pminord - 17 octobre 2013 - jeu et enjeux d'acteurs
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Événement Branche Nord de France
« Jeux et enjeux d’acteurs dans les projets,
une approche par les parties-prenantes»
Philippe Vaesken, Maître de conferences, Lille1
SKEMA, le 17 octobre 2013
2 2
18h00 – 18h30 - Accueil des participants (émargement feuille de présence)
18h20 – 18h35 – Présentation en boucle du PMI
18h35 – 18h45 - Introduction
18h45 – 19h30 – Présentation « Jeux et enjeux d’acteurs une approche par les parties-
prenantes »
19h30 – 20h00 - Conclusion et questions-réponses
20h00 – 21h00 – Cocktail de clôture
Agenda
« Jeux et enjeux d’acteurs dans les projets,
une approche par les parties-prenantes»
3 3
Sommaire de la présentation
1. Postulat : une forte complexité relationnelle
2. Acteurs et Parties-prenantes
3. Le concept de « Parties-prenantes » dans le PMBoK
4. Parties prenantes : catégorisation et intégration
5. Les outils d’analyse dynamique
4 4
Introduction : un Postulat de complexité
relationnelle (herbemont et César 2004)
Type 0 Type 2
Type 3 Type 1
Niveau de complexité
relationnelle
Faible
Élevé
Élevé Faible
Niveau
de
complexité
technique
Type 1:
Projets a forte complexité
technique qui nécessite
d’entrer dans une base
managériale de type
Délais / coûts / qualité
Type 3 :
Projets à forte complexité
technique et
relationnelles. Ce sont des
projets totalement
innovants où les choses
se construisent en
marchant
Type 0 :
Projets organisationnels
sans techniques et
méthodes spécifiques. La
planification prend toute
sa place dans ce type de
projets
Type 2 :
Projets à forte complexité
relationnelle. La logique
des objectifs se construit
de façon collective.
Les objectifs initiaux ne
sont pas clairs et doivent
être partagés
5 5
Acteurs et parties-prenantes
6 6
Acteur
Acteur Acteur
Acteur
Enjeux
Enjeux
Enjeux Enjeux
Objectifs
Objectifs Objectifs
Objectifs
PROJETS
La vision
« acteur »
La vision
« projet »
Acteurs et parties-prenantes
7 7
Organisation Construction d’un projet Organisation des partenariats
Une construction qui optimise le projet mais qui minimise sa capacité de mobilisation. Se structure dans le cadre
d’un projet technique ou d’un projet simple
Parties prenantes Objectifs collectifs Organisation du projet
collectif
Une construction plus complexe mais qui valorise les jeux et enjeux d’acteurs :
La pratique des parties prenantes
Cas 2 : Construction d’un projet collectif
Cas 1 : Construction d’un projet partenarial
Acteurs partenaires et parties-prenantes
8 8
Acteurs et parties-prenantes
Parties prenantes, de qui parle-t-on ?
« Tout groupe ou individu qui peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de l’organisation »
FREEMAN (1984)
Quels sont les moments qui interrogent
les parties-prenantes dans la trajectoire d’un projet
Étape
d’émergence
Étape de
terminaison
Étape de
réalisation
Étape de
conception
Étape de
faisabilité
1. Pourquoi le projet ? étape 1 : Objectifs de résultats
2. Que souhaite t’on réaliser ? étape 2 : Objectifs de fonctionnement
3. Comment ? étape 3 : Objectifs de réalisation
4. Mise en œuvre étape 4 : Objectifs de suivi
5. Terminaison étape 5 : Objectifs d’acceptation
Préparation Réalisation
Préparation Réalisation
1 2 3 4 5
10 10 Presentation Title
Le concept de « Parties-prenantes » dans le
PMBoK
11 11
Les Parties-prenantes et le PMI
• PMI (1996) “Stakeholders are individuals and/or organizations
that are involved in or may be affected by the project
activities.”
• PMI (2001) “. . . individuals and organizations that are directly
involved with the project and who have a vested interest in the
resulting deliverables of the project.”
• PMI (2004) “. . . individuals and organizations that are actively
involved in the project or whose interest may be affected as a
result of project execution or project completion.”
12 12
Tableau des relations avec les parties prenantes
Introduction
INTERET
Pouvoir
PPi
Pi PI
ppi
pI
ppI
PPI
pi
Projet et parties prenantes (PMBOK 4ème Ed), 2008 Johnson & Scholes 1999
13 13
14 14
Management des parties-prenantes dans le PMI (PMBoK 5th edition)
Identify
stakeholders Plan stakeholder
management
Manage stakeholder
engagement
Control stakeholder
engagement
PMI (2013) “…the people, groups, or organizations that could impact or be
impacted by a decision, activity, or outcome of the project,
Stakeholder satisfaction should be managed as
a key project objective.
15 15
Projet et parties prenantes (PMBOK 5ème Ed)
Une vision qui
s’applique aux projets
internes ou simples
mais qui s’applique
difficilement aux
projets collectifs
16 16
Catégorisation et intégration
17 17
• Définition des parties prenantes versus acteurs du projet :
– Ce sont les Acteurs qui ont des droits ou des intérêts dans le
projet ou dans le système créé
– Ce sont soit des individus, soit des communautés, soit des
groupes sociaux, soit des organisations
– Les parties prenantes ont des positions variées par rapport au
projet ou au système créé
Cette vision dépasse le cadre classique du management des
acteurs du projet à partir de l’équipe projet et du système
organisationnel dans lequel elle se situe.
Catégorisation et intégration
18 18 18
Identification des parties prenantes
Organisation des engagements
Engagements
Mesure de l’efficacité
Ret
ou
r et
C
apit
alis
atio
n
Organisation de la démarche
Définir clairement les attendus et les objectifs du
management des PP
Identifier les PP, analyse signalétique, stratégie,
risques et opportunités
Préparation de la stratégie d’intégration et
définition des engagements attendus des parties
prenantes
Rencontre avec les parties prenantes, engagement
(type) et suivi des engagements
Revue des engagements, évaluation et
préparation de la capitalisation
Catégorisation et intégration
19 19
• Les catégories :
– Les parties prenantes qui sont directement en
relation avec le projet
– Les parties prenantes qui ont une influence directe
sur le projet ou qui sont influencées par le projet
– Les parties prenantes ayant une relation
hiérarchique avec le projet
– Les parties prenantes qui ont un intérêt personnel
vis-à-vis du projet (positif ou négatif)
Catégorisation et intégration
20 20
Comment les identifier ?
• Les pourvoyeurs de fonds (sponsors et consorts…)
• Les pourvoyeurs de ressources (équipements,…)
• Les destinataires (clients, utilisateurs, usagers,…)
• Les victimes (ceux qui perdent)
• Ceux qui approuvent (cf. documents officiels)
• Ceux qui s’opposent (opposition active)
Catégorisation et intégration
21 21
• L’identité :
– La question de la représentativité :
• Qui est-il ?
• Qui représente t’il ?
• Comment s’est il révélé ?
• La responsabilité
– Quel est sont mandat ?
– Comment a-t-il était désigné ?
Identification des parties prenantes
Catégorisation et intégration
22 22
Analyse critique : • Une vision linéaire et processuelle
• Une absence de vision dynamique
• Une absence de prise en compte des positions d’acteurs et de leur
évolution
• Une absence de prise en compte de la trajectoire de projet
• ….
Une démarche qui s’inscrit dans un cadre de projet simple et stable, mais
qu’en est-il dans les projets complexes ?
La nécessité d’une vision plus dynamique et opérante
Catégorisation et intégration
23 23 Presentation Title
Les outils d’analyse dynamique
24 24
• La vision Potentiel et pouvoir
• L’approche multidimensionnelle
• Pouvoir / légitimité / urgence
• Implication et influence : le diagramme à bulles
• Acceptation et action
Presentation Title
Les outils d’analyse dynamique
25 25
Le pouvoir de la partie prenante
• C’est la capacité d’agir sur la décision
• Il est lié à la capacité de persuader ou de forcer les tiers
à prendre des décisions et à adopter certaines lignes de
conduite
• Le pouvoir réside dans la position de la partie prenante
Les outils d’analyse dynamique
26 26
Le potentiel de la partie prenante
• C’est la capacité à influer ou à être influencé par …
• Le potentiel est lié à la connaissance, au droit et à toute
variable susceptible d’orienter le cadre de l’action
• On cherchera de préférence des parties prenantes à fort
potentiel, mais à faible pouvoir
Les outils d’analyse dynamique
27 27
Les stratégies générales pour la gestion des
relations entre les parties prenantes Pouvoir /
potentiel de
la partie
prenante
Potentiel élevé Faible potentiel
Pouvoir
élevé
Collaborer avec
Etre à l’écoute,
Pouvoir
faible
Impliquer, renforcer les
capacités et garantir les
intérêts
Surveiller ou ignorer
Projet et parties prenantes
28 28
La table des parties-prenantes
Introduction
1. Nom
2. fonctions
3. Rôle dans le projet
4. Influence sur le projet
5. Attitude vis à vis du projet
6. Stratégie potentielle
Les outils d’analyse dynamique
29 29
Analyse des parties prenantes d’après : Ronald K. Mitchell; Bradley R. Agle;
Donna J. Wood (1997)
Pouvoir : Capacité
d’influencer le projet
Urgence : Sensibilité au
besoin auquel répond le
projet
Légitimité : Perception de
la légitimité du projet au
regard des parties
prenantes concernées
30 30
Diagramme à bulles
Introduction
Nom des parties
prenantes
Situation actuelle Situation désirée
Niveau d’implication Niveau d’influence Niveau d’implication Niveau d’influence
•
•
•
•
•
•
•
•
Les outils d’analyse dynamique
31 31
Un exemple de diagramme à bulles
Introduction
Project
Bank
Customers
Share
holders
Sub
contractor
workforce
Supplier
- Actual position
- Wished position
Bank
Customers
workforce
Sub
contractor
Les outils d’analyse dynamique
32 32
Projet
Vice-
Présidente
Assista
nt Elu
- -
+
+
Service
techni-
que
Service
appui
BET
COPIL
DRDJS
Services de la Collectivité
Expertise
Service
de
l’Etat
Expert
Direction
Technique
Les outils d’analyse dynamique
Service
expert
33 33
Actifs
Passifs
Adhérents Opposants
Opposants
Actifs
Leaders
Porteurs
Sceptiques
Suiveurs
1
2
3
0
0 : Adhésion
1 : Information
2 : Sensibilisation
3 : Mobilisation
Les outils d’analyse dynamique
34 34
D’autres méthodes :
• Méthode MACTOR (Michel Godet)
• La carte des partenaires : Intérêt / résistance (Herbemont et
César)
• …
Presentation Title
Les outils d’analyse dynamique
Questions?
Merci de votre attention
36 36
PARTENAIRES
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