makalah kelompok 8
Post on 27-Oct-2015
99 Views
Preview:
TRANSCRIPT
MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIS
“IMPLEMENTASI STRATEGI MANAJEMEN DAN
OPERASIONAL BESERTA KASUS DARI MC DONALD’S
CORPORATION”
Oleh:
Kelompok 8
Isnin Hariati :115020307111075
Ruri Ikhsania :
Indah sari P :
Mas Oni :
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2013
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan yang maha pengasih
lagi maha penyayang, serta Tak lupa Shalawat serta salam semoga selalu terlimpah
pada pemimpin kita hingga akhir zaman,Rasulullah Muhammad SAW. Tanpa terasa
penyusun dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul “Implementasi
Strategi Manajemen Dan Operasional Beserta Kasus Dari Mc Donald’s
Corporation” sebagai salah satu prasyarat bahan presentasi tugas kelompok delapan
dalam menempuh mata kuliah Sistem Informasi Manajemen.
Ucapan terimakasih saya sampaikan kepada:
1. Ibu Riska Fitriasari, SE., MSA., AK selaku dosen mata kuliah Manajemen
Strategis Yang selalu memberikan ilmu pengetahuan dan pengalaman-
pengalaman kepada penyusun.
2. Bapak dan Ibu kami yang senantiasa mendo’akan serta memberikan dorongan
baik secara moral, materil, sepiritual dan segalanya yang tidak ternilai.
3. Semua teman-teman Manajemen Strategis kelas CC, khususnya teman-teman kelompok delapan yang terus memberikan motivasi kepada kami semua agar segera menyelesaikan makalah ini.
4. Orang-orang yang tanpa sengaja memberikan sebuah inspirasi dalam penyusunan makalah ini.
Penyusun menyadari bahwa penulisan makalah kami masih jauh dari
kesempurnaan, Sehingga penyusun menerima kritik, saran dan pendapat yang dapat
membangun makalah ini dari semua pembaca agar dapat bermanfaat dan lebih
sempurna. Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi kita semua, yaitu sebagai bekal
ilmu pengetahuan apabila kelak setelah lulus dari perguruan tinggi dapat digunakan
sebagai pengambilan keputusan-keputusan strategis dalam mengelola bisnis suatu
perusahaan untuk mencapai goal.
Malang , 24 Maret 2013
Penyusun
ii
STRUKTUR UNIT BISNIS STRATEGIS
Ketika jumlah, ukuran, dan keberagaman divisi di suatu organisasi
meningkat, pengendalian dan pengevaluasian organisasi divisional menjadi semakin
sulita bagi para penyusun strategi. Di perusahaan multidivisional, struktur unit bisnis
strategis (strategic business unit-SBU) dapat membantu banyak upaya penerapan
strategi.
Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis
strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit
kepada kepala yang secara langsung melapor kepada direktur eksekutif. Perubahan
dalam struktur ini bisa memfasilitasi penerapan strategi dengan cara memperbaiki
koordinasi antara divisi-divisi yang sama dan menyalurkan tanggung jawab ke unit-
unit divisi yang berbeda.
Ada dua kelemahan struktur SBU, yakni (1) membutuhkan lapisan
manajemen tambahan yang meningkatkan beban gaji, (2) peran kelompok wakil
direktur sering kali ambigu. Namun terdapat juga keunggulan dari struktur SBU ini,
yaitu membuat tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor
perusahaan menjadi lebih mudah dan tertata.
STRUKTUR MATRIKS
Struktur matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua
rancangan sebab bergantung baik pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun
horizontal (karenanya, digunakan istilah matriks). Sebaliknya, struktur fungsional
dan divisional bergantung terutama pada alur otoritas dan komunikasi yang vertikal.
Struktur matriks bisa mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan
lebih banyak posisi manajemen. Kelemahan lain dari struktur matriks yang ikut
berkontribusi terhadap kompleksitasnya adalah adanya jalur kewenangan ganda
(pelanggaran terhadap prinsip kesatuan komando), sumber penghargaan, dan
hukuman yang ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda, dan
membutuhkan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyeknya jelas,
ada banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka secara
kasat mata, dan penutupan proyek yang dapat diselesaikan dengan relatif mudah.
Keunggulan lain dari struktur matriks adalah memfasilitasi penggunaan personel,
1
perlengkapan dan fasilitas khusus. Individu-individu dengan tingkat keahlian tinggi
dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan proyek yang ada, dan mereka lebih
mampu mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka sendiri daripada di
struktu-struktur yang lain.
Supaya struktur matriks efektif, organisasi membutuhkan perencanaan
partisipatif, pelatihan, kesepahaman akan peran dan tanggung jawab, kounikasi
internal yang bagus, serta sikap saling percaya dan bisa diandalkan.
Beberapa yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan dalam Mengembangkan
Bagan Organisasi.
Terdapat beberapa anjuran dan larangan terkait dengan usaha untuk
mencitakan atau membuat bagan organisasi, khususnya untuk perusahaan-
perusahaan dengan ukuran menengah hingga besar. Jangan menggunakan jabatan
“presiden direktur” untuk orang yang berada di puncak; gunakan istilah tersebut
untuk para manajer puncak divisi, sekiranya divisi semacam itu ada di dalam
perusahaan. Juga jangan menggunakan istilah “presiden direktur” untuk eksekutif
bisnis fungsional. Seharusnya menggunakan istilah jabatan “direktur”, atau “wakil
direktur”, atau “manajer”, atau “pejabat”, seperti “Direktur Informasi” atau “Wakil
Direktur SDM”. Lebih jauh, tidak dianjurkan untuk menggunakan gelar ganda untuk
menyebut satu orang saja.
Dalam mengembangkan suatu bagan organisasi, hindari menetapkan satu
orang tertentu harus melapor kepada lebih dari satu orang di rantai komando di
atasnya. Ini akan bertentangan dengan prinsip kesatuan komando dalam manajemen
yang menyatakan bahwa “setiap karyawan hanya perlu melapor kepada satu atasan”.
Sebuah pertimbangan penting dalam menciptakan struktur organisasi terkait
divisi. Perhatikan apakah divisi-divisi suatu perusahaan (jika ada) ditetapkan
berdasarkan geografi, konsumen, produk, atau proses. Jika bagan organisasi
perusahaan tidak tersedia, Anda sering kali dapat membuatnya berdasarkan jabatan
para eksekutifnya.
Jika sebuah perusahaan besar dengan banyak divisi, putuskan akan jenis
struktur SBU akan lebih sesuai untuk mengurangi rentang kendali yang ,melapor
kepada COOO.
2
Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik
Restrukturisasi (restructuring) disebut juga perampingan (downsizing),
penataan (rightsizing), atau pengelompokkan kembali (delayering) merupakan
upaya menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi
perusahaan. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah penghematan biaya. Untuk
beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan
perusahaan dari kompetisi dan kekalahan global. Akan tetapi, sisi negatif dari
restrukturisasi adalah menurunnya komitmen, kreativitas, dan novasi karyawan yang
menyertai ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan pemecatan, baik yang
potensial maupun aktual. Kelemahan lain dari restrukturisasi adalah bahwa banyak
orang saat ini tidak ingin menjadi manajer, dan banyak manajer dewasa ini berusaha
“membebaskan diri” mereka dari jalur manajemen.
Sebaliknya, rekayasa ulang (reengineering) lebih berfokus pada kepentingan
karyawan dan konsumen daripada kepentingan pemegang saham. Rekayasa ulang
disebut juga manajemen proses, inovasi roses, atau merancang ulang proses
merupakan usaha menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses
demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Rekayasa
dicirikan oleh banyak keputusan taktis (jangka pendek, spesifik pada fungsi bisnis),
sedangkan restrukturisasi dicirikan oleh keputusan-keputusan strategis (jangka
panjang, memengaruhi seluruh fungsi bisnis). Dalam rekayasa ulang, perusahaan
menggunakan teknologi informasi untuk meruntuhkan berbagai hambatan fungsional
dan membangun suatu sistem kerja yang didasarkan pada proses bisnis, produk, atau
output alih-alih pada fungsi atau input. Satu keunggulan dari rekayasa ulang adalah
bahwa cara ini menawarkan kepada para karyawan kesempatan untuk melihat secara
lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk atau jasa akhir yang
dipasarkan perusahaan. Namun demikian, rekayasa ulang juga meningkatkan rasa
khawatir manajer dan karyawan, yang bila tidak ditangani dengan baik, dapat
mengakibatkan trauma perusahaan.
Rekayasa elektronik (e-engineering) merupakan upaya perusahaan untuk
menemukan kembali cara berbisnis mereka agar dapat mengambil keuntungan penuh
dari Internet.
3
Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi
Kebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk kompensasi atas dasar
kinerja untuk para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak. Banyak
perusahaan juga mulai ‘menggolongkan’ karyawan atas dasar kinerja alih-alih fungsi
pekerjaan mereka sebab perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karyawan
terbaik.
Pengawasan staf dengan sistem penggajian sering kali menghambat para
manajer lini untuk menggunakan kompensasi keuangan sebagai alat strategis.
Fleksisbilitas terkait dengan kompennsasi manajemen dan karyawan diperlukan
sehingga terjadi dalam perubahan struktur kompensasi jangka pendek yang dapat
merangsang usaha-usaha untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang.
Pembagian Laba (profit sharing) adalah bentuk kompensasi intensif lain
yang digunakan secara luas. Lebih dari 30 persen perusahaan AS memiliki program
pembagian laba, tetapi pada kritikusnya menekankan bahwa terlalu banyak faktor
yang memengaruhi laba yang membuatnya menjadi kriteria yang baik. Pajak,
penetapan harga, atau akuisisi dapat menghanguskan laba, misalnyaa. Selain itu,
perusahaan juga berusaha meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak
yang harus dibayarkan.
Kriteria lain yang juga digunakan luas untuk menghubungkan kinerja dan gaji
dengan strtegi adalah pembagian hasil. Pembagian hasil (gain sharing) mendorong
karyawan atau departemen menetapkan target kinerja; jika hasil aktualnya
melampaui tujuan, seluruh anggota mendapatkan bonus.
Lima pertanyaan uji berikut sering digunakan untuk menentukan apakah
sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan:
1. Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apkah orang lebih banyak berbicara
mengenai aktivitas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan
skema itu?
2. Apakah karyawan memahami skema tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan cara
kinerjanyan dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh intensif?
3. Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan jadi tahu lebih
banyak daripada yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?
4
4. Apakah skema tersebut menepati janjinya? Apakah intensif memang dibayarkan
utnuk hasil yang diinginkan dan ditahan ketika tujuan tidak berhasil?
5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang lebih baik? Apakah laba
naik? Apakah pangsa pasar meningkat? Apakah hasil-hasil yang didapat merupakan
bagian dari intensif?
Mengelola Resistensi terhadap Perubahan
Tidak ada organisasi atau individu yand dapat menghindari perubahan. Akan
tetapi, pemikiran tentang perubahan memunculkan kekhawatiran sebab orang takut
akan kerugian ekonomis ketidaknyamanan, ketidakpastian, dan keterputusan dari
pola-pola sosial yang umum.
Resistensi terhadap perubahan (resistance to change) bisa dianggap sebagai
ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil. Biasanya, resistensi yang
terjadi dalam organisasi berupa sabotase mesin produksi, mangkir kerja,
menyampaikan keluhan yang berlebihan, dan keengganan untuk bekerja sama.
Meskipun ada beragam pendektan untuk menerapkan perubahan, tiga strategi
yang lazim digunakan adalah strategi perubahan paksa, strategi perubahan edukatif,
dan strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri.
Strategi perubahan paksa (force change strategy) meliputi dikeluarkannya
perintah dan kewajiban untuk menjalankan perintah tersebut; keunggulan strategi ini
terletak pada kecepatannya, tetapi sisi negatifnya adalah rendahnya komitmen dan
tingginya resistensi. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
adalah strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya
perubahan; kelemahan strategi perubahan edukatif adalah bahwa penerapannya
menjadi lambat dan sulit. Namun jenis strategi ini menghasilkan komitmen yang
lebih tinggi dan resistensi yang lebih sedikit dibanding dengan strategi perubahan
paksa. Terakhir, strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri
(rational or self-interest change strategy) adalah strategi yang berusaha meyakinkan
individu-individu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau kepentingan
pribadi mereka. Jika upaya ini berhasil, penerapan strategi dapat dijalankan dengan
relatif mudah. Meski demikian, perubahan penerapan jarang yang menawarkna
keuntungan bagi semua pihak.
MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP.
5
Karyawan dan konsumen sangat berkeberatan dengan perusahaan yang lebih
banyak mengambil dari dibandingkan memberi kepada lingkungan hidup. Bumi
merupakan salah satu pemangku kepentingan untuk semua perusahaan bisnis.
Kepentingan konsumen dalam bisnis yang memperhatikan keseimbangan ekologis
alam serta menjaga lingkungan hidup yang bersih dan sehat sangatlah tinggi.
Sebagaimana diindikasikan dalam “perspektif lingkungan hidup”, semakin banyak
bisnis dewasa ini mempertimbangkan jumlah pelatihan formal dalam masalah-
masalah lingkungan hidup yang didapat oleh para calon manajer mereka. Tantangan
ekologis yang dihadapi semua organisasi mendorong para manajer untuk
merumuskan strategi yang menjaga dan melestarikan SDA sekaligus mengendalikan
polusi. Banyak perusahaan mulai mengembangkan lini-lini produk “hijau” yang bisa
terurai dan/ atau terbuat dari produk hasil daur ulang. Produk-produk hijau ini pun
laris di pasar. Usaha ini dapat dilakukan dalam bentuk paparan risiko ditempat kerja,
pengemasan, pengurangan limbah, pemakaian energy, bahan bakar alternative,
penghitungan biaya lingkungan, dan praktik daur ulang. Perusahaan yang mampu
mengelola isu-isu lingkungan akan membangun hubungan baik dengan konsumen,
kalangan regulator, vendor, dan pemain industry lain yang secara substansial
meningkatkan prospek kebersihan mereka.
MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI
Para penyusun strategi harus berusaha keras untuk melestarikan,
menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya (culture)
yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan. Aspek-aspek budaya
saat ini yang bertentangan dengan strategi yang diusulkan harus diidentifikasi
dan diubah. Banyak riset mengindikasikan bahwa strategi baru sering kali
digerakkkan oleh pasar dan didikte oleh berbagai kekuatan kompetitif. Oleh
karena alasan ini, mengubah budaya sebuah perusahaan agar sesuai dengan
strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai
dengan budaya yang ada. Beragam teknik tersedia untuk mengubah budaya
suatu perusahaan, diantaranya rekrutmen, pelatihan, transfer, promusi,
restrukturisasi rancangan organisasi, model peran, dan penegasan positif.
Schein menunjukkan bahwa elemen-elemen berikut ini sangat bermanfaat
untuk mengaitkan budaya dan strategi:
6
1. Pernyataan resmi filosofi, akta pendirian, kredo, meteri perusahaan yang digunakan
untuk merekrut dan menyeleksi, serta sosialisasi
2. Mendesain ruang, serabi, dan bangunan.
3. Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh pimpinan
4. Sistem kompensasi dan status, juga sistem promusi yang tegas
5. Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang serta kejadian-
kejadian penting.
6. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan, oleh pimpinan
7. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa dan krisis organisasi
8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
9. Sistem dan prosedur organisasi
10. Criteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromusikan,
mengeluarkan, memensiunkan, dan “mengucilkan” orang.
Deal kennedy menekankan fakta bahwa membuat perubahan strategi dalam
sebuah organisasi selalu berarti mengancam suatu budaya:
“ orang membangun keterkaitan yang kuat dangan pahlawan, legenda, ritual
kehidupan sehari-hari, kehebohan yang penuh hura-hura dan upacara, serta segala
symbol di tempat kerja. Perubahan merusak hubungan dan membuat karyawan
merasa bingung, tidak aman, dan sering kali jengkel. Kecuali sesuatu bisa dilakukan
untuk mendukung transisi dari strategi baru, kekuatan suatu budaya dapat
menetralkan dan melemahkan perubahan strategi tersebut.
MASALAH-MASALAH PRODUKSI/ OPERASI KETIKA MENERAPKAN
STRATEGI.
Bagian terbesar dari proses penerapan strategi terjadi dibagian produksi yang
biasanya merupakan lebih dari 70 persen total aset sebuah perusahaan. Keputusan-
keputusan yang terkait dengan produksi terdiri dari; ukuran pabrik, lokasi pabrik,
desain produk, pilihan peralatan, jenis peralatan, besarnya persediaan, pengendalian
persediaan, pengendalian mutu/ kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar,
spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya,
pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologis dapat memiliki dampak yang
dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya-upaya penerapan strategi.
7
Faktor-faktor sebelum menempatkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan
sumbar daya utama (Bahan baku), tingkat upah buruh wilayah tersebut, biaya
trasportasi yang terkait dengan pengiriman dan penerimaan barang, lokasi pasar-
pasar besar, risiko politik di wilayah atau Negara, dan ketersediaan karyawan yang
terlatih.
MASALAH-MASALAH SUMBAR DAYA MANUSIA KETIKA
MENERAPKAN STRATEGI
Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan baik bisa gagal jika tidak
ada perhatian yang memadai pada dimensi sumbar daya manusia. Masalah-masalah
sumber daya manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi biasanya dapat
dilacak pada salah satu dari tiga penyebab berikut: (I) gangguan struktur sosial
politik, (2) kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugas
penerapan, dan (3)kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas
penerapan. Metode yang biasa digunakan untuk memadukan manajer dengan strategi
yang akan diterapkan mencakup pemindahan manajer pelaksanaan lokakarya
kepemimpinan, penawaran aktivitas pengembangan karier, promusi, perluasan
pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan.
Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan (Esop)
ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak dimana karyawan
membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau sumbangan tunai. ESOP
memampukan karyawan untuk bekerja selaku pemilik; inilah alasan utama mengapa
jumlah ESOP telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan
dan mencakup tak kurang dari 10 juta karyawan. Selain mengurangi keterasingan
pekerja dan merangsang produktivitas, ESOP juga menawarkan manfaat lain bagi
perusahaan, seperti penghematan pajak dalam jumlah yang substansial. Corey Rosen,
direktur eksekutif National center for employee Ownership AS mengatakan “
Budaya rasa memiliki benar-benar menciptakan perbedaan, jika manajemen
merupakan fasilitator, bukannya dikrator
8
Menyeimbangkan Antara Kehidupan Kerja Dan Kehidupan Rumah
Tangga.
Tabel 8.1 sepuluh perusahaan AS terbaik untuk pekerja wanita
(working mother) pada 2007:
1 Abbot
2 Bon Resource TRichmond Health System
3 Ernst & young
4 HSBC – Amerika Utara
5 IBM
6 JP Morgan Chase
7 Patagonia
8 PWC (PricewaterhouseCoopers
9 Principal financial Group
10 S.C. Johnson & Son
Sepuluh perusahaan terbaik versi working mother untuk tahun 2007ditampilkan
pada tabel 8.1. tiga variabel terpenting yang digunakan untuk melakukan
pemeringkatan adalah:
1. ketersediaan waktu kerja yang flexible (flextime), peluang untuk maju, dan
distribusi tunjangan yang setara di kalangan banyak perusahaan.
2. Minggu yang dipadatkan, telecommuting (yaitu menyelesaikan pekerjaan
kantor dirumah selama jam-jam kerja kantor namun harus tetap mematuhi
deadline
3. Pembagian kerja, fasilitas, penitipan anak, cuti melahirkan untuk kedua orang
tua, pembimbingan (monitoring), jenjang karier, dan promusi untuk kaum
wanita
Mother working ini bertujuan agar tujuan perusahaan untuk menjadi ramping
dan sehat harus mempertimbangkan fakta bahwa kehidupan keluarga yang
baik member kontribusi yang sangat besar bagi kehidupan kerja yang
berhasil.
9
Tabel 8.2: Daftar Fortune 500, 10 perusahaan yang dipimpin oleh
wanita, dengan standart kinerja melebihi indeks S&P, dilansir dari
CNBC, Senin (24/9/2012).
NoNama
PerusahaanCEO Nilai Perusahaan
1 IBMVirginia “Ginni”
Rometty
US$ 236,226 miliar (Rp
2.244 triliun)
2 Pepsico Indra NooyiUS$ 110,138 miliar (Rp
1.046 triliun)
3 Kraft Foods Irene RosenfeldUS$ 71,412 miliar (Rp
678,4 triliun)
4 DuPont Ellen KullmanUS$ 47,607 miliar (Rp
452,3 triliun)
5Hewlett-
Packard
Margaret ”Meg”
Whitman
US$ 35,686 miliar (Rp 339
triliun)
6TJX
CompaniesCarol Meyrowitz
US$ 33,309 miliar (Rp
316,4 triliun)
7 Yahoo Marissa MayerU$ 18,895 miliar (Rp
179,5 triliun)
8 ADM Patricia WoertzUS$ 18,011 miliar (Rp
171,1 triliun)
9 Sempra Energy Debra ReedUS$ 15,633 miliar (Rp
148,5 triliun)
10 Xerox Ursula BurnsU$ 9,915 miliar (Rp 94,2
triliun)
Manfaat Dari Angkatan Kerja Beragam (Work Force Diversity)
Adalahsebuah angkatan kerja yang terdiri atas orang-orang dengan kualitas manusia
yang berbeda atau berasal dari kelompok kerja yang beragam.
Manfaat angkatan kerja beragam berdasarkan tingkat signifikansinya;
1. Memperbaiki budaya perusahaan
2. Memperbaiki semangat kerja karyawan
10
3. Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi
4. Mempermudah rekrutmen karyawan baru
5. Mengurangi keluhan dan tuntutan pekerja
6. Meningkatkan kreativitas, dll.
Sebuah organisasi bisa menjadi efektif jika angkatan kerjanyanmencerminkan
keragaman konsumennya. Untuk perusahaan-perusahaan global, tujuan ini bisa jadi
terlihat optimistis, tetapi layak untuk diperjuangkan.
KOLERASI PENERAPAN STRATEGI: ISU-ISU MANAJEMEN DAN
OPERASI DENGAN MC DONALD’S CORPORATION:
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa, isu-isu utama manajemen bagi
penerapan strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi
sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa
ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, meminimalisasi penolakan
terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, adaptasi proses produksi/
operasi, pengembangan fungsi suber daya manusia yang efektif, dan jika perlu
pengurangan karyawan. Berikut adalah kolerasi penerapan strategi di McDonald’s
Corporation.
1. Tujuan Tahunan
Mencapai rata-rata pertumbuhan pendapatan dan penjualan perusahaan
tahunan sebesar 3 persen sampai 5 persen, rata-rata pertumbuhan laba operasi
tahunan sebesar 6 persen sampai 7 persen, dan pengembalian atas modal
investasi tambahan tahunan pada angka yang lebih tinggi.
Tabel 8.3: Pendapatan McDonald’s berdasarkan Wilayah 2011& 2012
(Dalam jutaan $)
Jenis
PendapatanJumlah
Peningkatan/
(Penurunan)
2012 2011 2010 2009 2012 2011 2010
Penjualan yang dioperasikan perusahaan:
US $ 4,530 $4,433 $ 4,229 $4,295 2% 5% (2)%
11
Eropa 7,850 7,852 6,932 6,721 0 13 3
AMEA 5,350 5,061 4,297 3,714 6 18 16
Beberapa
Negara &
Korporat
873 947 775 729 (8) 22 6
Total $18,603 $18,293 $16,233 $15,495 2% 13% 5%
Pendapatan Waralaba & cabang:
US $4,284 $4,096 $3,883 $3,649 5% 5% 6%
Eropa 2,977 3,034 2,637 2,553 (2) 15 3
AMEA 1,041 958 769 623 9 25 23
Beberapa
Negara &
Korporat
662 625 553 461 6 13 20
Total $8,964 $8,713 $7,842 $7,286 3% 11% 8%
Total Revenue
US $8,814 $8,529 $8,112 $7,944 3% 5% 2%
Eropa 10,827 10,886 9,569 9,274 (1) 14 3
AMEA 6,391 6,019 5,066 4,337 6 19 17
Beberapa
Negara &
Korporat
1,535 1,572 1,328 1,190 (2) 18 12
Total $27,567 $27,006 $24,075 $22,745 2% 12% 6%
Sumber: http://www.aboutmcdonalds.com (Annual Report 2011 & 2012)
Kesimpulan: Dalam tujuan tahunan MCD” Mencapai rata-rata pertumbuhan
pendapatan dan penjualan perusahaan tahunan sebesar 3 persen sampai 5
persen”. Sehingga dapat disimpulkan bahwa, ditahun 2010 dan 2011MCD berhasil
mencapai tujuan tahunan tersebut, namun pada tahun 2012 pertumbuhan penjualan
MCD hanya meningkat sebesar 2%. Ini merupakan kabar buruk, karena tujuan
tahunan peningkatan penjualan minimal adalah 3%.
Tabel 8.4: Laba operasi berdasarkan Wilayah 2011&2012 (Dalam jutaan
$)
12
segmen JumlahPeningkatan/
(Penurunan)
2012 2011 2010 2009 2012 2011 2010
Laba Operasi MCD
US $ 3,751 $3,666 $ 3,446 $3,232 2% 6% 7%
Eropa 3,196 3,227 2,797 2,588 (1) 15 8
AMEA 1,566 1,526 1,200 989 3 27 21
Beberapa Negara &
Korporat 92 111 30 32 (17) nm (8)
Total $8,605 $8,530 $7,473 $6,841 1% 14% 9%
Sumber: http://www.aboutmcdonalds.com (Annual Report 2011& 2012)
Kesimpulan: Dalam tujuan tahunan MCD” Rata-rata pertumbuhan laba operasi
tahunan sebesar 6 persen sampai 7 persen”. Pada tabel 8.4 terlihat bahwa, pada
tahun 2010 dan 2011 target tujuan tahunan tercapai, namun kabar buruknya pada
tahun 2012 target pertumbuhan laba operasi hanya meningkat 1% (kurang dari batas
minimal sebesar 6%).
2. Kebijakan
Strategi perusahaan:
To be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran
cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di
seluruh dunia).
Kebijakan yang mendukung
1. Melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat
menikmati produk McDonald's yang memiliki keunikan tersendiri pada
setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald's dan McDonald's dapat
membuat pelanggan tersenyum.
2. McDonald's bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal
di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka
menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan
kepemimpinan McDonald's.
13
3. Menyediakan Makanan yang paling baik di kelasnya dengan
meningkatkan ke standar internasional, penyajian yang istimewa serta
menu makanan yang beragam
4. Terus melakukan ekspansi hingga dipenjuru dunai agar memperluas
pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk.
3. Mencocokkan Struktur Dengan Strategi
Struktur dan strategi yang cocok untuk MCD adalah:
1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis.
Struktur divisional berdasarkan wilayah geografisyang sesuai dengan
MCD antara lain: (1) MCD AS, (2) MCD Eropa, (3) MCD AMEA (Asia,
Timur Tengah, dan Afrika), (4) dan MCD dari beberapa negara dan
korporat.
2. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa
Setelah kami menganalisis McDonald’s Corporation, selain menjual
produk makanan dan minuman juga mempunyai struktur divisional
berdasarkan jasa. Diantaranya:
a) Divisi Big Order: meeting, family gathering, reuni, arisan, tour,
company outing, ulang tahun perusahaan, perpisahan sekolah, dll.
b) Divisi Birthday party: Perayaan ulang tahun yang dapat dilakukan
dengan menggunakan jasa MCD yang diselenggarakan di dalam/ luar
restoran, sekolah, dan dirumah. MCD juga menyediakan semua
fasilitas ulang tahun secara lengkap dengan beberapa pilihan paket.
c) Divisi McDonald’s Events
Jasa yang diberikan oleh MCD yang diantaranya: store tour, Mc Tk,
McDonald’s bazaar, Play time jalan sehat, dan event seru lainnya.
d) Mc kids
Jasa yang diberikan oleh MCD yang diantaranya melakukan berbagai
kegiatan: Mc Kids Day, dan Mc kids goes to school.
3. Susunan hierarki para manajer puncak yang terdapat di MCD Corp
14
CorporateExecutive
Vice President-word wide CRO
CorporateExecutive
Vice President, general, counsel &secretary
4. Menghubungkan Kinerja Dan Gaji Dengan Strategi
Sistem drive thru McDonald menerapkan sistem employee of demand, yakni
suatu sistem reward bagi pegawai terbaik yang mampu mendapatkan dan
melayani konsumen dalam jumlah tertentu. Tim drive thru harus orang-orang
yang berkualifikasi cukup, yakni cepat, mengerti betul tentang drive thru, serta
mampu menjawab keinginan konsumen.
5. Mengelola Lingkungan Hidup
15
Chairman MCD
corporation pengawas
Ronald MCD Corp
Non Executive
Of the board MCD
corp
Corporate senior
ExecutiveVice
President&
CCFO
MCD mempunyai limbah berupa air asin, dan MCD peduli terhadap limbah
tersebut, yakni dengan sistem pengolahan IPAL (Instalasi Pengelolaan Air
Limbah), dilaksanakan setiap 6 bulan sekali. Badan kesehatan juga melakukan
pengecekan secara berkala apakah sistem penanganan limbah Mc.D sudah
memenuhi standar atau tidak.
6. Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi
Dengan strategi lokalisasi menu makanan yaitu menyesuaikan menu makanan
dengan kebudayaan dan tradisi negara setempat, keberadaan McDonald’s mudah
diterima secara global. Sabagai contoh: Mc.D di India MCD tidak membuat Big
mac dikarenakan masyarakat hindu tidak memakan daging sapi. Namun MCD
menggunakan maharaja Mac yang terbuat dari daging ayam dan juga burger yang
berisi sayur seperti Mcloo Tikki untuk menggantikan Big Mac.
16
top related