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Lehrstuhl BWL V – Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre 1
Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel
BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften:
„Grundzüge der Produktionswirtschaft“
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Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung
Betrachtet wird eine Abteilung innerhalb des Konzerns IBM, deren Aufgabe darin besteht, Kredite zur Finanzierung von Computern zu vergeben.
(aus: Hammer/Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt 1994, S. 53 ff.)
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Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungSituation vorher
• Telefonische Anfrage bei einem von 14 Mitarbeitern, der eine Notiz anfertigt.
• Papier wird eine Etage höher von einem Spezialisten in die EDV eingegeben, der Kunde auf Kreditwürdigkeit geprüft und das Papier an die Vertragsabteilung weitergegeben.
• Die Vertragsabteilung passt den Standarddarlehensvertrag an den Kunden an und erstellt ein Papier mit den Kreditkonditionen.
• Ein weiterer Mitarbeiter gibt die Daten in einen PC ein und berechnet den Zinssatz.
• Als letztes erstellt ein Verwaltungsmitarbeiter ein Angebotsschreiben, das per Post verschickt wird.
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Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungSituation vorher
• Durchschnittliche Dauer (Durchlaufzeit): 6 Tage (Maximum 2 Wochen).
• Effektive Bearbeitungszeit: etwa 90 Minuten
• Ständige Anfragen von Käufern
• Keine Informationen über den Stand der Bearbeitung.
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Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungDas Erfolgsrezept
Ein Großteil der Kunden waren reine Routinefälle, die von einem Generalisten mit EDV-Unterstützung allein erledigt werden können (Prozessorientierte Aufgaben-Reintegration).
Ergebnis: Reduktion der Durchlaufzeit auf 4 Stunden bei 100 mal (!) so vielen Anträgen (ohne neue Mitarbeiter).
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Taylorismus - Merkmale
• Weitgehende Zerlegung der gesamten Arbeitsaufgabe in kleine Einheiten.
• Feste Zuweisung von Arbeitsinhalten zu Personen. • Trennung geistiger und manueller Tätigkeit. • Zentrale Koordination und Kontrolle.
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Taylorismus - Vorteile
• Niedrige Bearbeitungszeiten und hohe Produktivität (bezogen auf die einzelne Arbeitsaufgabe) durch Spezialisierungs- und Übungseffekte (Lernkurve).
• Geringe Qualifikationsanforderungen.
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Taylorismus - Nachteile
• Problem der Übergangszeiten. • Fehlender Überblick des einzelnen über den
Gesamtzusammenhang. • Geringe Verantwortung der ausführenden
Arbeitskräfte. • Geringe Flexibilität. • Monotonie. • Fehlende Motivation. • Qualitätsprobleme.
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Lean Management
• Fundamentales Umdenken in der Philosophie der Führung von Unternehmen.
• „Schlank“ = abgespeckt, athletisch fit.• Ausgangspunkt MIT-Studie:
Von 1984 bis 1989 untersuchten 54 Wissenschaftler 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 14 Ländern. Ergebnis: Die Japaner waren in fast allen Belangen überlegen, weil sie mit- der Hälfte der Mitarbeiter,- der Hälfte der Entwicklungsstunden,- einem Drittel der Bestände,- einem Fünftel der Zulieferer,- doppelt so viele Modelle,- mit dreimal so hoher Produktqualität und- viermal kürzeren Lieferzeiten herstellten.
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Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob)
(1) Handwerkliche Produktion- hochqualifizierte Arbeiter- Universalwerkzeuge- auftragsbezogene Einzelfertigung
(2) Taylorismus/Fordismus- Massenfertigung- extrem spezialisierte Arbeitsteilung- Fließfertigung
(3) Lean Production/Management
IndustrielleRevolution
„ZweiteRevolution“
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Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob)
handwerklicheFertigung Lean
Production
Taylorismus
Flexibilität
Effizienz
1. Rev.2. Rev.
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Kernelemente des Lean Management
• Analyse der gesamten Wertschöpfungskette (Prozessorientierung).Zentraler Begriff: MUDA (Verschwendung) beseitigen, z.B.:- keine unnötigen Nacharbeiten,- keine Blindleistungen (non-value-added)- keine Doppelarbeiten- keine überflüssige Bürokratie- keine unnötigen Transportwege
• Perspektivenwechsel: Vom Sach- zum Humanvermögen.(z.B. auch betriebliches Vorschlagwesen).
• Abkehr vom Taylorismus (Reintegration der Arbeit). • Gruppenarbeit: Delegation der Verantwortung über einen
größeren Ausschnitt der Produktionskette (insbesondere Rüsten und Instandhaltung) auf eine Gruppe.
• Interne-Kunden-Lieferantenbeziehungen.
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Kernelemente des Lean Management
• Flache Hierarchien. • Reduzierung der Fertigungstiefe durch Outsourcing. • Reduzierung der Lieferantenzahl und Schaffung
partnerschaftlicher Beziehungen. • Vermeidung von Lägern (KANBAN, Just-in-Time). • Fertigungssegmentierung und Flussprinzip. • Einfache, funktionierende Lösungen anstelle blinder
Automation. • Total Quality Management.
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Priorität der Funktion
Priorität des Prozesses
Funktionale Spezialisierung
Funktionale Spezialisierungmit prozeßorientierten Stäben
Prozeßteams aus funktionalenSpezialisten
Matrixorganisation
Case Management mit Zugriffauf funktionale Stäbe oderDienstleister
Case management alsreine Prozeßspezialisierung
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Leitung
Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung
KundeKunde
Auftrag
Fertigungs-auftragLagerauftrag
Lagerentnahme
Fertigung
Transport
Waren-versand
Auftrags-
papiere
Fakturierung
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Vom Lean Management zum Supply Chain Management
Zulie-
ferer
ZuliefererderZulieferer
Unter-nehmen Kunde
KundedesKunden
Forschung& Entwicklung
Konstruktion
Prototypen-fertigung
Absatz-planung
Komponenten-fertigung
Montage
Vertrieb
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Bull-Whip Effekt: Das Pampers-Beispiel
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Der Peitschenschlageffekt bezeichnet die
Zunahme der Schwankungen im Bedarfsverlauf
entlang der Wertschöpfungskette in Richtung der
Zulieferer.
Informationsfluss
En
d-verb
rau
che
r
Einzel-händler
Groß-händler
HerstellerZulieferer
Güterfluss
Der Bullwhip-Effekt
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Ursachen des Bull-Whip-Effekts
• Unsicherheiten und Informationsdefizite bei der Nachfrageprognose: Materialbestellungen enthalten implizit Sicherheitsbestände, um Unsicherheiten in der Nachfrageprognose zu begegnen. Ferner wird nur auf die jeweils benachbarte Stufe geachtet.
• Defizite in der Bestellmengenplanung: Durch Bestell- und Transportkosten wird mehr eingekauft, als zunächst eigentlich nötig ist.
• Preisfluktuationen (z.B. durch Sonderangenote): Bei Preisschwankungen schwankt auch die Konsumentennachfrage und diese kleine Schwankung verstärkt sich im Verlauf der Supply Chain.
• Auftragskontingentierung und Engpasspoker: Bei wiederkehrenden Verknappungssituationen kaufen die Kunden in Zeiten ausreichenden Angebots mehr als sie benötigen (Hamsterkäufe).
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Gegenmaßnahmen zum Bull-Whip-Effekt
• Keine isolierten und damit mehrfachen Nachfrageprognosen. Übermitteln der Nachfrageprognose des letzten Gliedes der Supply Chain an die Vorläufer.
• Verringerung der Bestellmengen und Erhöhung der Bestellfrequenzen.
• Preisstabilisierungen. • Offenlegung der Material- und Kapazitätssituation
gegenüber Kunden. Bevorzugung von Kunden mit den höchsten Verkaufszahlen.
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Supply Chain Management
Traditionelles Push-Paradigma
Paradigmenwechsel: Pull
Rohstoff-lieferant
Produzent Händler KundeZulieferer
„Extended Enterprise“
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What Supply Chain Management is about
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Klausurperspektiven• operative PPP• Gutenberg oder Typ A• Losgröße/Bestellmenge• Ablaufplanung• Gozintho• ABC-Analyse• BoA
• Teilpläne und Interdependenzen
• Lean Management• SCM/Bull Whip• KANBAN• Materialdisposition• Parameter der
Ablaufplanung• Fertigungstiefe• Zieldiskussion• Strategische Beschaffung
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Die Moral von der Geschichte:
Selbst wenn Dein Professor es nicht schafft, Dich hoch zu ziehen
ABER
fallen lassen wird er Dich auch nicht!
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