferentes tipos de
fornecedores de serviços?
Propósito do Service Strategy
Como a visibilidade e controle
sobre a criação de valor será
atingida através de
gerenciamento financeiro?
Propósito do Service Strategy
Quão robustos os casos de
negócio serão criados para
segurar o investimento
estratégico em ativos de
serviços e capabilidades de
gerenciamento de serviços?
Propósito do Service Strategy
Como a alocação de recursos
disponíveis será otimizada ao
máximo por todo o portfolio
de serviços?
Propósito do Service Strategy
Como a performance do serviço
será mensurada?
Conceitos Principais do Service
Management
Os quatro P’s da Estratégia
Perspectiva: a visão distintiva e a direção
Posição: a base na qual o provedor
competirá
Plano: como o provedor atingirá sua visão
Padrão: A forma fundamental de fazer as
coisas – padrões distintivos nas decisões e
ações ao longo do tempo
Competição e Mercado
Cada provedor de serviço está
sujeito à forças de competição
Todos os provedores de serviço
e clientes operam em um ou
mais mercados internos ou
externos
O Valor do Serviço
Definido em termos do
resultado percebido no
negócio do cliente, e descrito
em termos da combinação de
dois componentes:
O Valor do Serviço
Utilidade do Serviço: o que o cliente
obtém em termos de resultados
suportados e/ou restrições removidas
Garantia do Serviço: como o serviço é
entregue e sua adequação para uso, em
termos de disponibilidade, capacidade,
continuidade e segurança
O Valor do Serviço
O valor do serviço também
inclui os conceitos associados
de serviços como ativos, redes
de valor, criação de valor e
captura de valor
Tipos de Provedores de Serviço
Tipo I: existem dentro de uma organização
exclusivamente para entregar serviços à uma
unidade de negócio
Tipo II: servem múltiplas unidades de negócio
dentro de uma mesma organização
Tipo III: operam como um provedor de serviços
externo servindo múltiplos clientes externos
Gerenciamento de Serviços como um
Ativo Estratégico
O uso do ITIL para transformar capabilidades de gerenciamento de serviços em ativos estratégicos
Para isso, o gerenciamento de serviços será usado para prover:
Uma base para competências-chave
Performance diferenciada
Vantagem de longo prazo
Aumento do potencial do provedor a partir das suas
Capabilidades
Recursos
Fatores Críticos de Sucesso
A identificação, mensuração e revisão periódica
dos FCS para determinar os ativos de serviço
necessários para implementar a estratégia de
serviço desejada
Contabilidade Orientada à Serviços
Usar gerenciamento financeiro para entender
serviços em termos de consumo e provisionamento, e
atingir a tradução entre sistemas financeiros
corporativos e gerenciamento de serviços
Modelos de Provisionamento de
Serviços
Categorização e análise de vários modelos de provisionamento de serviços:
Serviço Gerenciado: quando uma unidade de negócio que precisa de um serviço provê completamente o serviço por ela mesma
Serviço Compartilhado: o provisionamento de múltiplos serviços para uma ou mais unidades de negócio através de infraestrutura e recursos compartilhados
Utilidade: serviços são providos na base do quanto é requerido por cada cliente, com que freqüência, e em que momento o cliente precisa
Design e Desenvolvimento
Organizacional
Atingindo uma forma e estrutura organizacional
que possibilite a estratégia de serviços
Palcos de Desenvolvimento Organizacional
Estratégia de Fornecimento
Analítica de Serviços
Interfaces de Serviços
Gerenciamento de Riscos
Processos e Atividades Chaves
Além de criar a estratégia, o Service Strategy
também incluem os seguintes processos chave
Gerenciamento Financeiro
Cobre a função e processo responsável por
gerenciar requisitos de orçamento, contabilidade e
cobrança de provedores de serviços de TI
Qualifica, em termos de financeiros, os valores dos
serviços de TI, o valor dos ativos, e a
previsibilidade operacional
Gerenciamento do Portfolio de
Serviços
Envolve o gerenciamento proativo do investimento
por todo o ciclo de vida do serviço, incluindo esses
serviços na pipeline de concepção, design e
transição
Gerenciamento do Portfolio de
Serviços
É um processo recorrente, que inclui:
Definição: inventário de serviços, garantia de business
cases e validar dados do portfolio
Analisar: maximizar o valor do portfolio, alinhar,
priorizar e balancear fornecimento e demanda
Aprovar: finalizar o portfolio proposto, autorizar
serviços e recursos
Charter: comunicar decisões, alocar recursos e iniciar
serviços
Gerenciamento da Demanda
Demanda mal gerenciada é uma fonte de riscos
para provedores de serviços devido à incerteza na
demanda
Capacidade em excesso gera custo sem criar valor
que provê uma base para recuperação dos custos
O propósito do gerenciamento da demanda é
entender e influenciar a demanda do cliente por
serviços e a provisão de capacidade para atender
essas demandas
Papéis e Responsabilidades Chave
Gerente de Relacionamento do Negócio: estabelecem um forte relacionamento de negócio com o cliente, entendendo o negócio do cliente e seus resultados
Gerente de Produto: assumem a responsabilidade por desenvolver e gerenciar serviços por todo o cliclo de vida, e tem respnsabilidades pela capacidade produtiva, pipeline de serviços e os serviços, soluções e pacotes que são apresentados no catálogo de serviços
Papéis e Responsabilidades Chave
Chief Sourcing Officer: É o campeão da estratégia
de fornecimento na organização
Service Design
Propósito do Service Design
É um estágio dentro do ciclo de vida do serviço, e
um elemento importante dentro do processo de
mudança do negócio
Propósito do Service Design
O papel do Service Design dentro do processo de
mudança do negócio pode ser definido como:
O desenho de serviços de TI apropriados e inovadores,
incluindo suas arquiteturas, processos, políticas e
documentações, para atingir requisitos de negócio
correntes e futuros
Objetivos do Service Design
Desenhar serviços que atendam
os resultados acordados pelo
negócio
Objetivos do Service Design
Desenhar processos para
suportar o ciclo de vida do
serviço
Objetivos do Service Design
Identificar e gerenciar riscos
Objetivos do Service Design
Projetar recursos e capabilidades
de infraestrutura, ambientes,
aplicações e dados/informações
de TI seguras e resilientes
Objetivos do Service Design
Projetar métodos e métricas de
mensuração
Objetivos do Service Design
Produzir e manter planos, processos, políticas, padrões, arquiteturas, frameworks e documentos para
suportar o projeto de soluções de TI de qualidade
Objetivos do Service Design
Desenvolver habilidades e
capabilidades dentro da TI
Objetivos do Service Design
Contribuir para a melhoria
geral da qualidade dos
serviços de TI
Princípios Básicos
Inicia com um conjunto de requisitos de negócio
Termina com o desenvolvimento de uma solução
criada para atender esses requisitos
Provê um Service Design Package (SDP) para
Service Transition
Os 4 P’s do Design
Bom design de serviços depende do uso efetivo e
eficiente de:
Pessoas: as pessoas, habilidades e competências
envolvidas no provisionamento de serviços de TI
Produtos: Os sistemas tecnolõgicos e de gerenciamento
usados para prover os serviços de TI
Processos: os processos, papéis e atividades envolvidas
no provisionamento dos serviços de TI
Parceiros: os fornecedores e fabricantes usados para
assistir e suportar o provisionamento dos serviços de TI
Service Design Package
O SDP define todos os aspectos de um serviço de
TI, e seus requisitos em cada estágio do seu ciclo de
vida
Um SDP é produzido para cada novo serviço de TI,
grande mudança, ou aposentadoria do serviço de
TI
Processos e Atividades Chave
Service Catalogue Management (SCM)
Provê um ponto central de informação sobre
os serviços de TI entregues ao negócio pela
organização
Garante que as áreas de negócio possam
ver uma figura correta e consistente dos
serviços de TI disponíveis, seus detalhes e
status
Processos e Atividades Chave
Service Catalogue Management (SCM)
Seu propósito é prover uma única e
consistente fonte de informações sobre
todos os serviços acordados, e garantir que
sejam amplamente disponíveis a quem tiver
sido dado o direito de acessá-las
Processos e Atividades Chave
Service Level Management
SLM negocia, acorda e documenta objetivos de
serviços apropriados com o negócio, e monitora e
produz relatórios sobre as entregas contra o nível de
serviço acordado
Processos e Atividades Chave
Service Level Management
O propósito do SLM é garantir que:
Todos os serviços operacionais e suas
performances sejam mensuradas de forma
consistente e profissional por toda a TI
Os serviços e relatórios produzidos atinjam as
necessidades do negócio e dos clientes
Processos e Atividades Chave
Service Level Management
SLM provê principalmente:
Service Level Agreements (SLA)
Operational Level Agreements (OLA)
Service Improvement Plan (SIP)
Service Quality Plan
Outros acordos de suporte
Processos e Atividades Chave
Capacity Management
Inclui gerenciamento da capacidade do
negócio, serviços e componentes por todo o
ciclo de vida do serviço
Precisa ser considerado durante o design do
serviço
Processos e Atividades Chave
Capacity Management
Seu propósito é prover um ponto focal e
gerenciamento de todos os assuntos
relacionados a capacidade e performance,
relacionados tanto a serviços quanto
recursos, e adequando a capacidade da TI
à demanda do negócio acordada
Processos e Atividades Chave
Availability Management
Seu propósito é prover um ponto focal e gerenciamento
para todos os assuntos relacionados à disponibilidade,
relacionados a serviços, componentes e recursos,
garantindo que objetivos de disponiblidade em todas
as áreas sejam mensurados e atingidos, e que atinjam
ou excedam os necessidades acordadas atuais e
futuras do negócio de forma efetiva em relação ao
custo
Processos e Atividades Chave
Availability Management
Deve aparecer em dois níveis:
Atividades reativas: monitoramento, mensuração,
análise e gerenciamento de eventos, incidentes e
problemas envolvendo indisponibilidade do
serviço
Atividades pró-ativas: planejamento pró-ativo,
design, recomendação e melhoria da
disponibilidade
Processos e Atividades Chave
Availability Management
Deve considerar a disponibilidade,
confiabilidade, manutenabilidade, e
“serviçoabilidade” nos níveis de serviço e
componentes, particularmente aqueles que
suportam Vital Business Functions (VBFs)
Processos e Atividades Chave
IT Service Continuity Management (ITSCM)
A continuidade ou alta disponibilidade da TI é
crítica para a sobrevivência do negócio como um
todo
Isto é atingido pela introduçõ de medidas de
redução de riscos e opções de recuperação
Manutenção recorrente da capacidade de
recuperação é essencial se quisermos mantê-la
efetiva
Processos e Atividades Chave
IT Service Continuity Management (ITSCM)
Seu propósito é manter a capacidade de recuperação
recorrente dos serviços de TI, para atingir as
necessidades, requisitos e escalas de tempo do negócio
acordadas
Inclui uma série de atividades por todo o ciclo de vida
para garantir que uma vez que planos de recuperação
e continuidade de serviços sejam alinhados aos Business
Continuity Plans e prioridades do negócio
Processos e Atividades Chave
Information Security Management
ISM precisa ser considerado dentro do framework de governança corporativa
Governança corporativa é o conjunto de responsabilidades e práticas exercidas sobre o gerenciamento executivo, com o objetivo de prover direcionamento estratégico, garantindo que os objetivos sejam atingidos, validando se os riscos estejam sendo apropriadamente gerenciados, e verificando se os recursos da corporação estão sendo usados efetivamente
Processos e Atividades Chave
Information Security Management
Seu propósito é alinhar a segurança da TI com a segurança do negócio, e garantir que segurança da informação é efetivamente gerenciada em todas as atividades de serviço e gerenciamento de serviço, como:
Informação está disponível e utilizável quando requerido (disponibilidade)
Informação é vista por ou entregue àqueles que tem o direito de acessar (confidencialidade)
Informação é completa, acurada e protegida contra modificações não autorizadas (integridade)
Transações de negócio, bem como trocas de informações, são confiáveis (autenticidade)
Processos e Atividades Chave
Supplier Management
Garante que os fornecedores e serviços que provêem
são gerenciados para suportar os objetivos dos
serviços de TI e expectativas do negócio
Seu propósito é obter valor monetário dos
fornecedores, e garantir que eles executem contra os
objetivos contidos nos seus contratos e acordos,
conforme todos os termos e condições
Atividades Chave do Service Design
Coleta, análise e engenharia de
requisitos de negócio, para garantir
que sejam claramente documentados
Atividades Chave do Service Design
Design e desenvolvimento de
soluções, tecnologias, processos,
informações e medidas de serviços
apropriadas
Atividades Chave do Service Design
Produção e revisão de todos os
processos de design e documentos
envolvidos no Service Design
Atividades Chave do Service Design
Liason com todas outras atividades e
papéis de planejamento e design
Atividades Chave do Service Design
Produção e manutenção de políticas
e documentos de design
Atividades Chave do Service Design
Gerenciamento de riscos de todos os
processos de serviços e design
Atividades Chave do Service Design
Alinhamento com todas as estratégias
e políticas corporativas e de TI
Papéis e Responsabilidades Chave
Service Design Manager: responsável pela
coordenação geral e entrega de soluções de
design de qualidade para serviços e processos
IT Designer / Architect: responsável pela
coordenação geral e design das tecnologias,
arquiteturas, estratégias, designs e planos
necessários
Service Catalogue Manager: responsável por
produzir e manter um catálogo de serviços acurado
Papéis e Responsabilidades Chave
Service Level Manager: responsável por garantir que
os níveis de qualidade de serviço sejam acordados e
atingidos
Availability Manager: responsável por garantir que
todos os serviços atinjam seus objetivos de
disponibilidade acordados
IT Service Continuity Manager: responsável por
garantir que todos os serviços possam ser recuperados
em linha com as necessidades, requsiitos e escalas de
tempo de negócio acordadas
Papéis e Responsabilidades Chave
Capacity Manager: responsável por garantir que a
capacidade de TI corresponde às demandas de
negócio atuais e futuras
Security Manager: responsável por garantir que a
segurança de TI esteja alinhada com os riscos, impactos
e requisitos das políticas de segurança de negócio
Supplier Manager: responsável por garantir que valor
pelo dinheiro seja obtido de todos os fornecedores e
contratos de TI, e que os contratos e acordos estejam
alinhados com as necessidades do negócio
Service Transition
Service Transition
O propósito do Service Transition é entregar
serviços requisitados pelo negócio para uso
operacional
Service Transition recebe o Service Design Package
do estágio de Service Design, e entrega ao estágio
operacional todos os elementos necessários para a
operação e suporte recorrente deste serviço
Service Transition
Se circunstâncias, premissas ou requisitos do negócio mudarem, então modificações serão necessárias durante o estágio do Service Transition para entregar o serviço requisitado
Foca na implementação de todos os aspectos do serviço, não apenas na aplicação e como ela é usada em circunstâncias normais
Precisa garantir que o serviço possa operar em ciscunstâncias extremas ou anormais, e que suporte para falhas ou erros esteja disponível
Service Transition
Isso exige um entendimento suficiente de:
Valor de negócio potencial, e para quem ele é
entregue e por quem é julgado
Identificação de todos os stakeholders entre
fornecedores, clientes e outras áreas
Aplicação e adoção de design de servços, incluindo o
modificação do design, quando a necessidade é
detectada durante a transição
Princípios Chave
Entendimento de todos serviços, suas utilidades e
garantias
Para transicionar um serviço efetivamente, é essencial
conhecer sua natureza e propósito em termos de suas
saídas e/ou restrições de negócio eliminadas
(utilidades), e a garantia de que a utilidade será
entregue
Princípios Chave
Estabelecimento de uma política formal e um
framework comum para implementação de todas
as mudanças necessárias
Consistência e compreensividade garantem que nenhum
serviço, stakeholder, ocasião, etc., sejam deixados de
lado e causem falhas no serviço
Princípios Chave
Suporte à transferência de conhecimento, duporte à
decisão e reuso de processos, sistemas e outros
elementos
Service Transition efetiva é entregue ao envolver todas
as partes relevantes, garantindo que conhecimento
apropriado esteja disponível e que o trabalho
realizado seja reutilizável em circunstâncias futuras
similares
Princípios Chave
Antecipando e gerenciando correções de curso
Sendo proativo, e determinando requisitos para
correção de curso e quando elementos de um serviço
precisam ser ajustados, de forma lógica e
documentada
Princípios Chave
Garantindo o envolvimento de Service Transition
durante todo o ciclo de vida do serviço
Processos e Atividades Chave
Processos de ciclo de vida completo:
Change Management
Service Asset and Configuration Management
Knowledge Management
Processos focados em Service Transition, mas não exclusivos
Transition Planning and Support
Release and Deployment Management
Service Validation and Testing
Evaluation
Change Management
Garante que mudanças sejam registradas, avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de maneira controlada
Seu propósito é garantir que métodos padronizados sejam usados para lidar pronta e eficientemente com todas as mudanças
Todas as mudanças devem ser registradas no Configuration Management System
O risco geral ao negócio é otimizado
Este processo endereça todas as mudanças de serviços
Change Management
Uma mudança de serviço é a adição, modificação
ou remoção de um serviço ou componente de
serviço autorizado, planejado ou suportado, e toda
sua documentação associada
Portando, Change Management é relevante por
todo o ciclo de vida do serviço, aplicando-se a
todos os níveis de gerenciamento de serviços –
estratégicos, táticos e operacionais
Change Management
Change Management
Change Management entrega ao negócio menos
erros em serviços novos ou modificados, de forma
mais rápida, e mais acurada
Permite ainda que fundos e recursos restritos
foquem nessas mudanças de forma a atingir o
maior benefício para o negócio
Service Asset and Configuration
Management (SACM)
Suporta o negócio ao prover informação e controle acurado por todos os ativos e relacionamentos que montam a infraestrutura da organização
O propósito do SACM é identificar, controlar e contabilizar os ativos de serviço e itens de configuração (CI), protegendo e garantindo sua integridade por todo o ciclo de vida do serviço
O escopo do SACM também se extende para ativos não TI e para provedores de serviços internos e externos, onde ativos compartilhados devem ser controlados
Para gerenciar serviços e infraestruturas complexas de TI, SACM requer o uso de um sistema de suporte conhecido como Configuration Management System (CMS)
Knowledge Management
Seu propósito é garantir que a pessoa certa tenha o
conhecimento certo, no momento certo para entregar e
suportar os serviços requeridos pelo negócio
Isto resulta em:
Serviços mais eficientes, com qualidade melhorada
Entendimento claro e comum do valor provido pelos serviços
Informação relevante que está sempre disponível
No coração do KM está a estrutura Dados-Informação-
Conhecimento-Sabedoria, condensando dados brutos –
e inúteis – em ativos valiosos
Transition Planning and Support
Seus objetivos são:
Planejar e coordenar recursos para garantir que os requisitos da Service Strategy embutidas no Service Design sejam efetivamente realizadas em Service Operations
Identificar, gerenciar e controlar os riscos de falhas e rupturas nas atividades de transição
Transition Planning and Support efetivos podem melhorar significativamente a habilidade do provedor de serviços de lidar com altos volumes de mudanças e releases por toda sua base de clientes
Release and Deployment Management
Seu objetivo é montar e posicionar todos os aspectos dos serviços em produção, e estabelecer uso efetivo de serviços novos ou modificados
Distribuição e entrega efetivas trazem significante valor ao negócio, entregando as mudanças em uma velocidade otimizada
Cobre a montagem e implementação completa de serviços novos / modificados para uso operacional, desde o planejamento da entrega até o suporte inicial em produção
Service Validation and Testing
Teste com sucesso depende do entendimento
holístico do serviço - como ele será usado e a
forma como ele foi construído
Todos os serviços – tanto os construídos quanto os
adquiridos – precisam ser testados
apropriadamente, provendo validação de que os
requisitos de ne´gócio podem ser atingidos no
espectro completo de situações esperadas, na
extensão do risco acordado com o negócio
Service Validation and Testing
Seu propósito chave é prover evidência objetiva de
que o serviço novo / modificado suporta os
requisitos de negócio, incluindo os SLA’s acordados
O serviço é testado explicitamente contra o
conjunto de utilidades e garantias definidos no
pacote de design do serviço, incluindo
funcionalidade de negócio, disponibilidade,
continuidade, seguranã, usabilidade e teste de
regressão
Evaluation
Garantir que o serviço será util para o negócio é
central para a transição do serviço ter sucesso, e isso
extende em garantir que o serviço continuará a ser
relevante ao estabelecer métricas e técnicas de
mensuração apropriadas.
Evaluation considera a entrada para Service Transition,
endereçando a relevência do design do serviço, a
forma adotada para transição, e a adequação do
serviço novo ou alterado para a operação e ambiente
de netócio reais encontrados e esperados
Atividades Operacionais
Service Transition é também o foco para algumas
atividades operacionais:
Gerenciamento de comunicações e compromissos por
todo gerenciamento de serviços de TI
Gerenciamento das mudanças organizacionais e de
stakeholders
Organização do Service Transition e papéis chave
Service Operation
Propósito
Entregar os níveis de serviçõ acordados para usuários e clientes
Gerenciar aplicações, tecnologia e infraestrutura que suportam a entrega desses serviços
É apenas neste estágio do ciclo de vida que serviços de fato entregam valor ao negócio, e é responsabilidade do time de Service Operation garantir que este valor seja entregue
É importante para Service Operation o balanço entre objetivos conflitantes:
Visão interna da TI versus Visão externa do negócio
Estabilidade versis Responsividade
Qualidade do serviço versus Custo do Serviço
Atividades reativas versus proativas
Propósito
Para cada um dos conflitos, o time precisa manter um balanço equilibrado, já que foco excessivo em qualquer um desses resultará em serviço ruim
Muitas organizações acham útil considerar a “saúde operacional” dos serviços. Isto identifica “sinais vitais” que são críticos para a execução de funções vitais do negócio.
Se estas estiverem em amplitudes normais, o sistema ou serviço está saudável. Isto leva a redução no custo de monitoramento, e permite que o time foque em áreas que leverão ao sucesso do serviço
Processos e Atividades Chave
Event Management Process
Um evento é uma mudança de estado que tem significância para o gerenciamento de um item de configuração ou serviço de TI
Um evento pode indicar que alguma coisa não está funcionando corretamente, levando a um incidente ser registrado
Eventos podem também indicar atividade normal, ou uma necessidade de uma intervenção rotineira como trocar uma fita
Event Management depende do monitoramento, mas é diferente. EM gera e detecta notificações, enquanto que monitoramento checa o status de componentes mesmo que nenhum evento esteja ocorrendo
Processos e Atividades Chave
Event Management Process
Eventos podem ser detectados por um CI enviando uma mensagem, ou por uma ferramenta gerencial consultando o CI
Depois que o evento for detectado, ele pode levar a um incidente, problema ou mudança, ou simplesmente ser registrado caso a informação seja necessária
Resposta a um evento pode ser automatizada ou pode requerer intervenção manual. Se ações forem necessárias então um gatilho, como uma mensagem SMS, ou um incidente registrado automaticamente, podem alertar o time de suporte
Processos e Atividades Chave
Incident Management Process
Um incidente é uma interrupção não planejada de um serviço de TI, ou uma redução na qualidade de um serviço de TI
Falha de um item de configuração que ainda não impactou o serviço também é um incidente
O propósito de Incident Management é restaurar o serviço normal o mais rápido possível, e minimizar o impacto adverso nas operações do negócio
Incidentes são frequentemente detectados por Event Management, ou por usuários contatando o Service Desk.
Incidentes são categorizados para identificar quem deveria trabalhar neles, e para analisar tendências, e são priorizados de acordo com a urgência e impacto no negócio
Processos e Atividades Chave
Incident Management Process
Se um incidente não puder ser resolvido rapidamente, ele pode ser escalado.
Escalamento Funcional passa o incidente para ou time de suporte técnico com habilidades apropriadas
Escalamento Hierárquico engaja os níveis apropriados de gerenciamento
Depois que o incidente tenha sido investigado e diagnosticado, e a resolução tenha sido testada, o Service Desk deve garantir que o usuário esteja satisfeito antes que o incidente seja fechado
Uma ferramenta de gerenciamento de incidentes é essencial para o registro e gerenciamento de informações sobre incidentes
Processos e Atividades Chave
Request Fulfillment Process
Uma requisição de serviço é uma requisição de um usuário por informação ou ajuda, ou por uma mudança padrão, ou para acesso a um serviço de TI
Seu propósito é: Permitir que usuários requisitem e recebam serviços padrões
Prover e entregar esses serviços
Prover informações para usuários e clientes sobre os serviços e procedimentos para obtê-los
Assistir com informações gerais, reclamações e comentários
Todas as requisições devem ser registradas e acompanhadas. O processo deve incluir aprovação apropriada antes de completar a requisição
Processos e Atividades Chave
Access Management Process
Seu propósito é prover os direitos para usuários serem capazes de acessar um serviço ou grupo de serviços, e prevenir o acesso a usuários não autorizados
Ajuda a gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade de dados e da propriedade intelectual
Se preocupa com a identidade (informação única que distingue um indivíduo) e direitos (configurações que provêem acesso a dados e serviços)
Inclui a verificação da identidade, garantindo acesso a serviços, registrando e acompanhando o acesso, e removendo ou modificando direitos quando status ou papéis mudam
Processos e Atividades Chave
Problem Management Process
Um problema é uma causa de um ou mais incidentes. A
causa não é usualmente conhecida quando o registro do
problema é criado, e o processo de Problem Management é
responsável pela investigação subsequente
Os objetivos chave de Problem Management são:
Prevenir problemas e incidentes resultantes de acontecer
Eliminar incidentes recorrentes e minimizar o impacto de incidentes
que não podem ser prevenidos
Inclui o diagnóstico das causas de incidentes, determinar a
resolução, e garantir que a resolução seja implementada
Processos e Atividades Chave
Problem Management Process
Mantém informações sobre problemas e saídas de
contornos e resoluções apropriadas
Problemas são caracterizados de uma forma similar a
incidentes, mas o objetivo é entender causas,
documentar soluções de contorno e requisitar mudanças
para resolver os problemas permanentemente
Soluções de contorno são documentadas em um banco
de dados de erros conhecidos, que melhora a
eficiência e eficácia de Incident Management
Atividades Comuns de Service
Operation
Service Operation inclui um número de atividades que não são parte dos cinco processos descritos. Elas incluem:
Monitoramento e controle: para detectar o status dos serviços e Cis e tomar ações corretivas apropriadas
Gerenciamento de console / operações: um ponto central de coordenação para monitoramento e gerenciamento de serviços
Gerenciamento da infraestrutura: storage, bancos de dados, middleware, serviços de diretório, instalações, data centers, etc.
Aspectos operacionais de processos de outros estágios do ciclo de vida: Change, Configuration, Release and Deployment, Availability, Capacity, Knowledge, Service Continuity Management, etc.
Funções Chave
Função Service Desk
O Service Desk provê um ponto central de contato com todos os usuários da TI
Usualmente registra e gerencia todos os incidentes, requisições de serviços e requisições de acesso, e provê uma interface para todos outros processos e atividades de Service Operation
Responsabilidades específicas de Service Desk incluem:
Registro de todos os incidentes e requisições, categorizando e priorizando eles
Investigação e diagnóstico em primeira mão
Gerência do ciclo de vida de incidentes e requisições, escalando conforme apropriado, e fechando eles quando o usuário estiver satisfeito
Mantendo usuários informados sobre o status dos serviçõs, incidentes e requisições
Funções Chave
Função Service Desk
Existem muitas formas de estruturar e organizar Service
Desks, incluindo:
Service Desk Local:fisicamente próximo aos usuários
Service Desk Centralizado: permite um time menor lidar com um
grande volume de chamadas
Service Desk Virtual: time está em muitas localizações, mas
parecem um time único para os usuários
Follow the Sun: Service Desks em diferentes fusos horários dão
uma cobertura de 24 horas ao passar ligações para uma
localização onde o time esteja trabalhando
Funções Chave
Função Technical Management
Inclui todas as pessoas que provêm expertise técnica e
gerenciamento da infraestrutura de TI
Ajuda a planejar, implementar e manter uma
infraestrutura técnica estável e garantir que recursos
necessários e expertise estejam prontos para desenhar,
construir, transicionar, operar e melhorar os serviços de
TI e tecnologia de suporte
Funções Chave
Função Technical Management
Atividades de Technical Management incluem: Identificação de requisitos de conhecimento e expertise
Definição de padrões arquiteturais
Envolvimento no design e construção de novos serviços e práticas operacionais
Contribuição com projetos de Service Design, Service Transition ou Continual Service Improvement
Assistência com processos de gerenciamento de serviços, ajudando a definir padrões e ferramentas, e executando atividades como a avaliação de solicitações de mudança
Assistência no gerenciamento de contratos e fornecedores
Technical Management é normalmente organizado baseado na infraestrutura que cada time suporta
Funções Chave
Função Application Management
Inclui todas as pessoas que provêm expertise técnico e gerenciamento das aplicações
Dessa forma, tem um papel similar à Technical Management, mas com foco em aplicações de software ao invés de infraestrutura
É comum em muitas organizações referir a aplicações como serviços, mas as aplicações são apenas um dos componentes necessários para prover um serviço
Cada aplicação pode suportar mais de um serviço, e cada serviço pode utilizar várias aplicações
Funções Chave
Função Application Management
Isto é especialmente verdadeiro para provedores de
serviços modernos que criam serviços compartilhados
baseados em arquiteturas orientadas a serviços
Application Management trabalha próximo ao
desenvolvimento, mas é uma função distinta com diferentes
papéis.
Atividades executadas por Application Management são
similares àquelas descritas por Technical Management
É normalmente organizada em linhas de negócio que cada
time suporta
Funções Chave
Função IT Operations Management
É responsável pelo gerenciamento e manutenção da infraestrutura de TI necessária para entregar o nível acordado de serviços de TI ao negócio
Inclue duas funções:
Controle de Operações de TI, normalmente formado por turnos de operadores que executam tarefas de rotinas operacionais. Eles provêem monitoramento e controle centralizado, usualmente de uma ponte de operações ou centro de operações de redes
Gerenciamento de Instalações é responsável pelo gerenciamento de data centers, salas de computadores e sítios de recuperação. Também coordena projetos de larga escala, cono consolidação de data centers ou servidores
Continual Service Improvement
Continual Service Improvement
Propósito
CSI se preocupa com manter valor para os clientes pela contínua avaliação e melhoria de qualidade dos serviços e da maturidade geral do ciclo de vida de serviços ITSM e processos que estão por trás
CSI combina princípios, práticas e métodos de gestão da qualidade, gestão de mudanças e melhoria de capabilidade, trabalhando para melhorar cada estágio no ciclo de vida do serviço, bem como serviços correntes, processos e atividades e tecnologias relacionadas
Continual Service Improvement
CSI não é um conceito novo, mas para a maioria das organizações o conceito não foi além de discussões
Para muitas organizações, CSI se torna um projeto quando alguma coisa falha e impacta gravemente o negócio
Quando o problema é resolvido, o conceito é rapidamente esquecido até que a próxima falha grave ocorra
Projetos pontuais ainda são necessários, mas para ter sucesso, CSI precisa ser embutido dentro da cultura organizacional e se tornar uma atividade de rotina
Continual Service Improvement
Processos e Atividades Chave
CSI define três processos chave para a efetiva
implementação de melhoria contínua:
7-Step Improvement Process
Service Measurement
Service Reporting
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Cobre os passos necessários para coletar dados
significantes, analisar esses dados para identificar
tendências e problemas, apresentar a informação para
o gerenciamento para sua priorização e acordo, e
implantar melhorias
Processos e Atividades Chave
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 1 – Definir o que deve ser medido
Um conjunto de medidas deve ser definido que suportem
completamente os objetivos da organização. O foco deve
ser na identificação do que é necessário para satisfazer os
objetivos completamente, sem considerar se os dados estão
disponíveis atualmente
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 2 – Definir o que pode ser medido
Organizações podem ter limitações no que de fato pode
ser medido, mas é útil reconhecer que esses gaps existem e
quais riscos podem estar envolvidos como resultado
Uma análise de gaps deve ser conduzida entre o que é ou
pode ser medido hoje e o que é idealmente necessário. Os
gaps e implicações podem então ser reportados ao
negócio, os clientes e o gerenciamento da TI. É possível que
novas ferramentas ou customizações sejam necessárias em
algum estágio
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 3 – Colete os dados
Cobre o monitoramento e coleta de dados. Uma
combinação de ferramentas de monitoramento e processos
manuais devem ser utilizados para coletar os dados
necessários para a mensuração que foi definida
Qualidade é o objetivo chave do monitoramento para o
CSI. Portanto, monitoramento foca na efetividade de um
serviço, procvesso, ferramenta, organização ou CI.
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 3 – Colete os dados
A Ênfase é na identificação onde melhorias podem ser
feitas ao nível existente de serviço, ou performance de TI,
tipicamente detectando exceções e resoluções
CSI não está apenas interessada em excessões. Se um SLA é
consistentemente atingido ao longo do tempo, CSI também
está interessada se este nível de performance pode ser
mantido a um custo mais baixo, ou se ele precisa ser
melhorado para um nível ainda melhor de performance
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 4 – Processe os Dados
Dados brutos são processados no formato requerido,
tipicamente provendo uma perspectiva de ponta a ponta
sobre a performance dos serviços e/ou processos
Processar os dados é uma atividade de CSI importante que
é frequentemente subestimada
Enquanto que monitorar e coletar dados de um componente
de infraestrutura singular é importante, é crucial entender o
impacto deste componente na infraestrutura e serviço de TI
maiores
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 5 – Analise os dados
Análise dos dados transforma informação em conhecimento
dos eventos que estão afetando a organização
Uma vez que os dados sejam processados em informação,
os resultados podem ser analisados para responder
perguntas como:
Estamos atingindo os objetivos?
Existem tendências claras?
Ações corretivas são necessárias? Qual é o custo?
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 6 – Apresente e use a informação
O conhecimento adquirido pode agora ser apresentado
num formato que seja facilmente entendível e permita a
quem receba a informação tomar decisões estratégicas,
táticas e operacionais.
A informação precisa ser provida no nível certo, e na forma
certa para a audiência alvo
Deve prover valor, anotar exceções ao serviço, e salientar
quaisquer benefícios que forem identificados durante o
período de tempo
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 6 – Apresente e use a informação
Mais do que nunca, a TI deve investir tempo para entender objetivos específicos do negócio e traduzir métricas de TI para refletir um impacto contra esses objetivos de negócio. Frequentemente existe um gap entre o que a TI reporta e o que é de interesse do neg´´ocio
Apesar de que a maioria dos relatórios tendam a concentrar em áreas de baixa performance, boas notícias devem ser relatadas também. Um relatório mostrando tendencias de melhoria é o melhor veículo de marketing para os serviços de TI
Processos e Atividades Chave
7-Step Improvement Process
Passo 7 – Implemente Ações Corretivas
O conhecimento adquirido é usado para otimizar, melhorar e corrigir serviços, processos e todas as demais atividades e tecnologias de suporte
As ações corretivas necessárias para melhorar o serviço devem ser identificadas e comunicadas para a ortanização
CSI ídentificará muitas oportunidades de melhoria e a organização deverá determinar prioridades baseadas nos seus objetivos, e nos recursos e dinheiro disponíveis
O 7-Step Improvement Process é contínuo e retorna para o início.
Processos e Atividades Chave
Service Measurement
Existem quatro razões básicas para monitorar e medir:
Validar decisões anteriores que tenham sido feitas
Direcionar atividades de forma a atingir objetivos definidos – esta é a melhor razão para monitoramento e mensuração
Justificar que um curso de ação é necessário, com evidências factuais ou provas
Intervir no ponto apropriado e tomar ações corretivas
Monitoramento e mensuração alavanca CSI e o 7-Step Improvement Process, é é uma parte essecial de ser capaz de gerenciar serviços e processos, e relatar valores ao negócio
Processos e Atividades Chave
Service Measurement
Muitas organizações hoje medem no nível de componente, e apesar disto ser necessário e valioso, Service Measurement deve subir um nível para prover uma visão da verdadeira experiência de cliente dos serviços sendo entregues
Existem três tipos de métricas que uma organização precisa coletar para suportar as atividades de CSI assim como outras atividades de processos:
Métricas de Tecnologia:frequentemente associadas com métricas baseadas em componentes e aplicações, como performance e disponibilidade
Métricas de Processo: capturadas na forma de fatores críticos de sucesso (CSFs), Key Performance Indicators (KPIs) e métricas de atividades
Métricas de Serviço: o resultado do serviço de ponta a ponta
Processos e Atividades Chave
Service Measurement
Um framework integrado de Service Measurement
precisa ser montado de forma a coletar as métricas
necessárias e dados brutos, e suportar o relato e
interpretação dos dados.
Processos e Atividades Chave
Service Reporting
Uma quantidade significante de dados é coletada e
monitorada pela TI na entrega diária de serviços de
qualidade ao cliente, mas apenas um pequeno subconjunto
é de real interesse e importância para o negócio
O negócio gosta de ver uma representação histórica da
performance de períodos anteriores que mostrem sua
experiência, mas está mais preocupado com os eventos
históricos que continuem a ser uma ameaça para frente, e
como a TI pretende mitigar contra estas ameaças
Processos e Atividades Chave
Service Reporting
Não é suficiente apresentar relatórios mostrando a aderência ou não a SLAs. A TI precisa construir uma forma de relato, isto é, o que aconteceu, o que TI fez, como a TI irá garantir que não ocorra o impacto novamente, e como a TI está trabalhando para melhorar o serviço entregue de forma geral
Um relatório que foque no futuro tão forte como foque no passado também provê uma forma para a TI propagandear seu trabalho diretamente alinhado a experiências positivas ou negativas do negócio
Papéis e Responsabilidades Chave
Apesar de que o gerente de CSI ser responsável
pelas atividades gerais dentro de uma
organização, a maioria do trabalho detalhado de
melhoria é executado em cada estágio, processo e
atividade do ciclo de vida.
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