l u d w i g-m a
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L u d w i g-M a x i m i l i a n s -U n i v e r s i t ä t M ü n c h e n W i S e 2 0 0 1 / 2 0 0 2 I n s t i t u t f ü r P r o d u k t i o n s w i r t s c h a f t u n d C o n t r o l l i n g P r o f . D r . H . -U . K ü p p e r
CONTROLLING
c o p y r i g h t : P r o f . D r . H . - U . K ü p p e r I n s t i t u t f ü r P r o d u k t i o n s w i r t s c h a f t u n d C o n t r o l l i n g
L u d w i g - M a x i m i l i a n s - U n i v e r s i t ä t
8. überarbeitete Auflage 2001
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 2
1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling ........................................ 5
1.1 Ausgangspunkte des Controlling .......................................................... 5
1.2. Aufgabenbereiche des Controllers......................................................... 6
1.3 Konzeptionen des Controlling ............................................................... 8 1.3.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling................ 8 1.3.2 Alternative Konzeptionen des Controlling................................. 12
2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung............... 14
2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung .......................................................................................... 14
2.2 Zwecksetzungen des (koordinationsorientierten) Controlling ......... 16 2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende
Zwecksetzung des Controlling ..................................................... 16 2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling ........................... 16
2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination ....................................... 18
2.4 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling................................................................................................. 19 2.4.1 Überblick über das bereichsbezogene Controlling.................... 19 2.4.2 Hochschulcontrolling als Beispiel für ein
bereichsbezogenes Controlling..................................................... 20 2.4.2.1 Grundstruktur des Hochschulcontrolling..................... 20 2.4.2.2 Hochschulinformationssystem als Basis für das
Hochschulcontrolling ....................................................... 21 2.4.2.3 Übergreifende Controllingsinstrumente für
Hochschulen ...................................................................... 24
2.5 Theoretische Grundlagen des Controlling ........................................... 25 2.5.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen
Fundierung des Controlling.......................................................... 25 2.5.2 Ansätze für eine theoretische Fundierung des Controlling ..... 27
2.5.2.1 Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle .. 27 2.5.2.2 Agency-theoretische Ansätze .......................................... 28 2.5.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze ............................ 33
3. Aufgaben und Instrumente des Controlling ............................................... 34
3.1 Koordination innerhalb der Planung .................................................... 34 3.1.1 Abgrenzung zwischen Planung und Controlling ...................... 34 3.1.2 Elemente und Eigenschaften betrieblicher
Planungssysteme............................................................................. 35
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 3
3.1.3 Aufgaben und Instrumente zur Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen....................................... 38 3.1.3.1 Instrumente zur Koordination innerhalb der
strategischen Planung ...................................................... 38 3.1.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der
taktischen Planung............................................................ 41 3.1.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der
operativen Planung .......................................................... 44 3.1.3.4 Instrumente zur Koordination zwischen
verschiedenen Planungsebenen ..................................... 44
3.2 Koordination des Informationssystems im Führungssystem............ 45 3.2.1 Beziehungen zwischen Controlling und
Informationssystem......................................................................... 45 3.2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems..................... 46 3.2.3 Ausrichtung des Informationssystems auf den
Informationsbedarf.......................................................................... 48 3.2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen................ 51
3.2.4.1 Kennzeichnung und Gegenstände des Berichtswesens .................................................................. 51
3.2.4.2 Gestaltungsmerkmale von Berichten............................. 53 3.2.4.3 Hypothesen zur Gestaltung von Berichten................... 54
3.3 Koordination der Kontrolle im Führungssystem................................ 56 3.3.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle ................... 56
3.3.1.1 Kennzeichnung der Kontrolle......................................... 56 3.3.1.2 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen .. 59 3.3.1.3 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle ...... 60
3.3.2 Verknüpfung zwischen Kontrolle und Planung........................ 60 3.3.3 Abweichungsanalysen als Instrumente des Controlling .......... 61 3.3.4 Verhaltenswirkungen von Kontrollprozessen ........................... 62
3.3.4.1 Grundlagen für die Analyse der Verhaltenswirkungen von Kontrollen........................... 62
3.3.4.2 Einflußgrößen der Kontrollumwelt............................... 62 3.3.4.3 Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem ....................... 64
3.4 Koordination der Personalführung im Führungssystem................... 66 3.4.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung ...... 66 3.4.2 Gestaltung planungs- und kontrollorientierter
Anreizsysteme ................................................................................. 67
3.5 Koordination der Organisation im Führungssystem.......................... 74 3.5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation............. 74 3.5.2 Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle ... 75
3.5.2.1 Überblick über die Ansätze zur Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle ..................... 75
3.5.2.2 Organisatorische Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen............................................................. 75
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 4
3.5.3 Koordination von Organisation mit Personalführung.............. 78
4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling ............................. 80
4.1 Zentralistische Führungssysteme .......................................................... 81 4.1.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme............................. 81 4.1.2 Koordination in zentralistischen Führungssystemen................ 81
4.2 Systeme der Budgetvorgabe ................................................................... 82 4.2.1 Kennzeichnung und Zwecke der Budgetvorgabe ..................... 82 4.2.2 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe....................... 84 4.2.3 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe................... 87
4.2.3.1 Gemeinkosten-Wertanalyse ............................................ 88 4.2.3.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB) ............................................ 90
4.2.4 Wirkungen von Budgetvorgaben................................................. 93 4.2.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der
Budgetvorgabe ................................................................................ 95
4.3 Kennzahlen- und Zielsysteme................................................................ 95 4.3.1 Kennzeichnung von Kennzahlen sowie Kennzahlen- und
Zielsystemen.................................................................................... 95 4.3.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen..................... 97
4.3.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen...................................................................... 98
4.3.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen...................................... 99
4.3.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen ............................................................. 99
4.3.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen...................................................................... 101
4.3.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme ................ 102
4.3.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele .......... 104 4.3.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und
Zielvereinbarung .............................................................. 104 4.3.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele.............. 104
4.4 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme......................................... 105 4.4.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen ............... 105 4.4.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von
Verrechnungs- und Lenkungspreisen ......................................... 105 4.4.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs-
und Lenkungspreisen..................................................................... 107 4.4.4 Kennzeichnung der Koordination über Verrechnungs- und
Lenkungspreise ............................................................................... 113
4.5 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationssysteme....... 113
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 5
1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling
• Wort "Control"
• Entwicklung in den USA
• Grundfunktionen des Controllers Anfang der vierziger Jahre
Küpper, Controlling, S.1-13 Horváth, Controlling, S.17-82 Serfling, Controlling, S.11-59 Weber, Controlling, S. 1-14
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 6
1.2. Aufgabenbereiche des Controllers
• Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute)
Abb. 1: Aufgaben im Financial Management (Quelle: FEI, entnommen aus Horváth, Controlling, S.32)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 7
• Ergebnisse empirischer Untersuchungen
Anz
ahl:
prim
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Aufg
abe
Anz
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1 +
2
Pro
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12345
6
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13
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.
4950515253
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6869
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97
10095
97
90
8689
85
.
.
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2319202521
.
.
.
11855
89
101210
17
1119
12
23
2417
23
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.
.
2735322128
.
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16202114
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108
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.
.
5054524649
.
.
.
27282619
95,795,795,795,794,9
97,4
94,997,4
93,2
96,6
94,090,6
92,3
.
.
.
42,746,244,439,341,9
.
.
.
23,123,922,216,2
216215214212212
211
211209
206
203
196195
193
.
.
.
7373727170
.
.
.
38363124
1,851,841,831,811,81
1,80
1,801,79
1,76
1,74
1,681,67
1,65
.
.
.
0,620,620,620,610,60
.
.
.
0,320,310,260,21
Abweichungsanalysekumulierte ErfolgsplanungBerichtswesenkumulierte KostenplanungDeckungsbeitragsrechnung,Profit-Center-ErgebnisrechnungAuf- und Ausbau des Control-ling-InstrumentariumsBudgetierungAufbau/Weiterentwicklungeines Controlling-Systemsoperative Unternehmenspla-nungbetriebswirtschaftliche Sonder-berechnungenManagementberatungÜberwachung von Hauptkenn-ziffernKosten- und Erfolgs-Kennzah-lensystem
FinanzierungUnternehmensbewertungOrganisation und VerwaltungSteuerbilanzSteuerplanung
VersicherungenBetriebsunterbrechungsanalyse(Beschaffung)Rechtswesen
Abb. 2: Allgemeine Rangliste der Einzelaufgaben
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 8
1.3 Konzeptionen des Controlling
1.3.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling
• Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen
- Zielorientierung
o allgemein
o Gewinnzielorientierung
- Koordination
- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion
- Anpassung
- Innovation
Küpper, Konzeption Küpper, Koordination
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 9
- Spezialisierung
- Rationalität
• Relevante Führungsbereiche
- Operative und taktische Planung
- Strategische Planung
- Steuerung
- Kontrolle
- Informationssystem
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 10
• Vergleich der vorgeschlagenen Konzeptionen
Autor Baumgartner Bottler Hahn Harbert Horváth Krüger
ZWECKSETZUNG DES CONTROLLINGZiel- orientierung
Ergebnis- orientierung
Gewinnziel Ziel- orientierung
Erfolgsziel- orientierung
Koordination Koordinations- fähigkeit
Laufende Koordination des DV-Prozesses
Koordinations- funktion
Integration und Koordination
Koordination
Unterstützung (Mitentschei- dungsfunktion
Entlastung der Unterneh- mensführung
Unterstützung der Führung
Anpassung Reaktions- und Adaptions- fähigkeit
Sicherung der Reaktions- u. Adaptions- fähigkeit
Innovation Antizipations- fähigkeit
Speziali- sierung
Speziali- sierung
Rationalität Sicherung ra- tionaler Ent- scheidungen
RELEVANTE FÜHRUNGSBEREICHEOperative Planung
X
Planungsrah- men, Motivation, Koordination
Sicherstellung der Planung, insb. Pla- nungsrechnung
X
Erfolgspla- nung, Plan- koordination
Strategische Planung X X
Steuerung Sicherstellung der Steuerung (X)
Überwachung: Vorgaben
Kontrolle
X
Beobachtung, Kontrolle der Zielerreichung, Wirtschaftlich- keit d. Informa- tionsprozesse
Sicherstellung der Überwachung
X
Überwachung: Überprüfung
Informations-system
Datenverarbei- tungsprozeß
Rechnungs- wesen (Infor- mationserstel- lung und -erstattung)
X
Abb. 3a: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 11
Link Matschke/Kolf Müller Serfling Strobel Ziener Zünd
ZWECKSETZUNG DES CONTROLLINGEntwicklung u. Implemen- tierung eines Zielsystems
Ausrichtung auf das Zielsystem
Erfolgsziel- orientierung
Integration der Informations- wirtschaft
Integration u. Koordination aller Teilsysteme
Koordination von Informa- tionsbedarf u. -beschaffung
Koordinierung Beitrag zur Sicherung der Koordinations- fähigkeit
Koordination
Service- funktion
Service- funktion
Unterstützung der Unter- nehmens- führung
Entlastende Verbesserung der Unterneh- mensführung
(ergänzend:) Führungs- unterstützung
(Unsicherheits- reduktion)
Anpassung Adaption
Innovation
Organisatori- sche Verselb- ständigung
RELEVANTE FÜHRUNGSBEREICHE
X
Administration der Planung
X
X
Abweichungs- analyse, Korrektur- vorschläge X
Administration der Kontrolle
Informations-wirtschaft
Erfassung, Aufbereitung, Bereitstellung führungs- relevanter Informationen
X
Informations- versorgendes System
X
Informations- versorgung
Informations- beschaffung u. -bereitstellung
Abb. 3b: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 12
1.3.2 Alternative Konzeptionen des Controlling
(1) Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption
- Merkmale
- Beurteilung
(2) Informationsorientierte Controlling-Konzeption
- Merkmale
- Beurteilung
Pfohl/Zettelmeyer, Controlling, S.149ff
Müller, Koordi-nation, S.683 ff.
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 13
(3) Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption
- Merkmale
- Beurteilung
(4) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption
- Begründung
- Kennzeichnung
Horváth, Controlling, S.142-145
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 14
2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung
• Probleme der Begriffsbestimmung von Führung
• Führungsbegriff nach Wunderer/Grunwald:
Zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben
• Systembegriff
• Führungssystembegriffe
- funktional:
Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflußnahme (Führung)
- personal:
Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen
• Begriff des Führungssystems nach Wild
Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.
Küpper, Controlling, S.13-61 Wunderer/Grunwald, Grundlagen, S.52-74
Wild, Grundlagen, S.32
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 15
• Möglichkeiten zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung
Wunderer/Grunwald Wild
Politiksystem Strukturelle Führungz. B.o Unternehmenspolitiko Unternehmensziele
o Zielsystem bzw. ZielbildungssystemManagementsystem
- Strukturkomponenteo Führungsrichtlinien o Unternehmensgrundsätze o Allgemeine Führungs-
prinzipien
o Organisationssystem o Organisationssystem
o Motivationskonzept und Anreizsystem
systemMenschenführung
o Planungssystem
o Personalentwicklungs- system (Management Development)
o Planungssystem
o Kontrollsystemo Informationssystem
o Willenssicherungssystemo Informationssystem
Zielsystem
Führungsgrundsätze
Organisation
Planungssystem
KontrollsystemInformationssystem
Personalführungs-system
- Ziel- und Feldkomponente
o Zielsetzungssystem
o Anreizsystem
o Personalbeurteilungs-und -entscheidungs-
- Informieren
tionsgrundsätze- Führungs-/Koopera-
- Richtl inien
Bleicher/Meyer Wichtige gemeinsameKomponenten
- Personalmanagement (z. B. Lohn- und Ge- haltsfestsetzung; Ver- setzung, Beförderung)
- Motivieren- Delegieren- Planen- Entwickeln- Koordinieren- Bewerten- Entscheiden
- Organisa tionsnorm/ -formen
Abb. 4: Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems von Unternehmungen
• Controlling als eigenes Führungsteilsystem
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 16
Führungssystem der Unternehmung
Personalführungs-system
Informations-system
Organisation
KontrollsystemPlanungssystem
Controlling
Leistungssystem
Abb. 5: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung
2.2 Zwecksetzungen des (koordinationsorientierten) Controlling
2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung des Controlling
2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling
• Anpassungs- und Innovationsfunktion
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 17
• Zielausrichtung
• Servicefunktion
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 18
2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination
• Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme
• Koordination zwischen den Führungsteilsystemen
• Einfluß auf die Koordination des Leistungssystems
• Überblick über die Instrumente der Koordination
Abb. 6: Unterscheidung von isolierten und übergreifenden Koordinationsinstrumenten
ÜbergreifendeKoordinationsinstrumente
IsolierteKoordinationsinstrumente
Instrumente des Controlling
Personal-führungs-instrumente
SukzessivePlanab-stimmung
Simultane Planungs-modelle
Plan-anpassung
Planungs-instrumente
Kontroll-instrumente
Informations-instrumente
Organisa-tions-instrumente
Informations-bedarfs-analyse
IntegrierteSysteme derErfolgs-rechnung
Kosten- undErlös-rechnung
Investitions-rechnung
Berichts-systeme
Koordina-tionsorgane
Aufgaben-undKompetenz-verteilung
Formale Kommunika-tionsstruktur
Standardi-sierung bzw.Program-mierung
Über-wachungs-instrumente
Abweichungs-analyse
Zentralistische Führungssysteme
Budgetierungssysteme
Kennzahlen- und Zielsysteme
Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme
Führungs-grundsätze
Zielvorgabe
Anreiz-systeme
Schaffung ge-meinsamer Wertvorstel-lungen
GemeinsameErwartungs-bildung
Schaffung positiver sozio-emotionalerBeziehungen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 19
2.4 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling
2.4.1 Überblick über das bereichsbezogene Controlling
F ü h r u n g s s y s t e m
Controlling
Organisation
Planungssystem Kontrollsystem
Personalführungs-system
Informations-system
L e i s t u n g s s y s t e m
Güter
Material
Personal
Anlagen
Informationen
Nominalgüter
Phasen FuE Beschaffung Fertigung Absatz
Abb. 7: Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling
Reichmann, Controlling Küpper, Controlling, S.407-410 Welge, Controlling, S.253-300
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 20
2.4.2 Hochschulcontrolling als Beispiel für ein bereichsbezogenes Controlling
2.4.2.1 Grundstruktur des Hochschulcontrolling
Führungssystem
Planungssystem Kontrollsystem
Personalführungs-system
Organisation
Informations-system
Controlling
ProzesseRessourcen
HauptprozeßStudium & Lehre
HauptprozeßForschung Serviceprozesse
Personen
Finanzgüter
Literatur/Bibliothekswesen
Rechner- und Komm. Infrastruktur
Anlagen/Gebäude/Grundstücke
Material
Informationen
Leistungssystem
Abb. 8: Führungs- und Leistungssystem von Hochschulen
Küpper, Controlling, S. 462-480. Küpper, Struktur, S. 147-179.
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 21
2.4.2.2 Hochschulinformationssystem als Basis für das Hochschulcontrolling
• Bedeutung und Struktur von Hochschulinformationssystemen
InformationsempfängerInformationsbedarf zurEntscheidungsvorbereitung
Hochschul-Informationssystem
Studenten-Informationssystem
Fakultäts-Informationssystem
- Rektor / Präsident- (Vizerektor / -präsident)- Kanzler- Professoren- Wissenschaftliche Mitarbeiter- Studentenvertreter- Nichtwissenschaftliches Personal
- Professoren- Wissenschaftliche Mitarbeiter- Studentenvertreter- Nichtwissenschaftliches Personal
- Studierende- Studieninteressenten
- Parlament / Versammlung- Senat- Kommissionen- Ausschüsse
- Dekan / Dekanat- Fachbereichsrat- Ausschüsse- Institute- Lehrstühle
Abb. 9: Wichtige Teilsysteme eines Hochschulberichtswesens
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 22
• Struktur von Fakultätsberichtssystemen
STRUKTURELLE RAHMENBEDINGUNGEN
(A) Satzungen und Ordnungen von Studium und Lehre
(B) Zulassungszahlen
(C) Berufungen / Emeritierungen
(D) Lehrdeputate, Lehraufträge
(E) Festlegungen / Besetzungen von Organen, Kommissionen, Gremien und einzelnen Fachbeauftragten
(F) Verleihung akademischer Titel und Ehrungen
AUSSTATTUNGSPLANUNG
(A) Stellen
(B) Mittel
(C) Räume
(D) Ausstattung fakultärer Servicezentren (Bibliothek, RZ u.ä.)
PROZESSPLANUNG
Studium/Lehre
(A) Studierende und
Studienverlauf
(B) Lehrveranstaltungen
(C) Studienarbeiten
(DA, Magisterarbeit etc.)
(D) Prüfungen
(schriftlich / mündlich)
(E) Vorträge
(F) Beratung, Information
Forschung
(A) Kooperationen (SFB)
(B) Forschungsschwerpunkte
(DFG)
(C) Forschungsprojekte
(D) Forschungsstudium
(E) Graduiertenkolleg
(F) Herausgebertätigkeit
(G) Gutachtertätigkeit
(H) Veröffentlichungen
(I) Mitwirkung in
Forschungsausschüssen
Service
(A) Bibliothek
(B) CIP-Labor
(C) Sprachenzentrum
(D) Auslandsamt
(E) Praktikumsamt
(F) Fachbereichsver-
waltung
Abb. 10: Entscheidungstatbestände von Fakultäten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 23
Fakultätsberichtssystem
Kennzahlen
- Ausstattung- Prozeß Studium und Lehre- Prozeß Forschung- Servicebereich
Fakultätsbefragung
- Dozenten
- Studierende
Evaluation
- Lehrveranstaltungen
- Forschung
Abb. 11: Komponenten eines Fakultätsberichtssystems
Gegenstand Grunddaten Indikatoren
Stellen
(Finanz)-Mittel
Räume
• Professoren• wissenschaftliche Mitarbeiter• Verwaltungsangestellte• Drittmittel-Mitarbeiter
• Laufende Sachmittel• Laufende Mittel für studentische Hilfskräfte• (ggf. extra laufende Bibliotheksmittel) jeweils: - Fakultät insgesamt - je einzelner Professur• Laufende Mittel der Servicebereiche• Einmalmittel
• qm der Gesamtfakultät• Aufteilung (qm je...) auf einzelne Professuren, Unterrichtsräume und Servicebereiche
Betreuungsrelationen• Studierende je Professor• Studierende je wissenschaftliches Personal• Absolventen je Professor• Absolventen je wissenschaftliches Personal
Laufende Sachmittel je Professur Laufende Hiwi-Mittel je Professur Laufende Sachmittel je Student Laufende Hiwi-Mittel je Absolvent
• qm je Professur• Arbeitsplätze je Student
OO
OO
Abb. 12: Fakultätsberichtssystem: Kennzahlen - Ausstattung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 24
2.4.2.3 Übergreifende Controllingsinstrumente für Hochschulen
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An
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e
• B
eruf
unge
n•
Drit
tmitt
elpr
ojek
te
Out
put-
orie
ntie
rtZ
ielv
erei
n-ba
rung
en
• B
eruf
unge
n•
Drit
tmitt
elpr
ojek
te•
Leis
tung
sbez
ogen
e M
ittel
vert
eilu
ng
• B
eruf
unge
n•
Drit
tmitt
elpr
ojek
te•
Zie
labh
ängi
ge M
ittel
zute
ilung
• E
rfol
gsbe
teili
gung
• Le
istu
ngse
rfül
lung
• A
bwei
chun
gsan
alys
e•
Rev
isio
n du
rch
Rec
hnun
gsho
f
• P
artiz
ipat
ion
• H
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chul
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z-,
-ko
sten
und
-
leis
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• K
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ahle
n au
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eric
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• Z
entr
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Str
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Ken
nzah
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Aus
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n- u
nd L
eist
ungs
plan
ung
• E
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der
Zie
l- un
d L
eist
ungs
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inba
rung
• A
bwei
chun
gsan
alys
en• R
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durc
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n• R
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• Dez
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ver
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ng
• B
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unge
n•
Drit
tmitt
elpr
ojek
te•
Leis
tung
sbez
ogen
e M
ittel
vert
eilu
ng•
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n
• B
udge
tein
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ng•
Leis
tung
serf
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ng•
Rev
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Rec
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gsho
f
• Hoc
hsch
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anz-
, -
kost
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nd
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Str
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rplä
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Dez
entr
ale,
leis
tung
s- b
ezog
ene
Pla
nung
im G
egen
stro
mve
rfah
ren
Abb. 13: Wichtige Merkmale übergreifender Koordinationsinstrumente im Hochschulbereich
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 25
2.5 Theoretische Grundlagen des Controlling
2.5.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling
• Kennzeichnung von Interdependenzen
- Begriff
- Arten von Interdependenzen
o Sachinterdependenzen
- Zielinterdependenzen
- Mittelinterdependenzen
- Risikointerdependenzen
Laux/Liermann, Organisation, S.208-212
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 26
o Verhaltensinterdependenzen
• Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung
- Zerlegung von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs
- Formen der Zerlegung
o Gedankliche und personelle Zerlegung
o Verrichtungsmäßige Zerlegung
o Objektmäßige Zerlegung
o Zeitliche Zerlegung
o Rangmäßige Zerlegung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 27
2.5.2 Ansätze für eine theoretische Fundierung des Controlling
2.5.2.1 Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle
• Struktur
• Beispiel
( )Z p k x q A Ii ii t
itt= − ⋅ ⋅ − ⋅∑ −
,
(2-1)
a x b I I ganzzahlig t
x I i t
ii
it
it
∑ ⋅ ≤ ⋅ ∀
≥ ∀
( = )
,, 0 (2-2)
A I K⋅ ≤ (2-3)
( ) ( )Z p k x qPi
i ti it
t= − ⋅ ⋅∑ −
,
(2-4)
a x B t
x i t
ii
it
it
∑ ⋅ ≤ ∀
≥ ∀ 0 , (2-5)
( ) ( )Z E I q A IIt
t
t= ⋅ − ⋅∑ − (2-6)
A I KI
⋅ ≤≥ ganzzahlig0
(2-7)
( )
( )
( )
( )
Z Zielfunktion bei simultaner PlanungZ Zielfunktion der ProgrammplanungZ Zielfunktion der Investitionsplanunga Stückzeit von Produkt ix Produktionsmenge von Produkt i in Periode tb Periodenkapazität je AnlageI Anlagenanzahl I ganzzahligA AnschaffungsausgabenK Kapitalbudgetp Erlöse je Produkt ik variable Produktionsauszahlungen je Produkt iq AbzinsungsfaktorB fest vorgegebene Kapazität in der ProgrammplanungE I erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t
P
I
i
it
i
i
t
======= ========
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 28
• Bedeutung für das Controlling
2.5.2.2 Agency-theoretische Ansätze
• Prämissen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 29
Typische Problemstellungen
Ver- Typ hidden hidden hiddengleichs- characteristics information actionkriterium
Entstehungs- vor Vertagsabschluß nach Vertragsabschluß nach Vertragsabschluß
zeitpunkt vor Entscheidung nach Entscheidung
Entstehungs- ex-ante verborgene nicht beobachtbarer nicht beobachtbareursache Eigenschaften des Informationsstand Aktivitäten des
Agents des Agents Agents
Problem Eingehen der Ver- Ergebnisbeurteilung Verhaltens-
tragsbeziehung (Leistungs-) beurteilung
Resultierende adverse selection moral hazard moral hazard
Gefahr shirkingLösungs- signalling Anreizsysteme Anreizsysteme
ansätze screening Kontrollsysteme Kontrollsysteme
self selection self selection
Abb. 14: Formen der Informationsasymmetrie
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 30
• Standardmodell
G x s x( - ( )) (2-8)
G' (x - s(x )) > 0 und G ' ' ( x - s(x )) 0≤ (2-9)
H(s(x ), a) =U (s(x )) -V (a) (2-10)
( )[ ]max ( )( )s x
E G x s x− (2-11)
E H (s x ), a) H( ≥ (2-12)
a E H s x aa A
=∈
argmax'
( ( ), ' ) (2-13)
max f(x | a) dxs(x)
G x s x( ( ))− ⋅∫ (2-14)
unter den Nebenbedingungen
( )( ) ( )H s x a H, ⋅ ≥∫ f x | a dx (2-15)
und
a H s x a aa A
= ′ ⋅ ′∈
∫argmax f(x | ) dx'
( ( ), ) (2-16)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 31
( )G'(x - s(x)) = U' s(x)λ ⋅ (2-17)
s(x ) = x - F (2-18)
( )( )( )
G' x - s(x) | a)| a)U s x
f xf x'' ((
= + ⋅λ µ (2-19)
( )
[ ][ ]
GH U Vx
s x Anteil des
a Arbeitsleid
E G
E H
H servationsnutzenf F Dichte Verteilungsfunktion
Lagrange Multiplikator
===
=
=
=
=
== −= −
Nutzenfunktion des PrincipalsNutzenfunktionen des Agenterzieltes finanzielles Ergebnis
Agenten am Ergebnis
Erwartungsnutzen des Principals
Erwartungsnutzen des Agent
, ,
Re, /
λ
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 32
• Bedeutung für das Controlling
Organisa tion
Kontroll-system
Informations-system
Personal-führungs-system
Controlling
Planungs-systemo Organisation als
Netzwerk von P-A-Beziehungeno dezentrale Organi- sation
o Kontrolle des Agenten - Ergebnis- kontrolle - Verhaltens- kontrolle
o Nutzen- determinanten - Anteil am Ergebnis - Arbeitsfeld - Prestigeo Dezentralisierung
o Steuerung über Prämienfunktion - Motivation - Risikoteilung
o Informations- asymmetrie - Hidden Characteristics - Hidden Information - Hidden Action
Abb. 15: Analyse des Führungssystems aus Sicht der Principal-Agent-Theorie
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 33
2.5.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
• Kennzeichnung
• Bedeutung für das Controlling
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 34
3. Aufgaben und Instrumente des Controlling
• Vorgehensweise der Analyse
3.1 Koordination innerhalb der Planung
3.1.1 Abgrenzung zwischen Planung und Controlling
• Begriff der Planung
• Typische Merkmale von Planungsprozessen
- Unsicherheit
- Komplexität
- Kollektiver Prozeß
Küpper, Controlling, S.63-109 Horváth, Con-trolling, S.155-199 Töpfer, Planungs-systeme, S.95-162 Pfohl, Planung, S.27-39.
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 35
• Beziehungen zwischen Controlling und Planung
3.1.2 Elemente und Eigenschaften betrieblicher Planungssysteme
o Planungsträgero Planzieleo organisatorische Regelungeno Planungsinformationen
Inputvariablen
o Zielbildungo Problemfeststellungo Alternativensucheo Prognoseo Alternativenbewertungo Entscheidungsakt
Prozeßvariablen
o Pläne
Outputvariablen
Abb. 16: Elemente von Planungssystemen
Planungsumfang
Zielorientierung
Differenzierung- Grad der Differenzierung
- Art der Differenzierung
o zeitlich
Koordination
Detailliertheit
Organisationsgrad
Aufbauorganisatorisch
Ablauforganisatorisch
Plananpassung
Einfachheit
Vorgehensweise
Art der Modelle- Präzisionsgrad
Standardisierung
Reihenfolge derTeilplanungen
-
-
•
•
-
-
Verteilung derPlanungskompetenzen
Verteilung derPlanungsaufgaben
•
• •
•
•
•
Art und Umfang derEDV-Unterstützung
•
•
•
•
- Berücksichtigung von Zeitbeziehungen- Berücksichtigung der Unsicherheit
MethodischeEigenschaften
OrganisatorischeEigenschaften
InhaltlicheEigenschaften
••Dokumentation
o sachlich
o Grad an Simultanität bzw. Sukzessivitäto Zeitliche Entwick- lungsfolgeo Sachliche Ab- leitungsrichtung
FormaleEigenschaften
Abb. 17: Eigenschaften von Planungssystemen
Wild, Grundlagen, S.153
Töpfer, Planungs-systeme, S.97-129 Fandel, Planung, S.483-492
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 36
• Formale Eigenschaften
• Inhaltliche Eigenschaften
• Organisatorische Eigenschaften
• Methodische Eigenschaften
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 37
• Ebenen des Planungssystems
Strategische Planung
langfristig
von 5 bis über 10 Jahre
qualitative Zielgrößen
- Erfolgspotentiale
- Bestimmungsgrößendes Gewinns
- Produkt- und
- Geschäftsfelder
- Standorte
- gesamtunternehmens-
- hohes Abstraktions-
- großer Planungs-
Detailliertheit undVollständigkeit
- qualitative Ausrichtung
- langfristige Rahmen-
Taktische Planung
mittelfristig
bis ca. 5 Jahre
eher quantitative Zielgrößen
- Produktziele
- mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß
- Erhaltung der Zahlungs-
- quantitatives und
programm
- Investitions- undFinanzierungsprogramme
- Personalausstattung
- funktionsbezogen
- mittleres Abstraktions-
- mittlerer Planungs-umfang, zunehmendeDetailliertheit und
- stärker quantitativeAusrichtung
- inhaltliche Konkretisierungder strategischen Planung
Operative Planung
kurzfristig
bis 1 Jahr und kürzer
quantitative Zielgrößen
- Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeiten-
- einperiodige und stück-bezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungs-
. Stückgewinn
. Stückdeckungsbeitrag
- Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität
- Ablaufplanung
- Losgrößenplanung
- Bestellmengenplanung
- Kapazitätsabstimmung- Personaleinsatzplanung
- durchführungsbezogen
- niedriges Abstraktions-
- geringer Planungs-umfang, hohe
Vollständigkeit
- quantitative Ausrichtung
- Umsetzung der taktischenPlanung in konkreteDurchführungspläne
Planungs-
horizont
Zielgrößen
Variablen
und
Alternativen
Charakte-
ristische
Merkmale
Marktstrategien
bezogen
niveau
umfang, geringe
planung
fähigkeit
niveau
Vollständigkeit
qualitatives Produktions-
minimierung
beitrag
niveau
Detailliertheit und
Abb. 18: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 38
3.1.3 Aufgaben und Instrumente zur Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen
3.1.3.1 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung
• Qualitative Koordinationsinstrumente
- Portfolio-Instrumente
Star-Produkte
Problem-Produkte
Cash-Produkte
Nachwuchs-Produkte
M
arkt
wach
stum
nied
rig
ho
ch
niedrig hoch
relativer Marktanteil
Abb. 19: Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 39
Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungs-/Rückgangsphase
Zeit
positiv
negativ Cash Flow
Umsatz
4 typische Phasen der Produktlebenskurve
Abb. 20: Idealtypischer Produktlebenszyklus
1 20 30 40 50
0
2
4
6
8
10
1 10 20 40
0
2
4
6
10
k(x)
x
8
log x60801002 4 6 8
log k(x)
10
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 40
Abb. 21: Erfahrungskurve
• Quantitative Koordinationsinstrumente
- LP-Modelle
PHASEN DER PREISENTWICKLUNG
DM/Stück
Entwicklung "Preis-Schirm"Preis-Einbruch Stabilität
Kumuliertes Produktionsvolumen
Kosten
Preis
neue Wettbewerber
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 41
3.1.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung
• Hax-Modell zur Koordination von Investitions- und Finanzplanung
- Kennzeichnung
- Modell
Max Z g= (3-1)
I C jj j≤ ∀ (3-2)
F D kk k≤ ∀ (3-3)
z J z F g Vj jj
J
k kk
K
11
11
1⋅ + ⋅ + == =∑ ∑ (3-4)
z J z F g t Tjt jj
J
kt kk
K⋅ + ⋅ + = = −
= =∑ ∑
1 10 2 1,..., (3-5)
z J z F g VjT jj
J
kT kk
K
T⋅ + ⋅ + ≤ −= =∑ ∑
1 1 (3-6)
0 1≤ =J j Jj ,..., (3-7)
0 1≤ =F k Kk ,..., (3-8)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 42
g glI AF ACD imaleV lVz
jkjk
Tj k t
=======
=
eichförmiger Entnahmestromnzahl durchzuführender Investitionsprojekte jnzahl durchzuführender Finanzierungsprojekte k
maximale Zahl an Investitionsprojekten j Zahl an Finanzierungsprojekten k
iquides Anfangsvermögenvorgegebenes Endvermögen
Ein - / Auszahlungen der Projekte j bzw. k in Periode t
max
/ ,
1
- Analyse
• Swoboda-Modell zur Koordination von Investitions- und Produktionsplanung
- Kennzeichnung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 43
- Modell
max ( ), , ,
Z d x q I D F qijt ijtt
i j tj j j
tt
j t= ⋅ ⋅ − − ⋅ ⋅− −
=∑ ∑∑ τ τ
τ 1 (3-9)
a x b I D j tij ijt ji
j j
t⋅ ≤ ⋅ − ∀∑ ∑
=( ) ,τ τ
τ 1 (3-10)
D I D j tjt j j
t≤ − ∀
=
−
∑ ( ) ,τ ττ 1
1 (3-11)
x N i tijtj
it∑ ≤ ∀ , (3-12)
( )A I L D K tj j j jj
t t
τ τ τ ττ
ττ
⋅ − ⋅ ≤ ∀∑∑ ∑= =1 1
(3-13)
0 1 1
0 1 1 1
≤ = =
≤ = = =
I D j J t T
x i I j J t Tjt jt
ijt
, ,..., ; ,...,
,..., ; ,..., ; ,..., (3-14)
d Stückdeckux oq DiskontierungsfaktorI D IF Fixka Stüb KaN AbsatzobK KapitaA AnschaffL L
ijtijt
jt jtjijjittjtjt
===========
ngsbeitrag der auf Anlage j in Periode t gefertigten Produktart iduktionsmenge der auf Anlage j in Periode t gefertigten Produktart i
nvestition / Desinvestition in Anlage j in Periode tosten des Investitionsprojektes j je Periode
ckzeiten von Produktart i auf Anlage jpazität der Anlage vom Typ j
ergrenze der Produktart i in Periode tlbudget in Periode t
ungsauszahlungen für Anlage j in Periode tiquidationserlös für Anlage j in Periode t
Pr
,
- Analyse
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 44
3.1.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung
• Produktions-Modelle
3.1.3.4 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen
• Hierarchische Planung
- Dekomposition
- Hierarchisierung
- Datenaggregation
- Abstimmung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 45
3.2 Koordination des Informationssystems im Führungssystem
3.2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem
• Kennzeichnung des Informationssystems
- Informationsbegriff
- Informationssystem und Unternehmensrechnung
Zeitbezug
- langfristig
Potential-ziele
Produkt-ziele
Zukunftsorientiert- kurzfristig
- mittel- bis langfristig
Entscheidungs- zielbezug
Vergangenheits-orientiert
o Liquiditäts- rechnung
o Finan- zierungs- rechnung
o Anlagen- rechnung
o Lohn- u. Gehalts- rechnung
o Ist-Bilanz- rechnung
o Humanver- mögens- rechnung
o Sozial- bilanzen
o Finanzpla- nungs- u. -kontroll- rechnung
o Liquiditäts- planungs- u. -kontroll- rechnung o Planbilanz
o Investitions- rechnung
o Chancen-Risiken-Faktoreno Früherkennungssysteme
Sozial- u.Umweltziele
Finanz-ziele
Erfolgs-ziele
o Ist-Kosten- u. Erlös- rechnung
o Plan-Kosten- u. Erlös- rechnung
Abb. 22: Überblick über wichtige Teilsysteme der Unternehmensrechnung
Küpper, Controlling, S:109-169
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 46
Merkmal Ausprägungen
Rechnungs-zweck
Informationfür Planung
Informationfür Steuerung
Informationfür Kontrolle
Dokumen-tation
Entschei-dungsziel-bezug
Finanz-ziel
Erfolgs-ziel
Sozial-ziel
Produkt-ziel
Potential-ziel
Abbildungs-gegenstand
Forderungen und
Einnahmen undAusgaben
Realgüter Bar- und Buchgeld
Ein- und Aus-zahlungen
ZeitlicherBezug
Vergangenheit Zukunft
ZeitlicheReichweite
Eine Periode(kurzfristig)
Mehrere Perioden(mittelfristig) (langfristig)
Umwelt-ziel
(Ist-, Nach-Rechnungen) (Vor-, Prognose-, Plan-Rechnungen)
Basis-größen
Erträge undAufwendungen
Verbindlichkeiten
Erlöse und Kosten
Abb. 23: Merkmale zur Gliederung der Unternehmensrechnung
- Abgrenzung zum Controlling
3.2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems
• Integrationsmöglichkeiten und -grenzen des Informationssystems
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 47
• Integration über das Lücke-Theorem
G Ütt
T
tt
T
= =∑ ∑=
0 0 (3-15)
V G Ü mit Vt s ss
t
s
t
− −=
−
=
−= − = =∑∑1 1
0
1
0
10 0: und V T (3-16)
( ) ( ) ( ) ( )K Ü i G i V i G itt
Tt
t tt
tt
t
T
t
T
00
100
1 1 1= ⋅ + = − ⋅ ⋅ + = ⋅ +=
−−
− −
==∑ ∑∑ * (3-17)
( ) ( ) ( ) ( )K Ü i G i V i G iT tt
TT t
t tT t
t
T
tT t
t
T
= ⋅ + = − ⋅ ⋅ + = ⋅ +=
−−
−
=
−
=∑ ∑ ∑
01
0 0
1 1 1* (3-18)
V V G Üt t t t− = −−1 (3-19)
( )G Ü V Vt t t t= + − −1 (3-20)
( ) ( ) ( )( ) ( )
( )( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
G i V i Ü V V i V i
Ü i V V i
Ü i i V i V i
t tt
Tt
t t t tt
Tt
t t tt
Tt
tt
Tt
tt
Tt
tt
t
T
− ⋅ ⋅ + = + − − ⋅ ⋅ + =
− + ⋅ + ⋅ + =
⋅ + − + ⋅ ⋅ + + ⋅ +
−=
−− −
=
−
−=
−
=
−−
=
− −
=
∑ ∑
∑
∑ ∑ ∑
10
1 10
10
01
0 0
1 1
1 1
1 1 1 1
(3-21)
( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
Ü i i V i V i
Ü i V i V i
Ü i V i V i Ü i K
tt
Tt
tt
tt
t
T
t
T
tt
Tt
tt
tt
t
T
t
T
tt
Tt
tt
tt
t
T
t
T
tt
Tt
=
−−
− −
==
+
=
−−
− − −
==
+
=
− − −
== =
−
∑ ∑∑
∑ ∑∑
∑ ∑∑ ∑
⋅ + − + ⋅ ⋅ + + ⋅ + =
⋅ + − ⋅ + + ⋅ + =
⋅ + − ⋅ + + ⋅ + = ⋅ + =
01
01
1
01
1
01
1
0 00 00
1 1 1 1
1 1 1
1 1 1 1
(3-22)
Ü ZahlG PeriodengewinnV KaK Kapii Zinssatz
tttt
=====
ungsüberschüsse in Periode t
pitalbestand der Periode ttalwert der Periode t
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 48
• Integration über den investitionstheoretischen Ansatz der Kostenrechnung
3.2.3 Ausrichtung des Informationssystems auf den Informationsbedarf
• Kennzeichnung des Informationsbedarfs
Abbildungs-dimensionGegenstand Zuverlässigkeit Alter
Volumen Häufigkeit Verdichtungsgrad Darstellung
ProduktPersonZahlungStrategie
MengenZeitWerte
Informations-art
faktischexplanatorischprognostischkonjunktivnormativlogischexplikativinstrumental
Genauigkeit
Art der Messungdirekte Messungindirekte MessungMeßgenauigkeitTreffgenauigleit
verbaltabellarischgraphisch
Inhalt derEinzelinformationen
Informationsmenge
Abb. 24: Merkmale zur Kennzeichnung von Informationen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 49
• Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs
Aufgaben- undKompetenzverteilung
HandlungsrhythmikMethodeneinsatz
Verhaltens-eigenschaftender Handlungs-
träger
ExterneBedingungen
Dokumen-tations-
vorschriften
Verwendbarkeit von Informationen
Informationsbedarf
Umwelt-änderungen
Organisation KontrollePlanung
Personal- führung Controlling
VolumenHäufigkeit
ZuverlässigkeitBedeutung
GegenstandGenauigkeit
AlterVerdichtungs-grad
Darstellungs-form
Zielsystem derUnternehmung
Abb. 25: Wichtige Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs
• Methoden der Informationsbedarfsanalyse
Modellanalyse
Daten-technischeAnalyse
Organi-sations-analyse
Doku-menten-analyse
deduktiveAnalyse-methoden
induktiveAnalyse-methoden
BetrieblicheDokumente
BetrieblicheDatenerfassung
Informations-verwender
Deduktiv-logischeAnalyse
Informations-quellen
Informations-quellen
Befragungo Interviewo Fragebogeno Bericht
Aufgaben und Zieleder Unternehmung
TheoretischePlanungs-modelle
Planungs-modelle derUnternehmung
Abb. 26: Wichtige isolierte Methoden der Informationsbedarfsermittlung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 50
- Induktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse
- Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse
OptimaleLosgröße
Kosten-minimierung
SimultaneInvestitions-und Finanzie-rungsplanung
optimalesWertpapier-portefeuille
sicherer Kapital-marktzins
Produktions-und Absatz-programm
Gewinn- /Deckungsbeitrags-maximierung
Produktions-/Absatzmengen
Erfolgsgröße(n)ZielsetzungModell Mengengrößen sonstigeGrößen
KostenErlöse
Endvermögens-maximierungEntnahmestrom-maximierung
Maschinen-kapazitätMaschinenzahl
LagerungskostenRüstkosten
PeriodenbedarfFertigungslos
Ein- / Auszahlungen
Erwartungs-wert / Varianzder Wertpapier-verzinsung
SimultanePersonal-,Investitions-,Produktions-und Finanzi-rungsplanung
Kapitalwert-maximierung
PersonalzahlungenInvestitionszahlungenProduktpreise
Anz. ArbeitskräfteAbsatzmengen
Budget
PortfolioSelection
Abb. 27: Informationsbedarf ausgewählter Entscheidungsmodelle
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 51
3.2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen
3.2.4.1 Kennzeichnung und Gegenstände des Berichtswesens
• Abgrenzung des Berichtswesens
• Berichtszwecke
• Berichtstypen
- Standardberichte
- Abweichungsberichte
- Bedarfsberichte
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 52
• Berichtssysteme
- Generatoraktive Berichtssysteme
- Benutzeraktive Berichtssysteme
- Dialogsysteme
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 53
3.2.4.2 Gestaltungsmerkmale von Berichten
Ziele derUnternehmung
Gestaltung derFührungsteil-
systeme
Verhaltenseigenschaftender Empfänger
ExterneBedingungen
Verwendbarkeit von Informationen
Merkmaledes Informationsbedarfs
Berichtszwecke
Was? Wie? Wann? Wer?
Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs
Abb. 28: Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs und Merkmalen von Berichten
BerichtszeitraumBerichtstermin
Berichts-zweck
InformationsgegenstandAussagen - der Berichtsinformationen - der VergleichsinformationenGenauigkeitAnzahlVerdichtungsgrad
formalinhaltlich
zeitlich personal
SenderEmpfänger
ÜbersichtlichkeitDarstellungsformArt der ErstellungÜbermittlungsmedium
Abb. 29: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 54
3.2.4.3 Hypothesen zur Gestaltung von Berichten
• Phasen und Störungen der Informationsübermittlung
Durchführungder Informa-tionsabgabe
Beurteilungder Zweck-orientierung
pra
gmat
isch
sem
antis
chsy
ntak
tisch
pragmatisch-motivational
pragmatisch-funktional
Planung undEntscheidungder Informa-tionsabgabe
Sender
Transmissionder Berichte
Transmissionder Zeichen
Akzeptanzder Berichte
Wahrnehmung(Perzeption)
Verstehen(Apperzeption)
Akzeptanzder Information
Kanal Empfänger
Abb. 30: Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen
• Verhaltenswirkungen von Berichten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 55
Beurteilungder Zweck-orientierung
sem
antis
chsy
ntak
tisch
pragmatisch-funktional
Aufnahme-fähigkeit desEmpfängers
Persönlichkeits-merkmale desEmpfängers
aufgaben-bezogenesWollen
aufgaben-bezogenesKennen
FachlichesKönnen
Akzeptanzder Berichte
Akzeptanzder Information
Verstehen(Apperzeption)
Wahrnehmung(Perzeption)
prag
mat
isch
Ver
halte
nsre
akt
ion
(=a
ufga
ben
bezo
gen
es
Ver
hal
ten)
Ge
stal
tung
smer
kma
levo
n B
eric
hten
pragmatisch-motivational
Abb. 31: Konzeptioneller Bezugsrahmen zur Untersuchung von Verhaltenswirkungen der Gestaltung des Berichtswesens
InhaltlicheEinflüsse
FormaleEinflüsse
Personen-gebundeneEinflüsse
Redundanz
Übersichtlichkeit
ÜbermittlungsmediumDarstellungsform
Eindeutigkeit der Begriffe
DiskrepanzEinseitigkeit
Übersichtlichkeit
ÜbermittlungsmediumDarstellungsform
Partizipation bei derBerichtserstellung
Persönlichkeitsmerk-male des Senders
Persönlichkeitsmerk-male des Empfängers
Sach-rationaleEinflußgrößen
Sozio-emotionaleEinflußgrößen
Fachliches Könnendes Empfängers
Eindeutigkeit der Begriffe
Abb. 32: Übersicht über Einflüsse auf die Wirkung von Berichten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 56
3.3 Koordination der Kontrolle im Führungssystem
3.3.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle
3.3.1.1 Kennzeichnung der Kontrolle
• Gegenstand der Kontrolle
• Kontrollzwecke
- Dokumentation
- Erkenntnisgewinnung
- Informationsgewinnung für Entscheidungen
- Verhaltensbeeinflussung
Küpper, Controlling, S.169-194
Thieme, Kontrolle, S.22-25 Treuz, Kontroll-systeme, S.42-45
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 57
• Kontrollobjekte
• Kontrollträger
• Formen der Kontrolle
Art der Kontrollobjekte
Persönlich
Merkmale Ausprägungen
Informationsarten
Verhalten
PrämissenkontrolleKomponenten desPlanungsprozesses
Informationsermittlungund -verarbeitung
Verfahren Teilergebnis Endergebnis
Realisationskontrolle
Ist-Ist Soll-IstSoll-Soll
Soll-Wird
Wird-Ist
Wird-Wird
Planfortschritts-kontrolle
Maschinell
Abb. 33: Formen der Kontrolle
Treuz, Kontroll-systeme, S.71-82
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 58
• Phasen und Instrumente der Kontrolle
Kontrollphase Teilphasen Beispiele von Instrumenten
Festlegung derKontrollträger
Festlegung derKontrollformen
Ermittlung der
Berechnung derAbweichungen
Datenermittlung- Finanzbuchhaltung und Inventur- Kosten- und Leistungsrechnung- Betriebsdatenerfassung- Beobachtung und Befragung- Auswertung von DokumentenInformationsverarbeitung- Finanz-, Bilanz-, Kosten- und Leistungs-, Investitionsrechnung- Kennzahlensysteme- Berichtswesen- Marktforschung- Organisationsanalyse
- Arbeitsablaufbeschreibungen- Laufkarten- Gantt- oder Balkendiagramme- Netzplantechnik- EDV-gesteuerte Fertigungssysteme
Abweichungsanalyse
Ideenfindung
Durchführungdes Vergleichs
- Schwachstellenanalyse- ABC-Analyse- Sensitivitätsanalyse- Simulation- Netzplantechnik- Zufallsauswahl
Erkennen von Kontroll-problemen
Festlegung vonKontrollobjekten
Festlegung desKontrollproblems
Beurteilung derAbweichungen
Verrechnung- ins Betriebsergebnis- über Kostenträger
Weiterverrechung vonAbweichungen
Ausarbeitung von
Methoden der AlternativensucheEntwicklung vonAnpassungs-
Durchsprache mit demKontrollierten
Auswahl der auszuwer-tenden Abweichungen
Entscheidungsmodelle zur Auswahl
Methoden zur Aufspaltung vonAbweichungen- Ermittlung von Einzelabweichungen- Zurechnung von Abweichungen höheren Grades
Vergleichsgrößen
maßnahmenMaßnahmen
Prozeßüberwachung
Datenflußpläne
von Abweichungen
Abb. 34: Überblick über wichtige Phasen und Instrumente der Kontrolle
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 59
3.3.1.2 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen
• Elemente von Kontrollsystemen
o Kontrollträger
o Kontrollzweckeo organisatorische
Regelungen
o Kontrollobjekteo Kontrollinformationen,
insb. Normgrößen
o Aufdeckung einesKontrollproblems
o Festlegung desVergleichs
o Durchführung desVergleichs
o Beurteilung derAbweichungen
o Entwicklung vonAnpassungs-maßnahmen
o Informationen überAbweichungen
o Informationen überdie Abweichungs-ursachen
o Anpassungs-maßnahmen
Inputvariablen OutputvariablenProzeßvariablen
Abb. 35: Elemente von Kontrollsystemen
• Eigenschaften von Kontrollsystemen
analyse
- Verteilung derKontrollaufgaben
- Verteilung derKontrollkompetenzen
Kontrolle
- Häufigkeit der Kontrolle
EDV-Unterstützung
- Regelmäßigkeit der
FormaleEigenschaften
InhaltlicheEigenschaften
OrganisatorischeEigenschaften
MethodischeEigenschaften
Standardisierung
Dokumentation
Art der Kontrollobjekte
Kontrollumfang
Form der Kontrolle
Art der Abweichungs-
Ablauforganisatorisch
Aufbauorganisatorisch
Organisationsgrad Einfachheit
Art der Kontrollinstrumente
Art und Umfang der
Abb. 36: Überblick über wichtige Eigenschaften von Kontrollsystemen (vgl. Abb. 17, S. 35)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 60
3.3.1.3 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle
3.3.2 Verknüpfung zwischen Kontrolle und Planung
• Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 61
3.3.3 Abweichungsanalysen als Instrumente des Controlling
• Bedeutung von Abweichungsanalysen für das Controlling
• Abweichungsarten
NormgrößeProzeß Prüfgröße
Planungsursache Erfassungsursache Ausführungsursache
Prognose-modell
Rand-bedingungen
Prognose-prozeß
KontrollierbarerErfassungs-fehler
ZufälligerErfassungs-fehler
KontrollierbarerAusführungs-fehler
Beschäftigungs-abweichungen
SpezielleAbweichungen
Verbrauchs-abweichungen
ZufälligerAusführungs-fehler
Mengen-abweichungen
Preis-abweichungen
Abb. 37: Ursachen von Kostenabweichungen
• Verfahren zur Behandlung von Abweichungsinterdependenzen (Vgl. Vorlesung: Planungs- und Kontrollrechnung)
- Alternative Abweichungsanalyse
- Kumulative Abweichungsanalyse
- Differenziert kumulative Abweichungsanalyse
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 62
3.3.4 Verhaltenswirkungen von Kontrollprozessen
3.3.4.1 Grundlagen für die Analyse der Verhaltenswirkungen von Kontrollen
• Konfliktpotential von Kontrollen
• Theoretische Grundlagen
• Empirische Untersuchungen
3.3.4.2 Einflußgrößen der Kontrollumwelt
Einflußgrößen der Kontrollumwelt
Aufgabe Arbeitssituation Bezugsgruppen
Gestaltung desAufgabenkomplexes
Anspannung
Normen relevanter
Betriebsklima
BezugsgruppenStrukturiertheit
Beeinflußbarkeit
Bedeutung fürdie Unternehmung
Unsicherheit der Daten
Abb. 38: Wichtige Einflußgrößen der Kontrollumwelt auf das Verhalten des Kontrollierten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 63
• Aufgabe
• Arbeitssituation
• Bezugsgruppen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 64
3.3.4.3 Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem
Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem
Kontrollierter Kontrollträger Kontrollprozeß
Persönlichkeit Persönlichkeit
Führungsverhalten PartizipationEinstellung zuAufgabe undKontrolle
Erfahrung
Wahrnehmung
Machtgrundlagenund Machteinsatz
Partizipation
Art der Mitteilung
Versachlichung
Einfachheit undObjektivität
Präzision undFlexibilität derVorgaben
Form der Kontrolle
Umfang undHäufigkeit derKontrolle
Verwendung derKontrollinformationen
Abb. 39: Wichtige Einflußgrößen des Kontrollsystems auf das Verhalten des Kontrollierten
• Eigenschaften des Kontrollierten
• Eigenschaften des Kontrollträgers
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 65
• Einflüsse des Kontrollprozesses
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 66
3.4 Koordination der Personalführung im Führungssystem
3.4.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung
• Kennzeichnung der Personalführung
• Instrumente der Personalführung
- Führungsprinzipien und Führungsstil
- Motivations- und Anreizsysteme
- Instrumente der Personalentwicklung
Küpper, Controlling, S.194-264
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 67
3.4.2 Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme
• Agency-theoretische Analyse von Anreizsystemen
• Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen
- Zielabhängigkeit
- Entscheidungsabhängigkeit
- Manipulationsfreiheit
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 68
• Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen
- Kennzeichnung
( ) ( )[ ] ( )P f M M D i ft t t t= ⋅ − − ⋅ + < <− −1 1 1 0 1 (3-23)
PfMD Di Zinssatz
t
tt
=====
Prämie der Periode tProportionalitätsfaktorMarktwert der Periode t
ividendenausschüttung der Periode t
- Analyse
• Gewinnorientierte Bemessungsgrundlage
- Kennzeichnung
( )K ü i Att
t
T
= ⋅ + −−
=∑ 1 0
1
(3-24)
( ) ( ) ( ) ( )G ü a i ü i a it tt
tt
tt
t
T
t
T
t
T
* = − ⋅ + = ⋅ + − ⋅ +− − −
===∑∑∑ 1 1 1
111
(3-25)
Küi ZA AGa
t
t
======
KapitalwertEinzahlungsüberschüsse in Periode t
inssatznschaffungsauszahlung
Barwert der GewinnePeriodenabschreibungen in t
0*
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 69
Gewinn vorkalkulatorischenZinsen,kalkulatorischeZinsen
investiertesKapital
Zinsgerade
Gewinnkurve
I1
I2
maximalerResidual-gewinn
α β χI
Abb. 40: Zur Problematik der ROI-Kennziffer
R ü a i Ct t t t= − − ⋅ −1 (3-26)
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
( ) t
T
1tt
t
tT
1t1
tT
1t
tT
1t
T
1t1
tt
Kfüfi1üf
i1Ciafi1üf
i1Ciaüfi1RfB
⋅=⋅++⋅⋅
+⋅⋅+⋅−+⋅⋅=
+⋅⋅−−⋅=+⋅⋅=
∑
∑∑
∑ ∑
+=τ
τ−τ
τ−
+=τ−ττ
τ−
+=ττ
τ−
+=τ +=τ−τττ
τ−τ
=
(3-27)
RCB
ttt
===
−
Residualgewinn in Periode tPeriodenanfangskapital der Periode tBarwert des Prämienstroms in Periode t
1
- Analyse
Vorteilhaftigkeit des Residualgewinn-Konzepts bei bekannter Struktur der Zahlungsströme
Barwert t=1 t=2 t=3 Summe Alt. 1 5% 125,34 40 20 80 140 10% 113 Alt. 2 5% 125,39 10 82,5 47,5 140 10% 112,96
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 70
Prämissen:
- unterschiedliche Zeitpräferenzen von Zentrale und Manager (pt und pMt)
- Zahlungsüberschüsse abhängig vom Investitionsvolumen I: zt (I)
- bekannte Struktur der Zahlungsüberschüsse (Zentrale und Bereiche) z2 = δ z1
- Infoasymmetrie: Manager kann Höhe der Zahlungsüberschüsse besser prognostizieren
Barwert DCF = z1 (I) p1 + z2 (I) p2 - I
= z1 p1 + δ z1 p2 - I
[Prämie: P = α⋅DCF]
Residualgewinn (= EVA)
Anteil in t=1: β1 = δ21
1pp +
Anteil in t=2: β2 = δ
δ
21 pp +
es gilt: β1 p1 + β2 p2 = 1
121
21
21
2
21
1 =++
=+
++ δ
δδ
δδ pp
pppp
ppp
p
RG1 = z1 - δ21 pp
I+
RG2 = z2 - δ
δ
21 ppI+
Barwert des Residualgewinns, abgezinst durch den Manager
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 71
(z1 - δ21 pp
I+
) pM1 + (z1δ - δ
δ
21 ppI+
) pM2
0)1
(!
221
11
21
1 =⋅
+
−⋅∂∂
+⋅+
−∂∂
MM pppI
zp
ppIz
δδ
δδ
( ) 0)1
( 2121
1 =⋅+⋅+
−∂∂
δδ MM pp
ppIz
d.h., Optimum, wenn δ21
1 1ppI
z+
=∂∂
Analyse dieses Ergebnisses
Barwert des RG (s.o.) Annahme: p1 + p2δ = p, pM1 + pM2δ = pM
( )
( )p
pIpz
pp
Ipz
ppp
Ippz
pp
Izp
pI
z
M
MM
MMMM
MM
⋅−=
⋅−=
+⋅−+=
⋅
−+⋅
−
1
1
21211
2111
δδ
δδ
Kritik:
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 72
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 73
• Kapitalwertorientierte Bemessungsgrundlagen
- Kennzeichnung
AuszahlungÜberschüsse
KapitalwertPrämie: 15 % aufPrämien alt
Prämienabweichung
Guthaben
t t t t
- 1.000500 500 1.500
99514993
5675
44 5 80
0 1 2 3
a0
ü tK0
K0
Aufzinsung der AbweichungP∆
Gezahlte Prämie P 445+75=80
Abb. 41: Prämienanpassung bei abgelaufener Investition
- Analyse
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 74
3.5 Koordination der Organisation im Führungssystem
3.5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation
• Gegenstand der Organisation
- Organisationsbegriffe
- Problemfelder der Organisation
- Koordination in Controlling und in Organisation
ControllingOrganisation
rechten
Gestaltung von Entscheidungsrechten
Beziehungen von materiellenund Informationsprozessen
Gestal tung von Weisungs-
tung raum-zeitlicherGestal
Aufgabenverteilung zwischen
innerhalb
Koordinationden Führungsteilsystemen
Koordinationder Führungsteilsystemeinsbesondere - Informationssystem - Personalführung - Kontrollsystem - Planungssystem
innerhalbKoordinationder Organisation
Organisationsproblemeder Führungsteilsysteme
Organisatorische Maß-nahmen zur Koordinationvon Führungsaufgaben(auch im Leistungssystem)
Abb. 42: Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling
Küpper, Controlling, S.264-312
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 75
3.5.2 Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle
3.5.2.1 Überblick über die Ansätze zur Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle
Organisatorische Koordination
von Planungs- undKontrollsystem
Organisationsvariablenund System-eigenschaften
organisatorischeKoordinations-instrumente
Organisationsstrukturund Planungs- sowieKontrollsystem
von Planungs- undKontrollträgern
Hierarchiebildung
Gruppenbildung
Personalführungs-instrumente
von Planungs- undKontrollprozessen
Abb. 43: Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle
3.5.2.2 Organisatorische Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
• Ansatzpunkte und Instrumente zur Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 76
• Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle
- Zeitliche Anordnung von Plänen
1 2
K M L
K M L
Abstimmung durch Reihung
Abstimmung durch Staffelung
K M L
Abstimmung durch Schachtelung
Planungsperiode
t = 0
= Kurzfristplanung= Mittelfristplanung= Langfristplanung
KML
Abb. 44: Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 77
- Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen
Planungsperiode
t = 0 1 2 3 4 5
1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan
serielle Planung
1. Teilplan
2. Teilplan
3. Teilplan
4. Teilplan
5. Teilplan
rollierende Planung
Abb. 45: Unterscheidung zwischen serieller und rollierender Planung
- Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen
o Top- down-Planung
o Bottom-up-Planung
o Gegenstromprinzip
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 78
3.5.3 Koordination von Organisation mit Personalführung
• Beziehungen zwischen Organisation und Personalführung
Verteilung von Aufgaben
Verteilung vonWeisungsrechten
Verteilung vonEntscheidungsrechten
Programmierung
Kommunikationsstruktur
Machtstruktur
Führungsprinzipienund Führungsstil
Motivations- undAnreizsysteme
Personalent-wicklung
Koordination
Abb. 46: Interdependenzen zwischen Organisation und Personalführung
• Variablen der Organisation und der Personalführung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 79
• Organisationsstruktur und Personalführung
Merkmale
(Einkauf), Produktion,Absatz
Verantwortungs-horizont
Investition, Finanzierung Finanzierung
Steuerungskonzept
Verrechnungspreise fürRealgüter
Erfolgsgrößen
Profit Center Investment Center
Dezentrale Entschei-dungskompetenz
Zentrale Entschei-dungskompetenz
KurzfristigeGewinnverantwortung
LangfristigeGewinnverantwortung
Pretiale Lenkung desKapitaleinsatzes
CharakteristischeSteuerungsgrößen
Kapitalwert,ökonomischer Gewinn
Pretiale Lenkung desinnerbetrieblichenLeistungsaustauschs
Einkauf, Produktion,Absatz, Investition
Kalkulationszinssatzfür Kapital
Jahresüberschuß,Betriebsergebnis,Return on Investment
Abb. 47: Mögliche Abgrenzung zwischen Profit und Investment Center
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 80
4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling
• Kennzeichnung der übergreifenden Koordinationssysteme Z
entr
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iert
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Unt
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hmen
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chnu
ng
Abb. 48: Wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs- und Lenkungssysteme
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 81
4.1 Zentralistische Führungssysteme
4.1.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme
4.1.2 Koordination in zentralistischen Führungssystemen
Küpper, Controlling, S.315-318
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 82
4.2 Systeme der Budgetvorgabe
4.2.1 Kennzeichnung und Zwecke der Budgetvorgabe
• Begriffe des Budgets
- schriftlich
- Soll-Ergebnisse in Geldeinheiten
- für einen Verantwortungsbereich
- für eine Periode
• Beziehungen zwischen Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung
• Arten von Budgets
- Flexibilität
- Art der Größen
- Zeitbezug
- Geltungsbereich
Küpper, Controlling, S.318-341 Grimmer, Budgets Horváth, Con-trolling, S.220-242
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 83
• Funktionen von Budgets: Prognose, Koordination, Bewilligung und Allokation, Vorgabe, Motivation, Maßstab
• Möglichkeiten der Budgetvorgabe
Prozeßmerkmale
Art des Prozeßoutputs
Meßbarkeit des Prozeßoutputsin Wertgrößen
Vielfältigkeit des Prozeßoutputs
Wiederholungsgrad
Mehrdeutigkeit
Merkmalsausprägungen
materiell immateriell
meßbar kaum bis nichtmeßbar
homogen heterogen
hoch niedrig
eindeutig mehrdeutig
Herstellung von Massenprodukten
Buchhaltung
einfache Verwaltungsprozesse
Forschungsprozesse
Abb. 49: Prozeßtypisierung in bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben
• Techniken der Budgetvorgabe
Techniken der Budgetvergabe
Verfahrensorientierte Techniken
Periodisch anwendbar
Aperiodischanwendbar
Problemorientierte Techniken
Periodisch anwendbar
Aperiodischanwendbar
Prognose-Entscheidungs-modelle modelle
Inputorientiert Outputorientiert
Abb. 50: Techniken der Budgetvorgabe
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 84
4.2.2 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
• Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung
Erstes Jahr der
langfristigen Pläne
in denen das Management spezifiziert
Ziele fürGesamteinnahmen
detailliert in
Absatzbudgets Andere Einnahmenbudgets
abzüglich
Ziele fürGesamtausgaben
detailliert in
Produktions-budget
Vertriebs-kostenbudget
Verwaltungs-kostenbudget
andereAusgaben-
budgets
beinhaltet
Fertigungsma-terialbudget
Fertigungs-lohnbudget
Gemein-kostenbudget
Der gesamte Betriebsplan findet Ausdruck im
Finanzbudget
zusammengesetzt aus
Budgetbilanz Ergänzende Teilbudgets
Abb. 51: Entwicklung und Struktur von Budgets
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 85
• Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets
Istwert Budget Kassenschalter Hauptstelle 19941993
Ganzes 1. Quartal 2. 3. 4.Jahr Jan. Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal
Bezugsgröße: Schalterstunden 981 1000 88 80 88 256 250 244 250Gehalt 25424 24.941 25.424 2.237 2.034 2.237 6.509 6.356 6.203 6.356
Kalk. Personal-nebenkosten 23390 22.946 23.390 2.058 1.871 2.058 5.988 5.848 5.707 5.848Büromaterial 250 245 250 22 20 22 64 63 61 63
Instandhaltung Büromaschinen 120 118 120 11 10 11 31 30 29 30
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .Summe: 48.250 49.184 4.328 3.935 4.328 12.591 12.296 12.001 12.296
Abb. 52: Beispiel für ein Budget
Jahr
bis zumAusfertigungstag
BudgetKassenschalter
Hauptstelle, 15.2.94
Dieser Monat biszum Ausfertigungstag
Forecast Jahr
Budget Istwert Abwei-chung
Budget Istwert Abwei-chung
Budget Hoch-rechnung
125 105 -16% Bezugsgröße:Schalterstunden
41,67 41,50 0% 1000 839
3.178 3.302 4% Gehalt 1.059 1.164 10% 25.424 26.418
2.924 2.444 -16% KalkulatorischePersonalenebenkosten
975 1.008 3% 23.390 19.549
31 26 -18% Büromaterial 10 11 8% 250 206
15 16 9% InstandhaltungBüromaschinen
5 0 -100% 120 131
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
6.148 5.788 -6% Summe: 2.049 2.184 7% 49.184 46.304
Abb. 53: Beispiel für einen Abweichungsbericht
Vikas, Konzepte, S. 143-150.
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 86
Soll-Gewinnbeitragdes Bereichs 1
Deckungslast für Gemeinkostendes Bereichs 1
Deckungsraten fürBereitschaftskostenoffener Periodendes Bereichs 1
LeistungsunabhängigePerioden-Einzelkostendes Bereichs 1(Kostenstelle, Kostenträgerund Planperiode direktzurechenbar)
J F M A M J J A S O N D
DM
Monate
Geplanter DeckungsbedarfRealisierte Deckungsbeiträge
Abb. 54: Gegenüberstellung von Deckungsbudget und Deckungsbeiträgen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 87
4.2.3 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
• Kennzeichnung und Probleme der Budgetvorgabe bei Verwaltungsprozessen
• Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe
Ableitungsrichtung:
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Anwendungs-rhythmus
Inputorientiert Outputorientiert
Periodischanwendbar
Aperiodischanwendbar
Gemeinkosten-Systems-Enginieering
Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse
Gemeinkosten-Wertanalyse
Programm-budgetierung
Periodischanwendbar
Zero-Base-Budgeting
Projektplanung
Aperiodischanwendbar
Fort-schreibungs-Budgetierung
AdministrativeWertanalyse
Abb. 55: Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 88
• Fortschreibungsbudgetierung
4.2.3.1 Gemeinkosten-Wertanalyse
Wertanalyse AdministrativeWertanalyse
Gemeinkosten-Wertanalyse
1. Projekt vorbereiten 1. Bestimmung von Verwal-tungsleistungen mit Wirt-schaftlichkeitsreserven
1. Bestimmung von Unter-suchungseinheiten (i.d.R. Kostenstellen)
2. Objektsituation analysieren
2. Bestimmung ihrer Funktionen
2. Auflistung der Leistungen für andere Stellen und Abschätzung ihrer Kosten
3. Soll-Zustand beschreiben 3. Bewertung von Kosten und Nutzen dieser Funktionen
4. Lösungsideen entwickeln 4. Finden neuer Lösungen 3. Entwicklung von Ideen für verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis
5. Bewertung dieser Lösungen
4. Bewertung der Ideen in Bezug auf Realisierbar-keit, Wirtschaftlichkeit und Risiko
5. Lösungen festlegen 6. Bestimmung der optimalen Lösung
5. Entwicklung von Aktions-programmen für die ak-zeptierten Ideen
6. Lösungen verwirklichen 7. Verwirklichung der optimalen Lösung
6. Verabschiedung und Realisierung der Aktions-programme
Abb. 56: Gegenüberstellung der Schritte wichtiger wertanalytischer Verfahren
• Grundlegende Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)
Wegmann, Gemeinkosten-Management
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 89
• Funktionsträger der GWA
• Vorgehensweise der GWA
- Vorbereitung
- Analyse
1.
2.
3.
4.
- Realisierung
• Ergebnisse und Besonderheiten der GWA
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 90
4.2.3.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB)
• Allgemeine Kennzeichnung
• Stufen des Zero-Base-Budgeting
Überwachung und Abweichungsermittlung
Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe
Budgetschnitt
Abteilungsübergreifende Rangordnung
Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete
Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele
Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche
Festlegung der Entscheidungspakete
Bestimmung der Leistungsniveaus
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Abb. 57: Vorgehensweise des ZBB-Prozesses
- Entscheidungseinheiten
- Festlegung von Leistungsniveaus
Marettek, ZBB Marx, ZBB Meyer-Piening, Gemeinkosten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 91
- Entscheidungspakete
- Rangordnung der Entscheidungspakete
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
Vertrieb Entscheidungs-pakete
Fertigung Rechnungswesen
A 2Übergang auf
Just-in-time-System
A 1Einführung einer
Betriebsdatenerfassung
A 0Dynamische
Losgrößenplanung
B 2Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
B 1Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
B 0Monatsberichte
C 2Katalogversand
C 1Zeitungswerbung
C 0Bearbeitung von
Anfragen
GE
Abb. 58: Aufstellen von Entscheidungspaketen mit unterschiedlichen Leistungsniveaus beim Zero-Base-Budgeting
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 92
- Budgetschnitt
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
Entscheidungs-pakete
A 2Übergang auf
Just-in-time-System
A 1Einführung einer
Betriebsdatenerfassung
A 0Dynamische
Losgrößenplanung
B 2Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
B 1Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
B 0Monatsberichte
C 2Katalogversand
C 1Zeitungswerbung
C 0Bearbeitung von
Anfragen
GE
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
140.000
150.000
160.000
Budgetschnitt
Abb. 59: Priorisierung und Budgetschnitt beim Zero-Base-Budgeting
- Maßnahmenplanung
- Überwachung
• Beurteilung des ZBB
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 93
4.2.4 Wirkungen von Budgetvorgaben
• Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Analyse
- Empirische Untersuchungen von Stedry
- Erwartungs-Valenz-Modelle von Lawler und Porter
xxi i ik ikV (B )
Selbstwert-gefühl
interne/externe
Kontrolle
Anstren-gung
(Motivation)
Arbeits-leistung
extrin-sische
Anreize
intrin-sische
Anreize
Zufrieden-heit
Angemes-senheit der
Anreize
Problem-lösungs-ansatz
Fähig-keiten
i k
Erfahrungenin ähnlichenSituationen (b)
(c)
W (E --> B )
(a)
W (A --> E )
Abb. 60: Das Erwartungs-Valenz-Modell nach Porter/Lawler
Grimmer, Budgets, S.67-176
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- Modelle von Grimmer
• Analyse der Gestaltungsparameter von Budgets
- Beeinflußbarkeit der Vorgabewerte
- Art und Ausmaß der Zielvorgaben
- Zeitbezug
• Analyse der Anwendungsparameter von Budgets
- Präzision der Vorgaben
- Partizipation
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 95
- Flexibilität
4.2.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe
4.3 Kennzahlen- und Zielsysteme
4.3.1 Kennzeichnung von Kennzahlen sowie Kennzahlen- und Zielsystemen
• Begriff der Kennzahlen
• Arten von Kennzahlen: Absolute Zahlen, Beziehungszahlen, Gliederungszahlen, Indexzahlen
Küpper, Controlling, S. 341-378
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• Beziehungen zwischen Kennzahlen
Beziehungenzwischen Kennzahlen
logischedefinitorisch
mathematisch
empirischedeterministisch
stochastisch
hierarchischesubjektiv bewertend
sachlich hierarchisch
Abb. 61: Unterschiedliche Beziehungsarten zwischen Kennzahlen
• Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
Ursachen
Informations-instrument
Steuerungs-instrument
Entscheidungs-prämissen
Beurteilungs-größen
Entscheidungs-problemspezifische Kennzahlen
StellenspezifischeKennzahlen
Vergleiche
Gliederungszahlen
Indikatoren
für schwer meß-bare Tatbestände
für schwer prog-nostizierbareTatbestände
Funktionen vonKennzahlensystemen
Abb. 62: Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 97
• Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Partizipative Herleitung
Indikatorcharakter
Klarheit
Einfachheit
Hierarchische Struktur
Anforderungen anKennzahlensysteme
Abb. 63: Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme
4.3.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Logische Herleitung
Entwicklung vonKennzahlensystemen
Empirisch-theoretischeFundierung
Empirisch-induktiveGewinnung
Modellgestützte Rechtfertigung
DefinitionslogischeBeziehungen
MathematischeUmformungen
Expertenbefragung
Plausibilitäts-überlegungen
Datenauswertung mit statistischenMethoden
Abb. 64: Formen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 98
4.3.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Gewinn
Umsatz
Deckungs-beitrag
FixeKosten
Netto-Umsatz
VariableUmsatz-kosten
Brutto-Umsatz
Erlös-Schmäle-rungen
Fertigungs-material
Verwal-tungsge-meinkosten
Fertigungs-gemein-kosten
Vertriebs-gemein-kosten
Fertigungs-löhne
Produktions-programm
Absatz-wege
Sonstige va-riable Fertig.-gemeinkosten
Kapital-umschlag
Umsatz
investiertesKapital
Umlauf-vermögen
Anlage-vermögen
Zahlungs-mittel
Forderungen
Bestände
X
:
./.
:
./.
./.
./.
= ++
+
+ +
=
=
+
+
Gewinn in% des Umsatzes
Gewinn in% des invest.Kapitals
Abb. 65: Du Pont-Kennzahlensystem
Produktdeckungsbeitrag Produktfixkosten
nach Funktionsbereichen
Produkterfolg
variable Stück-selbstkosten
spezifizierteProduktfixkostenAbsatzmenge(Output-) Preis
Branchen-preis
relativerPreis
Markt-anteil
Markt-volumen
Produktions-koeffizient
Kalkulationssatz(Input-Preise)
. /.
. /.x
Abb. 66: Hierarchische Strukturierung des Produkterfolges
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 99
4.3.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Kosten
Beschäftigung Betriebsgröße Qualität derEinsatzgüter
Preise derEinsatzgüter
Fertigungs-programm
Fertigungs-zeit
Intensität
Zahl der ein-gesetztenAnlagen
mutative
multipleÄnderung
Änderung
Abb. 67: Kosteneinflußgrößen nach Gutenberg
4.3.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 100
4. Kostenattraktivität
5. Allgemeine Unternehmensmerkmale
Marketingaufwand/Umsatz Rate von Neuprodukteinführungen
Unternehmensgröße Diversifikationsgrad
Marktanteilsänderung vertikale Integrationsveränderung relative Preisänderung Produktsqualitätsänderung Kapazitätsänderung
6. Veränderung von Schlüsselfaktoren aus 1-5
1. Marktattraktivität
2. Wettbewerbsposition
3. Investitionsattraktivität
Investitions-(Kapital-)intensität Wertschöpfung/Umsatz (Produktivität) Kapazitätsauslastung
langfristiges Marktwachstum kurzfristiges Marktwachstum Exportanteil Konzentrationsgrad auf der Anbieterseite Konzentrationsgrad auf der Abnehmerseite
Marktanteil relativer Marktanteil (relativ zu den drei größten Konkurrenten) relatives Gehaltsniveau (Vergütung in Abhängigkeit von den Arbeitsmarkt- verhältnissen) relative Produktqualität
Abb. 68: Haupteinflußgrößen des ROI nach PIMS
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 101
4.3.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Z EK tx tt
T
=
−∑ ( )
( )1
(4-1)
K t A t
A t A t
x t A tx t A t
l t
( ) ( )= ⋅
⋅
⋅ ⋅⋅ ⋅
⋅
340
64 3 1
0 2 5 6751 2 281
0 0825 320
2
2
2
Arbeitskosten
Einstellungs - undEntlassungskosten
ÜberstundenFertigungskosten
Lagerkosten
+ , ( ( ) - ( - ))
+ , ( ( ) - , ( ) )+ , ( ) - ( )
+ , ( ( ) - )
(4-2)
l t l t x t n t( ) ( ) ( ) ( )= − + −1 (4-3)
A t N t x t N t( ) ( ) ( ) ( )≅ ≅sowie (4-4)
A t AU t x t AU t( ) ( ) ( ) ( )≅ ≅ sowie bzw. (4-5)
A t LIG t x t LIG t( ) ( ) ( ) ( )≅ − ≅ −1 1 sowie (4-6)
( )( )( )
( )( )
( )( )
K t
A t
x t
l t
N t
AU t
LIG t
=
=
=
=
=
=
=
monatliche Gesamtkosten der Periode t
Arbeitskräftebestand in Periode t
Produktionsmenge in Periode t
Lagerbestand in Periode t
durchschnittliche Nachfrage in t
Auftragsbestand in Periode t
Liefergrad in Periode t
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 102
Direkt kontrollierbare Sollkennzahl
76,5 113,6 140,3
Minimale Erwartungswerte der durchschnittlichen Stückkosten in GE/Stück
A(t) = 0,13 N(t)
x(t) = 1,00 N(t)
A(t) = 0,07 AU(t)
x(t) = 1,00 AU(t)
A(t) = 60 LIG(t-1)
x(t) = 601 LIG(t-1)
Abb. 69: Beispiel zur Bestimmung modellgestützter Kennzahlen
A tN tx tN t
( )( )
,
( )( )
,
=
=
0 13
1 00 (4-7)
4.3.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 103
Preisobergrenze
Preis./. Variable Kosten(ohne Rohstoff x)
Kapitalumschlags-häufigkeitUmsatzGesamtkapital(betriebsbedingt)
Produkterfolg
Produktpreis./. Selbstkosten
Anteil dervariablen Kosten
Variable Kosten
Gesamtkosten
Anteil derfixen Kosten
Fixe Kosten
Gesamtkosten
Material-kostenantei l
Materialkosten
Gesamtkosten
Deckungsbeitrag Iüber Materialkosten
Umsatz./. Materialkosten
Deckungsbeitrag IIüber var iable Kosten
Umsatz./. Gesamte variableKosten
Allgemeiner Teil
Sond erteil
Deckungsbeitrag III
je Artikel
je Artikel
über variable Kos ten
Umsatz je Artikel./. Variable Kosten
Ordentliches Ergebnis
+ Ordentl. FinanzergebnisOrdentl. Be triebsergebn is
Finanzergebnis
Beteiligungsertrag+ Zinsertrag
./. Beteiligungs-aufwand
Gesamtkapital-rentabilität
Gesamtgewinn+ Zinsaufwand
Gesamtkapital· 100
Return onInvestment
GesamtkapitalBetri ebsergebnis
(betriebsbedingt)
· 100 BetriebsergebnisUmsatz
Umsatzrentabilität
· 100
ErgebnisAuß erordent liches
Außerordentl. Er trag./. Außerordentl.
Aufwand
Eigenkapital-rentabilität
GesamtgewinnEigenkapital
· 100
Erzeugnis -
Umsatz
Erzeugnisbestand· T
Material-umschl agszei t
Materialbestand
Mater ialeinsatz· T
Forderungs-umschlagszeit
Umsatz
Forderungs-bestand
· T
./. Kosten
Betriebsergebnis
Betriebsleistung
Umsatz,
Umsatzanteil je Artikel
eines ArtikelsGesamtumsatz
Anteil der abbau-fähigen fixen Kosten
Abbaufähigefixe Kostren
Gesamtkosten
Anteil der nicht abbau-fähigen fixen Kosten
Nicht abbaufähigefixe KostenGesamtkosten
. . .
. . .
umschlagszeit
Abb. 70: Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 104
4.3.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele
4.3.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung
4.3.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele
• Bedingungen für eine gesamtzielorientierte Koordination über Bereichsziele
(1) Zurechenbarkeit der Bereichserfolge
(2) Anreiz für Bereichsleiter
(3) Manipulationsfreiheit
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 105
4.4 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme
4.4.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen
• Kennzeichnung von Verrechnungspreisen
• Zwecke der Verrechnungspreisbildung
- Lenkungsfunktion
- Koordinations- und Allokationsfunktion
- Motivations- und Anreizfunktion
- Erfolgsermittlung
4.4.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen
• Bestimmungsgrößen
- Marktbedingungen
- Produktionsbedingungen
Küpper, Controlling, S.378-393 Frese, Organisation, S.283-296 Laux/Liermann, Organisation, S.393-417
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 106
- Planungsbedingungen
- Personelle Bedingungen
• Verfahren zur Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen
- Vorgabe durch die Zentrale
- Freies Aushandeln der Bereiche
- Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale
• Gültigkeitsdauer der Preise
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 107
4.4.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen
markt- kosten- knappheits- aus
Stichprobe orientiert orientiert orientiert Verhand-lungen
24 Unternehmen 46% 46% 4% -(BRD 1973)
49 Unternehmen 40% 57% - -(BRD 1990)
80 Unternehmen 24% 41% - 35%(CH 1989)
239 Unternehmen 31% 47% - 22%(USA 1979)
152 Unternehmen 30% 57% - 7%(Kanada 1987)
67 Unternehmen 48% 31% - 21%(GB 1973)
Abb. 71: Ergebnisse empirischer Untersuchungen
• Marktpreisorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
• Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 108
• Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise (Knappheitspreise)
Abb. 72: Bestimmung des optimalen Verrechnungspreises
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 109
Fall Anwendungsbedingungen der
Entscheidungssituation Lenkungspreis
Nur interner Markt:
- lineare Kostenfunktionen
Wahlmöglichkeit zwischeninternem und externem Markt:
- für Einsatzgüter
- für Ausbringungsgüter Absatzpreis auf externem Markt- Absatznebenkosten
Nur interner Marktmit Beschränkungen
- nur eine Beschränkung bei konstanten Deckungsbeiträgen
- mehrere Beschränkungen bei konstanten Deckungsbeiträgen
Ableitung aus Deckungsbeiträgenje Engpaßeinheit
Ableitung aus Dualwertender Planungsrechnung
1
2
a)
b)
3
a)
b)
- keine Beschaffungs- und Produktionsbeschränkungen Grenzkosten
( = variable Stückkosten )
Beschaffungspreis auf externem Markt+ Beschaffungsnebenkosten
Abb. 73: Typische Fälle für die Ermittlung von Lenkungspreisen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 110
Abb. 74: Beispiel zur Bestimmung über Dualwerte
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 111
- Dekompositionsverfahren
• Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
- Kennzeichnung
- Berücksichtigung der Unsicherheit
- Erkenntnisse aus Agency-Theorie
- Infoasymmetrie: hidden characteristics
Typen: t = 1 (ineff.), 2 (eff.)
Kp (x, t) = x2/t
Winter, Pretiale Lenkung
Schweitzer/Küpper, Systeme, S.580-621
Z
GV GP
V P x, q
zentrl. Pl. dezentral. Pl.
kein Lager, kein externer Markt
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 112
Formen der Planung und Koordination (Controlling)
vollkommen Info asym. Info (keine Infoasymm.) => First Best Lösung zentrale Entsch. dezentrale Entsch. GU = 0,75 (über x) Delegation GP = 0 GU = 0,5 (0,222+0,222) = 0,222 GP 0 t=1 0,222 t=2
Verpachtung Vorgabe von LP (Fixum für Unterng) q1 = 0,333, q2 = 0,5 (Gewinn an P) GU = 0,5 (0,222+ GU = 0,25 0,444) = 0,333 GP 0 GP 0 0,25 0,052
First Best Zentrale
Entscheidung
VP LP
GU 0,75 0,222 0,25 0,333 Gp t=1 0 0 0 0 t=2 0 0,222 0,25 0,052
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 113
4.4.4 Kennzeichnung der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise
4.5 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationssysteme
Wechselseitig-keit der Planungsfolge
Zielsysteme
Bereichs-erfolgs-systeme
ZentralistischeFührungs-systeme
Budgetierungs-systeme
Segmentierung der Unterneh-mensrechnung
Kooperations-grad des Führungsstils
Zielvorgabe-systeme
Verrechnungs-und Lenkungs-preissysteme
Ergänzung derErgebniskon-trollen durch Verhaltens-kontrollen
Delegationsgrad
Abb. 75: Zusammenhänge zwischen Koordinationssystemen
Küpper, Controlling, S.393-406
- I -
Literaturempfehlungen
I. Grundlegende Literatur
Grimmer, H.: (Budgets) Budgets als Führungsinstrument in der Unternehmung. Eine sach- und verhaltensorientierte Analyse. Frankfurt 1980. Hahn, D.: (Konzepte) Konzepte und Beispiele zur Organisation des Controlling in der Industrie. In: ZfO (48) 1979, S. 4 - 24. Horváth, P.: Controlling. 7. Auflage, München 1998. Küpper, H.-U.: (Konzeption) Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht. In: Rechnungswesen und EDV. 8. Saarbrücker Arbeitstagung, hrsg. von A.-W. Scheer. Heidelberg 1987, S. 82 - 116. Küpper, H.-U.: (Koordination) Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling. In: Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, hrsg. von W. Lücke. Wiesbaden 1988, S. 163 - 183. Küpper, H.-U.: Industrielles Controlling. In: Industriebetriebslehre, 2. Auflage, hrsg. von M. Schweitzer. München 1994, S. 849 -959. Küpper, H.-U.: (Controlling) Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3. Auflage, Stuttgart 2001. Küpper, H.-U. und J. Weber: (Grundbegriffe) Grundbegriffe des Controlling 1995. Stuttgart 1995. Pfohl, H.-C.: (Planung) Planung und Kontrolle. 2. Auflage, München 1997. Schweitzer, M. und H.-U. Küpper: (Systeme) Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. 7. Auflage, München 1998. Siegwart, H. und I. Menzl: (Kontrolle) Kontrolle als Führungsaufgabe. Führung durch Kontrolle von Verhalten und Prozessen. Bern, Stuttgart 1978. Weber, J.: Einführung in das Controlling. 7. Aufl., Stuttgart 1998. Wild, J.: (Grundlagen) Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Auflage, Opla-den 1982.
II. Vertiefende Literatur
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- II -
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- V -
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Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- undFührungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme
Organisation
- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, operative Maßnahmen delegiert
Durchführung dezentral, Partizipation durch Ziel-vereinbarung
starke Delegation, z.T. Partizipation bei zentralenEntscheidungen
starke Delegation, Partizipation bei zentralenEntscheidungen
- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem
Planung
- Verteilung der Planungsaufgaben
zentralisiert zentral: strategisch und taktischdezentral: operativ
dezentralisiert zentral: strategischdezentral: operativ
zentral: strategischVerrechnungspreisedezentral: (operative)Mengenentscheidungen
- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, z.T. Bottom-up,z.T. Gegenstromverfahren
Top-down, z.T. Gegenstromverfahren
Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren
Kontrolle
- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen,Eigenkontrollen
Ergebnis- und Verhaltenskontrollen
Ergebnis- und Verhaltenskontrollen
Personalführung
- Führungsstil eher autoritär weniger autoritär eher kooperativ kooperativ kooperativ
- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan-vorgaben
ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?
Informationssystem einheitliche Unterneh-mensrechnung
ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung sowieFinanzrechnung
Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,segmentierte Unternehmens-rechnung
Organisation
Anreizsystem
Informations-system
Planung
Kontrolle
Budgetierung ZielsystemeZentralistisch-bürokratischeSysteme
• Hierarchisch
• Berufungen• Drittmittelprojekte
• Kameralistisches Haushaltswesen
• Strukturpläne• Zentrale Haushalts- pläne• Top-down-Planung
• Revision durch Rechnungshof
• Zentrale Struktur- pläne• Ziel- und Leistungs- planung im Gegen- stromverfahren
Marktelemente
• Auswahl der - Studierenden - Mitarbeiter• Zielabhängige Mittelzuteilung• Erfolgsbeteiligung
• Berufungen• Drittmittelprojekte• Mittelverteilung• Finanzierung über Stiftungen
• Hochschulvergleiche• Evaluationen
• Weitgehende Dezentralistaion auf Hochschulen und Fakultäten
• Attraktivität : - Studienbewerber - Drittmittelprojekte
Input-orientiert
• Hierarchisch
• Kameralistisches Haushaltswesen
• Budgeteinhaltung• Revision durch Rechnungshof
• Strukturpläne• Zentrale Haushalts- pläne• Fortschreibungspläne
• Berufungen• Drittmittelprojekte
Output-orientiert
Zielverein-barungen
• Berufungen• Drittmittelprojekte• Leistungsbezogene Mittelverteilung
• Berufungen• Drittmittelprojekte• Zielabhängige Mittelzuteilung• Erfolgsbeteiligung
• Leistungserfüllung• Abweichungsanalyse• Revision durch Rechnungshof
• Partizipation
• Hochschulfinanz-, -kosten und -leistungsrechung• Kennzahlen aus Berichtssystemen
• Zentrale Strukturpläne• Kennzahlenbezogene Ausgaben- und Leistungsplanung
• Erfüllung der Ziel- und Leistungsvereinbarung• Abweichungsanalysen• Revision durch Rechnungshof
• Lehrbelastung• Betreuungsrelationen• Forschungsleistungen• Ressourcen
Kenn-zahlen
• Zentrale Budget- festlegung• Dezentrale Budget- verteilung
• Berufungen• Drittmittelprojekte• Leistungsbezogene Mittelverteilung• Prämien
• Budgeteinhaltung• Leistungserfüllung• Revision durch Rechnungshof
• Hochschulfinanz-, -kosten und -leistungsrechung
• Zentrale Strukturpläne• Dezentrale, leistungs- bezogene Planung im Gegenstromverfahren
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