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1
Notfall- und Gefahrenabwehrmanagement im Betrieb
–Warum benötigen wir einen Notfallplan?
Albstadt-Ebingen, 07. November 2008
Herbstseminar 2008der AGWF-BW e.V.
2
Andreas Queck
� Gesellschafter der katmakon KG
Langjährige Erfahrung im operativen Notfallmanageme nt:� (Lehr-) Rettungsassistent / Einsatzleiter Rettungsdienst (ELRD)� Psychosoziale Krisenintervention (KIT)� Verbandsführer Feuerwehr� Humanitärer Katastrophenhelfer
Akademische Qualifizierung:� Krisen- und Katastrophenmanager (AKKM)� MBA in General Management
3
katmakon KG
KonzepteKonzepteKonzepte TrainingTrainingTraining
Katastrophenschutz-planung für Gemeinden
Katastrophenschutz-planung für Gemeinden
Katastrophenschutz-planung für Gemeinden
IT-SicherheitsplanungIT-SicherheitsplanungIT-Sicherheitsplanung
KrisenkommunikationKrisenkommunikationKrisenkommunikation
Faktor MenschFaktor MenschFaktor Mensch
KrisenstabsarbeitKrisenstabsarbeitKrisenstabsarbeit
NotfallmanagementNotfallmanagementNotfallmanagement
Kommunikation im Not-und Krisenfall
Kommunikation im Not-und Krisenfall
Kommunikation im Not-und Krisenfall
Anfälligkeitsanalysen und Risikobewertungen
Anfälligkeitsanalysen und Risikobewertungen
Anfälligkeitsanalysen und Risikobewertungen
Unsere Leistungen auf einen Blick
SimulationSimulationSimulation
prüfen und verbessernprüfen und verbessernprüfen und verbessern
Business ContinuityBusiness ContinuityBusiness Continuity
FehlermanagementFehlermanagementFehlermanagement
Alarm- und EinsatzpläneAlarm- und
EinsatzpläneAlarm- und
Einsatzpläne
PandemieplanungPandemieplanungPandemieplanung
Notfall- und Krisenmanagement
Notfall- und Krisenmanagement
Notfall- und Krisenmanagement
organisierte Erste Hilfeorganisierte Erste Hilfeorganisierte Erste Hilfe
2
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Warum benötigen Betriebe einen Notfallplan?
Unser Notfallplan sieht ungefähr so aus …
„to fail to plan is a plan to fail“ !
5
Warum benötigen Betriebe einen Notfallplan?
Unser Notfallplan sieht ungefähr so aus …
6
Vorbereitete Unternehmen überwinden Krisen durchschnittlich 2,5 mal schneller als unvorbereitete Unternehmen. (Quelle: Aigner & Mayer nach Fortune 500 Survey)
WOCHEN
Mit Krisen-management
OhneKrisen-
management
9
4
Betriebliches Notfall- und Krisenmanagement:Lohnt sich der Aufwand?
Durchschnittliche Dauer
Nach Pachurka, 2008
3
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Warum benötigen Betriebe einen Wiederanlaufplan / ein „Überlebens“handbuch?
RIMS Risk and Insurance Management Society/2002 (Marsh/Oxford Studie auf der Grundlage von 15 „Man Made Catatsrophes“) – Abbildung: ©MunichRe, 2008
Entwicklung des Shareholder-Values
von Unternehmen
mit Wiederanlaufkonzept
Entwicklung des Shareholder-Values
von Unternehmen
ohne Wiederanlaufkonzept
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Betriebliches Notfall- und Krisenmanagement:Rechtliche Vorgaben
Schutz von Personen, Umwelt und Infrastruktur:� EU-Richtlinie 96/82/EG (Seveso II Richtlinie) � Störfallverordnung (12.
BImSchV) fordert internen und externern Notfallplan� Zivilschutzgesetz (ZSG)� DIN 14095 (Info der FW im Ereignisfall)� DIN 14096 (innerbetriebliche Organisation des VB)� Arbeitsstättenverordnung� Landeskatastrophenschutzgesetzen (LKatSG)
Wirtschaftliche Schutzziele:� KontTraG� Basel II� Solvency II
9
Was ist ein Notfallplan?
Viele Begriffe...� Notfallplan� Katastrophenplan� Alarmplan� Einsatzplan� Krisenplan� Gefahrenabwehrplan� Disaster Recovery Plan� Business Continuity Management Plan� Wiederanlaufplan� Betrieblicher Alarm- und Gefahrenabwehrplan� Notfallvorsorgekonzept� Geschäftsfortführungsplan� …
... ein Ziel:
4
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Betriebliches Notfall- und KrisenmanagementZiel: überleben!
„Ausfallsicheres Unternehmen“ (Resilient Enterprise ):� resilient: belastbar, elastisch, federnd, nachgiebig, robust, spannkräftig,
stabil, unverwüstlich
Business Continuity:� Aufrechterhaltung der „vitalen Funktionen“ des Unternehmens� Sicherung der gesamten Wertschöpfungskette
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Riskmanagement heute
Zusätzlich zu den klassischen Aufgaben des Risk Managements
Risiken zu
� Erkennen (Gefahrenidentifikation)
� Analysieren (Relevanzanalyse, Auswirkungen auf...)
� Reduzieren (Sprinkleranlagen,...)
� Transferieren (Versicherung)
Kommt neu hinzu:
� Vorbereiten (Systematische und standardisierte Vorbereitung auf die Bewältigung von Schadensereignissen „Kontinuitätsmanagement“)
12
Was ist wann zu tun?
Vorbeugen (Prävention)
Einschreiten (Intervention)
Nachbereiten (Postvention)
5
13
Davor:Vorbeugen und Vorbereiten
Gefahrenbewusstsein (awareness)� Unternehmenskultur
Vorbeugen (mitigate)� Schutzmaßnahmen
(Brandschutztüren, Sprinkleranlage, LowOx, etc.)
Vorbereiten (prepare)� Aufbau- und Ablauforganisation� Risikoanalyse und Business Impact Analysis� Notfallhandbuch� Übungen� Simulationen
Vorbeugen
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Während:Gefahrenabwehr
Intervenieren:� Gefahrenbekämpfung� Arbeiten nach Standards (Maßnahmenkataloge und Checklisten)
� Notbetrieb anlaufen lassen� Aktivieren der Wiederanlaufpläne
Informieren:� Kommunikation intern/extern
Vorbeugen
Einschreiten
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Danach:back to business
Rückkehr zum Normalzustand (recovery) „manage your damage“� Umsetzen der Wiederanlaufpläne
> Reaktivieren der Geschäftsprozesse und Abläufe > ggf. Leihgeräte / Ersatzbeschaffungen> Schadenssanierung
� Kommunikation� Schadensregulierung mit Versicherungen
Nachbereitung / Analyse� Analyse und Beurteilung des betrieblichen Notfall- und Krisenmanagements� Treffen und Feedback-Runde mit allen Beteiligten� Schriftliches Formulieren der „lessons learned“� Was lässt sich verbessern?� Verbesserungen umsetzen
Nachbereiten
Vorbeugen
Einschreiten
6
16
Notfall- und Business Continuity Normen:
� HB 221:2003 Business Continuity Management von Standards Australia; www.standards.org.au
� NFPA 1600 (National Fire Protection Association); www.nfpa.org� CSA Z1600 (Canadian Standards Association); www.csa.ca� ISO/TS 16949 Qualitätsmanagementsysteme in der Automobilindustrie, Punkt 6.3.2.
Notfallpläne; The ISO Survey of Certifications 2005; www.iso.org� DRI (desaster Recovery Institue); www.drii.org� BS25999, BSI (British Standard Institute); www.bsigroup.com� FFIEC (Federal Financial Institutions Examination Councils); www.ffiec.gov� NIST (National Institute of Standards and Technology); www.nist.gov� Good Practice Guidelines (GPG) 2008 des Business Continuity Institute (BCI);
www.thebci.org; www.bciforum.org
� ENTWURF (08/2008): BSI-Standard 100-4 Notfallmanagement (Bundesamt für Sicherheit und Informationstechnik); http://www.bsi.bund.de/literat/bsi_standard/bsi-standard_100-4_v090.pdf
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Beispiel: Der australische StandardHB 221: 2003 Business Continuity Management von Sta ndards Australia
BCP
Lifecycle
1. Sensibilisieren / Rahmenrichtlinie entwickeln
2. Risiko- und Vulnerabilitätsanalyse
3. Business Impact Analysis
4. Reaktionsstrategie definieren5. Berücksichtigung der
Wechselbeziehungen von Ressourcen
6. Continuity Pläne für die gewählte Strategie
7. Kommunikations-Strategie
8. Schulung, Pflege und Übung der Pläne
9. Integrieren der Pläne ins tägliche Geschäft
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Telekommunikation
Business Impact Analysis: Zeitbasierte Relevanzanalyse (Beispiel)
Zeit
Relevanz
Zerstörung
Existenz-bedrohung
Störung
Bagatelle
1 Stunde 1 Tag 1 Woche
Fitness-Center
Internet-Versandhandel
Nach Brauner, 2001
Nach Brauner, 2001
7
19
Wirkung (Beispiel)
Nach Brauner, 2001
minimalBetriebsfunktion vorübergehend leicht gestört / beeinträchtigt Bis 2 Tage
geringBetriebsfunktion ganz unterbrochen aber leicht zu beheben; begrenzte Mehrkosten
1 Woche bzw. 100 T Euro
spürbarBetriebsfunktion ganz unterbrochen und schwer zu beheben; hohe Mehrkosten, unzufriedene Kunden
1 Monat bzw. 400 T Euro
kritischBetriebsfunktion ganz unterbrochen, Produktivitätsverlust erheblich, Verlust von Kunden
1 Quartal bzw.1 Mill Euro
katastrophalBetriebsfunktion ganz unterbrochen, Verlust der Marktstellung
1 Jahr und> 1 Mill Euro
20
Beispiel für eine Gefahrenanalyse
© katmakon
Auftrittswahrscheinlichk
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A B1 B2 B3 B4 B5 B6 B C1 C2 C1 10 8 3 8 6 5 40 3 1 4
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5 � � 0 5 � � 1 5 � � 0 5 � � 0 5 � � 1 5 � � 0 5 � � 1 5 � � 1 5 � � 1NaturgefahrenHochwasser / Überschwemmung
X 3 5 4 3 5 0 5 3,90 2 3 2,25
Muren X 2 5 4 3 2 0 5 3,30 3 4 3,25Flutwellen X 3 5 4 3 5 0 5 3,90 2 3 2,25Lawinen X 0 0,00 0,00Wildbäche X 2 3 4 3 4 1 5 3,35 3 4 3,25Steinschlag X 0 0,00 0,00Felssturz X 1 1 3 3 1 0 1 1,40 1 3 1,50Erdrutsch X 2 5 4 3 2 0 5 3,30 3 4 3,25
Ges
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Gewichtung
Art der Gefährdung
Auswirkungen auf Gefahren-abwehrmöglichkeiten
Erg
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s
Erg
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Präsentation Abteilung Zivil- und Katastrophenschutz4. November 2008
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Ereignis und Systemzustand
Schaden-relevanz
System-zustand
Beeinträchtigung Bewältigung
Bagatellschaden Stabil Keine Beeinträchtigung der Betriebsfunktion
Keine / Geringe Maßnahmen notwendig
Störender Schaden Labil Erhebliche Funktionsstörung, Leistung eingeschränkt, Existenz nicht akut gefährdet
Eskalation vermeiden, Störung beheben oder überbrücken, Kommunikation
Existenzbedrohung Instabil Ausfall von Vitalfunktionen, keine Leistung, System akut existenzgefährdet
Eskalation vermeiden, Revitalisieren, Störung beheben, Kommunikation
Zerstörung zerstört Totalausfall Ersatz- oder Wiederbeschaffung
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Vorgaben durch die Unternehmensleitung:Leitlinien / Policy
� Die Unternehmensleitung muss Grundsätze (Leitlinien) formulieren, diese vorleben und an alle Ebenen im Unternehmen weitergeben.
� Erstellen einer Notfall- und Krisenmanagementpolicy: � dies stellt das Grundsatzdokument für alle nachfolgenden Notfall- und Krisenpläne, der Handbücher und Prozessbeschreibungen dar.
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Inhalte einer Notfall- und Krisenmanagement-policy durch die Unternehmensleitung
1. Ziel der Notfall- und Krisenmanagementpolicy2. Geltungsbereich3. Existenzgefährdende Risiken für das Unternehmen
4. Schutzzielhierarchie für das Handeln in der Krise5. Aufbau- und Ablauforganisation im Krisenfall
6. Alarmierungsplan7. Krisenkommunikation (intern/Extern)8. Geschäftsanweisung für die Krisenarbeit
9. Verfahrensanweisungen10.Inkrafttreten der Notfall- und Krisenmanagementpolicy
Nach Pachurka, 2008
24
Schutzziele definieren (Bsp. 1)
Ziele1. Leib und Leben 2. Reputation / Image3. Marktanteil 4. Zufriedenheit der Mitarbeiter 5. Umwelt 6. Anlagen 7. Gebäude 8. Betriebsvermögen9.10. ...
Wichtig ist, dass etwas das Wichtigste ist!
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Schutzziele definieren (Bsp. 2)
1. Schutz von Leib und LebenUnsere Mitarbeiter müssen (über die öffentliche Information hinausgehend) informiert werden, wie sie sich im speziellen Fall einer Katastrophe zu verhalten haben, um sich und andere zu schützen. Dem Schutz von Leib und Leben ist jedenfalls Vorrang zu geben.
2. Schutz der Werte Drohender Schaden an Anlagen und Vermögenswerten sowie am Image von Musterfirma ist abzuwenden (z.B.: Brand löschen, Prävention, Krisenmanagement zeigen, Öffentlichkeit informieren, Vermeidung von Single Point of Disaster, etc.).
3. Kundenbedürfnisse erfüllenDer störungsfreie Betrieb der Dienste ist so rasch wie möglich wieder aufzunehmen. Den Kundenwünschen (öffentlich wie privat) ist auch in diesen Situationen größtmöglich zu entsprechen. Zusätzliche Kommunikationsbedürfnisse sind abzuklären und wenn möglich zu befriedigen.
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Die 3 Phasen
SichernRettenBergen
Betreuung primär und sekundär
Betroffener
Nachsorge, Übergang
Chaosphase Akutphase Normalisierung
Zusammenarbeit mit Einsatzkräften
Aufrechterhaltung Betriebsfunktionen unter erschwerten Bedingungen
Übergang zur Normalität bzw. zum Kontinuitäts-Management
Ablauf von Notfällen und Krisen
Ereignis
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Begriffsbestimmungen innerhalb des Unternehmens
KRISE
NOTFALL
EREIGNISREGELORGANISATION
KATASTROPHEBESONDERE AUFBAU- UNDABLAUFORGANISATION
10
28
Notfallmanagement
� Mit dem Wort „Not“ wird ein „kritischer“, „gefährlicher“ oder „dramatischer“ Umstand oder eine solche Situation beschrieben.
� „plötzliches und für gewöhnlich unvorhergesehenes Ereignis, das unmittelbares Handeln (Managementmaßnahmen) zur Minimierung nachteiliger Auswirkungen notwendig macht“. (Österr. Normungsinstitut, 2005)
Beispiel Verkehrsunfall (Zeitpunkt und Maßnahmen) : von der Behandlung am Unfallort bis zur chirurgischen Versorgung im Operationssaal –„Vitalfunktionsmechaniker“;
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Krisenmanagement
� Krise leitet sich vom griechischen „krinein“ für „schneiden“, „trennen“, „auswählen“, „entscheiden“ ab.
� Krisenmanagement bedeutet demnach, Menschen durch Entscheidungssituationen zu führen.
Beispiel Verkehrsunfall: nach der chirurgischen Versorgung im OP - „hoffen / bangen“ auf der Intensivstation. Es wird der gesamte Organismus / das System analysiert und behandelt.
30
vom Notfall zur Krise
ZeitEREIGNIS
Mögliche
Abweichung vom
Erwartungswert
Nach Brauner, 2001
11
31
Notfallmanagement / Krisenmanagement
32
Krise: Gefahr und Chance zugleich
Unternehm
enserfolg
Unternehmensentwicklung
Krise
33
Chance
= Gelegenheit
Krise
Risiko, Gefahr etc.
Chinesen benutzen den gleichen Wortteil für Gefahr und Chance: „Gefahrvolle Gelegenheit“
12
34
Krise: Chancen für das Unternehmen
Hohe
Aufmerksamkeit
Aufbau neuer
Strukturen
Vertrauensbeweis
gegenüber
Kunden und MA
Zugewinn an
Image und
Reputation
Verbesserung von
Produktion und
Prozessen
Neustart – bessere
Positionierung
Erschließung neuer
Märkte
Basis: Pachurka, 2008
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Beispiel für eine genutzte Chance
„The worst high-rise building fire in the history of the City of Chicago occurred on 6th December, 2004 at 6.30pm at the LaSalle Bank headquarters which houses 3,000 employees. Due to the efforts of the bank’s Business Continuity Team and the Business Continuity Coordinators within the building, critical operations were recovered by the morning of the next business day. Clients were not impacted... The fire, caused by faulty electrical ballast in the ceiling of the 29th floor ofthe building, spread to the 30th floor. The Chicago fire and police departments were on site within minutes. They spent the next five hours fighting the largest skyscraper fire in the history of the city,using over one million gallons of water to extinguish the blaze.... By 7:30am the next morning, all critical bank functions were up and running at alternative sites. Seven hundred and fifty employees reported to alternative work sites throughout the city, while 400 more worked from home. Despite the magnitude of the event, LaSalle Bank clients experienced no disruptions in service. This improbable nightmare one of the greatest business continuity successes ever.LaSalle Bank actually signed several major commerci al customers after the fire. What better marketing tool could you hope to have t han proof that your customers’ assets are safe with your institution by being able to show them articles from multiple trade magazines and local papers praising t he resiliency of your organisation?
(Quelle: Journal of Business Continuity & Emergency Planning, Volume 1, Number 1)
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KriseUnternehmenswerte sind in Gefahr
� Menschen� Sachwerte� Image
� Reputation� Produkte
� Marktanteile� Kundenbindungen� Vertrauensbeziehungen
� Glaubwürdigkeit� Know How
13
37
Ein Unternehmen im Spannungsfeld einer Krise:
Öffentlichkeit AktionäreMedien
Verbraucher
Kreditgeber
Pressure Groups
Polizei
Berufsgenossensch.
Versicherer
Kunden
Konkurrenz
Unternehmen
Staatsanwaltschaft
Schadenssanierer
Behörden
Politik
Lieferanten
Mitarbeiter
Feuerwehr
Sachverständige
Sonstige
38
Innere und äußere Auslöser für Unternehmenskrisen (Beispiele)
Feuer, Explosion, Maschinenschaden
Unfälle, Krankheit, Sabotage, Brandstiftung
Elektrische Schäden
Fahrlässigkeit von Mitarbeitern
Naturgefahren
Rohstoffmangel
Produkthaftung
Haftpflichtansprüche Dritter
StromausfallIT-Viren
Pandemien
Insolvenz von Kunden
Streik
Lieferverzögerungen
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„Verletzlichkeiten“ in einem Unternehmen (Beispiele)
© Yossi Sheffi
14
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Murphy`s Gesetze
1. In jedem Bereich menschlicher Tätigkeit geht alles schief, was schief gehen kann.
2. Bleiben Dinge sich selbst überlassen, entwickeln sie sich immer zum Schlimmsten.
3. Besteht die Möglichkeit, dass verschiedene Dinge schief laufen können, dann läuft genau das schief, was den meisten Schaden anrichten wird.
4. Sieht es danach aus, als liefe alles gut, dann ist offensichtlich etwas übersehen worden.
5. Die Natur steht immer auf der Seite des verborgenen Fehlers und damit gegen den agierenden Menschen.
41
Es passiert eben doch...
42
Auslöser für Unternehmenskrisen (Beispiele!):
� Großschadensereignisse (Personen- und Sachschäden)� Zerstörung unverzichtbarer Sonderanlagen, -maschinen; Vernichtung
des betrieblichen „Herzstücks“� Produktionsausfälle infolge extremer Naturereignisse� Hohe Mitarbeiterausfälle infolge einer Pandemie
� Mehrtägiger Stromausfall, IT-Ausfall� Umweltschadensereignis mit Öffentlichkeitswirkung
� Sabotage durch Mitarbeiter bzw. Betriebsfremde� Entführung von Schlüsselmitarbeitern im Ausland
15
43
Krisen - Erscheinungsformen
� jede Krise hat ihren individuellen dynamischen Verlauf
es gibt keine absoluten Checklisten
es gibt Erfahrungen, Regeln und Verhaltensweisen,
die man beachten soll � Schaffen von Archetypen
� Krisen betreffen das gesamte Unternehmen
intern: Menschen, Maschinen, Organisation, Prozesse
extern: Kunden, Öffentlichkeit
44
Aufbauorganisation im Notfall
45
Aufbauorganisation im Notfall:bekannte Grundstruktur
politisch
Gesamtverantwortlicher
administrativ-
organisatorischer Bereich
operativ – taktischer
Bereich
„Notfall“„Krise“WEL TEL
16
46
Aufbauorganisation im Notfall:Beispiel 1 (Führungsebenen)
Werk- / Unternehmensleitung
Werkeinsatzleiter
Krisenkommunikation Krisen- / Notfallstab
TELLeitstelle
Strategische Führung
Operative Führung
Taktische Führung
47
SMSKGS
Stabsleitung
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EMS
Vb 1 Vb 2 Vb 3 Vb 4 Vb 5 Vb 6 Vb 7 Vb 1
Aufbauorganisation im Notfall:Bsp.2: behördliches Krisenmanagement BaWü
48
Einsatzleiter
Bürgermeister und Stellvertreter
Leiter des Einsatzstabes
S2
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Fachgruppe
S6
Kom
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ion Gefahrenabwehr
SicherheitVerbindungsoffiziere
Sachverständige, usw.
Psychosoziale- undmedizinische Versorgung
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Ein
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Assistenzteam
Präsentation Abteilung Zivil- und Katastrophenschutz4. November 2008
Aufbauorganisation im Notfall:Bsp.3: behördliches Krisenmanagement Österreich
17
49
Aufbauorganisation im NotfallBsp 4: Unternehmen mit mehreren Standorten
Vorstandsmitglied
Leiter Krisenstab
Krisenkernstab
Erweiterter Krisenstab
Medien-Back-Office
eig. Einsatzkräfte
Notfallkernstab
Erweiterter Notfallstab
Medienbetreuung
Notfallleiter
Leiter Notfallstab
Unternehmensleitung Standorte
50
Der Krisenstab (Werkeinsatzleitung, WEL)
Krisenkernstab
(situationsunabhängige
Einberufung
im Krisenfall)
Leiter des Krisenstabs
Assistenzteam
Krisenkommunikation
Produktion / Technik
Werksicherheit
Werkfeuerwehr
Umweltschutz
Betroffener Betrieb
51
Der Krisenstab (Werkeinsatzleitung, WEL)
Erweiterter
Krisenstab
(Einberufung
nach Bedarf)
Personelles
Recht
Finanzen
Krisenintervention
…
18
52
Aspekte eines Krisenmanagementsystems
� Klare Abgrenzung der Aufgaben, Befugnisse und Kompetenzen� Erstellung eines Krisenplans/Krisenhandbuchs� Internen Alarmierungsplan aufstellen� Kontaktaufnahme zu externen Partnern (Ansprechpartner festlegen)� Sicherstellung gegenseitiger Erreichbarkeit (aktuelle Telefonnummern,
E-Mail u.a.)� Benennung eines Krisenstabes und Einrichtung eines
Krisenstabsraumes� Vertreterregelungen eindeutig festlegen� Zusammenarbeit mit externen Stellen� Sicherstellung des Informationsflusses im Krisenfall� Zusammenstellung relevanter Unterlagen für den Krisenfall� Regelungen zur Krisenkommunikation� Regelmäßige Übungen mit Nachbereitungen
53
Häufige Fragen im Ernstfall:
� Welche Sofortmaßnahmen sind zu treffen?� Was ist in welcher Reihenfolge nun zu tun?� Wer sitzt alles im Krisenstab? Wer leitet diesen?
� Wen erreicht man wo und wie?� Wer macht was mit wem bis wann?
� Welche Kompensationsmaßnahmen können getroffen werden?� Wer hält Ersatzanlagen oder -maschinen vorrätig?� Wo findet man Spezialisten (z.B. Sanierer, Gutachter)?
� ...
Unternehmen, die solche Fragen erst im Ernstfall zu beantworten versuchen, landen zwangsläufig im Chaos.
54
Das KrisenhandbuchCERM Crisis and Emergency Response Manual
� Handhabbarkeit unter Stress oberste Prämisse� Kiss = keep it short and simple� Muss vor Eintritt einer Krise durch Simulation getestet worden sein
� Krisenstabsteam muss im Umgang mit dem Handbuch geschult sein� Krisenhandbuch vertraulich behandeln - nur für den Dienstgebrauch!
� Regelmäßige Aktualisierung
19
55
Typische Inhalte eines Krisenhandbuchs (1)CERM Crisis and Emergency Response Manual
Präambel und Einführung
� Ziel und Zweck des Handbuchs
� Geltungsbereich� Mitgeltende Unterlagen
� Änderungssammelliste� Begriffsbestimmungen� Abkürzungsverzeichnis
� Prüfung und Freigabe� Verteiler
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Typische Inhalte eines Krisenhandbuchs (2)CERM Crisis and Emergency Response Manual
Aufbau- und Ablauforganisation im Notfall
� Führungsstruktur und Zuständigkeiten
� Ablauforganisation (Prozessbeschreibung)� Gefahrenabwehrstufen und Eskalationsplan
� Alarmierung und Verständigung (intern/extern)� AAO� Standort und Ausstattung der Stabsräume, Einsatzleitung (WEL, TEL)
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Typische Inhalte eines Krisenhandbuchs (3)CERM Crisis and Emergency Response Manual
Aktionsteil:
� Maßnahmenkataloge (action cards) mit Sofortmaßnahmen und worst-case / best case Szenarien
� Checklisten Mitarbeiter Krisenstab
� Ablaufdiagramme� Formulare zur Krisenstabsarbeit (Dokumentation, Lagedarstellung)
� Krisenkommunikation (intern/extern)� Zusammenarbeit mit externen Stellen (Meldepflichten)
20
58
Typische Inhalte eines Krisenhandbuchs (4)CERM Crisis and Emergency Response Manual
Informationsteil:
� Telefonlisten
� Einsatzpläne (Feuerwehreinsatzpläne, BGAP, Evakuierungspläne,...)
� Pläne (Strom, Wasser, Gas, ...)� Gefahrenanalyse
� Interne und externe Ressourcen der Gefahrenabwehr� Meldepflichten, Rechtsvorschriften
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Typische Inhalte eines Krisenhandbuchs (5)CERM Crisis and Emergency Response Manual
Wiederanlaufsplanung (Recovery Management):� Schadenssanierung nach Feuer / Wasser� Ausweichlokation
� Prioritäten für das Wiederanfahren von Geschäftsprozessen
Sonderteile:� Regelungen für Auslandsreisen, � Geiselnahme, Erpressung,
� etc.
60
� „Disaster Plans are an illusion of preparation unless accompanied by training and simulation!“
� „Invest in the men, not just in a plan“
Das Krisenhandbuch – Paper Plan Syndrome
21
61
Schulungen:� Krisenstabsarbeit, Crew Resource Management� Kommunikation und Entscheiden in kritischen Situationen� Krisenkommunikation, Medientraining
Simulation:� Prüfen und verbessern� Beüben lassen durch Externe� Lessons learned einarbeiten
Das A und O: Schulung und Simulation
62
Krisen und Psychologie
� Krise = Nicht mehr weiter wissen� Krisen finden im Kopf statt � Krisen werden im Kopf gelöst
� Krisenmanagement = Stressmanagement
� Kognitionsmodell nach Mitchell & Everly: Wir reagieren nicht auf Ereignisse an sich, sondern auf die Bedeutung, die wir ihnen geben.
63
Krisen und Psychologie
3rd Brain (high level control)Fine perceptionDifferentiation of thoughts & feelingsDiscrimination of appropriate behaviourSelf-reflection, self-awareness
Problem resolutionGoal Satisfaction
2nd Brain (mid level control)TerritorialityFearAnger AttackMaternal LoveAnxiety, Hate, Jealousy
1st Brain (low level control)Hormonal controlTemperature controlRespiration & heart rate, BP controlReproduction driveApproach / avoidanceHunger / Thirst control
22
64
Unter Stress…
1st Brain (low level control)Hormonal controlTemperature controlRespiration & heart rate, BP controlReproduction driveApproach / avoidanceHunger / Thirst control
2nd Brain (mid level control)TerritorialityFearAngerAttackMaternal LoveAnxiety, Hate, Jealousy
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PROOBAK - P
Problem erkennen
� Was ist passiert? � Art des Unglücks � Ursache � Zeitpunkt � Örtlichkeit � Ansprechpartner vor Ort
� Welche Auswirkungen? � Wer bzw. Was ist betroffen? (Personen, Tiere, Umwelt, Gebäude, Sachen,...)
worst case / best case / most propable case -Szenarien erstellen lassen
� Welche Sofortmaßnahmen laufen derzeit? � Warnung? � Evakuierung?
� Welche Gefahren drohen noch? � Dominoeffekt bedenken? � Lage stabil oder dynamisch?
� Wie viel Zeit steht zur Verfügung? � Sofortmaßnahmen erforderlich?
� Was ist zu tun? � welche Aufgaben und Ziele? � was erwartet man von mir?
� Welche Prioritäten ? � welche Dringlichkeiten?
P
66
PROOBAK - ROO
Ressourcen festlegen
� Welche Art von Unterstützung brauchen Sie? � Experten? � Technik? � Unterlagen � Pläne � Infos
R
Ressourcen festlegen
� Welche realistischen Handlungsmöglichkeiten gibt es?
Optionen bewerten
� Was spricht für welche Handlung?
�Abschätzen der Erfolgsaussichten der jeweiligen Handlungsmöglichkeiten
� Was sind die Gefahren / Risiken bei den jeweiligen Handlungen?
� Was sind die Unsicherheitsfaktoren?
O
O
23
67
PROOBAK - BAK
Beschluss fassen
� Was tun wir also?
�Auswählen der Option mit den geringsten Risiken und den besten Erfolgsaussichten
� festlegen von „Plan B“, falls die erste Wahl versagt (situativer Bedarf)
B
Ausführung
� Vor der Ausführung erfolgt ein Re-Check: Ist die Situationsanalyse noch gültig?
� Wer macht nun was mit wem bis wann? � wer bearbeitet welche Teilprobleme?
� Konkretes planen und durchführen der Maßnahmen � Anordnungen, Befehle
Kontrolle
� wie hat sich die Situation entwickelt?
� Was ist neu? � Was ist unklar? � Was müssen wir im „Auge behalten“?
� zeigen die Maßnahmen den erwünschten Erfolg? � Was klappt und was nicht?
� Wie ist die Stimmung, Meinung in der Bevölkerung?
� Was berichten die Medien?
A
K
68
Krisen vermeiden?
Primäre Krisenursache ist der
Verlust von Prioritäten
69
Gib niemals auf!Es gibt immer eine Lösung.
nur keine Garantie diese auch immer rechtzeitig zu finden…
Es gibt nur keine Garantie, sie rechtzeitig zu find en.
24
70
Fragen?
???
Kontaktdaten:
katmakon KG
Wiesenweg 4d
A-6175 Kematen in Tirol
Tel: +43-676-71 71 930
Email: post@katmakon.com
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