role de si dans les organisation
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Lapport des SI aux outils de gestion dans les organisations
tendues ? Le cas des roadmaps de management
Sbastien TRANEcole de Management de Normandie (EMN)
9 rue Claude Bloch
14000 Caen
Chercheur associ M-Lab (DRM - CNRS UMR 7088)
Email : sebastien.tran@dauphine.fr
Les filires se sont profondment transformes pour rpondre aux nouveaux impratifs issus
du march et aux tendances conomiques structurelles, amenant les entreprises se
reconfigurer avec notamment lapparition de formes hybrides (entreprise rseau, entreprise
virtuelle, entreprise tendue) se situant entre le march et la hirarchie (Richardson, 1972 ;
Thorelli, 1986 ; Williamson, 1985 ; Konsynski, 1993 ; Jarillo, 1993). Les systmes de
pilotage doivent alors assurer le dploiement de la stratgie dans lensemble de lorganisation
dont le primtre peux varier au gr des actions stratgiques. Ces systmes reposent de plus
en plus sur des outils de gestion mais peu rpondent vraiment aux spcificits des nouvelles
configurations ou se revendiquent comme permettant de les piloter. En parallle, les Systmes
dInformation (SI) se sont diffuss massivement dans les organisations pour soutenir des
processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion.
Lobjet de cet article est de dterminer quel peut tre le rle jou par un SI dans la diffusion
dun outil de gestion au sein dorganisations de type entreprise tendue. Nous raliserons dans
une premire partie une analyse des rles des SI dans la diffusion des outils de gestion,
notamment au travers des dimensions du pilotage, du contrle et de la coordination. Dans la
seconde partie, nous prsenterons notre mthodologie base sur une tude de cas dun
quipementier automobile et lobjet de gestion, les roadmaps de management. Dans la
dernire partie, nous analyserons le rle de ce SI dans la diffusion de loutil de gestion que
sont les roadmaps de management et nous proposerons une rflexion plus gnrale quant auxrles du SI et son articulation avec les outils de gestion et lorganisation.
Mots cls : SI, stratgie, organisations tendues, outils de gestion.
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Introduction
Les filires se sont profondment transformes pour rpondre aux nouveaux impratifs issus
du march (personnalisation de loffre, rduction du time to market) et aux tendances
conomiques structurelles (globalisation, drgulation des marchs), amenant les
entreprises se reconfigurer avec notamment lapparition de formes hybrides (entreprise
rseau, entreprise virtuelle, entreprise tendue) se situant entre le march et la hirarchie
(Richardson, 1972 ; Thorelli, 1986 ; Williamson, 1985 ; Konsynski, 1993 ; Jarillo, 1993). La
plupart des dfinitions dans la littrature apparentent souvent le concept dentreprise tendue
vers des relations avec des partenaires externes, une porosit des frontires hirarchiques et
des modalits de coordination appropries (Hagel, 1996). Nous proposons alors de retenir la
dfinition suivante inspire de Naulleau et Guth (2000) pour prendre en compte lensemble
des entits dune organisation mais dans un primtre plus restreint que celui propos par les
auteurs : ensemble dentits coordonnes de manire hirarchique ou quasi-hirarchique,
alignes stratgiquement et conomiquement diffrents stades de la chane de valeur dune
activit donne et intgres par des systmes avancs dinformation, de communication et de
logistique .
Cette dfinition met laccent sur llaboration dune stratgie et son pilotage, notamment
lalignement stratgique des diffrentes entits et la mesure de la performance conformment
au plan de progrs. Par ailleurs, la nouvelle doxa managriale prne un alignement des
diffrentes entits de lorganisation partir de la pleine adhsion des acteurs de terrain, elle-
mme conditionne par la pertinence de la dclinaison des objectifs stratgiques dans leur
pratique quotidienne. Le pilotage ne doit plus tre subi par les oprationnels et le changement
ne doit plus tre peru comme des exigences issues de la direction gnrale et dconnectes
des ralits du terrain (Brignano, 2006). Les systmes de pilotage doivent donc assurer le
dploiement de la stratgie dans lensemble de lorganisation. Ces derniers reposent de plus
en plus sur des outils de gestion qui sont dfinis comme un ensemble dobjets intgrs de
faon systmatique et codifie dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique dacteur,
et respectant un certain nombre de rgles de gestion (De Vaujany, 2005).
Toutefois, on trouve peu doutils de gestion rpondant vraiment aux spcificits des
entreprises tendues ou se revendiquant comme permettant de les piloter. Les diffrents outils
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de gestion et de pilotage (BSC, mthode ABC, TQM1) ne sont pas ou trs peu compatibles
les uns avec les autres, et, au-del des normes de type ISO 9000, peu doutils sont mme de
proposer un pilotage de lorganisation dans sa globalit en intgrant toutes les entits dans une
logique dentreprise tendue. En parallle, les Systmes dInformation2
(SI) se sont diffuss
massivement dans les organisations (cf. tableau 1) pour soutenir des processus relevant de
plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion. Lobjet de cet article est de
dterminer quel peut tre le rle jou par un SI dans la diffusion dun outil de gestion dans
une entreprise tendue. Le choix restrictif des entreprises tendues sexplique par le fait
quelles ne peuvent fonctionner qu partir de la diffusion de SI et quelles reprsentent un
modle organisationnel part entire.
Tableau 1 : Intgration des TIC dans le fonctionnement des entreprises en France% dentreprises
Rseaulocal
Intranet Progiciel
Logiciels
Gestionrelationclients
Outil detravail
collaboratif
Automatisation des
flux
Outildarchivage
Outil analysede donnes
LAN ERP CRM Groupware Workflow GED Dataming
Tous secteurs 76 42 19 19 13 7 16 29
Par tailledentreprise :
De 10 19 salaris 65 31 9 14 7 3 12 22
De 20 49 salaris 83 44 21 20 10 6 16 29
De 50 249 salaris 94 65 42 30 28 14 23 44
De 250 ou plus 99 87 63 49 59 45 47 69
Par secteurdactivit :Industriemanufacturire (horsnergie)
78 37 28 18 13 8 13 30
Services auxentreprises
86 55 19 25 24 12 26 31
Commerce(ensemble)
82 55 21 26 13 6 19 36
Champ : Entreprises de 10 salaris ou plus des secteurs marchands
Source : Insee enqute TIC 2008
Nous raliserons dans une premire partie une analyse des rles des SI dans la diffusion des
outils de gestion, notamment sur les dimensions du pilotage, du contrle et de la coordination.
Dans la seconde partie, nous prsenterons notre mthodologie base sur une tude de cas dun
1Balance Scorecard, mthode Activity Based Costing, Total Quality Management
2 Ensemble des moyens (organisation, acteurs, procdures, systmes informatiques) ncessaires au traitement
et lexploitation des informations dans le cadre dobjectifs dfinis au niveau de la stratgie de ltablissement,
des mtiers, de la rglementation (dfinition issue du glossaire du guide de conduite de projet systmesdinformation du CNRS et reprise par plusieurs cabinets de conseil et SSII). Nous intgrons dans le concept de
SI, les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC)
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quipementier automobile et lobjet de gestion, les roadmaps de management, qui prend
forme partir dun SI. Dans la dernire partie, nous analyserons le rle de ce SI dans la
diffusion de loutil de gestion que sont les roadmaps de management et nous proposerons une
rflexion plus gnrale quant aux rles du SI et son articulation avec les outils de gestion et
lorganisation.
1. LES ROLES DES SI DANS LES ORGANISATIONS
Les SI occupent une place importante dans les investissements des entreprises et leur
diffusion relve dsormais dun choix stratgique. A partir dune certaine taille, les
problmatiques organisationnelles au sein des entreprises (dcoupage des primtres des
units, relations hirarchiques, structure de lorganisation) ne peuvent tre dissocies dune
rflexion sur lurbanisation du SI et llaboration dun schma directeur3
. Plusieurs travaux
suggrent que les SI auraient une dimension stratgique (Bernasconi, 1996 ; Porter et Millar,
1985) au sens dtre une ressource pouvant gnrer un avantage concurrentiel durable grce
trois rles quon retrouve dans les diffrents travaux : le contrle et la normalisation, la
coordination des diffrentes entits et le pilotage de lorganisation.
1.1.LES SI COMME DISPOSITIF DE CONTROLE ET DE NORMALISATION
Les SI sinsrent dans la stratgie des firmes avec des objectifs rcurrents de rduction des
cots et damlioration de la productivit. Les dimensions formelles de contrle et
dvaluation sont devenues de plus en plus importantes et se traduisent par des exigences en
matire de visibilit sur les processus et leur output. Le SI matrialise la plupart des outils de
reporting dont les ERP reprsentent sans doute le meilleur exemple dans les organisations
avec des applications comptables ou de contrle de gestion. On retrouve dans les diffrentes
typologies des SI une fonction de contrle des processus au sens de lagrgation des donnes
dans une logique analytique. Les possibilits de formalisation offertes par les SI sont
particulirement intressantes pour matrialiser les dispositifs de contrle au sein des
organisations (tats comptables, tableaux de bord, indicateurs de reporting et de performance).
3Signe du rapprochement des problmatiques stratgiques, organisationnelles et informationnelles, la plupart des
grands cabinets de conseil et de management ont dsormais des comptences en interne en matire de SI,notamment par le biais des mouvements de rapprochement avec des SSII (Cap Gmini et Ernst & Young, IBM et
Price Waterhouse Coopers Consulting).
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On pourrait ainsi dire que les SI portent en eux un systme de contrle plus ou moins explicite
(David et Pallez, 2001). Cette fonction savre encore plus importante dans les organisations
tendues qui doivent consolider les informations de plusieurs entits pour reflter un tat le
plus proche de la ralit dans une logique dcisionnelle. Dans le prolongement de cette
logique, on peut ajouter que lexistence mme du SI est encore plus lie son utilisation aux
niveaux oprationnels qui doivent alimenter ce dernier en donnes, et donc les outils de
gestion associs. Le SI est donc le support informationnel des outils de gestion permettant les
changes de flux dinformations entre les entits.
Au-del du systme de contrle, la mise en place dun SI est concomitante la cration dune
grammaire technique avec un processus de normalisation des langages et lautomatisation du
traitement des donnes (EDI, ERP, workflow). On voit alors se dessiner un processus
informationnel qui permet de diminuer les cots de coordination. Cette normalisation
lectronique (Joffre, 2001) a souvent t ncessaire dans lintgration logistique de
diffrents acteurs au sein dune chane de valeur. Ces volutions questionnent la nature mme
des relations entre les entits dautant plus lorsque ces dernires sont externes aux frontires
de la firme (clients, fournisseurs, administrations) ou lorsquelles possdent un degr
dautonomie important. Les effets de limplantation des SI au sein des organisations sont
dailleurs trs ambigus en matire de centralisation ou dcentralisation. Les SI possdent en
effet la particularit de pouvoir supporter la fois des organisations souples telles que les
entreprises tendues ou en rseau, et des structures au contraire trs formelles et hirarchises
(Reix, 1999 ; Benghozi, 2001). Le SI peut donc favoriser la mise en place de structures quasi-
hirarchiques en tant linfrastructure informationnelle entre les acteurs et ventuellement la
firme pivot dans une structure de type rseau.
1.2.LES SI COMME DISPOSITIF DE COORDINATION DES ENTITES
Les organisations tendues doivent faire face des problmes de coordination plus complexes
en raison dun nombre important dentits et dune dimension spatiale et temporelle extensive
et variable au fur et mesure des dcisions stratgiques (alliances, acquisitions, cessions,
quasi-intgration). La cohrence des dcisions multiples repose alors sur des mcanismes
de coordination o la communication dinformation est primordiale, ce qui explique
ladoption rapide des SI dans les grandes organisations dun point de vue historique. Cettelogique a t largie depuis plusieurs annes aux relations externes de type clients-
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fournisseurs avec une imbrication de plus en plus forte des SI des diffrents acteurs dans la
chane de valeur pour aboutir lapparition du concept de SI interorganisationnels (Barett et
Konsynski, 1982). Comme nous lavons vu prcdemment, la normalisation des changes de
donnes (protocoles, format des donnes) a contribu la mise en place dune coordination
en dehors du primtre de lentreprise. Les travaux saccordent ainsi prsenter les SI
dploys dans les relations interentreprises et intraentreprises comme des facilitateurs de la
coordination entre les diffrents acteurs (Argyres, 1999 ; Amabile et Gadille, 2006). Certains
travaux (Ciborra, 1995) ont soulign galement le rle des SI comme rseau de flux
dinformation pour crer et maintenir les contrats constitutifs de lentreprise. Cette orientation
souligne la notion dengagement des acteurs via le SI.
La notion de modlisation de lorganisation est galement prsente dans le concept de SI car
ce dernier doit permettre une structuration des donnes dans une logique organisationnelle
dfinie selon la mise en adquation de ressources et dobjectifs. Certains SI permettent de
cartographier les entits de lorganisation et de les coordonner dans une logique daction
organise afin datteindre les objectifs fixs au pralable. Lalignement des diffrents sites ou
groupes de travail est souvent une condition essentielle dans latteinte des objectifs qui
ncessite une cognition distribue avec des SI comme support (Rasmussen et alii, 1991).
Lune des autres difficults dans les organisations tendues est de savoir quelles sont les
capacits organisationnelles des diffrentes entits, dautant plus lorsquelles sont rparties
dun point de vue gographique et quelles possdent un certain degr dautonomie. Enfin, les
SI peuvent faire voluer le dcoupage des rles des entits dans une logique projet en faisant
tat du niveau de chacune au moment de la prise de dcision. Les SI servent de support aux
outils de gestion visant modliser les niveaux, comptences et ressources disponibles dans
chacune dentre elles. Il est ainsi parfois difficile pour une organisation de connatre le
fonctionnement rel de ses propres entits. En ce sens, les outils de gestion bass sur les SI
permettent une investigation du fonctionnement organisationnel (Moisdon, 1997).
1.3.LES SI COMME DISPOSITIF DE PILOTAGE
Les SI peuvent tre analyss comme un outil de management qui explicite et rorganise les
relations et activits de travail entre les diffrentes entits. Cela positionne le SI comme une
interface entre le systme de pilotage, qui conoit, organise le systme de reprsentations (lesobjectifs, les orientations, les projets de lentreprise) et dcide, et le systme oprant ,
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oprationnel, qui conduit les actions quotidiennes (Le Moigne, 1977). La figure 1 rsume le
rle du SI en tant quoutil de management et de pilotage des organisations avec des actions de
commande, de rgulation et de prise de dcision entre le systme dcisionnel et le systme
oprationnel. On retrouve une approche classique des SI nomme Decision Support System
(DSS), qui les positionne comme un processus de rsolution de problmes et de prises de
dcision pour les acteurs partir du traitement des informations. On peut galement dduire
partir de la figure que le fonctionnement des organisations repose sur des boucles de
rtroaction entre la direction et les entits. Ces interactions supposent alors un systme de
communication dans un environnement o la ractivit constitue souvent un facteur cl de
succs. Ces interactions sappuient souvent sur le SI pour les changes formels et visent
rguler les carts constats mme si les relations informelles demeurent ncessaires pour
enclencher des actions de rgulations.
Figure 1 : Le rle des SI dans le pilotage des organisations
Source : Rauffet et alii, 2009
Nous savons depuis les travaux de Moisdon et al. (1997) que les outils de gestion ont un rle
important de conformation visant notamment normer les comportements. Les SI participent
pleinement ce processus via la cration dune reprsentation commune pour lensemble des
acteurs mme si ces derniers peuvent ne pas la partager. En ce sens, le SI est porteur dune
philosophie gestionnaire et traduit des choix managriaux et stratgiques (interoprabilit des
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systmes, logiciels libres vs logiciels propritaires, gestion des droits daccs). Les
informations diffuses par le SI vont conduire les acteurs adopter certains comportements
(parfois de contournement) ou mettre en application certaines dcisions pour atteindre les
rsultats escompts. Lentreprise est un ensemble de systmes sociaux, dont la rgulation
sopre par des mcanismes de jeux travers lesquels les calculs rationnels stratgiques des
acteurs se trouvent intgrs en fonction dun modle structur dont le SI constitue le support.
Le SI va donc structurer les comportements des acteurs prsents dans lorganisation et devenir
ainsi pour les dcideurs un outil de pilotage. Il est la traduction d'une vision de l'organisation
par les acteurs.
2. METHODOLOGIE ET PRESENTATION DE LOUTIL DE GESTION : LES
ROADMAPS DE MANAGEMENT
Dans le cadre de notre recherche et de notre problmatique de dpart, nous avons dcid
dopter pour une mthodologie de type qualitative car elle nous semble plus approprie
notre questionnement. Nous nous appuierons donc sur une tude de cas dun quipementier
automobile qui a mis en place un outil de gestion cr par un cabinet de conseil, les roadmaps
de management, avec comme support de diffusion dans lorganisation un SI nomm Matrix.
Dans ce contexte, loutil de gestion est au dpart dissoci du SI car conu de manire
indpendante. Lobjectif de cette recherche terrain est didentifier les proprits mergentes
complexes de deux objets qui sont interdpendants (les SI et les outils de gestion) et non de
mettre lpreuve un objet thorique.
La mthodologie de recherche
Nous avons ralis cette recherche partir dune tude de cas dfinit comme la recherche dun
phnomne contemporain dans son contexte rel et particulirement quand les frontires entre le
phnomne et le contexte ne sont pas clairement traces (Yin, 2003, p. 13). Cette opportunit
dtude de cas unique (Eisendhart, 1989) sinscrit dans le cadre dun projet ANR qui se terminera
en 2010. Le recueil de donnes sappuie sur une observation participante (David, 1999) au sein du
cabinet MNM consulting de dcembre 2007 dcembre 2009, raison dune prsence sur le
terrain de deux jours par mois (soit au sein du cabinet de conseil, soit en extrieur pour la
ralisation dentretiens, de recherche dinformation, de participation des confrences
professionnelles). Cette tude de cas sinscrit donc sur une dure significative, ce qui permet au
chercheur de construire une comprhension en profondeur de loutil de gestion et de sa
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mdiatisation au sein dun SI. MNM consulting est en charge de la mise en place dun outil de
pilotage des plans de progrs chez lquipementier automobile Valeo, savoir les roadmaps de
management.
Le cabinet de conseil reprsente un endroit privilgi dobservation en matire daccompagnementde lquipementier dans la mise en place des roadmaps de management sur la plateforme
informatique Matrix. Notre recherche utilise ainsi les donnes recueillies durant cette priode pour
dcrire, analyser et comprendre le rle du SI dans la mise en place dun outil de gestion au sein
dune organisation tendue. MNM consulting est compos de 14 personnes et possde la
particularit de faire du conseil pour les organisations tout en ayant une expertise dingnierie
informatique (quipe de plusieurs dveloppeurs en interne) et un dpartement R&D. Nous avons
eu deux reprises une prsentation de la plateforme en situation dutilisateur et nous avons
particip une tude de cas sous forme de jeu de simulation pour comprendre le fonctionnement
des roadmaps. Nous avons galement pu changer rgulirement sur la conception et lvolution
du SI avec les dveloppeurs, les consultants et le dirigeant de MNM Consulting.
Au niveau des donnes primaires, nous avons cr et exploit plusieurs verbatims partir des
runions et des entretiens raliss avec les consultants du cabinet MNM (cf. annexe 1) : le
directeur, le formateur, les consultants, les ingnieurs R&D et un doctorant. Nous avons retranscrit
les entretiens et ralis une analyse thmatique par infrence afin de faire ressortir les thmes
reprsentatifs du rle jou par le SI. En plus de nos entretiens chez MNM consulting, nous avons
eu accs aux verbatims de 38 entretiens raliss par deux doctorants (dont un en convention
CIFRE au sein du cabinet de conseil) auprs de responsables (rdacteurs de roadmaps, auditeurs,
responsables daxes et ingnieurs oprationnels) situs dans diffrents services chez
lquipementier. Concernant les donnes secondaires, nous nous sommes appuys pour illustrer
les entretiens sur les documents dits par le cabinet de conseil et lquipementier (rapports, notes
de synthse, comptes-rendus de runions, Intranet du cabinet de conseil auquel nous avons eu
accs, site Internet institutionnel, nombreux exemples de roadmaps de management en format
Excel). Une fois les donnes primaires et secondaires collectes, nous avons ralis une
triangulation pour aboutir un corpus de donnes fiables (Eisendhart, 1989) pour traiter notre
question de recherche.
2.1.LA METHODE 5 STEPS ET LES ROADMAPS DE MANAGEMENT CHEZ VALEO
Valeo est reprsentative de notre dfinition des entreprises tendues. Cest une entreprise
industrielle multibranches qui dispose de plus de 30 centres de production dans le monde, ce
qui reprsente plus de 70 000 salaris rpartis dans plus de 25 pays diffrents. Par ailleurs, son
primtre volue en permanence au gr des rachats, cessions et partenariats avec desentreprises de la filire automobile. Le fonctionnement interne ancr dans la culture de
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lentreprise est bas sur une formalisation accentue issue de la culture ingnieurs et sur un
principe de dcentralisation avec une organisation multisites. Les entits oprationnelles sont
autonomes pour mettre en uvre la stratgie du groupe mais elles doivent respecter certaines
pratiques et standards dfinis et formaliss par la direction. Lentreprise comporte plusieurs
branches industrielles et le sige doit assurer le pilotage de lensemble avec un systme de
management appropri qui doit prendre en compte la distance gographique et culturelle des
sites. Les enjeux se situent clairement sur un contrle de niveau de maturit des sites, une
mesure fiable de la progression au niveau des rseaux fonctionnels et la diffusion des
meilleures pratiques car lenvironnement de lentreprise est trs fortement concurrentiel. Par
ailleurs, les prix, la qualit, les cots et linnovation sont de vritables facteurs cls de succs
renforant ds lors les enjeux dalignement stratgique des sites. Il devient donc ncessaire
dadapter les outils de pilotage afin quils puissent intgrer les problmatiques de
dveloppement du progrs fonctionnel.
Figure 2 : Architecture organisationnelle de Valeo
Lentreprise sappuyait auparavant sur un systme daudit qualit traditionnel de type ISO
mais ce dernier a rapidement montr ses limites en termes de pilotage, dvaluation et
dalignement des sites au niveau de la direction. Loprationnalisation de la stratgie doit se
faire de manire continue et synchrone pour atteindre les rsultats fixs par la direction de
lentreprise. Par ailleurs, les dirigeants souhaitent un retour des niveaux oprationnels afin
galement de mieux les impliquer dans la ralisation de la stratgie. Avec laide de MNM
consulting, Valeo a dcid de dployer un dispositif de pilotage du progrs avec une mthode
baptise roadmaps de management et dpose sous la marque 5 steps4
Note
4: 5 steps est le nom commercial de la mthode telle que prsente dans louvrage La mthode 5 steps :
pour dployer efficacement une stratgie , de F.Blanc, N.Monomakhoff, AFNOR Editions, avril 2008.
. Cette mthode repose
Groupe
Branches Branches
Sites Sites
Achats Production Qualit
Roadmap demanagement
Roadmap demanagement
Roadmap demanagement
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sur un outil de pilotage qui doit permettre un dploiement des standards, de lauto-valuation
et un contrle plus efficace de lappropriation des bonnes pratiques par lorganisation.
Lentreprise a dvelopp et formalis 3 types de roadmaps pour le pilotage de lorganisation :
les roadmaps Solution pour le dploiement dune solution technique (mise en place dun
ERP, dune norme), les roadmaps Efficiency pour le dveloppement dun processus
(slection des fournisseurs dans les pays low cost) et les roadmaps Excellence pour le
dploiement de packages de bonnes pratiques, notamment dans des entits nouvellement
rachetes ou nouvellement cres.
Les roadmaps de management sont des reprsentations graphiques sous forme de tableaux de
bord btis sur deux dimensions structurantes et strictement identiques : la dimension volution
(niveau damlioration matrialis par une chelle graduelle de 1 5 do le nom de la
mthode Five Steps) et la dimension objets amliorer ou leviers. Pour mieux apprhender
les leviers, ceux-ci sont rattachs des thmes transversaux qui sont en fait une division de
lobjet en diffrentes parties regroupant des lments communs lis entre eux et porteurs de
sens pour les acteurs. Les items reprsentent les diffrents lments composant un thme.
Linteraction entre un levier piloter et le niveau damlioration permet de franchir des
paliers qui correspondent un tat obtenu aprs la ralisation de diffrentes tches. Il est
important de noter que la justification de latteinte dun niveau se traduit par des livrables
(assertion, document, lien vers dautres roadmaps). La roadmap (cf. figure 3) prsente ainsi
sous une forme de tableau crois 5 niveaux progressifs les meilleures pratiques et les
objectifs lmentaires pour la ralisation du plan daction stratgique.
Figure 3 : Architecture gnrique dune roadmap de management
Item
Control &
Measur
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Confidentialit
Technical
Infrastructur
App lic atio ns &
Dat
Peopl
Policy &
Organizatio
5.
Be
autonomou
4.
Busines
adoptio
3.
Support2.
Deplo
1.
Prerequisite
ItemControles &Mesures
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Confidentialit
Techniques
IInfrastructures
Applicationset donnes
Ressourceshumaines
Poilitique &Organisation
5.4.3.2.1.
5 Niveauxdamlioration
Points de
validation
Objets amliorer
Livrables
Themes
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Lobjectif est damener les responsables de roadmaps faire une auto-valuation en
compltant eux-mmes le niveau atteint et le formaliser avec des dlivrables, sachant quun
audit est pratiqu une fois par an en se basant sur les roadmaps et leur niveau dutilisation. La
mthode permet donc en thorie une progression continue et qualitative des diffrents sites
qui sont disperss gographiquement avec une optique dalignement sur les meilleures
pratiques, ainsi quune intgration des nouveaux sites avec des modalits efficaces
dapprentissage et dvaluation. Les roadmaps sapparentent alors un systme de
structuration et de capitalisation des meilleures pratiques. Lun des enjeux pour
lquipementier est de gnraliser les roadmaps lensemble de lorganisation multisites
partir dun support commun dont lappropriation se rvle rapide et facile pour les
responsables de Valeo.
2.2.LA MATERIALISATION DES ROADMAPS DE MANAGEMENT VIA LE SI
La DSI de Valeo, aprs une recherche pendant plusieurs mois de solutions existantes sur le
march, est arrive la conclusion quil nexistait pas de SI ddis rpondant la
problmatique de pilotage dune organisation tendue dans une logique de progrs et dauto-
assessment. Les SI savrent inappropris car ils sont soit trop centrs sur des processus
mtiers (comptabilit et gestion, supply chain), soit peu modulables et contextualisables
des environnements spcifiques. Par ailleurs, les problmatiques du cot, de linteroprabilit
et de la rapidit de dploiement apparaissent souvent comme prpondrantes dans le choix des
SI. Ce fut notamment le cas chez Valeo, avec une contrainte supplmentaire issue dune
organisation structure sur plusieurs sites rpartis dans diffrentes zones gographiques. Les
roadmaps de management, en tant quoutil de gestion, ont donc t dployes partir dun SI
dj existant et implant au sein de lentreprise.
Dans le cadre de notre tude chez Valeo, loutil support de gnralisation des roadmaps est
Matrix (avec un support du progiciel SAP) qui possde la base un portefeuille dapplications
en PLM5
5
Product Lifecycle Management
(gestion des achats, gestion documentaire, gestion de projet). Certaines fonctions
de Matrix ont donc t utilises et redimensionnes avec du dveloppement par MNM
Consulting et le soutien de la DSI de Valeo pour matrialiser les roadmaps. Quelques dizaines
de jours de dveloppement ont t raliss par le cabinet de conseil pour adapter les roadmaps
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dessous que la reprsentation des roadmaps de management est trs proche dun visuel de
type tableau de bord.
Figure 5 : Exemple dune roadmap de management dans la plateforme Matrix
Source : VRM User Manual (V2)
3. ANALYSE DES ROLES DU SI DANS LE DEPLOIEMENT DES OUTILS DE
GESTION
Les roadmaps de management reprsentent un enjeu stratgique pour le pilotage des plans de
progrs et lalignement des diffrents sites gographiques sur les meilleures pratiques. Valeo
est une parfaite illustration dune entreprise tendue et de la problmatique de gnralisation
des outils de gestion lensemble des units pour permettre un dploiement de la stratgie
l'ensemble de l'organisation. Nous allons donc analyser en quoi Matrix a jou un rle dans la
diffusion des roadmaps de management et nous prsenterons une rflexion plus gnrale
partir de notre cas pour mieux comprendre larticulation entre les SI, les outils de gestion et
lorganisation.
3.1.LE CAS DES ROADMAPS DE MANAGEMENT CHEZ VALEO AVEC MATRIX
Les roadmaps ne font sens qu partir du moment o elles sont gnralises dans lensemblede lorganisation. Le choix de Matrix, pour supporter les roadmaps de management, a permis
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de sassurer dun dploiement grande chelle avec un SI robuste et fiable qui avait dj t
utilis en interne sur des fonctionnalits de PLM. Matrix a t qualifi par lun des consultants
du cabinet de conseil comme un outil la russe , savoir un outil prouv mais
relativement peu modulable et volutif. Toutefois, la transposition de ce SI au travers dune
interface de type web permet une diffusion des roadmaps lensemble des entits de
lentreprise. Cette premire condition sexplique par lenjeu stratgique des roadmaps de
management et par une logique de rduction des cots tant donn lacquisition des licences
dj ralise. Dans le cas de Valeo, le SI et loutil de gestion sont compltement superposs
au niveau des utilisateurs. Ce dernier prend forme dans le SI qui, en plus de le matrialiser
avec une interface physique, rend possible son dploiement sur lensemble des sites la
condition que ces derniers possdent un accs Internet fiable et rapide, ce qui nest pas
toujours le cas selon les zones gographiques. Les 5 axes de progrs dfinis par la direction
gnrale de lentreprise se dclinent ainsi sur prs de 17000 roadmaps de management. Le SI
donne ainsi vie aux roadmaps de management et il apparat difficilement concevable quelles
existent hors de la plateforme, du moins cette chelle de diffusion. Par ailleurs, en tant
quinfrastructure, le fait que Matrix tait dj utilis pour dautres applications (PLM) et
dploy dans lensemble des entits, a sans doute contribu acclrer la diffusion des
roadmaps de management car le dploiement a t rapide pour les units et sur une priode
relativement courte.
Les roadmaps de management sont donc la conjugaison dune mthode de
management (pilotage de progrs par la dclinaison de la stratgie travers un systme
dindicateurs et lorganisation du reporting autour de ces indicateurs) et dun outil
informatique qui est une plateforme informatique base sur des technologies web. Cela
signifie galement que loutil de gestion sappuie sur les proprits intrinsques du SI pour
stendre. En effet, le SI actuel permet des changes intra-organisationnels entre les
diffrentes entits par le biais notamment de forums et surtout de la possibilit de consulter
lensemble des roadmaps disponibles. Une roadmap peut aussi tre diffuse aux entits
concernes et visibles par dautres acteurs de lorganisation. Le retour d'exprience de Valeo
montre que c'est un atout supplmentaire pour la diffusion des roadmaps de management. Par
ailleurs, ces dernires ont galement une fonction de capitalisation des meilleures pratiques.
Matrix permet, en tant que SI, de conserver les roadmaps de management et les dlivrables en
format lectronique. C'est donc un espace de stockage accessible l'ensemble des utilisateursqui peuvent consulter les livrables des autres. Cet enrichissement des fonctionnalits partir
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du SI confre une dimension extensive aux roadmaps de management. Loutil de gestion est
donc mdiatis dans le SI et profite des proprits de ce dernier comme on peut le voir sur le
tableau 1 en annexe pour satisfaire certaines fonctions de contrle, de coordination et de
pilotage.
Les entretiens mens auprs des utilisateurs montrent que loutil est plus peru comme un
outil de reporting sachant que ctait la nature du SI d'origine. Les utilisateurs au niveau
oprationnel considrent les roadmaps de management comme un outil de gestion des plans
daction qui permet de les formaliser (logique bottom-up) et non comme un outil de
management participatif. Bien que la direction gnrale se soit implique dans le projet et que
lutilisation des roadmaps constitue un critre dvaluation des managers, les entretiens
montrent aussi que les utilisateurs se reprsentent toujours les roadmaps comme une
formalisation des plans daction. La reprsentation graphique et visuelle des roadmaps via
Matrix a contraint les dveloppeurs crer une interface semblable aux outils traditionnels de
reporting (tableaux croiss avec des indicateurs). L'uniformisation du systme de mesure pour
toutes les entits, renforce par le SI, conduit accrotre le sentiment de contrle et de
pression, d'autant plus que la comparaison entre les entits s'en trouve facilite, que ce soit
entre les responsables des sites ou pour les auditeurs. Cette perception est par ailleurs
accentue par le fait que les utilisateurs ont l'impression davoir une charge de travail plus
importante. Selon lun des consultants, rentrer dans les roadmaps est la corve mensuelle
au niveau des responsables. La question de ladhsion un systme de pilotage par les acteurs
se pose dautant quand celui-ci est incarn dans un SI qui contraint les acteurs entrer dans un
formalisme ne correspondant pas leurs reprsentations cognitives. Certains travaux ont ainsi
soulign la difficile adquation de lier le design de linterface SI et les nombreux styles
cognitifs des utilisateurs (McCarthy, 2000). L'enrichissement des fonctionnalits et la
personnalisation de l'interface sont deux pistes de rflexion pour une meilleure appropriation
des roadmaps de management via Matrix.
3.2. UNE ANALYSE DE LARTICULATION ENTRE SI, OUTILS DE GESTION ET
LORGANISATION
Hatchuel et Weil (1992) montrent que tout outil de gestion est le fruit de trois lments en
interaction : un substrat technique qui est labstraction sur laquelle repose loutil et qui luipermet de fonctionner, une philosophie gestionnaire qui traduit lesprit de la conception et des
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usages de loutil et enfin une vision simplifie du systme de rles sous-jacents loutil. Or,
la diffusion des SI dans les organisations amnent un lment supplmentaire dans la
rflexion des chercheurs. Quelques travaux suggrent ainsi que les objets de gestion
informatiss sinscrivent aujourdhui de plus en plus dans des outils de gestion, voire des
dispositifs de gestion (Carton et al., 2006). Lune des consquences est quintervenir sur le SI
revient modifier lorganisation (David et Pallez, 2001). Notre tude de cas sur Valeo
confirme bien que le SI nest pas un objet neutre dans la diffusion des outils de gestion et
quil va interfrer et pas seulement en tant quinfrastructure technique. Il convient alors
dajouter cet objet dans la comprhension du pilotage des organisations. Nous pouvons alors
distinguer trois configurations possibles en matire darticulation entre le SI, les outils de
gestion et lorganisation.
Cas 1 : le systme dinformation comme infrastructure de loutil de gestion
Dans cette configuration le SI est une infrastructure technique superpose en grande partie
lorganisation qui accueille les outils de gestion (tableaux de bords, BSC), ces derniers
pouvant tre appliqus par tout ou partie des diffrentes entits. Le SI et loutil de gestion sont
donc clairement dcoupls, ce dernier venant sintgrer dans linfrastructure technique djpropose avec pas ou peu de modifications. Le SI peut agir dans ce cas comme un filtre en
matire de choix doutils de gestion de part son primtre en termes dutilisation dans
lorganisation, de ses proprits intrinsques et du fait quil traduise galement une culture
organisationnelle et une philosophie gestionnaire (niveau dquipement, budget de formation,
implication de la direction gnrale, management par objectifs, niveau de qualification des
salaris). Il fait partie intgrante de la contextualisation interne pour loutil de gestion car il
le contraint rentrer dans une interface formalise dtermine de manire exogne, mme sil
existe des possibilits dajustement des SI qui sont souvent imparfaites et coteuses pour
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lentreprise. L'interoprabilit entre l'outil de gestion et le SI est dterminante pour le choix
des dcideurs.
Cas 2 : le systme dinformation comme traduction formelle de loutil de gestion
La seconde configuration possible relve dun couplage entre le SI et loutil de gestion ex ante
la diffusion dans lorganisation. Loutil de gestion est intgr dans le SI souvent ds sa
conception. Le SI devient alors porteur dune philosophie gestionnaire via les proprits de
loutil de gestion. Le cas des ERP est emblmatique car il est autant considr de part ses
applications de gestion quen tant que SI. Les deux sont donc indissociables pour atteindre les
performances escomptes et le SI peut contribuer accentuer le rle de loutil de gestion
visant normer les comportements dans les organisations (Moisdon, 1997). En effet, il
contraint les utilisateurs utiliser une interface ncessitant une manire de rentrer les donnes
(en termes de formats), induisant alors certaines actions et/ou comportements de la part des
acteurs. Cela questionne galement la capacit de lentreprise a intgrer dans son
infrastructure existante le SI en plus de la conduite du changement ncessaire pour loutil de
gestion sachant que les problmatiques sont diffrentes entre les aspects techniques et
managriaux. La russite de loutil de gestion repose galement sur le niveau dappropriation
du SI par les utilisateurs. C'est donc une donne supplmentaire prendre en compte dans le
choix des outils de gestion, au mme titre que l'interoprabilit avec les SI dj prsents dans
l'organisation.
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Cas 3 : un dispositif intgr systme dinformation, outils de gestion, organisation
La dernire configuration possible, qui est la plus idale, est lorsque lon a superposition entre
le SI, les diffrents outils de gestion et lorganisation dans une vision systmique.Lalignement permet ainsi de positionner le SI comme une superstructure dont le primtre
est identique aux outils de gestion, ces derniers tant utiliss dans lensemble des entits de
lorganisation (exemple dun groupware utilis pour la norme ISO 9000 tendue toute
lentreprise). Le SI est galement porteur de la philosophie gestionnaire de lorganisation et
traduit donc les choix des dirigeants en matire de management. On est donc dans une vision
intgre o larchitecture des SI relve dun isomorphisme par rapport lorganisation et o
la matrialisation des outils de gestion se ralise pleinement que ce soit au niveau des
proprits du SI ou des interfaces pour les utilisateurs. La difficult principale rside dans
lalignement des trois composantes car le SI devient le systme de lentreprise au sens de Le
Moigne (1977) : un objet qui, dans un environnement, dot de finalits, exerce une activit
et voit sa structure interne voluer au fil du temps, sans perdre pourtant son identit . Le
changement peut donc tre une adaptation de chaque composante par rapport aux autres,
pouvant aller lvolution structurelle de lorganisation. Ce dispositif intgr relve d'un
modle idal pour les organisations.
CONCLUSION
Les outils de gestion se matrialisent de plus en plus dans les SI et profitent des proprits de
ces derniers pour mieux s'intgrer dans les organisations. Notre tude de cas sur Valeo montre
ainsi la superposition des roadmaps de management et de la plateforme Matrix, pas
uniquement au niveau de linfrastructure technique, mme si c'est ce qui explique en partie le
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choix des dirigeants de l'entreprise. Cette mdiatisation des objets de gestion conduit daprs
notre recherche prendre en compte beaucoup plus en amont les conditions dappropriation et
dutilisation des SI pour arriver au niveau de performance souhait via les outils de gestion.
La question est encore plus accentue dans les organisations tendues du fait dun trs grand
nombre dutilisateurs du SI, ce qui ncessite un temps de formation plus long et des
ressources encore plus importantes alors mme que lenvironnement concurrentiel des
entreprises requiert de plus en plus de ractivit. La neutralit du SI est donc remise en cause
et son enchssement avec lorganisation et les outils de gestion ouvre des perspectives de
recherche intressantes.
Parmi les diffrentes pistes possibles, notre tude de cas soulve la question fondamentale de
la conception des outils de gestion et des SI. Comme nous lavons rappel, ces derniers
soutiennent de plus en plus souvent le systme de gestion des entreprises. On peut donc
lgitimement sinterroger sur la pertinence dune logique de co-conception simultane des
deux objets (SI et outils de gestion) ? Est-il ncessaire de sinterroger sur les proprits des SI
supports lorsquon labore un outil de gestion ou de pilotage sachant que les deux objets ont
des proprits communes (accessibilit aux informations, centralisation/dcentralisation) ?
Faut-il prendre en compte les SI dj existants dans les organisations dans une logique de
dpendance du sentier et deffets dapprentissage ? Etc. Ces questions nous ramnent aux
mthodes de conception mettre en uvre, mais galement aux comptences et
connaissances ncessaires qui sont pour linstant dtenues par plusieurs acteurs distincts qui
doivent se coordonner dans le processus de conception des outils de gestion (DSI de
lentreprise, cabinets de conseils, SSII, managers, comit de direction).
Remerciements
Nous tenons remercier Nicolas Monomakoff pour sa disponibilit, ainsi que Ibrahima Fall et
Philippe Rauffet pour laccs leur matriau de recherche et aux nombreux changes que
nous avons pu avoir avec eux.
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Annexe 1
Liste des personnes interroges et des entretiens mens chez MNM Consulting
Prnom Fonction Thmes principaux abords lors des entretiens et
runions de travail
Nicolas M Dirigeant de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, 5 steps
Michel L Dveloppeur de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, SI, Web 2.0
Roland A Chef de projet et formation de
MNM
Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, formation chez V
Nicolas A Directeur technique de MNM Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0
Hubert F Dveloppeur de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, SI, Web 2.0
Ibrahima F Consultant de MNM et doctorant
en CIFRE
Roadmaps de management, organisation de V, 5
steps, capacits organisationnelles
Philippe R Doctorant en CIFRE Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0
Liste des entretiens mens par Philippe chez ValeoResponsables
daxeRdacteurs
IngnieursOprationnels
Auditeurs
Bayen 1 3 0 3
Valeo Service 3 0 1 0
Valeo Transmissions 3 0 0 0
Valeo Compressors 1 0 0 0
Valeo Climate Control 2 0 3 0
Valeo Electrical Systems 1 0 0 0
Nombre de personnes interroges 11 3 4 2
Liste des entretiens mens par Ibrahima chez Valeo
Responsables
daxeRdacteurs
Ingnieurs
OprationnelsAuditeurs
Nombre de personnes interroges 8 3 4 3
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Tableau 1 : Exemples de contribution du SI aux roadmaps de management partir des
entretiens
Les Roadmaps de Management
(RM)
Le SI (Matrix)
Contrle Chaque niveau atteint doit faire lobjet de
dlivrables au niveau des RM
Logique dauto-assessment sur les sites
avec un audit une fois par an
Les dlivrables sont souvent des documents
informatiques stocks sur la plateforme
Capitalisation et mmorisation des niveaux
atteints
Possibilit de tracer les vnements
Les responsables de RM remplissent eux
mme le SI directement
Les auditeurs doivent valider lauto-
valuation des sites via les RM
Pilotage Progression sur 5 niveaux des sites de
lentreprise
Ide de passage du best effort un travail
structur (rfrentiel commun)
Reporting des niveaux de maturit
consolids par des tableaux de bord au
niveau de la Direction
Formalisation de loutil de gestion au
travers de Matrix avec une interface
commune et en anglais
Coordination Dclinaison des axes stratgiques dans les
RM (approche normative)
Les RM doivent permettre un alignement
des niveaux de maturit de sites similaires
Dploiement sur tous les sites des RM
partir dun accs Internet
Chaque site peut partir du SI voir les RM
des autres sites et leur niveau, ainsi que
communiquer avec dautres sites via les
outils en ligne
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