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PLANO ESTRATÉGICO DA ADMINISTRAÇÃO GERAL
TRIBUTÁRIA PARA O QUINQUÉNIO 2015 – 2020
Luanda, Julho de 2015
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
1
LISTA DE SIGLAS
Sigla Descrição
ADT Acordos para Evitar a Dupla Tributação
AGT Administração Geral Tributária
ASYCUDA Sistema Automático de Gestão de Dados Aduaneiros (Automated SYstem
for CUstoms DAta)
ATAF Fórum Africano das Administrações Tributárias (African Tax
Administration Forum)
ATI Acordos sobre Trocas de Informação Fiscal
CIAT Centro Interamericano de Administrações Tributárias
DNI Direcção Nacional de Impostos
DTE Direcção de Tributação Especial
GPECI Gabinete de Planeamento Estratégico e Cooperação Internacional
IRPC Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas
IRPS Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
IUMAE Imposto Único sobre Micro-Actividade Económica
IUP Imposto Único sobre o Património
IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado
Kz Kwanza
LGERT Linhas Gerais do Executivo para a Reforma Tributária
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
OMA Organização Mundial das Alfândegas
OMC Organização Mundial do Comércio
PIB Produto Interno Bruto
PERT Projecto Executivo para a Reforma Tributária
PEST Política, Económica, Social e Tecnológica
PND Plano Nacional de Desenvolvimento
SADC Comunidade de Desenvolvimento da Africa Austral (South African
Development Community)
SIGA Sistema Informático Global das Alfândegas
SIGT Sistema Integrado de Gestão Tributária
SNA Serviço Nacional das Alfândegas
SWOT Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats)
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
2
ÍNDICE 1. MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 3
2. SUMÁRIO 5
3. CONTEXTO E VISÃO HISTÓRICA 7
4. VISÃO, MISSÃO E VALORES 8
5. POSIÇÃO ESTRATÉGICA DA AGT 9
5.1. Análise SWOT
5.2. Análise PEST
6. VECTORES ESTRATÉGICOS PARA O QUINQUÉNIO 2016-2020
10
6.1. Vector 1: Evolução para uma AGT actuante produtiva e eficiente 11
6.1.1. Maquina arrecadadora 11
6.1.2. Repartições fiscais e delegações aduaneiras 2020 12
6.1.3. Nova arquitectura de TI 12
6.1.4. Optimização da fiscalização dos regimes especiais de tributação
6.1.5. Revisão da Pauta Aduaneira- Versão 2017 do Sistema Harmonizado
13
6.2. Vector 2: Definição de um sistema tributário moderno, justo e compatível com a
realidade angolana 13
6.2.1. Reforma Estrutural 13
6.2.2. Integração internacional 15
6.2.3. Parafiscalidade 16
6.2.4. Diagnóstico e revisão da legislação dos regimes especiais de tributação 16
6.3. Vector 3: Construção de uma relação dinâmica, transparente e harmoniosa com o
contribuinte 17
6.3.1. Melhoria da relação entre a Administração e o contribuinte 17
6.3.2. Contribuinte digital 18
6.4. Vector 4: Desenvolvimento de uma organização de excelência técnica e meritocrática 18
6.4.1. “Na AGT é assim” 18
6.4.2. Recrutamento, qualificação e certificação profissional 18
6.4.3. Avaliação de desempenho baseada no mérito 19
6.4.4. Fortalecimento e revisão organizacional da Direcção de Tributação Especial 19
6.5. Vector 5: Fortalecimento da relação da AGT com a sociedade e o mundo 20
6.5.1. Cidadania tributária 20
6.5.2. Presença institucional 20
7. PERSPECTIVA DE EVOLUÇÃO DA RECEITA TRIBUTÁRIA E IMPACTO DO
PLANO ESTRATÉGICO
21
8. ELEMENTOS-CHAVE PARA A IMPLEMENTAÇÃO 23
8.1. Calendarização 23
8.2. Modelo de acompanhamento 25
8.3. Recursos necessários 26
9. CONCLUSÃO 26
ANEXOS 27
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
3
1. MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
Digníssimos Senhores,
Tenho a honra de vos apresentar o Plano Estratégico da Administração Geral Tributária
(AGT) para o quinquénio 2015-2020, que deverá servir de guia para as importantes mudanças
e iniciativas que teremos de levar a cabo nos próximos 5 anos, unidos num único propósito: o
de contribuirmos para o desenvolvimento sustentado do nosso País e para a melhoria de vida
de todos os cidadãos.
Como sabemos, a AGT surgiu da fusão da Direcção Nacional de Impostos, do Serviço
Nacional das Alfândegas e do Projecto Executivo para a Reforma Tributária, tendo sido
delineada, enquanto Administração Tributária única, nas Linhas Gerais do Executivo para a
Reforma Tributária, publicadas pelo Decreto Presidencial n.º 50/11, de 15 de Março. A AGT
é, pois, a concretização de um dos objectivos da Reforma Tributária em curso no nosso País e
visa assegurar uma maior coordenação na execução das políticas fiscais e aduaneiras e uma
mais eficiente alocação dos recursos existentes, como está patente no Decreto Presidencial n.º
324/14, de 15 de Dezembro, que cria a AGT.
Relevantes e urgentes medidas foram tomadas nos anos de Reforma Tributária que nos
conduziram até aqui. Muito já foi feito, em termos de recrutamento e formação de técnicos
especializados, apetrechamento e modernização de Repartições Fiscais e Postos Aduaneiros,
alteração legislativa e adequação da mesma à nossa realidade, alargamento da base tributária e
luta pela equidade na tributação. Muito há, no entanto, ainda por fazer, e este Plano
Estratégico pretende mostrar a todos os funcionários tributários, em particular, contribuintes,
em geral, e público interessado, de que modo a AGT pensou os próximos anos, no sentido de
aumentar a arrecadação tributária, a satisfação do contribuinte, a transparência da
Administração, a modernidade e justiça do sistema tributário e a eficiência da organização e
de cada um de nós, funcionários dedicados e motivados por esta nobre causa em prol da
estabilidade e da sustentabilidade da nação.
Vários desafios se posicionam diante de nós, nomeadamente a necessidade de crescermos em
autonomia face ao petróleo; a urgência de alargarmos a nossa base tributária; a carência ainda
sentida no serviço verdadeiramente transparente, célere e eficaz para com o contribuinte; a
premência da luta contra a fraude e a evasão fiscal; a necessidade de simplificação dos
impostos, ajustando-os à nossa realidade e aos nossos tempos.
Para fazermos face a estes desafios, contamos com armas poderosas: a combinação recente de
três instituições com culturas importantes de espírito reformador; uma estrutura funcional
adequada; e profissionais motivados e à altura dos desafios que se colocam. É por esta última
razão que não hesito em contar, inequivocamente, com cada um dos funcionários da AGT,
certo de que o País tem, em cada um de vós, uma força imparável, consciente da necessidade
de mudança e da sua intrínseca capacidade para a excelência, capaz de levar a bom termo a
concretização deste Plano Estratégico.
Todos nós somos contribuintes, e devemos sê-lo da forma mais informada e responsável
possível. Actores atentos da Reforma em curso, cabe-nos o notável papel de contribuirmos
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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activamente para esta nova etapa da história económica de Angola, na certeza de que só pelo
pagamento de impostos poderemos cumprir o nosso papel de cidadãos sérios e respeitadores e
permitir que o Estado efectue uma mais justa redistribuição da riqueza, de modo a que o
cidadão possa ter acesso a melhores condições de vida e a um País cada vez mais próspero. O
pagamento dos impostos é, afinal, uma obrigação de todos nós e representa o nosso contributo
para o bem comum deste grande País.
A AGT, por sua vez, tem a responsabilidade de arrecadar os impostos e demais taxas previstas
por lei. Ao mesmo tempo, tem a responsabilidade de informar e educar os contribuintes para
que cumpram as suas obrigações fiscais através de sistemas de arrecadação de impostos justos
e eficientes. A AGT dependerá do seu Plano Estratégico para definir metas e prioridades, bem
como gerir eficazmente os seus recursos na satisfação das necessidades dos contribuintes.
Vamos continuar a investir no capital humano, que é a nossa principal força de trabalho, e na
tecnologia necessária para materializar a complexa tarefa de arrecadação de receitas fiscais
para os cofres do Estado, assim como ajudar os contribuintes na resolução dos seus problemas.
Manter um ambiente aberto e inclusivo com os demais intervenientes e parceiros da
Administração Tributária a fim de partilhar ideias e melhores práticas oferece à Administração
uma capacidade de prestação de serviço ao contribuinte célere e de alta qualidade e garante a
continuidade do nosso incansável esforço de protecção das receitas, mediante o controlo dos
crimes financeiros.
Proteger um sistema fiscal justo e imparcial é, afinal, o dever solene da AGT e de todos os
seus funcionários, dever que, estou certo, iremos, unidos, cumprir, na construção de uma
Administração de excelência.
Angola conta connosco!
Valentim Joaquim Manuel
Presidente do Conselho de Administração
Administração Geral Tributária
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
5
2. SUMÁRIO
A Administração Geral Tributária (AGT) é um organismo do Estado criado ao abrigo do
Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, que resulta da fusão dos extintos Serviço
Nacional das Alfândegas, Direcção Nacional dos Impostos e Projecto Executivo para a
Reforma Tributária, sendo, por via disto, a instituição responsável por propor e executar a
política tributária do Estado.
O presente documento define o Plano Estratégico do quinquénio 2015-2020 e tem como base
o Plano de Desenvolvimento 2013- 2017 e as Linhas Gerais do Executivo, na prossecução dos
objectivos estabelecidos pelas Linhas Gerais do Executivo para a Reforma Tributária,
publicadas pelo Decreto Presidencial n.º 50/11, de 15 de Março.
O Plano Estratégico foi, assim, estruturado em torno de cinco grandes prioridades de actuação,
identificadas como vectores estratégicos, designadamente:
1. Evolução para uma AGT actuante, produtiva e eficiente.
Este vector tem como finalidade modernizar a estrutura administrativa e o processo de
arrecadação de receitas, para assegurar o cumprimento eficiente e eficaz das
obrigações tributárias.
2. Definição de um sistema tributário moderno, justo e compatível com a realidade
angolana.
Este vector visa prosseguir com a Reforma Estrutural do Sistema Tributário, através de
uma revisão profunda da legislação fiscal e aduaneira, tendo em conta a necessidade de
promoção da competitividade da nossa economia, da simplificação e do combate à
fraude e à evasão fiscal, sempre tendo por objectivo garantir os valores de justiça e
equidade.
3. Construção de uma relação dinâmica, transparente e harmoniosa com o
contribuinte.
Este vector almeja melhorar a forma como a AGT se relaciona com o contribuinte,
promovendo a sua satisfação e encorajando o cumprimento voluntário das suas
obrigações fiscais e aduaneiras.
4. Desenvolvimento de uma cultura de excelência técnica e meritocrática.
Este vector visa, por um lado, reforçar o quadro de pessoal da AGT e investir na
elevação das suas competências técnicas e comportamentais; e, por outro lado,
introduzir um programa de avaliação do desempenho baseado no mérito.
5. Fortalecimento das relações da AGT com a sociedade e o mundo.
Com este vector, pretende-se promover, por um lado, a imagem da AGT junto da
sociedade, estabelecendo, por outro lado, relações institucionais e de cooperação com
organismos nacionais e internacionais.
A execução bem-sucedida deste Plano deverá traduzir-se na concretização de dois objectivos
fundamentais: (i) aumento sustentável da arrecadação de receitas, provenientes da actividade
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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petrolífera e não petrolífera, e (ii) promoção, em simultâneo, da justiça e equidade na
tributação.
Este impacto na arrecadação de receitas decorre de três aspectos fundamentais: por um lado, a
maior eficácia do processo de arrecadação, resultando num grau de cumprimento mais elevado
das obrigações fiscais pelos contribuintes; alargamento da base tributária focada na tributação
de sectores de actividades previamente isentos ou não sujeitos a tributação; e, por outro lado,
num sistema tributário melhorado, com novos impostos, que permitam uma adequada
distribuição da carga tributária.
A combinação destes aspectos poderá resultar, em 2020, num incremento na arrecadação de
receita fiscal não petrolífera entre 4 a 11 pontos percentuais do PIB não petrolífero. Sendo este
aumento da receita reconhecidamente ambicioso, o estudo de casos internacionais garante
algum respaldo das metas traçadas.
A execução deste Plano é fundamental para o sucesso da AGT nos seus primeiros cinco anos,
garantindo que a AGT esteja à altura das expectativas nela depositadas pelo Executivo e pelos
contribuintes. Para isso, definiu-se um cronograma das acções a desenvolver e dos resultados a
ser alcançados ao longo dos próximos cinco anos, definindo-se também um modelo de
acompanhamento e quantificando os recursos necessários para a execução do Plano.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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3. CONTEXTO E VISÃO HISTÓRICA
A história da criação da Administração Geral Tributária (AGT) teve o seu início em 2011,
com a publicação das Linhas Gerais do Executivo para a Reforma Tributária, que
perspectivavam a criação de uma Administração Tributária única, responsável por toda a
arrecadação de receitas tributárias para o Estado.
A AGT foi criada com a publicação do Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro,
tornando-se na instituição responsável por executar as políticas fiscais e aduaneiras do Estado
e dar continuidade à Reforma Tributária, resultando da fusão das anteriores entidades
responsáveis pela gestão e arrecadação da receita tributária – a Direcção Nacional de Impostos
(DNI), o Serviço Nacional das Alfândegas (SNA) e o Projecto Executivo para a Reforma
Tributária (PERT), apresentando-se como um dos principais marcos alcançados no âmbito da
Reforma Tributária em curso.
O extinto Serviço Nacional das Alfândegas iniciou o seu processo de modernização em 2001;
por sua vez, a agora extinta Direcção Nacional de Impostos dava início, em 2010, ao seu
processo de modernização, alavancado pelo Projecto Executivo para a Reforma Tributária. A
AGT resultou, pois, do trabalho desenvolvido a partir de 2010, destacando-se:
a) O incremento da arrecadação da receita tributária não petrolífera com um impacto
total acumulado de aproximadamente Kz 483 (quatrocentos e oitenta e três) mil
milhões, representando um acréscimo de 14% ao ano entre 2010 e 2014;
b) O aumento do número de contribuintes (pagamentos não petrolíferos anuais acima
de Kz 5 mil) de 89 mil, em 2010, para 115 mil, em 2014, resultando num aumento de
28%;
c) A revisão da legislação fiscal e aduaneira, com a publicação de novos códigos,
designadamente do Código Geral Tributário, do Código Processo Tributário, do
Código de Execuções Fiscais, do Imposto Industrial, do Imposto sobre os
Rendimentos do Trabalho, do Imposto sobre a Aplicação de Capitais, do Imposto de
Selo, do Imposto de Consumo, do Imposto Predial Urbano, da Pauta Aduaneira e do
Código Aduaneiro.
d) O melhoramento dos procedimentos e o apetrechamento das infra-estruturas das
Repartições Fiscais, realizados em 41 Repartições das 18 províncias do País; e
e) O recrutamento de mais de 800 novos funcionários e a realização de diversas acções
de formação especializada.
Sem prejuízo dos sucessos acima elencados, importa reconhecer os desafios que subsistem, e
aos quais a AGT terá que dar resposta nos próximos anos, nomeadamente:
a) Subsistência de elevada dependência da arrecadação de impostos do sector
petrolífero, a qual se encontra sujeita a maior volatilidade, em função de factores
exógenos de difícil previsão e impossível controlo;
b) Existência de um peso elevado da economia informal, permanecendo esta porção da
actividade económica afastada do circuito de tributação;
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c) Necessidade de reforço dos recursos humanos e materiais disponíveis para a AGT,
garantindo o número e a qualidade necessários ao desempenho das funções que lhe
estão legal e socialmente atribuídas;
d) Necessidade contínua do aperfeiçoamento e modernização dos processos fiscais;
e) Existência de impostos desajustados relativamente ao crescimento e
desenvolvimento da economia, que requerem novos impostos simplificados, que
permitam a equidade e a justiça fiscais.
4. VISÃO, MISSÃO E VALORES
A actividade da AGT deverá ser guiada pela sua Missão, a sua Visão e os seus Valores. Estes
estabelecem os princípios vitais da sua actuação, quer nas suas relações internas, quer nas suas
relações com os contribuintes, com os cidadãos em geral e com os organismos nacionais e
internacionais.
A definição das prioridades estratégicas da AGT será, assim, norteada por estes elementos:
Visão
Ser, reconhecidamente, uma Administração de excelência, actuando de forma íntegra e
responsável pela optimização da receita tributária.
Missão
A missão da AGT está prevista no artigo 2.º do seu Estatuto Orgânico, publicado pelo Decreto
Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, e determina que:
“A AGT é um organismo do Estado que tem por missão fundamental propor e executar a
política tributária do Estado e assegurar o seu integral cumprimento, administrar os impostos,
direitos aduaneiros e demais tributos que lhe sejam conferidos, bem como estudar, promover,
coordenar, executar e avaliar os programas e medidas relativas à organização, gestão e
aperfeiçoamento do sistema tributário. A AGT tem igualmente a missão de controlar a
fronteira externa do País e do território aduaneiro nacional, para fins fiscais, económicos e de
protecção da sociedade, de acordo com as políticas definidas pelo Executivo.”
Valores
No decorrer da sua actividade, a AGT obedecerá, diariamente, aos seguintes valores que
reflectem, na sua totalidade, a Visão e a Missão estabelecidas:
a) Integridade, unidade e justiça;
b) Valorização do capital humano;
c) Respeito pelo contribuinte;
d) Responsabilidade;
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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e) Transparência;
f) Eficiência e eficácia.
5. POSIÇÃO ESTRATÉGICA DA AGT
Com o propósito de identificar a posição estratégica da AGT para o período em análise foram
desenvolvidas duas análises integradas, as quais têm por objectivo enquadrar a actividade da
AGT no contexto actualmente verificado no País e nos desafios que se lhe apresentam para
cumprimento integral dos objectivos definidos. Tendo em conta os pressupostos definidos para
as análises referidas foram considerados os seguintes elementos:
5.1 Análise PEST
a) Factores Políticos
– Eleições em 2017, a meio do ciclo abrangido por este Plano Estratégico;
– Prioridades políticas ao investimento e crescimento económico
– Diversos incentivos à actividade empresarial, com variados benefícios fiscais para
empresas de diferentes dimensões e em diferentes províncias, com necessidade de
controlo;
– Objectivo político de reforço da posição da balança comercial;
– Desafio de manutenção do investimento público num contexto de redução da receita
petrolífera, aumentando o desafio de arrecadação não petrolífera;
– Estabilidade política nacional e regional (SADC).
b) Factores Económicos
– Elevada dependência da actividade petrolífera, que apresentou uma redução recente nas
receitas devido à diminuição da cotação internacional;
– Desvalorização do Kwanza, que provocou um aumento da inflação por via de bens
importados (resultando numa taxa de inflação de 8,86% em Julho de 2015, superior aos
7% esperados pelo Ministério das Finanças) e assim reduziu o rendimento disponível
dos agentes económicos (famílias e empresas);
– Elevado nível de informalismo da economia dificultando a capacidade de arrecadação;
c) Factores Sociais
– Existência de uma parte significativa da população com níveis incertos e/ou reduzidos
de rendimento, decorrentes da elevada proporção da actividade informal e da juventude
da população (devido ao elevado crescimento demográfico);
– Falta de uma cultura de pagamento de imposto, de cidadania tributária e de
conhecimento sobre o papel da AGT;
– Utilização crescente de meios de comunicação digitais; e
– Número ainda reduzido de quadros qualificados face às necessidades do País.
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d) Factores Tecnológicos
– Actualizações tecnológicas dinâmicas, que implicam investimentos constantes;
– Capacidade crescente de actuação em meios de comunicação diversos (comunicações
móveis, electrónicas e redes sociais), cada vez mais próximos, imediatos e abrangentes;
– Expansão da infraestrutura de telecomunicações pelo País (nomeadamente fibra óptica e
satélite), dando uma maior segurança e velocidade na transmissão de dados pelas
repartições/ delegações;
5.2 SWOT
a) Forças:
– Fusão das instituições responsáveis pela arrecadação de receitas;
– Estrutura funcional adequada e organizada por especialidade; e
– Profissionais motivados.
b) Fraquezas:
– Deficiente comunicação com o contribuinte, em constante melhoria, com desafios
Permanentes (nomeadamente ausência de moradas para entrega de correspondência,
excessiva troca de número de telefone móveis);
– Falta de padronização de procedimentos;
– Limitações nas infra-estruturas físicas, sistemas informáticos e orçamentos disponíveis;
e
– Embrionária cultura e mentalidade uniforme em toda a AGT;
c) Oportunidades:
– Potencial de reforço da educação tributária, métodos e procedimentos para reduzir a
evasão fiscal a aumentar a arrecadação;
– Capacidade de comunicação mais próxima com o contribuinte através de meios digitais
(por exemplo, portal web ou redes sociais);
– Abertura a outras instituições para troca de informações e reforço da eficácia;
– Implementação eficiente dos sistemas informáticos;
– Investimento na formação e no recrutamento de pessoal; e
– Continuação da Reforma Estrutural.
d) Ameaças:
– Riscos de extravio e demora ao elevado número de processos em papel;
– Existência de um número reduzido de contabilistas qualificados para apoiar os
contribuintes no cálculo dos Impostos a pagar;
– Baixa educação fiscal e tendência para evasão fiscal por parte de contribuinte;
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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– Morosidade nos Processos de Fiscalização.
Estes aspectos foram devidamente incorporados no Plano e deverão ser tidos em conta durante
a sua implementação.
6. VECTORES ESTRATÉGICOS PARA O QUINQUÉNIO
2015-2020
Importa realçar que o presente plano, tem como instrumento orientador o Plano Nacional de
Desenvolvimento 2013-2017, mais especificamente os programas e as medidas de política,
delineadas no capítulo reservado a Política de Reforma Tributaria e das Finanças Públicas.
Tendo em conta o estágio actual da AGT e o que se perspectiva a médio prazo, foram
estabelecidos cinco vectores estratégicos, de modo a alcançar os objectivos definidos até 2020.
Os vectores são determinados de forma abrangente, sendo constituídos por programas de base,
que, por sua vez, são desdobrados em iniciativas, a ser implementadas no âmbito das
responsabilidades das Direcções e Gabinetes da AGT e inseridas nos Planos Anuais de
Actividades.
Descreve-se, de seguida e em maior detalhe, o conteúdo de cada um dos cinco vectores e dos
respectivos programas de base e iniciativas.
6.1. Vector 1: Evolução para uma AGT actuante, produtiva e
eficiente
Para o desenvolvimento dos programas associados a este vector, foram definidos quatro
programas de base, designadamente:
6.1.1. Máquina Arrecadadora
Este programa visa o aumento da eficácia e eficiência da arrecadação de receitas, com vista à
convergência no cumprimento das obrigações tributárias, mantendo uma actuação justa e
equilibrada.
Para o efeito, foram estabelecidas três iniciativas:
a) Desenvolvimento da inteligência tributária
Consiste no reforço de competências de criação, gestão e análise de base de dados, e de
desenvolvimento de algoritmos e modelos de indicadores de risco, para identificação,
com níveis de probabilidade aumentados, de casos de evasão tributária ou fraude que
dêem lugar a liquidação adicional de impostos ou taxas aduaneiras.
b) Optimização da fiscalização
Esta iniciativa visa o aumento das acções de fiscalização junto dos maiores
contribuintes do sector não petrolífero; o desenvolvimento de brigadas domiciliares
focadas em contribuintes de menor dimensão; a certificação e melhoria da qualidade
das declarações apresentadas pelos contribuintes; e a autofiscalização por via da
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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implementação de mecanismos de promoção dos pedidos de documentação e do
reporte pelos contribuintes.
c) Melhoria das acções de cobrança
Será concretizado através da redefinição de processos com aumento da arrecadação na
fase de pré-contencioso e da criação de tribunal arbitral especializado em matéria
tributária, para resolução de conflitos com maior celeridade, rigor técnico e menor
sobrecarga judiciária.
6.1.2. Repartições Fiscais e Delegações Aduaneiras 2020
A capacidade de arrecadação da Administração Tributária depende da proximidade e efectivo
acompanhamento dos contribuintes, possível através de uma rede de postos alargada, cuja
composição e estrutura sejam adequadas aos serviços a prestar.
Nesta medida, a rede de Repartições Fiscais e Delegações Aduaneiras deverá ser reestruturada
segundo uma nova lógica de atendimento ao contribuinte, assente em três grandes iniciativas:
a) Novo paradigma e funções para as Repartições Fiscais, Delegações Aduaneiras e
outras unidades de atendimento da AGT
Conversão das actuais unidades locais – que operam num modelo de micro-
administração, com todas as funções – em unidades de atendimento com funções de
back-office reduzidas e visão integrada do contribuinte, comum a toda a rede fiscal,
onde se faz também o encaminhamento para os órgãos especializados da AGT;
b) Definição de uma rede geográfica integrada de unidades de atendimento
Plano de expansão das unidades locais de atendimento, sincronizado com o
crescimento dos órgãos especializados e canais de comunicação remotos, a fim de se
evitar o excesso de Repartições Fiscais, com unidades cada vez mais especializadas,
para uma administração próxima, eficiente e qualificada, utilizando formatos
alternativos ou em parceria, como o modelo de Guichet Único;
c) Desenho de novo modelo operativo para as unidades locais
Desenvolvimento de uma lógica de actividade especializada por tipo de unidade local,
com a consequente redefinição da organização do pessoal, coordenação de actividades,
processos-chave e métricas de desempenho.
6.1.3. Nova arquitectura de TI
No que respeita à modernização da infra-estrutura de tecnologias de informação, o quadro
actual apresenta diversas deficiências e limitações, decorrentes do carácter fragmentado dos
sistemas de gestão de informação utilizados pela AGT (ausência de ligação entre sistemas da
área aduaneira e da área fiscal, e diversas limitações nas ligações dos sistemas de cada uma
das áreas) e também das lacunas existentes que não permitem desenvolver plenamente as
funções da administração, entre as quais as acções de fiscalização e acompanhamento dos
contribuintes.
Para endereçar estas limitações, foi decidido a introdução de novos sistemas, destacando-se:
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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a) Na área aduaneira, a implementação do ASYCUDA, que facilitará as operações de
comércio exterior, harmonizando-se com os códigos e nas normas internacionais (ISO,
OMA e ONU), permitindo uma maior eficiência do processo de desalfandegamento;
b) Ainda na área aduaneira, pretende-se implementar o SIGA, sistema informático que
estará interligado ao ASYCUDA naquelas funcionalidades fundamentalmente
aduaneiras como por exemplo a gestão das auditorias e fiscalizações e o combate à
fraude, assim como permite implementar funcionalidades como sistemas integrados
financeiros, sistemas de gestão de recursos humanos, dentre outros; e
c) Na área fiscal, o desenvolvimento do SIGT deverá incluir o mapeamento de todos os
processos levados a cabo pela AGT nas suas relações com os contribuintes. Este
sistema permitirá assim processar e acompanhar os processos mais relevantes de forma
integrada, promovendo ainda o armazenamento e tratamento compreensivo da
informação tributária, a incorporação de informação sobre preços de transferência e a
análise de risco corporativo.
Os processos-chave destes sistemas encontram-se em fase de desenvolvimento, sendo que a
complexidade deste processo exige um acompanhamento técnico contínuo e uma detalhada
gestão da implementação.
A definição adequada de processos-chave (como o desenvolvimento da plataforma, migração
das bases de dados e a integração com os sistemas já existentes) e o acompanhamento
constante do desempenho e das funcionalidades criadas, garantirão que estes novos sistemas
conduzam ao reforço da eficiência e eficácia da actuação da AGT.
6.1.4. Optimização da fiscalização dos regimes especiais de tributação
No que respeita à promoção da eficiência da AGT nos regimes especiais de tributação, a
fiscalização apresenta uma importância significativa na medida em que não só permitem o
reforço do cumprimento tributário dos contribuintes fiscalizados como constituem uma acção
dissuasora da evasão fiscal para os restantes contribuintes. Assim, foi definido um programa
de base em torno da optimização da fiscalização, estando já delineadas as seguintes acções:
a) Realização das comissões de fixação, das comissões de revisão e auditorias às
companhias petrolíferas, relativamente aos exercícios fiscais pendentes.
b) Acções de médio prazo, de natureza estrutural, como a revisão e modernização dos
mecanismos de fiscalização e cobrança dos impostos petrolíferos.
c) Acções de fiscalização no âmbito da Brigada Multissectorial de Fiscalização Mineira
(BMFM) integrada pela Casa de Segurança do Presidente da República, os
Ministérios das Finanças e da Geologia e Minas;
d) Realizar no âmbito da Comissão Conjunta: Ministério das Finanças – Ministério da
Geologia e Minas, visitas de acompanhamento, educação e sensibilização em todo o
território nacional; workshops, palestras e encontros metodológicos; acções
tendentes a harmonização da carga parafiscal; e reorganização do sector e
potenciação da receita fiscal.
e) Acções de fiscalização aos contribuintes do subsector dos diamantes e das rochas
ornamentais, com vista a potenciação imediata da receita fiscal não petrolífera.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
14
6.1.5. Revisão da Pauta Aduaneira -Versão 2017 do Sistema Harmonizado
Pretende-se até 31 de Dezembro de 2017, publicar e implementar a Pauta Aduaneira dos
Direitos de Importação e Exportação, que corresponde a versão de 2017 da Nomenclatura do
Sistema Harmonizado de Designação e Codificação de Mercadorias, incluindo as Instruções
Preliminares da Pauta (I.P.P), as Regras Gerais para Interpretação da Nomenclatura do
Sistema Harmonizado e dos Direitos, os Quadros anexos às I.P.P., o Esquema Geral do Texto
da Pauta Aduaneira.
6.2. Vector 2: Definição de um sistema tributário moderno, justo e
compatível com a realidade angolana
O Plano Estratégico definido para a AGT apresenta a revisão do sistema tributário actualmente
vigente nos seus diversos domínios, nos termos das LGERT.
No âmbito deste vector, foram desenvolvidos quatro programas de base:
6.2.1. Reforma Estrutural
Concluída a revisão das limitações mais evidentes e das necessidades mais prementes dos
principais impostos do sistema tributário, a Reforma Estrutural apresenta-se, dada a sua
magnitude, dividida em quatro blocos relativos aos grandes tipos de tributação – rendimento,
consumo, património e a micro-actividade (que combina elementos de rendimento e de
consumo), intimamente ligados entre si, com especificidades próprias.
A Reforma Estrutural, tal como está actualmente a ser desenhada, tem como grandes
objectivos o reforço da eficiência e eficácia da tributação, assim como o reforço da justiça
fiscal e a simplificação das obrigações fiscais dos contribuintes, de acordo com as melhores
práticas internacionais e que melhor se adequam à nossa realidade.
Assim, de acordo com as LGERT, deverão os actuais impostos cedulares sobre o rendimento
(Imposto Industrial, Imposto sobre os Rendimentos do Trabalho, Imposto sobre a Aplicação
de Capitais, Imposto Predial Urbano – rendas) ser substituídos por impostos abrangentes,
incidentes sobre as pessoas colectivas e singulares (IRPS, IRPC e IUMAE). O actual modelo
de tributação do consumo deverá dar lugar a um sistema do tipo de valor acrescentado (IVA),
e deverá ainda ser revista a tributação do património, para eliminação de tipos tributários
supérfluos e racionalização do esforço fiscal (IUP).
No que respeita ao calendário de efectivação do programa de reforma, foi definido um
cronograma detalhado para cada um dos impostos, que prevê a priorização de acordo com o
impacto fiscal a prazo e com a complexidade da sua implementação. Assim, os trabalhos
relativos aos diversos impostos decorrerão de forma faseada, devendo começar-se pelo IVA,
devido à sua complexidade e morosidade de implementação.
(i) IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado)
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
15
A introdução de um imposto que tribute o consumo, atendendo à lógica de incidência sobre o
valor acrescentado nas diversas fases da cadeia produtiva, com possibilidade de dedução do
imposto suportado nas fases antecedentes, decorre dos problemas actualmente levantados pelo
sistema de tributação monofásico incidente na fase de produção, nomeadamente a subsistência
de situações de cascata (imposto sobre imposto), em alguns casos, e de perda de receita
potencial, ao longo da cadeia de valor.
Adicionalmente, um imposto sobre o valor acrescentado corresponde às melhores práticas
internacionais, sendo amplamente utilizado por países com distintas estruturas económicas,
estágios de desenvolvimento e capacidade administrativa.
No que à sua implementação respeita, tendo em conta a especial complexidade deste imposto
e o seu carácter inovador no panorama tributário angolano, foram definidas, de acordo com
experiências internacionais comparáveis, sete pressupostos essenciais para garantir uma
transição com sucesso de um regime para o outro, nomeadamente:
a) Estrutura de taxas simples e de valor relativamente baixo, de forma a não criar uma
tributação excessiva, que fomente práticas fraudulentas e de evasão fiscal;
b) Limiar de inclusão obrigatória inicialmente elevado, mas progressivamente reduzido,
para ir acompanhando o grau crescente de formalização dos agentes económicos;
c) Sistema de devolução do IVA restritivo, privilegiando-se outros sistemas de dedução
do imposto anteriormente suportado, de modo a evitar esquemas de devolução
indevida;
d) Isenções limitadas e bem sustentadas, promovendo a cultura de impostos
abrangentes e justos;
e) Frequência de entrega elevada, facilitando o relacionamento dos contribuintes com a
Administração Tributária e aumentando a visibilidade das suas operações;
f) Período alargado entre publicação e entrada em vigor, para permitir a atempada
adaptação à nova legislação, nomeadamente na aquisição de programas informáticos
de suporte;
g) Um sistema de facturas uniformizado, que garanta a qualidade das facturas emitidas,
base de todos os sistemas de tributação do consumo.
(ii) IUMAE (Imposto Único sobre Micro-Actividade Económica)
Tendo em conta o elevado nível de informalidade existente em Angola e o facto de o actual
sistema tributário não abranger este sector da economia, foi considerada a introdução de um
imposto específico para a micro-actividade, que se apresenta como um dos elementos
essenciais da Reforma Estrutural.
Este imposto pretende tributar negócios de pequena dimensão, apresentando características de
simplificação acrescida e substituindo os demais impostos que incidiriam sobre a actividade,
nos termos do regime geral.
Embora não seja expectável uma contribuição relevante deste imposto para a arrecadação não
petrolífera, é previsível um acréscimo do número de contribuintes, atingindo um importante
efeito de formalização e consequente ganho fiscal junto dos demais contribuintes.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
16
(iii) IRPS (Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares)
No que à tributação das pessoas singulares respeita, a revisão prevista pretende instituir um
imposto pessoal e universal, mantendo-se, sempre que possível, a lógica actualmente existente
de liquidação e retenção na fonte, a título definitivo.
Adicionalmente, com a instituição de um IRPS, pretende-se também alargar a base de
incidência do imposto a rendimentos e a sujeitos actualmente isentos ou até excluídos de
tributação, alinhando a abrangência tributária com a de países comparáveis.
(iv) IRPC (Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas)
Relativamente à tributação das empresas, sobressaem os imperativos de simplificação e de
aumento da competitividade do sistema fiscal angolano e das empresas angolanas, como
grandes motores desta Reforma.
Assim, deverá ser dada particular atenção à simplificação das obrigações fiscais e à instituição
de regimes fiscais que favoreçam o desenvolvimento das empresas e o investimento dos
resultados da actividade empresarial, por razões economicamente válidas.
Por outro lado, deverá ainda ser considerada a redução da taxa de imposto, tendo em conta as
análises comparativas internacionais levadas a cabo, de acordo com o que se apure ser a carga
fiscal global a que estão sujeitas as empresas em Angola.
(v) IUP (Imposto Único sobre o Património)
Em relação à tributação do património, deverá ser efectuada uma revisão dos modelos de
avaliação do património imobiliário, devendo também reconsiderar-se a tributação do
património mobiliário, incluindo a sua transmissão, quer em vida quer em morte.
Ainda neste âmbito, pretende-se a inclusão de prédios rústicos, entre outras realidades
tradicionalmente excluídas do espectro tributário, em particular na perspectiva da sua
detenção.
6.2.2. Integração Internacional
No âmbito da integração internacional, foram definidos objectivos de promoção da política
fiscal internacional, destacando-se a celebração de Acordos para Evitar a Dupla Tributação
(ADT) e de Acordos sobre Trocas de Informação Fiscal (ATI), tendo sido delineado um plano
de formação faseado, para permitir a geração de conhecimento especializado nestas matérias,
incluindo preços de transferência, no sentido de se garantir, numa fase posterior, a correcta
negociação e aplicação destes instrumentos internacionais em Angola.
Também neste âmbito, assume maior relevância a promoção das relações com o exterior,
nomeadamente:
a) Reforço de normas internas para facilitação do comércio legítimo, como, por
exemplo, o programa de Operadores Económicos Autorizados ou créditos por
impostos pagos no estrangeiro para evitar a dupla tributação;
b) Promoção de acordos de assistência mútua administrativa, em matérias aduaneiras e
fiscais;
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
17
c) Manutenção de posição relevante em fóruns de definição de política tributária
regional e internacional, como no African Tax Administration Forum (ATAF); ; ou a
Organização Mundial do Comércio (OMC), com a implementação do Acordo de
Facilitação do Comércio, entre outros;
d) Revisão periódica da tributação aduaneira visando a competitividade internacional
angolana e a promoção do investimento.
e) Participação nos encontros e reuniões do Grupo Multissectorial de Negociações e
Implementação do Protocolo sobre as Trocas Comerciais da SADC (GTNIP-
Decreto Executivo Conjunto nº 64/03 de 10 de Novembro) e colaborar nos estudos
técnicos preliminares no âmbito da integração regional de formas a facilitar a
implementação/adesão de Angola à Zona de Comércio Livre da SADC.
6.2.3. Parafiscalidade
No que respeita à parafiscalidade pretende-se rever a estrutura de taxas cobradas ao nível do
poder local, com o objectivo de racionalizar a sua cobrança e o processo de alocação às
entidades beneficiárias.
Com a parafiscalidade, pretende-se, entre outras:
a) A criação de legislação específica da parafiscalidade;
b) Simplificação, uniformização e reforço dos processos de apoio à cobrança;
c) Reforço da transparência na interacção com o contribuinte e na monitorização da
evolução da cobrança.
6.2.4. Diagnóstico e revisão da legislação dos regimes especiais de tributação
No que respeita aos regimes especiais de tributação e, em particular, à tributação do sector
petrolífero, deverá realizar-se um diagnóstico que inclua a comparação da legislação em vigor
com as melhores práticas internacionais, para validação de um modelo que mais se adeque à
realidade de Angola.
Numa segunda fase, poderão também ser revistos regimes específicos para aperfeiçoamento
do regime vigente, nomeadamente no que respeita ao regime de preços de transferência e à
definição legal de custos dedutíveis, para efeitos de cálculo do montante de imposto devido.
6.3. Vector 3: Construção de uma relação dinâmica, transparente e
harmoniosa com o contribuinte
Na sua relação com a AGT, o contribuinte passa por constrangimentos como: processos
burocráticos e morosos, e, por vezes, uma má qualidade de atendimento.
Estas dificuldades contribuem para que Angola ocupe posições de pouco destaque em
rankings internacionais, que avaliam o ambiente favorável aos negócios (ver, por exemplo, o
relatório Doing Business, do Banco Mundial).
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
18
Para que a AGT possa ultrapassar estes constrangimentos, torna-se imperioso modernizar e
automatizar os canais de atendimento, com vista a aumentar o nível de satisfação do
contribuinte.
Assim, este vector será concretizado através de dois programas de base:
6.3.1. Melhoria da relação da Administração e o Contribuinte
Este programa de base visa proceder à transformação dos processos actuais de comunicação
entre a AGT e os contribuintes, com o objectivo de aumentar o nível de satisfação destes
últimos.
Para tanto, e atendendo a experiências internacionais de sucesso, propõe-se, do ponto de vista
metodológico, uma abordagem em cinco iniciativas essenciais:
a) Conhecimento do contribuinte
Pressupõe uma compreensão aprofundada das necessidades e critérios de satisfação do
contribuinte. Nesta etapa, pretende-se segmentar os contribuintes segundo diversos
critérios, como sejam o seu tipo (nível de complexidade das declarações entregues,
acesso à informação e compreensão da legislação tributária), o valor das respectivas
contribuições, e a sua localização geográfica.
b) Análise da jornada do contribuinte
Consiste no mapeamento do histórico do contribuinte relativamente aos actos que o
levam à AGT, nomeadamente: o cumprimento de uma obrigação declarativa; o
desalfandegamento de uma mercadoria; o pagamento de um determinado imposto; o
pedido de uma informação de natureza fiscal. Tal análise deverá incidir sobre todas as
fases do processo, de modo a poder identificar-se qualquer possível constrangimento.
c) Redesenho da experiência do contribuinte
Existem três dimensões-chave: os processos operacionais, que pressupõem uma análise
dos processos actualmente vigentes; ferramentas e tecnologia, assentes na
disponibilização de aplicações informáticas; e melhoria dos espaços físicos,
possibilitando a recepção e acomodação adequada do contribuinte.
d) Reorientação do atendimento
É importante assegurar que as prioridades dos funcionários sejam orientadas para o
serviço ao contribuinte e não exclusivamente para a cobrança de tributos. Para o efeito,
importa promover um atendimento focado no contribuinte.
e) Monitorização da satisfação do contribuinte
Importa assegurar a contínua satisfação do contribuinte, mediante processos de
monitorização.
6.3.2. Contribuinte digital
“Contribuinte digital” constitui um programa de desenvolvimento, promoção e incentivo à
utilização de canais remotos, procurando aproximar a AGT do contribuinte.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
19
O desenvolvimento deste programa de base terá em conta os exemplos internacionais mais
relevantes e assentará, numa primeira fase, em três canais remotos: (i) o call center, cuja
principal funcionalidade passará pela resposta a questões e esclarecimentos, e pela assistência
aos contribuintes no cumprimento das suas obrigações fiscais; (ii) o portal on-line, onde o
contribuinte poderá encontrar informação relevante ou dar cumprimento a obrigações fiscais
(por exemplo, preenchimento de declarações on-line); e (iii) plataformas móveis, que
permitirão aos contribuintes cumprirem determinadas obrigações tributárias.
6.4. Vector 4: Desenvolvimento de uma organização de excelência
técnica e meritocrática
Reconhecendo a importância fundamental dos recursos humanos no sucesso de qualquer
organização, este vector é dirigido, fundamentalmente, aos funcionários da AGT. Não
obstante o investimento efectuado nos últimos anos, quer no recrutamento de novos
funcionários, quer na formação dos já existentes, existem ainda desafios relevantes a enfrentar.
A AGT pretende ser uma organização de excelência, o que implica a promoção de uma forte
cultura organizacional, baseada em elevados padrões técnicos e éticos. Para o efeito, deverão
ser desenvolvidos quatro programas de base:
6.4.1. “Na AGT é assim”
Trata-se de um programa de desenvolvimento e difusão de uma cultura organizacional de alto
desempenho e na definição clara dos comportamentos esperados.
É importante disseminar histórias de transformação robusta e consistente, que sejam
comunicadas, de forma reiterada, pela liderança. Entende-se que há, pelo menos, três
mensagens essenciais a transmitir, nomeadamente: (i) a AGT é essencial para o
desenvolvimento do País; (ii) o contribuinte é fundamental para a AGT; e (iii) os funcionários
da AGT são íntegros e estão a transformar a instituição.
A liderança desempenha um papel essencial nesta mensagem de transformação, pelo que os
líderes da AGT devem possuir um conjunto vasto de competências e, pelo menos, quatro
características essenciais: (i) capacidade para agir como facilitadores da transformação das
mentalidades; (ii) capacidade para reconhecer e gerir a complexidade do processo de
integração; (iii) talento para gerir, desenvolver e motivar pessoas; e (iv) orientação para os
resultados.
Não obstante estas características serem exigíveis a todos aqueles que pretendam atingir
cargos de liderança, poderão e deverão ser desenvolvidas em acções de formação específicas
para o efeito.
6.4.2. Recrutamento, qualificação e certificação profissional
Este programa de base tem por objectivo o redimensionamento da estrutura da AGT, através
do recrutamento de novos quadros e da exigência de elevados padrões de competência técnica
e profissional, obtidos através de planos de capacitação, bem como de um sistema de formação
e certificação para as diferentes funções.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
20
A AGT deve promover um programa de recrutamento que antecipe as necessidades, quer
quantitativas, quer qualitativas, de funcionários a contratar. Importa, assim, definir, num triplo
horizonte temporal (hoje, daqui a um ano e daqui a cinco anos), as lacunas em matéria de
recursos humanos em cada uma das direcções que compõem a AGT. Simultaneamente, há que
estabelecer, para cada função, o nível de experiência e as capacidades e conhecimentos
necessários. Este levantamento é essencial para, de forma precisa, orientar a formação e a
capacitação dos colaboradores, potenciando o investimento efectuado nesta área.
No que se refere à qualificação dos funcionários, importa estruturar um programa preciso e
rigoroso em torno de cinco eixos essenciais: (i) plano de formação perfeitamente definido e de
conhecimento geral; (ii) conteúdos adaptados à função a desempenhar pelos funcionários; (iii)
metodologia testada e dirigida à aprendizagem de adultos; (iv) formadores devidamente
certificados e com ampla experiência prática nos conteúdos a ministrar; e (v) regime de tutoria
institucionalizado, com processos regulares de avaliação e relatórios.
Relativamente ao Plano de Formação, propõe-se a institucionalização de um programa de
certificação de conhecimentos em quatro níveis (básico, desenvolvimento técnico,
conhecimento específico e especialidade), com um horizonte temporal mínimo de cinco anos.
A passagem de nível pressupõe, obrigatoriamente, a aprovação em provas de avaliação, com
um elevado grau de exigência.
6.4.3. Avaliação de desempenho baseada no mérito
Este programa de base visa a introdução de uma política meritocrática centrada nos resultados
do sistema de avaliação de desempenho, que estabeleça a ligação com a remuneração, a
promoção e a progressão na carreira.
Os desafios a enfrentar nesta área são exigentes. De facto, entre outros aspectos, o mérito e o
desempenho de cada funcionário não tem o impacto desejado na evolução da sua carreira; não
existem incentivos financeiros ou não financeiros para trabalhadores com elevado
desempenho; e existe uma dificuldade acentuada em identificar os funcionários com maior
potencial.
Através da implementação deste programa de base, pretende-se inverter a situação actual,
recorrendo a métodos utilizados e testados em outras administrações tributárias e em empresas
multinacionais. Para o efeito, a AGT deverá elaborar planos de carreira específicos para
funcionários com elevados níveis de desempenho; implementar um processo de
reconhecimento; atribuir funções de especial responsabilidade e prestígio aos melhores
funcionários; e criar um mecanismo de monitorização de desempenho que permita identificar
os funcionários com potencial mais elevado.
6.4.4. Fortalecimento e revisão organizacional da Direcção de Tributação Especial
A Direcção de Tributação Especial (DTE), pelas competências que lhe estão atribuídas
estatutariamente, assume especial importância no contexto geral da arrecadação da receita.
A análise da situação actual permite identificar dois grandes constrangimentos à sua actuação:
(i) um número muito reduzido de funcionários afectos a esta Direcção, em comparação com
países semelhantes; e (ii) um desenvolvimento das suas atribuições muito dependente de
entidades externas, contratadas especificamente para o efeito.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
21
Considera-se ser da maior relevância um programa de base específico para a Direcção de
Tributação Especial, que tenha por objectivo ultrapassar os constrangimentos detectados. Este
programa assenta em três iniciativas essenciais: (i) o redimensionamento da equipa, com vista
à sua adaptação às necessidades reais; (ii) o reforço da capacitação técnica através de
programas de transferência de conhecimentos que permitam uma maior autonomia desta
Direcção no desempenho das suas funções; e (iii) redefinição das respectivas competências.
6.5. Vector 5: Fortalecimento da relação da AGT com a sociedade
e o mundo
A concretização do vector 5, cujo objectivo é o “Fortalecimento da relação da AGT com a
sociedade e o mundo”, visa a promoção e o incentivo da interacção da AGT com o público.
Este objectivo será alcançado através de dois programas de base:
6.5.1. Cidadania tributária
Trata-se de um programa de comunicação e de educação tributária da sociedade, visando a
promoção de uma cultura de responsabilidade e de cumprimento voluntário das obrigações
tributárias pelos contribuintes.
Embora se deva reconhecer o avanço ocorrido nesta área, nos últimos anos, verifica-se que o
rácio de contribuintes pagadores/ população total ainda se situa aquém dos rácios de países
comparáveis. Para estes resultados concorre, de forma muito relevante, o elevado grau de
informalidade da economia angolana, que se situa acima da média dos países africanos.
Tendo em vista a aumentar a “cultura fiscal” dos cidadãos, propõe-se a realização de
iniciativas a quatro níveis: (i) parcerias com instituições de ensino, com o objectivo de
transmitir conteúdos tributários relevantes; (ii) campanhas de comunicação em massa, através
de diversos canais, de modo a transmitir mensagens de natureza tributária relevantes; (iii)
realização de acções direccionadas para grupos específicos (por exemplo, profissionais
liberais, empresários em nome individual) com o objectivo de promover o cumprimento das
respectivas obrigações fiscais; e (iv) a implementação de mecanismos formais de
responsabilidade tributária que associem a prática de actos de cidadania ao cumprimento das
obrigações fiscais (por exemplo, obrigatoriedade de apresentação do número de contribuinte
para usufruir de diversos serviços públicos).
Para todas estas medidas, devem ser identificados os resultados a medir e todas deverão ser
estruturadas de modo a poderem ser sujeitas a uma avaliação regular, com o objectivo de aferir
o respectivo impacto e, se necessário, promover ajustamentos.
6.5.2. Presença institucional
Este programa de base tem o objectivo de levar a AGT a afirmar-se a nível nacional e
internacional e assenta na existência de relações entre a AGT e outros organismos. Visa criar
canais de informação, diálogo e cooperação com instituições de relevo na sociedade civil, com
grupos de interesse da sociedade angolana e, num âmbito extraterritorial, com organismos
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
22
internacionais e estrangeiros. As áreas de actuação neste contexto podem ordenar-se por tipo
de grupo de interesse:
a) Instituições públicas angolanas, com quem se visa cooperar para um ambiente
económico, fiscal e aduaneiro mais justo e formalizado, através do aprofundamento de
relações ou, em casos específicos, de protocolos institucionais.
b) Comunidade fiscal, onde o principal objectivo é informar adequadamente os membros,
aumentando a confiança na Administração e facilitando o cumprimento de obrigações
fiscais;
c) Grupos de interesse, estimulando a participação e partilha de conhecimentos e
melhores práticas em matérias tributárias (com instituições académicas, Associação
Fiscal Angolana, sociedades de advogados, empresas de auditoria);
d) Entidades internacionais, com quem importa estabelecer relações de maior
proximidade em matéria fiscal e aduaneira (por exemplo, CIAT, SADC, ATAF, OMA
ou OCDE). A participação activa de Angola nestes fóruns é um passo essencial para
garantir a construção de uma boa imagem institucional e em alguns casos, reforçar a
integração e facilitação do comércio internacional;
e) Academia, para fomento ao relacionamento com universidades ou outras instituições
de ensino para estímulo à produção científica.
Outras medidas relacionadas, destinadas a melhorar a imagem da AGT, passam pela
organização de conferências (de âmbito nacional ou internacional), com a participação de
entidades relevantes (nacionais ou estrangeiras); e pela publicação regular, em meios de
comunicação de expressão nacional e internacional, de notícias relacionadas com as
actividades da AGT. Estas medidas permitirão melhorar a imagem institucional da AGT,
motivar os funcionários da AGT (através do estímulo ao orgulho de pertença à Instituição) e
facilitar o acesso a conteúdos técnicos tributários por parte do público em geral.
7. PERSPECTIVA DE EVOLUÇÃO DA RECEITA
TRIBUTÁRIA E IMPACTO DO PLANO ESTRATÉGICO
A realização do Plano Estratégico da AGT, implica necessariamente a quantificação do
impacto da implementação das medidas previstas nos vectores e Programas de Base na
arrecadação de receitas. Esta análise permite identificar o impacto na arrecadação com a
implementação dos vectores e programas de base, em comparação com um cenário de não
implementação dos mesmos, aqui definidos como cenário-base. Para que possa ser
correctamente aferido esse impacto, foi projectado o crescimento da arrecadação de receita na
ausência das medidas previstas no Plano.
Este cenário-base assentou nos pressupostos de crescimento petrolífero e não petrolífero da
economia angolana, projectados de acordo com o Plano Nacional de Desenvolvimento (PND)
até 2017, e extrapolados até 2020, resultando nos valores de PIB de referência, sobre os quais
existe arrecadação tributária. Para esta, assumiu-se a manutenção dos níveis de eficiência da
administração (arrecadação não petrolífera de 15% do PIB não petrolífero e arrecadação
petrolífera de 71% do PIB petrolífero).
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
23
O impacto directo do Plano Estratégico é alcançado através dos dois primeiros vectores
(vector 1 – “Evolução para uma AGT actuante”; e vector 2 – “Definição de um sistema
tributário moderno, justo e compatível com a realidade angolana”).
Relativamente ao vector 1, o reforço da actuação da AGT transparece em três grandes
actividades: (i) alargamento da base de contribuintes, que deverá permitir um crescimento
anual da base de contribuintes entre 8% e 19%; (ii) a melhoria da eficácia da fiscalização
deverá incrementar a arrecadação associada às acções de fiscalização entre 5% e 15%,
anualmente; e (iii) as execuções e cobranças deverão aumentar de uma taxa de sucesso
aproximada de 15% para 20 a 25%.
O impacto directo da implementação do vector 2, que abrange, sobretudo, medidas de
alteração do sistema tributário (nomeadamente a substituição dos impostos actuais por novos
impostos), poderá atingir valores significativos. No entanto, tal dependerá, sobretudo, da
orientação política dada ao desenho dos mesmos, em particular sobre taxas a aplicar e
respectiva incidência. Para o efeito foram considerados dois conjuntos de pressupostos, que
reflectem políticas possíveis: a (i) moderação fiscal (com taxas mais reduzidas, abrangência
limitada, utilização de figuras de isenção) ou, em alternativa, (ii) o alinhamento com práticas
internacionais comparáveis (maior prioridade ao aumento da receita, com aumento das taxas e
um alargamento da abrangência).
Assim, em termos agregados, o impacto do Plano Estratégico deverá permitir o aumento da
arrecadação não petrolífera entre 4 e 11 pontos percentuais do PIB não petrolífero, o que está
em linha com casos comparáveis de crescimento da arrecadação, em extensões de tempo
similares.
8. ELEMENTOS-CHAVE PARA A IMPLEMENTAÇÃO
A diversidade de programas de base abrangidos no seu horizonte temporal plurianual, a
multiplicidade de equipas e a coexistência de actividades de funcionamento diário da AGT
exige uma definição clara das responsabilidades, prazos e recursos necessários à execução,
bem como um processo de acompanhamento do Plano Estratégico, que garanta o apoio às
equipas operacionais e uma monitorização rigorosa e atempada dos trabalhos desenvolvidos.
Os elementos-chave de implementação definidos à partida incluem o cronograma de
implementação, o modelo de acompanhamento dos trabalhos e os recursos necessários.
8.1. Calendarização
A calendarização das actividades a desenvolver durante o período de vigência do Plano
Estratégico foi orientada por um conjunto de critérios:
f) Manter sempre em curso um conjunto limitado e priorizado de programas de base,
uniformizando o fluxo de trabalho, de acordo com os recursos humanos disponíveis
e garantindo o foco do acompanhamento;
g) Ajustar os períodos de implementação da Reforma Estrutural ao contexto externo;
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
24
h) Privilegiar a execução de iniciativas com impacto mais imediato na arrecadação de
receitas, nomeadamente na máquina arrecadadora.
O Plano prevê, assim, o lançamento de programas distribuídos ao longo de vários anos. De
forma mais detalhada, já em 2015 e para assegurar a eficácia dos programas desde o primeiro
momento, está previsto o arranque dos seguintes programas, dos quais os dois primeiros
exigem uma maior dedicação de recursos:
i) Máquina arrecadadora, que inclui uma nova abordagem à fiscalização, a
optimização das cobranças e o desenvolvimento de inteligência tributária, a terminar
em 2017;
j) Reforma Estrutural, que prevê o trabalho preparatório de actualização das linhas de
força dos vários impostos e a criação faseada dos impostos previstos, até à sua
completa implementação, a terminar em 2020;
k) Nova arquitectura de TI, que abrange o desenvolvimento e implementação do
SIGT, SIGA e ASYCUDA, a terminar no final de 2018;
l) Avaliação de desempenho baseada no mérito, que inclui um programa para ajudar
a identificar os melhores funcionários e assegurará a ligação do desempenho à
recompensa, ou seja, à evolução na carreira; a desenhar, na totalidade, até ao final de
2016;
O ano de 2016 será marcado pelo lançamento dos seguintes programas:
m) Presença institucional: desenvolvimento de acções junto de instituições públicas,
comunidade fiscal, grupos de interesse, entidades internacionais e academia,
prevendo-se uma actividade contínua no âmbito deste programa;
n) Integração internacional, que tratará da celebração de acordos de dupla tributação e
da promoção de várias iniciativas de integração e revisão aduaneira, uma outra
actividade que deverá ser continuamente desenvolvida;
o) Recrutamento, qualificação e certificação profissional, que consiste no
desenvolvimento de um plano de recrutamento estruturado, um plano de formação e
um programa de certificação de conhecimentos, com término em 2017;
p) “Na AGT é assim”, programa contínuo que visa a mudança cultural, com foco na
melhoria dos processos de comunicação e no desenvolvimento da liderança.
Em 2017, serão lançados:
q) Repartições fiscais e delegações aduaneiras 2020: revisão do paradigma e das
competências das unidades fiscais e aduaneiras, incluindo a nova rede física e
modelo operativo;
r) Pauta Aduaneira: aplicação da versão de 2017 da Nomenclatura do Sistema
Harmonizado de Designação e Codificação de Mercadorias, sendo plenamente
implementada no próprio ano;
s) Sistema de tributação especial: alinhamento do sistema legislativo fiscal com boas
práticas internacionais, prevendo-se o termo em 2018;
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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t) Contribuinte digital: alargamento do call center para transacção e serviços,
optimização do portal Web para partilha de informação e criação de pontos móveis
para contacto e transacção, prevendo-se a conclusão da sua implementação em 2019;
u) Cidadania tributária: especialmente a promoção de iniciativas de cidadania
tributária, ou seja, de parcerias com instituições de ensino, campanhas de
comunicação em massa e acções direccionadas para grupos específicos, prevendo-se
que se estenda até 2020.
v) Melhoria da relação entre a Administração e o contribuinte: conhecimento e
análise dos actos que levam o contribuinte à AGT, a monitorização contínua do seu
grau de satisfação e ajustes no atendimento, prevendo-se uma maior alocação de
recursos até 2018;
w) Fortalecimento e revisão organizacional da Tributação Especial: concentração
no tamanho e nas capacidades da equipa, prevendo-se que termine no ano seguinte.
O ano de 2018 será o último ano com lançamento de programas, para garantir o término de
todos eles dentro do horizonte temporal do Plano. Assim, terá início o programa de base da
parafiscalidade, que compreenderá a criação de legislação específica, simplificação,
uniformização e reforço dos processos de apoio à cobrança, da transparência na interacção
com o contribuinte, bem como a monitorização da evolução da cobrança, prevendo-se que se
estenda até 2019.
8.2. Modelo de acompanhamento
O modelo de acompanhamento implica uma definição clara de responsabilidades nos diversos
níveis da organização, o envolvimento dos níveis hierárquicos mais altos em caso de decisão
sobre temas-chave e também a garantia de supervisão do andamento dos trabalhos.
Importa detalhar três grandes níveis de acompanhamento: (i) acompanhamento global, (ii)
acompanhamento a nível do vector, (iii) execução e acompanhamento por programa de base.
A estes acresce a definição da função de acompanhamento transversal da execução do Plano,
que deverá ser assegurado por uma equipa dedicada do Gabinete de Planeamento Estratégico e
de Cooperação Internacional (GPECI).
O acompanhamento global do Plano é feito pelo Conselho de Administração (CA) e
compreende a supervisão do andamento dos trabalhos e as decisões sobre temas-chave,
devendo ser feito através de uma reunião de periodicidade mensal, com agenda a definir, em
função da fase de evolução do Plano e das necessidades.
Quanto ao acompanhamento por vector, de forma a assegurar a participação de elementos do
CA na definição detalhada de soluções, propõe-se o envolvimento de dois membros do CA
(sendo um o dinamizador principal e outro o dinamizador de suporte), para reforçar a
importância e o acompanhamento da implementação do Plano.
Para a correcta execução de cada programa de base, é necessário garantir uma equipa
multidisciplinar, com capacidade para dar seguimento às actividades a desenvolver. Será,
assim, nomeado um Director de primeira linha com o papel de responsável, que deverá
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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organizar a equipa e os trabalhos a executar, com vista ao sucesso de cada programa de base.
Deverá, igualmente, reportar a evolução ao GPECI e aos Administradores que acompanharão
os trabalhos. Em face da extensão dos trabalhos a realizar para executar o Plano Estratégico,
haverá um número significativo de Directores directamente responsáveis por frentes de
trabalho, acrescendo esta incumbência às suas funções habituais dentro da organização.
Não obstante a alocação directa da responsabilidade de execução a variados elementos da
AGT, reveste especial relevância a necessidade de coordenação e acompanhamento
transversal dos trabalhos pelo GPECI. As suas atribuições principais são as seguintes:
a) Assegurar o bom andamento dos trabalhos, controlando as actividades delineadas e
levadas à prática, medindo e divulgando as métricas de evolução e de sucesso
definidas, e controlando os recursos alocados ao cumprimento do Plano;
b) Garantir a articulação de todas as equipas na execução do Plano, coordenando as
interacções com os membros do CA e levando a decisão superior os tópicos que o
exijam;
Apoiar as equipas na estruturação do seu trabalho e na definição de soluções, quando
seja requerido.
8.3. Recursos necessários
Um Plano Estratégico com o nível de transformação do ambiente tributário angolano acima
descrito necessita dos meios adequados à sua correcta implementação.
Os principais recursos necessários à execução do Plano relacionam-se com o crescimento do
quadro de pessoal e o arranque de alguns projectos estruturantes (por exemplo, lançamento do
SIGT).
a) Pessoal – Prevê-se um crescimento gradual do número de funcionários, a partir de
2016, até que, conforme esperado, em 2020, sejam atingidos os 7.150 funcionários
(em linha com o Estatuto Orgânico da AGT, aprovado pelo Decreto Presidencial n.º
324/14, de 15 de Dezembro, tendo em conta os objectivos de arrecadação futuros).
b) Investimentos – Existem investimentos específicos que visam melhorar a
organização interna da AGT e optimizar a sua presença junto dos contribuintes,
nomeadamente a implementação do SIGT, com custo de Kz 33 (trinta e três) mil
milhões, repartidos entre 2016 e 2018 (à implementação do ASYCUDA está
associado um custo já incorrido), e a construção e apetrechamento de novas unidades
locais a partir de 2017 (aproximadamente 9 por ano), a um custo unitário de Kz 240
(duzentos e quarenta) milhões, para atingir os níveis de referência na rede fiscal.
Em suma, e em face dos impactos alcançáveis pelo Plano, o aumento dos custos de estrutura
inerentes à execução do Plano resulta numa relação custo-benefício muito favorável, entre
cinco e quinze vezes, em que os benefícios de arrecadação adicional compensam largamente o
incremento de recursos alocados.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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9. CONCLUSÕES
Não sendo possível aferir, com certeza absoluta, a totalidade dos ganhos que serão
conseguidos com a implementação do Plano Estratégico aqui apresentado, não restam, no
entanto, quaisquer dúvidas relativamente ao sucesso que este terá, pois que haverá um
incremento na arrecadação de receitas, como resultado das estratégias desenhadas.
Este Plano representa uma continuação das Linhas Gerais do Executivo para a Reforma
Tributária, aprovadas pelo Decreto Presidencial n.º 50/11, de 15 de Março, dando, pois,
continuidade à histórica Reforma Tributária a que se deu início em 2010 e que, desde então,
tem alterado de forma importante o cenário tributário do nosso País.
As iniciativas previstas no Plano Estratégico são da competência da AGT, organismo
incumbido de dar continuidade à Reforma Tributária e com a responsabilidade de monitorizar
a implementação e o impacto das mesmas.
Os vectores aqui apresentados e analisados assentam em objectivos concretos quantificados.
As medidas previstas têm a finalidade de reforçar a arrecadação de receitas não petrolíferas
sobre as receitas totais, entre dois e nove pontos percentuais, entre 2014 e 2020, implicando,
para tal, a revisão de fundo da totalidade do sistema fiscal angolano.
Prevê-se, assim, a melhoria das relações com o contribuinte, que deverá reflectir-se na subida
da posição de Angola na classificação internacional Doing Business (Ambiente de Negócios)
em, pelo menos, 44 (quarenta e quatro) posições em Pagamento de Impostos (Paying Taxes) e
59 (cinquenta e nove) no Comércio Transfronteiriço (Trading Across Borders), para o top 100
dos países analisados.
Prioriza-se, também, a melhoria das relações com os próprios funcionários, ambicionando-se o
posicionamento da AGT como a melhor instituição pública para se trabalhar em Angola.
Por último, deverá assistir-se a um reforço da comunicação das obrigações tributárias e formas
de as satisfazer, prevendo-se, como consequência, um aumento do número de pagamentos
voluntários ao Estado.
Este Plano Estratégico reflecte o desafio da Reforma Tributária, comprometendo-se a AGT a
envidar todos os esforços para um importante incremento da arrecadação tributária, que deverá
ser instrumental para o desenvolvimento dos programas e políticas nacionais.
Neste contexto, a prioridade para a AGT é a execução, sem falhas, do Plano, garantindo uma
alocação eficaz e eficiente dos meios ao seu dispor e uma monitorização contínua dos
resultados atingidos, em linha com os objectivos preconizados pelo Executivo.
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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ANEXOS
Quadro 1A e 1B: Vectores, programas de base e iniciativas correspondentes
Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020
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Quadro 3: Visão geral do cronograma de implementação do Plano Estratégico
Quadro 4: Modelo de acompanhamento do Plano Estratégico
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