projektni vodja in uspeŠno projektno vodenjejaro-berce.info/pdf/project management - 2004...

12-Oct-04 PM / jb - 1 od 128

PROJEKTNI VODJAIN

USPEŠNO PROJEKTNO VODENJE

PROJEKTNI VODJAIN

USPEŠNO PROJEKTNO VODENJE

Dr. Jaro BERCEe-mail: jaro.berce@gov.si

12-Oct-04 PM / jb - 2 od 128

Kratek CVKratek CVKratek CV

� Diplomiral na elektro fakulteti v Ljubljani� Podiplomski študij iz ra�unalništva kon�al v ZDA� Delal v velikih sistemih (IJS, Delta, Iskra-Avtomatika,...)� Podjetništvo (prva delniška družba, lastno podjetje)� Državna uprava� Sodeloval v doma�ih (nova strategija Iskre, ...) in mednarodnih

projektih (PHARE, US-AID, ...) ter z mednarodnimi podjetji (ATKearney, Artur Anderson, Deloitte&Touche, ...)

� Prešel iz elektro inženirja v strokovnjaka za ra�unalništvo in nadaljeval kot mednarodno certificiran managerski svetovalecter nato kot mednarodno certificiran projektni vodja

� Predavam na EF in FDV in ...

12-Oct-04 PM / jb - 3 od 128

Paradoks u�enja in družba znanjaParadoks u�enja in družba znanjaParadoks u�enja in družba znanja

Da bi se uspešno u�ili, bi morali razumeti tisto, �esar ne poznamo !

Ker pa ne vemo, �esa ne vemo, težimo k samozadovoljstvu s tem,

kar vemo !

Strategije

Cilji

Metode

Pravila

Modrost

12-Oct-04 PM / jb - 4 od 128

Zakaj projekt ?Zakaj projekt ?Zakaj projekt ?

� Razviti novo storitev in/ali produkt� Spremeniti poslovni model� Narediti marketinški plan� Voditi raziskovalno anketo� Pripraviti nove u�ne pripomo�ke� ....

12-Oct-04 PM / jb - 5 od 128

Nekaj misli o projektnem vodenjuNekaj misli o projektnem vodenjuNekaj misli o projektnem vodenju

� S pomo�jo dobro dolo�enega procesa ho�emo zagotoviti �im ve� produktivnega dela in �im manj prostega teka ljudi na projektu

� Dober projektni management preko trdnega projektnega procesa v samem za�etku projekta omogo�i, da bo prosti tek ljudi kar se da majhen

� Projektni management je torej umetnostupravljanja razpoložljivega �asa, virov in željenih ciljev projekta

12-Oct-04 PM / jb - 6 od 128

VsebinaVsebinaVsebina

� Projektni management in �loveške lastnosti - splošno� Uvod

� Kaj je projekt� Kaj je projektni management (project management)� Organizacija projekta

� Vsebina projektnega managementa� Proces projektnega managementa� Znanja za podro�ja projektnega managementa� Zaklju�ek in literatura

Nekatere stvari bodo podane ve�krat zaradi razli�nosti vidikov

12-Oct-04 PM / jb - 7 od 128

Družba ?Družba ?Družba ?

12-Oct-04 PM / jb - 8 od 128

1. Projekti management - splošno1. Projekti management - splošno

12-Oct-04 PM / jb - 9 od 128

Analitski in sistemski pristopAnalitskiAnalitski inin sistemski pristopsistemski pristop

Descartes (1596-1650): Da bi razumeli problem, moram pregledati vse podrobnosti in svoje misli razvrstiti, tako, da bomo za�eli z namanjšimi objekti ter se povzpeli do znanja onajbolj kompleksnih.Celoto poboljšamo tako, da poboljšujemo detajle same!

Pascal (1632 - 1662): Ker je vsaka stvar hkrati vzrok inposledica, in ker so celo najbolj oddaljene in najbolj razli�ne stvari med seboj povezane, tudi z vezmi, ki jih ne vidimo, je nemogo�e spoznati dele brez poznavanja celote in tudi ni mogo�e poznati celote brez poznavanja delov.Celoto poboljšujemo tako, da izhajamo pri spreminjanju detajlov iz potreb celote!

12-Oct-04 PM / jb - 10 od 128

KAIZENKAIZENKAIZEN

KAI - SPREMEMBAZEN - DOBER

� Prenašanje pooblastil na podrejene -empowerment

� Odprtost za ideje podrejenih - openess� Javno priznanje, da imamo probleme� Oblikovanje delovnih timov za rešitve

problemov� Raznovrstnost znanj� Pozornost do strank, kupcev, družbe, okolja

KAI ZEN - sprememba od dobrega na bolje

12-Oct-04 PM / jb - 11 od 128

�ustvena inteligenca�ustvena inteligenca�ustvena inteligenca

� IQ – je koli�nik, ki meri t.i. “inteligen�ni kvocient” -- torej naš razum� IQ = kriti�no razmišljanje (inteligenca) -

strokovna znanja

� EQ – je koli�nik, ki meri naš odnos / povezavo s soljudmi� EQ = veš�ina komuniciranja (emocije -�ustva) - �loveška stran

12-Oct-04 PM / jb - 12 od 128

Upravljanje in EQ / IQUpravljanje in EQ / IQUpravljanje in EQ / IQ

� S projekti = timsko & strokovno delo� Pri projektnem delu sodelujemo z ljudmi, ki

nam morajo zaupati (�ustveni kapital)� Komuniciramo (pravilno izražanje =

retorika)� Delamo s financami (strokovno)

� S konflikti = emotivno� Z metodologijami = strokovno

12-Oct-04 PM / jb - 13 od 128

�loveške lastnosti�loveške lastnosti�loveške lastnosti

� Znanje = kaj (teorija, vsebina teme, ...) –osvajamo od drugih

� Veš�ina = kako (prodati idejo, prepri�ati, u�imo

jezike ...) – priu�imo � Talent = edinstvena lastnost vsakega

posameznika (nanj vpliva: karakter, okolje,

genetika, ...) – se rodimo

12-Oct-04 PM / jb - 14 od 128

TalentTalentTalent

� Motivacijski = zakaj (egoizem, kompetitivnost,

...) – javna priznanja, služiti drugim� Misleni = kako (gledam na svet, izbiram

odlo�itve, ...) – riskiram ali pa ne� Odnosa = kdo (razumevanje z ljudmi, komu

verjamem, ...)

12-Oct-04 PM / jb - 15 od 128

Uporaba projektnega vodenja Uporaba projektnega vodenja Uporaba projektnega vodenja

Tradicionalno podjetje

industrijske dobe

• Zelo maloprojektov,

• Dobi�ek iz proizvodnje,

• Dolgi življenjskicikli proizvodov,

• Ovire med sektorji,

• Prevladujo�a mo�linijskih managerjev

Preteklost

Uvajanjeprojektnega

vodenja

• Mnogoprojektov,

• Marketinškausmeritev,

• Kratki življenjskicikli proizvodov,

• Nujni hitrirazvojni cikli,

• Zmanjšana mo�linijskih managerjev

Hibrid

Projektno upravljano

podjetje

• Ostajajo samoprojekti,

• Marketinškausmeritev,

• Zmanjšana mo�linijskih managerjev• Projektni vodje so nad linijskimi• Proj. vodenjeje poseben poklic

Danes / Prihodnost

12-Oct-04 PM / jb - 16 od 128

Razvoj projektnega managementaRazvoj projektnega Razvoj projektnega managementamanagementa

� 1960 – 1990� Procesni informacijski sistemi� Poslovni informacijski sistemi� Raziskave in razvoj

� 1990 – 2001� Marketing� e-Poslovanje, CRM, B2B, SCM� Reinženiring, reorganizacije

� 2001 - >� Povezave, sodelovanja, ...

12-Oct-04 PM / jb - 17 od 128

Zgodovina projektne kontroleZgodovina projektne kontroleZgodovina projektne kontrole

� 1960 – 1970� Mrežne tehnike� Urnik, na�rt, plan

� 1970 – 1980� Nezadovoljstvo z mrežnimi tehnikami� Dodano: stroškovna in pogodbena kontrola� Work Break Structure (WBS) osrednji del PV

� 1980 – 1990� Fleksibilnost s pomo�jo osebnih ra�unalnikov� Kvaliteta, obris, na�rt� Tveganja

� 1990 – >� Pove�anje na�inov PV� Ciljna usmerjenost, sistemati�nost, upravljanje kvalitete,

informacijska tehnologija

12-Oct-04 PM / jb - 18 od 128

Razvoj interesa za PMRazvoj interesa za PMRazvoj interesa za PM

Korporacijski in mednarodni projektni timi1999 – 200x

Projektne pisarne 1997 – 200x

Upravljanje s tveganji (Risk Management)1996 – 200x

Ugotavljanje stroškov cele življenjske dobe 1994 – 200x

Reinženiring poslovnih procesov (BPR)1993 – 200x

Delegiranje pooblastil, manj nivojev (Empowerment)1991 - 1999

Paralelni razvojni procesi (Concurrent engineering)1990 - 1998

Celovito obvladovanje kakovosti (TQM)1985 - 1995

Projektno vodenje ni imelo zaveznikov1960 - 1985

Drugi procesi, ki podpirajo razvoj projektnega managementa

12-Oct-04 PM / jb - 19 od 128

�Razvojmanagementain kontrolingaprojektov�Integracija kontrole stroškov/ investicij in kontrole rokov�Lastno izobraževanje za PV

�Razvojmetodoligijprojektnega vodenja�Pove�anje vloge planiranja�Obvladovanje tveganj�Sistem spremljanja in kontrole projektov

�Pridobitev podpore linijskih vodij�Izobraževanje linijskih vodij�Pripravljenost sprostiti sodelavce, da se posvetijo delu na projektih

�Vidna podpora topmanagementa�Razumevanje vrha podjetja, kaj prinaša PV�Sponzorstvo projektov z vrha�Volja, da se metode izboljšajo

�Prepoznane potrebe�Prepoznane koristi�Znane aplikacije�Spoznanje, kaj bi bilo potrebno narediti

Zrelost projektnega

vodenja

Rast projektnega

vodenja

Linijskimanagement

sprejema projektno vodenje

Topmanagement

sprejema projektno vodenje

Embrionalnafaza

projektnega vodenja

Zorenje projektnega managementaZorenje projektnega Zorenje projektnega managementamanagementa

12-Oct-04 PM / jb - 20 od 128

Pri�akovana uspešnostPri�akovana uspešnostPri�akovana uspešnost

� Rutinski projekti - praviloma vsi uspešni, pravo�asen ali pred�asen zaklju�ek, brez prekora�itve stroškov

� Enkratni projekti - za 10% prekora�en na�rtovan �as, do 20 % prekora�en predra�un sredstev, približno 10 % neuspešnih

� Razvojni projekti - do dvakrat daljši �as, do trikrat ve�ji vložki, 75 % neuspešnih

� Strateški projekti - ve� kot 90 % neuspešnih

12-Oct-04 PM / jb - 21 od 128

Projekt in realizacijaProjektProjekt in realizacijain realizacija

� Po podatkih revije PC Week (študija Standish

group):� 31% informacijsih projektov se kon�a pred

zaklju�kom� 53% zaklju�enih informacijskih projektov je

prekora�ilo prora�un za skoraj 190%

12-Oct-04 PM / jb - 22 od 128

Informacijski projektiInformacijski projektiInformacijski projekti

� Uspešni 27%� Pove�ani stroški 33%� Prekora�en rok 33%� Neuspešni 44%

vir: Datamation 1997

12-Oct-04 PM / jb - 23 od 128

Dimenzije projektaDimenzije projektaDimenzije projekta

� Vsak projekt ima v ravnovesju tri osnovne dimenzije:� KAJ želimo narediti (funkcionalne zahteve)� DO KDAJ želimo imeti izdelek narejen (�as)� KOLIKO virov (denarja, ljudi, opreme) bo projekt

potreboval (razpoložljivi viri)

� �e se ne uravnovesijo, nastane problem t.i. �etrte dimenzije: kakovost projekta

12-Oct-04 PM / jb - 24 od 128

KakovostKakovostKakovost

� Uradno: Kakovost je vsota karakteristik posamezne enote, ki nosi sposobnost zadovoljevanja vnaprej dolo�enih in vštetih potreb (ISO – dolo�itev)

� Prakti�no: Kvaliteta je merilo namembene sposobnosti za uporabo

12-Oct-04 PM / jb - 25 od 128

Optimizacija na ...Optimizacija na ...Optimizacija na ...

� �as - projekt naj bo �im prej kon�an

� Stroški - projekt naj stane �im manj

� Rezultati - projekt naj ima �im ve� rezultatov

� Kakovost – projekt naj bo narejen skladno z zahtevami PV, naro�nika, stroke ...

Na vsakem od razpoložljivih batov lahko po�nete tri stvari:• nanj pritiskate• zaklenete in mu prepre�ite gibanje• ga pustite, da se prosto premika in izena�uje pritisk

12-Oct-04 PM / jb - 26 od 128

Projektni zakon ravnovesjaProjektni zakon ravnovesjaProjektni zakon ravnovesja

� Na za�etku projekta imamo lahko:� omejene razpoložljive vire in/ali� postavljene �asovne okvire in/ali� dolo�ene funkcionalne zahteve

� Nikakor ne moremo imeti vseh treh naenkrat !

12-Oct-04 PM / jb - 27 od 128

Vrste projektovVrste projektovVrste projektov

� Usmerjeni k materijalnemu cilju (cesta, hiša, pogonski motor, ...)

� Usmerjeni v procese (izobraževanje, ISO standardi, reorganizacija, ...)

� Z direknim ciljem (avtocestni križ)� S posrednim ciljem (informatizacija)

12-Oct-04 PM / jb - 28 od 128

Glavni elementi projektaGlavni elementiGlavni elementi projektaprojekta

� Narediti� Kaj� Zakaj� Kdaj� Kdo� Kako� Kje

� Cilj in namen� �asovna

komponenta� Razpoložljiva

sredstva� Potrebna kavaliteta

12-Oct-04 PM / jb - 29 od 128

Poznavanje ciljev projektaPPoznavanje oznavanje cciljiljevev projektaprojekta

� Kon�ni namen - zakaj projekt� Opredelitev ciljev projektnemu timu� Poznavanje vlog (sponzorji, izvajalci, ciljna

skupina - prizadeti, advokati - zagovorniki)

� Kriteriji merjenja ciljev, prioritete,pri�akovanja, sporo�anje ciljev, motivacija, …

� Viri projekta in izhodiš�aZnanstevniki, politiki, vodilni managerji, so pogosto prepri�ani, da poznajo

cilje in misijo projekta, ki ga predlagajo.Vendar se izkaže, da ga pogosto niso sposobni opredeliti v dovolj razumljivi

obliki !

12-Oct-04 PM / jb - 30 od 128

Viri projektaViri projektaViri projekta

Viri projekta v podjetju

Poznavanje panoge

Denar Sodelavci

Izkušnjes projekti

Orodja in metode

Ugled Lastna posebnaznanja

Lokacija, zgradbe, HW /SW oprema

Lastna splošna znanja

Odnosi z nosilciinteresov in lastniki

12-Oct-04 PM / jb - 31 od 128

Elementi projektaElementiElementi projektaprojekta

� Politika (smoter, poslanstvo, nosilci interesov,njihovi cilji)

� Strategije (tržno okolje, izdelki tekmecev,tehnološko okolje, …)

� Taktike (pozitivni denarni tok, dodana vrednost,u�inkovitost, poslovno na�rtovanje, …)

� Operative (kakovost rutinskih dejavnosti, cilji aktivnosti in nalog, …)

� Kontrola (zunanja, notranja)� Kriti�ni dejavniki (hitro zaznavanje slabosti,

intervencije, …)

12-Oct-04 PM / jb - 32 od 128

Elementi strategijeElementi strategijeElementi strategije

� Podjetniška filozofija� Zamisli in usmeritve� Panoga, proizvodni / prodajni program,

teritorij delovanja� Vodenje – leadreship v.s. upravljanje -

management� Proizvodne in prodajne metode

12-Oct-04 PM / jb - 33 od 128

Tri plasti strategijeTri plasti strategijeTri plasti strategije

Notranja plast:Podjetniška filozofija

Podjetje, organizacijski

subjekt

Organizacijskemetode, procesi,

projekti

Srednja plast:

Zunanja plast: Konkuren�no okolje

12-Oct-04 PM / jb - 34 od 128

Uspešnost projektnega vodenjaUspešnost projektnega vodenjaUspešnost projektnega vodenja

� Kriti�ni dejavniki kon�ne uspešnosti� Pravo�asno, v predvidenih stroškovnih okvirjih in

kakovostno� Obvladovanje sprememb v projektu� Dodatne zahteve uporabnikov pokrite z aneksi

� Klju�ni indikatorji kakovosti poteka� Uporaba metodologij projektnega vodenja� Vzpostavitev kontrolnih procesov� Uporaba internih meril za spremljanje procesov� Kakovost uporabljenih virov glede na plan� Sodelovanje kon�nih uporabnikov

12-Oct-04 PM / jb - 35 od 128

NalogaNalogaNaloga

12-Oct-04 PM / jb - 36 od 128

VajaVajaVaja

� Opredelite cilje, vire in elemente za projekt “nakup Interneta – doma”

� 15 minut za pripravo – le glavne to�ke� 5 minut za predstavitev

12-Oct-04 PM / jb - 37 od 128

2. Uvod v projekto vodenje2. Uvod v projekto vodenje

Teorija

12-Oct-04 PM / jb - 38 od 128

Kaj je projektKaj je projektKaj je projekt

� Organizacijska struktura, ki opravi zadano delo

� Opravijo ga ljudje� Omejen je z viri� Poteka v fazah:

�Planirnje� Izvajanje�Kontrola

Planiraj Potrdi

Delaj

Preglej in

popravi

Oceni

12-Oct-04 PM / jb - 39 od 128

Zakaj projekti ne uspejo - ciljiZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo -- ciljicilji

� Jasni cilji� Ne lažni (deklarirani)� Ne le-dobre namere, brez pravih ciljev

� Merljivi in konkretni cilji� Niti prenizki niti previsoki� Izogibajmo se premnogim ciljem� Motivirati za dosego ciljev

12-Oct-04 PM / jb - 40 od 128

Zakaj projekti ne uspejo – timskodeloZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo –– timskotimskodelodelo

� Sestaviti “zmagovalni tim” (cilj, skupna odgovornost, sinergija, ...)

� Uravnotežen tim (strokovno in glede na vloge)

� Izbran pravilni vodja� Ustvariti dobro delovno vzdušje� U�iti in razvijati se

12-Oct-04 PM / jb - 41 od 128

Zakaj projekti ne uspejo -organizacijaZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo --organizacijaorganizacija

� �ista projektna organizacija – neodvisno od funkcionalne organizacije (se razpusti ob koncu projekta)

� Individualna projektna organizacija – vodja samo koordinira delo, �lani so v svojih funkcionalnih delih organizacije

� Matri�na organizacija – �lani projektnega timaso isto�asno tudi �lani funkcionalnih delov

12-Oct-04 PM / jb - 42 od 128

Zakaj projekti ne uspejo –planiranje in upravljanjeZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo ––planiranje in upravljanjeplaniranje in upravljanje

� Birokratsko in formalno planiranje� Planiranje je površno, saj v praksi itak

delamo druga�e� Ne uporablja se moderna tehnologija in

metodologija� Kontrola je naknadna in ne vnaprej

pripravljena� Bolje preventiva kot kurtiva

12-Oct-04 PM / jb - 43 od 128

Zakaj projekti ne uspejo – odpor spremembamZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo –– odpor odpor spremembamspremembam

� Ni strategije in plana sprememb� �lani niso motivirani s strani vodstva za

sprejemanje sprememb� Premalo izobrazbe za razumevanje

sprememb� Spremembe se vsilijo, namesto dogovorijo� Blokade sprememb se ne iš�ejo niti

odpravljajo

12-Oct-04 PM / jb - 44 od 128

VodenjeVodenjeVodenje

� Vodenje je sposobnost vplivanja,spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje željenih ciljev:

� vizija� sposobnost poznavanja problemov� spoznavanje potreb po spremembah� sposobnost dose�i usklajenost med

organizacijskimi na�eli in vrednotami sodelujo�ih� sposobnost delitve mo�i

12-Oct-04 PM / jb - 45 od 128

Stili vodenjaStili vodenjaStili vodenja

� Avtokratski – direktive, usmerjenost k rezultatom

� Demokrati�ni – sodelujo�, glavna naloga so ljudje

� Mešano – en in drug del povezan

12-Oct-04 PM / jb - 46 od 128

Osnovni stili vodenjaOsnovni stili vodenjaOsnovni stili vodenja

� Dirigiranje – vodja daje instrukcije in pazljivo nadzira naloge

� Pou�evanje – vodja razlaga odlo�itve, iš�e nasvete in podpira napredek, seveda pa tudi nadzira in usmerja

� Podpiranje – vodja skupno dogovarja odlo�itve, nato pomaga in podpira napore podrejenih v njihovem delu

� Delegiranje – vodja prenaša odgovornost za odlo�itve in akcije na podrejene

12-Oct-04 PM / jb - 47 od 128

Projektna organiziranostProjektna organiziranostProjektna organiziranost

� Organizacija projekta je proces opredeljevanja vsebine dela, strukture nalog, udeležencev in njihovih medsebojnih odnosov

nasprotja

Naklju�na

Usklajena

(sinhronizirana)

Odprta

Zaprta

skup

insk

a

pove

zano

st

notranja

fleksibilnost

12-Oct-04 PM / jb - 48 od 128

Dolo�anje karakteristik organizacijeDolo�anje karakteristik organizacije

TIPORGANIZACIJE

KOORDINACIJA SISTEMSKAREGULATIVA

PRIORITETE ODLO�ITVE

ZAPRTA Tradicionalnoavtokrati�noHierarhi�no

negativni feedbackzmanjšanje odklonov

stabilnost, skupinavarno nadaljevanje

formalne, top-downglede na vlogo

NAKLJU�NA InovativnoNeodvisnoIniciativa

Pozitivni feedbackPove�anje odklonov

Razli�nost,individualnost

kreativnost

neformalno, od spodajnavzgor,

individualne

ODPRTA PrilagodljivaSodelujo�aProcesna

Raznovrsten feedbackFleksibilna odzivnost

Stabilnost in premembe,skupina in posameznik;

prilagodljivau�inkovitost

pogajanja, soglasje,skupinski proces

SINHRONIZIRANA U�inkovitaHarmoni�naPovezana

Deljeno delouniformirana uspešnost

harmonija,skupna identifikacija

nenaporna koordinacija

nepogajalske,predhodno dolo�ene,

“vsiljene” z vizijo

12-Oct-04 PM / jb - 49 od 128

PrednostiPrednosti inin slabosti strukturslabosti struktur

TIPORGANIZACIJE

ZNA�ILNOSTI ŠIBKETO�KE

UPORABNOST SLABOSTI

ZAPRTA stabilno varnaobdrži vire

pristna inovativnost,celostna uporabnost

posameznika

rutinsko delo okorela zapletenost,kontrola mnenj

NAKLJU�NA kreativna domiselnostizkoriš�a osebne

sposobnosti

odvisna stabilnostu�inkovita uporaba

virov

krative izvedbe kaoti�na razpršenost,destruktivna

kompetitivnost

ODPRTA Prakti�no prilagodljivaDelitev informacij

u�inkoviti procesi,gladkost delovanja,enostavne operacije

kompleksne problemskeusmeritve

kaoti�na zapletenost,neskon�no procesiranje

SINHRONIZIRANA tiho uspešnaskladno izvedbena

odzivnost naspremembe,

odprta komunikacija

ponovljivi krit�nipostopki

okorela nepovezanost,gnana zaprta zanka

12-Oct-04 PM / jb - 50 od 128

Tim -- skupinaTimTim ---- skupinaskupina

� Tim je dolo�ljiva, strukturirana,razmeroma trajna povezanost ljudi, ki igrajo vloge v skladu z normami, interesiin vrednotami za doseganje skupnih ciljev

� “Team-building”, upravljanje konfliktov in komunikacije so �loveške lastnosti, ki jih obvladujemo za potrebe delovanja projektnih aktivnosti

12-Oct-04 PM / jb - 51 od 128

“Team building”““Team buildingTeam building””

� Stvari narediti je glavni cilj vodenja projekta� Da projekt uspe morajo ljudje delati skupaj

Zaklju�evanjeOblikovanje

Nasprotovanje

Izvajanje

Harmonizacija

OD

NO

SI

12-Oct-04 PM / jb - 52 od 128

Tim vs. delovna skupinaTim vsTim vs. delovna skupina. delovna skupina

� Zmagovalnost� Pozitivno mišljenje� Sodelovanje� Skupni napor� Predanost� Skupna odgovornost

12-Oct-04 PM / jb - 53 od 128

Pravi timPravi Pravi timtim

� Mala skupina ljudi (5 –12)� Komplementarna znanja in veš�ine� Vsi enako predani� Skupni cilj in smisel dela� Skupni pristop reševanja problemov� Mo�na skupna odgovornost

12-Oct-04 PM / jb - 54 od 128

Osnovne sestavine timaOsnovne sestavine Osnovne sestavine timatima

� Med 2 in 25 ljudmi (najbolje 5 – 12)� Problem ve�jega števila “kako”:

� Najti �as za sestanke in delo� Dose�i konsenz� Vzdrževati dobro komunikacijo� Biti v konstruktivni inter-reakciji

12-Oct-04 PM / jb - 55 od 128

Tim ali delovna skupinaTimTim ali delovna skupinaali delovna skupina

� Delovna skupina� Samostojno delo� Pokornost� Zaprt sistem� Individualna nagrada� Izmikanje sporom� Vpliv organizacijske

strukture� Odvisnost od “osebnih

zmag” posameznega �lana

� Tim� Skupinsko delo� Sodelovanje� Odprt sistem� Skupinsko nagrajevanje� Reševanje konfliktov� Vpliv organizacijske

strukture in fukcije� Celota daje ve� kot

posamezna “zmaga”

12-Oct-04 PM / jb - 56 od 128

VlogeVloge vv timutimu

12-Oct-04 PM / jb - 57 od 128

Vsebina projektnega vodenjaVsebina projektnega vodenja

12-Oct-04 PM / jb - 58 od 128

1960 -1970 1970 -1980 1980 -1990 1990 -2000 2000 -2010

Teorija Y Porter Teorija Z Klju�ne kompetence

Marketing, odnosi z javnostmi

Centralizacija, decentralizacija

Strateško planiranje

T Q M U�e�a se organizacija

Hitrost in ne ve� velikost

Management by objectives

Krivulja izkušenosti

Korporacijska kultura

Intranet & ekstranet

Intelektualni kapital, upravljanje znanja

PERT Portfolio management

Kr�enje podjetij, posami�ni projekti

Reinženiring, mnogo projektov

Projektna organiziranost

Korporacije, konglomerati,

Avtomatizacija Toyotisti�na mreža

Tržna kapitalizacija

Kultura knowledge sharing

Managerska orodja se razvijajoManagerskaManagerska orodja se razvijajoorodja se razvijajo

12-Oct-04 PM / jb - 59 od 128

Faze projektaFazeFaze projektaprojekta

STROŠKIin ZASEDBA

�AS

ZAKLJU�EKZA�ETEK

INICIALNOOBDOBJE

OBDOBJEVMESNIH FAZ

ZAKLJU�EVALNOOBDOBJE

MEJNIKI

12-Oct-04 PM / jb - 60 od 128

Vpleteni v projekt - 1/2VpleteniVpleteni vv projektprojekt -- 1/21/2

� Notranji ali/in zunanji� Lastniki ali/in ustanovitelji� Dobavitelji ali/in pogodbeniki� �lani projektnega tima in njihove

družine, vladne agencije, posamezniki,za�asne ali stalne lobisti�ne skupine ….

Vloge in odgovornosti vpletenih se lahko prekrivajo !

12-Oct-04 PM / jb - 61 od 128

Vpleteni v projekt - 2/2VpleteniVpleteni vv projektprojekt -- 2/22/2

� Naro�nik - tisti, ki je projekt naro�il� Nadzornik - nadzor nad potekom,

prora�unom, rezultati … projekta� Uporabnik - bo uporabljal rezultate� Pla�nik / Sponzor - tisti, ki pla�a rezultate in

izvajalce projekta� Advokat - promovira projekt� Projektni vodja - zadolžen za vodenje� Izvajalec - tim ali organizacija (ali ve�), ki

izvajajo projektno delo

12-Oct-04 PM / jb - 62 od 128

Vplivi organizacije na projektVplivi organizacije na projektVplivi organizacije na projekt

� Vplivi na vodenje in izvajanje projekta vnaro�nikovem podjetju, organizaciji, …:� Sistem organizacije:

� projektno ali � hierarhi�no

� Organizacijska kultura:� risk ali � no-risk pristop

� Organizacijska struktura:� funkcijska,� horizontalna …

12-Oct-04 PM / jb - 63 od 128

Glavna upravljalska znanja PMGlavna upravljalska znanjaGlavna upravljalska znanja PPMM

� Strateško, takti�no, operacijsko planiranje� Organizacijske strukture, obnašanje,

administracija, nagrajevanje, …� Upravljanje dela, odnosov, konfliktov,

reševanja problemov, motivacija, delegiranje,nadzor, vzpostavljanje tima, …

� Spremljanje financ, stroškov, virov, …� Poznavanje prodaje, razvoja, proizvajanja,

distribucije, ...

12-Oct-04 PM / jb - 64 od 128

Socio-ekonomski vpliviSocioSocio--ekonomski vpliviekonomski vplivi

� Standardi, ki jih predpisuje podro�je dela, organizacija, … (ISO 9000 ...)

� Pravila, ki jih zahteva izdelek ali storitev(varnost delovanja ...)

� Internacionalizacija in globalizacija (jezik ...)

� Kulturne razlike in vplivi (obnašanja ...)

12-Oct-04 PM / jb - 65 od 128

Projektne nalogeProjektne nalogeProjektne naloge

� “Work break structure” (WBS) – osnova za strukturiranje projekta:� Organiziranje celotnega obsega dela nalog� Oblikovanje osnove za organizacijsko

strukturo, delovni, finan�ni plan in prora�un� Urejanje odnosov� Zahteve strank

12-Oct-04 PM / jb - 66 od 128

Na�rt projektaNa�rt projektaNa�rt projekta

� Izdelava za�etnega plana� Držanje in prilagajanje naro�niku� Pojasnevanje odklonov� Pogodbeni odnosi� Opredelitev na�rta projekta

� Aktivnosti� Kriti�na pot (risk management)� Ne-kriti�na pot� Metoda kriti�ne poti

12-Oct-04 PM / jb - 67 od 128

Metode za upravljanje v projektuMetode za upravljanje v projektuMetode za upravljanje v projektu

� Metoda kriti�ne poti – CPM (Critical Path Method)

� PERT metoda – Project Evaluation and Review Technique

� Metoda mejnikov – Milestones� Gantogram

12-Oct-04 PM / jb - 68 od 128

Metoda kriti�ne potiMetoda kriti�ne potiMetoda kriti�ne poti

� Grafi�na tehnika temelje�a na mrežni povezavi

� Enostavnejša od PERT� Ne uporablja se za stati�ne procese v �asu trajanje posamezne aktivnosti

1 2

za�etek konec

Ime naloge

Predvideno trajanje

Vhodnidogodki

Izhodnidogodki

12-Oct-04 PM / jb - 69 od 128

PERTPERTPERT

� Grafi�na metoda temelje�a na mreži� Rzvita koncem 50-tih za ptrebe velikih

projektov (vojska, mornarica, vesoljski program, ...)

� Kontrola� Planiranje

1 2

za�etek konec

Ime naloge

Predvideno trajanje

Vhodnidogodki

Izhodnidogodki

56

47

Najhitrejši kon�ni �as

Najdalšji kon�ni �as

12-Oct-04 PM / jb - 70 od 128

Metoda mejnikovMetoda mejnikovMetoda mejnikov

� Vzpostavljene kontrolne to�ke zaradi periodi�nega pregleda napredka projekta

� Temelje�e na:� �asu (tedensko, mese�no, ...)

� Stroških (potrošenih 2000 �)

� Dovršitvah (na koncu dolo�ene faze – design, ...)

1 2 3

12-Oct-04 PM / jb - 71 od 128

GantogramGantogramGantogram

� Enostavna metoda planiranja s �asom� Razvita za Ford leta 1917 (Henry L. Gantt)

� Koristi se za terminiranje nalog projekta in oceno napredka

Pon. Tor.. Sr. �et.. Pet.. Sob.. Ned.. Pon. Tor..

Naloga 1

Naloga 2

Naloga 3

Naloga 4

12-Oct-04 PM / jb - 72 od 128

Identifikacija “krize”Identifikacija “krize”Identifikacija “krize”

� Kontrolni seznam� Tehnološki rizik� Projektno izvajalski� Organizacijski� �asovno planski� Ekonomski� Pogodbeni� Zunanji

Struktura krize�as pojava krizemed izvajanjem

projekta

Kriza

12-Oct-04 PM / jb - 73 od 128

Proces projektnega managementaProces projektnega managementa

12-Oct-04 PM / jb - 74 od 128

Konfliktnost ciljevKonfliktnostKonfliktnost ciljevciljev

�asovni plan

DeloStroški

PogodbaTehnologija

Projekt

12-Oct-04 PM / jb - 75 od 128

Definicija konfliktaDefinicija konfliktaDefinicija konflikta

� Konflikt je soo�enje dveh ali ve� strani zaradi nestrinjanja pogledov, ciljev, želja, interesov, �ustev ali prakti�nega dela !

12-Oct-04 PM / jb - 76 od 128

Tipa konfliktovTipa konfliktovTipa konfliktov

� Konstruktivni – ustvarjanje zdrave klime za razvoj, hitrejše delo, inovacije in pove�anje pripadnosti

� Destruktivni – ustvarjanje organiziranega odpora, bojkota, apatije, materijalne škode

Boljše je prepre�iti kakor zdraviti !

12-Oct-04 PM / jb - 77 od 128

Izvor konflikta - obnašanjeIzvor konflikta Izvor konflikta -- obnašanjeobnašanje

� Ustvarjati vtis (“kititi se s tujim perjem”, biti važen, ...)

� Prilizovati (npr.: šefu)

� Blatiti (XX vedno vse naredi narobe)

� Usluge (ti meni, jaz tebi)

� Ustvarjanje klanov (�e nisi z nami, si proti)

� Boj za vpliv (pripeljati le “svoje” ljudi)

12-Oct-04 PM / jb - 78 od 128

Izvor konfliktaIzvor konfliktaIzvor konflikta

� Nezdrava organizacijska sredina (ne spadam zraven)

� Kompenzacija negativnih �ustev (bom že pokazal, da nekaj veljam)

� Frustriranost, sovraštvo in maš�evalnost (bom že vrnil)

� Potreba za “izzigrati sistem” (da vidimo kdo je najbolj pameten)

� Odgovor na nepravi�nost (to si mi dolžen)

� Izkoriš�anje napak vodenja (sami ste to hoteli)

12-Oct-04 PM / jb - 79 od 128

Reševanje konfliktovReševanje konfliktovReševanje konfliktov

� Iskanje skupnega sovražnika� Iskanje kompromisa� Prisila� Preusmerjanje� Odklanjanje vzroka� Iskanje celotnih ciljev� Dose�i soglasje

12-Oct-04 PM / jb - 80 od 128

Grupe procesovGrupe procesovGrupe procesov

�AS

NIVOAKTIVNOSTI

INICIALNOPRIPRAVLJALNI

PLANIRANJE

IZVAJANJE

KONTROLA

ZAKLJU�EK

12-Oct-04 PM / jb - 81 od 128

Vplivi na proceseVplivi na proceseVplivi na procese

� Vhodni - dokumenti ali dokumentalisti�ni na osnovi katerih se bodo odvijali procesi

� Orodja in tehnike - mehanizmi, ki vplivajo na vhod in izhod projeka

� Izhodni - dokumenti ali dokumentalisti�ni, ki so rezultati procesov

12-Oct-04 PM / jb - 82 od 128

Prilagajanje delovanjPrilagajanje delovanjPrilagajanje delovanj

� Niso vsi procesi za vse projekte� projekti, ki jih izvajamo izven organizacije� projekti, ki so odvisni od enkratnih virov� nekateri izhodni procesi so lahko predhodno dolo�eni

(datum, …)� ve�ji projekti potrebujejo bolj natan�nejšo sliko� razlike za organizacijo projektov:

�sistem projektov�program projektov�projekt�podprojekt(i)

12-Oct-04 PM / jb - 83 od 128

NalogaNalogaNaloga

12-Oct-04 PM / jb - 84 od 128

VajaVajaVaja

� Opišite osnovne karakteristike svoje organizacija. Pripravite “WBS” model za projektno skupino, ki naj pri vas uvede projekt “nagrajevanje zaposlenih”

� 15 minut za pripravo – le glavne to�ke� 5 minut za predstavitev

12-Oct-04 PM / jb - 85 od 128

3. Znanja projektnega managementa

3. Znanja projektnega managementa

12-Oct-04 PM / jb - 86 od 128

IQ in EQIQ in EQIQ in EQ

IQ

EQ

Kriti�norazmišljanje(inteligenca)

Veš�inekomunikacije(emocije)

12-Oct-04 PM / jb - 87 od 128

Projektni vodjaPProjektni vodjarojektni vodja

� Karakteristike vodje (rang 1-11)

� Timski duh (1)

� Zaupanje, neodvisnost (2)

� Upravljalske sposobnosti (3)

� Emphaty (4)

� …� Avtoritativnost (8)

� Kreativnost (9)

� Fleksibilnost (10)

� Strokovnost organiziranja (11)Vir: raziskava švicarske institucije za PM

12-Oct-04 PM / jb - 88 od 128

Tradicionalni managerTradicionalni Tradicionalni managermanager

� Nadzornik� Oficir� Policaj� Sodnik� Priganjalec� Krotitelj� Ra�unovodja

12-Oct-04 PM / jb - 89 od 128

Moderni managerModerni Moderni managermanager

� Trener� Dirigent� Vodja tima� Katalizator� “Babica”� Prijatelj� Vizionar

12-Oct-04 PM / jb - 90 od 128

Vodstvo Vodstvo Vodstvo

� Vodstvo (leadership) je veš�ina pripraviti druge, da žele delati to kar je vodja prepri�an, da mora biti narejeno

� Upravljanje (administrative) pomeni rokovati. Stvari upravljamo, ljudi vodimo.

Vir: Lewis str. 21 (seminar prakti�ni nasveti za vodenje razvojne raziskave)

� Ravnateljstvo (management) – žal arhai�no

12-Oct-04 PM / jb - 91 od 128

Razlika med managerjem in vodjoRazlika med Razlika med managerjemmanagerjem in vodjoin vodjo

� Manager� Administrira� Kopira� Vzdržuje� Kontrolira� Sprejema stanje� Strokovno usmerjen� Kratkoro�no gleda� Dela “pravilno”

� Vodja� Inovira� Ustvarja originale� Razvija� Motivira� Izziva spremembe� Usmerjen na procese� Dolgoro�no gleda� “Pravilno” dela

12-Oct-04 PM / jb - 92 od 128

Princip vodenjaPrincip vodenjaPrincip vodenja

1

2

3

4

TRENER – vodi trdo, da se novi �lan nau�i (100% avtokratsko)

NADZORNIK – pousti in samo pazi, da se pravilno dela (70% / 30%)

PODPIRA – tiste, ki ve�ino znajo sami (25% / 75%)

DELEGIRA – preda delo in samo pazi (10% / 90%)

12-Oct-04 PM / jb - 93 od 128

Neznanje ( neustrezna znanja ) Znanje posameznikov in org.enot

Ne vedo,�esa ne vedoKategorije

Lastnosti

Vrhovni direktorji,sponzorji projektov

(strategije)

Politiki, lastniki podjetja (politike)

Direktorji, managerji,vodje projektov (cilji)

Vodje (pod)projektov(metode)

Vodje aktivnosti,nalog (pravila)

Približno vedo,�esa ne vedo

Primeren naborteoreti�nih znanj

Ustrezna teoreti�nain prakti�na znanja

Znanja za vodenje projektovZnanja za vodenje projektovZnanja za vodenje projektov

12-Oct-04 PM / jb - 94 od 128

Sedem na�elSedem na�elSedem na�el

� Proaktivnost – iniciativa, odgovornost� Ciljna usmerjenost – cilj, vrednote� Prioritete – karakter, u�inkovitost� Win-Win – vzajemno spoštovanje� Vzajemno razumevanje� Sinergija – kreativno sodelovanje� Stalno obnavljanje in u�enje

12-Oct-04 PM / jb - 95 od 128

Najboljše vodenjeNajboljše vodenjeNajboljše vodenje

� Najboljši stil vodenja je tisti o katerem ljudje pore�ejo:“Mi smo to sami naredili!”

12-Oct-04 PM / jb - 96 od 128

Elementi pri projektnem managementuElementi pri projektnem Elementi pri projektnem managementumanagementu

� Projektno povezovanje (Integration management)

� Vodenje k projektnemu cilju (Scope management)

� �asovno upravljanje (Time management)

� Upravljanje stroškov (Cost management)

� Kontrola kvalitete (Quality management)

� Vodenje �loveških virov (Human resource management)

� Vodenje komunikacije (Communications management)

� Nadzor nad tveganji (Risk management)

� Pravni skrbniški nadzor (Procurement management)

12-Oct-04 PM / jb - 97 od 128

Projektno povezovanjeProjektno povezovanjeProjektno povezovanje

� Razvoj projektnega planiranja - kot rezultat predhodnih planov in procesov, ki jih združimo v “enoten” dokumentacijski sistem

� Izvedbeni projektni plan - izvajanje projekta preko aktivnosti

� Izvajanje prilagoditvene kontrole:�poro�ila o izvajanju� korektivni ukrepi�dodatni plani�meritve in kontrole kvalitete ...

12-Oct-04 PM / jb - 98 od 128

Vodenje k projektnemu ciljuVodenjeVodenje kk projektnemu ciljuprojektnemu cilju

� Vsebuje potrebne procese, ki zagotavljajo izvajanje dela in to le potrebnega dela, za dosego zaklju�ka uspešnega projekta:

� produkni cilj - lastnosti in funkcije, ki morajo biti vklju�enev produkt ali storitev

� projektni cilj - delo, ki mora biti opravljeno za dosego rezultata (produkta ali storitve) na osnovi predhodno dolo�enih lastnosti in funkcij

� Seriji aktivnosti, ki se prekrivata in med seboj vplivata

12-Oct-04 PM / jb - 99 od 128

�asovno upravljanje�asovno upravljanje�asovno upravljanje

� Dolo�itev aktivnosti� �asovno izvajanje aktivnosti� Potreben �as za izvedbo aktivnosti� Terminski plan:

� sekvence aktivnosti� trajanje aktivnosti in mejniki� viri za izvajanje

� Terminski plan kontrole

12-Oct-04 PM / jb - 100 od 128

Upravljanje stroškovUpravljanjeUpravljanje stroškovstroškov

� Planiranje virov - ljudje, oprema, material

� Ocena stroškovnih virov � Prora�un - dolo�itev celotnih

stroškov in njihova porazdelitev� Kontrola stroškov

12-Oct-04 PM / jb - 101 od 128

Kontrola kvaliteteKontrola kvaliteteKontrola kvalitete

� Planiranje kvalitete - dolo�itev standardov kvalitete, ki se bodo uporabljali (ISO, TQM)

� Zagotavljanje kvalitete - ocena u�inkovprojekta s strani zahtevane kvalitete

� Kontrola kvalitete - spremljanje(monitoring) specifi�nih rezultatov projekta, ki vodijo k uspešnemu zaklju�ku in odprava napak

12-Oct-04 PM / jb - 102 od 128

Vodenje �loveških virovVodenje �loveških virovVodenje �loveških virov

� Planiranje organizacijske strukture -identifikacija, dokumentiranje indolo�itve projektnih vlog, odgovornosti ter na�inov poro�anja

� Izbira projektnih sodelavcev� “Team building” - razvoj

posameznikovih in skupinskih znanj za doseganje projektnih zahtev

12-Oct-04 PM / jb - 103 od 128

Vodenje komunikacijeVodenje komunikacijeVodenje komunikacije

� Plan komunikacij - dolo�itev informacijin komunikacijskih potreb (kdo-kaj-kako-kdaj)

� Razporeditev informacij - na�in dostopnosti do informacij

� Poro�anje - zbiranje in preverjanje(status, napredek, predvidevanja)

� Administracija - priprava poro�il za fazeprojekta

12-Oct-04 PM / jb - 104 od 128

Nadzor nad tveganjiNadzor nad tveganjiNadzor nad tveganji

� Identifikacija - ugotavljanje kaj lahko vpliva na projekt in kaj ne

� Kvantifikacija - ocena tveganj in njihova povezava

� Ukrepanje - izbira pravilnih “korakov” za omilitev / odstranitev tveganj

� Kontrola ukrepanja - kaj je ukrep povzro�il

12-Oct-04 PM / jb - 105 od 128

Pravni skrbniški nadzorPravni sPravni skrbniškikrbniški nadzornadzor

� Planiranje skrbništva - kdo in kdaj� Plan želja - dokumentiranje zahtev in

dolo�anje virov� Skrbništvo - priprava ponudb(e) in

zagotavljanje primernosti� Izbira - dolo�anje usposobljenih izvajalcev� Pogodbene obveze - upravljanje pogodbenih

obvez z izvajalcem� Zaklju�ek pogodbe - dokon�anje in

zaklju�itev pogodbenih obvez in odprtih delov

12-Oct-04 PM / jb - 106 od 128

NalogaNalogaNaloga

12-Oct-04 PM / jb - 107 od 128

VajaVajaVaja

� Pripravite kako bi kot vodja izpeljali projekt “Sindikalni izlet na Kubo”, ob pomo�i vseh elementov projektnega vodenja

� 20 minut za pripravo – le glavne to�ke� 5 minut za predstavitev

12-Oct-04 PM / jb - 108 od 128

4. Zaklju�ek4. Zaklju�ek

12-Oct-04 PM / jb - 109 od 128

ProjektProjekt inin naro�niknaro�nik

Priložnosti

Problemi

Potrebe

ŽeljeZakaj Kaj Kako

ANALIZA PRIPRAVAR

azis

kava

Dol

o�an

je

Na�

rt

IZR

AŽE

NO

OD

STR

AN

KE

ZAH

TEV

E

PO

DR

OB

EN

OP

IS

PO

NU

DB

A

12-Oct-04 PM / jb - 110 od 128

Pregled 1.Pregled 1.Pregled 1.

� Kaj je projekt � Organizacijska struktura, ki opravi zadano delo� Opravijo ga ljudje

� Elementi projekta� Politika� Strategije � Taktike� Operative� Kontrola� Kriti�ni dejavniki

12-Oct-04 PM / jb - 111 od 128

Pregled 2.Pregled 2.Pregled 2.

� Uspešnost projekta je odvisna od tipa projekta

� Ravnovesje projekta� omejeni razpoložljivi viri in/ali� postavljeni �asovni okviri in/ali� dolo�ene funkcionalne zahteve � Nikakor ne moremo imeti vseh treh

naenkrat !

12-Oct-04 PM / jb - 112 od 128

Pregled 3.Pregled 3.Pregled 3.

� Team building � Stvari narediti je glavni cilj vodenja projekta� Da projekt uspe morajo ljudje delati skupaj

� Vpleteni v projekt� Notranji ali/in zunanji� Lastniki ali/in ustanovitelji� Dobavitelji ali/in pogodbeniki� �lani projektnega tima in ostali ….

12-Oct-04 PM / jb - 113 od 128

Pregled 4.Pregled 4.Pregled 4.

� Vplivi na vodenje in izvajanje projekta vnaro�nikovem podjetju, organizaciji, …:� Sistem organizacije� Organizacijska kultura� Organizacijska struktura

12-Oct-04 PM / jb - 114 od 128

Pregled 5.Pregled 5.Pregled 5.

� Na�rt projekta � Izdelava za�etnega plana� Držanje in prilagajanje naro�niku� Pojasnevanje odklonov

� Identifikacija “krize”

� Pogodbeni odnosi� Opredelitev na�rta projekta

12-Oct-04 PM / jb - 115 od 128

Pregled 6.Pregled 6.Pregled 6.

� Projektno povezovanje (Integration management)

� Vodenje k projektnemu cilju (Scope management)

� �asovno upravljanje (Time management)

� Upravljanje stroškov (Cost management)

� Kontrola kvalitete (Quality management)

� Vodenje �loveških virov (Human resource management)

� Vodenje komunikacije (Communications management)

� Nadzor nad tveganji (Risk management)

� Pravni skrbniški nadzor (Procurement management)

12-Oct-04 PM / jb - 116 od 128

Pregled 7.Pregled 7.Pregled 7.

� KAIZEN� IQ in EQ� Management vs. Vodenje� Reševanje konfliktov� Zmagovalni tim IQ

EQ

Kriti�noRazmišljanje(inteligenca)

Veš�inekomunikacije(emocije)

12-Oct-04 PM / jb - 117 od 128

KontrolnoKontrolno--kvalitetno spremljanjekvalitetno spremljanje

� Pareto chartkaže kaj je najpomembnejše

� Grafprikazuje podatke in trende

� Pregledni list (table)zbiranje podatkov v std. obliki

� Histogramporazdelitev podatkov v procesu

� “Razsuti” diagram (scatter)sorodnost tipov podatkov

� Diagram vzroka in posledicepomo� sistematizacije sorodnosti

� Kontrolni diagramje predstavitev dogodkov procesa

12-Oct-04 PM / jb - 118 od 128

Pomo� pri vodenju in planiranjuPomo� pri vodenjuPomo� pri vodenju inin planiranjuplaniranju

� Sorodnostni diagramprikazuje strukturo naro�nikovih zahtev

� Relacijski diagramdokumentira zahteve naro�nika

� Matrika podatkovprikazuje rezultate z obstoje�imi podatki

� Hierarhija podatkovverodostojnost, stroški, zahtevki

� Matri�na tabelaprikazuje vrednost in prioritete

� Diagram procesnih odlo�itevprikazuje potek odlo�itev

� Diagram prednostirazpored aktivnosti in analiz

12-Oct-04 PM / jb - 119 od 128

NalogaNalogaNaloga

12-Oct-04 PM / jb - 120 od 128

Skupinska delavnicaSkupinska delavnicaSkupinska delavnica

� Pripravite projekt “Vstop Slovenije v EU”, ob pomo�i vseh predstavljenih pristopov in metod projektnega vodenja

� 45 minut za pripravo – le glavne to�ke� 20 minut za predstavitev in razgovor

Vsak pripravi svoj del – skupaj naj bo celota

12-Oct-04 PM / jb - 121 od 128

Informacije in literaturaInformacijeInformacije inin literaturaliteratura

� Slovensko Združenje za Projektni Management (ZPM) - �lanica IPMA (www.cd-cc.si/ZPM/index.php)

� International Project Management Association (IPMA) - EU

� Project Management Institute (PMI) - ZDA (www.pmi-slo.org) - slovenska sekcija ustanovljena 2002

� Visoko postavljeni razvojni cilji, Rado Falsekini, revijaManager, avgust 1996 & direktorski seminar INFOS

� Competence and qualification requirements of project personnel, dr.dr. S. Dworatschek & dr. H. Mayer, ZPM-Forum 10.12.1999

12-Oct-04 PM / jb - 122 od 128

CertificiranjeCertificiranjeCertificiranje

12-Oct-04 PM / jb - 123 od 128

Kdo, Kje, KakoKdo, Kje, KakoKdo, Kje, Kako

� Trenutno v Sloveniji le pri ZPM v pripravi tudi za PMI

� Struktura znanj projektnega managementa – SZPM� management in projekti� �loveški dejavnik� organizacija in

informacijski sistemi� metode in tehnike

� Certifikati A, B in C veljajo 5 let

12-Oct-04 PM / jb - 124 od 128

Ravni certificiranjaRavni Ravni certificiranjacertificiranja

� A-raven: certificirani direktor projektov(CPD - Certificated Projects Director)Gre za osebo, usposobljeno za vodenje programov, ki jih sestavlja ve� projektov

� B-raven: certificirani projektni manager(CPM - Certificated Project Manager)Gre za osebo, ki je usposobljena za samostojno vodenje kompleksnih

� C-raven: certificirani vodja projekta(PMP - Project Management Professional)Gre za osebo, ki je usposobljena za vodenje preprostih projektov ali za pomo� pri vodenju zapletenih projektov

� D-raven: certificirani vodja projektne naloge(Project Management Practitioner)Gre za osebo, ki obvlada vsa znanja iz projektnega managementa

12-Oct-04 PM / jb - 125 od 128

12-Oct-04 PM / jb - 126 od 128

12-Oct-04 PM / jb - 127 od 128

Kje še dobiti dodatne informacijeKje še dobiti dodatne informacijeKje še dobiti dodatne informacije

� MANAGEMENT, Založba Didakta - Radovljica 1994, ISBN 86-7707-52-8

� Creating Project Plans to Focus by Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Harvard business review, marec-april1992

� COMMUNICATIONS of ACM, vol. 36, num. 10, oktober1993

� Komentarji M.Kralj – mese�ni e-mail� A guide to the Project Management Body of Knowledge,

PMI Standards Committee, ISBN 1-880410-13-3� Poslovni na�rt: Novo podjetje, …, Zbornik gradiv za

ve�erno šolo podjetništva, dr. Miro Glas, GEA College, Ljubljana 1995

� WEB - internet

12-Oct-04 PM / jb - 128 od 128