mikael karlstrom, avril2003 · 2007-04-03 · page - 3 - le changement n ... q “walk thetalk” /...

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La résistance au changementcomme vecteur du changement

Présentation

Cours – Séminaire MBA – HEC 2003Lausanne, le 11 avril 2003

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Le déroulement de l’intervention

ÜUne brève présentation personnelle

ÜUne définition en guise d’introduction

ÜLes échecs dans les entreprises : pourquoi ?

ÜLes facteurs clés de succès

ÜL’écoute

ÜLe coaching

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q On entend par “projet de transformation”, un projet majeur qui remet fondamentalement en cause le fonctionnement actuel de l’entreprise et qui engendre des changements profonds, notamment au niveau des comportements

q Un “projet de transformation” se veut transversal à l’entreprise et implique l’ensemble des acteurs et des systèmes

Une définition préalable sur les projet de transformation des entreprises

Ä Technologie

Ä Organisation

Ä Hommes

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Le changement n’est pas une légère améliorationexiste déjàde ce qui

«Le papillon n’est pas une grosse chenille»

F. Varillon

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L’électricité n’a pas été inventée grâceà l’amélioration de la bougie !

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Inefficace

Efficace

Mauvaise Bonne

10 % 70 %

10 % 10 %

Mise Mise en oeuvre en oeuvre

de la de la solutionsolution

Identification de la solutionIdentification de la solution

Même avec une excellente solution, la plupart des projets échouent du fait

d'une mise en œuvre inefficace (hors délais,

coûts ou qualité)

90% des échecssont dus à des

facteurs humains(résistance au changement,manque de communication,

peurs, peu d’écoute et de prise en compte des besoins, etc..

Source : Organizational Development Resources, Inc. (ODR), 1995, 2’000 projets aux Etats-Unis

Les résultats de ces projets …

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Compétence

Confiance

Contrôle

Confort 4 C’s

Principaux impactsdu changement sur l’individu

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Fight

Flight

Freeze3 F’s

Principales réactionsde l’individu face au changement

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Changer suppose une capacitéà vivre le deuil ...

DENIDENI

COLERECOLERE

MARCHANDAGEMARCHANDAGETRISTESSETRISTESSE

ACCEPTATIONACCEPTATION

INTEGRATION

Source : E. Kubler-Ross

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... pour pouvoirévoluer

inconscient

de son

incompétence

DeuilDeuil conscient

de son

incompétence

DeuilDeuil conscient

de sa

compétence

DeuilDeuilinconscient

de sa

compétence« L’individu se definit en conscience ... plus ou moins éclairée !»

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Stades de développement

des individus et des équipes

AUTONOMIE

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Changementintégré

Implication

Mise en oeuvre

Compréhension

Annonce

Refus de comprendre

Doute cartésien

Résistance

•inertie

•arguments

•révolte

•sabotage

DépressionRésignation

Acceptation

De l’annonceau changement intégré

(Jacques Baudry - RH Comportements)

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Stabilité

Colère

Test

Temps

Acceptation

Passive

Active

Réponse émotionnelle

Immobilisation

Refus

Dépression

Marchandage

Réponse émotionnelleà un changement perçu comme négatif

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Plan de transitionqui intègre les facteurs humains

Leadership et Sponsorship(engagement et volonté

de changer)Résistance naturelleau changement exprimée

Agents de changementformés pour démultiplier

la démarche

Communication permanente

Les 10 facteurs cléspour réussir le changement

Vision claire, comprise et partagée du futur

3

2

5

1

8

4

7

6

10

9

Veille sur les événements internes et externes

Valeurs et habitudes defonctionnement prises

en compte

Développement du savoir-être

Perception que le coût du statu quo est supérieur

au coût du changement

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Une perception que le coût du “statu quo” est supérieur au coût du changement

Faire prendre conscience que :q il existe un écart entre l’existant et le souhaité

q cet écart crée de la “douleur” (“pain management”)

q la situation actuelle n'est plus soutenable (“burning platform”)

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Une vision claire, comprise et partagée de la situation souhaitée dans le futur

q faire comprendre

q susciter l’adhésion

sur le “pour quoi” et le “pourquoi” du projet

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Un plan de transition / d’actions qui intègre les facteurs humains

q gestion des ressources nécessaires au projet

q mesure de l'impact et des conséquences du projet sur l’organisation

q définition des besoins en formation et en accompagnement

q formation des utilisateurs aux nouveaux processus et aux nouveaux outils au moment opportun

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Un engagement complet et une volonté affichée de changer de la part des cadres dirigeants

q cohésion et cohérence des dirigeants

q “management by exemplarity”

q “walk the talk” / “practice what you preach”

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Un espace et un temps pour faire et laisser s’exprimer la résistance naturelle de tous les

collaborateurs au changement

q prévoir et anticiper l’impact et les conséquences du projet aux niveaux :

Ä des compétences

Ä de la confiance

Ä du contrôle et du pouvoir

Ä du confort

q proposer “permissions” et “protections”

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Des responsables formés à l’assistance à la mise en place du changement (agents de changement) pour démultiplier / relayer la

démarche au sein de l’organisation

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Une prise en compte des valeurs et des habitudes de fonctionnement pour rendre

possible l’appropriation

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Une communication permanente sur l’état actuel et souhaité, le sens (direction et fondement) de la démarche, les objectifs du projet, l’état

d’avancement, les prochaines étapes, les écueils, les “success stories”, ...

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Une veille permanente sur les événements internes et externes qui peuvent faciliter ou empêcher la mise en oeuvre du changement

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Un développement du savoir-être (valeurs, attitudes et comportements) et une

croissance qualitative de l’organisation par l’(auto)régulation

q discerner, devenir conscients et prendre du recul

q mûrir, se responsabiliser et devenir autonome (individus et équipes)

q se libérer de croyances et de dépendances

q lâcher prise

q devenir proactifs

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� Structure

� Evaluation

� Reconnaissance

� Recrutement

� Formation

� Promotion

� Style de management

� Communication

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Comment l'organisation définit les relations de travail, les rôles et les responsabilitésComment l'organisation évalue les contributions de chacunComment l'organisation rétribue l'atteinte des objectifsComment l'organisation sélectionne ses collaborateursComment l'organisation met à jour les compétences de ses collaborateursComment l'organisation prépare les individus à prendre de nouvelles responsabilités

Comment l'organisation définit et fait évoluer les attitudes et les comportementsComment l'organisation se fait comprendre

Pour changer il faut agir sur tous les leviers significatifs d'une organisation

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Dans notre travail, nous passonsplus de 70% de notre temps à communiquer

ω Ecouter

ω Parler

ω Faire des gestes

ω Entretiens

ω Téléphones

ω Réunions

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Nous ne prenons malheureusementpas le temps d’écouter en profondeur

Selon une étude menée par des psychologues français, les messages que nous transmettons aux autres et que nous enregistrons de la part des autres se répartissent comme suit :

7%

34%

59%

Paroles

Ton

Langage corporel

Entendre est un processus physiologiqueEcouter est un processus psychologique

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Ecouter est une décision que l’on prendEcouter suppose une bonne connaissance de soi-même

Je ne peux pas t’écouter mieux que je ne sais m’écouter moi-même.

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Le manque d’écoute est sourcede malentendus

ω Les mots ne veulent pas dire la même chose pour tout le monde.ω Nous parlons et écoutons en code.ω Nous filtrons ce que nous entendons.ω Nous avons des idées plus profondes que les mots en tête.ω Nous sommes vite distraits.

Entre ce que je veux dire, ce que je dis, ce que je pense avoir dit, ce quel’autre pense que j’ai dit, ce que l’autre voudrait que je dise, ce que l’autrea compris de ce que j’ai dit,... Il y beaucoup de possibilités de malentendus !

Besoin de clarifications constantes pour vérifier la compréhension des uns et des autres

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Les objectifs du coaching

Développer la « conscience du processus »

qui se déroule entre au moins deux personnes

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Prendre conscience que les relations se jouent àplusieurs niveaux en permanence

Source: Transformance, Paris

méta-sens

environnemental

institutionnel

fonctionnel

opérationnel

psychologique conscient

psychologique inconscientpo

uvoir

identité

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Pour bien fonctionner, un coach a besoin d’agiren fonction de la situation

IMPLIQUER VENDRE

DIRELÂCHER PRISE

ConsultationDiscussionEncouragement

ConvictionInspirationDécision

ConfianceMotivationCommunication

AutoritéOrdrePouvoir

Relations

Tâches

Haut

HautBas

Bas

Source: Hersey-Blanchard

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Un coach doit être capable d’adapter son style d’accompagnement

Canne à pêche Poisson

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Un coach doit être capable d’adapter son apport au coaché

Protection Permission

Puissance

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Conclusions

ÜLa résistance au changement est normale, elle est constitutive de notre nature humaine

ÜNous pouvons l’écouter, la comprendre et l’accompagner en vue d’une acceptation plus rapide du changement