rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for hr
Post on 03-Jul-2015
108 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 2
Strategisk bruk av HR-målinger og analyser | 2014
Hvordan HR i norske organisasjoner bruker målstyring, målinger og
analyser for å støtte implementeringen av virksomhetens strategi
1. Om undersøkelsen s. 3
2. Forord s. 4
3. Test din egen HR-avdeling s. 5
4. Organisasjonenes fokusområder s. 6
5. Bruk av målinger innen HR s. 8
6. Bruk av analyser innen HR s. 12
7. Fire nivåer av modenhet s. 14
8. Oppsummering s. 15
9. Utvalget s. 16
Innhold
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 2
Praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser
Denne undersøkelsen er første versjon av en fra nå av årlig undersøkelse om praksis innen målstyring,
målinger og analyser blant HR i norske virksomheter.
Dataene som ligger til grunn for denne rapporten ble samlet inn i november og desember 2013. Utvalget
består av 144 personer, majoriteten i roller som enten HR-ledere eller HR-rådgivere. Mer detaljert
informasjon om utvalget finnes i Vedlegg 1.
Resultatene fra undersøkelsen vil bli presentert i en serie rapporter. Denne omhandler i hvilken grad HR
bryter organisasjonens mål ned i HR-mål, og hvordan målinger og analyser spisses i henhold til dette.
De andre rapportene omhandler praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser innen følgende områder:
• Employer branding
• Rekruttering
• Lederutvikling
• Arbeidsmiljø og organisasjonskultur
Om Evidente
Evidente, som står bak undersøkelsen og rapporten, bistår organisasjoner med målekort, målinger og
analyser for HR. Se www.evidente.no for mer informasjon, eller ta direkte kontakt for å avtale et uforpliktet
møte.
Kontaktinformasjon
Har du spørsmål om undersøkelsen, ønsker å skrive deg på liste for å motta rapporter fra fremtidige
undersøkelser, eller ønsker å invitere meg til å presentere resultatene internt i din organisasjon, er du
velkommen til å kontakte meg:
Arve Kvalsvik
Evidente
Tlf: +47 478 59 114
arve.kvalsvik@evidente.no
1. Om undersøkelsen
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 3
2. Strategi innebærer å være
annerledes
Målstyring av HR handler om å knytte egne
aktiviteter til organisasjonens strategi. Målstyring er
et aktuelt tema for HR-avdelinger som ønsker å
styrke sin posisjon som strategisk partner.
For å forstå hva strategisk HR innebærer er det
nyttig å starte med å definere strategi. Michael
Porter sier at strategi handler om å bevisst gjøre
noe som er annerledes enn konkurrentene.
Det handler om å utvikle noen styrker som gjør
organisasjonen i stand til å møte forventninger,
eller å hevde seg i konkurranse. For at styrkene
skal bidra til (varig) konkurransekraft bør de være
verdsatt av kundene, unike og vanskelige å kopiere.
Apple sin evne til innovasjon er et eksempel på en
slik styrke. Tenk litt på det; hva ligger bak denne
innovasjonskraften? Svaret er selvsagt komplisert,
men en kommer ikke unna et nøye sammenvevd
system av mennesker, kultur, ledelse, belønnings-
modeller og organisering. Alt dette er ting som
ligger innenfor HR sitt ansvarsområde.
Nå kan det kanskje være vanskelig å relatere seg til
et stort selskap som Apple, men problemstillingen
knyttet til å identifisere og bygge styrker gjelder alle;
om du heter NorgesGruppen, Yara, NAV eller Skien
kommune. Alle organisasjonen eksisterer for å møte
noen forventninger, både fra egne ansatte og fra
eksterne interessenter.
Våge å velge
En organisasjon som skal lykkes med å bli best på
noe må gjerne velge å være mindre god på noe
annet. Særlig gjelder dette for virksomheter i privat
næringsliv, og vi ser det tydelig i flybransjen. For å
gjøre det mulig for Ryanair å innta en posisjon som
prisleder har O’Leary vært bevisst på å senke
forventningsnivået til komfort og service. Han har
Forord
videre redusert det meste som ikke har med
transportetappen fra A til B å gjøre til et absolutt
minimum.
Så hvordan understøtter HR en slik strategi De
må åpenbart levere en pakke aktiviteter som
driver kostnadene ned, effektiviteten opp og gjør
sikkerheten god nok. Fra tid til annen ser vi spor
av dette i media. En ansatt advarer mot at
pilotene presses så hardt at det utfordrer
sikkerheten. Fagforeninger klager over
manglende samarbeidsvilje. Lik det eller ei, men
det er i alle fall strategisk HR.
Særlig Ryanair tenker jeg fungerer som et godt
eksempel for HR. Nå tenker jeg ikke på personal-
politikken i seg selv, men hvor nådeløse de er når
det gjelder å definere hva de skal være gode på
og hva de skal være mindre gode på.
HR-mål må tilpasses
forretningsstrategien
Å bygge et målekort for HR innebærer å definere
et begrenset antall mål som forteller oss om HR
sine aktiviteter bidrar til å realisere
organisasjonens strategi. Målekortet hjelper HR
med følgende
• Kommunisere internt hvordan egne aktiviteter
understøtter organisasjonens mål
• Prioritere de mest lønnsomme tiltakene
• Evaluere effekten av egne tiltak
Der finnes ingen målekort som er gjeldende for
alle. All den tid strategi handler om å skille seg fra
andre må et målekort for HR skreddersys.
Denne undersøkelsen avdekker i hvilken grad HR
i norske virksomheter evner å bryte
organisasjonens mål ned i mål, målinger og
analyser som understøtter egen strategi. Den
holder gjeldende praksis opp mot en form for
beste praksis, og lar deg som leser sammenligne
egen organisasjon med faglige anbefalinger.
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 4
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Påstandene under lar deg evaluere hvordan din HR-avdelinger jobber med målstyring, sett opp mot en form
for «beste praksis». Etter at du har fullført undersøkelsen teller du opp «poengene» og gir din avdeling en
endelig skåre. Den brutale dommen finner du nederst på siden.
3. Test din egen HR-avdeling
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 5
Forståelse av strategi
1 2 3 4 5 Alle som jobber med HR i min organisasjon har inngående kjennskap til
organisasjonens strategi og hva som kreves for at vi skal lykkes
Vi bruker mye tid på å diskutere hvordan HR kan bidra til å realisere
organisasjonens strategi
Målstyring
HR i min organisasjon har skreddersydd egne mål som understøtter overordnet
strategi
Alle målingene HR gjennomfører (organisasjonsundersøkelse, lederevaluering,
etc.) er skreddersydde for å understøtte organisasjonens strategi
HR har utviklet et eget målekort som viser hvordan HR-aktivitetene som helhet
bidrar til å realisere strategien
HR-målinger
Alle HR-målingene, som lederevalueringer og organisasjonsundersøkelser, er
skreddersydde for å bidra til å realisere organisasjonens strategi
Vi kan dokumentere at målingene vi bruker innen HR måler noe som er relevant
for oss, og at de måler stabilt
HR-analyser
Alle steder hvor det er mulig evaluerer vi nytteverdien av tiltakene vi iverksetter
Vi bruker ikke bare gjennomsnittstall og opptellinger, men analyserer relevante
sammenhenger for å sikre at vi prioriterer ressursene mest mulig lønnsomt
Vi gjør regelmessig analyser for å avdekke hvilken påvirkning HR-tiltak har på
organisasjonsmålene
Svært
uenig
Svært
enig
10 – 20:
Ønsker du en strategisk HR-avdeling bør du gjøre endringer snarest. Ta en prat med noen som kan
hjelpe deg å komme i gang.
30 – 40:
Dere gjør mye riktig, men der finnes fortsatt forbedringsområder når det gjelder å spisse mål og
analysere de opp mot organisasjonens strategi
40 – 50:
Gratulerer! Dere har langt på vei implementert et strategisk målekort for HR, og klarer i stor grad å
vise hvordan HR bidrar til å realisere organisasjonens strategi
Hvordan tolke totalskåren
78 % Kunde | bruker-/kundetilfredshet
Salg | budsjettoppnåelse, markedsandel, etc.
Sikkerhet | etterlevelse av regelverk, antall ulykker, risiko, etc.
Kvalitet | antall feil, returnerte varer, klager, etc.
Produktivitet | antall saker behandlet, antall stopp i prosessen, etc.
Innovasjon | antall forbedringer, nye produkter på markedet, etc.
Etikk | antall rapporterte brudd på regelverk, etc.
68 %
60 %
59 %
52 %
40 %
37 %
Områder hvor organisasjonene i utvalget har definert strategiske mål
4. Organisasjonenes fokusområder
Strategiske målområder
For å kunne evaluere i hvilken grad HR-
avdelingene har rigget egne målinger og analyser
mot forretningsmålene startet jeg med å kartlegge
hvilke strategiske mål organisasjonene styrer mot.
Jeg presenterte respondentene for en liste over
målområder og bad de markere hvilke som er
aktuelle i egen organisasjon.
Det bør nevnes at jeg ikke vet om utvalget
representerer populasjonen. Jeg vet heller ikke
hvor godt de som har besvart undersøkelsen
kjenner til målene organisasjonene styrer mot.
Til tross for dette gir dataene meg mulighet til å
evaluere i hvilken grad HR spisser egne mål,
målinger og analyser for å understøtte
organisasjonsmålene.
Som oversikten under viser har hele 78% mål på
enten bruker- eller kundetilfredshet. Dette er
etterfulgt av mål på salg, noe vi kan anta gjelder
de fleste av de 75% av respondentene som
kommer fra private virksomheter. Minst utbredt
virker det å være å styre mot mål relatert til etikk,
antall brudd på regelverk, og liknende.
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 6
76 % Det foregår mye endringer i organisasjonen min for tiden
Vi holder på med eller har nettopp implementert en ny strategi 57 %
I hvilken grad organisasjonene er i endring
Organisasjonsendringer
Det eneste som er konstant i organisasjoner er
endring, sies det. Dette gjenspeiles også i svarene
på denne undersøkelsen, da hele 76 % er enten
«enig» eller «svært enig» i påstanden om at egen
organisasjon for tiden er gjenstand for mye
endringer. 57 % oppgir også at de holder på med
eller har nettopp implementert en ny strategi.
En betydelig del av større endringsprosesser i
organisasjoner ender med at en ikke oppnår de
ønskede gevinstene. En av de mest viktigste
årsakene er at de ansatte ikke er med på laget. HR
er delvis ansvarlige for at ansatte støtter opp under
endringsprosesser. Med så høy endringstakt bør vi
derfor forvente at HR spisser målinger og aktiviteter
som legger til rette for vellykkede prosesser.
s. 7
HR må spisse målingene mot
strategien
For at HR skal bidra til å realisere organisasjonens
strategi må målinger og tiltak spisses. Dersom
innovasjon er viktig må en måle innovasjonskultur,
og ikke bare generelt arbeidsmiljø. Dersom
sikkerhet er viktig kreves det en bestemt type
atferd hos lederne. Dersom selskapet er avhengig
av å få tak i de beste elektroingeniørene må
omdømmearbeidet spisses mot dette.
Dette kapittelet undersøker i hvilken grad HR
tilpasser målingene sine i henhold til de strategiske
fokusområdene.
Lite relevante
organisasjonsundersøkelser
Diagrammet under kobler organisasjonenes
strategiske fokusområder med hva de måler i
organisasjonsundersøkelsene.
All den tid klima og kultur er viktig for realisering av
strategier spiller organisasjonsundersøkelsen en
sentral rolle. Sammenhengene mellom
innovasjonsklima og innovasjon, mellom
sikkerhetsklima og sikkerhet og mellom
serviceklima og kundetilfredshet er godt
dokumentert. Derfor skulle en forvente at
organisasjoner som er opptatt av disse tingene,
samtidig måler relevante drivere i kulturen og
klimaet.
Dette viser seg å være langt fra tilfelle.
Organisasjonsundersøkelsene kartlegger i stor
grad tradisjonelle faktorer knyttet til psykisk- og
fysisk arbeidsmiljø, og i liten grad de strategisk
viktige driverne innen klima og kultur.
Diagrammet under illustrerer dette. Som belyst i
forrige kapittel styrte 78 % av organisasjonene
etter mål innen bruker- og kundetilfredshet. Så få
som 25 % av disse kartlegger serviceklima, til
tross for store mengder forskning som viser
relevante sammenhenger. Av de 60 % som
jobber mot strategiske mål innen sikkerhet er det
kun 35 % som kartlegger sikkerhetsklima, til tross
for at også her finnes der godt dokumenterte
sammenhenger.
HR har en langt vei å gå for å gjøre
organisasjonsundersøkelsene i bedre stand til å
understøtte overordnet strategi.
5. Bruk av målinger innen HR
Strategisk mål: etikk + måler «klima for etikk»
Strategisk mål: kvalitet + måler «klima for kvalitet»
Strategisk mål: sikkerhet + måler «sikkerhetsklima»
Strategisk mål: innovasjon + måler «innovasjonsklima»
Strategisk mål: kunde-/brukertilfredshet + måler «serviceklima»
53 %
41 %
35 %
35 %
25 %
I hvilken grad organisasjonsundersøkelsen er tilpasset organisasjonsmålene
I diagrammet under har vi koblet organisasjonenes strategiske mål med hva de måler i organisasjonsundersøkelsene.
For eksempel: kun 35% av de selskapene som har definert strategiske mål innen sikkerhet kartlegger sikkerhetsklima
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 8
Målinger som støtter
endringsprosesser
Ingen endringer gjennomføres, og ingen
strategier implementeres, uten at det på en eller
annen måte berører ansatte. Ansattes forståelse
av meningen med prosessen, troen de har på at
den vil lykkes, opplevelsen av rettferdighet og
vurderingen av personlig nytteverdi er noen av
faktorene som avgjør hvorvidt de aktivt eller
passivt bidrar til en vellykket prosess.
I større strategiimplementering- eller
endringsprosesser bør HR kartlegge ansattes
holdninger både før-, i løpet av- og etter
prosessen. Dette gjør det mulig å jobbe proaktivt
med å identifisere og rydde av veien hindre før de
dukker oppe. Endringene skal også sette seg, og
det er derfor nyttig å evaluere hvordan de ansatte
opplever situasjonen i etterkant.
I praksis fremstår det som at få gjør dette. Som
modellen under illustrerer er det kun 27 % av
dem som sier at der er mye endringer i
organisasjonen for tiden som kartlegger ansattes
holdninger til disse. Tilsvarende er det kun 21 %
av de som holder på med, eller nylig har fullført,
implementeringen av en ny strategi som gjør
noen form for kartlegginger av ansattes
opplevelse av situasjonen.
Endringer i organisasjonen og kartlegginger av
ansattes holdninger til disse
Mye endringer i
organisasjonen og
kartlegger ansattes
holdninger til disse
Nylig implementert ny
strategi og kartlegger
ansattes holdninger til
denne
Mye endringer i
organisasjonen men
kartlegger ikke ansattes
holdninger til disse
Nylig implementert ny
strategi men kartlegger
ikke ansattes holdninger til
denne
21%
79%
27%
73%
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 9
Prestasjonsfremmende ledelse
Når det gjelder ledelse ser bildet litt annerledes
ut. De fleste er enige i påstander knyttet til at
ledelse er situasjonsbetinget. Det kreves ulike
typer av lederatferd avhengig av hvem du skal
lede.
Dette skulle også innebære at organisasjoner
tilpasser lederevalueringer og –utvikling til egen
situasjon.
Dette synes også i stor grad å være tilfelle. Så
mye som 78 % av respondentene i
undersøkelsen oppgir at deres organisasjon har
definert egne kriterier for ledelse, mens 7 %
bruker en generell ledermodell som er utprøvd i
forskning.
I hvilken grad disse tilpassede ledermodellene
fungerer skal vi se nærmere på i kapittelet om HR
sin bruk av dataanalyser.
85 %
78 %
I hvilken grad må ledelse tilpasses ulike organisasjoner og situasjoner?
Grafene under viser hvor stor andel som enten er «enig» eller «svært enig» i de to påstandene
78 % Ja, vi har definert forventninger til lederatferd som gjelder for vår
organisasjon
Nei, men vi bruker en anerkjent ledermodell
Nei, vi har ikke definert forventninger til lederatferd
07 %
16 %
I hvilken grad organisasjonene har definert egne forventninger til lederatferd
Jeg mener ulike lederstillinger krever ulik lederatferd
Jeg mener ulike organisasjoner krever ulik lederatferd
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 10
Employer branding med uklart
innhold
Skal en lykkes med salg må en gjerne ha et godt
produkt å selge, og en må selge det på en måte
som virker appellerende for den potensielle
kunden. Går en inn i et salgsmøte uten helt å
tenkt gjennom hva som er kundens behov og
hvilke fordeler en ønsker å trekke frem ved
produktet, har det en tendens til å ikke gå så bra.
Slik er det også med employer branding. De som
lykkes best har ofte et klart, tydelig og attraktivt
budskap som de formidler til relevante
målgrupper.
Resultatene fra denne undersøkelsen tyder
imidlertid på at de færreste har et bevisst forhold
til hva de vil kommunisere. Selv for de som oppgir
at de jobber aktivt med employer branding, er det
kun omtrent halvparten som har gjort en jobb
med å definere et slags «kjernebudskap» som
omdømmearbeidet skal spinne rundt; altså et
såkalt «medarbeiderløfte»:
Employer branding-målinger
med begrenset relevans
Målingene innenfor employer branding er heller
ikke særlig spissede mot det som er mest
relevant. Av de selskapene som både har definert
et «medarbeiderløfte» og som regelmessig
kartlegger eget omdømme, er det kun 33 % som
har spisset omdømmeundersøkelsen slik at den
måler hvordan selskapet blir oppfattet på de
tingene som utgjør innholdet i medarbeiderløftet.
De har altså definert at de ønsker å bli forbundet
med noen ting, men så måler de omdømmet sitt
på helt andre ting.
47 % 33 %
Definert medarbeiderløfte
Andel som har definert hva de ønsker å
kommunisere
Måler medarbeiderløfte
Andelen omdømmeundersøkelser som er
tilpasset «medarbeiderløftet»
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 11
6. Bruk av analyser innen HR
Fremveksten av HR-analyser
HR-analyser er et begrep som kan romme så mye;
alt fra enkle opptellinger til avanserte modeller
som forteller oss hva vi kan forvente vil hende i
organisasjonen et halvt år frem i tid.
Interessen for nytten av å bruke mer avanserte
analyser har økt de senere årene. Jeg vil anta
dette henger sammen med to ting:
• For det første, på etterspørselssiden er flere
ledergrupper oppmerksomme på verdien HR
bringer til bordet. De forventer samtidig at HR
jobber proaktivt med å identifisere farer i
organisasjonen, at de er i stand til å
rettferdiggjøre prioriteringer av ressurser og at
de evaluerer effekten av egne tiltak.
• For det andre, HR blir stadig mer profesjonell,
noe som fører til at flere avdelinger har enten
ansatt eller knyttet til seg folk som er i stand til
å hjelpe de med analyser. Denne
kompetansen virker å være langt mer utbredt i
dag enn for bare noen år siden.
Deskriptive
analyser
Bench-
marking
Kryss-
koblinger
Korrelasjoner
mellom HR-data
Prediktive
analyser
Korrelasjoner –
HR og org.mål
31%
21%
19%
16%
6%
Opptellinger og
gjennomsnitt, som
tid på prosesser,
gjennomførte
medarbeider-
samtaler, o.l.
Sammenligne egne
prestasjoner med
dem til andre
organisasjoner
Se ulike tall i
sammenheng, som
antall menn som er
sykemeldt, o.l.
Samvariasjon
mellom HR-data,
som hvordan
miljøet påvirker
motivasjon
Analyser som
forteller oss om hva
vi kan forvente vil
skje i fremtiden,
som antall personer
som vil slutte
Hvordan HR
påvirker org.mål,
som sikkerhets-
kultur og antall
ulykker
7%
Ulike typer av analyser
Modellen under viser ulike nivå av HR-analyser.
Den vertikale aksen angir kompleksiteten i
analysen og hvor mye kompetanse som kreves.
Den horisontale aksen angir den strategiske
nytten organisasjonen oppnår med å gjennomføre
analysen.
Tallene i modellen angir hvor stor andel av
organisasjonene som gjennomfører analyser på
de ulike nivåene. De aller fleste, rundt halvparten,
begrenser seg til å hente ut gjennomsnittstall,
gjøre opptellinger og å sammenligne seg med
andre. Dette er typer av analyser som er egnet til å
si noe om effektivitet, men gir begrenset innsikt i
hvor en bør prioritere å bruke ressurser.
Den andre halvdelen har tatt i bruk mer avanserte
analyser. De aller fleste, 35 %, analyserer
sammenhenger mellom ulike HR-data, mens det
fortsatt er få, kun 13 %, som gjør koblinger mellom
HR-mål og mål på
organisasjonsnivå
Krav til
kompetanse
Strategisk nytte
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 12
Få knytter ledelse og kultur til
organisasjonsmål
For to områder som i utgangspunktet skulle være
relativt enkle å knytte til organisasjonsmål er
praksis jevnt over følgende: mange tilpasser
målingene med den hensikt at de skal ha relevans
for egen organisasjon, en god del sjekker om
undersøkelsene holder vann metodisk, men svært
få gjør forsøk på å knytte ledelse eller kultur/miljø
til organisasjonens overordnede mål.
Jeg synes det er oppløftende at såpass mange,
selv om det langt i fra er alle, som undersøker om
målingene de bruker har god målekvalitet.
Jeg skulle samtidig ønske flere gjorde en innsats
for å knytte HR-målingene til organisasjonsmål.
Denne type analyser øker HR sin slagkraft internt,
samtidig som det gir HR bedre forutsetninger for å
gjøre lønnsomme prioriteringer.
For mange av de strategiske målområdene som
organisasjonene i undersøkelsen jobber mot vil
der finnes data som en kan koble HR-målingene
til. For eksempel: antall uønskede hendelser,
kundetilfredshet, salgstall og antall foreslåtte
prosessforbedringer.
Muligheten er der og kompetansen til å gjøre
analyser er tilgjengelig for alle, enten i form av
egne ansatte eller gjennom å leie en konsulent.
Dette er et av områdene som sannsynligvis
kommer til å utvikle seg mye de kommende årene,
men fortsatt er praksis på et slikt nivå at der vil
være mye å hente på å være tidlig ute.
14 %
36 %
78 %
Lederevalueringer
8 %
57 %
73 %
Organisasjons-
undersøkelser
Skreddersydd for organisasjonen
Dokumentert målekvalitet
(reliabilitet og validitet
Analyser påvirkning på organisasjonsmål
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 13
Vi kan dele organisasjoner inn i nivåer av
modenhet, basert på hvor dyktige de er til å bruke
mål, målinger og analyser innen HR til å realisere
organisasjonens strategi.
Det første nivået innebærer at HR-avdelingen
opererer mer eller mindre som de tradisjonelle
personalavdelingene. De målene en rapporterer til
ledelsen handler mer om drift av organisasjonen,
og mindre om hvordan man kan lykkes med å
gjennomføre strategien. Omtrent halvparten av
organisasjonene i denne undersøkelsen oppgir at
de befinner seg på dette nivået i dag.
Jeg vurderer tallet som høyt og ser frem til å følge
med på hvordan resultatene utvikler seg etter
hvert som vi gjennom flere undersøkelser får et
bredere datagrunnlag. At 53 % befinner seg på
nivå 1 utfordrer hypotesen om at HR i Norge i dag
langt på vei kan betraktes som en strategisk
partner for ledelsen.
På nivå 2, der 22 % befinner seg, mottar ledelsen
rapporter på en del målinger som er funnet å ha
nytteverdi i organisasjoner generelt. Dette er slike
ting som turnoverintensjon, indre motivasjon, og
liknende. Heller ikke dette innebærer HR som en
strategisk partner, ettersom det også her handler
mer om drift av organisasjonen enn å bygge
konkurransekraft.
7 % har tatt steget opp på nivå 3. Disse HR-
avdelingene har begynt å skreddersy enkelte mål
basert på organisasjonens strategi. Dette er
begynnelsen på rollen som strategisk partner, der
en tilpasser aktivitetene sine for å hjelpe
organisasjonen å lykkes med
strategiimplementeringen.
Det er gledelig å se at hele 17 % har maktet å ta
steget til nivå 4. Dette innebærer at HR har rigget
hele HR-området mot strategien, og rapporterer på
dette gjennom et strategisk målekort for HR.
53% Rapporterer kun mål som gjerne er forbundet med tradisjonelt personal-arbeid,
og som ofte er knyttet til kostnader, slik som sykefravær og turnover
22% Rapporterer i tillegg på mål som generelt sett fremmer gode prestasjoner, slik
som stress, indre motivasjon, transformasjonsledelse, etc.
7% Har skreddersydd enkelte mål for strategisk viktige roller eller områder.
Eksempelvis mål på samarbeid mellom to avdelinger som er strategisk viktig.
17% Har utviklet et målekort som viser hvordan HR som helhet bidrar til å realisere
organisasjonens strategi
Nivå 2
Generelle prestasjonsdrivere
Nivå 1
Tradisjonell HR-rapportering
Nivå 3
Skreddersydde prestasjonsdrivere
Nivå 4
Strategisk målekort for HR
7. Fire nivåer av modenhet
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 14
Oppsummering
Resultatene fra denne undersøkelsen tyder på
mange HR-avdelinger fortsatt har et stykke å gå
før de kan betraktes som strategiske partnere i
sine organisasjoner.
De forbedringsområdene som synes å gjelde for
flest er følgende:
1. Fra operativ til strategiske mål
De fleste ledergruppene i organisasjonene som er
representert i denne undersøkelsen mottar måltall
fra HR som har begrenset strategisk verdi.
Kun 24 % befinner seg på nivå 3 og 4 i
modenhetsskalaen; nivåene som innebærer at de
kan spiller en strategisk rolle hos sine
virksomheter. Disse skreddersyr mål for HR og
gjør analyser som viser hvordan de hjelper
organisasjonen å realisere overordner strategi.
2. Spisse mål og målinger
Innen ledelse gjør de aller fleste en jobb med å
tenke gjennom hvilken type lederatferd som er
relevant for dem, og lager målinger og
utviklingsprogram deretter. Denne tankegangen
burde flere ta med seg over i andre områder.
HR-mål og målinger må nemlig spisses for at de
skal ha strategisk betydning. For eksempel:
• Organisasjonsundersøkelsene: Disse bør ikke
bare måle fysisk- og psykososialt arbeidsmiljø,
men også holdninger til endringsprosesser og
relevante elementer fra organisasjonsklima.
• Employer branding: Flere burde definere hva
som skal være kjernen i employer branding-
arbeidet, slik at de får en rød tråd gjennom alle
aktivitetene de gjennomfører. De burde også
sørge for at omdømmemålingene tilpasses slik
at de måler målgruppenes vurdering av
organisasjonen på de områdene de ønsker å
være gode på
3. Mer bruk av forskningsbaserte målinger
Under kapittelet som omhandler dataanalyser
uttrykte jeg glede over at 57 % av organisasjonene
har dokumentert målekvalitetene til organisasjons-
undersøkelsen, og 36 % har gjort tilsvarende for
lederevalueringen.
Dette var mer enn jeg hadde forventet. Likevel er
der en god del som ikke gjør dette. Konsekvensen
for dem er målinger de ikke kan stole på, noe som
videre øker risikoen for at de enten investerer
ressurser i tiltak som ikke gir effekt, eller at de
unnlater å investere ressurser i tiltak som ville ha
hatt effekt.
4. Mer analyser, mer læring
HR burde adoptere grunnholdningen til forskere;
konstant nysgjerrighet og vilje til å lage og teste
hypoteser.
Dette innbefatter mer bruk av analyser, blant annet
med følgende fordeler:
• Fremmer læring: Dersom vi vet hva som
fungerer og hva som ikke fungerer har vi et
godt utgangspunkt for å gjøre endringer. HR-
avdelinger som tester sammenhenger mellom
innsats og resultat har langt bedre
forutsetninger for å kunne ta lærdom og feil og
gjøre endringer som gjør at tiltakene etter
hvert fungerer optimalt.
• Økt intern kredibilitet: HR som rettferdiggjør
sine prioriteringer på måter som ligner på det
ledergrupper ellers er vant til å se, og som er i
stand til å synliggjøre nytten av sine tiltak,
oppnår en sterkere posisjon internt enn de
som ikke klarer å gjøre dette.
• Bedre HR-karrierer: Og for å avslutte med en
liten personlig appell. De HR-personene som
makter å ligge faglig i front vil sannsynligvis
stikke av med de beste jobbene i fremtiden.
Vær en av dem.
8. Oppsummering
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 15
144 personer svarte på undersøkelsen. Modellene under viser hvilke roller disse har, størrelsen på
organisasjonene de jobber i og hvilken sektor de tilhører.
Utvalget
0 – 250
250 – 500
500 – 1 000
1 000 – 5 000
26 %
19 %
15 %
17 %
5 000 – 10 000
Flere enn 10 000
10 %
13 %
Hvor mange ansatte jobber i organisasjonen?
HR-leder
HR-rådgiver
Annen HR-funksjon
Linjeleder
Totalt
Antall respondenter og roller
58
56
19
11
144
75 %
Andel organisasjoner i privat virksomhet
9.
Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 16
Evidente | www.evidente.no | arve.kvalsvik@evidente.no | 478 59 114
top related