jaargang 14 april 2016 nr 4 penoactueel.nl linkedin-groep … · 2020-03-31 · / april 2016 / nr 4...
Post on 25-Jul-2020
6 Views
Preview:
TRANSCRIPT
12 TeamworkHR-teamWaterschap
40 Economie:Nederlandse arbeidsmarkt
44 DossierSolliciteren en selecteren
jaargang 14 / april 2016
NR 4 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel
FACEBOOKfacebook.com/penoactueel
NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief
LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel
WENDBARE ORGANISATIES:rollen in plaats van functies
INCLUSIEF
Verzuim
Copyright © 2015, Oracle en/of aangesloten bedrijven. Alle rechten voorbehouden. Oracle en Java zijn gedeponeerde handelsmerken van Oracle en/of aangesloten bedrijven.
oracle.com/nl/simplytalentor call +31 020-2018020
Oplossingen voor alle essentiele HR vraagstukken
Talent management met social sourcing
Voorspellende analyses en inzichten uit big data
Op desktop, tablet en smartphone
Moderne HRin de cloud
#1 in Human Capital en Talent Management
/ APRIL 2016 / NR 4 3
APRIL 2016/NR 4
Inhoud
16
12
44
12 Teamwork
HR-team Waterschap Maas
16 Coverstory
Wendbare organi-saties: rollen in plaats van functies
44 Dossier van de maand
Solliciteren en selecteren
48 Wet - en regelgeving
WWZ 9 maanden later
COLUMNS
Jaap PaauweChaos of business as usual? 11Luk SmeyersDe verwoestende breuk 43
RUBRIEKEN
Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 23Het keuzemenu 35 Dossier van de maand 44Strategie interview 46Xpertise 51Vakinformatie 53Eén jaar later 54
Bent u ook op zoek naar mogelijkheden om de mensen in uw organisatie iets extra’s te bieden? De Personeelsvoordeelwinkel biedt hiervoor een ideale mogelijkheid.
Een eigen webwinkel in de huisstijl van uw bedrijf, met spectaculaire kortingen op producten van bekende merken. Een zeer gewaardeerde manier om uw personeel namens het bedrijf extra te bedanken voor hun inzet en loyaliteit, zonder dat u er werk aan heeft!
* Gratis voor organisaties vanaf 500 werknemers
Neem eens een kijkje op onze demo-website:www.personeelsvoordeelwinkel.nlGebruikersnaam: poactueelWachtwoord: aanmelden
Of neem contact met ons op voor meer informatie:Email: info@personeelsvoordeelwinkel.nlTel.: 088 - 188 0900
GRATIS* aanvulling arbeidsvoorwaardenpakket
Een overzichtelijke voordeelwinkel in de huisstijl van het bedrijf
Een afgeschermde website, dus alleen toegankelijk voor het personeel
Kortingen tot wel 70% op een wisselend aanbod van bekende merken
De personeelsvoordeelwinkel valt buiten de werkkostenregeling!
/ APRIL 2016 / NR4 5
COMMENTAAR
Redactioneel✒
©D
iederik van der Laan
Lees de
coverstory
op p.16
‘Nieuwsgierigheid is de beste garantie voor vitaliteit’
A lles kan parttime,
betoogde ik onlangs tij-
dens de opening van het
HR-Strategisch Jaarcon-
gres. Als voorbeeld noemde ik Hans
Weijers. Uitgeroepen tot de meest
invloedrijke man van Nederland 2015
en machtigste bestuurder 2016.
Momenteel bekleedt Weijers 7 com-
missariaten. Dat betekent op zijn
minst 7 parttime banen waaraan hij
kennelijk zeer verdienstelijk invulling
geeft. Dat vereist opperste fl exibiliteit.
Steeds meer organisaties zoeken naar
fl exibele alternatieven voor hun starre
functiehuis. In de omstandigheid
waarin functies geen twee jaar het-
zelfde zijn, staat het werken met strikte
functieomschrijvingen de noodzake-
lijke wendbaarheid van organisaties in
de weg. Daarvoor in de plaats wordt
gedacht in rollen. Zo komen het ene
jaar binnen een baan de rollen coach,
coördinator en expert samen, wordt
het volgende jaar daaraan projectleider
toegevoegd en komt coach te verval-
len. Dit al naar gelang de omstandig-
heden vereisen en afhankelijk van de
rollen waarbinnen de medewerker zich
het meest senang voelt. Twee vereisten:
dat medewerkers bereid zijn zich blij-
ven te ontwikkelen en van nieuwsgie-
righeid vrolijk worden. En een
omgeving die dat faciliteert. Leeftijd
hoeft hierin geen rol te spelen, de
bedrijfscultuur des te meer. In een
starre omgeving roest immers zowel
jong als oud vast.
In dezelfde opening van het Jaarcon-
gres noem ik nieuwsgierigheid de
beste garantie voor vitaliteit. Begeleid
door de beeltenis van Hanneke
Groenteman.
Functiehuis - kaartenhuis
YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.
Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: redactie@penoactueel.nl
6 / APRIL 2016 / NR4
@reacties
Actueel
KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP HET WEB ZORGDEN
© P
ixa
bay
CIJFERS Pesten op het werk in cijfers:
- Circa 100 – 250 zelfmoorden
i.r.t. pesten op het werk (jaar-
lijks).
- Circa 80.000 mensen die struc-
tureel gepest worden op het
werk (jaarlijks).
- Circa 500.000 mensen die wel
eens gepest worden op het
werk (jaarlijks).
- Circa 4 miljoen extra verzuimda-
gen t.g.v. pesten op het werk à
€900 miljoen (jaarlijks).
- Cijfers over uitkeringen en zorg-
kosten t.g.v. pesten op het werk
zijn er niet of nauwelijks, wel een
ruwe schatting à 2 a 4 miljard
(jaarlijks).
- Cijfers over de effectiviteit van
de campagne Herken Pesten
zijn er (nog) niet.
- Veel slachtoffers worden of
gedwongen overgeplaatst of
ontslagen.
- Veel van de kosten zijn nu voor
rekening slachtoffers en belas-
tingbetalers i.p.v. de pestkop-
pen.
Meneer de Beer, knap van u dat u
van een olifant een mug probeert
te maken.
Gerrit Hartholt
De WWZ houdt de
gemoederen op Twitter
weer fl ink bezig!
@DeNieuweKracht:
Asscher bereid tot aan-
passing van de ont-
slagvergoeding in de
WWZ
@ArbeidsrechtAdv:
Vandaag een concept
ontbindingsverzoek-
schrift, toch maar van
primair naar (meer)sub-
sidiair opgebouwd. Je
weet maar nooit onder
de #wwz....
@advoCaro: Morgen
presentatie voor buiten-
landse klant geven over
Nederlands #ontslag-
recht onder de #WWZ
@Dtoelen: #WERKGE-
VER loopt #contract v
#werknemer (≥ 6 mnd)
af per 1-5? Vergeet
#aanzeggen niet vóór
1-4! #WWZ #HR
@PascalBesselink: En
weer een door collega
@das_nl behaald suc-
ces in zaak over een
concurrentiebeding in
aovk voor bepaalde
tijd. #wwz
Naar schatting worden een half miljoen Nederlanders
gepest op de werkvloer. Minister Asscher gaat in gesprek
met bonden en werkgevers over pesten. Hoe kan het aan-
gepakt worden en hoe groot is de noodzaak van het
strafbaar stellen van pesten?
MANAGEMENT-INSTRUMENT Pesten op het werk veroorzaakt
altijd gezondheidsschade.
Daarom is pesten op het werk te
stoppen door het woordje "ern-
stige" uit artikel 32 van de Arbowet
te schrappen en dat
artikel in het vervolg
ook toe te passen.
Slechte (overheids)
werkgevers lossen
dit probleem niet
op, maar zijn zelf
een deel van het
probleem. Zij
gebruiken pesten als manage-
ment-instrument om goed functio-
nerend medewerkers zo goed-
koop mogelijk te dumpen. Binnen
de overheid is dit niet anders.
Paul Kemperman
AANTONEN Na ja hoe wil je pesten aantonen?
Een collega kan (in zijn beleving)
een onschuldig grapje maken ter-
wijl de ander zich daardoor heel
erg gekwetst voelt. Waar de een
om (mee)lacht, is de ander die
zich slachtoffer voelt van pesterij.
Ben absoluut tegen pesten, maar
waar ligt de grens? Lastig.
I. Ornek
#HRtopicsAsscher overweegt strafbaar stellen van pesten
DE WWZ
p
tijd. #wwz
/ APRIL 2016 / NR4 7
Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? Redactie@penoactueel.nl of Twitter.com/penoactueel
Actueel3 vragenDOOR ASTRID SLOOTWEG
?
de beleving van een medewerker.
Eerder werd vaker puur naar het
gedrag gekeken, en nu vinden we
wetenschappelijk bewijs. Dat
maakt het wat harder. Maar de
naam neuroleiderschap wordt te
pas en te onpas gebruikt.
2 Waarom is dit zo baanbrekend? Neuropsychologen kijken
naar de relatie tussen hersenen en
gedrag, bijvoorbeeld als iemand
een ongeluk of hersenbloeding
heeft gehad. Met de voortgang
van de techniek zijn er een aantal
voortrekkers die er een com-
merciële kant aan zien. De
Amerikaanse Paul Zak vond
bijvoorbeeld de link tussen
oxytocine, dat hij het moral
molecule noemt, en het
vertrouwen van mensen.
Dit doet hij bijvoorbeeld
door bloedwaarden van
werknemers te vergelijken.
3 Wat kun je ermee? Met het voortschrijden
van de techniek ont-
wikkelen zich allerlei mogelijkhe-
den. Ik was in november op een
seminar over het wissen van het
geheugen. Die toepassing werd
bekeken in samenwerking met
soldaten met posttraumatisch
stresssyndroom. Dat heeft morele
implicaties: wat mag wel en wat
mag niet? De belangstelling die er
is voor dit vak en de koppeling
van hersenwetenschap aan
management doet vermoeden dat
er meer van dit soort vraagstuk-
ken komen. Kun je bijvoorbeeld
iemands DNA testen om te zien of
hij goed zal zijn in zijn vak? In hoe-
verre mag dit? De mogelijkheid zit
er namelijk wel aan te komen.
20.000 Sinds de WWZ op 1 juli 2015 inging, krijgen sommige werklozen minder
WW dan voorheen. Vooral
seizoens-werkers, mensen
die een jaar-contract hadden en uitzendkrachten zijn gedupeerd. Minister
Asscher is bereid dit WW-lek te
dichten voor ieder-een die vanaf 1 januari 2016
een te lage uitkering ontving.
Er blijft een probleem bestaan voor
20.000 mensen die voor 1 januari benadeeld zijn.
Asscher zegt deze groep te willen compenseren, maar geeft niet
duidelijk aan hoe of wanneer.
1 Wat is neuroleiderschap precies? Het is een soort vergaarbak
waar allerlei oude en nieuwe initia-
tieven onder geschaard worden,
die iets te maken hebben met de
invloed van het brein op gedrag.
Dit kan gaan om leren en het
geheugen maar ook om leiding-
geven en motivatie. Het leuke is
dat er bewijs wordt gevonden of
weerlegd op basis van de biologi-
sche relatie tussen bijvoorbeeld
het gedrag van een manager en
Kun je een betere leidinggevende
worden door te kijken naar de
biologie en wetenschap? Volgens
neurowetenschappers wel.
Neuropsycholoog Michiel Castelijns
vertelt meer over neuroleiderschap.
consultant
Hoe wordt Arbo een logisch onderdeel van het geheel? Vraag je je af hoe de organisatie in beweging komt? Wil je professionaliseren op Arbo gebied? De opleiding tot Arboconsultant leert je anderen in beweging te zetten en zelf overzicht te krijgen. Je krijgt handvatten om verbe-teringen op het gebied van arbeidsomstandigheden te concretiseren. Je leert hierbij af te stemmen op de organisatie met een overstijgende Arbo visie. Het draait om vragen als: waar staat de organisatie nu? Waar
wil men heen? Wat is de juiste weg? En.....Hoe handel ik als adviseur?
Kijk op www.etop.nl of bel 033 4655881 voor meer informatie
Contactdagen: 11 Intervisie: 2 dagdelenNiveau: HBOZelfstudie: 45 uurOpdrachten: 55 uurDiploma: Etop ArboacademieKosten: 3950,- excl btwSKOpunten: 9
Verhalen vertellen, delen en luisteren!
De Kracht van Story-telling bij Leiderschap
Donderdag 2 juni 2016 | Mariënhof | Amersfoort
Meer informatie en online inschrijven via:
www.academyleiderschap.nl/storytelling
Krijg mensen in beweging door storytelling Storytelling biedt de leider een krachtig instrument om medewerkersin beweging te krijgen en te houden. Een verhaal appelleert aan dezingeving, bezieling, beleving en betekenisgeving. Precies de aspectendie samengaan met motivatie en inspiratie.
Praktische en inspirerende masterclass met Gabriël AnthonioProf. dr. Gabriel Anthonio verzorgt deze Masterclass met aansprekendevoorbeelden en laat u zelf ervaren op welke wijze u verhalen kunt inzetten in uw organisatie.
Gabriël Anthonio kan als geen ander mensen mee-
nemen in zijn verhaal. Wie deelgenomen heeft aan de
masterclassreeks Modern Leiderschap heeft dat zelf
kunnen ervaren. Hij is een van de best gewaardeerde
sprekers (9+) van de Leiderschap Academy. Daarom is
hij de aangewezen persoon om deze nieuwe master-
class over leiderschap en storytelling te verzorgen.
Anthonio geeftrichting, zetaan tot actie
en inspireert!
/ APRIL 2016 / NR4 9
WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel
FNV Havens voert actie tegen
het management van
containerbedrijf DFDS. Die wil
dat het personeel alleen de
door het bedrijf geleverde
T-shirts met lange mouwen
draagt, ook met warm
zomerweer. Enkele dames
smeerden het personeel bij
binnenkomst in met een dikke
laag zonnebrandcrème.
© ANP / JERRY LAMPEN
01. HEADER RED
WERK IN BEELD
WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel
De ToekomstAcademie in
Utrecht geeft jonge vluchte-
lingen de kans om met behulp
van coaches en maatjes te
werken aan hun toekomst-
dromen. Tijdens de Talenten-
markt presenteerden de jonge-
ren hun ideeën aan onderne-
mers om te zien of de
ondernemers iets voor de jon-
geren kunnen betekenen.
© ANP | ROBIN VAN LONKHUIJSEN
TOEKOMSTDROMEN
MET TOPSPREKERS
ALS...
Hoe laat jij werknemers gemotiveerd leren en optimaal presteren? Hoe creëer je een optimale leercultuur, zorg je voor een betere kennisdeling op de werkvloer en hoe blijf je zelf op de hoogte over onderwerpen als talent-management, performance support en social learning?
Beleef de opleidingswereld anno nuKom naar het 10e Nationaal Opleiding & Ontwikkeling Congres en ervaar hoe je ‘leren op de werkvloer’ binnen je organisatie stimuleert en hoe je medewerkers kunt motiveren hun persoonlijke ontwikkeling in eigen handen te nemen. Leer hoe je leren in de dagelijkse praktijk écht kan stimuleren en beweeg mee met jouw vakgebied.
Ervaar tijdens het congres:• Welke leerdoelen en opleidingsmethoden voor jouw organisatie van toepassing zijn
en hoe deze ondersteunt en ingevuld kunnen worden• Wat in tijden van krappe opleidingsbudgetten de meest ideale leermethoden zijn• Hoe je een optimale leercultuur binnen je organisatie creëert• Hoe je medewerkers kan stimuleren om proactief te leren
Inschrijven is nu mogelijk! Profiteer t/m 8 mei van € 100 vroegboekkorting.
Dr. Mirjam Baars, Auteur van o.a. ‘Leidinggeven
aan talentontwikkeling’
Paul Smit, Auteur en cabaretier
9 JUNI 2016 I REGARDZ AMERSFOORT
#OenO
VOOR MEER INFO, HET MEEST ACTUELE PROGRAMMA EN INSCHRIJVEN:WWW.OENOCONGRESSEN.NL
/ APRIL 2016 / NR4 11
Column
Prof. dr. Jaap Paauwe,
Hoogleraar Organisatie en Personeel
Universiteit van Tilburg/
Erasmus Universiteit Rotterdam
HUMAN CAPITAL
Chaos of business as usual?
A ls we de berichten van-
uit de hoek van de
VUCA-wereld mogen
geloven, dan leven we
in hectische en onvoorspelbare tij-
den. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambigu-ity. Dat zou een karakterisering zijn
van de op ons afkomende dynamiek.
Haaks daarop staat de bewering van
de Amerikaanse econoom Robert
Gordon, die juist vindt dat we in een
periode van stagnatie leven, die nog
wel een paar decennia lang zal aan-
houden. De economie groeit niet of
nauwelijks, markten lijken verza-
digd, de technologische innovatie
stagneert en kenmerkt zich slechts
door marginale vooruitgang. In zijn
boek ‘Th e rise and fall of American
growth’ schetst hij een beeld van de
“speciale eeuw” (1870-1970) waarin
de innovaties veel spectaculairder
waren en zorgdroegen voor substan-
tiële en langdurige economisch groei.
De uitvindingen vandaag de dag val-
len daarbij in het niet, en dat zal nog
wel even zo duren ook. Vergelijk dit
boek eens met alle voorspellingen
omtrent robotisering en kunstmatige
intelligentie met enorme gevolgen
voor allerlei functies, vooral degenen
die denkwerk vergen (bijvoorbeeld
accountants) en de dreiging dat
daarvan het werk overgenomen kan
worden door robots.
Tegenstrijdige berichten en trends:
hoe daarmee om te gaan? En... gel-
den die ook voor het vakgebied Per-
soneel en Organisatie? Welke eisen
moeten we dan stellen aan onze hui-
dige en toekomstige HR-managers?
Ook daarover zijn de berichten heel
tegenstrijdig. Grote concerns bezui-
nigen op hun HR-staf en degenen
die nog wel overblijven, moeten
vooral goed zijn als partner naast de
lijnmanager voor het realiseren van
de strategische ambities en business-
plannen in een alsmaar complexer
wordende VUCA-wereld. De rest
van het HR-werk is routine en dat
kan ofwel uitbesteed worden dan
wel overgelaten worden aan service
centers of een paar centers of exper-tise. Maar er zijn ook veel sectoren
waar het adagium business as usual nog volop van kracht is en waar de
HR-manager nog goed uit de voeten
kan met zijn of haar mix aan skills
op het gebied van beheersmatige
HR-activiteiten, aangevuld met af
en toe een meer strategische inter-
ventie in de vorm van betrokken-
heid bij organisatie- en
cultuurverandering.
Wat betekent dat voor de opleiding
en verdere vorming van de HR-
manager, waar moet hij of zij zich
op richten? Het lijkt erop dat we
steeds meer de richting opgaan van
een soort tweestromenland met
enerzijds de veranderkundige en
strategische HR-managers –
gevormd door ervaring
en affi niteit, opererend
in uiterst complexe en
dynamische marktom-
standigheden – en
anderzijds de meer tra-
ditionele HR-manager,
voor wie de kennis en
vaardigheid nog goed
te omschrijven zijn en
voor wie opleidingen
nog steeds min of meer
adequaat afstudeerders
leveren. Een tweedeling tekent zich
af, waarbij – naar ik vrees – het leren
van elkaar afneemt en de afstand
tussen beide categorieën HR-mana-
gers alsmaar groter wordt. Of ben ik
nu te somber? �
‘Welke eisen moeten we dan stellen aan onze huidige en toekomstige HR-managers?’
‘Iedereen werkt
in processen of
projecten binnen
overkoepelende
programma’s.
We kennen geen
afdelingen meer’
Ineke Dohmen,Consulent HRM, Sociale kracht
Paulien Dings,Medewerker HRM, Slag-kracht
Hans Hoeijmakers,Adviseur HRM/informatie en control, Denk- en slagkracht
Rosita Litjens,Adviseur HRM/rechtsposi-tie, Sociale- en slagkracht
Elke Wetzels,Adviseur HRM/organisa-tie ontwikkeling, Sociale kracht
Leon Peeters, KAM adviseur, Denk- en slagkracht
HUMAN CAPITAL
12 / APRIL 2016 / NR4
/ APRIL 2016 / NR4 13
TEAMWORK
H et waterschap Peel en Maasvallei vervult haar taken voor Noord- en Midden Limburg. Wat
houdt het HR-team in deze tijd bezig? De teamleden roepen in koor: ‘De fusie.’ Per 1 januari 2017 gaat het waterschap Peel en Maasvallei samen met Roer en Overmaas op in een pro-vinciebreed waterschap Limburg. Wat merk je hiervan in de dagelijkse prak-tijk? Manon: ‘Iedereen heeft veel op zijn bordje liggen. De fusie wordt bege-leid door eigen mensen, maar de winkel moet ook open blijven.’ Diana: ‘De fusie is organisch ingestoken. Medewer-kers uit beide waterschappen worden gestimuleerd zelf de samenwerking op te zoeken. Nu ontstaat meer behoefte aan duidelijkheid.’ Manon: ‘Soms is er onrust. Zo worden binnenkort de lei-dinggevende functies breed opengesteld voor interne en externe sollicitanten.’ De op handen zijnde fusie is niet de enige organisatieverandering. Rosita vertelt over de sinds 2015 doorgevoerde structuurwijziging: ‘Iedereen werkt in processen of projecten binnen overkoe-pelende programma’s. We kennen geen afdelingen meer. De processen zijn erop gericht blijvend te verbeteren. Project-groepen werken aan een duidelijk resul-taat. Beide vormen vragen hun eigen competenties van medewerkers.’Op welke wijze vullen jullie talentma-nagement in? Diana: ‘Veel medewer-kers zijn specialist en worden al ingezet op gebieden waar ze goed in zijn. Waar we nog een slag in willen maken, is dat in de teams de bredere inzet van ieders talent wordt besproken. En dat we medewerkers ook kunnen stimuleren kansen te grijpen buiten de organisa-tie. We zijn daarom in gesprek met elf
andere organisaties over de opzet van een regionaal arbeidsplatform.’Het HR-team heeft groei doorgemaakt. Diana: ‘Een van de eerste dingen waar-aan ik heb gewerkt in dit team is om elkaar veel meer aan te spreken. Dit paste niet in de organisatiecultuur. En ik heb goed gekeken hoe ik iedereen in zijn kracht kan zetten.’ Hans: ‘We laten ons nu meer zien en geven ook onge-vraagd advies.’ Ineke: ‘Voorheen deden we alles, nu hebben we specialismen.’Wat opvalt bij de teamanalyse is de mooie match tussen ieders specialisme en persoonlijk talent. Hans is even-wichtig en zorgt voor rust en overzicht. Elke is belangstellend en graaft een laagje dieper in communicatie. Ineke stelt mensen op hun gemak door haar betrokkenheid en hartelijkheid. Rosita is kennisgedreven en een goede bemid-delaar. Paulien is betrouwbaar en werpt een nuchtere blik op zaken. Leon is loyaal en gericht op veiligheid en kwa-liteit. Diana neemt besluiten en toont moed. Manon is een stevig adviseur en bekijkt alles graag van de zonnige kant.Manon versterkt het team op interim-basis tot de fusie. Wat wens je het team toe? Manon: ‘Het is nog onbekend hoe het HR-team na de fusie zal zijn samengesteld. Maar ik hoop dat het team vast kan houden wat het met elkaar heeft opgebouwd.’ Diana: ‘Daarmee houden we ook de lijfspreuk “lol, leren, loon” van onze secretaris-directeur Wim Evers in ere.’
Denkkracht: analyses maken,
je eigen oordeel vormen en
dit onderbouwen. Open staan
voor nieuwe invalshoeken
Stuurkracht: op doortas-
tende en geloofwaardige wijze
richting en sturing geven aan
personen en situaties. Een
mening of visie uitdragen en
tot leven brengen Slagkracht: binnen de gestelde termijn re-
sultaten behalen die voldoen
aan de gestelde kwaliteitsei-
sen. Een zichtbare bijdrage
leveren aan gestelde doelen.
Kansen zien en benutten
Sociale kracht: met verschil-
lende mensen relaties aan-
knopen en deze onderhouden.
In uiteenlopende sociale situ-
aties een passende rol op je
nemen, posities en belangen
juist inschatten en hier goed
mee omgaan Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende
omstandigheden staande hou-
den, je soepel aanpassen aan
mensen en situaties. Doen
wat je wilt of moet doen. Kalm
blijven en goed met onzeker-
heid omgaan.
Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, i.nispen@meurshrm.nl
©P
ete
r Arn
o B
roer
MEEDOEN?Wil je met je HR-team mee-doen aan deze rubriek? Stuur dan een mailtje naar redactie@penoactueel.nl.
Diana Omri, Deelpro-cesleider HRM, Stuurkracht
Manon Nicols,Adviseur HRM, Slag- en sociale kracht
HR-team Waterschap Peel en MaasvalleiIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Waterschap Peel en Maasvallei.
KRACHTVELDEN
Advertorial
HR INNOVATION DAY 2016, ALD AUTOMOTIVEDe toekomst van HR is altijd in beweging
Mobiliteit, modern
werkgeverschap en innovatie
waren op donderdag 7
april de hete hangijzers tijdens de eerste
editie van de HR Innovation Day.
Tegen de achtergrond van het Mobility
Experience Centre van ALD Automotive
mochten sprekers als Ruud Veltenaar,
Lonneke van der Horst en Joost
Uitdewilligen hun visie delen. Samen
met dagvoorzitter Danielle Kruger, HR
Manager bij ALD Automotive, kijken
wij terug op een inspirerende dag.
“De Greystone Bakery is het ultieme
voorbeeld van een bedrijf dat de
verschuiving van human resource
management naar human being
management heeft gemaakt.” In een
brandend betoog schetst met dit
voorbeeld Ruud Veltenaar, filosoof en
hoogleraar aan de London Business
School, de toekomst van de HR-
professional. Veltenaar ziet namelijk
een nieuwe generatie werknemers
opstaan. Werknemers die niet denken
in resources, maar die de mens voorop
stellen. Dit is helemaal in lijn met
het beroemde boek van Aaron Hurst,
‘The Purpose Economy’. Net als Hurst
verwacht Veltenaar dat purpose, oftewel
het creëren van toegevoegde waarde,
de belangrijkste economische drijfveer
wordt. Een mooi voorbeeld dat dit
principe illustreert is de Greystone
Bakery in New Jersey: deze bakker heeft
geen winstoogmerk, maar helpt mensen
met een vertroebeld (arbeids-)verleden
aan een baan en daarmee een toekomst.
Vrijheid in mobiliteitBij Lonneke van der Horst, Marketing
& Strategy Manager van
ALD Automotive, staat de nieuwste
generatie werknemers centraal. Want
hoe kijkt generatie Y eigenlijk tegen
autorijden aan? Moeten we het nieuws
geloven dat jongeren de auto massaal
laten staan? De cijfers van Van der
Horst wijzen iets anders uit. Zo is 35%
van zowel mensen jonger als ouder
Advertorial
dan 30 jaar het helemaal eens met de
stelling graag een nieuwe auto te rijden
en zijn het toch nog vooral jongeren
die de auto als statussymbool zien. Een
belangrijke trend die Van der Horst
onder alle generaties leaserijders ziet,
is de wens om zelfstandig en flexibel
voor verschillende soorten mobiliteit te
kunnen kiezen.
Van der Horst: “Denk aan het
combineren van een snelle e-bike met
een OV-kaart, of de keuze voor een
kleinere elektrische auto in combinatie
met een huurauto voor de vakantie.”
Om de HR-professional hiermee te
helpen heeft ALD Automotive ALD
free ontwikkeld; een online oplossing
waarbij werknemers gemakkelijk zelf
hun mobiliteitspakket kiezen.
Het inhoudelijk programma werd
afgesloten door Joost Uitdewilligen,
Creatief Directeur van TinQwise. In
een inspirerende en persoonlijke sessie
liet hij de aanwezigen in het Mobility
Experience Centre kennismaken met
de verschillende generaties van zijn
familie. Zo gaf hij zijn nichtje, broer
en vader een plek in de employee life
cycle. In iedere fase legde hij rake
dwarsverbanden tussen de verschillende
generaties, de veranderende behoeftes
van werknemers en hoe bedrijven
hierop kunnen inspelen. Gelardeerd
met aansprekende praktijkcases van
Hunkemöller, G-Star en ABN Amro
sloot ook hij af met een innovatie
binnen zijn eigen vakgebied: immersive
learning. Wat zoveel inhoudt dat
je met behulp van virtual reality je
vaardigheden ontwikkelt. Iets wat de
bezoekers van de HR Innovation Day
tijdens de afsluitende netwerkborrel zelf
mochten ervaren.
Bezoek voor een impressie van de
dag www.aldautomotive.nl/hid2016
en download daar ook de gratis
whitepaper “De 5 voorwaarden voor
een Modern Mobiliteitsbeleid”.
HUMAN CAPITAL
16 / APRIL 2016 / NR4
WENDBARE ORGANISATIES DOEN AAN ROLLEN, NIET AAN FUNCTIES
© P
ete
r-A
rno B
roer
HUMAN CAPITAL
COVERSTORY
/ APRIL 2016 / NR4 17
Basti Baroncini, journalist, redactie@penoactueel.nl
‘Het verschil is dat een functie vast is en een rol tijdelijk’
De wereld verandert als een
razende, maar onze
economie en
arbeidsmarkt zijn
gebouwd op fundamenten van vaak
tientallen jaren oud. Aan het recente
faillissement van grote winkelketens en
de massaontslagen die daarvan het
gevolg zijn, zien we hoe belangrijk het
is om als organisatie over veranderver-
mogen te beschikken.
Een van die fundamenten, ons hele
systeem van functiewaardering en
functiebeschrijvingen, is ontstaan in
een andere tijd. In de jaren ’40, vlak na
de oorlog, was het handig om een
loonexplosie te voorkomen. Er was
zóveel wederopbouw te doen, maar
hoeveel moest je als werkgever betalen
voor al dat werk?
In de jaren erna hebben we de hele
kerstboom opgetuigd gelaten omdat het
nou eenmaal werkte én makkelijk was.
Als een medewerker meer wilde verdie-
nen, haalde je de klapper uit de kast en
kon je zeggen: ‘Nee hoor, bij jouw taken
hoort dit salaris.’ Geen ruzie, geen ein-
deloze discussies. Of nou ja, misschien
waren die er wel, maar dan had je als
werkgever in elk geval een sluitend
eindargument.
Kleine aanpassinkjes
In de afgelopen jaren zijn er wel wat
kleine veranderingen doorgevoerd in
deze manier van werken, vertelt Wilma
van Vuuren, directeur van Human
Capital Group. ‘In het begin werden
functiebeschrijvingen “feitelijk”
gemaakt. Er werd als het ware een foto
gemaakt van ieders functie door wer-
kelijk alles op te schrijven wat iemand
deed. En als hij dan ineens ook nog de
telefoon moest opnemen, werd de
functiebeschrijving meteen aangepast.
Voor honderd medewerkers had je
honderd beschrijvingen.’
De beschrijvingen vroegen veel onder-
houd – en dus kostbare tijd – en waren
bovendien niet heel geschikt om mee
te bewegen met veranderingen. In
reactie daarop kwamen “organieke”
beschrijvingen. ‘Daarin keken we niet
meer naar wat iemand deed, maar naar
welke taken bij een bepaalde functie
hoorden. Later hebben we daar te ver-
wachten resultaten – de verwachte
output – nog aan toegevoegd waarbij
we de processtappen (hoe er te komen)
meer aan de medewerker zelf overlie-
ten. Dit is algemener en dus minder
gevoelig voor onderhoud.’
De laatste slag die organisaties maakten
is dat ze generiek zijn gaan beschrijven
in plaats van specifiek. ‘Vroeger had je
een Stafmedewerker HR, een Stafme-
dewerker Communicatie, een Stafme-
dewerker PR, enzovoort. Dat is een
hele waaier van mensen die grosso
modo hetzelfde werk doen, maar dan
op een andere afdeling. Want al die
stafmedewerkers ontwikkelen beleid en
allemaal helpen ze met het uitvoeren
ervan, alleen het onderwerp is anders.
Wanneer je dan één functiebeschrij-
ving maakt, en er hooguit nog een aan-
tal niveaus aan koppelt (junior, medior
en senior bijvoorbeeld), heb je véél
minder functiebeschrijvingen en toch
een goede blik op de organisatie. Het
enige gevaar is dat het zó abstract
wordt dat werknemers zich er niet
meer in kunnen herkennen.’
Wendbaar en flexibel
De nieuwe tijd vraagt inmiddels om
nóg meer wendbaarheid en flexibiliteit
om überhaupt te kunnen overleven,
zegt Jan Tjerk Boonstra, principal con-
sultant bij hetzelfde Human Capital
Group. ‘Vandaag doen mensen
bepaald werk, maar je weet niet of dat
werk er over een jaar nog is, laat staan
over vijf jaar. Dat betekent dat mensen
moeten kunnen meebewegen. Ruimte
voor starheid is er niet meer.’
Dit is de tijd van speedboten, niet van
mammoettankers. ‘Hokjes en kadertjes
waren vroeger effectief, nu zijn ze
belemmerend. Je wil geen kokertjes en
laddertjes meer, dat kost allemaal tijd
en het staat samenwerken, veranderen
en (gezamenlijk) leren in de weg. Die
staffunctionaris Communicatie moet
bij wijze van spreken ook inzetbaar
kunnen zijn in marketing en PR. De
kern van het werk is hetzelfde, alleen de
inhoud verschilt wat. Zo krijgt de orga-
nisatie dus meer verandervermogen, en
worden mensen breder inzetbaar.’
Steeds meer organisaties stappen hele-
maal af van functies, en gaan over op
rollen. ‘Het verschil is dat een functie
vast is en een rol tijdelijk. Deze week
kan ik bijvoorbeeld maandag en dins-
dag coach zijn, woensdag coördinator,
Als een organisatie wendbaar wil zijn, dan zijn wendbare mensen daarbij essentieel. Het oude SNIF-adagium (Staat Niet In Functiebeschrijving) voldoet allang niet meer. Daarom moet het hele systeem van functiewaardering en functiebeschrijvingen op de schop. Uiteindelijk gaan we veel meer projectmatig en in rollen organiseren. ‘Je bent in één baan bijvoorbeeld coach, coördinator, expert, accountmanager en projectleider; en alles naast elkaar en soms ook gelijktijdig.’
‘
18 / APRIL 2016 / NR4
HUMAN CAPITAL
en donderdag en vrijdag expert op een
bepaald gebied. Als de wereld veran-
dert, verandert het werk mee; en elke
keer wordt gekeken wie een bepaalde
rol het beste op zich kan nemen.’
Wat doe je met mensen?
Voor medewerkers verandert er ook wel
wat. Wanneer ze in rollen gaan werken,
wordt van ze verlangd dat ze initiatief-
rijk zijn en zelf de regie nemen over
hun eigen loopbaan. ‘Je moet als werk-
nemer ook echt nadenken waar het
werk ligt en hoe het optimaal kan wor-
den gedaan. En het vraagt om job craf-ten, de rol zó bijslijpen, in overleg met
anderen, dat je talenten helemaal benut
worden en dat het werk goed gebeurt.’
Dat vraagt om een bepaald type men-
sen, waarbij het vooral gaat om menta-
liteit, zegt Van Vuuren. ‘Het vraagt om
mensen die zin hebben om zich te ont-
wikkelen, nieuwsgierig zijn en beter
willen worden. Je moet er een beetje
plezier in hebben om voortdurend te
zoeken. Leeftijd, geslacht, opleidings-
niveau en andere variabelen doen er
eigenlijk niet zo toe. Misschien zou je
denken dat dit iets van de jongste
generatie is, maar ik zie iets heel
anders. Ik zie sommige ouderen die zo
fris als een hoentje zijn, en jongeren
die na twee jaar al helemaal ingedut
zijn. Ik erken onmiddellijk dat de
mindset van nieuwsgierigheid en leren
bij jongeren iets vaker voorkomt, maar
ik denk dat context een belangrijke rol
speelt. In een starre omgeving roest
iedereen vast, ook jongeren, en in een
flexibele omgeving blijven de meeste
mensen mentaal wendbaar, ook oude-
ren. Als HR in staat is om bevlogen-
heid, ambitie en passie aan te
wakkeren, dan is dat al heel belangrijk.’
Toch slaagt de organisatie er niet altijd
in om mensen mee te nemen. ‘Soms is
dat omdat directies te weinig in mensen
hebben geïnvesteerd, soms omdat men-
sen simpelweg maar beperkt kunnen
veranderen. Daarom zie je dat bedrij-
ven tegelijkertijd mensen ontslaan én
nieuwelingen aannemen. KPN moest
vijftien jaar geleden een grote omslag
maken, waarbij ongeveer driekwart van
de 20.000 werknemers werd vervangen
door andere mensen. Die oude mensen
konden gewoon de omslag niet meer
maken. Bij de Rabobank zie je de laat-
ste jaren hetzelfde gebeuren. Overigens
hoef je die mensen niet voorgoed af te
schrijven, ze kunnen doorgaans heel
goed bij een ander bedrijf aan de slag
als dat past bij hun vermogens.’
Hoe krijg je mensen mee?
Blijft de vraag: hóe kun je mensen mee-
krijgen in zo’n majeure verandering?
Boonstra: ‘Als je de transformatie inzet,
ben je eigenlijk al te laat als het gaat om
bewustwording. Mensen hebben
gewoon wat tijd nodig om in beweging
te komen. Als je er in de directie al een
jaar over praat, kun je niet verwachten
dat medewerkers het in een dag oppik-
ken. Zorg er dus voor dat mensen con-
tinu kúnnen bewegen, ook als het niet
hoeft. Zorg voor inzicht in wie ze zijn,
wat ze kunnen, welke talenten ze heb-
ben maar nog niet gebruiken, enzo-
voort. Noem het mobiliteit, noem het
duurzame inzetbaarheid; het maakt
niet zo veel uit, als mensen maar
gewend zijn om naar zichzelf te kijken
en aan zichzelf te werken. Want als je
daar nog mee moet beginnen als je met
de transformatie van de organisatie wilt
beginnen, ben je te laat.’
Maar ook wanneer organisaties een-
maal bezig zijn met transformeren,
moet het personeel meegenomen wor-
den. ‘De kwaliteit van het manage-
ment is daarin heel erg belangrijk. Je
kunt medewerkers niet flexibeler laten
CASUS: HOGESCHOOL VAN HALL LARENSTEIN
Van Hall Larenstein is een instelling voor hoger beroepsonderwijs met
vestigingen in Leeuwarden en Velp. De afgelopen tijd is een belangrijke
wijziging doorgevoerd in de manier van organiseren, vertelt Wendela Schle-
baum, directeur beleid bij Hall Larenstein. ‘Vroeger was onze organisatie
ingericht op een manier die ook elders veel voorkomt: er is een afdeling en
aan het hoofd daarvan staat een leidinggevende. Ongeveer een jaar gele-
den zijn we overgestapt op resultaatverantwoordelijke teams met verschil-
lende regierolhouders. Er zijn hierdoor geen teamleiders meer. Het eerste
verschil is dat de regierol geen vaste functie is, maar een rol die tijdelijk
ingevuld wordt. We hebben geen maximale termijn afgesproken, maar we
denken aan een periode van een jaar of twee voordat de volgende persoon
de regierol overneemt. Het tweede verschil is dat een regierolhouder niet
de formele macht heeft die een leidinggevende wel heeft. Een regierolhou-
der zorgt er – kort gezegd – voor dat de dingen in een team goed lopen:
dat er een agenda bij vergaderingen is en dergelijke. Daar hebben we
uitgebreide rolbeschrijvingen voor gemaakt. Wat er bijvoorbeeld niet bij
hoort zijn beoordelings- en reïntegratiegesprekken. Ook omdat we in het
onderwijs te maken hebben met belangrijke accreditaties van de overheid,
zijn het geen zelfsturende maar resultaatverantwoordelijke teams die bin-
nen kaders werken. In sommige teams zouden ze niet meer terug willen,
in andere teams bestaat nog steeds de oude behoefte aan een teamleider.
‘De resultaatverantwoordelijke teams bestaan bij ons gemiddeld uit zo’n
vijftien à twintig mensen. Ze krijgen kaders mee, maar verder laten we ze
steeds meer vrij. Aan het begin van het jaar wordt de hoeveelheid werk
onderling verdeeld en aan het einde geëvalueerd. Wat mooi is om te zien,
is dat er meer kwetsbaarheid ontstaat in dergelijke teams. Mensen gaan
elkaar namelijk op dingen aanspreken – een leidinggevende staat immers
op véél grotere afstand – en dat is niet altijd makkelijk in een gelijkwaardige
positie. Ik denk dat het nog wel een jaar of twee duurt voordat iedereen
eraan gewend is, maar dan verwacht ik wel dat het overgrote deel van de
mensen zich heeft kunnen aanpassen aan de veranderingen.’
‘Zorg ervoor dat mensen continu kúnnen bewegen, ook als het niet hoeft’
COVERSTORY
/ APRIL 2016 / NR4 19
werken, als je er als vanouds bovenop
blijft zitten. Managers moeten leren
loslaten, en dat is echt makkelijker
gezegd dan gedaan. Heel veel mana-
gers gedragen zich als ouders: die hou-
den hun kinderen ook het liefst zo
lang mogelijk in huis, ook als het
eigenlijk al niet meer nodig is. Idealiter
zou management moeten zijn als een
goede scheidsrechter, die is niet zicht-
baar aanwezig en fluit ook alleen als
het misgaat. Ik geloof dat veel mana-
gers zo druk zijn omdat ze niet alleen
de regels bepalen en handhaven, maar
zich óók nog eens bemoeien met hóe
mensen inhoudelijk hun werk doen.
Dat kan echt anders. Laten we toe
gaan naar dienend leiderschap.’
Overigens zijn mensen best in bewe-
ging te krijgen, als je maar een goed
verhaal vertelt. ‘Mensen komen in
beweging als ze er iets mee winnen of
als de noodzaak duidelijk is. Daarnaast
weten we dat het belangrijk is dat
mensen zelf de ruimte krijgen om te
veranderen. Bij nogal wat reorganisa-
ties wordt dit onhandig aangepakt:
voor medewerkers valt niks te winnen,
ze snappen niet waarom het nodig is
én ze krijgen geen regelruimte om die
verandering zelf vorm te geven.’
Gesprekkencyclus en beloning
Wanneer je een organisatie totaal
anders inricht, heeft dat natuurlijk ook
gevolgen voor de verschillende HR-
instrumenten. Zo is het volgens Van
Vuuren logisch om ook de hele
gesprekscyclus anders in te richten. ‘En
met anders inrichten bedoel ik afschaf-
fen. Zelf noem ik het altijd veroorde-
lingsgesprekken, omdat je eerst twee
complimenten geeft en daarna begint
door te zagen op wat iemand elf maan-
den geleden verkeerd deed. De enige
gesprekken die ik voer met míjn mede-
werkers zijn bij de koffieautomaat,
wanneer ik denk dat het nodig is, of
als ik zelf zin heb in een wandelingetje
in het park. Elke dag ben ik wel met
mensen aan het kletsen: wat is er
gaande, hoe voel je je, wat heb je nodig
om in je kracht te staan, etcetera. Ik
plan zelden een agendagesprek, ik ben
gewoon de hele dag in contact.’
Ook doelen stellen zou op een andere
manier kunnen. Niet meer van
bovenaf opgelegd, maar komend van-
uit de mensen zelf. ‘Ik vertel mensen
de algemene (business)doelstellingen
voor het komende jaar en vraag aan
iedereen wat zijn of haar bijdrage daar-
aan wordt. Dan kan ieder een rol kie-
zen waar hij goed in is, goed in wil
worden, of gewoon leuk vindt. Dan
gaan mensen ook veel harder lopen en
beter werk afleveren, is mijn ervaring,
én ze worden gelukkiger.’
Hoe bepaal je iemands beloning wan-
neer de gesprekscyclus is afgeschaft? Dat
is inderdaad een lastige, erkent Van
Vuuren. Want als je iemand beoordeelt
en in hetzelfde gesprek vertelt of er een
salarisverhoging bij zit, vergeet hij al het
inhoudelijke en luistert alleen naar het
geld. ‘Zelf vraag ik mensen een portfolio
van hun prestaties bij te houden, en ben
daar het hele jaar met ze over in gesprek.
Dan is de officiële mededeling rondom
beloning, als het goed is, dus ook nooit
een verrassing. In de toekomst denk ik
dat we meer toe zullen gaan naar belo-
nen voor bijdrage; dat kan een snelle
stijging zijn als je hard werkt en veel car-
rière wil maken, en een stilstand als je
ervoor kiest om je een paar jaar te focus-
sen op iets anders, zoals je gezin.’
Veranderingen voor P&O’ers
Wanneer we gaan werken in rollen in
plaats van in helder omschreven func-
tieprofielen, dan heeft dat natuurlijk
ook effect voor het werk van de
P&O’er. Ook zijn of haar werk zal ver-
anderen, maar volgens Boonstra hoe-
ven P&O’ers niet bang te zijn dat ze
de financiële administratie moeten
gaan doen. ‘Toch kunnen P&O’ers
wel degelijk over de grenzen van hun
vakgebied heen gaan kijken. Commu-
nicatie is bijvoorbeeld een belangrijk
onderdeel van het HR-vakgebied, dus
een kruisbestuiving met die afdeling is
eigenlijk bittere noodzaak. Ook zou je,
als het je ligt, best eens een project
kunnen managen of een verandertra-
ject begeleiden. Het zijn allemaal din-
gen die niet per se heel ver van de
huidige HR-werkzaamheden af staan.
Je zou zelfs kunnen denken aan ICT-
projecten, omdat de menselijke factor
daarin ook steeds belangrijker wordt.
In feite is de sky the limit.’Het belangrijkste advies aan de
P&O’er is dus om zelf óók wendbaar-
der te worden. ‘Je kunt geen flexibili-
teit en wendbaarheid van anderen
verlangen wanneer je zelf vast blijft zit-
ten in je HR-domein, zeker als dat
domein vooral beheersmatig is en een
hoog “stafkarakter” heeft.’
Jan Tjerk Boonstra: ‘Hokjes en kadertjes waren vroeger effectief, nu zijn ze belemmerend.’
MEESTERLIJKE GESPREKKEN
Hoe bespreek je op duidelijke en motiverende
wijze de prestaties van je medewerkers? Hoe
voer je een goed selectiegesprek en hoe bereid
je je voor op een slechtnieuwsgesprek? Tijdens
de masterclass Meesterlijke gesprekken leer je
effectieve tactieken waarmee je met vertrouwen
de dialoog in gaat en bijdraagt aan de team- en
bedrijfsresultaten. PENOCONGRESSEN.NL/
GESPREK
© P
ete
r-A
rno B
roer
20 / APRIL 2016 / NR4
VERZUIM Emiel Lijbrink, journalist, redactie@penoactueel.nl
JONG EN OPGEBRAND? FEITEN, MYTHES EN OPLOSSINGEN
Als je de alarmerende berichtgeving mag geloven, vallen jongere werknemers steeds vaker uit door een burn-out of vormen ze op z’n minst een specifieke risicogroep. Maar klopt dat wel? En wat kunnen bedrijven doen om te voorkomen dat werknemers opgebrand thuis komen te zitten?
B urn-out groeiend
probleem onder jonge
werknemers,’ aldus
Nieuwsuur. ‘Jong en
opgebrand,’ meldt de Telegraaf. Na het
lezen van deze onheilspellende koppen
en de bijbehorende artikelen zou je de
conclusie kunnen trekken dat jongeren
vaker dan hun oudere collega’s te kam-
pen hebben met burn-outklachten.
Die conclusie is gebaseerd op drijfzand
en berust op de verkeerde interpretatie
van cijfers, stelt Michiel Kompier,
hoogleraar arbeids- en organisatiepsy-
chologie aan de Radboud Universiteit.
‘Het is een hardnekkige mythe die al
de ronde doet sinds de jaren negentig.
Op jonge leeftijd komen chronische
ziektes gelukkig nog weinig voor. In de
score binnen bijna alle leeftijdsgroepen
stabiel rond de 13 procent, uitgezon-
derd van de leeftijdsgroepen 15-19 jaar
(rond de 7 procent) en 20-24 jaar
(rond de 11 procent).
Van 2013 naar 2014 lijkt er sprake te
zijn van een stijging binnen bijna alle
leeftijdsgroepen. Maar omdat de NEA
gevallen dat het wel voorkomt leidt dat
niet altijd tot uitval. Als jongeren toch
uitvallen, dan is dat daarom relatief
vaak met burn-outachtige klachten.
Maar dat betekent niet dat er ook in
absolute zin meer jonge werknemers
psychisch afgekeurd worden dan
oudere werknemers. Als je wilt weten
of dat het geval is moet je per leeftijds-
klasse de ‘‘psychische’’ afkeuringsrisi-
co’s per 1000 werknemers berekenen.
En dan blijkt dat het risico om afge-
keurd te worden met psychische klach-
ten toeneemt met de leeftijd en dus
niet hoger is bij jonge werknemers.’
Een blik op de cijfers van de Nationale
Enquête Arbeidsomstandigheden
(NEA 2014), uitgevoerd door TNO
en het CBS, leert ons bovendien dat
jongeren niet per definitie een groter
risico lopen op een burn-out. De NEA
meet burn-outklachten door middel
van vijf vragen over werk en vermoeid-
heid. Bij een score van 3,2 of hoger
concluderen het CBS en TNO dat je
hoog scoort, wat overigens niet bete-
kent dat je dan ook uitvalt door een
burn-out. Tussen 2007 en 2013 blijft
het aandeel werknemers met een hoge
‘De leeftijdsgroep 30 – 34 jaar verzuimt relatief het meest als gevolg van PSA’
‘©
Pix
abay
/ APRIL 2016 / NR4 21
BURN-OUT BIJ JONGEREN
hele zware wissel op die jonge werkne-
mers, maar ziekenhuizen vinden dat
artsen hiermee om moeten kunnen
gaan. De oorzaak van stress wordt dus
primair gezocht bij de werknemers,
terwijl een fatsoenlijk rooster er in dit
geval voor kan zorgen dat je jonge art-
sen ontlast en verzuim voorkomt. We
zijn vaak geneigd om bestaande situa-
ties als normaal te beschouwen, maar
we moeten ons realiseren dat deze situ-
aties geconstrueerd zijn en dat we ze
dus ook kunnen veranderen. Vroeger
vonden we het ook normaal dat we op
kantoor rookten en dat bouwvakkers
sjouwden met vijftig kilozakken.
Inmiddels weten we hoe slecht dat is,
vinden we dat niet meer normaal en
hebben we het daarom veranderd. Die
ontwikkeling zal psychosociale arbeids-
belasting ook moeten doormaken.’
Ook Houtman vindt dat er meer aan-
dacht zou moeten zijn voor interven-
ties waarmee werkgevers PSA-risico’s
kunnen vermijden. Kleine, slimme
aanpassingen zouden al het verschil
kunnen maken. ‘Een mooi voorbeeld
is een printshop, gevestigd in een win-
kelcentrum, dat in samenwerking met
andere ondernemers een “buren-bel-
systeem” heeft opgezet om elkaar te
waarschuwen en hulp in te roepen als
sprake is van agressieve klanten of
overvallers. Dat is een simpele maatre-
gel die niks kost, maar waarmee je
werknemers wel ondersteunt bij agres-
sie op de werkvloer en op lange ter-
mijn verzuim door PSA kan
voorkomen.’
voor de meting van 2014 is aangepast,
houden TNO en het CBS een slag om
de arm.
Bij het verzuim als gevolg van PSA zien
we vergelijkbare ontwikkelingen en
zijn er ook geen grote verschillen tus-
sen de leeftijdsgroepen. Het PSA-ver-
zuimpercentage laat net als het totale
verzuim de afgelopen jaren een (lichte)
daling zien, maar ook hier is een stij-
ging te zien tussen 2013 en 2014.
Ondanks dat de verschillen tussen de
verschillende leeftijdsgroepen klein zijn
en je moeilijk kan concluderen dat
jongeren een specifieke risicogroep vor-
men, is er wel een groep die het hoogst
scoort op burn-outklachten en relatief
het meest verzuimt als gevolg van PSA:
de leeftijdsgroep 30-34 jaar. Volgens
Irene Houtman, senior onderzoeker bij
TNO, wordt dit verklaard doordat
deze groep te maken heeft met een
aantal PSA-risico’s. ‘We zien dat deze
groep relatief veel te maken heeft met
werkdruk, emotioneel zwaar werk en
het lastig vindt om hun werk te combi-
neren met privé, allemaal belangrijke
voorspellers van burn-outklachten.
Deze werknemers zijn vaak bezig met
het opbouwen van een carrière en een
gezin, dat is een zware combinatie.’
Flexwerk de grote boosdoener?
Een andere mythe die TNO ontkracht
in het rapport ‘Jongeren, Werkstress en
Flexibele arbeidscontracten’ is het
effect van het toenemende aantal flexi-
bele contracten en baanonzekerheid
die burn-outklachten bij vooral jonge-
ren zouden verklaren. Ook Ton
Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt en
flexibilisering stelde, in de eerder
genoemde reportage van Nieuwsuur,
de doorgeslagen flexibele arbeidsmarkt
verantwoordelijk. Uit het rapport van
TNO blijkt dat werknemers met een
flexibel contract niet meer burn-out-
klachten rapporteren of verzuimen
wegens PSA dan werknemers met een
vast contract. Dit geldt zowel voor
oudere als jongere werknemers. De
contractvorm is hier dus geen belang-
rijke voorspeller van burn-outklachten
of verzuim wegens PSA, maar de werk-
kenmerken die deze contracten met
zich mee brengen zijn dat wel, stelt
Houtman. ‘Werknemers met een flexi-
bel contract ervaren minder regelmo-
gelijkheden dan mensen met een vast
contract. De kwaliteit van arbeid van
dit soort banen is gemiddeld gezien
minder. Maar hierbij geldt dus eigen-
lijk hetzelfde als bij leeftijd: zodra je
controleert voor zaken als taakeisen,
autonomie en emotioneel werk, speelt
de contractsvorm geen rol meer.’
Serieus probleem vraagt om serieuze
oplossing
Dat jongeren met een flexibel contract
geen specifieke risicogroep vormen,
betekent natuurlijk niet dat we burn-
outklachten moeten bagatelliseren,
benadrukt Kompier. ‘De aanpak van
PSA en burn-outklachten moet niet
zozeer gericht zijn op aparte leeftijds-
groepen maar op de hele beroepsbevol-
king. Voor ruim een derde van de
werknemers is werkstress immers de
belangrijkste reden voor werkgerela-
teerd verzuim.’ Het ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid
probeert met de campagne “herken de
druppel: check je werkstress” werkne-
mers en werkgevers bewust te maken
van de gevaren van werkstress. Volgens
Kompier werden werkgevers in deze
campagne onvoldoende op hun vin-
gers getikt. ‘Van werknemers wordt
verwacht dat ze op hun werkstress let-
ten en voorkomen dat de laatste drup-
pel de emmer doet overlopen. Maar de
vraag is: moeten werkgevers niet chec-
ken of ze het kraantje niet te hard heb-
ben opengedraaid? Sterker nog,
werkgevers hebben de wettelijke ver-
plichting, vastgelegd in de Arbowet,
om te zorgen voor goede psychosociale
arbeidsomstandigheden.’
Sommige werkgevers bieden hun
werknemers een cursus mindfulness of
timemanagement aan in de strijd tegen
werkstress. Pure symptoombestrijding,
stelt Kompier. Het slimmer organise-
ren van werk en het aanpassen van
werk- en rusttijden kan daarentegen
wel effectief zijn. ‘Neem het voorbeeld
van academische ziekenhuizen: daar
wordt van arts-assistenten verwacht
dat ze extreem lange werkweken van
60 uur of meer maken. Dat trekt een
‘Het slimmer organiseren van werk kan effectief zijn’
NIEUWE BLIK OP ARBO
Besteedt jouw organisatie actief
aandacht aan preventief verzuim-
beleid en stelt het mensgericht
werken centraal? Op het Lande-
lijk Arbo Congres op 2 juni doe je
in één dag nieuwe inzichten op
rondom Arbo-onderwerpen als
duurzame inzetbaarheid, vitaliteit
en verzuimmanagement en leer
je hoe je op basis daarvan een
succesvol plan van aanpak kan
maken om je beleid uitvoerbaar
te maken. PENOACTUEEL.NL/
ARBOCONGRES2016
SummercourseMini MBA HR
Wilt u inhoudelijk bijtanken en na de zomer weer slagvaardig aan de slag?
De SUMMERCOURSE MINI MBA HR is een HR gerichte opleiding. Tijdens dit INTENSIEVE 5-DAAGSE PROGRAMMA komen een aantal bedrijfskundige en bedrijfseconomische aspecten aan de orde dieessentieel zijn voor een goed functionerende HR professional. U gaat aan de slag met UW EIGEN PERSOONLIJKE VRAAGSTUK en adviseert elkaar hierin. Leer in kort tijdsbestek uw kennis en kunde alsHR-professional naar een hoger niveau te tillen.
Uw resultaat:
• U bent de moderne strategische businesspartner geworden van het bestuur en de lijn.
• U kunt uw eigen doelstellingen in het perspectief zetten van de veranderende en nieuwe
bedrijfsdoelstellingen.
• U heeft meer inzicht in de organisatie en de veranderingen
in de sector als totaal.
15 t/m 19 augustus 2016 | Nyenrode Business Universiteit
www.penoactueel.nl/academy
Up-to-date in 5 dagen!Leiderschap, innovatie,
strategieMeer informatie en inschrijven:
/ APRIL 2016 / NR4 23
Buitenland
De wereld van HR
ZUID-AFRIKA
Kampvuurgesprekken ‘We kunnen in Nederland veel leren
van volkeren over de hele wereld, bij-
voorbeeld over besluitvorming. We
weten namelijk allang hoe we dat goed
en eff ectief moeten doen, maar zijn dit
in kantoorgebouwen vaak vergeten.
Vaak nemen we onder het mom van
effi ciëntie veel te weinig tijd voor het
échte gesprek voorafgaand aan een
besluit. Belangrijke besluiten worden
genomen zonder alle perspectieven aan
tafel te hebben. Keuzes worden
gemaakt onder te grote tijdsdruk. De
besluiten worden niet genomen door
de mensen die het moeten uitvoeren.
En dan zijn we verbaasd dat we daarna
weken gaan steggelen over hoe het
besluit anders had gemoeten en ont-
wikkelen we trainingen voor het weg-
masseren van interne weerstand en
organisatiepolitiek. Waar het me om
gaat is dat het échte gesprek in veel
organisaties niet wordt gevoerd. Er
wordt wel vergaderd, maar het échte
gesprek wordt omzeild.
‘Bij de laatste klimaatonderhandelin-
gen in Parijs heeft men inzichten over
onderhandelen en besluitvorming van-
uit de Zulu- en Xhosa-cultuur
gebruikt. De organisatoren beseften
dat het lastig was om een akkoord te
bereiken met 195 landen, dus ze had-
den een enorme uitdaging. Daarbij
grepen ze naar een onconventioneel
middel, namelijk de Indaba , een
manier om met uiteenlopende menin-
gen tot consensus te komen. Iedereen
wordt uitgenodigd om twee dingen te
vertellen: je eigen minimumeis én
oplossingen om gemeenschappelijk-
heid te kunnen vinden om er samen
uit te komen. Deze manier van open
overleg heeft tot grote doorbraken
geleid in de besprekingen.
‘Ook van Botswana kunnen we veel
leren. Als er een belangrijk besluit
moet worden genomen, wordt iedereen
die hier iets over wil zeggen uitgeno-
digd. Tijdens een zogenaamde Kgotla-
bijeenkomst worden alle perspectieven
gehoord en neemt de chief vervolgens
een besluit. Door de tijd te nemen om
goed te luisteren naar alle invalshoeken
dienen oplossingen zich aan. En omdat
iedereen gehoord is hoef je daarna niet
‘aan draagvlak te werken’. Want dat is
er al.
‘Als adviseur roep ik organisaties regel-
matig op om te stoppen met vergade-
ren en alleen nog kampvuurgesprekken
te houden. Een vergadering is een bij-
eenkomst met bulletpoints op de
agenda waar mensen zeggen wat ze
denken dat er van hen verwacht wordt.
Bij een kampvuurgesprek heb je het
over de échte kern van de zaak, je zit er
als mens (in plaats van als functiepro-
fi el) en je laat je raken door anderen. In
een vergadering vraag je naar de cijfers,
in een kampvuurgesprek naar waar je ’s
nachts wakker van ligt. Steek fi guurlijk
bij elkaar het vuur aan. Nodig mensen
uit te vertellen wat ze diep vanbinnen
écht vinden, hun hartenkreten dus.
Moet je eens zien wat voor gesprek je
dán krijgt.
‘We zijn vaak bang om het echte
gesprek te voeren. Omdat het kan zijn
dat er dingen naar voren komen die
onze bestaande orde in gevaar brengen.
Misschien moeten we het wel heel
anders doen. En dat is eng, dus gaan
we het echte gesprek uit de weg. Maar
weet je wat nog enger is in bedrijven?
Dingen níet bespreken, zodat ze de
onderstroom in gaan.’ (BB) �
Jitske Kramer, expert op het gebied van diversiteit, inclusie, deep demo-cracy en organisatiecultuur. Ze brengt inzichten vanuit de culturele antroplogie het bedrijfsleven in.
adecco.nl
Mensen zijn méér dan hun meervoud van kennis en vaardigheden. Mensen zijn collega’s, partners, vaders, moeders, fans van hun cluppie. Mensen zijn leiders of volgers, vernieuwers of probleemoplossers, sprekers of luisteraars, studiekoppen of mouwenopstropers. Mensen zijn er in alle kleuren van de regenboog en brengen hun eigen achter-grond en humeur mee. En al die mensen met hun individuele talenten en eigenschappen hebben we nodig om als team succesvol te zijn.
Zo kijken wij, medewerkers en ambassadeurs van Adecco Group Nederland, naar mensen. Niet op afstand, maar van dichtbij. Om te beoordelen of die altijd unieke mix van vaardigheden, talenten, ambities en persoonlijke eigenschappen matcht met de wensen en doelen van onze opdrachtgevers. Wij denken in mensen, mogelijkheden en oplos-singen. Met passie voor ons werk en plezier in de resultaten die we voor onze klanten boeken.
Wij werken bij Adecco Group Nederland – Great Place to Work. Daar zijn we trots op.
Wie wil niet meedelen in werkplezier en succes? Adecco Group Nederland verbindt.
‘ Dat we ons onderscheiden, zit in de verscheidenheid aan mensen’
25
BEST WORKPLACES
BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK
Op 22 maart 2016 zijn de Best Workplaces
2016 bekendgemaakt tijdens een
feestelijke avond met als thema ‘To Be
or not to be’. Hiermee erkent Great Place
to Work de organisaties die getuigen van
goed werkgeverschap. Zij mogen zich
een jaar lang een Best Workplace noemen.
Great Place to Work Nederland is onderdeel van een wereld-wijd netwerk van 44 nationale kennisinstituten. GPTW helpt organisaties in hun ontwikkeling naar een Great Workplace door middel van onderzoek, trainingen, workshops en kennisdeling
P26WinnaarsDit zijn de Best Workplaces van 2016
P27InterviewCaroline Mullers over goed werkgeverschap
P28Large & Multinational WorkplacesNummer 1: Atlassian
P30Medium Sized WorkplacesNummer 1: ORMIT
P32Small & Young WorkplacesNummer 1: Lean Consultancy Group
Dit is een bijlage van Elsevier Media Lab en valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie. Great Place to Work® is een geregistreerd handelsmerk.F
OT
O:
GE
TT
Y I
MA
GE
S
BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK
Best Workplaces 2016
BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK
26
De Best Workplaces van 2016
Maar liefst 64 organisaties prijken dit jaar op de lijst van Best Workplaces. Zij blinken uit in het creëren van vertrouwen, trots en werkplezier, zo blijkt uit het onderzoek van Great Place to Work.
Jaarlijks onderzoekt Great Place to Work
in 50 landen welke organisaties een goede
werkgever zijn. Voor Nederland was het
de veertiende keer. Het onderzoek naar
goed werkgeverschap is afgeleid van het
Great Place to Workmodel, dat vijf waar-
den kent: Geloofwaardigheid, Respect,
Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap.
Elke organisatie wordt op deze vijf waar-
den beoordeeld via een medewerkerson-
derzoek (Trust Index) én een evaluatie
over het werkgeversbeleid (Culture Audit).
De Trust Index telt voor tweederde mee,
de Culture Audit voor eenderde. Er is een
ondergrens aan de Trust Index. Hiermee
blijft de kwaliteit van de lijst gewaarborgd.
Opvallende uitkomsten
Het onderzoek van Great Place to Work
heeft dit jaar enkele opvallende uitkom-
sten. Zo steeg de Trust Index voor het
eerst in vier jaar van 81% naar 82%: de
gemiddelde score van de 64 organisaties
op de vijf waarden.
De Best Workplaces scoren dit jaar hoger
op zowel Respect (van 77% naar 79%) als
Eerlijkheid (van 80% naar 82%). Dat duidt
op een verbeterde relatie tussen mede-
werkers en management. Respect gaat
over hoe een organisatie medewerkers
ondersteunt, een goede werk/privé-
balans aanmoedigt en oprechte belang-
stelling toont.
Opvallend is de hoogst scorende waarde,
Kameraadschap. Deze steeg van 86%
naar 87%. Kameraadschap gaat over het
onderlinge plezier en in hoeverre collega’s
op elkaar kunnen rekenen. De top-5 van
Best Workplaces excelleert in het betrek-
ken van medewerkers bij beslissingen die
hun werkomgeving betreffen. Er is ook
ruimte voor verbetering: er zou minder
trots zijn over de maatschappelijke
bijdragen die werkgevers leveren.
Large & Multinational Workplaces(250 of meer medewerkers en/of multinational)
1 Atlassian
2 Novo Nordisk
3 Kindergarden
4 AbbVie
5 coöperatie DELA
6 Hilton Worldwide
7 Adecco
8 Unique
9 Diageo
10 Kimberly-Clark
11 Hilti Nederland
12 Rittal B.V.
13 EMC²
14 NetApp
15 RES
16 Phoenix Contact B.V.
17 Ajilon
18 Medtronic
19 Hitachi Data Systems Nederland
20 Alliander N.V.
21 Groupe SEB Nederland
22 Mercedes-Benz Financial Services Nederland
23 Start People
24 USG People the
Netherlands
25 KFC Holdings B.V.
26 Vaillant Group Netherlands B.V.
27 AES Netherlands
Medium Sized Workplaces(50 tot en met 250 medewerkers)
1 ORMIT
2 ICM opleidingen & trainingen
3 Incentro
4 TamTam
5 COMPAREX
6 TenICT
7 Synechron Business Consulting
8 UNC Plus Delta
9 Festo B.V.
10 SIRE Life Sciences
11 Sysmex
12 Cito Benelux B.V.
13 Bierens Incasso Advocaten
14 EBN B.V.
15 ALD Automotive
16 PLUS Verheul
17 a.s.r. vastgoed vermogensbeheer
18 Squerist
19 BAS Consultancy
20 Vermilion Energy Netherlands B.V.
21 Lloyds Bank
22 DOK Delft
23 Trimbos-instituut
77 organisaties namen
dit jaar deel aan het
onderzoek van
Great Place to Work.
Daarvan kwamen
64 organisaties
daadwerkelijk op de
lijst van Best Work-
place terecht. Vorig
jaar behaalden nog
42 organisaties de
titel Best Workplace
(van de 79 deelne-
mers). De nummers
1 op de lijst van Best
Workplaces zijn dit
jaar Atlassian,
ORMIT en Lean
Consultancy Group.
27
Interview Caroline Mullers
Nieuwe binnenkomer op 1: Atlassian
Small & Young Workplaces
(20 tot 50 medewerkers)
1 Lean Consultancy Group
2 Intermax
3 Protime
4 Ryan
5 Experius
6 Van Harte & Lingsma
7 Novamedia
8 House of Performance
9 HydroLogic B.V.
10 Secretary Plus
11 Viisi
12 Accountor Nederland B.V.
13 1%Club
14 Presenter
‘Geef medewerkers het gevoel dat ze onmisbaar zijn’
In Nederland groeit het besef datgoed werkgeverschap leidt totbetere prestaties. ‘Dat verklaarthet recordaantal van 64 BestWorkplaces in 2016’, aldusCaroline Mullers, senior consul-tant van Great Place to WorkNederland.
Het thema van Best Workplaces is dit jaar
‘To Be or not to be’. Wat wordt daarmee
bedoeld? ‘Medewerkers willen zichzelf
zijn op het werk, zonder een masker op te
hoeven zetten. Ze willen gewaardeerd
worden om wie ze zijn en wat ze doen’,
aldus Caroline Mullers. ‘Goede werkge-
vers begrijpen dat. Zij bieden ruimte voor
ontwikkeling en geven het team vertrou-
wen. Ze halen het beste in medewerkers
naar boven.’
In menselijke organisaties praat het mana-
gement niet over FTE’s of assets, maar
over mensen. Dat maakt volgens Mullers
het verschil voor je bedrijfscultuur. ‘Laat
mensen merken dat ze belangrijk zijn.’
Als blijk van waardering halen sommige
werkgevers alles uit de kast, zoals ski-
trips, spetterende feesten of yogalessen.
‘Maar de leuke dingen bestendigen niet
als de basis niet klopt’, weet Mullers.
‘Persoonlijke aandacht uit zich vooral
door gedrag. Een schouderklopje bij een
goede prestatie, je mensen bij naam
kennen. Persoonlijke aandacht kost niets,
maar levert zoveel op.’
Veerkrachtiger
Onderzoek van Great Place to Work
toont al jaren aan dat werkgevers die
investeren in vertrouwen, trots en
werkplezier beter presteren. Ze scoren
beter in groei-, winst- en verzuimcijfers,
hebben minder verloop en werven
makkelijker personeel.
Best Workplaces hebben met elkaar
gemeen dat ze medewerkers betrekken
bij de organisatie. ‘Zij denken mee over
strategie, beslissen soms zelfs mee over
hun salaris. Soms gaat het om een nieuw
kantoor. Zo was er een organisatie die
zijn team meenam bij het bezoek aan
mogelijke locaties.’
Volgens Mullers vergt goed werkgever-
schap een blijvende investering. ‘Zorgvul-
dig opgebouwd vertrouwen kan zò weg
zijn wanneer je, hoe begrijpelijk ook in
crisistijden, minder transparant commu-
niceert. Zonde, want wanneer je team
begrijpt dat het moeilijke tijden zijn, zullen
zij er de schouders onder zetten. Best
Workplaces zijn niet resistent tegen
recessies, maar wel veerkrachtiger. Ze
boeken als eerste succes als de markt
weer aantrekt.’
‘Goed werkgeverschap zit ‘m niet in alleen leuke
dingen doen’
Caroline Mullers, senior
consultant GPTW
Medewerkers voelen zich graag erkend en
gerespecteerd - een goed werkgever
weet dat
28
BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK
Categorie Large & Multinational Workplaces
‘De verandering ben je zelf’
Bij Atlassian in Amsterdam werken 80 medewerkers met 38 verschillende nationaliteiten onder één dak. ‘We willen de beste mensen, al komen ze van de andere kant van de wereld’, zegt HR-manager Vivian Sweep.
Softwarebedrijf Atlassian wil medewer-
kers een uitdagende werkplek bieden,
waarin ze de ruimte hebben om zich te
ontplooien. ‘Het is dus niet meer dan
logisch dat we ze in de watten leggen, als
ze eenmaal hier zijn’, aldus Vivian Sweep.
‘We zorgen voor huisvesting en voor de
administratieve zaken. In de eerste week
is er een welkomstborrel. Nieuwe mede-
werkers krijgen een buddy die hen weg-
wijst maakt. Ze kunnen naar de sport-
school, we hebben een in-company fietsen-
maker en ’s morgens staat er een
uitgebreid ontbijt voor ze klaar. Ook
hebben we een ‘experienceteam’ dat
feestelijkheden organiseert én zoge-
naamde kudos regelt; cadeautjes die
collega’s elkaar als bedankje of waarde-
ring kunnen geven.’
Be the change you seek
Atlassian stelt hoge eisen aan nieuwe
medewerkers. Sweep: ‘Naast kennis
moeten ze bereid zijn te leren, hulpvaar-
dig en flexibel te zijn. We voeren stan-
daard vijf gesprekken met sollicitanten.
Ook omdat kandidaten bij onze bedrijfs-
cultuur moeten passen. Die cultuur is
informeel, bijna familiaal.’ Bas Janssen,
teamleider technisch support, omschrijft
zijn entree destijds als een cultuurschok.
‘Ik was een corporate omgeving gewend
waar voortdurend op me werd gelet. Hier
kan ik veel meer mezelf zijn’, zegt
Janssen als hij zijn getatoëerde armen
tevreden over elkaar legt.
De waarden die voor Atlassian belangrijk
zijn, worden vervat in het motto ‘Open
company, no bullshit’. Collega’s spreken
elkaar gewoon aan als er iets wringt, met
respect voor de ander. Een ander motto
is ‘Be the change you seek’. Bas Jans-
sen: ‘Heb je een verbeteridee, dan deel je
die gewoon. Dat idee werken we dan uit.
Soms voor de fun, om te zien of het kan,
soms in dienst van de organisatie. De
bedenker van het beste idee mag dit pre-
senteren op het hoofdkantoor in Sydney.’
Atlassian is wars van hiërarchie. Vivian
Sweep: ‘We werken in open ruimtes waar
niet duidelijk is wie de manager is. Via video-
conferentie is er regelmatig een vragen-
uurtje met een van de twee co-CEO’s,
Scott Farquhar en Mike Cannon-Brookes.
Ook bijzonder is dat 1 procent van onze
tijd en winst wordt besteed aan Room to
Read, een stichting die het onderwijs aan
meisjes wereldwijd tracht te verbeteren.
Daarnaast krijgen onze medewerkers
jaarlijks vijf dagen vrij om aan goede
doelen te besteden.’
Atlassian
is een Australische multi-
national die complexe soft-
warepakketten bouwt voor
bedrijven en overheden.
Opvallend is, dat de onder-
neming geen salesactiviteiten
heeft. De producten verkopen
zichzelf, via de website.
Atlassian opende in 2008 een
vestiging aan de Herengracht
in Amsterdam. Het Nederlandse
team verleent voornamelijk
technische ondersteuning aan
klanten en partners. In 2015
ging Atlassian naar de beurs.
1400medewerkers wereldwijd
319,5 miljoendollar omzet in 2015
2002opgericht
‘Dat we onze mensen in de watten leggen is logisch’
HR-manager Vivian Sweep
1
FO
TO
GR
AF
IE:
JE
AN
-PIE
RR
E J
AN
S
29
Novo Nordisk
Kindergarden
‘Een missie om een stapje extra te zetten’Het leven van diabetespatiënten zo aangenaam mogelijk
maken en - ooit - de ziekte de wereld uit helpen. Die missie
van de Deense farmaceut Novo Nordisk wordt door alle
medewerkers gedeeld.
‘Dat we het allemaal voor dit
doel doen, voelt prettig’, zegt
Sarita Sadhoeram Kesarlal,
Medical Services Manager.
‘We zetten graag een stapje
extra en zijn gebrand op het
behalen van succes. Denk aan
betere medicatie, vriendelijker
toedieningssystemen zoals de
insulinepen, of programma’s
om de directe omgeving van
patiënten bewust te maken.’
Volgens Kesarlal zijn collega’s
ondernemen.’ Een voorbeeld
is het scholenproject. Alle
scholen met kinderen van mede-
werkers, krijgen jaarlijks 225
euro per kind. Dat geld mag
besteed worden aan een
educatief project. Kesarlal:
‘Daar maak ik de school van
mijn dochters elk jaar blij mee.
Ja, ik ben trots op mijn werk,
mijn werkgever en op onze
baas, Lars Rebien Sørensen,
die al tot beste CEO ter wereld
werd uitgeroepen.’
Marjolein Pereiro Gligo begon
tien jaar geleden als pedago-
gisch medewerker bij Kinder-
garden, de organisatie voor
kinderopvang. Inmiddels is ze
pedagogisch expert. ‘Het is
de missie van Kindergarden
om kinderen te stimuleren in
hun ontwikkeling en hen na
vier jaar als zelfstandige kleu-
ters met een positief zelfbeeld
financieel niet haalbaar waren.
‘We mochten een alternatief
kiezen. Het werd een barbe-
cue. Ook dat zegt wat, dat
medewerkers voor een
evenement samen kozen.’
Met 700 medewerkers en 30
vestigingen is Kindergarden
een omvangrijke organisatie.
Toch kent de directie alle
medewerkers bij naam.
‘Ik voel mij gezien en gehoord’
uit te zwaaien. Dat doen we
sinds enige tijd met hulp van
pedagogische experts. Zij
zien erop toe dat iedereen
werkt vanuit de pedagogische
visie van Kindergarden en
coachen medewerkers on the
job. Dagelijks besteden we
aandacht aan 6 ontwikkelpun-
ten, zoals spraak- en taalont-
wikkeling wanneer we voor-
lezen, maar ook persoonlijke
ontwikkeling.’ Pereiro Giglio
was altijd al enthousiast over
de aanpak en was blij dat ze
dat nu naar collega’s mag
uitdragen. ‘We zijn van de
positieve benadering en
geven elkaar op een respect-
volle manier feedback. We
hebben een echte leercultuur,
waarbij fouten maken mag. Bij
Kindergarden worden we
gehoord en gezien, er is aan-
dacht voor ieders kwaliteiten.
Er is een Kindergarden Acade-
mie met aanbod voor ieders
ontwikkelbehoefte. Ja, ik voel
mij onmisbaar en ik weet dat
collega’s dat ook zo voelen.’
Pereiro Gligo spreekt vol lof
over de directrice, Nicole
Krabbenburg. ‘Ze loopt elk
jaar stage op een vestiging.
Vorig jaar was dat bij ons. Zij
zag ons werk, wij mochten
alles weten over haar werk. Ze
is heel benaderbaar. Als er
iemand jarig is, stuurt ze een
persoonlijk geschreven
kaartje.’
Kindergarden heeft een trans-
parante organisatiestructuur.
Toen het financieel minder
goed ging, werd uitgelegd dat
een kerstpakket en een fuif
altijd bereid elkaar te helpen.
‘Toen ik op een zaterdag met
een technisch probleem zat,
stond er meteen een IT-colle-
ga voor me klaar. Er zijn
bedrijven waar collega’s hun
probleem gewoon over de
schutting gooien.’
Kesarlal is van plan tot haar
pensioen bij Novo Nordisk te
blijven. ‘Het werk is uitdagend,
er is aandacht voor persoonlij-
ke ontwikkeling. Al enige tijd
doen we aan 360 graden feed-
back, wat betekent dat we ook
onze leidinggevenden beoor-
delen. Het maakt de organisa-
tie transparant en doet de
samenwerking goed.’
De manier van leidinggeven
omschrijft Kesarlal als mense-
lijk. ‘Toen een collega onver-
wachts ziek werd, vertelde de
manager dat persoonlijk. Niet
per mail. Dat heb ik erg gewaar-
deerd. Het bedrijf maakt winst,
maar niet tegen elke prijs.’
Novo Nordisk moedigt een
gezonde leefstijl aan. ‘Op elke
afdeling is fruit voorhanden,
in de kantine hebben we maar
één keer per week een ‘snack-
dag’ en gaat de frituur aan.
Medewerkers kunnen een
sportbelofte doen - zoals een
marathon lopen - en daarmee
geld ophalen voor een goed
doel. Daarmee slaat het bedrijf
twee vliegen in één klap; het
wil namelijk ook uitblinken in
maatschappelijk verantwoord
Sarita Sadhoeram Kesarlal,
Medical Services Manager
Kindergarden helpt peuters op-
groeien, totdat zij naar school gaan
2
3
30
BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK
Categorie Medium Sized Workplaces
‘Met een sterk team presteer je het best’
ORMIT is al jaren een Great Workplace. De organisatie wil leiders van de toekomst mee- geven wat goed werkgeverschap met een organisatie doet.
Toen trainee Berend Pekelharing ander-
half jaar geleden het monumentale
ORMIT-pand binnenstapte, merkte hij
iets ongewoons. ‘De vriendelijke ont-
vangst, de huiselijke sfeer: het voelde als
een warm bad. Dat gevoel groeide naar-
mate ik hier langer werkte. De collega’s
zijn sociaal, oprecht geïnteresseerd,
hulpvaardig en betrokken. Het vertrou-
wen is groot. Dat is niet overal vanzelf-
sprekend’, weet Pekelharing. ‘Er zijn
zoveel organisaties waar een eilandjes-
cultuur leeft, waar gedoe en politieke
spelletjes erbij horen. Waar medewerkers
niet gelukkig zijn. Een gemiste kans.’
Menselijke maat
ORMIT ontwikkelt getalenteerde
afgestudeerden tot leiders. Dat gebeurt
door opdrachten bij klanten, opleiding,
coaching, intervisie en de ervaring bij
ORMIT zelf. Het levert een bijzondere
werkplek op. Naast de trainees die
jaarlijks in- en uitvliegen, heeft ORMIT
vaste medewerkers. Ingrid Bouma is één
van hen. Zij is verantwoordelijk voor het
werven en selecteren van high potentials.
‘Hier vind ik alles wat ik in een baan zoek’,
zegt Bouma, al 18 jaar in dienst. ‘Het
werk is uitdagend, de collega’s sympa-
thiek. Er is aandacht voor ontwikkeling
van talent. Wat ik prettig vind: van
hiërarchie is hier geen sprake, iedereen is
gelijk. Bij onze directeur, Hetty van Ee,
kan ik altijd binnenlopen als ik ergens
mee zit. ORMIT is een menselijke
organisatie. Als collega’s ziek worden of
privéproblemen hebben, is er steun en
begrip. Medewerkers worden hier niet
vervelend ‘weggewerkt’, zoals elders wel
gebeurt. Kenmerkend voor ORMIT is ook
de transparantie. Zo horen wij elk
kwartaal hoe de organisatie ervoor staat.
Er is zelfs een Raad van Meedenkers die
regelmatig met het MT om de tafel zit.’
Sterk team
ORMIT wil het belang van bevlogenheid
en geluk op de werkvloer meegeven aan
toekomstige leiders. Bouma: ‘Wij leren ze
hoe je het team bevlogen maakt en
hoeveel impact dat heeft op het resul-
taat.’ Trainee Berend Pekelharing heeft
dat inmiddels ook ervaren. ‘Organisaties
presteren het best met een sterk team,
waarvan de leden vertrouwen in elkaar
hebben. Medewerkers voelen zich dan
ergens bij betrokken, willen elkaar helpen
en spreken elkaar aan op verbeterpunten.
Dat leidt tot de grootste successen.’
Sociale betrokkenheid en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling
1
ORMIT
is specialist in traineeships
en leiderschapsontwikkeling.
ORMIT helpt organisaties en
mensen succesvoller te maken
door talenten te herkennen, te
ontwikkelen en in te zetten.
ORMIT biedt in-company
traineeships op maat aan.
Klanten zijn onder meer ASML,
ABN Amro, Shell, Philips,
Belastingdienst, KWF, Nike,
Rabobank en DELA.
200medewerkers
€ 17 miljoenomzet (2015)
1995opgericht
Trainee Berend
Pekelharing en trainer
Ingrid Bouma
FO
TO
GR
AF
IE:
JE
AN
-PIE
RR
E J
AN
S
31
ICM opleidingen & trainingen
‘Successen vieren we groots’
‘Ons bedrijf hecht sterk aan het geluk van Incentronauten’
Bij ICM opleidingen & trainingen is luisteren naar wat er leeft
op de werkvloer vanzelfsprekend. Het management vraagt
medewerkers op vaste momenten mee te denken. En neemt
waardevolle suggesties ook mee in nieuwe beleidsplannen.
‘Ik ben niet iemand die zich op
het werk anders voordoet
dan privé. Bij ICM opleidingen
& trainingen hoeft dat ook
niet’, zegt Florianne Gerritsen,
sinds vijf jaar werkzaam als
programmamanager. ‘Dat je
jezelf kunt zijn op het werk,
ervaar ik als geluk op de
werkvloer. Het zit ‘m in veel
dingen: dat je je kunt uitspre-
ken, dat je je privéleven kunt
delen met collega’s, dat je
ambities mag hebben of juist
niet. Maar ook dat je erbij
hoort, ongeacht je kledingstijl,
je hobby’s, je geaardheid of
religie. Ik word gewaardeerd
om mijn bijdrage, dat voel ik
sterk bij ICM. Ik krijg alle steun
als ik een goed idee heb. Het ver-
trouwen is groot. Overigens
merk ik dat niet alleen in
goede tijden. Er is best wel
eens iets aan de hand. Zoals
onvrede over een bepaalde
beslissing. Ook dan staat de
deur open. Een MT-lid of
leidinggevende zal in zo’n
situatie altijd vragen naar
‘onze’ kant van het verhaal.’
ICM opleidingen & trainingen
staat ook bekend om de
grootse manier van succes-
sen vieren. Gerritsen: ‘Onze tafel-
tennisbreaks zijn befaamd, we
vieren de beste feesten en
gaan elk jaar samen een
weekendje weg. Maar we
vieren ook op kleinere schaal.
Als we een grote opdracht
binnen hebben gehaald, gaat
hier een sirene en highfiven
we. Voor verjaardagen, jubilea
of andere feestelijkheden,
gaan we creatief aan de slag.
Dat is niet gewoon voor zo’n
grote organisatie.’
Incentro beweert het welzijn
van de medewerkers boven
groei en winst te stellen. Dat
dit geen holle frase is, bewijst
het voorbeeld van twee mede-
werkers van Turkse afkomst.
Zij droomden ervan een Incentro-
vestiging op te zetten in
Istanbul. Ondanks de nodige
twijfels kregen ze groen licht.
Het lukte; de vestiging draait
goed. Zo betaalt het vertrou-
wen van de directie zichzelf
terug: de Incentronauten
‘gaan als een raket voor de
klant’, zeggen ze zelf. De
ruimtevaart is daarbij het
leitmotiv: er is een incentro-
nautenpak en vorig jaar liet
het team zich inspireren door
‘ruimtecollega’ André Kuipers.
Incentro hecht sterk aan onder-
ling kameraadschap en ge-
looft dat vestigingen niet meer
dan 50 Incentronauten mogen
tellen. ‘Dan gaat het persoon-
lijk contact verloren’, legt Tom
Sanders, senior front end
developer uit. ‘Zodra die grens
in zicht komt, deelt de organi-
satie zich op en wordt een
nieuwe vestiging geopend.’
Eens per jaar worden de ban-
den met alle vestigingen in
Nederland, Spanje en Turkije
aangehaald tijdens Incentro-
lands, een popfestival voor
alle 250 Incentronauten.
Incentro streeft volgens
Sanders naar 100% betrokken-
heid. ‘Je mag aanschuiven
bij het MT en meepraten. Bij
wijze van experiment mogen
collega’s op de vestiging
Utrecht dit jaar meebeslissen
hoeveel wordt uitgegeven
aan salarissen en hoeveel
voor innovatie en wervings-
activiteiten.’
Ondernemerschap is ook een
belangrijke waarde. Incentro
heeft een participatieregeling,
die Incentronauten met aan-
delen mede-eigenaar maakt.
En daarmee zullen ze ook onder-
nemender worden. Talent
houdt Incentro binnenboord.
Sanders: ‘In het verleden is
het wel eens gebeurd dat
collega’s met een goed idee
afscheid namen om voor
zichzelf te beginnen. Incentro
moedigt medewerkers die
dat van plan zijn, aan hun
ambities na te jagen maar dan
onder Incentro-vlag.’
Bij Incentro spreken ze niet van medewerkers, maar van
Incentronauten. Die benaming schept saamhorigheid in
het ICT-bedrijf. Kameraadschap en ondernemerschap
zijn succesvolle pijlers.
2Incentro
3
32
BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK
Categorie Small & Young Workplaces
‘Werkplezier en hard werken gaan heel goed samen’
Werkplezier is volgens Lean Consultancy Group een must voor elke organisatie. Sterker nog: het kan een bijdrage leveren aan het levensgeluk van héél Nederland. Dagelijks brengen de ‘confetti-consultants’ deze boodschap over.
Neem de titel Great Workplace niet te
letterlijk bij Lean Consultancy Group.
Het bedrijf hééft geen vaste werkplek.
Het werkplezier komt grotendeels voort
uit de inhoud van het werk. De trainers/
consultants geloven in het gedachten-
goed van Lean en helpen organisaties
verbeteren volgens deze bedrijfstheorie.
Lean Consultancy Group plakte er een
ambitieuze doelstelling aan vast: het
team wil binnen 50 jaar het levensgeluk in
Nederland aanzienlijk vergroten. ‘We
zijn ervan overtuigd dat het kan’, vertelt
trainer/consultant Ronnie Wenting.
10% verbetertijd
Meer werkplezier hoort bij die missie.
Wenting: ‘Veel mensen vinden dat ze leuk
werk hebben als ze drie keer lachen op
een dag. Nee, het is veel meer dan dat.
Werk moet energie geven. Als ‘confetti-
consultants’ laten we voelen wat werk-
plezier doet binnen een organisatie. En
dat het heel goed samengaat met hard
werken. Medewerkers die goed in hun vel
zitten, zijn bevlogen en zetten een stapje
extra voor de klant.’
Het bedrijf past Lean ook toe in de eigen
organisatie. ‘Het betekent bijvoorbeeld
dat minimaal 10% van onze tijd geldt als
verbetertijd’, vertelt trainer Leonie van
Lith. Zo komt het team elke twee weken
samen tijdens een LCG-dag. ‘We geven
Lean Consultancy Groupis een bedrijfskundig advies-
bureau dat klanten helpt hun
administratieve en dienstverle-
nende processen te verbeteren.
Dit gebeurt met trainingen en
interne consultancy-trajecten.
De Japanse Lean-filosofie, die
daarbij de leidraad is, gaat uit
van continue verbetering,
efficiënte bedrijfsprocessen en
werk als inspiratiebron.
36medewerkers (inclusief
freelancers)
€ 5,4 miljoenomzet (2015)
2002opgericht
elkaar feedback op trainingen en delen
onze kennis. In het dagelijks werk coachen
de collega’s elkaar in duo’s. Ook de
organisatie zelf is voortdurend in ontwik-
keling. Collega’s kunnen verbeterideeën
mailen die direct worden doorgevoerd als
ze waardevol zijn.’
Veel autonomie
Lean Consultancy Group gaat niet over
één nacht ijs bij sollicitaties. Een nieuwe
collega moet de juiste kwaliteiten hebben
én bij het team passen. Eenmaal binnen,
gaat het commitment ver. Er is een sterk
geloof in talent, medewerkers krijgen veel
autonomie in het werken voor de klant.
De organisatie streeft naar lifetime employ- ment. ‘Een collega die het onderwijs
in wilde, kreeg een vrijbrief om de Lean-
theorie in deze branche uit te rollen’,
vertelt Van Lith. ‘Ook als er privé iets
speelt, gaat de zorg ver.’
Duo’s coachen elkaar en geven feedback
Trainers Leonie van Lith
en Ronnie Wenting
1
33
Intermax
Protime
‘Van oplossingen bedenken worden we oprecht blij’De medewerkers van hostingbedrijf Intermax zien het als een
uitdaging om ICT-oplossingen te vinden. De werkgever biedt
hen daarvoor een inspirerende omgeving, met ruimte voor
persoonlijke initiatieven.
Volgens technisch account-
manager Ruben Baauw zijn de
medewerkers van Intermax
‘oprecht blij’ wanneer zij
complexe ICT-vraagstukken
kunnen oplossen. ‘We vieren
die successen met mooie
speeches of een borrel.
Andersom leven we mee als
het minder goed gaat, die
betrokkenheid met het bedrijf
is echt voelbaar. Onze bedrijfs-
cultuur is prettig. Het manage-
ment is doordrongen van een
persoonlijke benadering. Ons
motto is dan ook: ‘Behandel je
collega’s zoals je zelf behan-
deld wil worden’.
Om medewerkers de ruimte te
geven om te excelleren, zijn
er tal van voorzieningen om te
experimenteren met nieuwe
ideëen, zoals een lab met hoog-
waardige technologie. Dat
leverde al succesvolle produc-
ten op, zoals een security-
overzichtspagina. Daarmee
kunnen bedrijven verdachte
activiteiten op hun netwerk
volgen en cybercriminelen
buiten houden. Het Intermax-
team pakte een voortrekkers-
rol bij de implementatie van
het Rotterdamse Lora-net-
werk. ‘We investeren op eigen
kosten en faciliteren daarmee
allerhande smartcity-toepas-
singen. Dat we dat kunnen
doen, geeft het team voldoe-
ning’, aldus Ruben Baauw.
Soms moeten de medewer-
kers van Intermax nachten
doorbuffelen omdat een sto-
ring verholpen moet worden.
Het is dan vanzelfsprekend
dat directe collega’s bijsprin-
gen om lopende werkzaamhe-
den over te nemen en zelfs
een avondmaaltijd te regelen.
‘Als de klus geklaard is, snapt
Intermax dat dat een aanslag
was op het gezinsleven en
krijg je een bioscoopbon of
een dinerbon’, zegt Baauw.
Om een gezond tegenwicht te
bieden aan het beeldscherm-
werk biedt Intermax twee keer
per week hardlooptrainingen
aan. Wie wil, kan trainen voor
een hardloopevenement. ‘Ons
bedrijfsteam verschijnt
regelmatig aan de start van
een marathon.’
Ruben Baauw,
technisch accountmanager
2
Het begon begin dit jaar met
een brainstormsessie. Daarbij
mochten alle Protimers ideeën
inbrengen over hoe zij de orga-
nisatie zouden willen verbete-
ren. ‘Een hippere kantine was
een idee, maar er kwamen
ook suggesties hoe wij en
onze klanten de rustige zomer-
maanden zo efficiënt mogelijk
kunnen benutten - door in die
periode klantenaudits te pro-
moten’, vertelt sales consul-
tant Jaime Prins. Zo ontstond
een tool van zelfsturing, waar-
mee de capaciteit op gewens-
te momenten efficiënt kan
worden benut maar volgens
persoonlijke doelstellingen.
‘Alle ideeën staan nu in het
online platform, waar collega’s
zelf teams kunnen vormen om
de projecten vervolgens uit te
voeren. Daar krijgen we ook
de tijd voor.’
Het creëren van een prettige
bedrijfscultuur is een serieuze
zaak bij Protime. Daarvoor
werd zelfs een People &
Culture-manager aangesteld.
‘We zijn gelijk hier, de sfeer is
heel informeel. We doen leuke
dingen. Zo gaan we samen
skiën en hebben we team-
building-weekenden. Tijdens
de laatste editie leerden we de
HAKA-dans, bekend van het
Nieuw-Zeelandse All Blacks-
rugbyteam, en bedoeld om
onze teamspirit te bevorde-
ren.’ Vijf jaar geleden, na zijn
studie Psychologie, kwam
Jaime Prins bij Protime in
dienst. ‘Hoewel het voor mijn
generatie gewoon is om
te jobhoppen voel ik die
behoefte helemaal niet. Er is
hier ruimte voor eigen ideeën
en out-of-the-box-denken. Ik
kan mijn ambities uitspreken
en verwezenlijken.’
Soms vormen de diensten
van een bedrijf al de
bouwstenen van een Best
Workplace. Softwarebedrijf
Protime gebruikt een eigen
instrument om medewerkers
slim en met plezier op projec-
ten te laten samenwerken.
‘Jobhoppen: waarom zou ik?’
3
COLLEGA AAN HET WOORD
Het keuzemenu
/ APRIL 2016 / NR4 35
TIEN KEUZETHEMA’S: ARBEIDSVOORWAARDEN | TALENTMANAGEMENT| HET NIEUWE WERKEN | FLEXIBELE SCHIL | ANALYTICS | VERGRIJZING | INNOVATIE | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP | CULTUUR |STRATEGIE|
‘Wij investeren
graag in mensen
met wie we
jarenlang
samenwerken’
Het belangrijkste doel van Attractiepark
Toverland is het creëren van gelukservaringen.
Dit gebeurt op innovatieve wijze. Zo heet het
managementteam bijvoorbeeld het Visieteam.
Daarnaast hebben zij een afdeling M&O in
plaats van P&O. Hoe dat zich vertaalt in het
personeelsbeleid legt Linda van Vroenhoven uit,
manager Mens & Organisatie.
Het M&O-team van Attractiepark Toverland met v.l.n.r Mieke Zanders, Judith van Denderen, Jeanine Geurts en Linda van Vroenhoven UIT DE TIEN TOPICS KOOS LINDA:
Cultuur fl exibele schil strategie
1 CULTUUR ‘Wat Toverland in mijn ogen zo bijzonder
maakt, is onze organisatievisie: gelukservarin-
gen creëren. Dit doen wij door onderdompelen,
overtreff en en eigenaarschap. Vooral in dat laatste zie
je de bezieling van onze medewerkers terug. Wij
creëren een gelukservaring voor onze gasten door ze
onder te dompelen in gastvrijheid en hun verwach-
ting te overtreff en. Dit is bepalend voor de bedrijfs-
cultuur en samenwerking onderling: iedereen voelt
passie en trots voor het werk dat zij doen. Hier selec-
teren wij ook op. Als iemand solliciteert, vult diegene
bijvoorbeeld al voorbeelden in van hoe hij denkt de
verwachtingen van gasten te kunnen overtreff en.
Daarnaast hebben we een aantal kernwaarden opge-
steld op basis van “hoe zijn wij” en “hoe werken wij”.
Zitten onze kernwaarden niet in de sollicitant? Dan
is dit ook niet voldoende te ontwikkelen en zullen we
geen goede match zijn.’
2FLEXIBELE SCHIL ‘Ons park is het hele jaar open, maar wij beha-
len 90 procent van onze omzet tussen april en
oktober. Het sterk seizoensafhankelijk zijn, komt
hierbij duidelijk naar voren. Met onderbrekingen van
zes maanden werken is voor ons onmogelijk. Kunnen
inspelen op bezoekersaantallen door het fl exibel
inzetten van personeel is essentieel voor ons. Voor-
heen hadden we veel mogelijkheden qua fl exibiliteit
in de cao, maar de WWZ maakt dit voor ons onmo-
gelijk. Dit komt niet voort uit een onwil om met
dezelfde mensen te werken, we werken juist graag
met seizoensmedewerkers die vaak terugkomen. Zij
voelen meer eigenaarschap en dat is belangrijk. Wij
investeren graag in mensen met wie we jarenlang
samenwerken. We hopen dan ook dat er nog een
aanpassing in de wetgeving komt voor onze branche.’
3STRATEGIE ‘De gastenwaardering is voor ons erg belang-
rijk. We zijn dan ook erg trots op de goede
klantwaardering in ons hoogseizoen. Deze score laat
zien dat we veel ambassadeurs hebben die proactief
het park promoten. Dit hebben we nodig om verder
te groeien; we hebben een uitbreiding van het park
op de planning staan voor 2018. Deze groei betekent
ook een fl inke uitbreiding in het personeelsbestand.
Toverland breidt snel uit en waar het personeel eerder
multi-inzetbaar was, worden mensen steeds meer
specialistisch binnen één afdeling. We hebben een
buddysysteem opgezet om nieuwe medewerkers goed
te begeleiden binnen een functie. Ook nemen wij
medewerkers mee in projectgroepen voor nieuwe
ideeën. Wij plaatsen vacatures altijd ook intern, en
we merken dat seizoensmedewerkers regelmatig
doorstromen naar de vaste club, wat hen meer zeker-
heid biedt.’ (AS)
Gelukservaringen creëren
36 / APRIL 2016 / NR4
HUMAN CAPITAL Sharon Schevers, redacteur, redactie@penoactueel.nl
STUREN OP GEDRAG: DÉ DRIVE TOT SUCCES
Effectief sturen op gedrag levert bedrijven veel voordelen op. Niet alleen kunnen bedrijven beter aansluiten op de (verborgen) talenten van medewerkers, maar ook kunnen ze het aanwezige potentieel optimaal benutten voor de realisering van de organisatiestrategie. En met de veranderende wereld om ons heen wordt er van zowel medewerkers als organisaties steeds meer verwacht. Dirk-jan van de Werfhorst, managing consultant bij PiCompany, dochter van GITP, adviseert organisaties bij het implementeren van competentiemanagement.
Het gebruik van
competenties is en blijft
een handig hulpmiddel
om als organisatie een-
duidig op resultaat te sturen’, zegt Van
de Werfhorst. ‘Het stimuleert de ont-
wikkeling van medewerkers en ver-
bindt hun prestaties met de
organisatiedoelstellingen. Tegelijkertijd
krijg je op een simpele vraag als ‘wat
zijn competenties?’ vaak uiteenlopende
antwoorden zoals: vaardigheden, talen-
ten, persoonlijke eigenschappen, hou-
ding of gedrag. De set aan
overheidsorganisaties en ook in het
bedrijfsleven. De bankencrisis is deels
een gevolg van onvoldoende sturing op
(gewenst) gedrag. Een bank kan nog
zulke aantrekkelijke leningen verstrek-
ken, maar inmiddels weten we dat de
wijze waarop medewerkers daarbij te
werk gaan het verschil maakt.’
Om tot een goede dialoog te komen is
het belangrijk dat je als organisatie en
medewerker een gemeenschappelijke
taal spreekt. Als iedereen binnen een
organisatie precies weet wat een compe-
tentie inhoudt en welk gedrag ermee
wordt bedoelt, voorkomt dit Babyloni-
sche spraakverwarringen. Wanneer je
aan leidinggevenden vraagt wat het ver-
schil maakt tussen de beste en minder
goede werknemer, dan geven zij vaak de
volgende antwoorden: de beste mede-
werker neemt verantwoordelijkheid,
neemt initiatief, lost problemen op,
komt toezeggingen na of werkt prettig
samen. Het verschil tussen een goede en
minder goede medewerker is in de
meeste gevallen het gedrag. ‘Hierbij is
competenties die een organisatie
gebruikt is een gezamenlijke gedrags-
taal om in gesprek te gaan en afspra-
ken te maken over concreet en effectief
gedrag. Competenties gaan over
gedrag; gedrag dat bijdraagt aan de
realisatie van bepaalde doelen of resul-
taten.’
Competentiemanagement
De term “competentiemanagement” is
voor veel HR-professionals een
bekende. Dat blijkt ook uit een ronde-
tafelgesprek die Van de Werfhorst
enige tijd geleden organiseerde voor
een groep HR-directeuren. ‘Op de
stelling “competentiemanagement is
niet meer van deze tijd”, werd vooral
ontkennend gereageerd. En ze hadden
een punt: het fenomeen “sturen op
gedrag en resultaat” is actueler dan
ooit. Dat de wijze waarop resultaten
worden bereikt (het “hoe”) net zo
belangrijk is als de resultaten zelf (het
“wat”) krijgt de laatste jaren steeds
meer voet aan de grond. Je ziet het bij
‘We verschillen in onze talenten en dit heeft consequenties voor de ontwikkelbaarheid van competenties’
‘
/ APRIL 2016 / NR4 37
COMPETENTIEMANAGEMENT
komt doordat het verbonden is aan
gedrag en niet direct aan intelligentie.
Gerichte en effectieve ontwikkeling
vraagt om maatwerk voor iedereen.’
De rol van talent
Wie het beste uit zichzelf en anderen
wil halen, kan dus niet om de rol van
talent heen. Als medewerker moet je
weten waar je goed in bent zodat je
behendig of lenig kan meebewegen
met dat wat in je rol van je wordt ver-
wacht. Als organisatie moet je weten
welke competenties goed vertegen-
woordigd zijn, welke competenties niet
en welke consequenties dit op de korte
en middellange termijn heeft. Gedrag
dat aansluit bij de huidige en de toe-
komstige verwachtingen van het
management, klanten, collega’s en de
betrokken medewerkers zelf.
De huidige technologische ontwikke-
lingen gaan snel. Talenten en de
beheersing van competenties zijn met
behulp van onder andere online tests,
assessments en innovatieve datavisuali-
satie software zowel voor de medewer-
ker als de organisatie kwalitatief goed
in beeld te brengen. Het geeft op indi-
vidueel en collectief niveau helder
zicht op de kracht en de ontwikkelbe-
hoefte en stelt een organisatie in staat
hier met een passend HR-beleid ade-
quaat op in te spelen. Kortom, sturen
op gedrag en het ontwikkelen daarvan
is belangrijker dan ooit en een belang-
rijke driver voor succes.
het de kunst om goed de verbinding te
leggen tussen wat een organisatie aan
resultaten verwacht en hoe de medewer-
ker daar concreet een bijdrage aan
levert. Het communicatieve aspect van
effectief sturen op gedrag wordt nog te
vaak onderschat. Vanuit de organisatie
kijk je hoe competent de medewerker
is. Heeft de medewerker het in zich? Is
hij of zij competent om dit te kunnen?
Vanuit de werknemer rijst de vraag:
beschik ik over de aanleg of het talent?
Kan ik concreet laten zien wat de orga-
nisatie van mij verwacht? Wanneer de
basis voor competentiemanagement
solide is gelegd, kun je vervolgens de
vruchten ervan gaan plukken’, aldus
Van de Werfhorst.
Minder complex en bureaucratisch
Van de Werfhorst signaleert een trend
als het gaat om competentiemanage-
ment. ‘Ik zie dat veel organisaties het
belang van competentiemanagement
onderkennen, maar dat zij het als
methodiek minder complex en bureau-
cratisch willen laten zijn. Het moet in
de praktijk vooral goed toepasbaar zijn
voor zowel leidinggevende als mede-
werker. Voorheen was competentiema-
nagement populair gezegd het speeltje
van HR. Het werd heel gedetailleerd
uitgewerkt, maar je zag in de praktijk
dat de lijn er onvoldoende mee uit de
voeten kon en de methodiek daarmee
niet tot het gewenste resultaat leidde.
Gedrag is de cruciale schakel tussen de
resultaatafspraak en het uiteindelijke
resultaat. Houd het dus vooral prak-
tisch zodat iedereen goed weet wat er
verwacht wordt. Wanneer je de resulta-
ten van een medewerker wil beïnvloe-
den, is het effectief om samen aan de
gedragsknop van de medewerker te
draaien. Wat is in mijn rol belangrijk?
En met name waarom? Daarnaast
wordt competentiemanagement steeds
meer vanuit een ontwikkelperspectief
op de medewerker gericht. Voorheen
lag de focus te sterk op het resultaat-
perspectief vanuit de organisatie. Er
werd verbazingwekkend weinig aan-
dacht aan de rol van talent besteed.
Terwijl talent toch het fundament
vormt onder onze competenties. Deze
talenten hangen samen met iemands
persoonlijkheid, intelligentie, waarden
en liggen voor een groot deel in onszelf
verankerd. De meesten van ons kun-
nen veel verschillende taken (leren)
vervullen. Maar niet iedereen kan alles
even gemakkelijk leren of doen. Met
andere woorden: we verschillen in
onze talenten en dit heeft consequen-
ties voor de ontwikkelbaarheid van
competenties. Intelligentie is daar een
voorbeeld van. Je hebt het of je hebt
het niet. Overtuigingskracht is daaren-
tegen een voorbeeld van een compe-
tentie die wél ontwikkelbaar is. Dit
‘Het verschil tussen een goede en minder goede medewerker is in de meeste gevallen het gedrag’
MEEST GEVRAAGDE COMPETENTIES VOOR HOGERE FUNCTIES IN DE ZAKELIJKE DIENSTVERLENING, DE FINANCIËLE SECTOR, ZORG, HET ONDERWIJS EN BIJ DE OVERHEID:
- samenwerken;
- klantgerichtheid;
- overtuigingskracht;
- resultaatgerichtheid;
- leidinggeven in groepsverband.
38 / APRIL 2016 / NR4
HUMAN CAPITAL Bob Jansen, journalist, redactie@penoactueel.nl
HOE GA JE OM MET EEN
ROUWENDE MEDEWERKER?
Rouw heeft een grote impact op de inzetbaarheid van medewerkers. Hoe voorkom je dat werk naar de achtergrond verdwijnt? Drie deskundigen geven advies.
V eel leidinggevenden
vinden het moeilijk om
met een rouwende mede-
werker te praten over
werkhervatting. Jakob van Wielink,
expert in verlies, rouw en werk, en
opleider en begeleider bij verander-
vraagstukken: ‘Een leidinggevende
wordt volop geconfronteerd met zijn
eigen emoties en welke vragen hij
moet stellen. Daarnaast moet hij
balanceren tussen aandacht voor de
individuele medewerker, aandacht
voor de organisatie en het werk dat
gedaan moet worden. Daar zit een
spanningsveld.’
Ingrid van Ee, registercounsellor en
rouwbegeleider vertelt dat er in Neder-
land in het algemeen een taboe is op
psychische klachten. ‘Leidinggevenden
zitten met vragen als: hoe bespreek je
dat nou en hoe pak je dat aan? Ze vin-
dialoog zo ontzettend van belang. Bied
de medewerker (en jezelf ) ruimte voor
de emoties en wees niet bang om ook
reële verwachtingen te bespreken.’
Van Ee: ‘Iemand die rouwt wil erken-
ning en bevestiging van zijn verdriet.
Dat is een van de manieren om te
voorkomen dat iemand zich ziek
meldt. Neem iemand serieus en toon
begrip. Maar stel vervolgens vragen als:
wat heb je op dit moment in je werk
nodig? Waarmee kan ik je helpen? Je
kan voorstellen om werktijden aan te
passen. Misschien wil iemand sociale
steun van collega’s. Of gedeeltelijk
ander werk doen. Als iemand zich toch
ziek meldt, stel dan de vraag: hoe
komt het dat je niet kan werken?’
Neijenhuis geeft aan dat je op een open
manier met elkaar moet communiceren
over wat je kan bieden en ook wat je
niet kan bieden. ‘Wees duidelijk met
welk doel je communiceert. Jij bent lei-
dinggevende, dus wees helder over
welke pet je op hebt. Geef dus aan dat
je met iemand wilt praten over wat er
nodig is om terug te keren naar het
werk. Vraag bijvoorbeeld: waar zie je
tegenop? Wil je dat collega’s wel of niet
met je praten over het onderwerp?
Mensen die rouwen zijn de regie kwijt
en het is belangrijk dat ze hun regie
terugkrijgen. Heeft iemand voldoende
regelmogelijkheden? Bijvoorbeeld een
vader die ’s ochtends thuis spitsuur
heeft om de kinderen op tijd aan te kle-
den het lastig om het concreet te
maken.’
Bedrijfsmaatschappelijk werker Joyce
Neijenhuis ziet dat leidinggevenden in
eerste instantie meeleven en empathie
tonen: ‘Na drie weken neemt dat af,
want het werk gaat door en dan vin-
den ze het moeilijk om contact op te
nemen.’
Hoe maak je werken bespreekbaar?
Van Wielink vertelt dat je vooral niet
“zomaar” tegen iemand moet zeggen
dat hij alle tijd moet nemen die hij
nodig heeft. ‘Als iemand zich ziek
meldt, is het belangrijk dat je toch een
paar keer per week contact houdt met
die medewerker en vooral zelf het ini-
tiatief daarin blijft houden. Dat is het
allerbelangrijkste. Denk niet: hij meldt
zich wel weer als hij beter is. Stel geen
moeilijke en grote vragen, maar maak
ze specifiek en klein. Bijvoorbeeld: hoe
gaat het vandaag met je? Hoe was het
gisteren met je? Wat heb je nodig? Wat
heb je van mij nodig? Zeg niet: laat me
maar weten als je iets van mij nodig
hebt. De ervaring leert dat wanneer de
verhoudingen goed zijn, het werk in
zijn algemeenheid bijdraagt aan her-
stel. Daarmee bedoel ik dat werk bij-
draagt aan het oppakken van het ritme
van het leven. Structuur helpt. Dus
help de werknemer zich te verbinden
aan die structuur. Dat geeft nieuwe
houvast. Daarom is dat contact en de
‘Zorg in ieder geval voor die erkenning bij de medewerker die rouwt, want dat is bij psychische klachten heel belangrijk’
Rouwen is hard werken
/ APRIL 2016 / NR4 39
ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS
leidinggevende en rouwende medewer-
ker. ‘Zijn er dingen uit het verleden die
kunnen spelen? Is de leidinggevende wel
de juiste persoon om in eerste instantie
contact te onderhouden met de mede-
werker? Als de leidinggevende bijvoor-
beeld zelf in een scheiding ligt en hij
moet ondertussen een teamlid opvangen
na de dood van een partner, dan zijn dat
twee processen die niet samengaan.’
Bedrijfsarts
Is er een rol voor de bedrijfsarts? Van
Wielink: ‘Kom niet meteen met de
bedrijfsarts op de proppen, vooral niet
in de eerste periode van het rouwpro-
ces. Je geeft daarmee het verkeerde sig-
naal af. Rouw is namelijk geen ziekte,
maar je kunt je er wel behoorlijk ziek
door voelen. Dat is een belangrijke
nuance. Ga vooral zelf de dialoog aan.
Wees niet bang om een verkeerde
vraag te stellen of iets verkeerds te zeg-
gen. Zorg ervoor dat je er bent, dat je
aandacht hebt en problematiseer de
zaken niet, ook al uit de rouw zich
soms heftig, of onhandig.’
Van Ee geeft aan dat als je iemand snel
doorstuurt naar een bedrijfsarts het
voelt als een verplichting of als iets
“moeten”. ‘Dat is bedreigend en werkt
averechts. Je kan iemand er wel op wij-
zen. Maar wat heel belangrijk is, is dat
de rouwende medewerker iemand
spreekt die vertrouwd is en die ver-
trouwd en veilig voelt.’
Neijenhuis: ‘Soms is de bedrijfsarts
degene die in een sociaal medisch team
met de leidinggevende spart over hoe
hij ervoor kan zorgen dat iemand
terugkeert naar het werk.’
den en naar de crèche te brengen. Dan
is acht uur beginnen net even te vroeg.
Of als je weet dat je een keer wat later
kan komen omdat je slecht hebt gesla-
pen. Dan geef je iemand meer veer-
kracht. Op het moment dat die
regelmogelijkheden er niet zijn of wan-
neer je niet met iemand praat, wordt de
drempel naar terugkeer steeds groter.’
Hulp HR-professional
Van Wielink zegt dat een leidingge-
vende niet moet schromen om hulp te
vragen aan een HR-professional. ‘Geef
aan waar je zorgen zitten en vraag
advies over hoe je een gesprek aangaat.
Bijvoorbeeld als de medewerker terug-
keert op het werk. Stel dan voor – als
dat je helpt – dat de HR-professional
bij een eerste gesprek aanwezig is. Om
mee te luisteren, om ervoor te zorgen
dat je de regie houdt in het voeren van
het gesprek. Het voeren van deze soms
moeilijke, maar erg belangrijke
gesprekken kun je eenvoudigweg niet
uitbesteden. Extra oren en ogen helpen
om te bepalen wat de medewerker nou
écht nodig heeft en ook om jou van
feedback te voorzien.’
Van Ee: ‘Een HR-professional helpt je
met gesprekstechnieken. Hoe bouw je
nou zo’n gesprek op? Vaak vindt de lei-
dinggevende dat lastig. De HR-profes-
sional moet ook dieper graven en aan
de leidinggevende vragen of hij het
moeilijk vindt om het gesprek aan te
gaan: wat maakt dat je het moeilijk
vindt? Waar zit de weerstand? Waarom
vind je het lastig? Misschien heeft een
leidinggevende ooit zelf iemand verlo-
ren wat nog heel erg aangrijpt en waar-
door hij het lastig vindt om erover te
praten. Wat heeft de leidinggevende
nodig om het gesprek aan te gaan?
Maar zorg in ieder geval voor die
erkenning bij de medewerker die
rouwt, want dat is bij psychische
klachten heel belangrijk.’
Neijenhuis vertelt dat een HR-professio-
nal moet kijken hoe de relatie is tussen
EFFECTEN VAN ROUW
- concentratieverlies
- terugtrekgedrag
- ongeïnteresseerdheid
- onverschilligheid
- nadenken (zingeving)
- stemmingswisselingen
- onzekerheid
- angst
- boosheid/woede
- depressie
- somber
- hoofdpijn/buikklachten
- hyperventilatie
40 / APRIL 2016 / NR4
ARBEIDSMARKT Paul Poley, journalist, redactie@penoactueel.nl
DE NEDERLANDSE ARBEIDSMARKT: HOE GAAT HET NU ÉCHT?
De vele cijfers en soms tegenstrijdige uitspraken over de Nederlandse economie en arbeidsmarkt vertroebelen ieders zicht. Hoe gaat het nu écht? Twee experts, Ronald Dekker en Geert-Jan Waasdorp, brengen licht in de duisternis en schetsen perspectief.
2 6 februari 2016: de Europese Commissie laat
weten bezorgd te zijn over
de Nederlandse arbeids-
markt. Volgens de Commissie is de
stijging van het aantal langdurig werk-
lozen zorgwekkend, net als de groei-
ende verschillen tussen tijdelijk en vast
werk.
3 maart 2016: de OESO (Organisatie
voor Economische Samenwerking en
Ontwikkeling) meldt dat de Neder-
landse economie weliswaar langzaam
herstelt van alle recessies, maar deson-
danks kwetsbaar blijft voor nieuwe
schokken, bijvoorbeeld op de huizen-
markt.
7 maart 2016: het CPB (Centraal
Planbureau) laat weten dat de Neder-
landse economie zich gestaag herstelt.
Voor 2016 wordt een groei voorspeld
van 1,8 procent, voor 2017 een groei
van 2 procent. Daarbij is de inflatie
laag en daalt de werkloosheid licht.
Intelligence Group, is het met dat laat-
ste helemaal eens. Voor het overige
betoont hij zich vooral bezorgd. ‘De
werkloosheid in Nederland is namelijk
groter dan de cijfers doen vermoeden.
Naast de inmiddels 581.000 werklozen
zijn er zo’n 200.000 mensen die “ver-
stopt” zitten in sociale plannen. Zij
bevinden zich in de wachtkamer van
de werkloosheid, bij onder meer ban-
ken, verzekeringsbedrijven en over-
heidsorganisaties. Kortom, een groot
deel van die 200.000 wordt binnen
afzienbare tijd werkloos. Dat is mijn
ene punt van zorg. Het andere is dat
wij in Nederland schrikbarend veel
inactieven hebben, denk aan arbeids-
ongeschikten, mensen in de bijstand,
met een Wajong-uitkering etcetera. In
totaal heeft Nederland 1,6 miljoen
mensen met een uitkering. Voeg daar-
bij die 200.000 “verstopte werklozen”
en zet die cijfers eens af tegen een
beroepsbevolking van 8 miljoen
Nederlanders. Dan strooien de roos-
kleurige cijfers die je leest behoorlijk
veel zand in je ogen.’
Politiek geladen
De standpunten van Dekker en Waas-
dorp zijn dus wel wat verschillend.
Sowieso een interessante vraag: hoe
komt het dat de berichtgeving in de
media ogenschijnlijk zo van elkaar ver-
“Zomaar” drie nieuwsberichten in een
tijdsbestek van een kleine anderhalve
week: een zorgelijk bericht, een rede-
lijk genuanceerd bericht en een tame-
lijk positief bericht. Tsja, wie moet je
als leek nu geloven? Waar ligt de waar-
heid? Ronald Dekker, arbeidseconoom
aan de Tilburg University, laat als eer-
ste zijn licht schijnen: ‘Met de econo-
mie gaat het inderdaad ietsje beter. De
belangrijkste indicator voor de econo-
mie is groei en daarvan is weer sprake,
dus dat is bemoedigend. Het is daar-
naast bekend dat het herstel van de
arbeidsmarkt met enige vertraging
volgt op herstel van de economie.
Maar als het herstel van die economie
niet erg groot is, zoals nu het geval is,
moet je ook geen overspannen ver-
wachtingen hebben van die arbeids-
markt. Wel zijn er ook op de
arbeidsmarkt wat lichtpuntjes zicht-
baar. Zo is het al een jaar of twee zo
dat er structureel meer mensen zijn die
een baan vinden dan mensen die een
baan verliezen. Dus ondanks alle
berichten over winkelsluitingen –
V&D, Perry Sport – gaat het de goede
kant op met de Nederlandse arbeids-
markt. Ook in Europese context trou-
wens, want op de Duitse en
Oostenrijkse arbeidsmarkt na, gaat het
in weinig landen beter dan in Neder-
land.’ Geert-Jan Waasdorp, CEO van
‘Bepaal wettelijk dat een arbeidscontract maximaal vijf jaar mag duren’
/ APRIL 2016 / NR4 41
NEDERLANDSE ECONOMIE
enige nut voor de arbeidsmarkt is dan
een wat grotere dynamiek. Dé grote
vraag, waar ik zelf overigens ook nog
geen antwoord op heb, is: hoeveel
dynamiek heeft de arbeidsmarkt
nodig? Dus wat is de ideale verhou-
ding tussen flexibel en vast werk? Dat
is een grote vraag voor elke organisatie
en elke HR-afdeling afzonderlijk, maar
ook voor de economie als geheel. De
flexibilisering van je organisaties en de
arbeidsmarkt kan ook doorschieten.’
Opleiden
Naast doorschietende flexibilisering als
bedreiging, zijn er legio kansen voor de
arbeidsmarkt. Waasdorp somt er
enkele op: ‘De grootste kans zit hem
wat mij betreft in de transitievergoe-
ding. Nu kun je die nog aanwenden
voor iets als het kopen van een koel-
kast. Maar als Asscher het transitiegeld
exclusief gaat labelen voor opleidingen,
dan kan hij een enorme hervorming
op de arbeidsmarkt realiseren. Pro-
bleem nu is dat werknemers zich nau-
welijks uit zichzelf om- of bijscholen.
Jaarlijkse opleidingsbudgetten worden
bij veel bedrijven niet eens volledig
besteed. Veel werknemers zijn gemak-
zuchtig als het om hun eigen courant-
heid gaat. Om die gemakzucht tegen
te gaan, ligt er een andere kans: bepaal
wettelijk dat een arbeidscontract maxi-
maal vijf jaar mag duren. Moet je eens
zien hoe snel werkgevers en werkne-
mers aan opleiding en ontwikkeling
gaan doen. Nog een kans: maak die
opleidingen volledig aftrekbaar. Want
opleiden is zo belangrijk, zeker in een
arbeidsmarkt waar robotisering en
automatisering aan de orde van de dag
zijn.’ Dekker vindt ten slotte dat we
instrumenten voor de arbeidsmarkt
niet moeten overschatten: ‘Het is veel
belangrijker voor het herstel van de
arbeidsmarkt dat de economie zich
duurzaam herstelt. En de invloed van
Nederlands beleid daarop is maar
gering, want Nederland is een kleine,
open economie. Als de wereldhandel
groeit, is dat beter voor Nederland, en
andersom geldt hetzelfde. Je kunt met
eigen overheidsbeleid hooguit wat
marginale positieve of negatieve veran-
deringen daarin aanbrengen. Zoals het
bezuinigen van de overheid ten tijde
van de crisis, die bracht zichtbaar extra
schade toe aan de economie.’
schilt? Dat de Europese Commissie
anders lijkt te berichten dan het CPB?
Dekker heeft wel een idee hoe dat
komt: ‘Er is heel veel statistisch mate-
riaal over de economie en arbeids-
markt. Daar wordt wel eens selectief in
gewinkeld, maar ook interpretaties van
dezelfde cijfers kunnen van elkaar ver-
schillen. Als je cijfers van nu afzet
tegen cijfers uit 2008, kan het oordeel
zijn dat het minder gaat dan toen.
Maar als je cijfers van nu vergelijkt
met die van vorig jaar, dan gaat het
juist beter. Het heeft er bij dit soort
dingen vooral mee te maken wie de
boodschapper is en wat zijn al dan niet
politieke belangen zijn. Doorgaans zijn
instanties als het IMF, de Europese
Commissie en de OESO wat kriti-
scher, maar dan vooral op het Neder-
landse beleid, en minder op de
uitkomsten daarvan. Zelf gebruik ik
vooral CBS-cijfers en -commentaren
om te zien hoe de vlag erbij hangt.’
Waasdorp voegt toe: ‘Uitspraken van
organisaties als het IMF en de OESO
zijn veel meer politiek geladen en base-
ren zich bovendien op verouderde
data. Het CBS staat losser van de poli-
tiek, al moet ik zeggen dat het me
opvalt dat hun interpretatie van data
wel wat positiever is geworden. Twee
jaar geleden was hun uitleg bij werk-
loosheidscijfers die vergelijkbaar zijn
met die van nu wel negatiever. Het glas
is nu kennelijk halfvol. Naast het CBS
wil ik overigens ook het UWV noe-
men als betrouwbare bron.’
Flexibilisering
Dan nog iets verder inzoomen op de
stand van zaken op de arbeidsmarkt.
Wat zijn bedreigingen en kansen voor
de komende tijd? Om te beginnen een
van de hot topics van de laatste jaren:
flexibilisering. Dekker heeft daar een
duidelijke mening over: ‘Van het flexi-
beler maken van de arbeidsmarkt wor-
den nog steeds wonderen verwacht.
Dat is zo overdreven. Ja, flexibilisering
heeft natuurlijk z’n voordelen. Zo
komen sneller banen tot stand in een
flexibeler arbeidsmarkt, denk aan uit-
zendwerk. Maar dat heeft een keer-
zijde, namelijk dat het werk ook
zomaar kan ophouden. Tegenover
baancreatie staat dus op termijn altijd
even veel baandestructie en onder de
streep blijft er dan niets over. Het
‘Wie is de boodschapper en wat zijn al dan niet zijn of haar politieke belangen?’
Op 7 maart 2016 laat het CPB (Centraal Planbureau) weten dat de Nederlandse economie zich
gestaag herstelt.
© A
NP
| L
ex v
an L
ieshout
GEZOCHT: NIEUWE LEIDERS
SPACES ZUIDASAMSTERDAM
LEIDERSCHAP OP
SNEAKERSVRIJDAG
3 JUNI 2016
Je team motiveren, manoeuvreren door een veranderende organisatie,
regelmatig sporten en een druk sociaal leven onderhouden. Vraag jij ook
zoveel van jezelf? Wij bieden je de kans om te ontdekken hoe jij je als
leider kunt ontwikkelen.
HERKEN JE DEZE VRAGEN?
Wat maakt mij een goede leider en hoe houd ik een goede werk-privé-balans?
Hoe verdien ik het respect van mijn team en spoor ik ze aan tot innovatie?
Hoe voldoe ik aan hoge verwachtingen van mijzelf, het team
en de organisatie?
WIJ HEBBEN HET ANTWOORD
Leer tijdens het seminar Leiderschap op sneakers in één dag de technieken om
het meeste uit je tijd te halen, keuzes te maken, stress te managen en
prioriteiten te stellen. Verwacht geen langdradige theorieën, want interactie,
humor en concreet advies staan centraal.
Expert op het gebied van verandermanagement en persoonlijk leiderschap.
BART VAN DEN BELT
WWW.LEIDERSCHAPOPSNEAKERS.NL
Meld je nu aan
PARTNERS
/ APRIL 2016 / NR4 43
ColumnHR-ANALYTICS
Luk Smeyers
HR-research & analytics expert
luk.smeyers@inostix.com
Ik woonde enkele weken
geleden een presentatie
bij van de Europese
Talent Sourcing Manager
van een van de meest
bekende sociale netwerken. Ik ben
er nog altijd van onder de indruk en
ik ben er zeker van dat de recruit-
ment professionals die daar met mij
aanwezig waren, met een kramp in
hun maag naar huis zijn gegaan.
Ik heb nooit eerder een performan-
tere recruitment professional gezien:
in de job gekomen vanuit de busi-
ness (alle medewerkers van de rekru-
teringsafdeling bij dit new school-bedrijf komen uit de busi-
ness), extreem betrokken bij de ont-
wikkeling van de business (praat niet
over HR maar over het schaalbaar
maken van de business) en door en
door data driven. Zij en haar team
monitoren dagelijks (jawel!) alle data
die betrekking hebben op de volle-
dige employee lifecycle: van het bin-
nenkomen van de nieuwe
medewerker, via de kwaliteit van de
on-boarding, de stand van de ken-
nisontwikkeling, de evolutie van de
business-gerelateerde prestaties, de
eventuele promotiestappen en de
carrière-flow en indien van toepas-
sing, ook de gedetailleerde omstan-
digheden van de exit (en de daarbij
horende gestructureerde informatie-
inwinning).
Niets ontsnapt aan hun aandacht,
het is een volledig geïntegreerd
informatiecircuit. Aanwervingscri-
teria werden permanent gevali-
deerd en bij de geringste afwijking
wordt er meteen gecorrigeerd.
Gewoon indrukwekkend! Op zulke
momenten ben ik fier dat ik in het
HR-vak zit en word ik laaiend
enthousiast omwille van de ontel-
bare groeimogelijkheden die er nog
zijn, niet in het minst op het ter-
rein van het data-gedreven uitbou-
wen van de recruitmentfunctie in
organisaties.
Ik voer bijna dagelijks gesprekken
met HR-professionals en steeds vaker
met managers en medewerkers van
de rekruteringsafdelingen. Waarom
dat zo is? Meer dan ooit beseffen
deze mensen dat ze het niet langer
kunnen verantwoorden om niet data-
gedreven te werken. In mijn eigen
ervaring wordt in 95 procent van de
rekruteringsafdelingen nog steeds
gewerkt zonder enige toetsen van
aanwervingscriteria. In tegenstelling
tot het dream team dat ik hierboven
beschreef, hebben ze geen enkel zicht
op de ontwikkeling van de prestaties
of de loopbaan wanneer de nieuwe
medewerker eenmaal aan boord is.
Zij rijden gevaarlijk blind door het
HR-landschap, meestal volledig afge-
sneden van de meest essentiële infor-
matiebronnen. Ze zijn daardoor op
geen enkele manier in staat om hun
aanwervingsaannames te valideren in
de realiteit van elke dag.
De breuk tussen aanwervingsgege-
vens en de informatie uit de lifecycle van nieuwe medewer-
kers, durf ik te
beschrijven als ver-
woestend! Deze dis-
connectie kost
organisaties handenvol
geld en alleen al maar
het eenvoudig samen-
brengen van een aantal
basisgegevens zou al
een enorme verbete-
ring kunnen opleveren.
Je hoeft in eerste
instantie nog helemaal
geen complexe data-
modellen te ontwikkelen. Wat nodig
is: gewoon goede “huisvaderlijke dis-
cipline” om de brug te leggen tussen
gegevens die er meestal wel zijn maar
zich in afzonderlijke silo’s bevinden.
Wachten kan niet meer!
‘Wat nodig is, is gewoon goede “huisvaderlijke discipline” om de brug te leggen tussen gegevens’
De verwoestende breuk
44 / APRIL 2016 / NR4
WET- EN REGELGEVING
Werkgevers proberen kan-
didaten te slim
af te zijn door
met onver-
wachte vragen te komen zoals: “Wat
was was toen was nog geen was was?”1
Maar ook op dit soort vragen bereiden
kandidaten zich inmiddels voor. Naast
het stellen van onverwachte vragen,
zijn er nog een heel aantal andere tools
die je kunt inzetten bij het kiezen van
de juiste kandidaat. Een overzicht.
BEKIJKEN VAN EEN ONLINE PROFIEL
Er zal inmiddels geen werkgever meer
zijn die het niet doet; het bekijken van
het online profiel van een sollicitant.
Het bekijken van de gegevens die
mensen achterlaten op sociale net-
werksites is niet verboden, ook niet in
het kader van een sollicitatieprocedure.
De gegevens zijn immers door de sol-
licitant zelf openbaar gemaakt.
OPVRAGEN VAN KOPIEËN VAN DIPLOMA’S
Het opvragen van kopieën van diplo-
ma’s is meestal geen overbodige luxe.
Er zijn nu eenmaal sollicitanten die
een CV volledig uit hun duim zuigen.
Om te voorkomen dat achteraf blijkt
dat een werknemer niet beschikt over
de vereiste diploma’s, is het aan te
raden om kandidaten altijd te vragen
om kopieën van de diploma’s die zij
zeggen te hebben.
GETUIGSCHRIFTEN EN REFERENTIES
Als een werknemer daarom vraagt, dan
is de werkgever verplicht om een
getuigschrift af te geven. In dat getuig-
schrift moet minimaal staan welk werk
de werknemer heeft gedaan, hoeveel
uren hij werkte, de datum van
indiensttreding en de datum van uit-
diensttreding. Als de werknemer dat
© A
NP
| J
err
y L
am
pe
n
DOSSIER SOLLICITEREN EN SELECTEREN
Het lastige van het selecteren van de juiste kandidaat voor een openstaande vacature, is dat kandidaten nooit het achterste van hun tong laten zien. Een goed voorbereide sollicitant weet ongeveer welke vragen hij kan verwachten en hoe hij daarop het beste kan antwoorden.
XpertHR legt uit
Mr. Edith van Schie, arbeidsjurist, redactie@xperthr.nl
DOSSIER VAN DE MAAND
/ APRIL 2016 / NR4 45
wil, dan moet de werkgever ook nog
iets zeggen over de manier waarop de
werknemer zijn werk heeft gedaan en
de reden(en) waarom het dienstver-
band is geëindigd. Het opvragen van
getuigschriften en referenties kan nut-
tig zijn. Een tevreden werkgever zal
zijn tevredenheid graag uiten. Al moet
er ook rekening mee worden gehouden
dat het afgeven van een positief getuig-
schrift en positieve referenties vaak
onderdeel is van de afspraken die bij
de beëindiging van een dienstverband
worden gemaakt.
Let op! Bij het opvragen van referen-
ties mogen geen vragen van persoon-
lijke aard worden gesteld, zoals vragen
over ziekteverzuim of seksuele geaard-
heid.
EEN VOG VRAGEN
Een Verklaring Omtrent het Gedrag
(VOG) is een verklaring waaruit blijkt
dat het gedrag in het verleden van
degene aan wie de VOG is afgegeven,
geen bezwaar vormt voor het vervullen
van een specifieke taak of functie in de
samenleving.
Een VOG is nodig – en vaak ook ver-
plicht - als de werknemer een functie
gaat vervullen waarin hij werkt met
vertrouwelijke gegevens, kwetsbare
personen, geld of goederen. Als het
overleggen van een VOG niet verplicht
is gesteld, dan kan een werkgever zelf
bepalen of hij het voor bepaalde func-
ties nodig vindt dat een (toekomstig)
werknemer een VOG overlegt.
VOORBEELD – EEN MAGAZIJNMEDEWERKER
In 2014 wilde een werkgever dat een
kandidaat voor de functie van Maga-
zijnmedewerker een VOG overlegde.
De VOG-aanvraag werd afgewezen
omdat de kandidaat meermaals was
veroordeeld tot gevangenisstraffen
wegens drugshandel. De aanvraagster
was het met de afwijzing niet eens en
ging in bezwaar, in beroep en vervol-
gens in hoger beroep. Alle instanties
waren het met elkaar eens dat de VOG
terecht was afgewezen. Een magazijn-
medewerkster krijgt de beschikking
krijgt over goederen en toegang tot de
distributiesystemen. Bovendien maakt
een magazijnmedewerker voor het uit-
oefenen van de werkzaamheden
gebruik van het distributienetwerk van
de werkgever. De veroordelingen voor
handel in drugs vormen een belemme-
ring voor een behoorlijke uitoefening
van de functie omdat het risico bestaat
dat de magazijnmedewerker het distri-
butienetwerk van haar werkgever mis-
bruikt om opiumwetdelicten te plegen
door het vervoeren van verdovende
middelen.
ASSESSMENTS EN PSYCHOLOGISCHE TESTS
Een ander middel om een werkgever te
helpen bij het selecteren van de juiste
kandidaat is de inzet van een assess-
ment of psychologische test. Het is
gebruikelijk om in de wervingsfase (de
mogelijkheid) van het gebruik van een
assessment of psychologische test al te
vermelden.
In principe werkt het bij assessments
en psychologische tests als volgt; de
kandidaat krijgt het rapport eerst te
zien, waarna hij bepaalt of het rapport
mag worden doorgestuurd naar de
(potentiële) werkgever. De werknemer
heeft dus ook de mogelijkheid om het
doorsturen van het rapport te blokke-
ren. Vaak kan hij dan natuurlijk wel al
raden dat hij zal worden afgewezen.
Gezondheidsvragen, vragen over zwan-
gerschap en/of een kinderwens
Het is algemeen bekend dat een werk-
gever tijdens een werving- en selectie-
proces in de zoektocht naar een nieuwe
medewerker de gezondheid, eventuele
zwangerschap en/of kinderwens van de
sollicitant niet ter sprake mag brengen.
VRAGEN MAG NIET, MAAR SPREKEN MOET SOMS WEL
Hoewel daar dus niet naar mag wor-
den gevraagd, wordt van de sollicitant
soms wel verwacht dat hij over zijn
medische beperkingen spreekt. Dat is
het geval als de sollicitant wist of rede-
lijkerwijze moest begrijpen, dat die
informatie van wezenlijk belang was
voor de werkgever. Een sollicitant met
kapperseczeem zal dit dus moeten mel-
den als hij solliciteert als kapper. Als
hij solliciteert als verkoopmedewerker,
dan hoeft hij zijn kapperseczeem niet
te vermelden; dat is immers niet van
belang voor de uitoefening van de
functie van verkoopmedewerker.
AANSTELLINGSKEURING
In sommige gevallen mag een aanko-
mend werkgever een kandidaat vragen
om een medische keuring te onder-
gaan. Dit heet een aanstellingskeuring
en vindt plaats voordat de arbeidsover-
eenkomst wordt gesloten. Een aanstel-
lingskeuring is niet zomaar toegestaan.
Het mag alleen bij functies die risico
kunnen opleveren voor de gezondheid
en/of veiligheid van de werknemer en/
of voor die van anderen, bijvoorbeeld
bij piloten, politieagenten en beroeps-
militairen. Een aanstellingskeuring
mag uitsluitend worden uitgevoerd
door een bedrijfsarts. In de Wet op de
medische keuringen en in het Besluit
aanstellingskeuringen staat wanneer
een aanstellingskeuring mag plaatsvin-
den en onder welke voorwaarden.
AFWIJZEN
Waar wel op gelet moet worden is dat
een sollicitant niet mag worden afge-
wezen op grond van persoonlijke ken-
merken die niet relevant zijn voor de
functie en die beschermd zijn op
grond van gelijke behandelingswetge-
ving. Religie, afkomst en seksuele
voorkeur mogen bijvoorbeeld geen rol
spelen.
1 Antwoord: is
ONLINE ARTIKELEN
Op onze website PENOACTU-
EEL.NL vind je aanvullende
artikelen over solliciteren en
selecteren. Het dossier van de
maand wordt samengesteld door
de juristen van XpertHR. Zie ook
XPERTHR.NL
46 / APRIL 2016 / NR4
Astrid Slootweg, redacteur, penoactueel.nlSTRATEGIE
‘OP ZOEK NAAR EEN WERKOMGEVING DIE BIJ JE PAST’
Als we het hebben over arbo, dan denken we nog vaak aan uitglijders op de werkvloer, verkeerd ingestelde bureaustoelen of het dragen van een helm. Maar tegenwoordig verzuimen veel meer mensen wegens psychische klachten, zoals stress en burn-outs. Docent HRM Kilian Wawoe weet een oplossing.
U heeft in Nederland, België,
Monaco en India gewerkt. Geeft dit
u een bredere kijk op het HR-vak en
burn-outs?
Het eerste sowieso. Het HR-vak heeft
veel overeenkomsten maar ook veel
verschillen over de hele wereld. Maar
ook op het gebied van burn-outs lopen
we tegen cultuurverschillen aan. In
Nederland is oververmoeidheid bij-
voorbeeld niet iets om je voor te scha-
men, terwijl het in andere landen
helemaal niet geaccepteerd is om een
burn-out te hebben. Met werktijden is
hetzelfde aan de hand. In Nederland
vinden we het heel normaal om part-
time te werken. In Frankrijk komt dat
veel minder voor. Je krijgt daar wel
stress is ingewikkeld. Beroepsgroepen
waarin de meeste burn-outs voorko-
men, zijn de beroepsgroepen waarin
mensen ook vaak het meest betrokken
zijn. Het onderwijs spant bijvoorbeeld
de kroon. Leraren zijn erg betrokken
bij hun vak en de impact van ziekmel-
den is groot. Als jij in de horeca werkt
en iemand moet iets langer op zijn bier
wachten, is dat heel anders dan een
paar dagen lessen voor verschillende
klassen laten uitvallen. Door die
betrokkenheid melden leraren zich
minder snel ziek en blijven daardoor
vaak te lang doorgaan. Kort door de
bocht ben je dus vatbaarder voor burn-
outs als je erg betrokken bent bij je
werk.’
Mensen zijn tegenwoordig altijd
“druk” en krijgen de hele dag prik-
kels (e-mails, telefoon, Facebook-
berichten, nieuws van over de hele
wereld...). Kúnnen werkgevers die
druk wel wegnemen?
‘De hoeveelheid prikkels die mensen
dagelijks krijgen is inderdaad een stuk
groter dan “vroeger”. Zeker jongeren
kijken gemiddeld 79 keer per dag op
hun telefoon. Dit heeft op verschil-
langer verlof: zwangerschapsverlof kan
bijvoorbeeld bijna een jaar duren,
maar daarna ga je ook weer vijf dagen
per week aan de slag. Burn-outs en
verlof zijn natuurlijk niet hetzelfde,
maar ik wil wel aankaarten dat we in
Nederland over het algemeen begrip
hebben voor mensen met wie het even
niet goed gaat. In andere landen is dat
lang niet altijd het geval.’
Is het ziekmelden wegens werkstress
dan ook cultuurgerelateerd?
‘Wat je doet met hoe je je voelt, ver-
schilt per persoon. Of je je ziek meldt,
is onder andere afhankelijk van de
omgeving waarin je werkt. Kijk maar
naar Nederland de afgelopen jaren: de
arbeidsmarkt trekt weer wat aan, dus
het verzuim neemt toe. Niet omdat
mensen nu meer ziek zijn dan een paar
jaar geleden, maar omdat mensen min-
der bang zijn dat ze ontslagen worden
wanneer ze zich een keer ziek melden.
U gaat het tijdens het Arbocongres
hebben over de balans tussen enga-
gement en burn-out. Hoe ziet die
balans eruit?
‘De relatie tussen betrokkenheid en
NIEUWE BLIK OP ARBO
Het Landelijk Arbo Congres op 2 juni
2016 biedt een nieuwe blik op arbo.
Je krijgt in één dag nieuwe inzich-
ten rondom arbo-onderwerpen als
duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en
verzuimmanagement. Meer weten?
ARBOCONGRES.NL
/ APRIL 2016 / NR4 47
VERZUIMMANAGEMENT
ondernemer bent, dan gaat het werk
altijd door. Als jouw persoonlijkheid
niet past bij je werkomgeving, dus als
jij niet goed tegen bepaalde prikkels
kunt, dan moet je op zoek naar een
werkomgeving die wél bij jou past.
Het belangrijkste thema van het Lan-
delijk Arbo Congres is wat mij betreft:
hoe zorg ik dat personeel goed past in
de werkomgeving? Als je gestrest bent
moet je geen dingen gaan laten, maar
er juist iets aan doen. Je kunt helemaal
uitgerust terugkomen van vakantie
maar in de stress schieten omdat je die
vervelende baas weer moet zien en dan
moet daar iets aan gebeuren. Dat is
contra-intuïtief; als je stress voelt wil je
automatisch meer rust nemen, maar de
vraag moet juist zijn: hoe zorgen we
dat je werk past bij je persoonlijkheid?’
U komt uit het bankwezen. Als er
ergens werkstress kan ontstaan, lijkt
het me daar. Heeft u daar de inte-
resse voor burn-outs opgedaan?
‘Ik heb veel onderzoek naar belonin-
gen gedaan. Het belangrijkste onder-
werp was dat beloningen mensen niet
beter laten presteren: als je meer geld
geeft, wordt iemand niet beter in zijn
werk. Fijn om te weten hoe we mensen
niet beter laten presteren, maar hoe
laten we ze wél beter presteren? In de
bankensector wordt veel gestrest.
Iedereen is bezig met het behalen van
targets, er is regelgeving waaraan je je
moet houden, er is de balans tussen
zoveel mogelijk verkopen maar ook het
beschermen van de klant tegen zich-
zelf. Met geld ga je deze werknemers
niet beter laten presteren, want daar is
voldoende van in de bankensector.
Hoe dan wel? Daar kun je positieve
psychologie voor gebruiken. Dus laten
merken wat wel goed gaat in plaats van
wat minder gaat. De conclusie is: wat
moet je doen in plaats van wat zou je
moeten laten om lekker in je vel te zit-
ten? Daarover ga ik meer vertellen op
het Landelijk Arbo Congres.’
lende manieren een negatieve invloed
op ons slaappatroon, en minder slaap
heeft een negatief effect op het herstel-
len van de hersenen. We zijn inmiddels
zo ver dat het weghalen van prikkels
ook kan leiden tot stress. Onderzoek
wijst uit dat pubers afkickverschijnse-
len kunnen krijgen wanneer ze niet op
internet kunnen of kunnen gamen.
Het verschilt per vakgebied hoeveel
last mensen van prikkels hebben. Ben
jij bijvoorbeeld piloot, dan eindigt je
werkdag wanneer je de deur van de
cockpit achter je dichttrekt. Maar als je
‘Je bent vatbaarder voor burn-outs als je erg betrokken bent bij je werk’
48 / APRIL 2016 / NR6
WET- EN REGELGEVING Astrid Slootweg, redacteur, redactie@penoactueel.nl
WWZ 9 MAANDEN LATER: WAT IS ERVAN TERECHTGEKOMEN?
De invoering van de Wet Werk en Zekerheid is een van de grootste veranderingen in het arbeidsrecht geweest van de afgelopen jaren. Het werd onthaald als een soort wondermiddel voor de arbeidsmarkt dat de kloof tussen flex en vast moest verkleinen. Is de wet zo succesvol als gehoopt?
E ind 2015 – ná de invoe-
ring van de WWZ – wer-
den er 5000 vaste
contracten uitgegeven in
Nederland. Dit waren er meer dan het
voorgaande jaar dus minister Asscher,
de geestelijk vader van de wet, ver-
klaarde de WWZ tot een succes. In
dezelfde nieuwsberichten stond te
lezen dat er tegelijk 29.000 tijdelijke
contracten werden ontbonden. Klinkt
het nu nog steeds zo positief?
praktijk is weerbarstig’, aldus arbeids-
rechtadvocate Laura van Luipen, part-
ner bij Sørensen|VanLuipen.
Ketenregeling
De periode van twee jaar is een magi-
sche grens geworden waar werkgevers
zich weinig meer aan wagen, merkt
Van Luipen. ‘Al tijdens het behandelen
van de wet vroegen veel mensen zich af
wat het gevolg zou zijn van de verkor-
ting van de periode waarin mensen
met een tijdelijk contract mogen wer-
ken. Die zorgen zijn uitgekomen, veel
mensen staan na 23 maanden op
straat. Zo kom je als werkgever ook
onder de transitievergoeding uit.’
‘Hiermee staan werkgevers in beginsel
volledig in hun recht. Ik kan mij voor-
stellen dat het voor een werknemer
vervelend is om na 23 maanden het
bedrijf te moeten verlaten, maar wet-
telijk gezien mag een werkgever op
deze manier handelen. Deze contrac-
ten lopen van rechtswege af en deze
zaken komen dan ook niet bij de rech-
ter’, verduidelijkt Jennifer Willemsen,
kantonrechter in Rotterdam.
Transitievergoeding
Een van de meest besproken onderde-
len van de wet is de transitievergoe-
ding. Volgens Van Luipen is dit één
‘Ik vind het lastig om daar een goed
antwoord op te geven. De WWZ is
een mooi doordacht systeem, alles
hangt met elkaar samen. Er is een aan-
tal redenen waaronder je iemand mag
ontslaan en je weet wat het je gaat kos-
ten. Dat was een van de doelen van de
wet en het zou beëindiging van een
contract makkelijker moeten maken.
Dan kom je terug bij de hamvraag: is
dat bereikt? Nee, naar mijn idee niet.
Het systeem is aardig bedacht, maar de
ONDERZOEK NAAR WWZ
Ruben Houweling is hoogleraar arbeidsrecht aan de Erasmus Universiteit.
Hij doet onderzoek naar de WWZ. Hij ondervroeg hiervoor ruim 600 arbeids-
juristen. 65 procent van hen heeft de ervaring dat werkgevers terughoudend
zijn om mensen in vaste dienst te nemen vanwege het veranderde ontslag-
recht. Daarbij vond in januari 2014 12 procent van de respondenten (juris-
ten, wetenschappers, advocaten, rechters, vakbonden, werkgevers) dat de
doorstroom naar vaste contracten bevorderd moest worden, op 30 juni 2015
was dit nog slechts 6 procent. Ook het aantal respondenten dat de lang-
durige inzet van flexibele arbeid wil beperken is gedaald van 52 procent in
januari 2014 naar 26 procent op 30 juni 2015. In het onderzoek werd ook de
billijke vergoeding onder de loep genomen. Van juli 2015 tot en met week 5
van 2016 zijn er 24 billijke vergoedingen toegekend. De gemiddelde vergoe-
ding wegens ernstig verwijtbaar handelen bedroeg 20.040,88 euro. Over het
onderzoek stelt Houweling het volgende: ‘Er wordt veel meer afgewezen.
Het ontslagrecht lijkt daardoor “verzwaard”. Met betrekking tot de additionele
billijke vergoeding lijkt elke rechtszekerheid zoek. Er is geen enkele lijn in de
rechtspraak te ontdekken.’
/ APRIL 2016 / NR6 49
WWZ
vindt het idee sympathiek, maar voor
de WWZ deden werkgevers dit in het
algemeen ook al. ‘Maar werkgevers die
het onder de oude wet tot de laatste
dag van het verband geen duidelijk-
heid gaven, die gaan onder het nieuwe
recht echt niet ineens een maand van
tevoren aanzeggen. Bedrijven nemen
nu gewoon een clausule op in de
arbeidsovereenkomst, waarin is ver-
meld dat de overeenkomst niet wordt
verlengd. Dat is rechtsgeldig, dus die
aanzegverplichtig is een wassen neus.’
Bij behandeling van de wet is wel
besproken of deze manier van werken
wel zou mogen, maar er is vastgesteld
dat het is toegestaan. Kantonrechter
Willemsen heeft het idee dat werkge-
vers aanvankelijk moesten wennen aan
het aanzeggen. ‘In het begin hadden
we veel rechtszaken omtrent de aan-
zegverplichting. De laatste tijd zijn het
er een stuk minder. Dat suggereert dat
meer mensen ervan op de hoogte zijn.
Al kan het natuurlijk ook zo zijn dat
werknemers geen zin hebben in een
procedure en de kosten van een proce-
dure niet opwegen tegen het belang
van de zaak, te weten maximaal een
maandsalaris.’
Doorbetaling bij ziekte
Begin maart 2016 trokken verschil-
lende partijen aan de bel over de
WWZ. Minister Asscher gaf na overleg
toe dat het niet altijd eerlijk is als
werkgevers twee jaar lang het loon van
een zieke werknemer moeten blijven
betalen en daarna ook nog een transi-
tievergoeding verschuldigd zijn. De
werkgever heeft dan al twee jaar lang
loon doorbetaald en veel tijd en geld
gestoken in een re-integratietraject. Als
dat mislukt is, is de kans klein dat de
werknemer snel ergens anders aan de
slag kan. Het doel van de transitiever-
goeding was een overbrugging van
werk naar werk, maar als geen werk
meer volgt is deze overbodig. Boven-
dien ontvangt de medewerker na twee
jaar ziekte over het algemeen een
WIA-uitkering. Uiteraard zijn er wel
uitzonderingen. Van Luipen: ‘Als
iemand ziek is geworden door het
werk dan kan er wel een aanleiding
zijn voor een vergoeding. De rechter
zou dan kunnen bepalen hoe hoog die
uitvalt, zo’n aanpassing zou denk ik
heel erg helpen.’
van de redenen van het falen van de
wet. ‘Omdat werkgevers de transitie-
vergoeding niet alleen bij ontslag met
een vast contract moeten betalen maar
ook bij het einde van een tijdelijk con-
tract dat twee jaar of langer heeft
geduurd, zijn werkgevers niet alleen
met vaste maar ook met tijdelijke con-
tracten terughoudender.’ Ik dacht zelf
altijd dat het wel meevalt met de tran-
sitievergoeding aangezien het bedrag
relatief laag is bij een kort dienstver-
band, en de vergoeding bij langere
dienstverbanden vaak ook lager uitvalt
dan onder de oude kantonrechtersfor-
mule. Van Luipen is het daar deels mee
eens. ‘De transitievergoeding kan nog
flink oplopen. Je moet namelijk niet
alleen het salaris meetellen maar ook
andere looncomponenten zoals vakan-
tietoeslag of een dertiende maand. Heb
jij werknemers die in dienst zijn geko-
men na overname van hun bedrijf, dan
tellen de dienstjaren die zij hebben
opgebouwd bij de rechtsvoorganger
ook mee bij het berekenen van de tran-
sitievergoeding die jij moet betalen als
je ze wilt ontslaan. Bovendien wordt
de transitievergoeding vaker uitgekeerd
dan de oude ontslagvergoeding, bij-
voorbeeld na langdurige ziekte, bij het
aflopen van tijdelijke contracten (mits
ze langer dan twee jaar hebben
geduurd) of zelfs bij ontslag wegens
bedrijfseconomische redenen.’
Willemsen merkt op dat het in de
praktijk nogal eens misgaat met de ter-
mijnen waarbinnen actie wordt onder-
nomen. ‘Als de werkgever de
transitievergoeding niet betaalt, dan
moet de werknemer binnen 3 maan-
den nadat de arbeidsovereenkomst is
geëindigd, een verzoek indienen bij de
kantonrechter. Dit geldt ook als hij het
niet eens is met de hoogte van de door
de werkgever toegekende transitiever-
goeding. De drie maanden termijn is
een vervaltermijn. Als je het verzoek te
laat indient, heb je niets.’
Aanzegverplichting
Een van de eerste onderdelen van de
WWZ die inging, was de aanzegver-
plichting. Die deed indertijd een hoop
stof opwaaien, maar inmiddels lijken
werkgevers eraan gewend. Van Luipen
Laura van Luipen, arbeidsrechtadvocate en partner bij Sørensen|VanLuipen
50 / APRIL 2016 / NR6
WET- EN REGELGEVING
Willemsen: ‘Op dit onderdeel passen
wij rechters gewoon de wet toe. In
sommige gevallen denk ik dat het heel
goed uitpakt dat mensen een transitie-
vergoeding krijgen, maar soms vind ik
dat werkgevers gelijk hebben als ze zich
afvragen waarom ze een transitievergoe-
ding moeten betalen. Als ze er alles aan
gedaan hebben om de werknemer weer
aan de slag te krijgen en hiervoor ook
kosten hebben gemaakt, is het financi-
eel gezien best ingrijpend als je ook nog
een transitievergoeding moet betalen.’
Billijke vergoeding
Dan is er nog de billijke vergoeding,
waarvan de rechter mag bepalen of die
verschuldigd is of niet.
maximum aan, dus the sky is the
limit.’
Willemsen: ‘Elke zaak is anders en dat
maakt dat er sprake is van verschillen
in de hoogte van de vergoeding. Ik
vind dat de hoogte van de vergoeding
in de uitspraak om die reden goed
gemotiveerd moet worden om rechts-
onzekerheid te voorkomen. Ook moet
zoveel als mogelijk rechtsongelijkheid
worden voorkomen: als je schandalig
bent behandeld, moet je niet worden
afgescheept met een laag bedrag omdat
je toevallig voor een kleiner bedrijf
werkt. Maar als een bedrijf op omval-
len staat, je met een vergoeding een
genadeklap uitdeelt en daarmee de
werkgelegenheid van andere werkne-
mers in gevaar brengt, kan ik me voor-
stellen dat je dat laat meewegen. Dit
moet dan wel in de uitspraak tot uit-
drukking worden gebracht.’
Ontwikkelingen
Sinds 1 juli is niet alleen voor werkge-
vers en werknemers veel veranderd,
ook arbeidsjuristen merken verschil.
Van Luipen: ‘Het arbeidsrecht is stren-
ger geworden. Sommige rechters ver-
ontschuldigen zich bijna: ik zie wel dat
er iets aan de hand is tussen de werk-
gever en de werknemer, maar ik ben
gebonden aan een rijtje met ontslag-
gronden en die moeten volledig bewe-
zen zijn. Ze laten zien dat ze ermee
worstelen.’
Willemsen: ‘Het ontslagrecht is nu
behoorlijk dicht getimmerd. Dat was
natuurlijk de bedoeling van de wet en
die wet passen we toe als rechters. Wij
zouden in sommige gevallen meer
ruimte willen hebben om maatwerk te
kunnen leveren.’
Van Luipen: ‘Ik ben benieuwd wat de
toekomst brengt en hoe de wet zich
verder ontwikkelt. Ik heb het idee dat
rechters de laatste paar weken soepeler
omgaan met de ontslagregels. Zowel
op het gebied van de ontslagredenen
als op het gebied van vergoedingen.
Het muizengaatje is geen muizengaatje
meer, billijke vergoedingen worden
vaker toegekend. Ik hoef niet terug
naar de kantonrechtersformule, maar
het mag van mij wel wat soepeler wor-
den, dat ben ik met mevrouw Willem-
sen eens. Met de huidige regels gaat
het ontslagrecht op slot, en dat moeten
we niet willen.’
‘We zijn hier niet helemaal vrij in,
hoor’, legt Willemsen uit. ‘Er moet
sprake zijn van ernstig verwijtbaar
handelen van de werkgever.’ Maar ja,
wanneer is iets ernstig verwijtbaar? En
hoe hoog moet de vergoeding dan
zijn? ‘Als een werkgever ernstig verwijt-
baar handelt, vind ik dat de vergoe-
ding navenant mag zijn. Als een
werkgever er een potje van maakt en
alle regels aan zijn laars lapt, moet hij
er niet van af komen met een schijn-
tje.’
Van Luipen: ‘De intentie van de wet
was om meer duidelijkheid te geven en
dat is deels gelukt. Door de transitie-
vergoeding kun je tot op de cent uitre-
kenen hoeveel het je kost als je iemand
wilt ontslaan. Maar de billijke vergoe-
ding haalt dat hele idee onderuit.
Iedereen is dus geïnteresseerd in de
hoogte van deze vergoeding en hoe de
rechter deze onderbouwt. De ene rech-
ter kent in een bepaalde situatie een
vergoeding van 5000 euro toe, een
andere rechter kiest voor hetzelfde ver-
grijp voor een vergoeding van 20.000
euro. Er is geen maatstaf en er zit geen
Jennifer Willemsen, kantonrechter
‘De transitievergoe-ding is één van de redenen van het falen van de wet’
/ APRIL 2016 / NR6 51
Xpertise
In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.
Een werknemer heeft één kind en
neemt gedurende twee jaar één dag
(8 uur) per week ouderschapsverlof
op. Het ouderschapsverlof bevalt de
werknemer niet en na een jaar laat
hij zijn werkgever weten dat hij weer
fulltime aan het werk wil. Moet de
werkgever daarmee instemmen? En
wat gebeurt er met het ouderschaps-
verlof van deze medewerker?
Bij een fulltime dienstverband (40 uur
per week) en één kind heeft een werk-
nemer recht op in totaal (26 maal 40
uur) 1.040 uur ouderschapsverlof. Als
een werknemer ouderschapsverlof
opneemt, dan moet hij vooraf met zijn
werkgever afspreken hoe lang hij
ouderschapsverlof wil opnemen. Deze
medewerker neemt gedurende twee
jaar 8 uur per week aan ouderschaps-
verlof op.
Als de werknemer na een jaar wil stop-
pen met het ouderschapsverlof – en hij
voert geen “onvoorziene omstandighe-
den” aan (zoals bijvoorbeeld een echt-
scheiding of uithuisplaatsing van het
kind) – dan is de werkgever niet ver-
plicht om dit te accepteren. De werkge-
ver heeft vervanging voor de afwezigheid
van de werknemer moeten regelen, van
hem wordt niet verwacht dat hij dat
zondermeer terugdraait. De werkgever
mag wel akkoord gaan met het voorstel
van de werknemer om voortijdig met
het ouderschapsverlof te stoppen. Als de
werknemer stopt, dan is het dat deel van
het ouderschapsverlof dat hij heeft opge-
nomen (maar deels niet heeft opge-
maakt) wel kwijt. Het deel dat hij nog
niet heeft opgenomen (1.040 minus
832) 208 uur mag de werknemer – voor
de 8ste verjaardag van zijn kind – nog wel
opnemen.
Een medewerkster heeft één kind en
neemt gedurende twee jaar één dag
(8 uur) per week ouderschapsverlof
op. Zij wordt snel weer zwanger en
na een jaar gaat haar zwangerschaps-
verlof in. Wat gebeurt er met haar
ouderschapsverlof?
Bij een fulltime dienstverband (40 uur
per week) en één kind heeft een werk-
nemer recht op in totaal (26 maal 40
uur) 1.040 uur ouderschapsverlof. Bij
het opnemen van ouderschapsverlof
moet een medewerker aangeven hoeveel
en hoe lang hij ouderschapsverlof wil
opnemen. Deze medewerkster neemt
gedurende 2 jaar 8 uur per week op. In
totaal (104 maal 8 =) 832 uur. Zij
houdt 208 uur ouderschapsverlof over.
Dit kan zij op een ander moment –
voor de 8ste verjaardag van haar eerste
kind opnemen.
Als gedurende de periode waarin ouder-
schapsverlof is opgenomen, recht op
zwangerschaps-, bevallings- of adoptie-
verlof ontstaat, dan mag een werknemer
het (reeds afgesproken) ouderschapsver-
lof stopzetten of onderbreken (de werk-
gever mag dit niet weigeren).
In dat geval behoudt de medewerkster
het resterende deel van haar reeds afge-
sproken, maar nog niet opgenomen
verlof. Daarnaast heeft zij nog recht op
het resterende deel van haar ouder-
schapsverlof voor haar eerste kind waar
nog geen afspraken over zijn gemaakt.
In het voorbeeld (832 minus 416 =)
416 uur plus 208 uur. Na de geboorte
van het tweede kind krijgt de werk-
neemster recht op ouderschapsverlof
voor dat kind; gedurende 26 maal de
arbeidsduur, 1.040 uur bij een fulltime
dienstverband. Deze medewerkster
mag dus nog 624 uur ouderschapsver-
lof opnemen totdat haar eerste kind
8 jaar oud is. Plus 1.040 uur totdat
haar tweede kind 8 jaar oud is.
WET- EN REGELGEVING
Q&A
CONTACT XPERTHRXpertHR biedt
arbeidsrechtelijke informatie,
betaalbaar juridisch advies,
praktische tools, praktijkcases,
checklists en meer.
Geïnteresseerd? Bekijk de
demonstratie op XPERTHR.NL,
bel met (0314) 358 356 of mail
naar: redactie@XpertHR.nl
MEER WETEN?
Half miljard werkkostenbudget onbenut!Veel werkgevers maken nog te weinig gebruik van de vrije ruimte in de WKR. Hierdoor blijft veel geld liggenen doen ze zichzelf en hun werknemers te kort. Onzekerheid over de precieze regels en angst om het WKR budget te overschrijden zijn hiervan de reden.
De hoofdregels van de WKR zijn wel duidelijk, maar in de uitwerking zitten een aantal criteria die allesbehalvehelder zijn en voor veel discussie zorgen. Denk aan het ‘noodzakelijksheidscriterium’ en het ‘gebruikelijkheids-criterium’. Wat is gebruikelijk en wat is noodzakelijk? Toch zijn deze begrippen inmiddels wel nader in te vullen.
Kom naar de WKR VerdiepingsdagOp de WKR Verdiepingsdag laten onze topexperts u zien hoe u de vrije ruimte optimaal benut zonder risico:• hoe benut u de gerichte vrijstellingen, nihil waarderingen en intermediaire kosten?• hoe houdt u controle over de vrije ruimte bij arbeidsvoorwaarden met een cafetariasysteem?• wat houdt het “noodzakelijkheidscriterium” in en hoe past u het toe?• wat houdt het “gebruikelijkheidscriterium” in en hoe past u het toe?• wat kunt u nog doen als er veel vrije ruimte onbenut blijft?• en…, hoe houdt u het zo eenvoudig mogelijk?
Topexperts bieden duidelijkheidHet team van experts onder leiding van Mans Kuipers praat u in één dag helemaal bij over de acties die u moetnemen en de belangrijke zaken die u bij de WKR in het oog moet houden. Na deze dag weet u tot hoever ukunt gaan in de vrije ruimte en weet u hoe u het gebruikelijkheids- en het noodzakelijkheidscriterium moet interpreteren. Kortom: u weet hoe u de mogelijkheden van de WKR -zonder risico- optimaal benut.
www.penocongressen.nl/wkr
Benut uw voordelen optimaal!
WKR Verdiepingsdag
10 juni 2016, MeetUp! - Jaarbeurs Utrecht
vorige editiebeoordeeld met een
8,2!
Meer informatie en online inschrijven:
/ APRIL 2016 / NR4 53
VAKINFORMATIE
Resources
eerste complete en praktische handboek
over stress- en burn-outcoaching leren
coaches hoe mensen met stressklachten
kunnen worden begeleid naar veer-
kracht en bevlogenheid. Door de
gestructureerde en evidence-based aan-
pak hervinden dezen snel hun vitaliteit.
Auteur: Annita Rogier
Uitgever: Boom
ISBN: 9789024404025
Pagina’s: 196
Prijs: € 24,90
WEBSITEJe kunt natuurlijk mensen werven via
de geijkte kanalen, maar soms heb je
iemand nodig die voldoet aan zulke
speciale criteria, dat een ander medium
gewenst is. In het leger ontwikkelen
mensen bepaalde competenties die
elders wellicht wat lastiger te vinden
zijn. Kijk dan eens op deze website.
RAPPORTKeuzebudget in de praktijk: van invoe-ring tot inrichtingIn een toenemend aantal cao’s in de
publieke sector worden afspraken
gemaakt over een keuzebudget. Het
keuzebudget vervangt veelal cao-rege-
lingen die om uiteenlopende redenen
niet langer zelfstandig overeind hoeven
te blijven in een nieuwe cao. Met het
keuzebudget krijgen medewerkers meer
regelruimte om naar eigen inzicht hun
arbeidsvoorwaarden vorm te geven. (BB)
Kijk voor meer informatie op
HTTP://BIT.LY/1RUZTX1
BOEKENMonozukuri in de praktijk: het bereiken van meesterschapDe tijden zijn fundamenteel veranderd.
Hiërarchisch management volgens het
Tayloriaanse model is passé. Bedrijven
kunnen niet meer overleven door een-
voudig door te gaan met wat ze altijd
hebben gedaan. Er is grote behoefte
aan antwoord op de vraag hoe het met
onze bedrijven en industrieën dan wèl
verder moet. Dit boek biedt zo’n ant-
woord. Het gaat diep in op de Mono-
zukuri-filosofie en legt uit hoe men
daarmee in productie en management
het meesterschap kan bereiken. Het
behandelt een breed scala aan onder-
werpen, uiteenlopend van Motivatie
3.0 en Inspirerend Leiderschap tot Het
Creëren van de Juiste Verbetercultuur
en de finesses van Daily Management.
Voor wie nog dieper wil, bevat het
hoofdstukken over Spiritualiteit en
Zen.
Auteur: Steven Blom
Uitgever: Blom Consultancy bv
ISBN: 9789080746664
Pagina’s: 87
Prijs: € 28,50
Handboek coachen bij stress en burn-out: begeleiden naar mentale vitaliteitEén op de drie werknemers ervaart een
te hoge werkdruk en het ziekteverzuim
door stress en burn-out neemt toe. Het
zijn vaak de zeer betrokken medewer-
kers met een sterk verantwoordelijk-
heidsgevoel die een burn-out krijgen of
overspannen worden. Zij raken uitgeput
na een lange periode van overbelasting.
Hoe kunnen coaches hen verantwoord
en effectief helpen te herstellen? Met dit
COLOFONRedactieadres
Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam
redactie@penoactueel.nl
HoofdredacteurYolanda Stil
EindredactieAjlina Muric
(Web)redactie
Arthur Lubbers, Sharon Schevers, Astrid Slootweg,
Jan Willem Wensink
Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,
Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Ajlina Muric, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,
Luk Smeyers
MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,
Astrid Heystee, (020) 515 97 90
UitgeverWieneke Brandt
Ontwerp en VormgevingTwin Media bv
AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,
Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl
Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl
AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of
privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de
abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.
Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze
klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij
onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:
klantenservice@reedbusiness.nl
KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,
Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,
klantenservice@reedbusiness.nl Artikelen in P&Oactueel en op
www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit
deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.
Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid
aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen
rechten worden ontleend.
Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze
gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en
diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde
derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en
diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.
Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem
of per e-mail: adresregistratie@reedbusiness.nl. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,
onderdeel van Reed Elsevier.
Meer informatie via WWW.BANENVOORVETERANEN.NL
54 / APRIL 2016 / NR4
FINAL CHECK
Eén jaar later
GEMEENTE AMSTERDAM WIL SINDS VORIG JAAR MET O.A. SUBSIDIE DE JEUGDWERKLOOSHEID IN AMSTERDAM AANPAKKEN. JULLIE ZIJN ÉÉN VAN PARTIJEN DIE MID-DELS DROPOUTS HET INITIATIEF HEBBEN GENOMEN OM BIJ TE DRA-GEN IN DE AANPAK TEGEN JEUGD-WERKLOOSHEID. WAT DOET DRO-POUTS PRECIES? DropOuts is een “gewoon”” reclamebureau, maar wij verschillen van andere bureaus in die zin dat ons team bestaat uit jongeren tussen de 18 en 27 jaar die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Die afstand tot de arbeidsmarkt komt omdat ze ofwel geen studie hebben afgemaakt, ofwel omdat ze net iets anders zijn; doof bijvoorbeeld. Wij bieden die jongeren een kans door ze een tweejarig arbeidscontract te geven, workshops door onder andere professionals uit het vak, een brancheopleiding en coaching. Verder zijn wij van alle dertien projecten die in het kader van de aanpak tegen jeugdwerkloosheid zijn gestart, de enige B.V. die toch het vertrouwen kregen van gemeente Amsterdam in ons project. Wij krijgen in tegenstel-ling tot de andere projecten bijvoorbeeld geen subsi-die of schenkingen. Ik geloof heel erg in het werken op echte klussen voor echte opdrachtgevers, het gaat tenslotte om de kwaliteit die je levert. Ik ben ervan overtuigd dat een sociale doelstelling gecombineerd met een commerciële doelstelling op deze manier succesvol kan zijn. Het is daarom fantastisch dat gemeente Amsterdam er ook potentie in zag, DropOuts als project aanmerkte en ons middels sub-sidie de mogelijkheid geeft om extra studies en oplei-dingen voor de jongeren te fi nancieren.
JULLIE LETTEN DUS NIET OP DIPLO-MA’S, MAAR WAAR KIJKEN JULLIE
DAN NAAR TIJ-DENS SOLLICITA-TIES? We letten vooral op twee dingen: talent en motivatie. Het hebben van talent is heel belangrijk voor ons, zeker creatief talent. Dit kan talent voor grafi sche vormgeving zijn, goed kunnen schrijven, sociale media of talent heb-ben voor conceptont-wikkeling. Wij ontdekken dat talent door bijvoorbeeld een proefopdracht te geven, maar soms heeft de jongere zelf ook al wat werk liggen dat hij of zij kan laten zien. Andere keren laten de jongeren – ondanks het gebrek aan bijvoorbeeld een portfolio of werk dat ze kunnen tonen – juist zien dat ze precies weten wat ze willen en gaan ze er voor de volle 100 procent voor. Die wilskracht en motivatie zoe-ken we en dus bieden we die jongeren de kans om ervaring bij ons op te doen. Het is vreselijke zonde als er talent verloren gaat en wij willen die jongeren dan ook de kans geven om zich te ontwikkelen en succesvol te zijn in hun vak.
HALEN JULLIE DE DOELSTELLING? We bieden iedere jongere twee jaar lang deze moge-lijkheid en willen daarna ook dat er plaats komt voor een ander om zo zoveel mogelijk jongeren een kans te kunnen geven. Onze doelstelling is om in totaal tien jongeren in dienst gehad te hebben en we hebben sinds mei 2014, toen we hiermee zijn gestart, al acht jongeren in dienst gehad. Onze doelstelling van tien jongeren zullen we dan ook zeker halen dit jaar.
‘Minimaal 21.000 Amsterdamse jongeren moeten de
komende jaren terug naar school of aan het werk.’
POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM
TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.
Uitspraak
GEDAAN DOOR Gemeente Amsterdam WANNEER April 2015
BRON: Antoinette de Ridder, managing director bij DropOuts
Amsterdam
© P
ixabay
www.karmac.nl/lunchPascallaan 72, 8218 NJ Lelystad, T 0320 - 28 69 59, info@karmac.nl
Het digitaliseren van personeelsdossiersEen kijkje in de keuken!
Papieren personeelsdossiers vormen voor veel
HR-managers nog altijd een fl ink pijnpunt.
Met uiteenlopende wet- en regelgeving en
bovendien veel informatie op papier kan
het bijzonder lastig zijn om een effectief en
consistent beheer uit te voeren.
Dat kan gelukkig ook anders: Karmac
helpt u graag op weg bij het maken van de
eerste (of volgende) stap naar een volledig
digitale organisatie. Bezoek een van onze
gratis lunch & learn bijeenkomsten op onze
Document Campus in Lelystad en neem geheel
vrijblijvend een kijkje in onze keuken.
Karmac is gespecialiseerd in het digitaliseren
van personeelsdossiers. Wij werken
software-onafhankelijk en beschikken over
(gecertifi ceerde) koppelingen met vrijwel
ieder softwarepakket. Veel organisaties zijn
u al voorgegaan, enkele voorbeelden zijn:
RTL Nederland, KPN Telecom, Unica Groep,
Hogeschool Utrecht en EMS Card Services.
Scanpartner van AFAS en Raet
Geregistreerd bij de Autoriteit Persoonsgegevens
Schrijf u nu in voor een van de GRATIS lunch bijeenkomsten op onze
Document Campus: www.karmac.nl/lunch
lunch & learndigitaliseren personeelsdossiers
karmacSpecialist in informatielogistiekDigitalisering Opslag Outsourcing
Business School Nederland,
Buren (gld)
Stichting Centre for Safety and
Development, Amersfoort
Centric Training, Weesp
ERA Belgium NV, Aartselaar
GITP BV, Tilburg
Global Knowledge Network
Netherlands bv, Nieuwegein
Hogeschool Utrecht, Centre for
Business & Management, Utrecht
InkoopAcademie BV, Hilversum
Krauthammer, Hoofddorp
De Langhenkel Groep, Zwolle
Lindenhout, Arnhem
MariënburgGroep, Zwolle
Adviesbureau Van Montfoort,
Woerden
NEVI Purspective B.V., Zoeter-
meer
Opleidingscentrum Haaglanden,
‘s-Gravenhage
PostMDopleidingen, Rotterdam
ProjectsOne, Breukelen
Rendement Uitgeverij B.V.,
Rotterdam
Samenwerkende Registeraccoun-
tants en Accountants-admini-
stratieconsulenten, Nieuwegein
Secretary Management Institu-
te, Eindhoven
SONedutraining, Doetinchem
Stichting Stimulansz, Utrecht
Vakmedianet, Alphen aan den
Rijn
WEKA Business Media B.V.,
Amsterdam
Marant Interstudie, Elst gld
OBD Noordwest, Hoorn
AOb - Scholing, Utrecht
ArjoHuntleigh B.V., Tiel
BABEL Taaltrainingen, Utrecht
BHV.NL / Commitment BV,
Nijmegen
Brokx Consultance, Drunen
BusinessHealthSupport Risico-
beheer bv, ‘s-Gravenmoer
Stichting Centre for Safety and
Development, Amersfoort
Centric Training, Weesp
Cerein, Zwolle
Cirquest BV, Amsterdam
Entréa, Weurt
GITP BV, Tilburg
Global Knowledge Network
Netherlands bv, Nieuwegein
Groenewegen, Culemborg
Impuls Onderzoekscentrum
maatschappelijke zorg, Nijmegen
Krauthammer, Hoofddorp
KSG Incompany, Nieuwegein
De Langhenkel Groep, Zwolle
LSBL, Ede
LTC Language Training Centre
B.V., Nijmegen
MariënburgGroep, Zwolle
MEEK2 B.V., Hendrik-Ido-Ambacht
Adviesbureau Van Montfoort,
Woerden
NIMO - Project Management
Instituut B.V., Soesterberg
OPB Opleidingsinstituut Politie-
en Beveiligingspersoneel, Sittard
Opleidingscentrum Haaglanden,
‘s-Gravenhage
Philipse Business School, Houten
PostMDopleidingen, Rotterdam
Instituut voor Psychotrauma,
Diemen
Samenwerkende Register-
accountants en Accountants-
administratieconsulenten,
Nieuwegein
Sirius Training & Advies BV,
Leiden
SONedutraining, Doetinchem
Stichting Stimulansz, Utrecht
Vakmedianet,
Alphen aan den Rijn
Centraal Nederland, Nunspeet
OAB Dekkers BV, Nuenen
Compagnon, Amsterdam
Hoera, weer 63 nieuwe Cedeo-erkenningen!
Cedeo-erkend: dan weten uw klanten dat ze goed zitten
K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.
Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu
Cedeo feliciteert de hieronder genoemde HR-dienstverleners met hun nieuwe of her-
nieuwde Cedeo-erkenning. Het is best reden voor een feestje, als minimaal 80 procent
van je klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over je performance, klantgerichtheid en
de samenwerking. Cedeo verricht dit klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en op-
drachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s
van u. Een betere aanbeveling voor klanten en prospects bestaat er niet!
top related