[lehre] fallbeispiele

Dr. Sandra Schaffert, SS 2010, Seminar „Lernarrangements & Lebens- begleitendes Lernen“, FH Hagenberg, Kontakt: sandra.schaffert@fh-hagenberg.at, http://sansch.wordpress.com

Kompetenzentwicklung mit Social Media im Unternehmen: Fallbeispiele

Inhalte

• Arbeit mit Fallbeispielen• Präsentationen der Studierenden• Diskussion der Fallbeispiele

• Vorbereitung: Präsentationen der Studierenden

Übersicht

Liste der Fallbeispiele

• Opel: Podcasts in der Vertriebschulung (via http://www.e20cases.org/lang/de/2010/02/podcasts-in-der-vertriebschulung-bei-opel/ )

• Mentornet – Reframing practice: creating social learning networks (in Englisch, via http://www.e20cases.org/lang/de/2010/03/mentornet-reframing-practice-creating-social-learning-networks/)

• Fallstudien für E-Learning in KMU (Lutz Jäckel Christiane Kerlen Iris Pfeiffer Jan Wessels http://www.abwf.de/content/main/publik/handreichungen/lipa/010_90hand-10.pdf)

• ADAC: bessere Servicedienstleistungen durch Blended Learning (VIWIS; via http://www.download.viwis.de/kundenreferenzen/TB%20ADAC.pdf )

• Fallstudie Center for Young Professionals in Banking, CYP (Taiga Brahm, SCIL, via http://www.cyp.ch/de/pdf/cyp_case_study_scil.pdf )

Arbeit mit Fallbeispielen

Vorstellung der Fallbeispiele

• Unternehmenbeschreibung• Ziel der Intervention (welche Kompetenzen)• Beschreibung• Vorgehen (Zeitplan)• Ergebnisse• „Kritische Würdigung“

• 5-10 Slides, ca. 10 Minuten Präsentation, 5-10 Minuten Diskussion

Kriterien

• Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit• Präsentation• Analyse und Kritischer Blick

– Was gefällt, was nicht?

Präsentation der Fallbeispiele

Hinweis

Die folgenden Darstellungen der Fallbeispiele wurden auf Grund der Angaben in der Literatur (s.o.) von Studierenden der FH Hagenberg entwickelt

Fallbeispiel Opel

Fallbeispiel Mentornet

Fallstudie MENTORNET

Melanie Andexlinger, Julia Buchmayr

• Australian Business Network Nationale Organisation

• Australian Government‘s Building Entrepreneurship in Small Business program

• Förderung für ABN: Entwicklung eines nationalen Mentoring-Programms für Geschäftsfrauen

Unternehmensbeschreibung: ABN

Stand: Juni 2006

• Unterstützung von (angehenden) Unternehmerinnen durch– Ausbildung– Erweiterung der Netzwerke– Mentoring

• Nationale Plattform für Unternehmerinnen

Ziel der Intervention

• Online-Community „MentorNet“(Umsetzung durch HeadShift Ltd)

• Mentoren + (angehende) Unternehmerinnnen

• Verschiedene Social Software-Tools

Reiche Lernumgebung für alle Beteiligten!

Beschreibung

• Männlich oder weiblich• Min. 5 Jahre Berufserfahrung

• Aufgaben des Mentors:– Vorbild-Funktion– Guiding– Zusammenarbeit– Aktives Zuhören + Kommunikation– Sounding Board– Netzwerke

Mentoren

• ausschließlich weiblich• Planen ein Unternehmen zu gründen oder ein

bestehendes auszubauen

• Anforderungen an Mentorees:– Aktive Teilnahme statt passiver Konsumation!– Erstellung/ Veröffentlichung/Bereitstellung von Inhalten– Einholen von Feedback– Teilnahme an Seminaren– Zusammenarbeit mit Mentoren und Kleingruppen– Liefern von Ergebnissen

Mentorees (Unternehmerinnen)

• Teilnahme über einen Zeitraum von 6 Monaten

• Flexible Verwendung von Web 2.0-Anwendungen

• Ergebnisse:– Business-Plan– Business Skills– Erweiterung des Netzwerks

Vorgehen - Zeitplan

Tool Nutzung

Zentrales Wiki Portal für alle Community-Mitglieder

Profile „Userpage“ um Kontakte zu knüpfen

Wiki (für Mentorees) Erstellung von Business-Plänen

Blogs Zusammenarbeit an Fallstudien in Großgruppen

Wikis + Blogs (für Mentoren) Bereitstellung von Wissen bzw. Erfahrungsberichten

Live Meetings Zusammenarbeit und Austausch von Erfahrungen in Echtzeit

RSS-Feeds Kalender, Ressourcen, Social Bookmarks, Foto-Sharing usw.

Tools und deren Verwendung

Entwickelte Kompetenzen

Mentorees:100% reported an increase their business skills95% report having more direction in their business100% have expanded their networks50% report an increase in turnover65% report business growth 35% have employed more staff90% have developed their business plans100% report increased confidence about their business100% are more enthusiastic about their business

Mentoren:100% have expanded their networks100% are more enthusiastic about their business100% reported an increase their business skills

Ergebnisse

• Australian Businesswomen‘s Network

• Community von fast 20.000 Unternehmerinnen

• Online-Organisation(früher: lokale Geschäftsstellen)

ABN heute

• Unterstützung der Frauen auch abseits der Großstädte

• Einsatz von verschiedenen Tools

• Unterstützung von Anfang bis Ende Ergebnis

• Intrinsische Motivation durch Ziel + Wahrscheinlichkeit, dieses zu erreichen

• „Community-Faktor“ – gegenseitige Hilfe

• Weiterentwicklung der 4 Kompetenzbereiche

• Selbst-organisiertes Lernen + Aktivitätsbezogenes Lernen

Kritik 1/2

• Abschluss nach 6 Monaten?– keine weitere Betreuung– Ende des Informationsflusses– Community-Aspekt geht verloren

• Keine theoretischen Inputs?

• Durch reine Online-Präsenz Selbstdisziplin

Anregungen:• Nachbereitung der Mentorees:

Berichte an die Community über (Miss)Erfolge, Tipps & Tricks uvm.

• Regelmäßige Treffen der „Absolventen“ für Austausch und Aufrechterhaltung der Kontakte

• Newsletter mit Success Stories der Absolventen

Kritik 2/2

Fallbeispiel KMU

Fallbeispiel ADAC

Pia ÖllingerDaniela Rohrhuber

QUELLE:L. Jäkel, C. Kerlen, I. Pfeiffer, J. Wessels (2006). Lernformen für den Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen.

Berlin: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e. V./Projekt Qualifikations-Entwicklungs-Management.

Lernformen für den Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

• Einleitung

• Systematisierung betrieblicher Lernformen

• 2 Fallbeispiele erfolgreicher Lernprozesse:– Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagement– Vernetzung von Wissen durch mediengestützte Lernangebote

Einleitung

• Arbeitswelt verändert sich immer stärker• Unternehmen müssen sich schnell wandeln und auf

Veränderungen reagieren können• Institutionelle Fortbildung verliert an Bedeutung –

individuelle Fortbildung wird häufiger• Bedeutung von Wissensmanagement steigt• Handlungsanleitung soll Unternehmen helfen

Lernprozesse zu fördern

Systematisierung betrieblicher Lernformen

• Systematische (oder auch eher zufällige) Ausrichtung der Lernformen aufeinander

• Lernen im Arbeitskontext ist anderen Lernprozessen und Lernkontexten abzugrenzen!

• Für die Arbeit gibt es spezielle Konzepte: Menschen sollen sich selbstorganisiert mit Aufgaben auseinandersetzen

• Unternehmenskultur sollte lernförderliches Umfeld bieten (Bereitschaft der Mitarbeiter zu lernen ist Voraussetzung)

• Ziel der Systematisierung: Beispiele erfolgreicher Lernprozesse herausfinden

Neun-Felder- Tafel

Fallbeispiel 1: Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagement

• Unternehmensbeschreibung:– 12 Mitarbeiter= Zielgruppe– Bereich: Nachrichten- und Satellitentechnik– Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Wissenstransfer soll

verbessert werden

• Ziele: Prozessabläufe, Kommunikation, Dokumentation, WM generell verbessern durch:– Formale Kommunikationsstrukturen– Gestaltung eines Organigramms– Ausbau der Datenbank– Dokumentenmanagement

• Rahmenbedingungen/Kontext:– Kleines Unternehmen günstig für firmenweite Information über

Projekt– Projektleiterin: eine Erwachsenenpädagogin (Personalentwicklerin)– Unterstützung der Geschäftsleitung (Vorbild wird gelebt)

• Lernanlässe– Saisonbedingt schwankende Auftragslage– Durch Handbücher soll ungelernten Arbeitskräften ein schnelleres

Einarbeiten ermöglicht werden

Störfaktoren Vorteile

Sensibilisierung im Umgang mit Wissen erforderlich

Hohe Mitarbeiterbeteiligung

Je geringer der Prozessbezug desto geringer die Wahrnehmung des persönlichen Nutzens

Je höher der Prozessbezug desto höher die intrinsische Motivation

Aufwand im Tagesgeschäft Wissensförderliche Kulturen können u. flexibler auf neue Anforderungen reagieren

WM erfordert Anstoß u. Kontrolle der Geschäftsleitung

Wachstum der Belegschaft ohne Reibungsverluste (Wettbewerbsvorteile)

• Zeitplan:– Selbststudium: einmal wöchentlich– Interventionen der Geschäftsführung: keine Angabe möglich– Anleitung durch die Projektleitung: keine Angabe möglich– regelmäßige Dienstberatungen: einmal wöchentlich, ein bis zwei

Stunden– Projektgruppen: nach Absprache, alle 14 Tage– Mitarbeitergespräche: einmal pro Jahr

• Erfolge:– Selbstgesteuerte Ansprache der Personalleiterin– abnehmende Anzahl fremdgesteuert angestoßener Aktivitäten– selbstorganisierte Problemlösungen unter den Mitarbeitern

• Kritik:+ Überraschend starke Unterstützung von Seiten der Geschäftsführung

wesentlicher Faktor für die Motivation/Vertrauen der Mitarbeiter+ Betreuung der Mitarbeiter um Zweifel auszuräumen und Fragen zu ermöglichen ist

eine tolle Idee+ Generell: Durchdachte Durchführung mit beachtlichen Erfolgen

- Motivation zum Selbststudium könnte mit der Zeit wieder abflachen- Aufgabenfelder für einzelne Mitarbeiter wurden herausgearbeitet, durch mehr

Wissen können sich die Mitarbeiter aber jetzt auch über die Bereichsgrenzen hinaus einbringen (Zwiespalt)

- Transparenz könnte sich auch negativ auswirken (Verängstigung der Mitarbeiter gefährliches Halbwissen, etc…)

Fallbeispiel 2: Vernetzung von Wissen durch mediengestützte Lernangebote

• Unternehmensbeschreibung :– Saatzuchtbetrieb mit 44 Mitarbeitern– Arbeitsabläufe sollen durch Optimierung des internen EDV-

Netzwerks verbessert werden– aktuelles System ist redundant, stört Informationsfluss und lässt

„Wissensinseln“ entstehen

• Rahmenbedingungen/Kontext:– 19 MA Facharbeiterausbildung/25 MA Hochschulabschluss– unterschiedl. Zugänge zum PC als Arbeits- und Lernmedium– Züchtungs- und Verwaltungstätigkeiten eher technologiefern– Außendienst technologieerfahren (priviligiert wg. Schulungen)– Entwicklungsmöglichkeiten werden schwach bewertet

• Ziele: o Unternehmensentwicklung durch Qualitätsverbesserung

(nicht nur durch Markterweiterung)– gezielte Entwicklung der Unternehmenskultur– systematische Personalentwicklung und –förderung

o bisherige externe Weiterbildung (teuer, aufwändig) ergänzen bzw. ersetzen:– selbstorganisiertes Lernen am Arbeitsplatz– internes EDV-Netzwerk nutzen als Wissens- und Lerndatenbank

Störfaktoren Vorteile

Lernen als kommunikativer Prozess (Aktivierung von Erfahrungswissen, Austausch, …) in der Strategie wenig und nur in Startphase berücksichtigt

Etablierung der neuen Netzwerkstruktur Rahmen für selbstorganisierte Beschaffung und Verarbeitung von Informationen

individuelles PC-gestütztes Lernen kann verbessert werden

reges Interesse am Medium besteht (Nutzungsfrequenz und Anfragen steigen)

• Zeitplan:– Startphase: Workshops für Konzeption des Netzwerks

• 4 Veranstaltungen– Grundschulungen in Mitarbeitergruppen

• Je nach Vorbildung 3-4 Termine– Gruppenbezogene und individuelle Schulungstermine

• Je nach Bedarf

• Erfolge:– Wissensdatenbank gleichzeitig als neues Arbeitsinstrument und

Lernmedium angenommen• IT-Kompetenz der Mitarbeiter gesteigert• überfachliche Kompetenzen entwickelt

– dadurch neue Kommunikationsstrukturen und –routinen– Verwaltung zugeteilter Warenkontingente für Auslandshandel durch

neue EDV-Infrastruktur optimiert

• Kritik:– kommunikative Lernprozesse könnten mehr gefördert werden– Motivation für selbstständige Weiterführung ohne persönlichen

Nutzen (Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitserleichterung) kann sinken– Arbeitsabläufe könnten meiner Meinung nach besser optimiert

werden (zB KVP)– würde im Sinne der PE nicht vollständig Schulungen ersetzen, da

auch externes Know-How wichtig ist für Weiterentwicklung (Vorschlag: Mentoring- und Trainee-Programme)

Fallbeispiel Banking

Seher, Winkler | SS 2010 |Seminar „Lernarrangements & Lebens- begleitendes Lernen“, | Kommunikation, Wissen, Medien MA | FH OÖ Standort Hagenberg

PräsentationFallstudie Center for Young Professionals in BankingPräsentationFallstudie Center for Young Professionals in Banking

Inhalte

• Unternehmensbeschreibung• Ziel der Intervention (welche Kompetenzen)• Beschreibung• Vorgehen (Zeitplan)• Evaluation / Qualitätssicherung• „Kritische Würdigung“

Unternehmensbeschreibung

• Kompetenzzentrum für die Ausbildung von Bankkaufleuten

• 24 Banken sind Mitglieder• Zielgruppen

– Lernende der Banken (Lehrlinge)– Mittelschulabsolventen (eigener Bildungsgang)– Weiterbildung (Bankmitarbeiter)

Fallstudie Center for Young Professionals in Banking, CYP (Taiga Brahm, SCIL, via

http://www.cyp.ch/de/pdf/cyp_case_study_scil.pdf )

Ziel der Intervention (welche Kompetenzen)

• Inhouseausbildung von mehreren Banken in ein Center auslagern – Aufwandreduktion (Kosten, Zeit)– Synergien nutzen– Einheitliche Qualität

• Kernkompetenz-Entwicklung in:– Fachkompetenz (kaufmännische Ausbildung – Bankenwesen)– Personale Kompetenz (Lernbereitschaft, Selbstentwicklung)

Beschreibung

• Blended-Learning-Ansatz kombiniert mit Lernprozessbegleitung

Abbildung 01: Didaktische Prinzipien des Connected-Learning-Ansatzes (Quelle: CYP, 2008, S.04)

Vorgehen (Zeitplan)

• Vorbereitungsphase– Lernplattform (vgl. Moodle)– Selbständige Erarbeitung von Inhalten– Vortest für die Präsenzveranstaltung

• Präsenzblock– Vertiefung und Anwendung des Gelernten– Teamteaching (Trainer + Coach)

• Trainer -> Fachwissen• Coach -> Lernberatung

• Selbstlernphase– Nachbereitung– Abschlusstest (muss nicht bestanden werden)

Evaluation / Qualitätssicherung

• Leistungssicherung elektronischen Tests• Jahresprüfung / Lehrabschlussprüfung• Umfragen mit Lernenden• Längsschnittstudie mit 3-5 Lernenden• Wissenschaftliche Evaluation durch ein externes

Institut (einmalig)

„Kritische Würdigung“

+ Vortests für Präsenzveranstaltung+ Präsenzveranstaltung

+ Problemorientiertes Lernen (Fallbeispiele)+ Kooperatives Lernen

+ bewusster Umgang mit Technologie+ Weiterbildung von Trainer und Coaches- Einsehen der Abschlusstests von Vorgesetzten - Kooperatives und Problemorientiertes Lernen nur

in Präsenzphasen

Diskussion der Fallbeispiele

Wird Kompetenzentwicklung ermöglicht?

• Definition der Lernziel und Lernerfolg liegen in der Verantwortung des Lerners

• Lernziele sind auf selbstorganisierte Lösung von Praxisproblemen, d.h. handlungsorientiert ausgerichtet

• Neben Wissenszielen werden Wertziele angestrebt• Selbstorganisierte Lernphasen• Lernprozesse finden überwiegend in Netzwerken

von Lernern, Tutoren statt

(siehe Kuhlmann & Sauter 2008, 27; Euler und Hahn 2007)

Inwieweit realisieren die Beispiele ...Aspekt Opel Mentorn

etKMU (Nachrichten/Saatgut)

ADAC Banking

Def. Lernziel i.d.H. des Lerners

ja ja nein/nein nein nein

Def. Lernerfolg i.d.H. der Lerner

ja ja Ja/ja ja Naja – Lehrabschluss-prüfung

Praxisproblem ja ja Ja/nein ? Präsenz: ja, online: eher nicht bzw. ist unklar

handlungs-orientiert

ja ja Ja/nein ? nein

selbstorganisierte Phasen

ja ja Ja/ja ja ja

In Netzwerken mit anderen

nein ja Ja/ja nein ja

Nach einer Idee von Gnahs ((200/). Kompetenzen – Erwerb, Erfassung, Instrumente, S.49

Dr. Sandra SchaffertSalzburg Research ForschungsgesellschaftFH Hagenberg

Kontakt: sandra.schaffert@fh-hagenberg.at, http://sansch.wordpress.com

Unterlagen für SS 2010 Seminar „Lernarrangements & Lebensbegleitendes Lernen“

Die Unterlagen können frei kopiert, genutzt und modifiziert werden, sofern (auch) der Name der Urheberin entsprechend genannt wird.

Kontakt

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