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Master in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009-10 - III^ anno di corso
Leadership e cambiamento. Capi di buona speranza
Master triennale in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009/10 – III^ anno di corso
Docente Paolo Bruttini 20/09/09
Master in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009-10 - III^ anno di corso 2
Capo di buona speranza
1. Il compito primario e quello secondario
2. Note tratte da “Il Principio speranza” di E. Bloch
3. Le 6 polarità per una leadership “attuale” (in logica PSOA)
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I - Il compito primario
• Il compito primario è l’obiettivo per il quale l’organizzazione è stata creata.
• Gli obiettivi organizzativi possono essere molteplici, non infrequentemente contraddittori tra loro.
• Il compito primario è l’obiettivo che deve essere necessariamente conseguito, pur nella negoziazione tra attori e interessi differenti, pena l’estinzione dell’organizzazione stessa.
• Il concetto è di derivazione sistemica (sistemi socio-tecnici): il sistema co-evolve con l’ambiente, e risponde agli stimoli e alle condizioni mutevoli.
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Il compito secondo E. Pichon-Rivière
• Secondo E. Pichon-Rivière il compito non solo è l’obiettivo del gruppo ma è il momento di passaggio da una fase indiscriminata di aggregazione tra i membri del gruppo, alla fase di realizzazione del compito stesso. Ciò è possibile solo se i membri del gruppo di differenziano integrandosi.
• Il problema nell’affrontare un compito dunque non è solo la difficoltà concreta del compito, ma anche il difficile percorso di integrazione individuo-gruppo.
• Si distingue – Compito manifesto: è quello coincide con l’obiettivo del gruppo.
– Compito latente: col tempo va ridefinendosi, allargandosi di significati arricchendosi di ansie, desideri, fantasie.
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La “doppia presenza”
• Nel concetto di compito primario convive un obiettivo dell’organizzazione e un obiettivo dell’individuo verso se stesso e il proprio progetto di vita (puer).
• Ciò dà origine ad un triangolo strategico (Pagliarani da I. Menzies)
OBIETTIVI (COMPITO PRIMARIO)
BISOGNIRISORSE
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Il dirottamento delle risorse
• Emerge dunque che il vero compito primario nasce dalla con-fusione dei compiti primari: quello dell’organizzazione e quello dell’individuo.
COMPITO PRIMARIO
BISOGNIRISORSEDIROTTAMENTO
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Quindi cosa fa il Capo di Buona Speranza
• Il CBS riconosce la progettualità individuale come un elemento integrato nel progetto organizzativo.
• Legittimando lo sviluppo individuale, previene il dirottamento di energie organizzative su compiti secondario non funzionali al compito organizzativo
• In definitiva un’azione illuminata di valorizzazione della persona nella sua dignità, autonomia e libertà
Compito primario Aziendale-individuale
Compito secondario difensivo
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II - La speranza
• “Essa siede in attesa sebbene sia alata, e nonostante le ali, alza le braccia verso un frutto irraggiungibile” Bloch, 1959, p.391
SPES-Andrea PisanoPortale Battistero di Firenze
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Il principio SperanzaRiflessioni tratte da Il principio Speranza, di E. Bloch 1959
• La speranza rimanda all’Utopia. • Questo tempo ha sancito la fine di molte Utopie, dal marxismo
all’ideologia Neo-con.• Il principio di responsabilità (cultura del limite, del vincolo,
dell’impatto sociale, della sostenibilità) è il più potente antidoto alla speranza.
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L’angoscia del nostro tempo
• Bloch si contrappone alla cultura dell’Angoscia del 900 (Heidegger, Essere e tempo).
• Propone di uscire dagli angusti orizzonti che caratterizzano l’uomo contemporaneo.
• (Terrorizzato, dai media, dalla società e dall’economia senza una prospettiva )
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La cultura del desiderio
• “i desideri non fanno nulla, ma dipingono e conservano con particolare fedeltà ciò che dovrebbe essere fatto. La ragazza che vorrebbe sentirsi brillante e corteggiata, l’uomo che sogna imprese future, sopportano la povertà o la quotidianità come una corteccia provvisoria” (p.58)
• È necessario per ottenere ciò riferirsi ad affetti di attesa (fede, speranza, paura). Sono caratterizzati dall’idea che qualcosa manca, dal vuoto iniziale.
• L’oggetto dell’Utopia è dunque all’inizio, un’assenza, un solido nulla, che rivela nella vita degli uomini il fatto che “qualcosa è rimasto cavo” e che anzi “ si è formato uno spazio cavo” (p.230).
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L’apprendimento
• La speranza non è spontanea, richiede esercizi di apprendimento. • Di rimanere sempre svegli, di non cedere alla disperazione. • Al fine di non appoggiarsi al passato in quanto tale, alla ricerca del
tempo o del paradiso perduto.• Nel presente come una molla compressa, vi è tutto il futuro in
potenzialità. Una tensione che nell’oggi vive e che ci fa muovere.
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III - Il Capo di Buona Speranza luci e ombre
• Idealizzazione dei modelli di leadership. I modelli sono di solito elenchi di virtù (ad esempio la leadership trasformazionale)
• “I modelli di perfezione e gli elenchi di virtù servono solo ad avvertirci delle molte nostre mancanze (Mazzoleni)
• “Bion parla di due forme di potere. La cattiva è fatta di monopolio ed esclusione. La buona è fatta di globalità, coerenza ed integrazione” (Pagliarani)
• “La leadership è ambigua, ha aspetti postivi e negativi” (Morelli)• Perciò abbiamo scelto di descrivere il CBS attraverso polarità. • Quindi non si ha normatività, piuttosto focalizzazione di dimensione
su cui sviluppare esplorazione ed apprendimento
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Certezza, ambiguità
• Dalle certezze della società industriale all’incertezza nel presente.• Agire nell’ottimizzazione, ridurre gli agi, riconsiderare i desideri,
scegliere una vita Lean: sono i doveri che ci attendono• In attesa di comprendere quanto la lunga onda asiatica ci
sommergerà, prevale l’affanno e l’incertezza.• Sembra emergere l’idea che sopravvivrà chi sarà in grado di farsi
contaminare da questo nuovo sviluppo barbarico.
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Carisma, attualità
• Il carisma funziona. E a volte questo è un problema• Se il business è caotico ed imprevedibile certi leader sono tropo
ingombranti. • Meglio ritirarsi, porsi al servizio, a fianco, non in primo piano. • Talvolta persino essere fragili, deboli pazienti, laboriosi.• Privilegiare il ritiro, la rinuncia, per far emergere l’altro, la sua
autenticità.• Questo (è un’idea) è un modo femminile di pensare alla leadership.
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Macchine, persone
• Vengono prima le organizzazioni o le persone?• Gli uomini interpretano i ruoli, ma questi cambiano di continuo e si
hanno authority gap.• Allora è in primo piano l’uomo e la sua capità di affrontare le
situazioni.• Ma solo un’organizzazione sufficientemente buona crea la cultura
per una leadership plurale, responsabile, consapevole (vedi anche Kernberg)
• Allora sono sì importanti le persone, ma anche le macchine organizzative.
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Prossimità, separazione
• La relazione è tutto. Gli studi sui neuroni a specchio lo dimostrano (si attivano quando facciamo un’azione e quando vediamo altri che la fanno)
• Ci sono due aspetti fondamentali– Il contenimento (rêverie)
– Riconoscimento
• Però è necessario governare l’asimmetria, favorendo l’idealizzazione da un lato, evitando la con-fusione con i collaboratori dall’altro.
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Autori, falsari
• Si può dire che molto è nella gestione del confine. • Chi sta dentro, viene accettato e difeso. Chi fuori, viene osteggiato e
aggredito.• Ma a volte il confine è interno. La questione è stare o meno dentro a
se stessi. • Essere autori significa, non cedere alle mafie interne (Resnik).
Mantenere i legami all’interno di se stessi elastici ed in trasformazione.
• Altrimenti si diventa falsari e questo è male. Ma a volte bene.• Per mimetizzarsi, in un territorio ostile e scongiurare la prigionia, o
l’offesa. • Tutto può avvenire purché si lavori sui confini. Dove la vita si genera
come conflitto tra diversi.
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Generatività, “nonsipuotismo”
• C’è il leader che gestisce e quello genera. • Per generare serve coraggio, trasgressione, voglia di buttarsi,
andare fuori, mettere passione. • L’opus chiama ed la sua voce è angosciosa. Pagliarani la definiva
l’angoscia della certezza. • Il “nonsipuotismo” talvolta è saggezza e misura. Limita i dnni, che
non sono necessari, soppesa le ofrze, favorisce l’ottimizzazione.• Insomma come il classico conflitto tra giovani e vecchi: in famiglia
come al lavoro. • A volte la calma e la capacità di rinunciare sono premianti.
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Leadership in sette ottavi
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Il passaggio recente
Modernità Seconda modernità
Certezza prevedibiltà Incertezza, sgomento
Discipline forti Interdisciplinarietà
Epistemologia delle cose Epistemologia delle relazioni
Best way da applicare in altri contesti
Crescente originalità dei contesti e inapplicabilità dei modelli
Modelli di intervento esortativi Modelli riflessivi, che favoriscono mediante la valorizzaizone dell’esperienza, la costruzione di ipotesi autonome.
Definizione dei modelli una tantum
Riprogettazione continua dei modelli
Scissione ed esclusione Territori del possibile
Prescrizione Relazione
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Estraversione/Intraversionelivello di realtà
EXTRA-VERSIONE• La propensione a privilegiare i
dati della realtà.• A separare i fatti dalle opinioni• Mettendo in secondo piano i
propri sentimenti e filtri
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INTRA-VERSIONE• Ascolto e privilegio del mondo
interno• Valorizza le emozioni ed i
sentimenti in quanto influenzanti l’azione professionale
OfficinaFaberLavoro
GlobusGenitusAmore
GruppoIndividu
o
Finestra psicosocioanalitica
Master in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009-10 - III^ anno di corso
Ambiguità/ambivalenzaCAPACITA’ DI TOLLERARE relazione con l’oggetto
CAPACITA’ TOLLERARE AMBIGUITA’
• Esistono sempre potenzialità e spazi di cambiamento in ogni situazione.
• Capire quali e cominciare ad agire significa “saper contemplare l’abisso sufficientemente a lungo, senza caderci dentro”.
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CAPACITA’ TOLLERARE AMBIVALENZA
• Le cose non sono mai bianche o nere, ma esiste un’infinita gamma di grigi.
• Bisogna tollerare l’indefinizione e l’incertezza.
• Perciò la strada migliore è quella “sufficientemente buona” e sostenibile da un sistema.
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CAPACITÀ DI TOLLERARE
AMBIVALENZA
CAPACITÀ DI TOLLERAREAMBIGUITÀ
INTRA-VERSIONE
EXTRA-VERSIONE
TECHNE
POLIS
PUER LOGOS
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CAPACITÀ DI TOLLERARE
AMBIVALENZA
CAPACITÀ DI TOLLERAREAMBIGUITÀ
•PRESENTIFICAZIONE DELL’OGGETTO
•ACT TO ACHIEVE(AGIRE FINALIZZATO)
•GESTIONE DISSENSI E CONFLITTI
•DECISION MAKING
•PENSIERO STRATEGICO
•TASK TEAM MANAGEMENT
•COSTRUZIONE DELLE RELAZIONI
•INFLUENZAMENTO
•PROGETTUALITÀ PERSONALE •INIZIATIVA
INTRA-VERSIONE
•PENSIERO PLURALE
•CAPACITÀ NEGOZIALE
•ADATTAMENTO
•CREATIVITA’
•PENSIERO OPERATIVO (A/S)
•PIANIFICAZIONE
•RISK TAKING
•CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA
•FIDUCIA IN SÉ •FIDUCIA NEGLI ALTRI
•ENVISIONING
•SENSE MAKING
•CONOSCENZA DEI PROPRI LIMITI
•RESISTENZA ALLA PRESSIONE
•TOLLERANZA SENSO DI COLPA
•COERENZA ETICA
•APPRENDIMENTO DALL’ESPERIENZA
•TOLLERANZA DELLE MINACCE
•TOLLERANZA DELLA PAURA DI NON FARCELA
•PERSUASIONE
•CAPACITÀRIPARATIVA
•TOLLERANZADEL CAOS
•DELEGA
EXTRA-VERSIONE
TECHNE
POLIS
PUER LOGOS
•CORAGGIO
•SVILUPPO DEGLI ALTRI
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Leadership in sette ottavidefinizione
La Leadership è una funzione da modulare plasticamente, in riferimento ai livelli di realtà e alla relazione con l’oggetto,
per condurre un sistema ai suoi obiettivi e al contempo favorire la realizzazione del progettualità personale dei membri che ne fanno parte. Tale plasticità è da porre in
relazione allo slancio vitale individuale, predittivo del grado di probabilità di attivazione delle competenze nelle diverse
situazioni.
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L’ultimo ottavo
• “Possiamo aver paura di esprimere i nostri pensieri erranti, perché si ha paura dell’accoglienza che riceveranno. Così il poeta lo scrittore il musicista implicito in ognuno di noi, non si esprime per paura che verrebbe distrutto se venisse espresso…” (GP)
• “Solo l’individuo può decidere se essere o non essere… qui non siamo costretti a prestare attenzione a nessuno, nemmeno a noi stessi; il vantaggio di incontrarci è che abbiamo un’opportunità di fare una nostra scelta… anche Shakespeare in “essere o non essere, questo è il problema” non ci dice qual è la risposta. Questa è una scelta che nessuno può fare per l’individuo tranne l’individuo.” (GP)
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L’ultimo ottavo
• L’ultimo ottavo è una cesura (Bion, 1966), un passaggio, una barriera, uno schermo.
• È del Leader mantenere questo senso acuto delle proprie possibilità, nella direzione della consapevolezza e della fiducia in sé, ma anche della propria mancanza.
• Per lui vi è la possibilità, l’opportunità della trasformazione. Tale opportunità richiede coraggio, motivazione individuale, spinta.
• Tale passaggio avviene comunque in modo coevolutivo, mediante una trasformazione resa possibile dalla relazione con l’altro.
• In questo caso “l’altro” è un collaboratore, un capo, un job, una squadra, un contesto organizzativo
• L’ultimo ottavo è una porta attraverso la quale si attiva la spirale della trasformazione.
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Dunque cos’è la leadership in sette ottavi
1. Capacità di muoversi tra tolleranza dell’ambivalenza e tolleranza dell’ambiguità (trasformare)
2. Capacità di muoversi e trasformare elementi del mondo interno e del mondo esterno
3. Capacità (coraggio, spinta, forza dell’Io) di fare una scelta di evoluzione e di crescita
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Due temi
1. Tale plasticità è da porre in relazione allo slancio vitale individuale, predittivo del grado di probabilità di attivazione delle competenze nelle diverse situazioni.
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2. Come fare per aumentare la vitalità?
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1. Lo slancio vitale.La metafora dell’orbitale atomico
• L’orbitale atomico nasce come generalizzazione del concetto classico di orbita di un particella attorno al nucleo atomico, per renderlo coerente con il Principio di indeterminazione di Heisenberg.
• Il Principio afferma che non si possono conoscere contemporaneamente posizione e quantità di moto di un particella, con precisione arbitraria. Detto in altri termini, ad esempio, di un elettrone non si può fare un’affermazione definitiva circa la sua natura di particella o di onda.
• Tale non definizione conduce ad una rappresentazione PROBABILISTICA circa la posizione dell’elettrone rispetto al nucleo.
Figura - Orbitale atomico – Idrogeno livello energetico base.
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Applicato agli aspetti psicosociali il livello energetico individuale è la capacità globale di attivare talune funzioni
psichiche (competenze)
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Sette ottavi
• La capacità energetica individuale, esprime la probabilità che il soggetto attivi le competenze che caratterizzano il modello
Sette ottavi
Orbitale psichico
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Sette ottavi
• Il processo di apprendimento corrisponde ad una variazione “quantica” dell’energia del soggetto. Qui graficamente visibile nel cambiamento di tipologia di orbitale.
• Il soggetto in questo modo accede a diverse competenze.
Figura 7 – Sette ottavi
Spazio vitale
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Come fare per aumentare la vitalità?
• Dal 2003 sviluppo interventi che usano il modello 7/8• La metodologia ha alcuni punti fissi
– Creare un’esperienza che favorisca il moltiplicarsi delle opportunità di trasformazione (Bion). Significa esporre il partecipante a situazioni che sono molto diversificate e decontestualizzanti. L’abbondante materiale psichico prodotto richiede continui processi e γ .
– Rendere possibile la coevoluzione da parte dello staff nel processo di apprendimento (gli esercizi e le attività vengono svolte insieme ai partecipanti, gestendo ed elaborando le proiezioni – sempre codocenza)
– Promuovere continuamente la capacità desiderante, l’autonomia, l’individuazione, la progettualità. Mantenere solido il presidio del patto formativo e la relazione con la committenza
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Leaderlessorg leaderLeaderlessorg leader
EMERGE UN LEADER CATALIZZATORE. • Non sempre sono i leader visibili. • In chimica il catalizzatore attiva una reazione ma non vi partecipa.• Concretamente qui è uno che attiva un gruppo e poi si mette da parte.
Così facendo trasferisce la responsabilità al circolo. • Come un architetto: progetta ma non vive la casa. Altrimenti i modelli
sono carismatici e centralizzati. • Ad esempio il creatore di emule ha creato il sw e si è tirato da parte. • L’iniziatore di wikipedia (Wales) analogamente è stato capace di
consentire al progetto di svilupparsi. • Il cat. responsabilizza e si toglie di mezzo. Aiuta a focalizzare l’ideologia
che le persone possono condividere.
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Leadership per il knowledge working
• Assistiamo ad in cambiamento . Da “essere in charge”- incaricati di un ruolo - alla rotazione della leadership tra team leader e team member– In funzione di chi ha la competenza chiave rispetto al compito.
• Vertical leadership serve per il successo rispetto al compito.• Shared leadership per la conoscenza (knowledge work).
• La shared leadership è più lenta. • Prevede l’assunzione da parte dei membri del gruppo
reciprocamente di un ruolo ispiratore, motivatore e coordinatore. Si usa nel caso in lavoro complesso, creativo e interdipendente.
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Leader networker.
• Nella P2P economy, le relazioni informali sono fondamentali• Il Networking, non è più solo una competenza delle personalità
estroverse• Il Networking è una necessità in un contesto complesso ed
imprevedibile.• Forti relazioni informali costituiscono il Capitale Sociale dell’azienda.• Le imprese con un forte capitale sociale, sono più innovative, veloci,
reattive, capaci di affrontare i cambiamenti• I Manager con forte propensione allo sviluppo del capitale sociale
hanno (Burt, 2007): 42% più probabile ricevano valutazioni top performance 72% più probabile siano promossi 74% più probabile vengano trattenuti dall’organizzazione.
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