savia-marzo-2012
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REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES
ESTILOEl glamour delos hoteles‘haute couture’
SOCIEDADLa rentable y polémica pescadel siluro
TECNOLOGÍALos vuelos notripulados enla aviación civil
Carolyn McCallCEO DE EASYJET
“Si no llegamos a la agencia de viajes, nos perdemos buena parte del mercado”
Nº 8 • ÉPOCA V • MARZO 2012
REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES
ESTILOEl glamour delos hoteles
‘haute couture’
SOCIEDADLa rentable y polémica pesca
del siluro
TECNOLOGÍALos vuelos notripulados enla aviación civil
CEO DE EASYJET
Si no egamos a a agencia e viajes, nos per emos uena parte e merca o
Nº 8 • ÉPOCA V • MARZO 2012
ECONOMÍAEl negociode los parquesde atracciones
DESCUBRE CÓMO NAVEGARPOR SAVIA ONLINE
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L
a llegada de las aerolíneas low cost en
los 90 es uno de los acontecimientos
más notables ocurridos en el sector tu-
rístico en las últimas décadas, tal vezsolo superado por Internet.
Estas jóvenes aerolíneas entraron en nuestro mundo
sacudiéndolo desde sus cimientos. Pronto quedó claro
que no eran un competidor más: precios bajos, servi-
cios básicos, venta directa, aeropuertos secundarios…
Sus señas distintivas cuestionaban las reglas estableci-
das hasta entonces, obligándonos a casi todos a pensar
en el futuro del viaje de manera diferente. Plantearon
nuevos retos y supusieron a menudo una amenaza,
pero fueron ejemplo de innovación en un negocio que
por entonces parecía inamovible. Muchas de ellas si-
guen siéndolo, y demuestran su flexibilidad a la hora
de redefinir sus estrategias para hacer frente a las nue-
vas demandas y tendencias que no dejan de suceder en
el sector del turismo y del viaje.
Queda patente en la entrevista que les ofrecemos
en esta edición de SAVIA. Carolyn McCall, CEO de
easyJet, desvela las claves del éxito de su compañía
en un contexto especialmente difícil para el sector,
que se ha cobrado recientemente dos nuevas vícti-
mas: Spanair y Málev. Pero de las palabras de McCall
también se desprenden interesantes lecciones.
En primer lugar, que una empresa ha de estar donde
está su cliente. easyJet desea acercarse a las agencias de
viajes porque es ahí donde se encuentra determinadotipo de viajero al que no llega de otro modo. ¿Y dón-
de está el cliente de las agencias? La calle, Internet, el
móvil o las redes sociales son hoy las vías de contacto
habituales del viajero con su entorno. La capacidad de
la agencia para hacerse un hueco en ellas determinará
el nivel de acompañamiento que los profesionales del
viaje pueden proporcionar a sus clientes.
Esto no significa que las agencias hayan de impul-
sar su negocio en todos los canales disponibles. Se tra-
ta más bien de estar presente en la mayoría de ellos,
complementando su actividad principal o canalizando
hacia ella las oportunidades surgidas en canales secun-
darios. Es poco probable que una agencia tradicionalvaya a atraer grandes volúmenes de negocio a su web,
pero es casi seguro que sus clientes habituales harán
uso de ella incrementando su fidelidad a la marca.
Igualmente, las aplicaciones móviles colocan a la agen-
cia en el bolsillo de su cliente en el momento en el que
este más le necesita, y la presencia en redes sociales
posibilita que compradores satisfechos participen en la
decisión de compra de clientes potenciales.
El control de los costes es la segunda lección más
evidente. Pero no entendido como mero recorte. Man-
tener las cosas simples, eliminar lo superficial es clave
en cualquier empresa. La excesiva complejidad enca-rece las operaciones, pero también disuade a los clien-
tes. ¿Somos suficientemente sencillos? ¿Explicamos
con suficiente claridad quiénes somos y qué podemos
ofrecer? La tecnología puede ayudarnos a simplificar
nuestros procesos.
En tercer lugar, no es posible avanzar sin que todo
el equipo humano de una compañía se encamine en la
misma dirección. Transmitir la filosofía y los objetivos
de la manera más clara es fundamental en el crecimien-
to de cualquier empresa, de cualquier proyecto.
Y por último, como aconseja McCall, controlemos
lo controlable; actuemos como si todo dependiese de
nosotros aunque eso no sea cierto. Para hacer frente a
lo incontrolable está la espontaneidad, la rapidez,
el ingenio… Pero eso, sin duda, es otra cuestión.
Aunque también se aprenda.
Editorial 03
Director general Amadeus España
Paul de Villiers
Es precisomantener las cosassimples, eliminar lo
superficial
Cuatro lecciones
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REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES
ESTILOEl glamour delos hoteles‘haute couture’
SOCIEDADLa rentable y polémica pescadel siluro
TECNOLOGÍALos vuelos notripulados enla aviación civil
Carolyn McCallCEO DE EASYJET
“Sinollegamosala agenciadeviajes,nosperdemosbuenapartedelmercado”
Nº 8 • ÉPOCA V • MARZO 2012
REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES
ESTILOEl glamour delos hoteles
‘haute couture’
SOCIEDADLa rentable y polémica pesca
del siluro
TECNOLOGALos vuelos notripulados enla aviación civil
CEO DE EASYJET
“Sinollegamosala agenciadeviajes,nosperdemosbuenapartedelmercado”
“ ”
Nº 8 • ÉPOCA V • MARZO 201
ECONOMÍAEl negociode los parquesde atracciones
01 r a a i dd 22/ / 2 6:40 45
PortadaCarolyn McCall,
CEO de easyJet
Nº 8 • ÉPOCA V • MARZO 2012
Índice 5
03 Editorial‘Cuatro lecciones’,
por Paul de Villiers
07 ZoomNace el portal Románico Digital.
Vitoria, European Green Capital 2012.
Marino Faccini se despide de CWL.
12 Opinión‘El usuario: futuro canal
de distribución’,
por Alfredo Ouro Villaraviz
14 Entrevista CAROLYN MCCALL La CEO de easyJet repasa
los factores de éxito de esta aerolínea.
20 EconomíaPARQUES TEMÁTICOS Análisis de este segmento,
de su recorrido y de sus retos.
24 ActualidadFORO EXCELTUR Celebra su VI edición.
42 AnálisisAEROPUERTOS EN DECLIVE La grave situación
de muchos aeródromos españoles.
INFORME AMADEUS La tecnología como clave
para la experiencia del viaje colaborativo.
50 Tecnología‘DRONES’ Los aviones no tripulados dan
el salto al ámbito civil.
52 GestiónTECNOLOGÍA MÓVIL La gran baza del turismo.
54 Sociedad PESCA DEPORTIVA El siluro, polémico negocio.
FORO FUTURALIA La oportunidad verde.
60 Estilo de vida HOTELES ALTA COSTURA Los diseñadores llegan
a los establecimientos de lujo.
DESTINO Uzbekistán.
66 Firma‘El sueño de Europa’, por Ramón Lobo
30 EntrevistaJORGE LAMIRÁN El presidente de Aquatravel
explica cómo ha beneficiado a su agencia
la implantación de Amadeus e-Power.
34 FormaciónCURSO DE HABILIDADES DE VENTA Novedad en el
catálogo de formación de Amadeus.
36 Soluciones AmadeusPERFILES Dos trucos avanzados para saber
más sobre los perfiles en Amadeus.
38 ActualidadBALANCE FITUR Amadeus participó en la
32ª edición de la Feria Internacional
de Turismo celebrada en Madrid.
29 MÁS AMADEUS
34
20
60
La revista SAVIA es una publicación de Amadeus España. La empresa no se identifica necesariamente con el contenido de los artículos ni con las opiniones de sus colaboradores. Queda prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización previa de la empresa editora.
EDITA: Amadeus España. DIRECTOR GENE RAL: Paul de Villiers. DIRECTORA DE SAVIA: Natalia Huidobro Ruiz. REDACTORA JEFE: Ana Delgado Cortés. REALIZA: Valentín Beato. 48, 3ª planta. 28037Madrid. DIRECTORA DE PUB LICACIONES COR PORATIVAS: Virginia Lavín. SUBDIRE CTOR: Javier Olivares. DIRECTORA DE PROYECTO EDITORIAL: Margarita Mas Hesse. DIR ECTOR DE ARTE: Andrés Vázquez.REDACCIÓN Y EDICIÓN: Ana Lamas, Francis Pachá. MAQUETACIÓN: Roberto Martín. EDICIÓN GRÁFICA: Paola Pérez (jefa). PUBLICIDAD: publicidad.savia@prisarevistas.com. Tel.: 687 68 06 99.FOTO DE PORTADA: Thomas Canet. IM PRENTA: Litofinter. Depósito Legal: M-33521-1989. Publicación controlada por
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Zoom 7
Arte se escribe con @
ARTE Y NUEVAS TECNOLOGÍASNACE EL PORTAL ‘ROMÁNICO DIGITAL’
9.000 MONUMENTOS A UN SOLO CLICK.
Cerca de 300.000 fotografías en alta resolu-
ción y fichas completas de los más de 9.000
monumentos históricos que forman parte del
patrimonio románico español componen el te-
soro artístico reunido en el portal Románico
Digital que la Fundación Santa María la Real
ha puesto en marcha para integrar, divulgar y
proyectar internacionalmente la documenta-
ción histórica de todos los monumentos ro-
mánicos de la península Ibérica. Dos décadasde trabajo avalan este proyecto, que alberga el
Centro de Documentación del Arte Románico
(CEDAR), formado por dos bases de datos
que funcionan en paralelo y un tesauro con
más de 3.200 descriptores. El portal incluye
rutas turísticas con mapas descargables para
dispositivos de geolocalización de los lugares
de interés artístico. Vídeos, cursos sobre arte
románico o una tienda online completan el
contenido del portal, liderado por el presiden-
te la Fundación, el arquitecto y dibujante José
María Pérez, Peridis .www.romanicodigital.com
WEB
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© A
L F R E D O C
A L I Z
Zoom 9
VITORIA-GASTEIZ
EUROPEAN GREEN CAPITAL 2012
Revolución verde
SISTEMAS URBANOS SOSTENIBLES. ¿Pue-
de una ciudad media ser respetuosa con el
medio ambiente y reducir su impacto sobre el
entorno hasta casi hacerlo desaparecer? Vito-
ria, distinguida como European Green Capital
2012, lo ha conseguido. El alcalde de la ciudad,
Javier Maroto, habla de “revolución verde” y
de un premio que reconoce el trabajo llevadoa cabo durante tres décadas. Lucha contra el
cambio climático, movilidad sostenible, optimi-
zación de la red de transporte, calidad del aire,
reducción de la contaminación acústica, gestión
adecuada de los residuos, consumo responsable
de agua y fomento de la biodiversidad son los
vectores responsables. Por delante quedan retos
como el Plan para la mejora de la biocapacidad,
la biodiversidad y el paisaje urbano, el conocidocomo Anillo Verde Interior de la ciudad.WEB
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Zoom 11
© L
U I S R U B I O
HASTA LA VISTA a una de las figuras princi-pales del turismo en España. Marino Faccini hacedido el testigo a Eduardo Rebello de Andra-de al frente de la dirección general de CarlsonWagonlit Travel en España. Rebello era hastael momento de su nombramiento director deOperaciones y Business Travel. Faccini poneasí fin a 43 años de dilatada y exitosa carreradentro del gigante del business travel . A fina-
les de 1999 Faccini cogía las riendas de CWTen España, poniendo de manifiesto ya desde
su primer encuentro con periodistas españolesespecializados su profundo conocimiento delsector turístico español y de la industria en suconjunto. Pero este fue solo el principio; pasoa paso fue ganando responsabilidad hasta con-vertirse en vicepresidente de la compañía parael Área del Mediterráneo y Latinoamérica, car-go que también abandona al jubilarse, y una delas voces más y mejor acreditadas del segmento
de los viajes de negocio de nuestro país. Hastapronto, Marino, y bienvenido, Eduardo.
DIRECCIÓN GENERAL DE CWT EN ESPAÑAMARINO FACCINI DA PASO EN ESPAÑA A EDUARDO REBELLO
Relevo en primera línea
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V iernes, 27 de enero del 2012. Son las
10.30 de la noche y escribo este artícu-
lo a bordo de un tren de alta velocidad
y rodeado de dispositivos con manza-
nas y robots grabados que me hacen
sentir conectado (por cierto: ¿morderá algún día el
robot la manzana?). De repente, el shock: los hervi-
deros de noticias digitales (y no tanto) se hacen eco
de una dura, durísima noticia para todo el sector
turístico español: la compañía aérea que nos ense-
ñó que co-crear es posible suspende definitivamente
sus operaciones por falta de liquidez.Acto seguido, llega la reflexión. La primera década
del siglo XXI nos ha dejado determinados factores
El usuario: futuro canal de distribución
Por: Alfredo Ouro Villaraviz
© G
U G U R I A N
12 Opinión
externos y ciertas tendencias de consumo que supo-
nen un auténtico reto de gestión para las compañías,
entre ellas, las hoteleras. El primero es un alto nivel de
apalancamiento financiero, consecuencia de tiempos
de gran crecimiento en los que la financiación se reali-
zaba, facilitada por la constante revalorización de los
activos, con recursos ajenos que ahora toca devolver.
El segundo, asociado al mismo período, es la incorpo-
ración masiva al mercado de oferta nueva y no nece-
sariamente bien diferenciada. El efecto acumulado de
estos dos aspectos guarda relación directa con el terce-
ro: la tradicional dependencia del hotel de los canalesde distribución, lejos de disminuir, ha aumentado con
la correspondiente subida de los costes asociados. Y
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Los seres humanos establecemos vínculos entre per-
sonas de similares gustos y perfiles de consumo. Por
ello, en HallSt.com el usuario que revende o decide
emprender cualquier acción relacionada con su ha-
bitación se convierte automáticamente en aliado del
hotel, en su mejor embajador. Al actuar como trans-
misor en defensa de sus propios intereses y utilizar el
enorme potencial difusor de la red social, consegui-
mos un efecto potente para el producto y su marca,y realizar así nuestra singular visión: el usuario como
una nueva cadena de distribución.
Creo que respecto a hacer partícipe o no al
cliente de nuestras “interioridades empresariales”
no hay marcha atrás. No podemos seguir orien-
tándonos a lo que nos interese que nos pida, sino a
lo que este verdaderamente desea. El hecho de que
el ser humano esté hecho para el contacto explica
fácilmente el éxito de tendencias como el couch-
surfing o servicio de hospitalidad gratuita, que ha
evolucionado hacia el terreno mercantil en forma
de compañías como AirBNB (valorada reciente-
mente en más de un billón de dólares) o Wimdu.
Ofrecen a sus usuarios una plataforma a través
de la cual es posible alquilar las habitaciones de
sus propias casas a otros huéspedes, ofreciendo un
nuevo e inesperado competidor para los hoteles.
Por cierto, interesante el selling line de alguna de
estas empresas: “Don’t stay in a hotel”. En fin,
nunca digan que nadie se lo advirtió…
No hay marcha atrásrespecto a hacer partícipeo no al cliente de nuestras
interioridades empresariales
Habitaciones y mercado 13
por último está el cliente astuto que, aprovechando
la corriente favorable, exige mayor esfuerzo en precio
sin renunciar a su histórica flexibilidad.
Estos factores generan un bucle cuya principal con-
secuencia es que el ciclo de cash flow de los hoteles
está invertido; es decir, cada vez se tarda más en co-
brar. Se aviva así el tradicional debate sectorial entre
el precio y la ocupación, al que ahora hemos de añadirun nuevo y nada despreciable elemento: la liquidez.
Mientras tanto el cliente adopta otras cuatro
grandes tendencias. La primera es el cash reward ,
por la que el consumidor tratará de obtener más
valor por su dinero, y está dispuesto a pagar an-
tes si se le recompensa adecuadamente por ello. La
segunda es dealer chic, es decir: encontrar el me-
jor precio, una oportunidad limitada en el tiempo
o aquello que los demás no han sido capaces de
obtener está de moda y, de hecho, se ve como un
auténtico trofeo digno de las más grandes gestas.
En tercer lugar el cliente interioriza la oportunidadasociada a los momentos alternativos de consumo
(anticipación, flash sales, último minuto, outlet…)
y comienza a demandárselo a las marcas como par-
te de su estrategia de distribución, independiente-
mente del posicionamiento que estas tengan. Y por
último la corriente más poderosa de todas: peer to
peer o modelos de negocio de tú a tú; hablamos de
usuarios dispuestos a compartir y vendérselo todo
entre ellos siempre que sea en común beneficio.
HABITACIONES, MERCADO LIBRE
En medio de este escenario y asumiendo los retos que
plantean las circunstancias descritas, experiencias
como la creación de HallSt.com suponen desarrollar
un proyecto destinado a ayudar a los hoteleros a lle-
gar de forma directa y rentable a los clientes a quienes
ofrecer, a través de una nueva categoría de producto
–el mercado– una experiencia de compra y de interac-
ción social sin precedentes: “Compra anticipadamen-
te y si tus planes cambian… ¡vende tu habitación!”.
Hall St. ofrece al hotelero un sistema de liquidez in-
mediata, libre de comisiones y aporta al usuario un
concepto liberador y participativo: un entorno en el
que, además de comprar una habitación de hotel y le-
jos de estar atomizados, podrán relacionarse, renego-ciarla entre ellos, juntarse para compartirla e incluso
donarla a una ONG si no pueden viajar.
Alfredo Ouro Villaraviz es fundador y CEO deHall St. (www.hallst.com). Compatibiliza estafunción con la de académico asociadoe investigador del Esade.
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14 Entrevista
“Queremos llegar
al 22% de viajeros‘business’ en 2012”
CAROLYN MCCALL, CEO DE EASYJET
Por: Ana Delgado Cortés / Fotos: Thomas Canet
C
arolyn McCall se levanta de su or-
denador, saluda y se dirige a la sala
de reuniones donde se celebra esta
entrevista. No hay despachos en
la sede central de easyJet en Lu-
ton. Todos, desde su CEO hasta el último de sus
trabajadores, se sientan en el espacio abierto de
unas oficinas situadas en el mismo hangar donde
se realizan los trabajos de mantenimiento de los
aviones, visibles desde las ventanas del edificio.
Aquí nada es superfluo. Todo es práctico y efi-
ciente, como la propia filosofía easyJet. Como la
propia Carolyn McCall. Afable, directa y sin per-
der la mínima oportunidad de defender apasiona-
damente su proyecto, repasa los factores del éxito
de esta aerolínea, que ha hecho del control de los
costes y de la sencillez del producto dos de susmejores bazas en un contexto complicado para la
aviación comercial.
SAVIA:
CAROLYN MCCALL: En realidad hay muchas
semejanzas. Al pasar como CEO de una indus-
tria a otra, una se da cuenta de que la experiencia
y las habilidades adquiridas son necesarias estés
donde estés. Cuando llegué necesitaba formar
equipo, contratar gente, asegurarme de que te-
níamos a las personas adecuadas en los puestos
adecuados. Aquí es muy importante el apartado
de operaciones, y a veces se nos olvida que en
los medios de comunicación también, pues existe
una parte industrial: hay imprentas, estudios de
televisión... Además, hay que estar familiarizado
con la gestión de las crisis, tratar con personas.
La calidad del servicio es otro asunto clave, puesson sectores que operan las 24 horas del día. Hay
muchas, muchas semejanzas. La gran diferen-
“CONTROLA LO QUE PUEDAS CONTROLAR E INFLUYE DONDE PUEDAS INFLUIR”. ES UNA
DE LAS MÁXIMAS DE LA CEO DE EASYJET PARA DESENVOLVERSE EN UNA INDUSTRIA TANDEPENDIENTE DE FACTORES EXTERNOS COMO LA DE LA AVIACIÓN COMERCIAL.
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Carolyn McCall 15
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cia es el número de factores externos que pueden
afectar a una aerolínea e impactar en su negocio,
muchos más que en cualquier otro tipo de empre-
sa: la tasa de cambio de la moneda, el precio del
petróleo, un terremoto, un volcán… Otra gran di-
ferencia es que easyJet es una PLC [Public Limited
Company], y eso significa tratar con una serie de
públicos y organismos muy específicos. Pero eso
se aprende rápidamente.
SAVIA: C. M.: La clave es tener una buena organizacióninterna, que el apartado de operaciones funcione.
La puntualidad, por ejemplo, es un factor clave;
se puede confiar en nosotros. Nunca cancelamos
vuelos, solo en casos realmente fuera de nuestro
control. Otro punto importante es haber conse-
guido que todo el personal de easyJet, en cual-
quier país y en cualquier departamento, tenga una
visión clara de lo que se pretende conseguir. El
objetivo es dar el mayor retorno posible a nues-
tros inversores, y eso lo logramos al simplificar las
cosas a nuestros clientes, al ofrecerles las tarifas
más económicas en las rutas donde operamos, ytodo ello con una sonrisa. Transmitimos a nuestra
gente esa misión y una visión muy clara de los
objetivos financieros que esperamos conseguir. A
partir de ahí, hay que ser consistentes en lo que
hacemos, mantener esa estructura de costes, cum-
plir lo que decimos a nuestros clientes que pode-
mos hacer. No se puede ser operativo sin que to-
dos trabajemos en la misma dirección.
SAVIA:
C.M.: Hay dos motivos para que esto sea así.
En primer lugar somos una aerolínea de tarifas
de bajo coste que vuela a aeropuertos principa-
16 Entrevista
Dos iniciativas ponen de manifiestoel acercamiento de easyJet a lasagencias de viajes. En primer lugar,la reciente creación en España deuna Dirección General y de Marketing
compuesta por 15 personas, queimpulsará las relaciones entre
la aerolínea y sus clientes en lapenínsula Ibérica. Además, el acuerdode Amadeus con easyJet permitirá ala línea aérea mejorar próximamentesus funcionalidades en el GDS y
adaptarse mejor al trabajo habitualde los agentes de viajes.
ACERCAMIENTO A LAS AGENCIAS DE VIAJES
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ción con cierto tipo de viajero. Queremos decirle:
“Pruébanos”, y pensamos que el GDS es la mejor
manera de desbloquear esa relación no solo en Es-
paña, sino en otros países de Europa. Se trata de
un paso adelante en un acuerdo que ya teníamos,
porque siempre hemos colaborado con Amadeus.
Lo que hemos hecho ahora es estructurar el acuer-
do de manera que podamos aportar más valor a
Amadeus. Los business travellers suelen reservar
algo más tarde, y con ellos nosotros conseguimos
el yield necesario y unos mejores ingresos porasiento. Lo que es importante es que estemos al
frente dentro del GDS y no, por así decirlo, en
la parte de atrás, como estábamos hasta ahora.
Es un acuerdo muy importante para nosotros y
vamos a hacer todo lo posible para asegurarnos
de que funciona perfectamente.
SAVIA:
C.M.: Business y vacacional, ambas. A día de
hoy más del 80% de nuestro negocio es vaca-
cional, pero ya tenemos un 18% de viajeros bu-
siness. Además, nuestra cuota de mercado ha
crecido y esto hace que, lógicamente, también
tengamos cada vez más pasajeros corporativos.
Pero es realmente este año cuando estamos en-
focándonos estratégicamente en este apartado.
Ya tenemos equipos de venta establecidos en los
mercados más importantes, un acuerdo con Ama-
deus… Y estamos consiguiendo otros con clientes
corporativos como, por ejemplo, el Ministerio de
Defensa británico o Barclays Bank.
SAVIA:
C.M.: Por lo pronto esperamos pasar de un 18%
a un 20-22% de viajeros de negocios a fin de F U E N T E : E A S
Y J E T
Carolyn McCall 17
les y con horarios que convienen a la mayoría
de los pasajeros. Por eso el viajero que siempre
ha volado con aerolíneas tradicionales se plan-
tea hacerlo con nosotros antes de pagar 100 o
150 euros más en otra compañía. En segundo lu-
gar, aunque estamos en una situación muy dura,
tenemos que controlar todo cuanto nos sea po-
sible. Hay condicionantes externos (la crisis, el
precio del petróleo...), pero debemos minimizar
los costes en la primera mitad del año. En easy-
Jet s iempre perdemos dinero en la primera mitad
del año contable, en invierno, y siempre ganamos
en la segunda mitad porque es la temporada deverano. Tomamos decisiones anticipadas que nos
permiten mantener lo más bajas posibles las pér-
didas en la primera mitad del año, más bajas aún
que antes, a pesar del incremento del precio del
combustible. Este año el fuel nos costará 220 mi-
llones de libras más. Por tanto, cuando piensas
que el año pasado nuestro beneficio fue de 248
millones de libras, te das cuenta de que hablamos
de un sobrecoste tremendo. Nuestro gasto en car-
burante es enorme, un 40% aproximadamente.
Pero aún así controlamos los costes de aeropuer-
to o de handling todo lo que podemos.
SAVIA:
C.M.: Cuando podemos influir en el regulador,
en la legislación, lo hacemos. Hemos luchado
y seguiremos luchando contra el impuesto para
pasajeros aéreos porque es una tasa injusta. Sin
embargo, estamos a favor del Programa Europeo
de Comercio de Emisiones, porque anima a las
aerolíneas a ser más económicas y más eficientes
en el uso de sus motores, de sus aviones, en la ma-
nera en la que utilizamos el combustible… Y en
eso estamos completamente de acuerdo. Así que
controlamos lo que podemos controlar, e influi-
mos donde podemos influir.
SAVIA: C.M.: Depende mucho del mercado. No es difí-
cil en Reino Unido, donde el 99% conoce nuestra
marca. España es un mercado más difícil. Una de
las cosas que estamos intentando hacer, sobre todo
en España y Francia, de la mano de Amadeus, es
llegar al consumidor a través de la agencia de via-
jes. Si no llegamos a las agencias de viajes nos
estamos perdiendo una buena parte del mercado,porque allí mucha gente compra a través de ellas.
Con Amadeus trataremos de desbloquear la rela-
OCT-DIC2011
OCT-DIC2010
AUMENTO
(%)
Total de ingresospor asiento (mill. £)
749 640 16.9%
por cada asiento (£) 50.87 46.51 9.4%
Total de ingresos al mar-gen del asiento (mill. £)
14 13 6.4%
por cada asiento (£) 0.96 0.97 (0.5)%
CRECIMIENTO EN INGRESOS POR ASIENTO
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18 Entrevista
año. Pero, lo que es más importante, también que-remos que ese 18% de pasajeros de negocio que
ya vuela con nosotros siga haciéndolo y que prue-
ben nuestro producto Flexi Fare que les da unas
ventajas añadidas. Por supuesto que seguiremos
siendo una aerolínea no frills, así que tendremos
que tener cuidado de no añadir nada que compli-
que demasiado las cosas: hacer negocio de una
forma muy easyJet, que no añada coste ni com-
plejidad al proceso.
SAVIA:
C.M.: Hemos comenzado el año con fuerza. En tér-
minos generales evolucionamos de forma positiva;
hemos incrementado el yield porque hay mucha más
disciplina en el mercado en términos de capacidad.
Hasta la fecha no hemos experimentado ninguna
falta de confianza en el consumidor, el volumen de
reservas se incrementa año tras año, pero supongo
que es demasiado pronto para aventurar cómo irá
el verano. Habrá que esperar.
SAVIA:
C.M.: Lo haremos en nuestros mercados priorita-
rios. En España, pero también en Francia, Alema-
nia, Suiza, Italia y por supuesto Inglaterra. Pero
sí, España es un mercado primordial.
SAVIA:
C.M.: Supone entre el 15% y el 20%. Aproxi-
madamente uno de cada cuatro pasajeros de eas-
yJet vuela desde o hacia España, así que es real-
mente importante. En todo caso es un mercado
muy duro el español, muy competitivo. La eco-
nomía está muy debilitada, la gente viaja menos
de vacaciones y nosotros apenas tenemos rutas
domésticas. Y en cuestión de competencia están
Vueling, Iberia, Ryanair… En Reino Unido so-
mos con diferencia la primera aerolínea y nos be-
neficiamos de esa posición en el buen sentido; deesta manera todo es mucho más fácil. Nos gusta
competir porque sabemos que tenemos un buen
producto, pero si lo miras bien, en términos de
competencia, el español es quizás el mercado más
extremo de Europa. Además en España hay una
penetración del 53% de las low cost, cuando en
el resto de Europa es del 40%.
SAVIA:
C.M.: Desde easyJet siempre hemos respaldado ypedido competencia justa. No es nuestra política
recibir subvenciones de las Administraciones; por
el contrario, aspiramos a ser socios duraderos de
las Administraciones y los aeropuertos en los que
operamos, y trabajamos con ellos para desarrollar
un incremento sostenible del tráfico aéreo. Tras
el cese de Spanair, cuyo cierre lamentamos, ade-
lantamos el lanzamiento de nuestra ruta Madrid-
Bilbao del 19 de febrero al 30 de enero, y hemos
anunciado también el lanzamiento a partir de
mayo de cinco vuelos semanales Madrid-Copenha-
gue y dos diarios Madrid-A Coruña.
SAVIA:
C.M.: Son muy importantes. Nosotros hablamos
de ingresos por asiento (seat revenue) y de ingre-
sos que se originan al margen del asiento (non seat
revenue). Por ejemplo, los ingresos por equipaje,
aunque sean un ancillary, nosotros lo contempla-
mos como un seat revenue, ya que todo lo que ha-
gas en relación con el equipaje afectará al precio
del asiento. Lo que consideramos puramente anci-
llary es la venta en vuelo, la estancia en hoteles, el
alquiler de coches… Y todo lo que podamos haceren estos apartados será bienvenido porque son in-
gresos añadidos. De hecho, la venta en vuelo es un
PREVISIONES EN LA EVOLUCIÓN DE RESERVAS
% ASIENTOS VENDIDOS
• RESERVAS REALIZADAS HASTA EL 23/01/2012
T R I M E S T R E 1 ( O C T - D I C )
E N E
F E B M A R
S E M E S T R E 1 ( O C T - M AR )
87%88%
75%78%
52% 53%
34%34%
70%71%
5 ,2 %
2011
2012
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 19/68
Carolyn McCall 19
apartado extremadamente importante para noso-
tros, e intentamos hacerlo lo mejor posible. Sin
embargo, el resto de los ingresos, los procedentes
de la venta cruzada, son en realidad muy peque-
ños dentro de los 3.900 millones de ingresos glo-
bales que obtuvo la compañía el año pasado. Así,
si hacemos la división seat y non seat, podemos
decir que los ingresos pueden suponer un 1% o un
2%, pero haremos lo posible por incrementarlo.
Nuestro objetivo, en todo caso, está en mantener
bajos los precios de los asientos.
SAVIA:
C.M.: Competimos constantemente con el tren de
alta velocidad. Y creo que nuestro producto com-
pite bien: somos más rápidos y más baratos. Ade-
más, somos muy eficientes desde el punto de vista
medioambiental: en comparación, si se vuela con
easyJet se genera un 22% menos de emisiones de
CO2
que si se realiza esa misma ruta con cualquier
otra aerolínea. Esto es así porque utilizamos unatecnología ligera, ya que de hecho aligeramos la
carga siempre que nos es posible y así ahorramos
combustible. También porque nuestros motores
son muy nuevos, tienen una media de cuatro años
de edad. Nuestros pilotos, además, son muy bue-
nos a la hora de usar el carburante de la mejor
manera posible en sus maniobras de aterrizaje y
de despegue. Uno de los principales reclamos del
tren de alta velocidad es la cuestión medioambien-
tal, y easyJet es, con mucho, una de las aerolíneas
más eficientes en este sentido.
EL CIELOTRAS SPANAIR
“Tras el cese de
Spanair, adelantamosel lanzamientode nuestra rutaMadrid-Bilbao al 30de enero, y hemosanunciado cincovuelos semanalesentre Madrid yCopenhague desdemayo de 2012”.
T
“
el
veCm
LOS DATOS DE EASYJET:580 RUTAS EN 30 PAÍSESMÁS DE 200 AVIONES
MÁS DE 8.000 EMPLEADOS55 MILLONES DE
PASAJEROS EN 2011
NÚMERO 1 EN:
LONDRES-GATWICK,GINEBRA Y MILÁN
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20 Economía
FIDELIZAR AL CLIENTE, GARANTIZAR LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN UNA OFERTA RENO-
VADA, Y MAYOR INTERRELACIÓN CON EL RESTO DEL SECTOR TURÍSTICO SON LOS RETOS
Retos de un mercadoen movimiento
U
n total de 129 parques de ocio, inclu-
yendo 71 parques zoológicos –entre
acuarios y parques de la naturaleza–,
48 parques acuáticos, cinco temáticosy cinco parques de atracciones mecá-
nicas forman el mercado de centros de ocio en Espa-
ña, según el último informe de la consultora DBK. La
desfavorable evolución de la demanda ha provocado
durante los últimos años el cierre de varios de ellos,
fundamentalmente zoológicos. Se trata de un sector
con un alto nivel de concentración empresarial en el
que, según DBK, “se identifica un reducido grupo de
empresas que cuentan con una sólida posición en el
mercado, junto a las que opera un alto número de em-
presas de reducido tamaño y ámbito local. En 2010
los cinco primeros operadores reunieron una cuota
conjunta sobre el valor total del mercado del 72,6%,participación que se elevó hasta el 83,6% al considerar
a las 10 primeras empresas”.
Los parques temáticos son los buques insignia de
este mercado, con un volumen de negocio conjunto de
203 millones de euros, según DBK: Terra Mítica (Be-
nidorm), Port Aventura (Salou), Parque Warner (Ma-
drid) e Isla Mágica (Sevilla) son los más importantes.
De ellos, el que mayor número de visitantes recibe es
el de Salou (3,2 millones en 2010), que esta prima-
vera estrenará una nueva montaña rusa, Shambhala,
llamada a convertirse en otra de sus atracciones em-
blemáticas junto al conocido Dragon Khan. El parque
invertirá 25 millones de euros en ella y su construcción
se inició en octubre pasado. Sus 76 metros de altura la
convertirán en la más alta de Europa.
EL PARQUE PARAMOUNT, EN 2015
Según el informe Temas candentes del turismo para
2012 de PWC, de los más de 50 millones de turistas
extranjeros que visitaron nuestro país entre enero y
octubre de 2011, el 51% lo hizo entre junio y septiem-
bre. “Estas cifras dejan bien a las claras lo relevante
que puede ser para el sector turístico español conseguir
desestacionalizar su oferta, excesivamente concentra-
da en el periodo estival. Para ello es imprescindible eldesarrollo de productos innovadores vinculados, por
ejemplo, a nuevos tipos de turismo como pueden
PARQUES TEMÁTICOS
Por: Rubén González
MÁS IMPORTANTES DE UN SEGMENTO QUE GENERA MILLONES DE EUROS AL AÑO.
PRÓXIMO PROYECTO:PARQUE PARAMOUNT
¿DÓNDE? EN MURCIA
INVERSIÓN: 1.100 MILL. DE
APERTURA: 2015
ESTIMACIONES:22.600 EMPLEOS
CRECIMIENTO DEL2% PIB MURCIANO
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http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 21/68
Parques temáticos 21
Walt DisneyAttractions (en estapágina, Disneyworlden Florida, y en lasiguiente, derecha,Disneyland París)atrae a 120 millonesde visitantes al año.Port Aventura esel más visitado enEspaña (tres millonesde visitantes).
Ap
iD
dPl
Ed
EL TRONO ES DE DISNEY
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 22/68
ser el cultural, deportivo, gastronómico, de juego
o de parques temáticos, que pueden atraer nuevos
visitantes que, además, repitan experiencia”, expo-
ne el informe.
De esta premisa parece partir el último faraónico
proyecto que hay sobre la mesa: el parque Paramount
en Murcia, en el que se espera invertir 1.100 millo-
nes de euros y que prevé abrir sus puertas en la pri-
mavera de 2015. Premursa contará con la licencia de
Paramount Pictures durante 30 años prorrogables del
que será el primer parque temático Paramount euro-
peo, el más grande de España y el segundo mayor del
continente, según sus promotores: Premursa (80%),
la sociedad Región de Murcia Turística (Remutursa,
10%) y el Instituto de Fomento de la Región de Mur-cia (INFO, 10%). La puesta en marcha del complejo
supondrá la creación de 22.600 puestos de trabajo y
un incremento del PIB murciano del 2%.
El presidente de la Asociación Española de Parques
Temáticos y de Atracciones (AEPA), Antonio Peláez,
señala que el impacto del proyecto Paramount sobre
el conjunto de los parques “se podrá determinar en
función del proyecto que finalmente se ejecute y su
incidencia será variable según la proximidad; en cual-
quier caso, si el producto es de calidad, ayudará a me-
jorar la cultura de visitas a los parques temáticos”.
Eso sí, apunta que “la apertura de nuevos parquesdeberá sustentarse en estudios de viabilidad y de mer-
cado para conocer las afluencias estimadas en función
de las distintas opciones de espacios de ocio”.
El problema, según los expertos consultados, es
que “sobre el papel este tipo de proyectos suelen ser
grandiosos, y en el caso de España los resultadosde algunos parques se quedan muy por debajo de
las expectativas. En general son impulsados desde
el sector público, con el apoyo de inversores indus-
triales para su explotación, aunque son frecuentes
cambios posteriores en el accionariado, incluidas
ampliaciones de capital”. Uno de los inconvenien-
tes es que el cliente español no tiene nada que ver
con el perfil del de EE UU, la meca de este producto
y mercado en el que se inspira: “Parte de los clientes
españoles consideran que el precio de las entradas,
sumado al de comidas, bebidas y demás, lo convier-
ten en un producto algo caro, lo que limita el por-
centaje de repetición de los usuarios del área geo-
gráfica de influencia de los parques, fundamentales
para garantizar la viabilidad del negocio”.
COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
En 2011, tal y como apuntan desde AEPA, “el com-
portamiento ha sido variable en función del periodo
del año, con un primer semestre con descenso de visi-
tantes, marcado por la mala meteorología y el efecto
dominante de visitantes locales afectados por la crisis,
y un segundo periodo verano-otoño en el que se in-
crementaron las visitas con aumento de los paquetes
turísticos y mejor climatología”. Los responsables dePort Aventura aseguran que en 2011 experimentaron
un sustancial avance en el número de visitantes.
22 Economía
‘TOP TEN’ DE LAS CADENAS DE PARQUES
9 , 0
9 , 6
1 9 , 3
2 2 , 4
2 2 , 8
2 4 , 3
2 5 , 8
2
6 , 3
4 1
, 0
1 2 0 , 6
ME R L I NE NT E R T . GR O UP
UNI V E R S A L S T U DI O S
P A R Q UE S R E UNI D O S
S I X F L A G S I N C .
C E D
A R F A I R E NT E R T . C OMP A NY
B U S C HE NT E R T A I NME NT
O C T P A R K S C HI NA
HE R S C HE N DE NT E R T A I NME NT
C OMP A I GNE DE S A L P E S ( GR E V I N )
EN MILLONES DE VISITANTES (2010)
WA L T DI S NE Y A T T R A C T I ON S
F U E N T E G R Á
F I C O S : T E A Y A E C O M
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
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La debilidad del consumo de los hogares españoles
y el mejor comportamiento de los turistas extranje-
ros seguirán marcando a corto plazo la actividad enel sector. Aunque, tal y como señada David Camp,
vicepresidente económico para EMEA de la firma AE-
COM, “a pesar de la crisis económica, los parques
europeos han demostrado una gran fortaleza en cuan-
to a afluencia de visitantes”. De hecho, para el año
2012, el valor del mercado podría registrar un ligero
crecimiento, con una variación positiva cercana al 2%
respecto al año anterior, según DBK.
LOS GRANDES GIGANTES MUNDIALES
Walt Disney Attractions, con más de 120 millones de
visitantes al año; Merlin Entertainments Group (41
millones); Universal Studios Recreation Group (26
millones) y el español Parques Reunidos (25,8 millo-
nes) son los cuatro primeros grupos mundiales por
volumen de visitantes, según el último informe de la
Themed Entertainment Association (TEA) y AECOM.
Parques Reunidos se ha consolidado como el segundo
operador europeo, con 71 instalaciones en 10 países.
En 2010 los ingresos del grupo fueron de 515 millones
de euros, con un Ebitda de 178 millones. La compañía
opera, entre otros, el Parque Warner Madrid.
En Europa, el parque líder es el parisino Disneyland
Park, con 10,5 millones de visitantes, seguido de su
hermano Walt Disney Studios, con 4,5 millones. Euro-pa Park, en Rust (Alemania), con 4,25 millones, y De
Efteling, en Kaastsheuvel (Países Bajos) con 4 millones,
se sitúan en tercer y cuarto puesto, respectivamente.
Los más de tres millones de clientes de Port Aventura
le sitúan en sexta posición, muy por encima del Par-
que de Atracciones de Madrid, que con 1,3 millones se
coloca en el último escalón del top 20 de los parques
del Viejo Continente. Un rápido análisis muestra las
abismales diferencias entre el volumen de visitas de los
parques americanos y asiáticos y los europeos, debido
al perfil del cliente y al porcentaje de repetición.
Otra de las piezas clave del ocio temático es la oferta
hotelera asociada. Walt Disney opera 17 resorts solo
en WD World Resort (Florida), que suman 22.000
habitaciones, a las que se unirán 2.000 más en 2012.
Disneyland París dispone de siete hoteles, con 5.800
habitaciones; dentro del complejo hay 2.400 habita-
ciones más de gestión externa. Al mismo tiempo, los
parques han completado su oferta con espacios para
eventos, con el fin de atraer al cliente corporativo.Walt Disney ofrece 43.000 metros cuadrados de salas
de reuniones solo en WD World Resort.
Parques temáticos 23
Walt Disney representa la quin-taesencia de los parques temáticos.Prueba de ello es que solo MagicKingdom, en Florida, recibe 17 millo-nes de clientes cada año, lo que leconvierte en el parque número unodel planeta. Los ocho complejos más
destacados por número de visitantesson también de la factoría Disney,en tanto que en la novena posiciónaparece Universal Studios Japón, enOsaka, con 8,1 millones de personas.
En 2016 abrirá sus puertas Shanghai
Disney Resorts, promovido por la joint
venture establecida entre la firma
china Shendi y la propia Walt Disney.
La división de parques temáticos de
Walt Disney facturó en el ejercicio
2011 (concluido el 30 de septiembre)
11.797 millones de dólares (10.761
millones en 2010), con un beneficio
operativo de 1.553 millones de
dólares (1.318 en 2010).
LA SUPREMACÍA DEL GIGANTE DISNEY
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http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 24/68
E
l Foro del Liderazgo Turístico de
Exceltur, coorganizado por la OMT,
celebró el pasado mes de enero su
sexta edición en Madrid, donde
participaron líderes empresarialesespañoles e internacionales, expertos y analistas
del sector y las máximas autoridades del país. El
presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, inaugu-
ró la conferencia y el rey Juan Carlos clausuró
esta reunión bianual en vísperas de la celebración
de la Feria de Turismo Fitur.
El presidente saliente de Exceltur, Sebastián Es-carrer, aprovechó su intervención para solicitar
del Gobierno la flexibilización de los modelos de
CELEBRACIÓN VI FORO EXCELTUR
LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL FORO DE LIDERAZGO TURÍSTICO ORGANIZADO POREXCELTUR SIRVIÓ PARA QUE LOS PRINCIPALES RESPONSABLES DEL SECTOREXPUSIERAN SUS PETICIONES DE MEJORA AL NUEVO GOBIERNO.
Políticas para estimular
la competitividadPor: Agustín Álvarez
24 Actualidad
WEB
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 25/68
contratación, de modo que el mercado laboral se
adecue a la “gran estacionalidad” del turismo en
España. Escarrer animó al presidente del Gobierno
a “dar de comer a la gallina de los huevos de oro”
con el siguiente menú: una ley de Educación que
fomente el aprendizaje de idiomas; la presencia de
empresarios en órganos públicos como Turespaña,
y también su participación activa en políticas con
incidencia en el turismo, como transportes, gestión
de infraestructuras, medio ambiente o costas, entre
otras. Todas estas demandas, de acuerdo con Esca-
rrer, deberían ser incluidas en un plan de reconver-
sión público-privado del sector. El ponente recordó,
además, que el turismo constituye el 10,2% del PIB
nacional, da empleo al 12% del total de trabajado-
res y que de cada cien empleos directos generados,
el turismo induce 69 más en otros sectores.
El Gobierno reconoció el peso del sector. Así,
Mariano Rajoy manifestó que su compromiso era
firme “con la gran locomotora de la economía es-
pañola”. El presidente explicó que su plan apoyarála creación de empresas turísticas, eliminará car-
gas, simplificará y homogeneizará las normativas
con las Comunidades Autónomas y también refor-
mará la ley de Costas.
‘LOW COST’, VISADOS Y REFORMAS
Los temas normativos no son los únicos que pre-
ocupan al sector del turismo. En el debate Visión
de grandes líderes empresariales de los retos para
2012, las empresas plantearon algunas de sus in-
quietudes y necesidades más acuciantes. El presi-
dente de IAG, Antonio Vázquez, aseguró que las
aerolíneas tradicionales no pueden vivir solo de los
trayectos largos. “Se necesita una combinación con
el corto y medio radio, pero la única manera de que
esto funcione es gestionar estos recorridos como
aerolíneas de bajo coste”. Vázquez exigió un cielo
único europeo y reclamó que el transporte aéreo
sea considerado un factor de desarrollo en la cade-
na de valor del turismo y no “un segmento que los
reguladores aprovechan para conseguir dinero fácil
sin aumentar los impuestos de cara al público”.
El presidente del Consejo de Administración deAmadeus, José Antonio Tazón, corroboró los pun-
tos de vista de Vázquez y aseguró que la compe-
LA IMPORTANCIADEL FORO
La sextaconvocatoria delForo Excelturremarcó laimportancia de esteencuentro y delsector, que suponeun 10,2% del PIBnacional y un 12%del empleo.
L
LcFriesun
Foro Exceltur 25
© E
L M U N D O
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 26/68
y gratuita los visados para permitir que mercados
como el ruso o el chino puedan acceder al español
con facilidad. Michael Frenzel, presidente ejecutivo
del turoperador TUI, apuntó la necesidad de avanzar
en sistemas de visados electrónicos, e instó a desarro-
llar productos originales y de calidad para las gene-
raciones criadas con las redes sociales.
Miguel Fluxá, presidente de Iberostar, aseguró que
la crisis ha servido para reorganizar su empresa de
arriba abajo y salir de ella “sin destruir empleo”.
Para Fluxá, hay que contar con personal muy fami-
liarizado con las nuevas tecnologías, ya que vaticinó
que en breve plazo “el 50% de las reservas se harán
por Internet”. Fluxá pidió al Gobierno que apoyara
la reconversión y mejora de calidad de hoteles indivi-
duales y también que eliminara las trabas a los viaje-
ros. Añadió que el hecho de que 2,5 millones de rusos
viajaran a Turquía en 2011 no era ajeno a la simpli-
ficación de normas. Mariano Pérez Claver, presidente
de NH Hoteles, puso énfasis en la necesidad de la
reforma del mercado laboral. El empresario aseguró
que con la legislación laboral vigente en Alemania el
negocio de su empresa aumentaría en un 30%.
LA RELACIÓN PÚBLICO-PRIVADALa colaboración público-privada es otro de los
grandes retos del sector, que se abordó de manera
El lehendakari del Gobierno vasco,Patxi López, debatió con sushomólogos de Baleares y Canariassobre el turismo como motor decrecimiento. En una Comunidadindustrial como la suya, el turismoaporta el 5,3% al PIB vasco, daocupación a 93.000 personas ylleva 28 meses de crecimientoininterrumpido gracias a un plande calidad, competitividad e
innovación desarrollado con elsector privado. Terció a favor de
la unión de todas la Comunidadespara desarrollar la marca Españay consideró un error de bulto nohacerlo, punto en el que coincidiócon el presidente de Baleares,José Ramón Bauzá. Este pidió unarebaja de las tasas aeroportuariaspara poder competir con Egiptoy otros países mediterráneos. Elpresidente de Canarias, PaulinoRivero, instó a reconvertir hoteles
de baja calidad en establecimien-tos de tres y cuatro estrellas.
LA OPINIÓN DE LAS COMUNIDADES AUTÓNOMAS
tencia es buena siempre y cuando sirva al objetivo
principal: el consumidor, y ahondó en la necesidad
de adoptar algunas estrategias para mejorar la co-
nectividad entre las distintas compañías aéreas,
regulares y low cost. José Antonio Tazón insistió,
además, en las ventajas de las nuevas tecnologías
y el valor añadido que puede generar la telefonía
móvil al sector del viaje en su conjunto.
Por otro lado, casi todos los participantes coinci-
dieron en la necesidad de gestionar de manera ágil
INAUGURACIÓNREALEl rey Juan Carlos,acompañado de la
Reina y del ministrode Industria, JoséManuel Soria, fueel encargado deinaugurar el Foro.
I
Ea
Rd
elin
26 Actualidad
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http://slidepdf.com/reader/full/savia-marzo-2012 27/68
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Foro Exceltur 27
exclusiva en uno de los coloquios del foro. Fer-
nando Conte, presidente de Orizonia Corpora-
ción y presidente entrante de Exceltur, defendió
la creación de un plan integral liderado por el
sector privado y pidió la simplificación y homo-
geneización de la regulación en todo el Estado.
En este aspecto coincidió con el presidente del
grupo Husa, Joan Gaspart, quien también apro-
vechó para reclamar la reducción del IVA, algo
que, a la larga, podría generar un mayor retor-
no de ingresos. El presidente de Aldeasa, Javier
Gómez-Navarro, también analizó la colaboración
público-privada, e instó a todos los actores a pre-pararse para competir de otra manera, ya que “no
vamos a volver a ser el país más barato”.
Otra gran preocupación es la financiación de las
empresas. El director del Servicio de Estudios del
Banco de España, José Luis Malo de Molina, afir-
mó que en un año de consolidación fiscal y contrac-
ción del gasto sería necesario que el sector turístico
no perdiera el crédito necesario para modernizarsey ampliarse. Los participantes coincidieron en que,
en términos generales, 2012 no será malo para el
turismo. Eso sí, otorgaron unas perspectivas de cre-
cimiento en torno al 0,5% para Alemania y Reino
Unido, de donde procede el 75% de los turistas que
nos visitan, lo que podría matizar el optimismo so-
bre las perspectivas para 2012.
El nuevo presidente deExceltur, Fernando Conte,defendió la creación de unplan integral lideradopor el sector privado
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la a v iac ió n c i v i l
Ca ro l y n Mc Ca l lCEO DE E
AS YJE T
“S i no l leg a mos a la ag e nc ia de v ia jes, no
s pe rde mos b ue na pa r te de l me rcado”
N º 8 • É POCA V • MA RZO
2012
R E V IS TA D E ECO NO M ÍA Y
G ES T IÓ N D E V IAJ ES
E S TILO
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los hote les
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SOCIED AD
La re nta b le y
po lé m ica pesca
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TECNOLOGÍ A
Los v ue los no
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la a v iac ió n c i v i l
CEO DE EAS YJE T
S i no l leg a mos a la ag e nc ia de v ia jes, no
s pe rde mos b ue na pa r te de l me rcado”
N º 8 • É POCA V • MA RZO
2012
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30
Nº 8 • MARZO 2012
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30 Más Amadeus
“Las agencias valoran
la rapidez y la flexibilidadde Amadeus e-Power”
Jorge Lamirán, presidente de Aquatravel Jorge Lamirán, presidente de Aquatravel
EL CONSOLIDADOR AÉREO AQUATRAVEL HA SIDO UNA DE LAS PRIMERAS AGEN-CIAS EN IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE AMADEUS PARA EL COMERCIO ELECTRÓ-NICO. SU PRESIDENTE VALORA LOS BENEFICIOS DE ESTA HERRAMIENTA.
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WEB
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12 AÑOSDE EXPERIENCIADesde el año 2000,
Aquatravel se hahecho un huecoen el sector delas agencias deviajes. Actualmentecuenta con unos20 trabajadores enEspaña. Además, haabierto oficinas enCuba y en Méxicoy, próximamente,abrirá una en Rusia.
DD
helavi
C,
Entrevista 31
Desde hace unos meses Aqua-
travel utiliza Amadeus
e-Power como herramienta
de venta online para las agencias
de las que es consolidador. Para
Jorge Lamirán, su presidente,
la tecnología es una pieza clave
para que las cuatro divisiones de
su empresa (touroperador, con-
solidador, receptivo e internacio-
nal) sigan creciendo. El máximo
responsable de Aquatravel valo-
ra los beneficios de esta solución
y repasa cómo se ha desarrollado
la fase de implantación.
La mayoría son agencias peque-
ñas, que no pueden competir con
los grandes operadores por difi-cultad de precio. En total, traba-
jamos con unas 3.000 agencias.
No somos un consolidador puro
y duro. Nuestra ventaja es que te-nemos un call center muy potente
detrás y un equipo muy formado,
con grandes profesionales. No
solo emitimos billetes, también
realizamos el servicio posventa.
El objetivo es cuidar todas las di-
visiones. Actualmente la situación
en España está complicada, pero
hay que ser optimista y hacer las
cosas bien. También estamos re-
forzando el área internacional.
En épocas difíciles hay que traba-
jar el doble. En nuestra empresa
somos muy optimistas y trata-
mos de inventar, buscar e inno-
var. Hoy en día el cliente no va a
llamar a tu puerta, hay que salir
a buscarlo y pelear por él.
La tecnología es muy importante
porque hace que el trabajo sea más
eficiente y rentable. Las agencias
pequeñas tienen pocos recursospara invertir, pero se tienen que
mentalizar de que la tecnología es
el futuro. Además, en el mercado
hay posibilidades, como las que
ofrece Amadeus, para tener bue-
na tecnología a bajo coste.
Ha sido un gran trabajo de comu-
nicación con los diferentes depar-
tamentos de Amadeus. Hemos es-
tado trabajando codo con codo y
acabamos de poner en marcha un
buscador de vuelos muy potente,
con todas las necesidades que de-
manda el mercado. Actualmente
este buscador ya lo están utilizan-
do unas 400 agencias con las que
operamos como consolidador.
Nuestro buscador se nos estaba
quedando obsoleto, el mercado
En su trabajo como consolidador aéreo, Aquatravelha apostado por la tecnología de Amadeus y esusuaria de soluciones como Amadeus All FaresAdvanced y Amadeus Ticket Changer. ParaJorge Lamirán es precisamente esta última laherramienta estrella. “Es el mejor desarrollo que
ha sacado Amadeus en los últimos años. Nosahorra mucho tiempo en las reemisiones”, explica.Con la introducción de esta solución de Amadeusen el trabajo diario de su empresa, el presidentede Aquatravel reconoce que ahorran tiempo y
dinero: “Una persona tardaba en reemitir unbillete entre cuatro y seis minutos. Ahora, en unospocos pasos, ya se puede hacer todo el proceso.Se ahorra un 70% de tiempo. Además, hemosreducido entre un 50%-60% los ADMs”. Pero nosolo supone ahorros en el departamento que se
encarga de hacer las reemisiones. “El equipo deadministración ya no tiene que repasar y ejecutar ADMs, por lo que para este departamentotambién supone un ahorro de tiempo en sutrabajo diario”, añade Jorge Lamirán.
UN GRAN CAMBIO CON AMADEUS TICKET CHANGER
DEMO
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nos pedía otro tipo de solución y
los competidores tenían una herra-
mienta mejor. Amadeus nos plan-teó la posibilidad de participar en
la prueba piloto y ni lo pensamos.
Sobre todo la rapidez de res-
puesta y que es una herramienta
muy completa. Además, la carga
de service fee ofrece muchas po-
sibilidades, se incluyen las com-
pañías de bajo coste, incorpora
un calendario de búsquedas
más completo y una pasarela de
pago y se visualizan las plazas
disponibles por vuelo.
La carga del service fee es increíble,
y mejora lo hecho hasta ahora por
los competidores. Puede cargarlopor ruta, por usuario, por días…
También ofrece muchas posibili-
dades para filtrar estos cargos. Es
lo mejor de la herramienta.
32 Más Amadeus
Estamos muy contentos y cree-
mos que el mercado va a respon-
der positivamente. A nuestros
clientes les ofrecemos una herra-
mienta para que puedan compe-
tir con las grandes agencias.
Es una herramienta que, con la
carga del service fee, sirve para que
las agencias puedan utilizar nues-
tro inventario y nuestras tarifas y
hacerlas extensivas a sus clientesde la mejor manera posible.
A través del programa de esta-
dísticas que lleva incorporado.
Te permite conocer quién lo está
utilizando y cómo, y te da un
control total del sistema. Puedes
saber qué rutas son las que más se
reservan, qué compañías...
Las que están previstas en las si-
guientes fases: las reservas hotele-
ras y el paquete dinámico.
Muy positiva. Unas 400 agencias
ya están utilizando el buscador y
lo que más valoran es la rapidez,
la flexibilidad, la diversidad, el in-
ventario de plazas disponibles, los
filtros por horarios, compañías o
precios… También notamos que
están utilizando más el sistema.
Estamos muy contentos de que
una multinacional como Amadeus
nos haya elegido para la prueba
piloto. Conoce muy bien el merca-do y lo que este demanda. Van de
la mano de las agencias de viaje.
La carga del‘service fee’ esincreíble. Se puedefiltrar por ruta, porusuario, por días...
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Nueva ofi cina de Europcar para entrega y recogidaEN LA COMUNIDAD DE MADRID
Bajo el código MADN09, Europcar ha abierto una
nueva oficina en Madrid que ofrecerá, en exclusiva,
los servicios de entrega y recogida de vehículos en
toda la comunidad autónoma. Estos servicios permiten
atender a clientes que necesiten la entrega o la recogida delcoche en una dirección específica (como un hotel o el lugar
de trabajo), y no en la oficina del proveedor.
Para reservar un coche de alquiler con este servicio se
puede hacer a través del código de esta oficina y rellenando
los campos /DEL- (datos del lugar de entrega) y /COL- (da-
tos del lugar de devolución).
Para más información sobre cómo solicitar los serviciosde delivery/collection con Europcar, consulta la página
web: www.amadeuscars.es/amadeus_noticias.php.
Listos para la actualización
AMADEUS SELLING PLATFORM 7.2
Desde febrero y hasta el mes de mayo se está
llevando a cabo la migración de Amadeus
Selling Platform a la versión 7.2. Este pro-
ceso se realiza de forma rápida y fácil, y siguien-
do un calendario de migración que establece las
fechas de actualización para las pequeñas y lasmedianas empresas.
Una vez realizada la actualización de sus
equipos, las agencias de viajes conectadas a
Amadeus podrán acceder a todas las ventajas
de esta nueva versión. Por ejemplo, para faci-
litar la identificación de las tarifas a partir de
ahora se incluye el nombre de la tarifa corpo-
rativa además del código numérico. También se
ha incorporado un icono en la pantalla de dis-
ponibilidad aérea que identifica a las aerolíneas
que se encuentran en la lista negra de la Unión
Europea. Pero la gran novedad de la versión7.2 llega con un nuevo módulo gráfico de ho-
teles que da acceso a 289 cadenas hoteleras y
a cerca de 92.500 establecimientos. Este nuevo
módulo incorpora contenido multimedia mejo-
rado y una amplia galería fotográfica.
Además, próximamente se podrá incorporar en
el módulo gráfico el catálogo de servicios auxilia-
res de las aerolíneas y el EMD para documentar
el pago. También se ha mejorado la visualización
del mapa de asientos para identificar fácilmente
aquellos que supongan un coste adicional.
La versión 7.2 de Amadeus Selling Platform incorporaun nuevo módulo gráfico de reservas de hoteles. Estasson algunas de sus ventajas:• Múltiples criterios de búsqueda.• Contenido multimedia y una amplia galería de
imágenes de los hoteles.• Mapas mejorados e interactivos.• Almacenamiento de las últimas búsquedas y de loshoteles favoritos.• Posibilidad de imprimir o enviar por mail unacomparativa de hoteles.• Acceso a las mismas tarifas BAR (Best AvailableRate), corporativas y promocionales, ya disponibles enAmadeus Hotels en entorno críptico.• Registro AIR para el volcado en el programa de gestión.• Itinerario y Checkmytrip.• Interacción con perfiles.
LA RESERVA DE HOTELES, MÁS FÁCIL
Noticias 33
DEMO
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34 Más Amadeus
CURSO DE HABILIDADES DE VENTA
MEJORAR LA ATENCIÓN AL CONSUMIDOR Y CO-NOCER TÉCNICAS DE VENTA SON LOS OBJETI- VOS DE LOS NUEVOS CURSOS DE FORMACIÓN
QUE IMPARTE AMADEUS ESPAÑA.
Aprendiendo aconquistar al cliente
P ara el agente de viajes que trabaja en una ofi-
cina de cara al público, el trato y la atención
al cliente son fundamentales. Aprender a de-
tectar las necesidades del consumidor y sus barreras
en la compra, y saber argumentar en consecuenciaponiendo en valor el producto ofrecido son las ba-
ses para cerrar una venta. Los cursos de habilidades
de venta, que acaba de poner en marcha Amadeus
España, tienen como finalidad ayudar a los agentes
a conseguir estos objetivos. La formación, que está
pensada para grupos de entre 8 y 14 personas, está
dirigida a agentes de viajes que tratan directamente
con el cliente, y se apoya sobre todo en ejercicios
prácticos y dinámicas de grupo.
PRIMEROS CURSOS
El punto de partida de estos cursos fue en el mes
de noviembre. Un total de 14 agentes de viajes
participaron en esta formación de 15 horas de
duración. La mayoría de ellos reconocieron sen-
tirse muy satisfechos por la formación recibida y
consideran que les ayudará a enfocar mejor las
ventas y prestar un asesoramiento de mayor cali-
dad. Estos cursos, además, se pueden bonificar a
través de la Fundación Tripartita.
Ilustración: Iván Mata
Para más información sobre los cursos
de habilidades de venta escríbenos a:
formacion@es.amadeus.comCORREO
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35Formación
¿A quién está
dirigido este curso?
Principalmente a losagentes de viajes que trabajande cara al público y tratandirectamente con el cliente.
¿Cuáles son los objetivos de
esta formación? Por un lado,ayudar a los agentes de viajesa posicionarse ante el cliente
como un auténtico asesor en lugar de un simple proveedorde servicios. Por otro, practicar en las diferentes situacionescon las que suelen encontrarse al tratar con los clientes,esto les permite ganar en proactividad y poner énfasis enla diferenciación. La idea es entrenar a los agentes en eldesarrollo de técnicas y habilidades comerciales que ayudena realizar una venta basada en el conocimiento profundo delas necesidades del cliente, trabajar en la argumentación másallá de factores basados en el precio y desarrollar un plan de
acción individual como compromiso de la puesta en prácticade lo entrenado en el aula.
¿Qué se va a encontrar un agente de viajes que participe
en estos cursos? Se van a encontrar con una formacióneminentemente práctica, además, podrán compartir con otrosagentes de viajes distintas técnicas y estrategias.
¿Qué valor añadido aporta esta formación? Aparte deconocer las herramientas que nos permiten hacer nuestrotrabajo, hay determinadas habilidades que también son básicasy que desarrollamos de manera intuitiva, no siempre de laforma más óptima. Aquí se trata de sacar el mejor partido denuestras aptitudes e identificar nuestros puntos de mejora.
¿Qué papel juega la formación en Amadeus? El nuevocurso de habilidades de venta nos permite dar a los agentesuna formación mucho más integral, aprovechando elconocimiento que Amadeus tiene de la agencia de viajes,de sus retos y de las nuevas tendencias del viajero.
¿Qué valoración hace del curso impartido en noviembre?
Los resultados han sido muy satisfactorios. Creemos que sehan cumplido las expectativas. Para nosotros es un orgullohaber creado un curso que el agente de viajes valora y que
puede aplicar directamente a su trabajo.
“Hay que ser un asesor, no soloun proveedor de servicios”
LUIS APARICIO, JEFE DE FORMACIÓN
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AMADEUS SELLING PLATFORM
TRABAJAR CON PERFILES EN EL SISTEMA AMADEUS PERMITE A LOS AGENTES DE VIAJES AHORRAR TIEMPO EN LAS GESTIONES. ADEMÁS DE LOS TRUCOS BÁSICOS,QUE QUIZÁ YA CONOCES, LOS PERFILES OFRECEN MUCHAS OTRAS POSIBILIDADES.
Perfi les para expertos
En el número de diciembre/enero de la revista
SAVIA ya os mostramos cómo empezar a traba-
jar con perfiles en Amadeus Selling Platform.
Ya sabemos cómo se crea un perfil, cómo se asocia
al de una empresa y cómo se transfieren sus datos
a un PNR. También aprendimos para qué sirve la
opción de añadir notas y cómo se puede visualizar
el listado de perfiles. Una vez iniciados en este tema,
ahora toca ponernos a trabajar con trucos más difí-
ciles, para los usuarios más avanzados. Uno de ellos
es el perfil de gestión, que ayudará a establecer en
cada oficina la preferencia de transferencia de da-
tos de un perfil al PNR. Y la función/utilidad, que
permite ahorrar tiempo al poder visualizar la dispo-
nibilidad de vuelos que se ajusten a las políticas de
viaje de una empresa y de sus empleados.
PERFIL DE GESTIÓN
El perfil de gestión de la oficina es útil para controlarla creación de perfiles y la transferencia de datosal PNR. Desde el modo gráfico se puede accedera la pantalla que indica qué datos son transferidosal PNR de forma automática (A), obligatoria (M) oseleccionable (S). Para ello hay que hacer clic enel icono que aparece al lado del perfil abierto. Lastransferencias pueden ser distintas en función deltipo de perfil en el que se esté trabajando: empresa,pasajero, pasajero asociado o perfil de agencia.
1 Para poder cambiar la configuración hay que entraren el entorno críptico a través de la transacciónPDO. En la columna de la izquierda aparece elcampo del PNR que vamos a personalizar y deizquierda a derecha, los distintos tipos de perfiles.Siguiendo una relación de fila y columna podremoscambiar cada uno de los campos. Por ejemplo, siqueremos que el campo de los OS (información parala compañía aérea) se transfiera de forma obligatoriaen lugar de seleccionable en los perfiles de empresatendríamos que teclear desde el modo perfil: 25/*M.
2
36 Más Amadeus
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Detallada: se visualizan los vuelos que cumplenlos requisitos indicados en la política de viaje
remarcados en amarillo, pero también, el restode los vuelos disponibles.
3Preferida: el sistema muestra exclusivamenteaquella información que se ciñe a las
preferencias establecidas en las políticas deviaje. En este ejemplo, vuelos solo de Iberia.
4
Desde Amadeus Selling Platform podemosconseguir que el sistema nos muestre los vuelosdisponibles que se ciñan a la política de viajesde una empresa. Para ello tenemos que disponerde un perfil de una compañía que contenga laspolíticas de la empresa. Como el PNR que vamosa crear es para un viaje de trabajo, las políticas deviaje que se van a aplicar son las de la compañía.Desde el perfil del empleado, que está asociadoal de la compañía, se abre un PNR al pinchar en
el icono “Transferir al PNR”.
1 Una vez abierto el PNR iniciamos la reserva comohacemos habitualmente, pero seleccionando laopción “Amadeus Travel Preference Manager”.El sistema muestra una nueva ventana que ofrecelos resultados de forma detallada o preferida,dependiendo la opción elegida, y la categoríadel viaje. Al tratarse de un PNR para un viaje detrabajo, la categoría es BIZ.
2
Soluciones Amadeus 37
FUNCIÓN / UTILIDAD
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38 Más Amadeus
Así fue la primeragran cita del año
FITUR 2012
LAS PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR DE LOS VIAJES SE REUNIERONEN MADRID PARA CELEBRAR LA FERIA INTERNACIONAL DE TURISMO, UNEVENTO EN EL QUE AMADEUS PRESENTÓ SUS ÚLTIMOS DESARROLLOS.
Aprincipios de año, del 18 al 22 de enero, tuvolugar en Madrid la Feria Internacional de Tu-rismo (FITUR). Amadeus España y otras em-
presas del sector no quisieron perderse esta impor-tante cita. “Fitur es el primer punto de encuentrodel año, y esto nos exige estar preparados desde elprimer momento para presentar a nuestros clienteslo que serán los puntos fuertes. Nos permite co-menzar el curso centrados en nuestras prioridades yenfocados en nuestros clientes, contándoles las no-
vedades de primera mano y recogiendo sus prime-ras impresiones”, comenta Íñigo García-Aranda,director de Marketing de Amadeus España.
El 75,6% de las visitas registradas en el stand deAmadeus en esta 32ª edición fueron actuales clientesde la empresa, cifra superior a la de años anteriores.El producto estrella fue Amadeus m-Power. Este
desarrollo es una de las novedades más destacadasya que permitirá a las agencias ofrecer sus servi-cios y tarifas a través de una aplicación de móvil.El 91,7% de los visitantes quisieron informarse so-bre este nuevo desarrollo. “Nos hemos encontradocon clientes interesados en los productos que per-miten la venta en Internet y en los smarphones. Esinteresante ver cómo las pymes están cada vez másconcienciadas con la necesidad de desarrollar supropia estrategia en los entornos online y móvil de
una manera mucho más profesionalizada y eficaz.Las herramientas tecnológicas que tienen ahora asu disposición las agencias pequeñas y medianas,y que nosotros les hemos presentado en Fitur, lescolocan a la misma altura –tecnológicamente ha-blando– de las grandes agencias online que operanen el mercado”, analiza Íñigo García-Aranda.
SORTEO DE UN IPAD
José Cortés,director comercialde Viajes Levante,fue el ganador deliPad que sorteóAmadeus. Entrabanen el concursolos agentes queaccedían al vídeo
promocional deAmadeus m-Powera través del códigoQR disponibleen el stand.
Jddui
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Entrevista 39
© A
L B E R T O O R T E G A
En la jornada delmiércoles 18 deenero, los príncipesde Asturias visitaron
varios stands, entreellos el de Amadeus.En la imagen de laderecha, el príncipesaluda a Paul deVilliers, directorgeneral de AmadeusEspaña, y a LuisMaroto, presidentey CEO del grupo.
En la edición de Fitur de este añoAmadeus España recibió el premioal mejor stand en la categoría deEmpresas. El jurado destacó “la granvisibilidad de la instalación, cerradaen su perímetro superior, pero abiertaal público a través de un sistemamuy sencillo de lonas orgánicas ymostradores que invitan al visitante
a acercarse”. Paul de Villiers, director general de Amadeus España, quisoagradecer al jurado la concesión deeste premio. “Con el diseño de estestand hemos querido transmitir nuestroespíritu innovador a las agencias
de viajes a través de un espaciotecnológico y abierto que refleja losvalores de la empresa”, explicó.Junto a Amadeus España, losstands de Adif y Confortel tambiénobtuvieron este reconocimiento,y el de los Hoteles Santos, unamención especial. En la categoríaInternacional el galardón fue para
Turismo de Portugal, el InstitutoCostarricense de Turismo-ICT yPanamá Autoridad de Turismo.El Instituto Hondureño de Turismorecibió una mención especialen este apartado.
PREMIO AL MEJOR ‘STAND’
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Balance de la comunidad virtual
AMADEUS LAB
Un total de 34 agentes de
viaje participaron durante
tres meses en Amadeus Lab.
Esta comunidad virtual comenzó
su andadura el 15 de septiembre
y, hasta el 23 de diciembre, se
convirtió en un gran foro de de-
bate en el que se abordaron temas
que afectan al trabajo diario de
las agencias y a su evolución futu-
ra. A través de la participación en
este foro virtual, Amadeus Espa-
ña ha querido poner en manos de
los usuarios los futuros desarro-
llos tecnológicos.
Los agentes que participaron
en esta experiencia –28 hombres
y 6 mujeres– representaban a las
diferentes tipologías de agencias
(pequeña, mediana y grande) y
de negocio (vacacional, corpora-
tivo y mixto). Todos ellos fueron
seleccionados de forma estadís-
tica por ser usuarios proactivos
e interesados en la tecnología, la
innovación y la mejora.
TEMAS A DEBATE
A través de foros, chats y minien-
cuestas, los moderadores propo-
nían diferentes temas y activida-
des diarias relacionados con el
uso del sistema y los diferentes
retos que afrontan los agentes de
viaje. Los temas a tratar han ido
desde sistemas futuros de control
en la calidad de los datos hasta he-
rramientas de comunicación con
viajeros. Además, la comunidad
disponía de un foro abierto en el
que los agentes podían proponer
sus propias temáticas de interés.
Todas las actividades estuvieron
moderadas por dos profesionales
de TNS (empresa de investiga-
ción de mercados encargada de la
puesta en marcha de esta comu-nidad) y por un equipo de cinco
personas de Amadeus España.
40 Más Amadeus
UNA EXPERIENCIA ACTIVA:DEL 15 DE SEPTIEMBRE
AL 23 DE DICIEMBRE
34 PARTICIPANTES200 ‘POSTS’ POR ESTUDIO
CASI 1.300 COMENTARIOS
7 MODERADORES
539 PÁGINAS SOBREINNOVACIONES
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!"#$%&'()*#+)(,(%-*#*(,#%.*#/,011&"2(*3#%.*#0""-4&'-,(*#5#(67&7(*!"#$%&'(%)*"#$*%$+&)*%,#$%-$."*"$%($&,-*"$./)0)1)&"#$1,-."#$')/)$)2,*)/.%$)$#%/$&3#$
0/4(()-.%5$6,%#./"$%#7,%/8"$#%$9%-./)$%-$9"-#%:,4/$()$4--";)94<-$%-$()$4-*,#./4)$*%($;4)1%5$
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42 Análisis
Hubo un día no muy lejano en el que
los habitantes de Badajoz, con los
políticos y empresarios a la cabeza,
soñaban con volar a media Europa
desde la localidad pacense. La crisis,
sin embargo, les ha desvelado abruptamente en me-
dio de la noche. Desde enero ya no despegan aviones
comerciales desde el aeródromo extremeño: con lallegada del nuevo año, Air Nostrum decidió cancelar
sus vuelos diarios a Madrid y Barcelona. Apenas ha-
bía pasajeros –4.500 cada mes, un tercio menos de
los previstos por Aena–, las reservas en los últimos
meses habían caído más del 25%, el ingreso medio
por cliente se había reducido un 9,5% y el combus-
tible está por las nubes. Para cuadrar el círculo, la
Junta de Extremadura se negó a elevar la subvención
que daba en forma de publicidad a la filial de Ibe-
ria por volar a Badajoz. Por ahora, Aena mantendrá
abierto este aeropuerto, aunque no aterrice en él una
sola aeronave comercial.
Desgraciadamente, no es un caso aislado y engorda
mes a mes la lista de infraestructuras aeroportuarias
españolas convertidas en eriales. Los máximos expo-
nentes son Ciudad Real y Castellón. El primero costó
DE LOS 55 AERÓDROMOS ESPAÑOLES, SOLO 11 TUVIERON BENEFICIOS OPERATIVOS EN2010. LAS GRANDES INVERSIONES DE LA ÉPOCA DE BONANZA HAN CONVERTIDO A MUCHASDE ESTAS INFRAESTRUCTURAS EN SUMIDEROS DE PÉRDIDAS DE DIFÍCIL SOLUCIÓN.
El agujero aeroportuario
más de mil millones de euros y estaba llamado a ser el
nuevo Barajas. Desde octubre, cuando Vueling retiró
sus últimos vuelos a Mallorca y Baleares, no opera
ninguna compañía. Ni rastro de los tres millones de
europeos que, según sus promotores, iban a llegar
anualmente a la ciudad manchega en los aviones de
easyJet, Ryanair o Air Berlín. Los dueños del aero-
puerto no han tenido más remedio que presentar unconcurso de acreedores. En Castellón ni tan siquiera
ha aterrizado o despegado un solo avión desde su
pomposa apertura hace unos 12 meses. El complejo,
que tenía previsto alcanzar los 600.000 pasajeros en
su primer año, es un desastre económico. En parte
porque la letra pequeña que justificaba su viabilidad
pasaba por la construcción de 14 campos de golf,
más de 40.000 apartamentos, más de 50.000 plazas
hoteleras y un parque temático. Nada de eso se ha le-
vantado y en la industria se da por sentado que tam-
bién acabará presentando concurso de acreedores.
LOS DATOS NO MIENTEN
Una espada de Damocles que a día de hoy pende so-
bre una docena de aeropuertos cuya rentabilidad y
necesidad han quedado en entredicho tras el estallido
de la crisis. La lista de enfermos en la UVI incluye
aeródromos como los de Lleida, León, Albacete, Cór-
doba, Logroño, Burgos, Salamanca, Reus, Girona o
Huesca. Este último se mantiene abierto con una me-
dia de ocho pasajeros diarios. Si se tiene en cuenta
que el coste de su construcción superó los 45 millones
de euros y solo ha recibido 20.000 pasajeros en sus
cuatro años de vida, cada una de estas personas le ha
costado a las arcas públicas más de 2.500 euros. Enel caso de Burgos, el gasto de la Administración por
billete se eleva a los 226 euros por cada uno de los
Sobre el aeropuertode Castellón (foto)se ha sabidorecientemente queun error de cálculopodría obligar a
demoler y reconstruirla zona de la pistadonde los avionesrealizan el giro:podría remodelarsecuando todavíani siquiera se hautilizado. En la página45, mostradoresdel aeropuerto deCiudad Real.
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CASTELLÓN,ÚLTIMOS DATOS
EL MINISTERIO DE FOMENTO CONTEMPLA DOS OPCIONES PARA PALIAR LA DEUDA
Pocos aeropuertos llegana 1,5 millones de pasajeros,umbral en el que se sitúala rentabilidad
Por: Miguel Velázquez
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Aeropuertos en declive 43
35.000 pasajeros que usan los vuelos que conectan
la capital burgalesa con Barcelona, Baleares o alguna
capital europea. Más ejemplos: solo un puñado de
viajeros pisó el año pasado las terminales de Alba-
cete –8.415 viajeros–, Córdoba –8.442–, Logroño
–17.877– o Vitoria –28.000–. Y tendrían aún menos
tráfico si no fuese porque las autoridades autonómi-
cas y locales están dispuestas a echar mano de la che-
quera para subvencionar las operaciones de Ryanair,
Air Nostrum o easyJet y, de este modo, evitar que las
obras que presentaron a bombo y platillo caigan en el
olvido. Un ejemplo: la Generalitat de Cataluña final-
mente ha accedido a pagar seis millones a Ryanair a
cambio de que permanezca durante cinco años en los
aeropuertos de Girona y Reus.
HASTA EN LOS GRANDES
La cruda realidad “es que pocos aeropuertos en Es-
paña llegan al margen de 1,5 o dos millones de pa-
sajeros anuales, que es donde se sitúa el umbral de
la rentabilidad”, denuncia Germà Bel, profesor de laUniversitat de Barcelona y uno de los estudiosos más
críticos con el sistema actual, centralizado, en el que F U E N T E : A E N
A
UN PAÍS LLENO DE AEROPUERTOS RUINOSOS
En positivo
En pérdidas
Mapa de aeródromos españoles en funciónde su resultado neto en 2010
los aeropuertos más grandes y rentables financian las
pérdidas de los demás. Según las cuentas desagrega-
das que el ex ministro de Fomento, José Blanco, en-
tregó en el Congreso de los Diputados, solo 11 de los
aeropuertos españoles tuvieron beneficios operati-
vos. Lo sorprendente es que hasta aeropuertos comoEl Prat de Barcelona o Barajas estén en números
rojos. En 2010, último ejercicio disponible, Aena
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
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44 Análisis
logró unos ingresos de 1.981 millones de euros, con
un beneficio bruto de explotación (Ebitda) de 572
millones y pérdidas netas por importe de 275 mi-
llones. Y la deuda se ha disparado hasta los 15.000
millones tras una década de vacas gordas en las que
el operador público gastó más de mil millones de
euros anuales en nuevas inversiones.
Para la mayoría de expertos en el sector, estas ci-
fras ponen en evidencia la irracionalidad económica
que ha guiado la inversión en obra civil durante tres
lustros. Hay 55 aeropuertos, más que capitales de
provincia, y el doble que en países como Alemania.
Solo motivos políticos explican que ciudades como
Vitoria, de 230.000 habitantes, tenga hasta siete
aeropuertos en un radio de cien kilómetros (Bilbao,
Vitoria, San Sebastián, Pamplona, Logroño, Bur-
gos y Santander) o que el Ministerio de Fomentodestine 80 millones a construir una nueva terminal
aérea para un millón de personas en León, cuando
apenas recibe 85.000 pasajeros anuales y, además,
la ciudad estrenará estación de AVE en 2012.
¿Y AHORA, QUÉ?La nueva ministra de Fomento, Ana Pastor, tendrá
que decidir qué hace con estos elefantes blancos en
forma de pistas, terminales y torres de control. La
duda que tienen los responsables del Ministerio es
qué medidas se pueden adoptar para dotarlos de
viabilidad. El polvo se acumula, lo que supone undeterioro que hace más complicada y costosa la recu-
peración de las terminales. Se traza un círculo vicioso
que, a corto plazo, contempla dos únicas alternati-
vas: mantener las inversiones, a costa de asumir las
pérdidas, o abandonar definitivamente las infraes-
tructuras. Los recortes en Fomento cierran las puer-
tas a todo plan de ayudas que exija dinero público. Y
cada vez hay más voces que claman por el cierre.
Pero los responsables de Aena no son partidarios
de echar el candado. Al menos en el corto plazo. La
opción de dar entrada a la inversión privada es la pre-
ferida pero, de momento, son pocos los fondos o las
entidades que se muestran dispuestas a dar el primer
paso, al menos para invertir en estos aeródromos en
pérdidas. “En el ámbito financiero no existe ningún
apetito por estas instalaciones, aunque se trata de in-
versiones que en otro contexto económico habrían
tenido sentido”, señala Joaquín Soler, socio de Wat-
son, Farley & Williams, firma especializada en infra-
estructuras. Un ejemplo es la privatización de Barajas
y El Prat –por los que Fomento pedía 5.700 millones
de euros–, que se ha paralizado a última hora ante
el temor de que ningún inversor presentase ofertas
competitivas. En estos momentos, en el Ministerio
de Fomento barajan dos escenarios de futuro. En elprimero de ellos, se definiría un marcado calendario
para sacar progresivamente a concurso la gestión co-
AEROPUERTOSPASAJEROS
Total % Inc 2011 /s 2010
Madrid-Barajas 49.662.512 -0,4%
Barcelona-El Prat 34.399.180 17,8%
Palma de Mallorca 22.726.459 7,6%
Málaga-Costa del Sol 12.823.125 6,3%
Gran Canaria 10.538.811 11,1%
Alicante 9.913.764 5,7%
Tenerife Sur 8.656.480 17,6%
Ibiza 5.643.152 11,9%
Lanzarote 5.545.803 12,3%
Valencia 4.979.629 0,9%
Sevilla 4.959.365 17,4%
Fuerteventura 4.948.018 18,6%Tenerife Norte 4.095.103 1,1%
Bilbao 4.045.613 4,0%
Girona 3.007.649 -38,2%
Menorca 2.576.209 2,6%
Santiago 2.464.431 13,4%
Reus 1.362.472 -4,0%
Asturias 1.339.010 -1,2%
Murcia-San Javier 1.262.541 -6,4%
Santander 1.116.398 21,4%
La Palma 1.067.431 7,6%
Jerez de la Frontera 1.029.598 -1,3%
A Coruña 1.012.800 -8,0%
Vigo 976.152 -10,7%
FGL Granada-Jaén 872.762 -10,8%
Almería 780.860 -0,8%
Zaragoza 751.097 24,0%
Valladolid 462.477 17,8%
Melilla 286.761 -2,0%
San Sebastián 248.054 -13,3%
Pamplona 238.380 -18,2%
El Hierro 170.225 -0,4%
León 85.357 -8,6%
Badajoz 56.119 -8,3%
Ceuta/Helipuerto 46.754 56,8%
Salamanca 37.249 -13,7%
Burgos 35.447 5,5%
La Gomera 32.660 0,5%
Vitoria 28.164 -33,1%
Madrid-Torrejón 26.335 -12,5%
Algeciras/Helipuerto 24.940 126,7%
Logroño 17.877 -27,1%
Cordoba 8.442 7,5%
Albacete 8.415 -25,5%
Huesca-Pirineos 2.781 -52,9%
Madrid-Cuatro Vientos 427 44,7%
Sabadell 0 ---
Son Bonet 0 ---TOTAL 204.373.288 6,0%
TRÁFICO DE PASAJEROS EN LOS AEROPUERTOS
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mercial de todos los aeropuertos que ganen dinero o
con evidente potencial de rentabilidad de la red. Entre
unos y otros, podrían llegar a la veintena. No se ten-
dría por qué licitar todo a la vez, pero sí establecerse un
programa definido en el tiempo. La segunda alternati-
va es sacar a concurso la gestión comercial por lotes y
colocar los aeropuertos menos rentables en el mismo
saco que las joyas de la corona. Esto obligaría a las em-
presas a adquirir las manzanas podridas a cambio de
hacerse con los proyectos más suculentos y no dejaría
a ningún aeropuerto aislado del nuevo sistema.
Mientras estos planes se concretan, Aena ha puesto
en marcha un nuevo plan estratégico para reordenar
y poner en valor el gestor aeroportuario. Un proceso
que podría llevar entre 18 y 24 meses, y en el que
destacan tres pilares básicos: elevar las tasas aeropor-
tuarias (Madrid y Barcelona tienen las más bajas deEuropa), potenciar la explotación comercial (lo que
podría incluir el desarrollo de una zona hotelera en
las proximidades de los aeropuertos, siguiendo el
ejemplo de Fráncfort, Heathrow y Múnich) y la in-
ternacionalización de Aena (aprovechando su know
how, para participar en licitaciones internacionales).
Después llegaría la privatización. © C
O R D O N
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46 Análisis
El viajero se parece a su época. Por eso
la nuestra, en la que vivimos permanen-
temente conectados gracias a las redes
sociales y las tecnologías de la comuni-
cación, está transformando los despla-
zamientos de manera decisiva. El viaje evolucionará
durante la próxima década hacia una experiencia más
colaborativa, en la que participarán todos los actores
del sector gracias, sobre todo, al desarrollo de nuevas
tecnologías, según un estudio realizado por Amadeusy la consultora The Futures Company.
En el escenario tecnológico que dibuja Del caos
a la colaboración: cómo las tecnologías transfor-
mativas darán paso a una nueva era en el sector del
viaje, los viajeros compartirán información de múl-
tiples fuentes a través de diversos dispositivos, por
lo que cuando lleguen al lugar de destino no esta-
rán solos: podrán enriquecer su propia experiencia
observando “a través de los ojos” de los que han
estado allí antes que ellos. El viaje colaborativo per-
mitirá así aprovechar las experiencias de amigos,
familiares, viajeros afines o comunidades virtuales
de una manera más intuitiva e inteligente.
La aplicación de las nuevas tecnologías ayudará
además a reducir el caos, el estrés y la incertidum-
bre asociados a los desplazamientos. Esta nueva era
del viaje colaborativo, que traerá mayores oportu-
INFORME AMADEUS
Tecnología para crearlos viajes colaborativos
Por: Braulio García
Los proveedores tienenaún tiempo para dar formaa estos cambios antes deesperar a que ocurran
nidades para los proveedores y distribuidores de
productos turísticos, supondrá también un pro-
fundo cambio en la relación con el cliente: lejos de
reducirse a la provisión de servicios y las ventas, el
nuevo modelo se basará en la consolidación de la
información y el fomento de las relaciones con el
viajero, a quien las empresas deberán entender más
como un socio que como un cliente tradicional.
Así, el estudio establece seis claves que resumen
este nuevo modelo de viaje colaborativo:
1. EXPERIENCIAS DE ÚLTIMA GENERACIÓN.
La experiencia dependerá más de la profundidad
y los detalles que de la cantidad de información.
Las nuevas tecnologías permitirán mejorar su ca-
lidad de dos formas: familiarizándonos más con
el destino y aportando una experiencia adicional.
La realidad aumentada o la llamada ludicificación
transformarán esa experiencia. Dicha ludicifica-
ción consiste en la aplicación del diseño de los
videojuegos a situaciones no lúdicas para hacer-
las más atractivas. Por ejemplo, la recreación his-
tórica del lugar de destino: desde el Londres de
Shakespeare al Pekín de la dinastía Ming.
2. TRÁNSITO AUTOMÁTICO. Las nuevas tec-
nologías de identificación, como los chips, la auten-
tificación biométrica o la tecnología de comunica-
ción de corto alcance (NTC) permitirán un tránsito
más rápido por las aduanas y los aeropuertos. Así,
hay dispositivos que permiten leer las huellas dac-
tilares a distancia, con lo que la facturación, tal y
como la conocemos hoy, podría convertirse en algo
más bien excepcional.
3. EL PAGO CON MEMORIA. Todos los pagos
serán integrados en un historial digital de viajeros
LAS TECNOLOGÍAS Y LA EXPERIENCIA COMPARTIDA PERMITIRÁN A LOS VIAJEROS SOBRE-PONERSE AL ESTRÉS Y LA INCERTIDUMBRE A MENUDO VINCULADA A LOS DESPLAZAMIEN-TOS. LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS, PROVEEDORES Y CLIENTES ES LA CLAVE.
DESCARGA
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Informe Amadeus 47
individuales o de grupos, que reflejará dónde hemos
estado y qué hemos hecho. Este historial permitirá
recordar y compartir los datos entre proveedores y
agencias para personalizar servicios, segmentar per-
files y ser consultado por futuros viajeros. Entre las
herramientas tecnológicas que lo harán posible des-
tacan los nuevos sistemas de encriptación y protec-
ción de la privacidad y las tecnologías de pago sin
contacto, principalmente a través de smartphones .
4. RECOMENDACIONES INTELIGENTES. Las
comunidades virtuales, Internet y los expertos con-
formarán un ecosistema de información más colabo-
rativo. Las guías de viaje inteligentes –alimentadas
por miles de viajeros– o los cuadernos de viaje per-
sonalizados servirán para enriquecer la experiencia
del viajero, aunque no podrán sustituir, y más en un
escenario con tanta información, el asesoramiento
objetivo del experto.
5. ELIMINACIÓN DEL ESTRÉS DEL VIAJE. Las
etiquetas que permitan el seguimiento del equipa-je, o los billetes inteligentes, a través de los cuales
el propio viajero podrá gestionar los cambios en
FRUSTRACIONES SOLUCIONES Y EXPECTATIVAS DE LOS VIAJEROS
IDENTIFICAC IÓN AUTOMATIZADASistemas de gestión para rastrear
el flujo de viajeros a través de loscontroles de seguridad y fronteras
Pasar por el control de segu-
ridad, pasaportes y aduanas
En las zonas de tránsito
automático del aeropuerto
Descargar el estrésdel viaje
Encontrar la direccióncorrecta
Experiencia de nuevageneración
Servicios de viaje
Pasar por el control depasaportes o aduanas (espe-cialmente para mayores de50 años)
Frustración por el tiempoempleado en buscar loslugares
No saber dónde estánlos mejores restauran-tes, locales ybares del lugar
Falta de unasesoramientode calidad
No tener acceso a música, datosy vídeos personales
BILLETES INTELIGENTES Y SALUDQue el viajero pueda actualizar loscambios y retrasos, y tecnologíapara monitorizar el ritmo cardiaco
PAGO CON MEMORIAUna memoria de los gastospermitirá un registro inteligentede pasajeros
COMPUTACIÓN EN NUBEFácil acceso a tus propios vídeos,música y datos desde la habitaciónde hotel de los viajeros de negocios
Conciliación vida personaly profesional de losturistas de negocios
de proveer/facilitar más información
personal para unviaje eficiente
53%
FELIZ:
un dispositivo quemonitorice y reduzcalos niveles de estrésdurante el viaje
82%DESEA:
RECOMENDACIONES INTELIGENTESinformación de blogs de expertosy guías online que ayuden a crear guías de viaje personalizadas
una guía de viajepersonalizada quepermita agregar recomendaciones
86%DESEA:
REALIDAD AUMENTADAAcceder a información cultural ehistórica sobre un lugar y a lasopiniones de viajeros afines
una aplicación móvilque superponga infor-mación visual sobre larealidad física del lugar
61%DESEA:
de proveer/facilitar datos personalespara un serviciomás personalizado
47%FELIZ:
acceso completo atodo lo que tenganalmacenado en casa
59%DESEA:
LA TECNOLOGÍA, AL SERVICIO DEL VIAJERO
En el futuro, la tecnología contribuirá a reducir el estrés y laincertidumbre de los viajes, y fomentarán la colaboración entreviajeros y proveedores del sector.
Una encuesta realizada por Amadeus a cerca de 1.400 viajerosmuestra el porcentaje de los mismos que desearía ciertoscambios que hicieran más fáciles sus desplazamientos.
DEL CAOS A LA COLABORACIÓN
FRUSTRACIONES SOLUC
ENTIFItemas
flujo dentro es
Pasar por el cont
ridad, pasaporte
nsito
puerto
rés
ión
va
Pasar por el contr pasaportes o aduacia mente para ma
años
Frustración por elempleado en buscugares
No saber dónde eslos mejores restautes, locales ybares del lugar
Falta de unasesoramientde calidad
No tener acceso ay v eos personae
LLETESe el viajm ios yra monit
GO CONa memorirmitirá unpasajero
MP ACIcil accesoúsica y dathotel de l
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caso de demoras o pérdida de conexiones, ayudarán
a reducir las incomodidades y la insatisfacción de los
viajeros. Por otro lado, las aplicaciones móviles sani-
tarias velarán por la salud de sus usuarios.
6. EL TURISTA DE NEGOCIOS. La conciliación de
la vida personal y laboral podría hacer que las empre-
sas permitiesen a un ejecutivo mayores tiempos para
el ocio antes o después del viaje. De ahí podría surgir
un turista de negocios que exigiría mayor agilidad y
eficiencia para aprovechar al máximo su tiempo. La
tecnología será clave también en este aspecto.
EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS
El enfoque no debe ser, en ningún caso, la apuesta
por una única tecnología. Al contrario, este nuevo
modelo, basado en relaciones más estrechas y mejorinformadas con el viajero, exigirá que las agencias y
proveedores se centren en la creación de un entorno
en el que las redes y flujos de viajeros desarrollen un
máximo potencial. Las empresas deberán, en primer
lugar, afrontar la gestión de enormes cantidades de
información, adoptar un enfoque más participativo
en relación con clientes y con otras empresas (incluso
sus propios competidores) y aprender a facilitar la
interacción y el intercambio de información entre los
propios viajeros.
El objetivo último de esas nuevas estrategias ten-
derá a ganarse la confianza del viajero, logrando que
perciba que la información que se le proporciona se
traduce en un mejor servicio.
Esta transformación no se completará, proba-
blemente, hasta mitad de la década; de ahí que los
proveedores tengan tiempo todavía de dar forma a
algunos de esos cambios en lugar de esperar a que
simplemente ocurran. La ventaja premiará a aque-llos que sepan aprovechar esta tendencia emergente
antes de que lo hagan sus competidores.
48 Análisis
EL ‘HISTORIALDIGITAL’
Una de lasrevoluciones de latecnología aplicada alviaje serán los pagoscon memoria: todosse integrarán en unhistorial digital quepermitirá recordary compartir datosentre proveedoresy agencias parapersonalizar servicioso segmentar perfiles.
Urtevics
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Estados Unidos reducirá en 500.000 mi-
llones de dólares su presupuesto de De-
fensa a lo largo de la próxima década.
Este hecho sin precedentes afectará al
factor humano, a diversos programas
armamentísticos y, quizá, a la forma de analizar el
escenario bélico en futuros conflictos. Sin embargo,durante la presentación de estos recortes, el secreta-
rio de Defensa del país, Leon Panetta, aseguró que
EL NEGOCIO ALCANZARÁ LOS 10.000 MILLONES DE DÓLARES EN 2017
LA TECNOLOGÍA DE LOS AVIONES NO TRIPULADOS, CONOCIDOS COMO ‘DRONES’(ZÁNGANOS, EN ESPAÑOL), LLEGA AL ÁMBITO CIVIL. CONTROL DE INCENDIOS, DEINFRAESTRUCTURAS O DE COSECHAS SON ALGUNAS DE SUS APLICACIONES.
El cielo se cubrede ‘zánganos’
50 Tecnología
“no supondrán una merma en la eficacia de nuestra
seguridad, ya que el objetivo será seguir contando
con el ejército más fuerte del mundo”.
¿Cómo se explica esta aparente paradoja del más
con menos? Uno de los hechos que puede ayudar
a entenderla es el fuerte incremento presupuestario
asignado a la construcción de Vehículos Aéreos noTripulados (UAV o UAS), cuyas unidades se incre-
mentarán en un 30% durante el próximo trienio.
Por: María Rodríguez
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UAV 51
Sus aplicaciones civilessolo serán posibles con un
cambio en la normativa
actual
Prácticamente invisibles al radar, propulsados por
novedosas energías, pilotados sin intervención hu-
mana bien por control remoto o autónomamente,
capaces de realizar las maniobras más inverosímiles
en un sinfín de misiones estratégicas y dotadas con
las más sofisticadas tecnologías de escucha y visión,
estas aeronaves, conocidas coloquialmente como
drones (zánganos, en español), cumplen con uno de
los sueños más antiguos de la humanidad: enfrentar-
se a cualquier riesgo sin exponer la propia vida.
Una capacidad que ha puesto de actualidad a los
UAV en los medios de comunicación, ya sea por su
uso en la guerra de Afganistán, en la detección de
inmigrantes clandestinos o en la lucha antiterroris-
ta contra Al Qaeda, con misiones tan celebradaspor unos y criticadas por otros como la captura o
muerte de algunos de sus líderes más importantes.
MÁS ALLÁ DE LO MILITAR
Como la mayoría de las tecnologías más vanguar-
distas, los UAV surgieron en el ámbito militar. Con
ellos, EE UU realizó funciones de transporte urgente
al hacer llegar material a sus soldados desplegados
en Afganistán, por ejemplo. Sin embargo, su uso se
desplaza paulatinamente hacia los entornos civil y co-
mercial, como constata María Luisa Cosme, del Insti-
tuto Nacional de Técnica Aeroespacial, en su Informe estratégico: tecnología para UAS, donde asegura que
su uso “se ha ampliado a misiones civiles, originando
la aparición de un buen número de empresas y grupos
de investigación interesados en este mercado”.
Las aplicaciones de estas aeronaves en el ámbi-
to civil son muy amplias y abarcan desde la ins-
pección de infraestructuras (líneas de media/alta
tensión, vigilancia y patrulla de inmigración ilegal,
contrabando o protección de autoridades) hasta la
supervisión aérea en tareas de topografía o fotogra-
fía, análisis climatológicos o aplicaciones agrícolas
y ecológicas como el control de cosechas o de de-
sastres naturales, entre otras muchas.
Con todo, hay que ser cautelosos. La legislación
actual no permite la inserción de estas aeronaves en
espacios aéreos no restringidos por lo que, como afir-
ma Gonzalo Pacios, jefe del proyecto de aviones no
tripulados Pelícano en la multinacional tecnológica
española Indra, “todas estas aplicaciones en el ámbito
civil no se podrán acometer hasta que no se realicen
cambios en la normativa, aunque ya existen varias
iniciativas europeas al respecto”. Indra está involu-
crada actualmente en los programas más importantes
de UAV a escalas nacional y europea. Desarrolla su
propia línea de productos entre los que se encuentranPelícano, Mantis y Albhatros, y mantiene acuerdos
con los principales proveedores de estos sistemas en
todo el mundo, en virtud de los cuales proporciona
aeronaves a las tropas españolas en Afganistán.
MERCADO EN CRECIMIENTO
Sin duda, estas pequeñas computadoras con alas gene-ran un progresivo interés que se traduce en un fuerte
aumento de las inversiones para su I+D. Para hacerse
una idea de los desarrollos necesarios, el autopiloto es
el cerebro del drone, ya que incorpora normalmente
el modelo de la aeronave y las leyes de vuelo que ga-
rantizan una operación segura. La estación de control
terrestre supone un desafío de integración tecnológica
encaminado a proporcionar a los operadores del siste-
ma información fidedigna en tiempo real. Así, las co-
municaciones entre la aeronave y el segmento terreno
representan un sistema TIC por sí mismas.
Los líderes de este campo son EE UU e Israel, conelevadas cifras de negocio (miles de millones de euros)
y un innumerable conjunto de programas. Los pro-
yectos en Europa no tienen una magnitud compara-
ble, con Alemania, Francia e Inglaterra como los paí-
ses que más recursos emplean para drones. Según un
estudio anual de Teal Group Corporation, el mercado
mundial previsto para todos los tipos de UAV en 2012
es de 6.000 millones de dólares y se espera que la ci-
fra alcance los 10.000 en 2017. A modo de ejemplo
nacional, las cifras de negocio del drone Pelícano de-
sarrollado por Indra “son de 158 millones de dólares
en 2012 y de 595 en 2017”, según Pacios.
LOS ‘DRONES’ESPAÑOLESEn la páginaanterior, el Pelícano(de ala rotatoria),
uno de losdrones
desarrollados porla española Indra.Abajo, cabina decontrol de un UAVmilitar americano.
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S A A I R F O R C E
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52 Gestión
I
nmersos en una crisis sistémica global, solo
aquellas empresas que sepan embarcarse en
el buque de la innovación y la ética sobre-
vivirán con éxito a los retos de la próxima
década. En este nuevo mundo será muy im-
portante liderar la migración hacia la tecnología
móvil, y las empresas que lo logren tendrán una
diferencia competitiva decisiva en su futuro. En la
industria turística prevalecerán aquellas empresas
que han sabido ver en estos dispositivos más un
aliado que un enemigo, ya que los clientes los uti-
lizan con frecuencia para informarse de sus viajes
y muy pronto lo harán para contratar.
En España, en 2011, cuatro de cada cien teléfonos
ya eran inteligentes. Las agresivas campañas de las
operadoras para captar clientes inunda el mercado de
terminales ultraconectados a precios muy reducidos.Los países latinos lideran con un 40% la cuota de pe-
netración, por encima de la media europea (28%).
Como ya ocurrió con la llegada del Internet
fijo, su repercusión en el mundo de los viajes
será mayúscula si se tiene en cuenta el punto de
partida de gran movilidad en el que se maneja el
sector. El desarrollo de aplicaciones basadas en la
geolocalización ofrece magníficas oportunidades
a las compañías turísticas, ya que los viajeros,
tanto de negocios como de ocio, han convertido
estos aparatos en sus asistentes personales. Los
consumidores tienen ya el control absoluto de las
relaciones comerciales y criban a los mediocres
para seleccionar a los mejores de cada sector.
Los directores de marketing de estas empresas
necesitan descubrir la oportunidad que el nuevo
negocio genera. Son los responsables de construir
los productos relevantes en su correspondiente
medio. Sería un error no considerar este movi-miento como estratégico y dejarse desanimar por
la escasez de ingresos previsible a corto plazo.
La revolución de
la tecnología móvilLA NUEVA DÉCADA MÓVIL ES EL PRINCIPIO DE UN VIAJE DECISIVO. LAS EMPRESASTURÍSTICAS QUE VEAN LAS OPORTUNIDADES QUE LA TECNOLOGÍA MÓVIL OFRECE, EINVIERTAN COHERENTEMENTE, LIDERARÁN LA INDUSTRIA EN LOS PRÓXIMOS AÑOS.
Por: Ángel García Butragueño / Ilustración: Iván Mata
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Tecnología móvil 53
Ángel García Butragueño es director de I+D de Negocio del Áreade Turismo y Ocio en Brain Trust Consulting Services.
sus diferentes soportes. Es posible elaborar un
cálculo del retorno sobre la inversión a partir del
análisis de estos grandes pilares.
Para estar al día conviene construir una estra-
tegia de tecnología móvil a corto, medio y lar-
go plazo, que deberá dotarse de recursos, de un
plan de negocio y de una inversión. Los viajerosparticulares y las empresas no están dispuestos
a pagar por las aplicaciones móviles por lo que
los proveedores deben contemplar alternativas de
ingresos bien a través de publicidad, marketing
digital, servicios de valor añadido y/o upselling,
cubriendo así los costes.
De las 500.000 apps existentes actualmente
en Apple Store, solo un 5% de ellas tiene que
ver con los viajes pero se estima que el número
crecerá hasta alcanzar el 15% en los próximos
años. El sector turístico debe invertir en este cam-
po a través de un enfoque estratégico y no solo
creando aplicaciones supervisadas por un beca-
rio como community manager: hay que poner en
escena estrategias de tecnología móvil de amplio
calado si se quiere subir al tren antes de que este
se marche. Paso a paso. Este desarrollo ya es una
realidad en el sector de viajes, donde algunas
líneas aéreas y hoteles de vanguardia, así como
agencias de viajes de referencia, ya se han puesto
al mando del futuro y están cambiando la forma
de hacer negocios en todo el globo.
No será por tanto una tarea fácil convencer a sus
directores generales, ante quienes se deberá jus-
tificar la inversión apoyándose en tres potencia-
les áreas de beneficios: atraer y fidelizar clientes,
aumentar los ingresos a medio y largo plazo y
disminuir los costes.
EL PAPEL EN MARKETING
Desde este departamento tienen la oportunidad
histórica de hacer de este mercado un éxito sin
precedentes. Para ello deberán dimensionar el
negocio móvil al que puede aspirar su empresa;
investigar el perfil de sus clientes e identificar
los criterios de compra; entender sus actitudes y
usos; cualificar y cuantificar los dispositivos y los
sistemas operativos utilizados; ajustar el canal de
medio de pago; diseñar la experiencia de uso ylas aplicaciones interactivas más útiles para, fi-
nalmente, promover el comercio electrónico en
Desde marketinghay una oportunidadhistórica de hacer deeste mercado un éxitosin precedentes
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
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El siluro, considerado el leviatán de los
ríos más caudalosos de nuestro país,
atrae todos los años a cientos de turistas
con el único afán de capturar el ejemplar
más pesado. Este enorme depredador
de la familia de los cóngridos, procedente de Europa
Central y catalogado en España como especie exótica
invasora, fue introducido ilegalmente en el río Ebro
en 1974. Su adaptación ha resultado tan espectacularque se ha erigido en la especie más cotizada por el tu-
rismo de pesca deportiva, no exenta de polémica.
Este tremendo pez gato ha colonizado los embal-
ses de Mequinenza y Ribarroja (Zaragoza) y el tramo
próximo al Delta del Ebro. También está en la cuenca
del Segre y, ya en la del Tajo, en los embalses del Ce-
dillo y Alcántara (Cáceres), así como en el de Iznájar
(Córdoba), en la del Guadalquivir.
Aragón atrae el mayor número de turistas para
practicar la pesca deportiva. La cifra de permisos de
pesca expedidos entre octubre de 2010 y septiem-
bre de 2011 en Mequinenza para pescar en el coto
de dicho embalse superó los 13.500, lo que equivale
a 39.900 ocupaciones. Esta cifra ha disminuido un10% respecto al año anterior si bien, según fuentes
de la Sociedad Deportiva de Pesca de Mequinenza,
durante los últimos tres años el descenso acumulado
es del 25%, motivado por la crisis. “Los picos de ocu-
pación fueron entre 2006 y 2008 pero a ello hay que
añadir los que pescan ilegalmente, que son muchos
y no podemos controlar”, afirman estas fuentes, que
apuntan una media anual de 300 denuncias.
TURISMO DE AVENTURA: DÓNDE
Siluromundi.com es una empresa con más de 10 años
especializada en la pesca de siluros en Mequinenza.
Su propietario Joaquín Lafaja asegura que el siluro
es un pez muy deportivo: “Su combate puede llegar
a durar más de 60 minutos. Esto es lo que hace que
cada vez sean más los pescadores que vienen aquí”.
El 95% de sus clientes son españoles de Madrid, Na-
varra y País Vasco y el resto, británicos, chilenos y
búlgaros cuya edad media oscila entre los 40 y los
45 años. El cliente nacional suele contratar servicios
diarios que cuestan cien euros, mientras que los ex-
tranjeros contratan servicios semanales que alcanzan
los mil euros. Toda empresa de este tipo necesita dar-
se de alta en Turismo Activo de Aragón, lo que “con-
lleva unos seguros de responsabilidad civil y de asis-tencia específicos, unas titulaciones y preparación de
los guías, etcétera”. Las modalidades de pesca ofre-
EL TURISMO DE PESCA DEPORTIVA: EL SILURO
LA PESCA DEL SILURO SE HA CONVERTIDO EN UNA BAZA TURÍSTICA PARACIERTAS ZONAS DEL INTERIOR, PERO SU CATALOGACIÓN COMO ESPECIE IN-VASORA Y SU CAPTURA NO REGULADA LA SITÚAN EN EL OJO DEL HURACÁN.
Un negocio rentablecon polémica
54 Sociedad
Por: Olga Quintanilla
VIDEO
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Pesca deportiva 55
cidas por esta empresa son “las extremas, como a
lance y a mosca, desde pato, kayak o embarcación,
y que solo las demandan los clientes nacionales que
buscan la deportividad que ofrece pescar a este pez
con equipos lo más ligeros posibles y una lucha cuer-
po a cuerpo con el pez. Esta experiencia conlleva un
importante componente de aventura”.
Caspe se sitúa en medio de una sección del río Ebro,
conocido como Mar de Aragón, cuya extensión es de
casi 110 kilómetros de longitud y una profundidad
variable en 50 metros. La presidenta de la Sociedad
Deportiva de Pesca de Caspe, María Luisa Serra, se-
ñala: “Aquí hay mucha agua para explotar. Existe
un stock de siluros muy grande, con ejemplares cuyo
peso oscila entre uno y más de cien kilos”, y sitúa en
100.000 las capturas anuales. Serra reconoce que a
Caspe llegan turistas nacionales de cualquier autono-
mía pero también checos, ingleses, rumanos, america-nos y alemanes. “Todos consideran el Mar de Aragón
como el paraíso de la pesca del siluro”, apostilla Se-
rra, quien lamenta que en Caspe no se haya acotado
aún. “Estamos tramitando la documentación con los
organismos oficiales para que nos autoricen el acota-
miento y así poder controlar y arreglar todo el dete-
rioro que se ha hecho en este maravilloso lugar”.
El gerente del Plan de Dinamización del Producto
Turístico (PDPT) de la Comarca del Bajo Aragón-
Caspe, Enrique Pitarch, está satisfecho por el desarro-
llo que ha adquirido esta región gracias al turismo de
pesca deportiva. “La pesca en nuestro embalse está
aumentando ya que el éxito de capturas está garan-
tizado y se puede tener la suerte de pescar un ejem-
plar de récord mundial”, explica. Sobre el futuro, este
gerente asegura que desde la comarca se ha inverti-
do mucho dinero y esfuerzo para que la pesca y, en
general, el uso del embalse sea un recurso turístico:
“Seguimos trabajando para mejorar la región junto
con los empresarios del sector, cada vez más conoce-dores de lo que atrae al pescador y mejor preparados
para satisfacer sus expectativas”. De 2009 a 2011,
LA LLEGADA A ESPAÑAAunque su pesca eshoy una afición paramuchos, lo ciertoes que el silurono es autóctonode España: llegóa mediados delos 70 desde suhábitat natural, quese extiende desdeFrancia hasta másallá del mar Caspio.
LA
mend
loh
Fl
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56 Sociedad
¿SOLTAR O SACRIFICAR?
La Ley de Pesca hasido modificada yexige el sacrificio detodo siluro pescadopara acabar conél como especieinvasora. Esto podríachocar frontalmentecon la conciencia demuchos pescadores,que optan por soltaral animal tras sucaptura.
sietopélin
mqa
este PDPT invirtió 695.484,79 euros en conceptos de
pesca, náutica y embalses, de los que el 69% corres-
pondió a estos últimos, con una inversión de 484.715
euros, seguidos por las inversiones acometidas en pes-
ca que ascendieron a 165.748 euros (un 23,83% del
total) y las de náutica, cuantificadas en 45.020 euros
(el 6,47%). El año pasado se acometió en los embal-
ses una serie de infraestructuras en el Club Náutico de
Caspe, así como la adecuación de uso del entorno del
club náutico y el museo de la pesca con un presupues-
to de casi 113.000 euros. En materia de pesca se invir-
tieron 16.000 euros para celebrar los Campeonatos
Nacionales de Carpa en Caspe y el de pesca en Fayón,
además del Campeonato Internacional en Caspe del
black bass o perca negra.
FUTURO INCIERTO
Actualmente la pesca del siluro no está regulada por
ningún reglamento. Víctor Manuel Otal, vicepresi-
dente de la Federación Aragonesa de Pesca, afirma:
“El siluro se puede pescar pero en Aragón se reco-
mienda el sacrificio de los ejemplares capturados. Su
clasificación como especie invasora conllevará que esa
recomendación se torne en obligación, lo cual pue-
de generar problemas de objeción de conciencia y los
adictos a esta pesca se sublevarán al reclamar el dere-
cho a practicar la captura y suelta”. El siluro depre-da sobre muchas especies objeto de pesca deportiva
como el black bass, “que atrae al turista de mayor
potencial económico, por lo que para estos munici-
pios sería ideal su desaparición para aumentar las
poblaciones de black bass. Nos parecen bien cuantas
medidas se tomen para erradicarlo, pero entendemos
que no se puede obligar a nadie a sacrificar un ani-
mal”, afirma Otal. Ecologistas en Acción también se
ha manifestado a favor de prohibir la pesca porque,
según fuentes de esta organización, “el siluro es una
Paul Booth es un inglés afin-cado en Caspe, donde en 2010creó Ebro Crazy Cats, una em-presa especializada en la pescade siluros y carpas. Asegura quese decantó por Caspe “porquela pesca del siluro es aquí lamejor del mundo”. La mayoríade sus clientes son extranjeros,procedentes de Inglaterra,
Holanda, Alemania, Hungría,Suecia y Rumanía. Los meses
más prósperos para su empresasuelen ser de marzo a abril y deseptiembre hasta noviembre. Elgasto medio de un cliente quecontrata los servicios de estaempresa asciende a 650 eurosen pensión completa duranteuna semana (aparejos de pescaincluidos en caso de ser nece-sarios). Booth ostenta el título
de Campeón Nacional Españolde Carpa 2011.
UN NEGOCIO ESPECIALIZADO
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Pesca deportiva 57
EN BUSCA DEL RÉCORDLa pesca de estepez supone paramuchos unaaventura en buscadel ejemplar que
bata el récord entamaño. En el Marde Aragón hayejemplares quesuperan los cienkilos.
Lp
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btdejski
auténtica amenaza para la fauna autóctona. Deberían
tomarse medidas para evitar su introducción en otros
ríos y embalses y proceder a su retirada inmediata”.
Para Lafaja, “son varios los sectores que ven al silu-
ro como una amenaza pero es una especie invasora
como muchas otras y no recibe el mismo trato. La Ley
de Pesca exige ahora el sacrificio de todos los silurospara exterminarlo, pero el embalse sufre todo tipo de
violaciones bajo la nula vigilancia del Seprona, la Co-
marca, la Confederación Hidrográfica del Ebro y mu-
chos ayuntamientos”. Otal reconoce que el inminente
acotamiento del embalse de Caspe “conllevará recur-
sos económicos que se destinarán a la salvaguardia
de la zona, por lo que desaparecerán en gran medida
los daños colaterales que ocasiona esta pesca, como la
suciedad y la práctica de técnicas ilegales”.
En Extremadura, el siluro se encuentra en los
pantanos de Torrejón-Tiétar y en los de Cedillo,
Alcántara y Torrejón-Tajo. “La normativa prohíbe
su retorno tras su captura y el transporte de ejem-
plares vivos que comprometen gravemente las po-
blaciones de barbos, los más resistentes a la presión
de esta especie”, asegura Enrique Julián Fuentes,
director general de Medio Ambiente de la Junta de
Extremadura, quien considera que solo será posible
el control efectivo de sus poblaciones en pantanos
“para los que se pueda abordar un vaciado comple-
to de sus aguas, siempre que su cuenca receptora
esté libre de esta especie”. En Sevilla, la Consejería
de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía pre-
tende evitar la industria turística creada en Aragón,
por lo que ha remitido a la Fiscalía de Delitos Am-bientales del TSJA un informe sobre la introducción
ilegal de siluros en el pantano de Iznájar.
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En 2012, mil millones de turistas elegi-
rán destinos transfronterizos en todo
el planeta. De hecho, la Organización
Mundial de Turismo (OMT) sostiene
que estamos en la denominada Era de
los Viajes. Ante tal perspectiva, cada vez son más las
voces que se levantan para defender la necesidad deque desde el sector se invierta no solo en mantener
y sostener, sino también en recuperar los escenarios
IV FORO FUTURALIA TURISMO Y MEDIO AMBIENTE
EL TURISMO SOSTENIBLE SE IMPONE EN TODO EL MUNDO, Y ESPAÑA ES UNODE LOS PAÍSES EN LOS QUE ESTE TIPO DE ACTIVIDAD MÁS INFLUYE EN ELMANTENIMIENTO DE LA RELACIÓN MARCA-PAÍS.
La oportunidad verde
58 Sociedad
Por: Agustín Álvarez
en decadencia. Este tema se analizó en el IV Foro
Futuralia para la Sostenibilidad Medioambiental del
Turismo en España, organizado por el Grupo Nexo.
Una de las voces destacadas en este foro fue la del
presidente de la Mesa del Turismo y del Grupo Fies-
ta, Abel Matutes, quien defendió la sostenibilidad
del turismo en España pese a los costes adicionalesque acarreará su implementación. El empresario
ibicenco apostó por implicar a la iniciativa privada
JARDÍNHISTÓRICOEl Monasterio dePiedra, en Zaragoza,es una de lasexperiencias pionerasde turismo sostenibleen España, ya quesus orígenes seremontan a 1840.
HEP
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Turismo sostenible 59
El ecoturismo aumentaanual y sostenidamenteun 20%, seis veces másque el resto del sector
para conseguir mejorar el valor añadido de la oferta
turística española. ¿Cómo? “Hay que buscar pro-
ductos más sofisticados que se adecuen al gusto de
los clientes más allá del turismo de sol y playa”, su-
brayó. Hoy, el ecoturismo experimenta un aumento
anual sostenido del 20%, una tasa seis veces mayor
que la del resto del sector, y “atrae a clientes todas
las estaciones del año”. Así se expresó Claudio Me-
ffert, director del Consejo Asesor de Futuralia 2011,
para quien invertir en el patrimonio ecológico y cul-
tural mantiene “la longevidad de los destinos”. Todo
esto contribuye a la relación reputación-país. España
figuró en 2011 en el puesto 16 de este ranking mun-
dial, por delante de Canadá, Francia o Alemania.
La percepción de nuestra marca-país en la opiniónpública mundial es la de un destino “recomendable
para visitar y para vivir”, según manifiestó Fernando
Prado, del Reputation Institute Spain.
Por su parte, el director de Desarrollo Sostenible
del Turismo de la Organización Mundial del Tu-
rismo (OMT), Luigi Cabrini, explicó las acciones
llevadas a cabo por este organismo para la soste-
nibilidad turística. De este modo, destacó la “crea-
ción de observatorios de sostenibilidad y la de un
código mundial, refrendado por la Organización
de Naciones Unidas”. Cabrini presentó también
la iniciativa Soluciones Energéticas para Hoteles (HES), para apoyar a los hoteles pymes de la UE
en el uso energético eficiente, así como de fuentes
de energía renovables. Asimismo, llamó la aten-
ción sobre cómo “cada vez son más los viajeros
que demandan un turismo verde”.
EJEMPLOS DE SOSTENIBILIDAD
Varios ponentes detallaron sus experiencias en el
desarrollo del turismo sostenible en España. En
Galicia prefieren hablar de “aprovechamiento” en
lugar de “explotación” para conciliar el desarrollo
de la industria turística con la preservación. Para
la secretaria general de Turismo de la Xunta, Car-
men Pardo, la actividad turística “facilita la fija-
ción de la población y su interés por el cuidado y
preservación del territorio del que vive”. El Plan
de Acción del Turismo en Galicia 2010-2013 abar-
ca medio centenar de actuaciones como la renova-
ción de equipamientos envejecidos, recuperación
de caminos y parajes de valor turístico o un pro-
grama de recuperación de aguas residuales, entre
otros. Todo ello para diseñar productos de natu-
raleza o culturales, como la bicicleta de montaña
o el termalismo, este último implementado con la
creación de una Cátedra de Hidrología Médica.Otro ejemplo destacado también en este sentido
es el Monasterio de Piedra, en Zaragoza. Ubica-
do en el término municipal de Nuévalos, la acti-
vidad de este complejo ha contribuido a la dina-
mización económica de la Comarca Comunidad
de Calatayud, según explicó Javier Rodríguez, eldirector general del Monasterio. Rodríguez abo-
gó por una mayor colaboración público-privada
que permita ofertar un turismo de calidad y apro-
vechar el patrimonio, siempre enfocado desde el
punto de vista de la preservación.
La última edición de Futuralia contó también con
las aportaciones de Viajes 2000, TUI Travel, Tures-
paña, Paradores y Kuoni España, entre otros.
El Turismo Ornitológico en Galiciatiene un elevado nivel de desesta-cionalización y fomenta el desarrollorural. Su oferta cuenta con unos 300alojamientos rurales asociados a las61 zonas de interés para el avista-miento de aves. La Red de Centrosde Bicicleta Todo Terreno aprovechainfraestructuras ya existentes y
estimula la adecuación de caminos,sendas y pistas. El centro de Meis,
en el Salnés, tiene 10 rutas que enun mismo sentido recorren más decien kilómetros. Para la Xunta, estesegmento pone en valor los recursospaisajísticos de Galicia. El termalismoes un recurso limpio, inagotable,disponible durante todo el año y esuna seña de identidad diferencia-dora de Galicia, que cuenta con 21
balnearios, una quinta parte de lasinstalaciones termales de España.
EL TURISMO VERDE EN GALICIA
© A
G E
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PASARELA DE HOTELES CON FIRMA
KARL LAGERFELD, BULGARI O VERSACE HAN DADO EL SALTO AL SECTOR
HOTELERO PARA PLASMAR SU SELLO PERSONAL EN ESTABLECIMIENTOS
DE LUJO. UNA NUEVA EXPERIENCIA A LA QUE NO LE FALTA CLIENTELA.
Refugios dealta costura
60 Estilo de vida
Por: Laura Órdoñez
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A los diseñadores de moda más pres-
tigiosos del mundo se les han que-
dado pequeños los escaparates y las
pasarelas para mostrar de lo que
son capaces. Los ejemplos de estos
refugios haute couture son muchos: en París, Chris-
tian Lacroix ha volcado su savoir faire con las agu-
jas en los hoteles Le Petit Moulin y Le Bellechasse;
Milán cuenta con sendos establecimientos de Bul-
gari y Armani; Florencia y Roma fueron los lugareselegidos por la familia Ferragamo y Alberta Ferreti,
y en Jamaica, Ralph Laurent ha convertido una an-
tigua plantación de cocos en un resort de superlujo.
Actualmente, la ciudad más in para vender estas
experiencias de estilo es Dubai, enclave elegido por
Versace, Armani y Elie Saab. En estas páginas les
mostramos el top five de esta lista de diseño.
LE PETIT MOULIN HOTEL (PARÍS)Este hotel boutique de lujo, perteneciente a Châteaux
& Hôtels, se ubica en uno de los barrios parisinos
más chic: Le Marais. El edificio, del siglo XVII y quealbergaba la panadería más antigua de París, ha sido
totalmente renovado, aunque conserva la fachada
de 1900 y la insignia del edificio, catalogados como
monumentos históricos. Christian Lacroix firma el
diseño y la decoración de sus 17 habitaciones, para
las que ha elegido una combinación de estilo victoria-
no y estética retro de los años sesenta con elementos
kitsch y de estilo zen. Entre sus cuatro paredes los
huéspedes pueden encontrar desde coloristas collages
en forma de frescos hasta modernas telas escandina-
vas. No es de extrañar que su eclecticismo haya ena-
morado a otros artistas del diseño, como Jean-Paul
Gaultier, que lo elige con asiduidad. Los precios son
bastante asequibles (de 190 a 350 euros).
Rue de Poitou, 29-31 (París)www.paris-hotel-petitmoulin.com
SCHLOSSHOTEL (BERLÍN)Sus 53 habitaciones, renovadas en 1994 bajo la su-
pervisión del diseñador Karl Lagerfeld, armonizan
con el ambiente señorial que se respira en este anti-
guo palacio que, a principios del siglo XX, ocupa-
ba el aristócrata Walter von Pannwitz, hombre de
confianza del Kaiser Guillermo. Precisamente este
mandatario pone nombre a lo más espectacular
del hotel: la suite Kaiser, una estancia de 200 m2
con dos lujosos dormitorios, pinturas al óleo de la
época, biblioteca, tres baños de mármol y vistas a
unos jardines de 7.000 m2
. Sus huéspedes tambiénpueden disponer de un Audi bajo petición. El res-
taurante gourmet Vivaldi y el spa completan los
servicios del hotel. La habitación más barata es la
Deluxe (239 euros) y la más cara, la suite Kaiser
(desde 5.000 euros).
Brahmstraße, 10 (Berlín)www.schlosshotelberlin.com
PASARELADE HOTELES
A la izquierda,habitación delPetit Moulin deParís de ChristianLacroix y, abajo,detalle del lobby del Schlosshotelde Berlín (por
Lagerfeld).
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A
Hoteles ‘haute couture’ 61
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HOTEL PALAZZO VERSACE (QUEENSLAND)En la ciudad que le vio nacer, Reggio di Calabria,
Gianni Versace creció rodeado de la antigua cultura
helénica, una influencia que le sirvió de inspiración
para crear ese estilo único con claras referencias mi-
tológicas que impuso en la moda internacional y
que también se deja asomar por el Palazzo Versace.
Situado en la Costa Dorada de Queensland (Aus-
tralia), el “paraíso de los surferos”, este hotel de
estilo barroco y neoclásico recuerda a los palacios
europeos del Renacimiento tardío. Y se nota en sus
hileras de columnas de mármol de Massa-Carrara,
en sus mosaicos de mármol azul de Brasil o en sufastuosa araña luminosa que en el pasado decoró
la Biblioteca Pública de Milán. Para alojarse en
alguna de sus 200 habitaciones o 72 condominios
hay que desembolsar entre 358 euros y 1.900 euros
(suite Imperial).
94, Seaworld Dr, Main Beach (Queensland)www.palazzoversace.com
HOTEL BULGARI (MILÁN)La firma de artículos de lujo cuenta con dos hoteles
en Milán y Bali, a los que se les unirá un tercero
en Londres esta primavera. El primero lo abrió en2004, de la mano del Grupo Ritz-Carlton, en el
exquisito barrio milanés de Brera. El edificio, un
antiguo palacete del siglo XVIII, conserva su majes-
tuosa fachada de mármol blanco que contrasta con
el mármol negro traído de Zimbabue para sus áreas
comunes. Los arquitectos Antonio Citterio & Part-
ners han conseguido plasmar la elegancia de Bulga-
ri en sus 58 habitaciones gracias a la utilización de
materiales nobles, una gama cromática neutra para
los tejidos y colores más oscuros para los muebles.
Pero sus huéspedes pueden disfrutar de mucho más:
4.000 m2 de jardín, un spa con piscina de mosaicos
de oro y esmeraldas, la aventura de sobrevolar el
Seguro que alguna vez se han detenido aleer el poema Libertad, de Paul Éluard, quecubre la colorista fachada del Hotel SilkenPuerta América (Madrid), proyectada por Jean Nouvel. En la planta 5, los diseñadoresVictorio & Lucchino han derrochado sofis-ticación y un toque de barroquismo para
transformar sus habitaciones en estancias
cálidas, abrazadas por tejidos como el lino yel terciopelo. Una curiosidad: los creadoresandaluces han diseñado todos los mueblesde las habitaciones, negros y con lasesquinas redondeadas.Avenida de América, 41 (Madrid)www.hoteles-silken.com/hotel-puerta-
america-madrid
VICTORIO & LUCCHINO EN MADRID
DISEÑOEXQUISITOArriba, el hall con la araña delPalazzo Versace enQueensland. Abajo,habitación diseñadapor Victorio &Lucchino en el SilkenPuerta América deMadrid. En la páginasiguiente Tortuga Bay,en Punta Cana.
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62 Estilo de vida
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TORTUGA BAY HOTEL (PUNTA CANA)
Concebidas bajo un criterio de sostenibilidad eco-lógica y decoradas por el diseñador Óscar de laRenta, estas 15 lujosas villas en República Domi-nicana ofrecen un descanso cinco estrellas para los
que buscan desintoxicarse del estrés urbano. Losclientes tienen a su disposición un servicio perso-nal, el Six Senses Spa, nueve restaurantes, el cam-po de golf La Cana (diseñado por P. B. Dye) y 400metros de playa privada. Para poder disfrutar detodos estos alicientes hay que pagar entre 400 y1.800 euros por noche.Higuey en Punta Cana (República Dominicana)
www.puntacana.com/es/habitaciones/tortuga-bay
Hoteles ‘haute couture’ 63
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64 Entrevista
UZBEKISTÁN (ASIA CENTRAL)
UN MILENARIO, GRANDIOSO Y ESPLÉNDIDO PASADO SE RESPIRA EN CADARINCÓN DE LAS CIUDADES DE ESTE PAÍS, UNO DE LOS EPICENTROS DE LAANTIGÜEDAD Y, HOY, UNA JOYA AL AIRE LIBRE CONSERVADA CON MIMO.
El pálpito del pasado:La Ruta de la Seda
Por: José Antonio Fernández Cuesta
TASHKENT(UZBEKISTÁN)
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Destino 65
U
zbekistán es un Estado muy joven, in-
dependiente desde 1991 tras la desin-
tegración de la URSS. Sin embargo, su
historia se extiende mucho más allá: al
menos, al primer milenio a.C., cuando
el comercio de caravanas entre China, India, Oriente
Medio y Europa dio lugar a la Ruta de la Seda y en
este territorio nacieron las primeras grandes ciudades.
De hecho, a día de hoy los singulares monumentos
arquitectónicos de sus principales centros históricos
(Tashkent, Samarcanda, Bujara y Jiva, las tres últimas
Patrimonio de la Humanidad), conservan hasta hoy
recuerdos seculares de una cultura única.
El viaje por Uzbekistán es una fascinante aventura
que sorprende al visitante. En vuelo directo desde Ma-
drid con Uzbekistán Airways, en siete horas se llega aTashkent, su capital. Es una ciudad con cerca de 2.200
años de antigüedad convertida en el medievo en uno
de los centros más relevantes de la cultura musulmana
de Oriente Medio. Magníficas construcciones como
las madrazas Kukeldash y Barak Khan conservan
los mosaicos multicolores del siglo XVI en todo su
esplendor. Otros monumentos destacados son el mau-
soleo de Kaffal Shashi y la impresionante mezquita en
la calle Khasty. También se puede admirar el museo
de Artes Aplicadas, con ejemplares antiquísimos del
Corán de valor incalculable; la plaza de Alisher Na-
voi; el monumento de Amir Temur y las plazas de laIndependencia y de la Amistad. Una parada obligada
es el bullicioso mercado de Chor-Su.
En Samarcanda, la Perla de Oriente, el Reghistán
(o plaza de Arena) se reconvirtió en el siglo XIV en la
plaza central de la ciudad, donde confluían en forma
radial sus seis calles principales. Bajo el gobierno de
Tamerlán, el lugar representaba el centro artesanal y
comercial y, más tarde, el espiritual, con su imponente
madraza. Otros puntos emblemáticos son la necrópo-
lis de Shah-i-Zinda y la madraza de Ulugbek, sobre
cuya arcada ojival un gran mosaico representa un cielo
estrellado. Junto a ella, en los años 20 del siglo XV se
construyó el observatorio astronómico más grande de
la época, en el que aprendían más de cien estudiantes;
en Las tablas de Guragan se catalogan 1.018 estrellas.
Toda la ciudad es un testigo fiel de cómo cada periodo
ha dejado en la cultura una impronta majestuosa.
EL RENACIMIENTO DE ORIENTE
En el medievo, Bujara fue un lugar sagrado y de pe-
regrinación para escuchar los sermones religiosos de
venerados imanes. En el centro histórico se conservan
140 monumentos arquitectónicos del Renacimiento
oriental. Los más importantes son varias madrazas,
mezquitas, mausoleos (como el de Ismael Samanidi,del siglo IX) y la fortaleza de Ark, residencia del emir.
El minarete de Kalyan es el símbolo más destacado de
esta ciudad santa, que no solo servía para convocar a
sus habitantes a la oración, sino que también simboli-
zaba el dominio y la potencia de sus gobernantes.
Como broche de oro de nuestro inolvidable viaje
se llega a Jiva, la ciudad centroasiática mejor con-
servada de la Ruta de la Seda, un auténtico museo
al aire libre, con más de 60 monumentos como pala-
cios reales, mezquitas, madrazas, minaretes, baños
o mausoleos. La mezquita principal es la de Chi-
va Djuma en el centro de la ciudad, con un impre-sionante patio interior de 212 columnas hechas de
troncos de madera con escasa iluminación, que crea
una atmósfera propicia para la oración. El denomi-
nado complejo de Islam Khoja alberga un museo
de artes aplicadas y en un lateral, nos sorprende un
impresionante minarete con 53 metros de altura, el
más alto de todo el país.
Más allá de cada uno de sus puntos de interés, du-
rante todo el viaje se tiene ocasión de degustar una
rica y variada cocina del país y disfrutar de un vibran-
te folclore popular con origen en un pasado remoto
de ritos religiosos y fiestas tradicionales, además de la
cálida hospitalidad uzbeka.
En ese gran espectáculo artístico quees Jiva, el Palacio Tash-Khauli (o Pala-cio de Piedra) es una de sus estrellas.Se trata de la residencia del khan dela ciudad, levantado en el primer terciodel siglo XIX y dividido en tres partesdistribuidas alrededor de un patio inte-rior. Una de ellas sirve para acoger las
que eran habitaciones del khan y desus cuatro mujeres legales permitidas
por el Islam. Otras correspondían, por un lado, a los sirvientes y, por otro, alas concubinas, así como a la estanciade gala, donde se celebraban losactos más solemnes, decorada conbellos ornamentos sobre las paredesy dibujos policromados en el techo.Además, las columnas de sus porches
recubren sus fustes de madera talladay sus bases, de rico mármol.
EL GRAN PALACIO DE PIEDRA DE JIVA
RECUERDOSSECULARES
A la izquierda,una de las bellasimágenes quela necrópolis deSha-i-Zinda, enSamarcanda, ofreceal visitante. Arriba,una calle típicade Jiva.
AuiaS
ud
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P
ara aquellos que rechazan el peligro, las
emociones fuertes y las incomodidades
extremas, existe un destino perfecto
para estos tiempos de crisis, de dudas
sobre el valor de la Unión Europea, un
extraordinario invento que ha permitido 70 años de
paz tras dos guerras mundiales: Bosnia-Herzegovi-na. Este año se cumplen 20 años del estallido de su
guerra, la peor del continente desde 1945.
Hoy vive una paz compleja en espera de hombres
de Estado que reemplacen a los oportunistas. Dispo-
ne de buenas infraestructuras, hoteles, restaurantes y
personas amables con pocas ganas de hablar del pa-
sado. Quedan miles de muescas de bala en las paredes
y minas antipersona enterradas y marcadas para que
nadie las pise; y quedan el odio, la tribu y el dolor,
para los que no existen señales de advertencia. Bosnia
es la razón que explica la Unión Europea, su necesi-
dad, un territorio muy bello que fue corazón de todaslas Europas, frontera entre el Islam y la Cristiandad,
entre los imperios Austrohúngaro y Otomano.
Postales desde la tumba, de Emir Suliagic; Galaxia
Gutenberg), donde en 1995 se produjo la peor ma-
tanza de la guerra (más de 8.000 varones musulma-
nes asesinados en tres días), para descender después
hasta Visegrado, hacia el puente de Andric.
Un viaje a Bosnia debe incluir Mostar, con su
puente Stari Most reconstruido con dinero europeo,
y admirar su río esmeralda, el Neretva (maravillosacarretera Sarajevo-Mostar; parada obligada en Ja-
blanica para comer cordero). En la costa, fuera de
Bosnia, y dentro de lo que también fue Yugoslavia,
se puede descansar un par de días en Dubrovnik,
una ciudad medieval a orillas del Adriático.
En Sarajevo me gusta mirar desde la montaña, cer-
ca del antiguo cementerio judío; me gusta el Pequeño
Capricho, un casita enfrente de la Biblioteca Nacional
que es un restaurante de comida bosnia (las sopas son
fantásticas). Me gusta la fábrica de cerveza y sus sal-
chichas alemanas. Me gusta pasear por el río Miljac-
ka, cruzar el puente Latino (donde estalló la I Gue-
rra Mundial) y admirar los viejos edificios de estilo
vienés. Me gusta el cementerio del León, cerca del
estadio donde cantó U2 a la paz, donde la mayoría
de los muertos tiene fecha de defunción entre 1992
y 1995. Allí en ese cementerio reposa una parte del
sueño de Europa en espera de que alguien lo resucite,
lo defienda más allá de la crisis, la economía, los ajus-
tes y los egoísmos nacionales. Europa es algo más útil
que una moneda común, es un espacio sin fronteras
de convivencia, libertad, respeto y progreso.
Ramón Lobo es periodista, escritor y corresponsal de guerra.Actualmente trabaja para el diario El País.
El viaje debe incluirla ciudad de Mostar y su río esmeralda, elNeretva
66 Firma invitada
Para bucear en la Bosnia real es necesario prepararse
antes de partir. Los libros son mapas que ofrecen rutas
invisibles para las guías que marcan la diferencia entre
el viajero y el turista. Un puente sobre el Drina, de Ivo
Andric (RBA), es esencial. Ofrece una gran aventura
de 400 años a través de la vida de un puente y de la
ciudad de Visegrado, que son frontera y encuentro.
El viaje debería comenzar en Sarajevo (existen
vuelos a buen precio de Lufthansa vía Múnich y
Austrian Arlines vía Viena). Sarajevo era un Toledo
medieval, un lugar donde convivieron las tres cultu-
ras, las tres religiones del Libro, y que conserva las
huellas de esa convivencia y de su fracaso.Un viaje a Bosnia exige el alquiler de un coche
para desplazarse al norte, a Srebrenica (lectura:
POR RAMÓN LOBO
Bosnia, el sueño de Europa
© U
L L Y M A R T Í N
5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com
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