oschehelska strategic idea & change day3

Cтратегічний менеджментУправління змінами

Оксана Щегельськакеруючий партнер STRATEGIC, викладач SPH та

kmbs зі стратегії та управління змінами

Шлях

Контекст, логіка, методології

стратегічного розвитку компанії

Системне мислення. Стратегічна ідея. Стратегія

Природа, дорожня карта та інструментарій в змінах

Ідея, Цілі, Програма

Стратегічний менеджмент

Управління змінами

Проект розвитку Вашої організації

Шлях

Контекст, логіка, методології

стратегічного розвитку компанії

Системне мислення. Стратегічна ідея. Стратегія

Стратегічний менеджмент

Приблизно половини смертей можна було б уникнути при наявності

відповідної системи профілактики, лікування …

І СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

Але це характерно не тільки для медицини …

5

Яка очікувана тривалість здорового життя компанії?

Середній вік компанії у світі за рейтингом Forbes Global

США109,6

Австралія125,2

Японія97,4

Англія210,7Канада

131,1EU134,6

Середній вік української компанії? Яка очікувана тривалість здорового життя української компанії?

6

Що таке здорова компанія? (1)

використовує«команднеуправління»(team management)

1

2

3

4Компанія, яка …Компанія, яка …

має сильне відчуття цілі і керується візією

Працює в режимі «зміст визначає форму»

Визначає себе як «систему», котра має смисл.І в цьому смислі створення цінності

7

Що таке здорова компанія? (2)

Приділяє увагу ефективності, якості, безпеці, соціальній місії

5

6

7

8Компанія, яка…Компанія, яка…

Працює в режимі навчання. Навчання – є частиною прийняття будь-якого рішення

тримає балансміж бізнес-і сімейними потребами

З повагою відноситься до клієнтського сервісу (як для внутрішнього, так і для зовнішнього клієнта)

Куди поділись параметри?

В «критеріях» не має • ПРИБУТОК,• ВИКОНАННЯ

ПЛАНУ, • ЧАСТКА РИНКУ …

8

Розуміння системи

слайд Олександра Саврука

Тріада системи: дух – розум - тіло

11

Системний підхід: засадничі основи стратегічного менеджменту

Стр

атег

ічна

ід

ея

Місія

СТРАТЕГІЯ БІЗНЕСУБізнес-модель

Збалансована система індикаторів

Стратегічні ініціативи

Цінності• ДНК системи

• ДНК системи

• Технічна інфраструктура (план)

•У що ми віримо?

•Для чого ми існуємо?

Візія

Персональні цілі

•Чим ми хотіли би бути?• ДНК системи (ідея)

• Технічна інфраструктура

• Технічна інфраструктура

• Технічна інфраструктура

В який спосіб: правила гри?

•Фокус на реалізації завдань

•Що ми маємо робити?

Що Я маю робити?

Візія як:Образ майбутньогоНапрямокРеалістичність оцінки сьогоденняРеальність досягнення

Творча напруга

ІДЕЯ, елемент інфраструктури “Системи”

Віра

Характеристика лідера

Зрозумілість і розділеність

Енергетичний заряд

Вчасність“Рівень”

РезультатЗасіб

Ознака свободи... і значно більше

слайд Олександра Саврука

13

Візія і природа людини

http://www.management.com.ua/vision/vis002.html

"Людина потребує не стільки ослаблення напруги, скільки навпаки, виклик, що йде від

смислу його особистого буття, який має бути реалізований

нею, і ніким іншим"

Віктор Франкл

слайд Олександра Саврука

Візія позитивного та негативного поля

Антикризовий менеджмент:

Харизматичне лідерство

Менеджмент розвитку:

Лідерство служіння

слайд Олександра Саврука

15

Отже,

Візія не є місцем призначення, скоріше є нематеріальною структурою, що оточує

нас та направляє нашу щоденну діяльність.

За цією перспективою, розділена, спільна візія є формою самоідентифікації.

слайд Олександра Саврука

16

Місії є двох видів: “системними” та для комунікації з громадськістю. Вони не повинні

протирічити одна одній

►► Для чого існує організація?Для чого існує організація?

Для кого? (Споживач)Для кого?

(Споживач)Що? Яку проблему вирішую? (Продукт)

Що? Яку проблему вирішую? (Продукт)

ОсобливостіПродукту

(Диференціація)?

ОсобливостіПродукту

(Диференціація)?

Місія, формула

слайд Олександра Саврука

17

Система організацій, клієнтській ряд

слайд Олександра Саврука

Приклади місій

Забезпечити лікування пацієнтів з нейрохірургічної та

ортопедичною патологією різної складності (включаючи складні випадки) оперативним

шляхом використовуючи альтернативні сучасні

технології, кредитну підтримку і доступ до спонсорів

Поліпшити здоров'я населення північно-західній частині Лондона

за допомогою:

а) створення сучасної лікувальної інфраструктури для

проведення оперативних втручань для просунутих

лікарів-консультантів Британії та

б) забезпечення комфортної і сприятливою для одужання

середовищем пацієнта18

19

Природа стратегії

Стратегія не може бутидовгостроковим планом дій...

Стратегією є еволюція основноїідеї, яка проходить через умови, що

постійно змінюються.

/Карл фон Клаузевіц/

Шлях

Контекст, логіка, методології

стратегічного розвитку компанії

Природа, дорожня карта та інструментарій в змінах

Управління змінами

Масштаб та глибина змін. Типи змін

1. Розвиткові або еволюційні зміни

2. Транзитивні 3. Трансформаційні зміни4. Антикризові …

•Активне зростання•Стабілізація•Трансформація

Поняття: Трансформація

Термін, що відображає найглибший процес змін

Трансформація компаній та організацій це реалізація

комплексних змін що включає зміни базових

цінностей та установок

Трансформація: передумови успіхуТрансформація: передумови успіху

орпорпорп

Ініціатива по змінах,сфокусована на потребах

споживача

Розвиток бізнесу є теж зміна

Мета

Деякі базові поняття Деякі базові поняття трансформаціїтрансформації

База: Інтегрований підхід до трансформації

1. Встановлення напрямку “зверху-до-низу”

3. Редизайн ключових процесів

2. Покращення виконання знизу-до-верху

Ключові елементи Ключові елементи трансформаційних вимірівтрансформаційних вимірів

Покращеннявиконання

ЗГОРИ-ДО-НИЗУ

• Мета• Візія• Лідерські якості• Модель процесів• Комунікації• Тренінги• Оцінка

ЗНИЗУ-ДО-ВЕРХУ

• Ціль провадження• Встановлення цілей• Бенчмаркінг• Метод вирішення проблем• Залучення• Чинник впровадження• Редизайн робіт

РЕДИЗАЙН КЛЮЧОВИХ ПРОЦЕСІВ

• Редизайн процесів• Цілі проведення• Управління змінами• Спільні цінності• Оцінка, моніторинг

Природа змін. Спостереження• Зміни є надзвичайно

персоніфікованими

Багато проектів не Багато проектів не “виходили“виходили на успіх ” на успіх ” через:через:

•Механістичну ментальну модель•Дроблення змін на шматочки

•Намагання керувати шматочками, а не динамікою (ідейною, комунікаційною,

організаційною, емоційною)Багато чого в змінах реалізується на Багато чого в змінах реалізується на

почуттях … Виграти відношення до …!почуттях … Виграти відношення до …!

Природа змін (продовження) В реалії людського життя зміни

відбуваються, коли людина формує всередині сенс: “ задля чого?” Та вирішує для себе питання про їх реалізацію

Зміни відбуваються, коли Зміни відбуваються, коли хтось становиться тим, хто хтось становиться тим, хто

та що він є, не тоді коли та що він є, не тоді коли він/ вона намагаються він/ вона намагаються стати тим, чим він не єстати тим, чим він не є

FrederickFrederick PerlsPerls

Природа змін. Продовження Зміни є наслідком функції від Болю

(“душевного” або/ та “фізичного”), Візії, Спроможності до змін та Досяжністю перших кроків

Біль Біль хх Візія Візія ххСпроможність до змін Спроможність до змін хх Досяжність перших Досяжність перших

кроків кроків >> Cпротиву Cпротиву

Природа змін. Продовження

Люди не люблять, коли їх змінюють, але радіють, коли змінюються самі

Для того, щоб Для того, щоб змінити індивідуума змінити індивідуума ––

треба змінити треба змінити системусистему

Природа змін. Продовження Ірраціональність змін або

раціональність іншого ґатунку

Організація Організація –– мережа мережа автономних автономних центрів/ об'єктів, центрів/ об'єктів, які у взаємодії один з одним які у взаємодії один з одним

безперервнобезперервношукаютьшукають ідентифікацію ідентифікацію

та напрямок. та напрямок. Зміни Зміни –– це пошук підсилення зв'язківце пошук підсилення зв'язків

Карл ВейкКарл Вейк

Природа змін. Продовження Втрати є одним з можливих

індикаторів того, що зміни відбуваються

Зміни Зміни –– це конфліктце конфліктзі старою системоюзі старою системою

Програма змін

Не зупиняйтесь Зафіксуйте

результат

77 88

Підвищуйте необхідність

Сформуйте команду

Сформуйте правильну

візію

22 3311

8 кроків програми змін

Kotter, John P. and Cohen, Dan S. The Heart of Change. Boston: Harvard Business School Press

Комунікуйте для залучення

Підтримка діяльності

Відмічайте проміжні перемоги

6644 55

Залучення всієї організації

Створення умов для змін

Впровадження та підтримка

змін

• Визначте провали у виконанні

• Дізнайтесь думку клієнтів та акціонерів

• Встановіть проміжні цілі• Наголошуйте на майбутніх

можливостях і винагородах

ПідвищуйтеНеобхідність“розбудити”

11

• Знайдіть правильних людей

• Чітко визначте цілі програми і критичні фактори успіху

• Визначте систему оцінки ключових етапів і прогресу

• Залучайтесь до інших команд та ініціатив

Сформуйтекоманду

22

Дії, що створюють умови для змін

• Чітко опишіть картину майбутнього

• Апелюйте до довгострокових інтересів всіх зацікавлених осіб

• Ліквідуйте рамки можливостей організації

• Вказуйте на конкретні зони, що потребують змін

Сформуйтеправильну

візію

33

• Створюйте систему комунікації

• Пров’язуйте всі повідомлення з візією

• Використовуйте метафори та аналогії для опису стратегічного напрямку

• Пов'язуйте дії лідера з комунікацією

Комунікуйте для залучення

44

• Знищуйте бар’єри, що ускладнюють/ заважають активності людей

• Визначте & навчайтезацікавлених осібновим навичкам

• Змініть систему, що суперечить новій візії

• Протидійте індивідуальному опору

Підтримкадіяльності

55

Дії, що залучають та уповноважують організацію вцілому

• Плануйте для відчутного підвищення ефективності

• Вирішуйте дрібні проблеми чемно, щоб підвищувати моральність людей

• Шукайте відчутні результати (кожні декілька місяців)

• Відмічайте перемоги

Відмічайте проміжні перемоги

66

• Підтримуйте додаткові і більші зміни• Створіть підтримуючу

організаційну інфраструктуру

• Переміщуйте ресурси• Підтримуйте лідерство

Не зупиняйтесь

77

Дії, що виконують і підтримують зміни

• Швидко досягайте відчутних результатів

• Пов’язуйте результати з новою поведінкою

• Підтримуйте підтверджену роботу систем, інфраструктур і неформальних процесів

• Ініціюйте реорганізацію ролей

Зафіксуйте результат

88

Стан внутрішньої організаціїСтан внутрішньої організації

Фінансовий станФінансовий стан

Стан персоналу та культуриСтан персоналу та культури

Ринковий стан. Стан ціннісної пропозиціїРинковий стан. Стан ціннісної пропозиції

Фінансові результати

Джерела зростання Джерела ефективності

Задоволеність персоналаНаявність візії. Сфокусованість організаціїСтиль лідерства. Організаційна культура

Якість персонала: компетенції та кваліфіукація

Якість реалізації процесів

Ефективність та безпека процесів

Будь які зміни починаються з чесного системного визначення поточного стану організації. Діагностична карта

Частка ринкуРівень задоволення клієнтів, споживача, стейкхолдерів

Якість продукту як ціннісної пропозиціїЕтап життевого циклу продуктуСтійкість конкурентної переваги

Причинно-наслідковий зв'язок між підсистемамиФінансовий та ринковий стан – рівень виживання та розвитку

Що призвело до поточного фінансового стану?

Що призвело о поточного стану продукту, ринкових досягнень?

Що призвело до поточного стану внутрішньої організації?

Состояние внутренней организацииСостояние внутренней организации

Финансовое состояниеФинансовое состояние

Состояние персонала и культурыСостояние персонала и культуры

Рыночное состояние. Состояние продуктаРыночное состояние. Состояние продукта

Стоимость компании не растетПрибыль растет

Высокий уровень профессионализма в производстве.

Растущая динамика

R&D , маркетинга, формирования стратегии как системы нет, только

формируются

Эффективность достигается инструментами лоббирования и совершенством

производственных процессов («всегда в наличии» и «качество»)

Пример диагностической карты

Доля рынка растет. Компания растет быстрее рынка.Основной источник роста: за счет цены.

Традиционный/стареющий портфель, рисковое конкурентное преимущество.

Диагностическая карта компании ПАРИТЕТ (учебный пример)Диагностический вывод: инерционность. Ее достаточно для экстенсивного роста на 5 лет (риск стагнации и потери фин. эффективности )

Стиль лидерства -авторитарный

Стратегический фокус - в процессе наведения, стратегической идеи развития нет

Низкий уровень управленческого профессионализма. Уровень компетенций не растет. Наличие ценности «Развитие» в дефиците у топ-

менеджмента

Шлях

Контекст, логіка, методології

стратегічного розвитку компанії

Ідея, Цілі, Програма

Проект розвитку Вашої організації

В чому полягає проект “Стратегія розвитку моєї організації?

• 1. Контекст: світові та національні тренди в охороні здоров'я, які Я бачу. 5-7 ключових можливостей для зростання та розвитку

• 2. (діагностична карта). Що буде з організацією, якщо нічого не змінювати?Поточний стан організацій

• 3. В чому може полягати ідея розвитку моєї організації в перспективі ___ років?

• Візія

• Місія

• 5. На які 3 основні цілі необхідно сфокусувати організацію в перспективі ____ років?

• 6. Рівень “втручання”, якій необхідний моєї організації для досягнення цілей: зростання, підтримка стабільності, або трансформація

• 7. В яких напрямках треба рухатись: проект програми змін

• 8. Хто необхідний в команді змін? За якими критеріями буду обирати?

• 9. Що Я можу зробити вже завтра?

• 10. Мої управлінські висновки, знахідки за результатами Літньої школи