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El Ejecutivo de Cuentas Clave
KAM
Al finalizar el taller los participantes: 1. Reforzarán los aspectos relacionados con Inteligencia Emocional
y sus características particulares en el desempeño de su función
2. Comprenderán la importancia de su función tanto para los Clientes como para Andrómaco
3. Comprenderán su función de mediación entre el cliente y Andrómaco, en beneficio de ambas partes
4. Describirán el nivel de relación profesional que se establece con los ejecutivos de los clientes “Cuentas Clave”
5. Serán capaces de desarrollar Planes específicos para sus Clientes Cuentas Clave
6. Mejorarán sus habilidades de negociación
Tus objetivos y expectativas
Objetivos
Formen parejas
Compartan: Datos básicos sobre su familia, su carácter y sus hobbies Comenten su Plan de Carrera y la importancia del concepto de KAM
El Ejecutivo de Cuentas Clave
Dinámica delKAM
Compromiso con Andrómaco
Factores de comportamiento individual
Valores oprincipios personales
Manejo de emociones
(frustración)
Personalidady carácter
Funcionarios del Cliente
Tipo de Negocio
Merchandising
Hay que ir más allá de la competencia
Tus marcasCompetencia
Actitud haciatu trabajo y
Clientes
El reto
• La labor del KAM tiene un fin bien definido: lograr la venta de los productos Andrómaco en colaboración con las
cuentas clave
• Requiere conocimientos comerciales y mercadológicos
• Tiene dos aspectos: el comercial y el personal
• Habilidades de relaciones humanas Emoción
Técnica
Tu contexto: Todos tus Roles, incluyendo los de
KAM
KAM: Modelo operativo
Es consecuencia de la importancia incrementada de clientes clave
Responde al concepto de Mercadotecnia Institucional
Es parte de un grupo importante de nuevas (o renovadas) Estrategias Comerciales: Trade MKT, Category Management, Merchandising
La importancia de estas cuentas obligan a las empresas a “pelear” con más y mejores recursos
por el canal de distribución La interrelación entre los encargados de la
promoción y los de la comercialización son indispensables: Se deben generar Equipos de
Alto Desempeño El Vendedor está superando el concepto
tradicional para convertirse en socio comercial
10:45
Soporte Técnico
KAM: Modelo operativo
Key Account ManagerGerente Cuentas Clave
Clientes
Competencia
Cadena deDistribución
Material PromocionalSeguimiento a pedidos
Exposiciones Comerciales
EntrevistasInternet
Teléfono/Fax
Distribución
Análisis dela cuenta
Establecer Objetivos
Plan y estrategia
Ejecutar Revisión de la Cuenta
SociosEl Mercado
Desarrollo deProductos
MarketResearch
Análisis
Estrategias
Dirección Comercial
Gerenciade U de N Gerencia
de Ventas
Implemen-tación
Apoyo Repres
Gerenciade Ventas
Ya no hay vendedores:
Debes ser “Ejecutivo” El KAM participa en todo el proceso
Capital Humano
Finanzas
KAM: Las mejores acciones prácticas
Es conveniente establecer la importancia de las cuentas individuales
Redirigir los recursos a los canales y cuentas más potenciales
Direccionar los esfuerzos de Category Management a cuentas con alto potencial, no necesariamente de
mayores ventas actuales
Se deben entender las
necesidades y capacidades de
la cuentaLos pasos del
Plan para la Cuenta fijan los
objetivos de ventas y
rentabilidadObjetivos para
mejorar la rentabilidad de
la cuenta en beneficio mutuo
Se ligan las Estrategias al Potencial de la
cuenta
Hay que incluir al cliente en el proceso de planeación
Desarrolla tanto objetivos de los clientes como los de
AndrómacoLiga las acciones a las mejores
oportunidades mutuas
Monitorea el desarrollo contra el
plan tácticoMantén informados
a los demás miembros del equipo
de trabajo relacionado con la
cuenta
Liga los incentivos para
la cuenta a métricas
relacionadas con los clientesEstablece
métricas que se orienten a
incrementar utilidades o
participación de mercado
Establecer los objetivos de la Cuenta
Establecer los objetivos de la Cuenta
Plan Estratégico
para la cuenta
Plan Estratégico
para la cuenta
Ejecuta lasAcciones
Planeadas
Ejecuta lasAcciones
Planeadas
Analisisde Cuentas
Analisisde Cuentas
Revisión dela Cuenta
Revisión dela Cuenta
El KAM debe proveer los siguientes beneficios a su empresa y al cliente
MARKETING Y VENTAS• Mejorar el conocimiento del cliente
• Entender sus necesidades• Comprender los patrones de uso de
productos• Mejorar el conocimiento del
producto• Colaborar en información para
material promocional y P.O.P.• Proveer inteligencia competitiva
• Mejorar la información de desempeño
• Establecer metas claras y objetivas• Ligar el Plan de Negocios de
Andrómaco con la estrategia del cliente
CLIENTE• Ofrecer información sobre los
productos, los servicios y el apoyo que le brinda
Andrómaco• Negociar o informar sobre bonos
o reembolsos o descuentos• Mejorar el conocimiento de los
beneficios de los productos• Elevar el perfil de atención del
canal con sus clientes• Incrementar usuarios finales
• Ofrecer otra información pertinente que le beneficie en la
comercialización de tus productos
KAM: Objetivos
Generación detácticas
Coordinación del equipo con el Farmacéutico
Información a clientes y Consumidores
Informacióna la empresa
Canales deDistribución
Promoción alConsumidor
Apoyo al Punto de
Venta
KAM
Piensa en el beneficio mutuo, no sólo en el
de Andrómaco
El surtimiento del producto
Médico (en su caso)
Consumidor
Farmacéutico
VentasPromoción
Mayoristas y Distribuidores
de impulso
Inteligencia Emocional
Inteligencia Emocional
Autodominio Empatía
Capacidad de automotivación
Persistencia
Se aprenden desde la niñez, aunque pueden desarrollarse posteriormente
Se relacionan con las posturas éticas, con los valores
Potencian las cualidades intelectuales
El impulso es el instrumento de la emoción
Controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter
Cuando no hay control del impulso es nuestro temperamento (el componente biológico-genético de la conducta) quien
está a cargo
Al controlar el temperamento surge la IE
Inteligencia Emocional
Las emociones y pensamientos son los dos lados de La Mente Humana
La inteligencia emocional puede ser Intrapersonal e Interpersonal
La esperanza es la certidumbre de lo incierto
IntrapersonalAuto-conciencia
Auto-conocimiento emocional y auto-confianza
Auto-evaluación de personalidad y temperamentoAuto-gestión
Automotivarse y persistir frente a decepciones
Regular el humor y la actitud
Evitar que las decepciones disminuyan la capacidad de
pensarOrientación al logro
InterpersonalConciencia social Ser empáticos
Tener fe y esperanza en los demás
Orientación al servicio
Habilidades sociales Influencia
Manejar conflictos Creación de lazos Trabajo en equipo
Inteligencia Emocional
Ni ser cínico ni ser ingenuo
• La Inteligencia Emocional del KAM y su conocimiento del cliente le permite accesar al personal de ventas, administrativo, decisores
• Trabaja en diversos ambientes: Compras, Almacén, Médico, Farmacia
• Orienta su trabajo al logro de objetivos comerciales
• Busca encontrar nuevas áreas de negocio
El manejo adecuado de las emociones es indispensable para un KAM
Inteligencia Emocional
Tus principios personales
El proceso Ejecutivo de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar a los clientes
2 Gestión de Cuentas Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
1.- Analizar y Clasificar a los Clientes
1.1Identificar,
añadir y modificar KA
1.2Analizar
Detalles de Clientes
1.3Segmentar
Clientes
1.4Validar
1.5Identificar
Cuentas Clave
3.3 RevisarDesempeño
KA?
No KAs
KAs
3.1Plan de Entrevistas y
de Actividades
2.1Perfil de la Cuenta
La primera labor como KAMConsiste en definir las
CUENTAS CLAVE
No necesariamente son las de más ventas: hay que analizar sus ventas,
las de tu línea, potencial, accesibilidad, relación, localización
Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo
1.1.1Recolectar
Información
1.1.2Revisar
Información
1.1.3Clasificar
1.1.4Determinarsi se añade
Añadir?
No
Sí
RechazarCliente
(como KA)
1.2.1Capturar Datos
1.1.5Confirmación
Gerencial
1.1 Identificar/añadir Clientes
Para añadir Cuentas Clave o Key Account (KA), se deben revisar los datos de los clientes para
decidir si son, o pueden ser, KA
Nivel de ventas totales (de toda la industria)
Ventas Andrómaco de los 1 a 3 años anteriores
Rentabilidad actual (¡No son las ventas!) para tu línea
Potencial de ventas o de crecimiento
Facilidad de relacionarte con sus ejecutivos
Nivel actual de relación para Andrómaco
Localización incluyendo incidencia de padecimientos que te interesan
1.1.1Recolectar
Información
1.1.2Revisar
Información
1.1.3Clasificar
1.1.4Determinarsi se añade
Añadir?
No
Sí
RechazarCliente
(como KA)
1.2.1Capturar Datos
1.1.5Confirmación
Gerencial
1.1 Identificar/añadir Clientes
¡Conoce cómo determinar la rentabilidad!
Ventas
(-) Costo de ventas (lo que cuesta su fabricación)
(=) Utilidad de Operación
(-) Gastos DIRECTOS
(-) Gastos Indirectos
(=) Utilidad (antes de impuestos)
Para aspectos prácticos, asigna porcentajes a los gastos indirectos y posiblemente al costo de ventas; recuerda incluir los descuentos diferenciales por cliente
Los gastos directos puedes evaluarlos considerando lo que cuestan las promotoras-demostradoras con el cliente (+40% de impuestos sobre sus ingresos)
1.1.1Recolectar
Información
1.1.2Revisar
Información
1.1.3Clasificar
1.1.4Determinarsi se añade
Añadir?
No
Sí
RechazarCliente
(como KA)
1.2.1Capturar Datos
1.1.5Confirmación
Gerencial
1.1 Identificar/añadir Clientes
Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo y criterios de Selección (añádelos en la misma hoja donde anotaste tus 3 principales KA)
1
2
3
1.2 Analizar a los Clientes
1.2.2Revisión Histórica
1.2.3Revisión del
Potencial
1.2.4Análisis
1.2.5Confirmar objetivos
y Necesidadesde los Clientes
1.1.4Determinar si se añade
1.3.1Establecer segmentación
3.3.6Cambiar
Proceso/Planes
1.2.1Capturar
Datos
Ya definidas las KA, debes realizar un análisis que te permita conocer las
necesidades más específicas de los clientes para así conocer objetivos-necesidades-
potencial de la KA; hasta una fase posterior se pueden establecer objetivos para
Andrómaco
1.3.1Establecer
segmentación
1.3.2Revisar Clientes
1.3.3Clientes por Segmento
1.4.1Confirmar niveles de validación
1.2.5Confirmar Necesidades y objetivos de los clientes
1.4.4Reasignar clientes y revisar proceso de
segmentación
1.3 Segmentar a los Clientes
Criterios de Segmentación
1.4 Validación
1.4.1Confirmar clientes por
segmento
1.4.3Validar decisiones de
segmentación
1.4.4Reasignar clientesy revisar proceso de segmentación
1.5.1Confirmar criterios
de Selección
1.3.4Asignar
clientes a segmentos
1.3.1Confirmar criterios de
segmentación
El criterio no siempre es el volumen de ventas
Considera también: rentabilidad real o probable, influencia en el mercado, lealtad a tu marca,
posibilidades de alcanzar acuerdos, respeto de zonas de influencia de otros clientes, potencial de crecimiento
a corto plazo (1-2 años)
1.5 Identificar Cuentas Clave
1.5.1Revisar cri-
terios de selec-ción de KA
1.5.2Revisar Clientescontra Criterio
1.5.3Confirmar
Selección de KA
1.5.4Validar
selección ycriterios
KA?
No
Sí
2.1.1Situación actual de
la cuenta
3.1.1Recolectar/ Revisar
Información del cliente
De las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo, valida los criterios de Selección; en su caso, sustituye las cuentas para quedarte con las 3 Cuentas Clave más importantes
1
2
3
10:55-
Limitaciones
No contar con el canal visual del lenguaje corporalHay que dominar la comunicación verbal, sobre todo Saber
Escuchar Limita las declaraciones sólo a lo pertinente para la Entrevista
Mantente atento, para que captes todo lo que diga tu interlocutor
Saber escuchar
Piensa en el comprador, el médico, la enfermera, la promotora, pensando desde su posición (eso es empatía)
Primero escucha, no puedes escuchar cuando hablas
Estate atento tanto a argumentos como sentimientos y distingue entre
ambos
10:55-
Saber Escuchar
No adelantes conclusiones
Cuando tu interlocutor realiza digresiones, habitualmente son para reforzar su punto
principal
Concéntrate para internalizar lo que el interlocutor dice, así tu respuesta será
sensible y efectiva
Nunca interrumpas; si lo que te dice es muy importante, anótalo para poder regresar a ello
Haz preguntas si algo no entiendes o hay contradicciones, aunque éstas pueden
obedecer aspectos emocionales
Saber escuchar
10:55-
Considera la involucración de tu interlocutor y escucha “reflejando”: “si” “entiendo” “ajá”
Detecta señales no gramaticales: lee entre palabras sus pausas, titubeos, acento, respiración, emociones
Busca sus cambios de voz y la actitud que refleja
Saber escuchar
La escucha activa es: escuchar bien, con atención y cuidado, tratando de comprender lo que nos dice la otra persona
Para lograrlo debemos estar presentes física y psicológicamente, por ello, no sólo escuchas con los oídos, sino con todos tus sentidos
Escucha Activa
Tendemos a no escuchar lo que nos dice el interlocutor porque vamos unos
pasos adelante
La escucha activa requiere que controles tu ego
Manifestaciones incrementadas de la escucha activa:
Parafrasear
Reflejar el estado emocional: Se demuestra que se sabe como se siente
Validar: Mostrar que se acepta lo que dice aunque no se esté de acuerdo; quién
habla se puede abrir a escuchar, a su vez, a quién lo está comprendiendo
Lect
ura
Escucha
Escritura
Hab
la
Bra
ille
Escucha Activa
La mayoría de la gente, se abre rápidamente a la escucha activa
Otros requieren que se esté completamente de acuerdo con ellos
Se puede cualificar lo que se dice como una opinión propia y no como una afirmación indiscutible: “desde mi punto de vista”, “en mi
opinión”
Escucha Activa
No se puede aceptar aquello con lo que no se está de acuerdo; pero se puede validar
lo que se oye y mostrar la discrepancia como una opinión propia
La escucha activa es una fase inicial para lograr una forma de comunicación más
completa, pero también congruente
Para una mejor comunicación es necesario :• Tener habilidades expresivas• Encontrar formas no defensivas de expresarse • Reforzar a quién habla verbal y no verbalmenteQué evitar en la escucha activa • Rechazar las emociones que el otro manifiesta.
Decir que “no debería sentir lo que siente” implica un reproche sobre una conducta sobre la que no se tiene control.
• Juzgar. • Solucionar el problema a priori• Interrumpir. Espera a que la otra persona te dé
paso, aunque no estés de acuerdo con lo que dice.• Contar tu propia historia• Dar un consejo no pedido• Descalificar al emitir tus propias opiniones
Escucha Activa
Se requieren dos voluntarios• Uno es un comprador de un cliente importante• Otro es un KAM Andrómaco
Qué objetivos va a tener el KAM (de acuerdo a estrategias actuales)
Postura del cliente
Dinámica sobre Escucha Activa
El proceso Ejecutivo de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar a los clientes
2 Gestión de Cuentas Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
2.- Gestión de Cuentas Clave
2.1Analizar Cuenta
2.2Establecer
Objetivos de la Cuenta
2.3Crear plan
para la cuenta
2.4Ejecutar el
Plan
1.5Identificar
Cuentas Clave
1.2Analizar Detalles
del cliente
2.5Evaluar
desempeño de la Cuenta
Criterios Importantes para la Cuenta
Criterios clave para clasificar la Cuenta:
• El cliente es responsable por el X% de las Ventas
• Cliente con ventas de más de $X millones
• Cliente con potencial de $X millones en X años
• Cliente que genera utilidades por $X millones
• Cliente responsable de una participación de mercado de X% en valores y/o unidades
• Cliente que es (o cuenta con) líder de opinión
Criterios de Proyección de la Cuenta:• Habilidad para sostener relaciones
rentables a largo plazo• Cuenta con productos y servicios
que se distinguen de la competencia• Tiene relaciones con valor
estratégico y puede crear ventajas competitivas a través del servicio al cliente
• Puede colaborar para generar barreras de entrada a nuevos competidores por un buen servicio al cliente
• Relación con el cliente basado en más que la negociación de precios
• Potencial para crecimiento mayor que los actuales clientes
Ventajas para las ventas basadas en KA
• El KAM puede ofrecer los siguientes beneficios:
• Incrementar la eficacia de ventas al seguir las cuentas y oportunidades de alto potencial
• Incrementar el market share y las ventas con las cuentas existentes
• Incrementar la rentabilidad a través de desarrollar la oferta apropiada de productos y servicios
• Proveer oportunidades para contribuir con el éxito del cliente
• Mejorar la retención de clientes gracias a una relación más sólida gracias al incremento en la satisfacción del cliente y el consumidor
• Facilitar el prorrateo de recursos mercadológicos y de ventas
Nombres para los diplomas
• Hugo Carlos López• Ullianov A Peralta Armendariz• Mario Saldivar Montoya• Jessica Miranda Gallegos• Leonora Albor Olivera• Yazmin Chaparro Cordero• José Antonio Reyes Nateras• Juan Angel Rico Pérez• Edgar González Juárez• Enrique Cervantes Tapia• José Manuel González Bueno
InputInformación General de la Cuenta
Historia y Antecedentes•Participación del cliente•Rentabilidad•Requerimientos de gastos y servicio•Planes de la Cuenta Pasados•Desempeño del producto•Aspectos importantes•Esfuerzos de Servicio
Criterios de Clasificación
2.1 Análisis de la Cuenta
2.1.1Desarrollar /
actualizar perfil de la cuenta
2.1.2Valorar su posición
2.1.3Reevaluar la clasificación de la Cuenta
2.1.4Completar el perfil de la
Cuenta
1.5.4Validar los Criterios y la Selección
2.2.1Definir la Estrategia
de la Cuenta
OutputSumario del Cliente• Comprensión de los
funcionarios y sus relaciones
• Mapa de influenciadores, decisores, transmisores, pagadores y vetadores
• Revisión de la historia de la relación con el cliente y de su desempeño
• Desarrollar un mapeo que guíe la relación
• Considerar influencia y reputación
• Familiarizarse con el negocio de la cuenta
• Estimar gastos y limitaciones de la cuenta
• Considerar historia de compras• Determinar el ciclo de compras• Identificar influenciadores, decisores, transmisores, pagadores, vetadores, etc.
• Identificar, probar y calificar necesidades y problemas
• Buscar fuentes de información alternativas
• Valorar la viabilidad potencial y financiera de la Cuenta
• Establecer si el segmento asignado y la prioridad son adecuados
• Identificar la situación actual de la cuenta
• Identificar los beneficios obtenidos por cubrir necesidades y oportuni-dades
• Desarrollar y mantener actualizado el perfil de la cuenta
• Identificar el proceso para la aprobación de tu producto o línea
2.1 Análisis de la Cuenta
1.5.4Validar los Criterios y la Selección
2.1.1Desarrollar /
actualizar perfil de la cuenta
2.1.2Valorar su posición
2.1.3Reevaluar la clasificación de la Cuenta
2.1.4Completar el perfil de la
Cuenta
2.2.1Definir la Estrategia
de la Cuenta
2.1 Análisis de la Cuenta
Para tu principal cuenta clave realiza el Sumario del Cliente:• Comprensión de los funcionarios y sus relaciones• Mapa de influenciadores, decisores, trasmisores, pagadores y
vetadores• Revisión de la historia de la relación con el cliente y de su
desempeño
2.1.1Desarrollar /
actualizar perfil de la cuenta
2.1.2Valorar su posición
2.1.3Reevaluar la clasificación de la Cuenta
2.1.4Completar el perfil de la
Cuenta
1.5.4Validar los Criterios y la Selección
2.2.1Definir la Estrategia
de la Cuenta
2.2.1Definir Estra-tegia para la
cuenta
2.2.2Poner metas a la Cuenta
2.2.3Establecer objetivos
2.1.4Completar el perfil de la Cuenta
2.3.1Desarrollar Plan de Acción
• Perfil de la Cuenta• Compañía / Unidad
Estratégica de Negocios• Objetivos Financieros
Output
Estrategia para el Cliente:•Corto-mediano-largo plazo
•Equipo del cliente
Input
2.2 Establecer objetivos de la Cuenta
•Definir al usuario final de productos y servicios
•Establecer metas de ventas
•Identificar Oportunidades de Crecimiento
•Identificar oportunidades específicas por producto
•Buscar las oportunidades y resultados a largo plazo
2.2.1Definir Estra-tegia para la
cuenta
2.2.2Poner metas a la Cuenta
2.2.3Establecer objetivos
2.1.4Completar el perfil de la Cuenta
2.3.1Desarrollar Plan de Acción
2.2 Establecer objetivos de la Cuenta
2.2.1Definir Estra-tegia para la
cuenta
2.2.2Poner metas a la Cuenta
2.2.3Establecer objetivos
2.1.4Completar el perfil de la Cuenta
2.3.1Desarrollar Plan de Acción
2.2 Establecer objetivos de la Cuenta
Para tu principal cuenta clave desarrolla las estrategias básicas y objetivos:
• Estrategia a Corto-mediano-largo plazo• Objetivos: ventas, utilidades, participación de
mercado (en el Category Management estos objetivos se evalúan no sólo para tu Empresa, sino para toda la Categoría en el punto de venta)
• Objetivos específicos para personajes clave
Regula las actividades y transacciones de los pasos comprendidos en el ciclo operativo, sin intervenir físicamente en su ejecución
Procesos operativos y administrativos
El ciclo administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
Procesos operativos y administrativos
Implica la transformación de recursos económicos, humanos y materiales para cubrir el objetivo de la empresa
El KAM es tanto “administrador” porque debe colaborar en la Planeación, como “operativo” cuando realiza negociaciones con sus Cuentas Clave
$ $
Compras
Ventas
Producción
CuentasPor
cobrar
Producto terminad
o
Materias primas
Cobranza
Cobranza
El ciclo operativo
1) Planeación: Metas con las principales Cuentas Clave y con ellas genera objetivos específicos, medibles, retadores, mutuos,
alcanzables, orientados a resultados y con límite de tiempo
2) Organización: Cómo lovoy a lograr; recursos a
emplear, apoyo y coordinacióncon otras áreas
3) Dirección: Hacer que se haga; entrenando, supervisando, coordinándose con las áreas de
apoyo, “sintiendo el avance”; es la fase másoperativa de la administración
4) Control: Monitoreodel avance de acuerdoa los parámetros; ante desviaciones mayorescuestionar a la cuenta
Procesos operativos y
administrativos
El ciclo administrativo
del KAM
Planeación
Organización
Dirección
Control
Compras
Producción
Ventas
Cobranza
El ciclo administrativo se aplica en cada uno de los procesos operativos
Procesos operativos y
administrativos
Una empresa, más allá de lo tecnológico, se desenvuelve entre cuatro dimensiones claves de cuya adecuada
integración depende el desempeño de la organización
Organización
Las cuatro dimensiones empresariales
Recursos Humanos
Proceda-mental
Política
Simbólica
La Política es el arte de obtener más recursos, de los recursos escasos de una empresa, para obtener un mejor resultado para la
empresa
… y por consiguiente para ti
Requiere capacidad de Relaciones Humanas
Conocimiento de la Cultura Formal y la Real y de los aspectos simbólicos, incluyendo tus KA
De tu personalidad y la de los involucrados clave
Operatividad Administración
Éxito en el Desarrollo
Política
Política
Ventajas Competitivas
Tu Organización
1. _____________________
2. _____________________
3. _____________________
Tus Ventajas
1. _____________________
2. _____________________
3. _____________________
¿Cómo se adaptan las ventajas competitivas de tu empresa con las tuyas?
2.- Gestión de Cuentas Clave
2.1Analizar Cuenta
2.2Establecer
Objetivos de la Cuenta
2.3Crear plan
para la cuenta
2.4Ejecutar el
Plan
1.5Identificar
Cuentas Clave
1.2Analizar Detalles
del cliente
2.5Evaluar
desempeño de la Cuenta
2.2.3Establecer Objetivos
2.3.1Desarrolla Plan
de Acción
2.3.2Determinar
requerimientos de recursos
2.3.4Finalizar y Aprobar el
Plan
2.4.1Ejecutar el plan
2.3.3Consolidar y
valorar el portafolio de la
Cuenta
• Oportunidades identificadas• Objetivos de la Cuenta• Oferta de Productos y
Servicios• Necesidades del consumidor• Fáctores Críticos de éxito• Posición Competitiva
Output
• Plan de Acción incluyendo acciones, recursos, responsabilidades, tiempos, objetivos cuanti y cualitativos y medición de avances
• Portafolio consolidado para la Cuenta
Input
2.3 Crear Plan para la Cuenta
•Diseñar ciclo de Entrevistas
•Seleccionar los métodos de contacto apropiados
•Construir un Plan de Acción Local
•Proceso estratégico y posicionamiento del producto o línea
•Comunicar un enfoque hacia las ventas al equipo del Cliente y de la Organización
• Identificar oportunidades de Crecimiento
• Identificar oportunidades específicas para Productos
• Integrar estrategia y conceptos Mercado-lógicos
2.2.3Establecer Objetivos
2.3.1Desarrolla Plan
de Acción
2.3.2Determinar
requerimientos de recursos
2.3.4Finalizar y Aprobar el
Plan
2.4.1Ejecutar el plan
2.3.3Consolidar y
valorar el portafolio de la
Cuenta
2.3 Crear Plan para la Cuenta
Establece un Plan para la Cuenta (no para Andrómaco) con los siguientes elementos básicos:
1) Diagnóstico situacional FODA2) Objetivos generales3) Estrategias y tácticas
4) Apoyo de otras áreas5) Presupuesto6) Seguimiento y Control7) P&L (Pérdidas y Ganancias)
2.2.3Establecer Objetivos
2.3.1Desarrolla Plan
de Acción
2.3.2Determinar
requerimientos de recursos
2.3.4Finalizar y Aprobar el
Plan
2.4.1Ejecutar el plan
2.3.3Consolidar y
valorar el portafolio de la
Cuenta
2.3 Crear Plan para la Cuenta
a) Productos No necesariamente
b) Descuentos debes cubrir todosc) Promociones los puntos, pero síd) Relaciones públicasdebes revisarlose) Material P.O.P.f) Capacitacióng) Exhibición/Planogramaciónh) Inventariosi) Premios
• Plan de Acción• Responsabilidades• Recursos
Output
• Nuevas oportunidades identificadas
• Acciones ejecutadas• Resultados de las acciones• Insight del cliente• Inteligencia de mercados
Input
2.4 Ejecutar el Plan
2.3.4 Finalizar y aprobar el Plan
2.4.1Ejecutar Plan de
Acción
2.4.2Identificar nuevas
oportunidades
2.4.3Modificar el Plan para
la Cuenta
2.5.1Medir Desempeño
2.4 Ejecutar el Plan
2.4.1Ejecutar Plan de
Acción
2.4.2Identificar nuevas
oportunidades
2.4.3Modificar el Plan
para la Cuenta
2.5.1Medir
Desempeño
•Demostración de pruebas clínicas
•Presentar información•Referencias a éxitos y a terceros
•Explicar productos en términos de ventajas y beneficios que cubran necesidades
•Negociar el pedido o los términos y condiciones
•Obtener el pedido inicial
•Alertar a la cuenta de cualquier cambio (reembolsos)
•Resolver disputas•Resolver diferencias, realizar ajustes
•Asegurar la satisfacción de la cuenta
•Mostrar aprecio por el negocio•Cuestionar decisores e influenciadores
• Impulsar la retroalimentación•Reforzar las decisiones de compra
•Seguimiento al Plan y realizar ajustes ante desviaciones menores y modificarlo ante desviaciones mayores
2.3.4 Finalizar y aprobar el Plan
2.4.3Modificar el Plan para
la Cuenta
2.5.1Medir el Desempeño
2.5.2Valorar los logros
del Plan
2.5.3 Evaluar la posición y el estatus de la cuenta y revisar el
portafolio
1.2.1Revisión Histórica
2.1.1Desarrollo y actualización del perfil de la
Cuenta2.3.3
Consolidar y valorar el
portafolio de la Cuenta
• Resultados de las acciones• Costo de las acciones• Recursos invertidos• Ventas• Costo de ventas• Servicios y bienes proveídos• Esfuerzo Promocional• Revisión de Objetivos y
Presupuestos
Output
• Evaluación del Desarrollo de la Cuenta
• Revisión del ROI• Evaluación del
portafolio de productos• Obtención de las
bonificaciones y premios
Input
2.5 Evaluar Desempeño de la Cuenta
•Obtener feed back de la Cuenta
•Analizar P&L•Comparar desempeño contra metas
• Impulsar Benchmark del desempeño de la cuenta contra la competencia
•Calcular ROI•Revisar registros de Ventas
•Reevaluar estrategia de Ventas
•Evaluar relaciones con el Cliente
•Evaluar habilidades para lograr acuerdos con la cuenta
•Construir habilidades
2.4.3Modificar el Plan para
la Cuenta
2.5.1Medir el Desempeño
2.5.2Valorar los logros
del Plan
2.5.3 Evaluar la posición y el estatus de la cuenta y revisar el
portafolio
2.5 Evaluar Desempeño de la Cuenta
1.2.1Revisión Histórica
2.1.1Desarrollo y
actualización del perfil de la
Cuenta2.3.3
Consolidar y valorar el
portafolio de la Cuenta
• Dinámica
Asertividad es la aceptación y afirmación de la propia personalidad, confianza en las capacidades propias, autoestima
Se logra a través del auto-conocimiento racional y emotivo Cuestiona los principios de actuación
… sin cuestionar la autoestima personal
El reto emocional más importante es…
Qué es la Asertividad
Controlar el impulso:
• Cuando no te reciben después de esperar una hora
• Al notar que el Médico y/o comprador no dialoga o no tiene interés
• Cuando no compran o usan tus productos• En especial en el manejo de objeciones
y diferir la respuesta:
• Hasta controlar, no eliminar,
la emotividad
• Para poder actuar
racionalmente
Conducta pasivo-agresiva
“Chambista”
Siempre tiene algo que decir... después de los hechos
No expresa sus emociones
Evita los conflictos, pero habla a las espaldas
Acepta la autoridad pasivamente o la boicotea
Se conflictua consigo mismo
Conducta agresiva
Obstinado
Siempre tiene algo que decir (termina las frases de los demás)
Es hiperreactivo
Altamente competitivo
Busca conflictos
Asume la autoridad con rigidez
Está orgulloso de su conducta
Cultural, laboral y socialmente se premia la conducta agresiva sobre la pasivo-agresiva
Asertividad
1) Asertiva2) No Asertiva
2a) Agresiva 2b) Pasivo-agresiva
Formas básicas de comportamiento:
Comportamiento asertivo:
Sabe lo que desea y habla por sí mismo
Expresa y acepta sus sentimientos
Vive el aquí y el ahora
Pero no reacciona impulsivamente
Evalúa la pauta de comportamiento
Actúa con auto-aceptación
Tiene derecho a decir no y a equivocarse
Tiene un adecuado manejo de la culpa
Define sus límites Es espontáneo
Se adapta a las circunstancias
Asertividad
La asertividad, proceso interno, permite captar y asimilar los procesos externos, sin menoscabo de la confianza y la auto-aceptación, independientemente de las características de las demás personas, con lo que se evitan tensiones internas o conflictos externos
Alta integridadBUENA GENTEBaja capacidad
Alta integridadCONFIABLE
Alta capacidad
Baja integridadMANIPULADORAlta capacidad
Baja integridadPOCA
CREDIBILIDADBaja capacidad
CAPACIDAD
INTEGRIDAD
Confianza: base del éxito
El P
roceso
de V
entas req
uiere
qu
e el com
prad
or, in
fluen
ciado
r o
usu
ario ten
ga co
nfian
za el K
AM
de A
nd
róm
aco
El proceso Ejecutivo de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar a los clientes
2 Gestión de Cuentas Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
3.- Gestión Territorial
3.1Plan de Trabajo
3.2Realizar Contacto
3.3Revisar el
Desempeño
1.5Identificar Cuentas Clave
1.2Analizar a los Clientes
3.1.5Calendari-
zación
3.1.6Organizar la
Logística
3.3.4Valoración de
efectividad en Ventas
3.1.3Revisar
Estrategias y definiciones
3.1.4Definir Plan de Trabajo
3.1.1Recolectar/
Revisar Información
del cliente
3.1.2Targeting
Información Interna de
Ventas
Información Externa de
Ventas
InformaciónFinanciera
3.2.1PrepararContacto
3.3.6Cambios en el
proceso y el Plan
1.5.4Validar los
Criterios y la Selección
Estrategias de Marketing y de
Producto
3.1 Plan de Trabajo
3.2.1Prepa-rarse para
contacto
3.2.2Aper-tura
3.2.4Resolver-
las con Línea/
Producto
3.2.6Compro-
miso
3.2.7Revisión, registro y
segui-miento
3.2.3Identificar
Necesi-dades
3.2.5Manejo
de Actitudes
3.3.4Valoración de
efectividad en Ventas
3.1.6Organizar la
Logística
3.3.2Análisis
Individual de resultados
de Ventas
3.2 Realizar Contacto
3.3.1Análisis Gerencial de Resultados de Ventas
(incluyendo capacitación)
3.3.4Valoración de efectividad
en Ventas
3.3.6Cambios en el
proceso y el Plan
3.3.2Análisis Individual
De desempeño en Ventas
3.3.2Análisis Individual
de resultados de Ventas(incluyendo capacitación)
PERMANENTE
Permanente
PERMANENTE
PERIÓDICO PERIÓDICO
PERIÓDICO
3.2.1Prepararse
para Contacto
3.1.1Recolectar/ Revisar
Información del cliente
3.2.7Revisión, registro y
seguimiento
1.2.1Revisión Histórica
3.1.4Definir Plan de
Trabajo
3.3.5 Enten-der Relación entre accio-
nes y resultados
PERIÓDICO
Información Interna de
Ventas
Información Externa de
Ventas
InformaciónFinanciera
3.3 Revisar el Desempeño
Información Interna de
Ventas
Información Externa de
Ventas
InformaciónFinanciera
Parámetros trascendentes en cada área
3.2.1Prepa-rarse para
contacto
3.2.2Aper-tura
3.2.4Resolver-
las con Línea/
Producto
3.2.6Compro
miso
3.2.7Revisión, registro y
segui-miento
3.2.3Identificar
Necesi-dades
3.2.5Manejo
de Actitudes
3.3.4Valoración de
efectividad en Ventas
3.1.6Organizar la
Logística
3.3.2Análisis
Individual de resultados
de Ventas
3.2 Realizar Contacto
Realizar Contacto
Integración a la empresa
Preparación sobre tus
líneas
Planeación de la
Entrevista
Ejecución de la
Entrevista
Revisión de la
Entrevista
Conocimiento sobre la estrategia, CVB,
materiales, productos, precios, competencia, Ejecutivos del Cliente,
Zona y Plan de Trabajo, Fichero de
clientes
Visión, misión, valores, políticas, autoconocimiento,
Preparación general, Tu Función, Cultura
organizacional, integración
Objetivos Generales y particulares,
Entrevista anterior, Materiales
promocionales, Existencias y
Ofertas, Compromisos establecidos
Identificar Necesidades
Resolver con línea/prods.
Detección de Actitudes
Compromiso
Manejo de actitudes
Análisis de la Entrevista, Registro de resultados y
objetivos, Seguimiento a compromisos:
tuyos y del Cliente
Habilidades importantes
Planeación del trabajo,
Negociación, relaciones humanas, funciones de KAM
B) DESARROLLO1. Detección de necesidades del Cliente (incluye apertura)El Arte de PreguntarObservaciónRapport2. Ofrecer una solución Terapéutica o de insumosTiempo y formaPersonalizada3. Detección de ActitudesHacia Andrómaco y hacia tiHacia tus marcas y productos Hábitos de usoManejo de objeciones4. Cierre de VentasMi compromisoCompromiso de la contraparte¡Pedir la compra, decisión o uso!El Pedido
A) PLANEACIÓN:Objetivos (Venta y Cobranza)Relación ComercialÚltima EntrevistaExistencias, Materiales Promocionales
C) REVISIÓN YSEGUIMIENTO
Revisión de la entrevistaDesarrolloObjetivosQué mejorarCumplir compromisosCompromisos del Cliente
Escuchar/RepetirAceptar/comprenderReorientarConfirmar¡Diferir la respuesta hasta controlar la reacción!
Tipos de Preguntas:CerradasAbiertasDe HechosDe Emociones
PRP
PercibirReflexionarPreguntar
Técnica de Ventas: Esquema
B) DESARROLLO1. Detección de Necesidades. Sondeo con preguntas Cerradas: DirectivasAbiertas: Para Investigar hábitosy actitudes del funcionarioDe hechos: Generan confianzaDe emociones: Generan empatía2. Ofrecer una solución. Con base en tus productos y servicios. Tu misma puedes ser la solución3. Detección de actitudes“Escucha” lenguaje no VerbalMantén el diálogoContempla los Materiales Promocionales, ofertas, existencias y el posicionamiento de las líneasManejo de objeciones4. AcciónRecuerda el objetivo, que aunque puedes adecuarlo, siempre será ¡Lograr la venta, uso, cobranza y desplazamiento!
A) PLANEACIÓN:
Objetivos claros, emocionales, medibles, retadores, alcanzables, con plazo establecido
Tu relación con el personal: influenciador,
decisor, transmisor, pagador o usuario
C) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO
Debes darle seguimiento a los
compromisos establecidos, tanto de tu parte como de parte del Cliente: primero debes
cumplir tú
No se trata de demostrar a la contraparte “su” error, sino de aceptar su postura y reorientarla en beneficio de la relación comercial con Andrómaco
Mantente abierto para captar comentarios y necesidades que vayan más allá de tu productos, así como los que expresen afectividad a tus marcas o las de la competencia
PRP
PercibirReflexionarPreguntar
Técnica de Ventas: Notas
A) PLANEACIÓN
Antes de la entrevistaUn factor fundamental para lograr los resultados, consiste en establecer
primero cuáles son los resultados que requerimos
El objetivo básico de la Ejecutiva de Andrómaco es lograr la venta, desplazamiento y uso de sus productos a través de lograr una relación
comercial particular que también beneficie tu KA
Técnica de Ventas
Los objetivos deben ser: claros, medibles, retadores, alcanzables, con un plazo
establecido y al enunciarse es conveniente que inicien con un verbo que denota
acción y logro
El primer paso es detectar a los interlocutores importantes y sus funciones
A) PLANEACIÓN
Antes de la entrevista
Detectar a los Elementos importantes para Andrómaco del Cliente:
Decisores
Influenciadores
Usuarios
Transmisores
Neutros (saboteadores)
Vetadores
Técnica de Ventas
Director Médico
Comprador
Médicos
Administrador
Pagador o cajero
Enfermeras
Almacenista
¿Otros?
Ejemplos de Objetivos de entrevista con tus clientes específicos
EjercicioNo viene en el cuaderno de trabajo
Y con sus ejecutivos
B) DESARROLLO1) Detección de necesidades del Cliente
Primero hay que romper la tensión normal
Se debe plantear una situación de interés para el funcionario... en base al conocimiento de él que tenga el Representante
Preguntas abiertas vs. cerradas
¡Se debe ofrecer algo que él necesite!
Preguntas de hechos
Preguntas de emociones
Técnica de Ventas
Detección de necesidades a través de diálogo y preguntas
Preguntas abiertas: Permiten el diálogo
Preguntas cerradas: Permiten direccionar el diálogo o confirmar los supuestos de la entrevista
Brindan seguridad a la ejecutiva si logra el diálogo
En el sondeo, se pueden emplear preguntas abiertas Y cerradas; lo importante es orientarlas a averiguar las necesidades del funcionario y complementarlas con la observación y la escucha activa
Preguntas de hechos: Se enfocan a los hechos y eventos que hayan sucedido o que puedan suceder
Preguntas de emociones: Permiten detectar la emocionalidad y afectividad hacia tus productos (tu persona) y la competencia
Observación, observación, observación
Técnica de Ventas
B) DESARROLLO2) Ofrecer una solución
8 Con el posicionamiento de la línea8 Relacionar producto con necesidades 8 Manejo de materiales8 Tu contraparte debe notar tu interés en
solucionar sus problemasCon base en las existencias, la cascada
Características-Ventajas-Beneficios, el servicio que ofrezca Andrómaco y tú (como ejecutivo y como persona), puedes plantear una solución adecuada a sus requerimientos
Técnica de Ventas
3) Detección de actitudes8 Observación, observación, observación8 Empieza en el almacén, la Farmacia,
antesala, colegas, enfermeras y otros empleados
8 Es necesario conocer los hábitos de compra de los funcionarios, de uso de productos de los médicos o usuarios y de los pagos
8 Empleando el diálogo
La Facultad de Medicina de la UNAM
extiende el presente diploma a la
Dra. Ivonne de la Fuente Ortiz
mismo que la acredita como
Médico, cirujano, partero
“Por mi raza hablará mi espíritu”
Dr. Juan Ramón de la Fuente
Rector
México, D.F. 8 de octubre de 1996
Técnica de Ventas
3) Detección de actitudes
• La objeción: oportunidad para concretar una venta
• Manejo de las objeciones:– Escuchar atentamente y en forma empática
– Parafrasear la objeción o convertirla en pregunta– Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista
del funcionario– Argumentar para contrarrestar la objeción
– Confirmar que se entendió la respuesta
Técnica de Ventas
Escepticismo• Incredulidad del cliente. • ¿Racional o emocional?
Rechazo •Confusión o Malentendido•Una característica del producto•Por un servicio deficiente Puede implicar aspectos emotivos
Indiferencia El cliente está satisfecho con el producto que está utilizando y no
encuentra razones para elegir tu producto Averigua si es por el producto o por la relación con otra empresa Así podrás elegir entre presentar los beneficios que tu producto le
ofrece y, adicionalmente, fortalecer tu relación con él. Utiliza preguntas cerradas enfocadas hacia donde tú quieres
Objeciones
Manejo de objeciones
3) Detección de actitudes a tu propuesta
• Manejo de las objeciones
1) Escuchar atentamente y en forma empática
2) Parafrasear la objeción o repetirla como pregunta
3) Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista del funcionario
4) Argumentar para contrarrestar la objeción
5) Confirmar que se entendió la respuesta
Principales objeciones con las que te enfrentas
La Facultad de Medicina de la UNAM
extiende el presente diploma a la
Dr. Mauricio Hinojosa Almaraz
mismo que la acredita como
Médico, cirujano, partero
“Por mi raza hablará mi espíritu”
Dr. Juan Ramón de la Fuente
Rector
México, D.F. 8 de octubre de 1996
Aceptación
Rechazo
Indiferencia
Escepticismo
Manejo de objeciones
3) Detección de actitudes a tu propuesta
Principales objeciones con las que te enfrentasRecuerda:
1) Escuchar atentamente y en forma empática
2) Parafrasear la objeción o repetirla como pregunta
3) Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista del cliente
4) Argumentar para contrarrestar la objeción
5) Confirmar que se entendió la respuestaAceptación
Rechazo
Indiferencia
Escepticismo
Ejercicio
4) Compromiso8 Objetivo de la entrevista: Lograr el desplazamiento, compra
o cobranza de los productos que comercializa Andrómaco; promociones, colocación de Material P.O.P.
8 Si no se logró ningún objetivo, hay que conocer las razones y establecer los objetivos de la próxima entrevista
8 Un buen cierre implica culminar una negociación en la que tu contraparte termine satisfecho por el intercambio de recursos que acaba de ocurrir
8 Es necesario que los términos del acuerdo sean claros y transparentes en cuanto a:
8 Precios, plazo de entrega, tiempo de pago, garantía, servicio, devoluciones, políticas de ambas partes, transportación, asesoría sobre su uso, suministro de consumibles y refacciones, reparación, etcétera
Técnica de Ventas
C) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO
Después de la EntrevistaRevisión de objetivos8 ¿Se lograron? 8 ¿Qué necesito mejorar?
Seguimiento8 Suprimir el tiempo que transcurre entre
una entrevista y la siguiente8 La continuidad permite constatar el
cumplimiento del compromiso
Técnica de Ventas
El proceso Ejecutivo de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar a los clientes
2 Gestión de Cuentas Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
4.1Información de
la Empresa
4.3Información de
Desempeño
4.4Información del
Cliente
4.- Reporte Gerencial
4.2Información del
Mercado
4.1.1Información para el
Plan
4.1.2Productos y Servicios
4.1.3Información de
Usuarios
4.1.4Materiales de
Marketing
4.1.5Conocimiento de la Compañía/Noticias
4.- Reporte Gerencial
Información de la Empresa
4.2.1 Políticas
Gubernamentales
4.2.2Información de la
Competencia
4.2.3Información de Consumidores
4.2.4Tendencias
Información del Mercado
4.3.1En Ventas
4.3.2Participación de
Mercados
4.3.4Financiero
4.3.5Contra el Plan
4.3.6Incentivos y Premios
Información del Desempeño
4.4.1InformaciónDemográfica
4.4.2Información de
Contacto
4.4.3Perfil de la Relación
Información del Consumidor
• Ejercicio
¿Qué incluyes en tus reportes?
Revisión de un formato que alguno de ustedes emplee
Actitud enel Trabajo
Se refleja en
Requiere vocación de servicio y diversas
capacidades
Cuando no te automotivas
Te estancas
Tu actitud se refleja en un
trabajo integral
Objetivos empresariales
Hacia
And
róm
aco
Hacia el Cliente
Objetivos del Cliente
Genera Desarrollo Personal
• Te beneficias al lograr Ventas • Andrómaco se beneficia con
utilidades y prestigio• El Cliente se beneficia al
manejar el equipo que requiere • El Px se beneficia al obtener el
servicio que requiere
Realización profesional y como ser humano
Actitud en el Trabajo y tu función
Especialistay Cliente
UNE
+ -
Tus objetivos
11:30
Actitud: es un estado de disposición mental, consecuencia de tu experiencia, que influye en las
respuestas que das en áreas específicas; es relativamente estable y puede modificarse con
entrenamiento racional-emotivoLa actitud depende de las actividades que desarrolles;
en unos aspectos puedes tener actitud positiva y en otros actitud negativa
La Actitud
Puede considerarse la actitud como cierta forma de motivación social que impulsa y
orienta la acción hacia determinados objetivos y metas
La Actitud se aprende… y se re-aprende
Involucración con el área médica
Esquemas deTratamiento
• Si tienes la Orientación Personal de Servicio, no importa la labor que realices, tu objetivo será dar la adecuada atención a los clientes
• Esto va más allá de los aspectos funcionales • El Vendedor Profesional logra sus resultados por la involucración
en todos los niveles
KAMAndrómaco
Especialista y su equipo
Actitud hacia tus clientes
Px
Personal paramédico
Conoci-mientos médico
científicos
Compradores y Almacenista
Dx
Tus equipos
• Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona
La Actitud: Influencia
Tu PersonaTemperamento: Tu forma de reaccionar y el control del
impulsoPersonalidad: Orientación productiva, comercial, pasiva, activa, introvertida, extrovertida, Manejo de la Frustración,
RetosVocación: Hacia las Ventas, hacia la Medicina; Servicio al
Cliente; hacia tus ResultadosHabilidades: De aprendizaje, memoria, comunicación,
planeación, Abstracción, Empatía, Observación El Ambiente
El Ambiente LaboralEl Ambiente Social
Aspectos personales
Intereses: Estabilidad laboral, Necesidades, Deseos de Ascenso y Plan de Carrera,
Planeación a corto o largo plazo, Satisfacción con tu Trabajo
Valores
• Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona
La Actitud
Tu PersonaTemperamentoPersonalidad
VocaciónHabilidades
InteresesValores
El AmbienteAndrómaco: Organización, prestigio,
productos, Ingresos/Prestaciones, Afiliación a la Empresa
El Ambiente Laboral: Clientes, médicos, Colegas, Compañeros, las Gerencias de
Ventas/UEN, Resultados obtenidos, Relación con tu jefe directo, Campañas Mercadológicas,
Capacitación, ser “multifuncional”El Ambiente Social: Percepción del KAM, de
tus funciones en Ventas, tu función socialAspectos Personales: Familia, Grupos
sociales
Los tres factores de la actitud
Las actitudes se expresan y se hacen tangibles para nuestros sentidos en tres
dimensiones: • Nivel cognitivo (ideativo)
• Nivel conductual• Nivel emocional
Pueden expresarse a través de conductas, conceptos y
emociones que no siempre los pueden percibir las personas (ni
tú mismo)Las actitudes son inconscientes,
pero pueden modificarse con trabajo racional-emotivo
9:55
Actitud Positiva: Lo Natural
El Ser Humano está constituido de tal forma, que si actúa con congruencia, se
puede tener una actitud positiva hacia los hechos y aspectos principales de la vida, aunque se enfrenten situaciones difíciles
Es la actitud lo que nos permite progresar y desarrollar nuestras
capacidadesLa actitud ante la vida y ante
los problemas, es una decisión estrictamente
personal
Venciendo la Actitud Negativa
Para tener una actitud positiva, se debe partir de la conveniencia personal…
a largo plazoCon frecuencia nos sentimos abrumados ante los problemas que nos aquejan, ante nuestra percepción o ante la comparación
con la (supuesta) realidad de otros
Convertir la actitud negativa en
positiva requiere trabajar en las tres
esferas
Cognitiva
Conductual
Afectiva
Actitud Positiva
Productividad
Capacitación
Factores que influyen en la Productividad
Aunque fundamental, la actitud del KAM se debe complementar con otros factores
Productividad
Tu ActitudControl
Emocional
Clientes y KA
NegociaciónActitud
Ejecutivos Cliente
Plan
Tu Actitud como Desencadenante
Aunque la productividad depende de muchos factores, si tu actitud es positiva: Vas a tener éxito y ser productivo para ti mismo, y para , aun con
los problemas que puedas enfrentar
“Mala” Campaña
Preparación Insuficiente
MuchaCompetencia
Incomprensión del Concepto
Inventariosinsuficientes
Precio Elevado
UsoComplejo
“Compradores” difíciles
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Tus objetivos como KAM
Exhibición en Farmacias
Labores de Exhibición que puede realizar el KAM Andrómaco
1. Apoyo en la elaboración de Planogramas y en exhibición de medicamentos y productos OTC
2. Manejo promocional del Material P.O.P.
3. Sugerencia sobre manejo de los productos en los anaqueles y el mostrador
4. Colaboración sobre el surtido de acuerdo al formato de la farmacia, su clientela, las
ventas y la estacionalidad
5. Apoyo en Promociones de Ventas
6. Recomendaciones y asesoría al Farmacéutico
La Exhibición de productos OTC Farmacéutico
LA EXHIBICIÓN: Dos puntos de vista
El Farmacéutico El Laboratorio
Se debe comprender el punto de vista del Farmacéutico y también el del consumidor para
lograr éxito en la labor de Exhibición
El Exhibición de productos OTC es una labor mucho más compleja para el Farmacéutico que para el KAM o vendedor Andrómaco
Acomodo por “Fases”, bloque por forma
farmacéutica dentro de la categoría
Parches
Chicles
Inhaladores
Producto de alta Rotación de la Categoría, adyacente
a opciones complementarias del
tratamiento
La Exhibición de productos OTC Farmacéutico
ANTI-TABACO
El farmacéutico
Hay que conocer al farmacéuticoActividades:Establece pedidos: ofertas, productos de temporada,
faltantes, OTC, etc.Realiza labores de ExhibiciónAtención al público: Vende con o sin receta, cambia
productosRecomendación de productos Atiende a representantes, promotorasPermite o limita la Exhibición de productos
y el manejo de material P.O.P. por el Representante
Desarrolla otras actividades: legales, de intendencia, contables, administrativas, relacionadas con productos no Farmacéuticos, etc.
Diferentes tipos de Farmacéuticos:¿Cómo es el trabajo de exhibición de productos con
cada uno de ellos?Experimentados: Amplio conocimiento de la industria;
buenos recomendadores; con frecuencia ven la labor de la exhibición de productos, como un modernismo innecesario
Novatos: Ávidos de recibir información y consejos; etapa ideal para hacerlos clientes cautivos y buenos recomendadores; más posibilidad en que te permitan realizar tu labor de Exhibición
Jóvenes: Por comodidad y facilidad o por vocaciónMayores: Mayor convencimiento de su trabajo
heterogeneidad
El farmacéutico
El farmacéutico
Farmacéuticos por tipo de farmacia:De autoservicio y de cadena: Surten Rx, recomiendan
abajo del agua, involucración superficial con clientes y a veces con la empresa. Es importante detectar en dónde y quiénes sí recomiendan
Tarea automatizada
poco gratificante
Independientes: Surten Rx, recomendadores, personalizan sus relaciones, mayor
involucración con el negocio (a veces son propietarios)
Mayor satisfacción,
pero extenuante
La exhibición de los productos OTC favorece su recomendación
El farmacéutico
“Despachadores”: No recomiendan, se limitan a surtir
Diferentes tipos de Farmacéuticos:Médicos: Recomiendan (prescriben) productos éticos y
pocos OTCProfesionales de la farmacia: Buenos recomendadores
de productos OTC y éticos. Requieren información más técnica
Futuros profesionales: empiezan a recomendar productos OTC
La adecuada exhibición y colocación de los productos OTC, favorece tanto la Recomendación como su
despacho y su resurtido
El farmacéutico
Diferentes empleados de farmacias:
Encargado de Farmacia
Empleado de mostrador
Cajera
Despachador
AlmacenistaDe la farmacia
De la cadena
Hay que hacer equipo con la farmacia
Todos ellos pueden ser un apoyo para tu labor en la exhibición de productos
Dinámica
El FarmacéuticoLa emocionalidad en su trabajo: En la entrevista con un Representante
cualquiera En la entrevista con un Promotor, KAM o
Representante Andrómaco Al exhibir los productos OTC Al Despachar Al Recomendar En su relación con el mayorista
La frustración es un proceso normal en las
negociaciones
El buen KAM es capaz de controlarla
El truco consiste en convertirla en un reto...
La frustración
...y tener la fuerza para lograrlo
Optimización de la técnica
Reconocimiento y manejo de las emocionesEsfuerzo extra para lograr los resultadosExperiencia versus conformismo
Venciendo la frustración
No es
personal
sólo sigue
su rol
Metas alternasCambio de plazos
Aceptación de la situación
Optimización de la técnica
¿10 años de experiencia o 1 año de experiencia repetido 10
veces?ZONA DE CONFORT
Experiencia versus conformismo
La frustración
Experiencia es lo que haces con lo
que te sucede
Optimización de la técnica
Psicología de la entrevista
Mercadotecnia de los productos OTC
Farmacia
Fuerza deVentas OTC
Publicidad
Material Puntode Venta P.O.P.
Productos
P.O.P.: Point of Purchase o Punto
de Compra
Planogramas
Exhibición de productos
OTC
Mercadotecnia de los productos OTC
Promo-vendedores y Representantes
La competencia es por el anaquel y por la recomendación del farmacéutico
Proceso integral entre Publicidad, promoción, merchandising, ventas
Los promotores son un excelente apoyo; si cuentas con ellos
¡Optimízalos!
Los planogramas son una herramienta basada en la estructura mental del consumidor, que te dan argumentos en tu labor de exhibición
Mercadotecnia de los productos OTC
Farmacéutico
Consumidor
Publicidad
ExhibiciónVentas
Promoción
Planograma
Propone
Implementa
Emplea
Mejor si se planea con base en su pensamiento estructurado
La Exhibición de productos OTC
Exhibición de productos OTC
EXTERIOR:Escaparate
FachadaEntradaRótulo
INTERIOR:Ambiente
DecoraciónPuntos calientes
y fríosTrazadoInterior
Secciones
MERCANCÍA:MobiliarioNiveles de ExposiciónAcomodoLimpieza
COMUNICACIÓN:Material P.O.P.PromocionesPromotoras
PropiaLaboratorios
ESTUDIOS DE MERCADO:
ConsumidorClientela
Competencia
SURTIDO:Rentabilidad
RotaciónEstructuraAmplitudAnchura
La Exhibición de productos OTC
Del Producto … En el lugar …En la época …En la cantidad …Al precio …Con el margen …Con el apoyo …Con el material P.O.P. …
Adecuados
Permiten al consumidor encontrar el artículo que
desea en las condiciones más propicias
La colocación en la farmacia:
Para optimizar las ventas hay que conseguir el máximo de superficie de exposición sin amontonamiento
Mercado de la Alopecia
Mayor Especialización
Menor Especialización
Bloque de Marca
Tratamiento inicial (5% mayor concentración)
Tratamiento Mantenimiento (2% concentración)
Shampoo junto al Tratamiento
Mantenimiento
La Exhibición de productos OTC
La Exhibición de productos OTC
¿Cómo acomodarías tu mercancía, pero respetando el interés del cliente?
Decide una categoría
La Exhibición de productos OTC
La Exhibición de productos OTC es el conjunto de técnicas: Enfocadas a incrementar las ventas que se desarrollan en
la farmacia Con la finalidad de aumentar la rotación de los productos
en general y Productos OTC en particular Para generar mayor rentabilidad en el punto de venta A través de una presentación adecuada de los productos Y con el empleo de material P.O.P. que estimule al
consumidor a adquirir productos específicos
La Exhibición estimula la venta de todas las mercancías en general, y de los productos OTC en particular, por ser estos más necesarios para el consumidor y de mayor facilidad de elección
PARA
LA
FARMACIA
La Exhibición de productos OTC
La labor de Exhibición une al Farmacéutico con el Representante OTC
… pero también puede separarlo
El Farmacéutico busca el equilibrio de las ventas entre todos los productos que tiene en su inventario para maximizar la rentabilidad de su negocio
La exhibición de los productos, como todo el
merchandising, sólo sucede en la
Farmacia
El Representante busca lo mismo … pero enfocándose en su propia línea de productos y limitar los productos
de la competencia¡Es la guerra por el anaquel!
El KAM busca conciliar los intereses del
cliente y de su ORGANIZACIÓN
La Exhibición de productos OTC
El Merchandising de productos OTC …por el Farmacéutico
Imagen Corporativa de la Farmacia La Fachada: Rótulo, toldo El Escaparate Decoración del local Mobiliario/anaqueles Iluminación
Las empresas farmacéuticas tienen posibilidades limitadas
de dar apoyo en estos aspectos
El merchandising es todo lo que sucede
en la Farmacia
La Exhibición de productos OTC
El Merchandising de productos OTC … por el Farmacéutico
Distribución de la superficie de ventas Circulación de los clientes por los corredores
y empleando islas, pirámides y góndolas Mobiliario/anaqueles
Niveles y zonas Criterios de exposición del producto
Promociones Basadas en el precio Basadas en regalos Aniversario Fechas especiales o temporalidad
Un anuncio de radio es
publicidad, pero cuando se
sintoniza en la Farmacia, además es
merchandising
La Exhibición de productos OTC
PARA EL
LABORATORIO
El Merchandising de productos OTC … con la participación de los Laboratorios Farmacéuticos
Presentaciones de los productos OTC Diseño del empaque Facilidad de apilamiento
Para el laboratorio Farmacéutico, la Exhibición es toda acción estratégica de comunicación y distribución que tiene como objetivo incrementar las ventas a través de la presencia del producto, la marca, la promoción de ventas y la publicidad dentro de la farmacia, todo ello englobado en su plan de Marketing
Labores de Exhibición y promoción que
puede realizar el KAM o Representante
1. Manejo de los productos en los anaqueles y el mostrador
2. Sugerencia sobre el surtido de acuerdo al formato de la farmacia, a su clientela y a la
estacionalidad
3. Apoyo en Promociones de Ventas
4. Manejo del Material P.O.P.
5. Recomendaciones y asesoría al Farmacéutico:
“El planograma, asesoría sobre la recomendación”
La Exhibición de productos OTC
Conocimientos previos a la Exhibición productos OTC
El Mercado: Edad Público objetivo: Edad, poder adquisitivo, nivel SE Perfil emocional del consumidor
El Producto: Conocimiento científico: Indicaciones, interacciones,
contraindicaciones, a quién sustituye, Farmacología Conocimiento comercial: Stock ideal, novedades, relación
con la estacionalidad, adecuación de los productos al mercado
El Beneficio = Margen X Rotación: Un producto con margen comercial alto pero poca rotación,
puede perder su lugar ante uno de menor margen pero mayor rotación u otro de margen similar pero mayor rotación
Atañen tanto al Farmacéutico como al Representante Andrómaco… en diferente medida
Conocimientos previos a la Exhibición productos OTC
MATERIAL P.O.P.Cartel: Incluyen Posters, colgantes, flechas, cartelones
señalizacionesCajas ciegas
DisplaysBanderola
Folletos impresos: Dípticos, Trípticos, Volantes, Flyers, Calcomanias, Manteletas, cartoncillos para las cenefas
ExhibidoresDispensadores
Folleteros Lonas impresas
Obsequios promocionales: para el consumidor, para el farmacéutico (la bata del farmacéutico, plumas y portaplumas,
listas de faltantes)
Revistas para el Farmacéutico
Material para promociones: vales, muestras, obsequios
¡HASTA EL PLM ES MATERIAL P.O.P.!
La Exhibición de productos OTC
El Interior de la Farmacia:Las secciones
Se acostumbra tener los productos Farmacéuticos de prescripción separados y acomodados por orden alfabético, con algunas variantes
Hay dos aspectos relevantes: Amplitud y Profundidad
La amplitud se refiere al número de categorías
La profundidad se refiere al número de artículos dentro de una misma categoría
La amplitud y profundidad están condicionadas por la demanda de los productos y el espacio
¡Todavía se encuentra
clasificación por
laboratorios!
La Exhibición de productos OTC
Las secciones Los productos OTC, así como otros grupos de
productos, se acomodan en secciones como: Complementos alimentarios Fitofármacos Oftalmológicos - productos higiénicos para lentes Productos para el control natal e higiene femenina Higiene corporal (incluyendo cuidado para el cabello) Productos OTC por familias Higiene bucal Material de curación Rebótica
La Exhibición de productos OTC
PROFUNDIDAD
A N C H U R A
En este nivel tú ya puedes tener cierta influencia sobre las decisiones
del farmacéutico a través de la relación personalizada y empática
No
es
e l
Anaque l
La exhibición de los productos Andrómaco deriva de la negociación ganar-ganar que
establezcas, respetando la situación comercial de la farmacia, pero yendo “un poco más allá”
Dinámica: El Mercado
PROFUNDIDAD
A N C H U R ANo
es
e l
Anaque l
Como los percibe el consumidor
El Planograma
Es el diseño ideal del acomodo de la mercancía en el anaquel
Es diseñado de acuerdo al Category Managment y se basa en:• Estructura cognitiva del consumidor y el farmacéutico
• “Lógica” de la categoría• Interés del farmacéutico
• Favorecer el desplazamiento de los productos de la categoría… y de laboratorios particulares
GRIPA
SINUS ALERG.
GRIPA Y TOS
UNG. NATURAL
TOS
Cómo compra el consumidor
Compras planificadas 45%
Compras no planificadas 55%
Recomendación 18% (se pide al farmacéutico)
Sugerida 14% (ofrecimiento en el momento)
Impulso 12% (“antojo”)
Recordada 11% (al ver el producto)
Las compras planificadas son un mayor porcentaje que en otras categorías, por el
carácter racional de la compra de medicamentos
Cómo compra el consumidor
La compra planificada representa el comportamiento racional de compra:
Prescripción por un facultativo Recompra Recomendación:
Ya definida Publicidad actual en los medios de
comunicación Imagen de la marca a largo plazo
(posicionamiento)
Cómo compra el consumidor
La Recomendación es el comportamiento semi-racional de compra:
Por el Farmacéutico (alrededor del 50% llegan a cambiar la Rx por lo menos ocasionalmente)
El entorno farmacéutico produce más confianza que otros comercios
El interés económico del farmacéutico es clave para generar la Recomendación, incluyendo el no perder la venta por falta de existencias
Los productos OTC dan seguridad de satisfacción con menos riesgos
La confianza del consumidor es uno de los mejores activos de un farmacéutico
Cómo compra el consumidor
La confianza del consumidor es uno de los mejores activos de un farmacéutico
Cómo compra el consumidor
La compra impulsiva es el comportamiento no reflexivo del que compra:
Impulso puro: Se rompe todo tipo de normas y no hay un motivo claro que defina este tipo de compras
Recordada: el consumidor, al estar frente al medicamento, recuerda la necesidad de ese producto y realiza la compra
Sugerida: El usuario ve o reconoce un producto por primera vez y su imagen de marca o su empaque le incitan a la compra del producto
La Exhibición y la compra por impulso
Para que pueda producirse la compra por impulso se necesita que el consumidor:
Pueda mirar el producto o material promocional que le permita identificar su inventario
Pueda examinar el producto y, si así lo requiere, compararlo con otros
Tenga a su alcance los productos relacionados con sus problemas médicos particulares, que con frecuencia se relacionan a estacionalidades definidas
Pueda elegir entre un surtido adecuado La Exhibición es el elemento clave para acercar el producto al
consumidor y que puede influir en las compras no-planificadas: ¡El 55% de las compras de medicamentos OTC!
Tabletas Antidiarreicos-Generadores de Tráfico
Antidiarreicos LíquidosLíder =Peptobismol,
posicionarnos junto a él
Gastro-Intestinales
ANTIACIDOS
Zona Superior Zona Media Zona Inferior
Bicarbonato “Carlo Erba” junto a “Arm and
Hammer”
La Exhibición y la compra por impulso
El planograma toma en cuenta cómo compra el consumidor ó cómo debería comprar
La gestión del surtido-existencias
El farmacéutico busca optimizar su inversión teniendo los productos que más ganancia le dejan en términos de:
Margen de utilidad y RotaciónBusca no negar productos para mantener su farmacia bien
acreditadaCon los productos Andrómaco de alta rotación, debes buscar
un ligero nivel de sobre-inventario en los productos de la temporada
Con los productos Andrómaco de menor rotación, deberás buscar que tenga por lo menos un inventario mínimo para surtir a sus clientes y mantenga un buen surtido
La mejor estrategia es buscar que él mismo sea “recomendador” de tus productos, con lo que el desplazamiento del inventario queda garantizado
La gestión del surtido-existencias
Los productos que no pueden faltar son los de alta rotación
Todo material P.O.P. que manejes en la farmacia, debe corresponder a productos que SÍ tenga la farmacia
El incremento en el surtido deberá ser consecuencia gradual de un trabajo profesional y constante
Siempre deberás estar consciente que con los productos Andrómaco gana el farmacéutico
Instalaciones y mobiliario
El Exterior de la Farmacia: La localización
Entorno geográfico Distancia a centros médicos y sanitarios Centros de atracción del público: mercados,
cafeterías, cines y grandes almacenes Potencial de los clientes Competencia: Farmacias y tiendas
naturistas Vías de comunicación
Instalaciones y mobiliario
El Exterior de la Farmacia: La Fachada
Permite localizar a la farmacia Indica al responsable de la farmacia Indica horarios Puerta de acceso: la mejor es la que no
existe; la salud de las personas que ingresan a una farmacia está, como promedio, más deterioradas que la de la población general
Instalaciones y mobiliario
El Exterior de la Farmacia: El escaparate
Detiene al transeúnte Requiere sencillez en ideas
y en formas de comunicación
Debe aprovechar la ley del mínimo esfuerzo: que el peatón no tenga que hacer esfuerzos adicionales para fijarse en los productos o en la información que se tenga expuesta
Dimensiones del escaparate
Zona de óptima visibilidad
Instalaciones y mobiliario
Fría 8 6 9
Caliente 3 1 5
Templada 4 2 7
Templada Caliente Fría
El Escaparate por zonas
Instalaciones y mobiliario
El Escaparate por zonas
724
513
968
Farmacia
Instalaciones y mobiliario
El Interior de la Farmacia: Utilizar correctamente toda la superficie
disponible Provocar que permanezcan el máximo
de tiempo en el local Intentar que el cliente recorra lo más
posible dentro de la farmacia Se tiene la tendencia de avanzar en el
sentido contrario a las manecillas del reloj
Instalaciones y mobiliario
El Interior de la Farmacia: El Mostrador
Es uno de los elementos más calientes de la farmacia: es un alto generador de ventas
Debe estar ordenado y no servir de “bodega” para productos de baja rotación
Debe tener productos de venta por impulso, así como productos de temporada que estén en promoción
Tiene que estar siempre limpio y ordenado No tener productos de alto precio No es la zona más idónea para el empleo de material
impreso
La Exhibición en el mostrador
3 1 5
4 2 6
Tome unFolleto
Mal lugar para productos pequeños
XXXXMANTELETA
COLGANTE CARTEL:POSTER
DISPLAY
LISTA DEFALTANTES
FOLLETOS
FOLLETERO
CALCOMANIA
3 1 5
4 2 6
Tome unFolleto
Adquiere mayor importancia
Se dificulta la relación personal Farmacéutico-público,e incluso es más difícil el empleo del material P.O.P.
El mostrador obliga al consumidor a preguntar o pedir el producto, por lo que limita la compra por impulso y también disminuye la
importancia de la zona en la que se exhibe el producto
La Exhibición en el mostrador
Limpieza del producto:
labor accesoria
pero necesaria
Acomodo Material P.O.P.
CartelonesFolletos
InstructivosCalcomanías
Los anaqueles: ABCD o ACBD
Techo: 1.9 en adel. 9 %
Ojos: 1.3 - 1.9 m 52 %Manos: 0.7 –1.3 m 26 %Inferior: 0.2 - 0.7 m 13
%
Siempre se debe cuidar cómo ven la mercancíatanto el farmacéutico como el consumidor
El anaquel es de uso limitado para productos OTC, sobre todo cuando
están detrás del mostrador
La Exhibición en Anaquel
La Exhibición en Anaquel
Los Estantes o el Lineal
InferiorProductos pesados o voluminosos; Producto líder
“imán” o “gancho” de uso frecuente y obligado
Nivel de manosProductos de alta utilidad y
compra por impulso
Nivel de ojos
Superior
Es el más vendedor: productos de máxima utilidad, de temporada o los que más nos
interese rotar
Stock de seguridad, productos de gran volumen y no pesados; Publicidad
Ojos: 1.3-1.9 m 52 %
Manos: 0.7–1.3 m 26 %
Inferior: 0.2-0.7 m 13 %
Variación de las ventas por el cambio de nivel
Nunca poner la mercancía a ras de piso
+78%
+63%
+34%
-33%
-20%
-40%
La Exhibición en Anaquel
Habilidades de comunicación
• Preguntas cerradas– Buscan respuestas dentro de una gama limitada de
posibles respuestas. – Con estas preguntas puedes inducir o guiar a tu cliente
hacia el punto que tú deseas: Guían la entrevista.• Preguntas abiertas
– Te dan oportunidad de conocer su punto de vista. Te permiten sondear para conocer su modo de pensar y detectar oportunidades.
– Las preguntas abiertas pueden enfocarse en dos aspectos:• Preguntas sobre hechos.• Preguntas sobre emociones, afectos, sentimientos
– Las preguntas sobre hechos generan credibilidad– Las preguntas sobre emociones generan confianza
¿Todos sabemos cómo hacer preguntas, verdad?
1) Implica su propia respuesta
2) La palabra “verdad” valida la pregunta e invalida al que responde
3) “Todos” sobre-generaliza la opinión
Saber preguntar es todo un arte que sólo si se maneja adecuadamente le permitirá al Representante Médico lograr el diálogo
Va más allá de una técnica, requiere sensibilidad y apertura a la personalidad del interlocutor
El Arte de Preguntar
Las 7 cualidades de las preguntas
altamente efectivas
1) Breve
2) Clara
3) Enfocada
4) Relevante
5) Constructiva
6) Neutral
7) Abierta
El Arte de Preguntar
El aspecto esencial a evitar es el sesgo de las preguntas (si se requiere una respuesta sincera)
Preguntas que implican una respuesta positiva:
¿Considera que nuestras vacunas son tienen un buen margen?
Preguntas que implican una respuesta negativa:
¿No cree que con mucha frecuencia los productos de la competencia no tienen gran eficacia?
Preguntas neutrales:
¿Qué opinión tiene los biológicos que manejamos?
¿Con que frecuencia tiene problemas de faltantes de los consumibles que están empleando?
El Arte de Preguntar
Las preguntas de hechos son indispensables para el desarrollo racional de una entrevista
¿Qué productos maneja?
¿Cuáles son servicios con que quisiera contar de parte de su proveedor de medicamentos?
Las preguntas de emociones permiten encontrar las motivaciones de fondo:
¿Qué le gusta más de nuestros servicios?
¿Le agrada el servicio que Andrómaco le ofrece?
El Arte de Preguntar
8 Sólo quien “siente” su trabajo es capaz de imprimirle su sello personal, su “firma”
8 Cuando hay emotividad también hay temores, como parte normal del comportamiento humano;
sin embargo, al controlar (no eliminar) las emociones, se logra un trabajo técnico, profesional, humano, emotivo y artístico
8 Cuando no hay emotividad el trabajo se vuelve “técnico” y monótono, lo que produce despersonalización y falta de interés
El KAM Andrómaco: Mejorando la técnica
Entrevista Análisis
Replanteamiento
Cada entrevista es una obra concluida, peroque nos permite mejorar la técnica y su aplicación
Círculo deAprendizaje
Mejorando la técnica
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