seminarski rasoo

DEPARTMENTALIZACIJA

Departmentalizacija predstavija menadžersku aktivnost dizajna organizacije na grupisanju

poslova u uže organizacione jedince ili departmane i definisanju njihove veličine; to se ogleda u

broju i veličini užih delova organizacije i rasponu kontrole menadžerskih pozicija. Dizajn parametra:

departmentalizacija sadrži dve važne odluke: odluka o izboru kriterijuma za grupisanje individualnih

organizacionih pozicija ili radnih mesta u uže organizacione jedinice i odluka o broju i veličini svake

jedinice, odnosno o rasponu kontrole. Departmentalizacija je najvažnija aktivnost organizacionog

dizajna a broj i veličina jedinica definišu arhitekturu organizacije i kreiraju izgled njene

organizaciorie šeme.

U istorijskom razvoju organizacija parametar departmentalizacija je trpeo najveće promene i

brojna redizajniranja. Klasična škola organizacije sugerisala je funkcionalnu specijalizaciju jedinica,

pa je tako funkcionalna podela organizacije dugo bila dominantan oblik strukture. Sve do 70-ih

godina XX veka verovalo se da je funkcionalna departmentalizacija i na njoj zasnovana funkcionalna

struktura najbolje rešenje. Sa promenama u okruženju funkcionalno grupisanje je potisnuto tržišnim,

nastali su fleksibilniji oblici strukture, sa potencijalom za prilagodavanje okruženju. Danas je u

trendu matrično grupisanje i matrična struktura kao pokušaj da se eliminišu funkcionalne granice

unutar organizacije i grupišu individualne uloge odnosno okupe Ijudi oko zadatka kao celine.

Grupisanje jedinica se može posmatrati kao proces sukcesivnog gomilanja pozicija ili radnih

mesta u skupove poslova, koje povezuju određene zajedničke karakteristike, Ovo grupisanje se može

izvršiti na dva načina, i to: odozdo na gore, kada se grupišu individualne pozicije u operativnom delu,

zatim na

srednjem nivou i, na kraju, u vrhu organizacije. Grupisanje poslova se može izvršiti i obrnutim

redom, odozgo na doie, kada se prvo grupišu poslovi na organizactonom vrhu, zatim na srednjem

nivou i, na kraju, u operativi. U praksi, organizaciono dizajniranje retko počinje ni iz čega, sem kada

se osniva nova organizacija. Mnogo češće su kreatori organizacije u situaciji da se bave redizajnom

postojećeg modela, kada. polaze od postojećeg iskustva i novih zahteva koji se postavljaju pred

organizaciju. Bilo da se radi o novoj fli postojećoj organizaciji proces grupisanja podrazttmeva

određene aktivnosti i odluke. Po pravilu, kada dođe do strateškog zaolcreta u organizaciji redizajn

njene strukture počinje od vrha. Ako se menja tehnoiogija u operativi redizajn počinje odozdo na

gore. U praksi, najčešće sa strateškim zaokretom, dolazi i do promena u tehnoiogiji tako da se

sugeriše kombinacija ovih strategija.

Grupisanjem poslova u uže organizacione jedinice postiže se dvojak efekat: poslovi koje povezuje

zajednička karakteristika su organizovani u okviru iste jedinice, što omogućuje njihovo racionalnije

obavljanje i efikasniju kontrolu; s druge strane, doprinosi većoj diferencijaciji unutar organizacije, što

može biti prednost za jednu organizaciju, jer obezbeđuje fokus organizacionih jedhiica.

1

Poslovi u organizacijama se mogu grupisati u jedinice ili departmane prema različitim osnovama.

Kriteinjumi koji se najčešće koriste u praksi su:5

• prema vrstama poslova ili funkcijama kao što su nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja, i sl., na

primer u proizvodnoj organizaciji;

• prema vrstama stručnosti i stepenu kvalifikovanosti, kao na primer nastavno i vannastavno

osoblje na'fakuitetima;

» prema autputu, na primer dodipiomska i poslediplomska nastava na fakultetima;

® prema klijentima, na primer u bankama se mogu grupisati poslovi sa građanima u jedan a

institucijama u drugi sektor;

• prema vremenu, grupe se raogu formirati u zavisnosti od toga kada se obavlja neici posao, na

primer redovni studenti se grupišu u prvu smenu (nastava se održava pre podne) a

samofmansirajući u drugu smenu (nastava se održava po podne);

• prema geografskim područjima, ako organizacija obavlja aktivnosti na širem geografskom

području van sedišta organizacije, kao na primer osiguravajuće organizacije, banke ili fakulteti

mogu imati svoje jedinice za određeni region.

Prema tome, osnove za grupisanje posiova koje dizajneri organizacija koriste da bi došli do modela

strukture koji će biti efikasan u datoj situaciji su: « funkcija, poslovi se grupišu prema sličnosti;

.« tržište, poslovi se grupišu prema predmetu diversifikacije (proizvod, kupac,

geografsko područje); * kombinacija funkcije i tržiSta, posiovi se grupišu matrično tako što se

tržišne jedinice kombinuju sa funkcionalnim,

Uspešne organizacije koriste svako rešenje koje je u skladu sa situacijom u kojoj se nalaze. Unutar

jedne organizacije mogu se naći različiti obiici grapisanja: funkcionalno, tržišno, matrično. Primetan

je trend opšteg redizajniranja organizacije u pravcu smanjenja veličine same organizacije pa samim

tim i njenih unutrašnjih jedinica. .

Funkcionalna departmentalizacija. Funkcionalna departmentalizacija predstavlja najstariji i

najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi, kao što su nabavka,

proizvodnja, prodaja, finansije, i sl-, grupišu u zasebne jedinice, kao što su odeljenja, direkcije,

sektori, i sl„ kao što je prikazano na slici IV 1.

Slika IV 1: Funkcionalna departmentaiizacija

Dizajniranjem jedinica prema ftinkcijama stvaraju se delovi organizacije u kojima su na jednom

mestu okupljeni ljudi istih ili sličnih specijalnosti, koji razmenjuju znanja i iskustvo, usavršavaju

sposobnosti i veštine i dele isti sistem vrednosti. Tako su, na primer, svi komercijalisti grupisani u

prodaji a računovođe u računovodstvu. Funkcionalna departmentalizacija može biti primenjena u

svim vrstama organizacija, ali je efikasnija u manjim OTgnnizacijma i u divizijama velikih

2

multiproizvodnih organizacija. Funkcionalno gmpisanje je orijentisano na racionalno korišćenje

inputa tj. na znanje, sposobnosti i veštine, a manje na rezultate.6

..Funkcionalna departmentalizacija ostvaruje niz prednosti za organizaciju a, takođe, ima i određene

nedostatke;7

Tabeia IV1: Prednosti i nedostaci funkcionalne departmentalizacije

m ix>ru i

povećava se nivo specijalizacije

koji doprinosi većoj

produktivnosti rada i ,veeem

kvalitetu autputa,

stvava granice izineđu jedinica i

sužava perspektivu pojeditiaca,

koji se mogu identifikovati više

sa svojim odeljenjem

na osnovu zajedničkih sposobnosti, veStina,

isfcustva i znanja povećava se konk urentska

prednost organizacije,

omogućujs organizaciono učenje, inoviranje

metoda rada i efikasnijeg obavljanja zadataka,

omogučuje međusobnu kontrolu zapostenih,

stručnjaci u okviru pojedinih funkcija dobro

poznaju poslove unutar funkcije i mogu da

nadgledaju rad jedni drugih što pomaže

funkcionalnim menađžerima da efikasnije

ostvaruju kontrolu,

doprinosi učvrščivanju zajedničkih normi,

vrednosti i stavova, što povećava kohezivnost

jedinica, integrisanost, osećaj pripadanja i

organizacionu posvećenost zaposlenih.

nego sa organizacijom (*efekat siiosa*),

favorizuju se grupni na štetu organizacionih

ciljevaj

teško je izmeriti performanse pojedinih funkcija i

utvrditi doprinose, što pogoduje pojavi konflikata

izmedu funkcija,

nedostaje unutrašnji mehanizam za koordinaciju

toka rada zato što nema dovotjno sarađnje

između profesionalaca različitih struka;

koordinacija se ostvaruje iznad funkcionalmh

jedinica, na organizacionom nivou koji može biti

suviše udaljen od problema,

funkcionalne jedinice se ostanjaju na

formaiizaciju i standardizaciju a to u velikim

organizacijama iziskuje više analitičara i više

rukovodilaca, zbog čega organizacija postaje

birokratska.

3

Funkcionalna departmentalizacija je karakteristična za stabilnu sredinu u kojoj organizacija može da

planira i predviđa svoje jktivnosti. U stabiinim uslovima organizacija nije opterećena promenama,

osnovna preokupacija je interna efikasnost koja se postiže visokom funkcionalnom specijalizacijom.

Grupisanje prema vrstama poslova iii funkcijama limitirano je oblikom i stepenom međuzavisnosti

poslova u organizaciji. Funkcionalno gmpisanje je efikasno u organizacijama u kojima procesi rada

ntsu visoko međuzavisni, tako da svaka funkcija ima svoj input, proces i autput. U takvim uslovima

funkcionalno grupisanje ne stvara velike probleme koordinacije koja se može sasvim uspešno

ostvarivati u samom vrhu organizacije. U uslovima međuzavisnosti procesa rada odvajanje povezanih

aktivnosti u zasebne funkcionaine jedinice stvara brojne probleme koordinacije po horizontali između

jedinica, naročito kada postoji recipročna meduzavisnost, i često proizvodi konflikte između

funkciotialnih rukovodilaca. U takvim organizacijama ovaj problem se rešava putem formalizacije

ponašanja (pravila) i standardizacije procesa (procedure), a cela organizacija ima osobine birokratije,

odnosno mehaničkog dizajna organizaćije. Recipročno međuzavisni poslovi treba da se grupišu tako

da se može ostvariti stalno međusobno usaglašavanje. Sugeriše se praviio da međuzavisne jedinice

čak i fizički budu jedna pored druge i pod kontrolom jednog rukovodioca.

Najveći nedostatak funkcionalnog grupisanja koje ga čini nepodobnim osnovom departmentalizacije

u savrernenim uslovima su granice koje uspostavlja izmedu posiovnih funkcija. Ovaj ozbiljan

nedostatak funkcionalnog gmpisanja, koje vodi zatvaranju u okvire poslovne funkcije i koje kod

zaposlenih oblikuje stavove i ponašanje koji favorizuju grupne na štetu organizacionih interesa,

poznat je pod nazivom »efekat silosa«.9

Tržišna departmentalizacija. U nestabilnim uslovima menadžeri su morali da preorijentišu svoje

organizacije sa jednog do tada unosnog biznisa na više raziičitih biznisa, da bi obezbediii opstanak i

razvoj organizacije na dttgi rok. Ovaj proces je poznat pod nazivom diversifikacija poslovanja.10 U

početku diversifikacija je bila iznuđeno rešenje da bi se postigla difuzija rizika. Međutim, stalna

nestabilnost uslova uticala je da diversifikacija postane dugoročna strategijska orijentacija.

Diversifikacija posiovanja zahtevala je adekvatnu organizacionu podršku koju nije rnOgao da

obezbedi dizajn baziran na-funkcionalnom grupisanju. Velike organizacije koje posluju u nestabilnim

usiovima odbacile su funkcionalnu departmentalizaciju i dizajn svoje strukture baziraju na tržišnom

grupisanju. Poslovi se grupišu ne prema vrsti, kao kod funkcija već prema objektu ili predmetu

diversifikacije, kao što su^proizvodi, kupci, ili geografska podračja,

Organizacija prema tržišnoj departmentalizacije je podeljena na velike jedmice ili divizije, u okviru

kojih su grupisani svi posiovi vezani za određeni proizvod, ili za određenog kupca, iii za određeno

geografsko podmčje. Divizije su zaokružene organtzacione ceiine koje imaju visok stepen autonomije

u odnosu na organizacioni vrh i po mnogo čemu Iiče na samostalne organizacije, ili posebna

preduzeća. Dizajn organizacije zasnovan na tržišnom grupisanju orijentisan je na autpute i

4

omogućava neposrednu kontrolu inputa i ostvarenih performansi, budući da svaka divizija ima svoj

plan i budžet.

Organizacija zasnovana na tržišnoj departmentalizacije suštinski se razlikuje od funkcionalnog

dizajna i prema izgledu i prema osobinama. To je divizionalna struktura koja ima osobine organskog

dizajna, i veliki potencijal za prilagođavarije okruženju koji se ogleda u mogućnostima izbora brojnih

oblika tržišnog grupisanja (proizvod, klijent, region, tržište, i sl.). Velike organizacije mogu koristiti

sve oblike departmentalizacije, u zavisnosti od situaeije odnosno faktora dizajna. Od početkk 90-ih

godina uočavaju se dva rastuća trenda. Prvi se javlja kod funkcionlane departmentalizacije i

predstavlja uvođenje timova koji premošćavaju strogo utvrđene granice između funkcija. Drugi trend

jeste popularisanje grupisanja na regionalnoj. osnovi, sa ciljem da se organizacije približe tržištu i

jeftinijim resursima. Na taj način organizacioni vrh distribuira autoritet, odgovornost i rizik do

najnižeg mogućeg mesta odgovornosti.jer ono najbolje poznaje simaciju na terenu. TržiŠna

departmentalizacija ima brojne prednosti kao i nedostatke', kao što je prikazano u tabeli IV 2

Tabeia IV 2: Prednosti i nedostaci tržišne departmentalizacije

povećava odgovornost za performanse, budući

da su sve povezane aktivnosti pod

odgovornošću jednog divizijskog menadžera;

autori'tet za odlufiivanje je delegiran na nivo

divizije tako da se problemi rešavaju tamo gde

su i nastali;

tržišni dizajn je fleksibilan, divizije su relativno

nezavisne jedna od druge, nerentabilne divizije

se mogu iako ukinuti a nove dodati;

omogućava uspešnu kooidinaciju međuzavisnih

poslova tako što ih grupiše u istu diviziju i

stavlja pod kontrolu jednog rukovodioca;

unosi tržišne odnose u unutrašnjost organizacije

tako 5to divizije konkurišu svojim progranVima

za odredene resurse kod top menadžmenta.

angažuje više resursa zbog dupliranja

aktivnosti koje se obavljaju na dva koioseka:

na organizaoionom nivou i nivou svake

divizije;

postoji moguonost za štetnu konkurenciju

između diviztja koje se mogu pojaviti kod istih

kiijenata sa različitim uslovima;

divizije kao velike jedinice su unutarsebe

diferencirane na uže funkcionalne jedinice što

povećava organizacionu tehnosttukturu i utiče

na nepovoljan odnos između administrativnog i

proizvodnog osobija (nepovoljan odnos A/P);

tržišna departmentaiizacija stvara organizacionu

hijeraj-hiju koja ima tri nivoa menadžmenta;

menadžement je veoma skup resurs u organizaoiji

tako da tržišni dizajn može biti faktor koji

umanjuje efikasnost organizacije.

5

Kao najozbiljniji nedostatak tržišne departmentalizacije na regionalnoj osnovi uočena je pojava

individualističkog ponašanj.a regionalnih rukovodiiaca divizija, koji proizvodi »efekat feuda«. što

preti da ozbiljno umanji prednosti decentralizacije.u

Matrična departmentaiizacija. Matrično grupisanje poslova je izvedeni oblik gmpisanja nastao

kombinovanjem funkcionalnog i tržišnog osnova, sa ciljem da se iskoriste njihove prednosti a izbegnu

njihovi nedostaci. U organizacijama u kojima se koristi matrično grupisanje naporedo egzistiraju dva

modela štrakture: osnovni koji je trajan i matrični koji je iz njega izveden i privremen. U osnovi

matričnog grupisanja su matrični timovi kojima upravljaju menadžeri timova. Zaposleni u matričnoj

strukturi podležu pod dve linije autoriteta tako da se za matričnu strakturu kaže da je to organizacija

sa dvostrukim lancem komandpvanja, u kojoj zaposleni irnaju dva šefa: menadžeri timova i

menadžeri ftinkcija'.

Pojava matričnog grupisanja poslova vernje se za nestabiine uslove, siožene i nestrukturirane

zadatke. U nestabilnom okruženju organizacije su se suočile sa nestrakturiranim problemima.

Nestrukturirani problemi su probiemi sa kojima se organizacija do tada nije suočavala ili probiemi

koji se ne ponavljaju često, tako da menadžment nema iskustva na koje može da se osloni u njihovom

rešavanju.I4,

Matrično grupisanje se slikovito može prikazati kao slika u tri dimenzije na kojoj su funkcionaine

jedinice preklopljene tržišnim jedinicama, iz kojih se formiraju jedinice za specifične zadatke, kao što

su proizvodni timovi, poslovni timoyi, projektni timovi, ili timovi divizija za određene regione.

Iz prethodnog proističe da je matrično grupisanje veoma složeno i specifično.

Osnovne specifičnosti matričnog grupisanja su:

kreira matričnu struktara koja je tipičan predstavnik organskog dizajna; njene osnovne osobine su

fleksibilnost i tržišna orijentacija, neki je nazivaju tržišna iii marketing organizacija;

9 ima u osnovi projektne ili poslovhe timove koji su male fleksibilne jedinice, koje se formiraju od

siučaja do slučaja za određene specifične zadatke iii projekte; Na primer, vršački »Hemofarm« je

formirao timove za posiove u Kini i Rusiji, kao i timove za uvođenje novih proizvoda, zato Što je

menadžmentu organizacije potrebna struktura koja će brzo da odreaguje na

izazove, da obavi konkretan posao koji je retko čisto operativnog karaktera, a mnogo češće

inteiektualne prirode

• čianovi matričnih timova su »zaposleni sa dva šefa«; istovremeno su odgovorni menadžeru

proizvodnog ili projektnog tima i funkcionalnom menadžem; sa matričnim grupisanjem

uspostavlja se dupli lanac komandovanja, tako da svaki član projektnog tima ima dva nadređena

rukovodioca;

čianstvo u matričnom timu nije fiksno, stručnjaci se mogu seliti iz dma u tim, u zavisnosti od toga gde

su njihova znanja i veštine najpotrebniji;

6

efikasan način povezivanja stručnjaka

raziičitih specijalizacija i kvalifikacija koje

su potrebne za rešavanje složenih problema;

otklanja funkcionaine granice i širi

perspektivu pojeđinaca, specijaltsta za

određene probleme;

omogučava otvorene komunikacije izmedu

specijalista i eksperata iz različitih funkcija

koji na taj način razmenjuju ideje i znanje, što

podstiče medusobno učenje i razvoj veština;

kreira matrićnu strukturu koja čini

organizaciju učečom, fleksibilnom i

inovativnom;

duplo fokusiranje organizacije, na projekat i

funkciju, pokazuje orijentaciju menadžmenta na

efikasnost i efekiivnosc.

uspešni individualci se, Često, teško uklapaju u

pravila timskog rada;

privremenost strukture, fluktuiranje sastava

timova i neizvesnost da Ii će ponovo biti deo

nekog tima izaziva kod zaposlenih stres,

frustracije i konflikte;

zaposleni su Cesto u situaciji da se pogađaju sa

menadžerima timova oko svog anagažovanja i

cene vlastitih inteiektulanih usluga što može

narušiti meduljudske odnose u organizaciji;

dupli lanac komandi može stvoriti situaciju u

kojoj zaposleni izmiču kontroli; rasprava o lome

koje nadležan: menadžer dma ili menadžer

funkcije, pogoduje neformainom Iiderstvu unutar

matričnih timova; zatvaranju u dmove i stvaranju

vlastite hijerarhije, što je suprotno logici timskog

rada.

Navedene specifičnosti matričnog grupisanja pokazuju da ovaj oblik grupisanja kao i matrična

struktura koja iz njega proizilazi ne mora uvek biti bolji od funkcionainog i tržišnog grupisanja, i da

se može govoriti o njegovim^ prednostima i nedostacima:

i

Zbog evidentnih problema koje sa sobom nosi matrično grupisanje kao i zbog:- toga što su matrični

timovi danas postali veoma rasprostranjen način, organizacije rada i rešavanja složenih problema,

menadžeri moraju biti,. osposobljeni za upravljanje timskim strukturama.

Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije

Videli smo da se u kreiranju organizacione strukture mogu primeniti dva pristupa: odozdo na gore,

od najnižeg ka najvišem nivou, i odozgo na dple, od najvišeg nivoa grupisanja ka najnižem nivou.17

Na operativnom nivou indtvidualne organizacione pozicije ili radna mesta se uglavnom grupišu

prema sličnosti tj. funkcionalno, pa se tako pojedinci sličnih kvalifikacija i sposobnosti nalaze pod

7

kontrolorn jednog rukovodioca. Međutim, veliki pritisak trendova iz olcruženja utiče da se danas i u

operativi sve više primenjuje marketinški osnov grupisanja. Proističe da poslovi na operativnom

nivou u organizacijama mogu biti grupisani funkcionalno iii tržišno, odnosno marketinški. Sve zavisi

od menadžerskih odluka.

Srednji nivo u organizaciji nastaje tako što se operativne jedinice povezuju u šire organizacione

jedinice koje su pod kontrolom jednog rukovodioca. Na ovom nivou osnov za grapisanje uglavnom

je stepen međuzavisnosti jedinica. Operativni menadžeri se stavljaju pod kontrolu srednjeg

menadžmenta. Na ovom nivou ključno pitanje i odluka grupisanja jeste koji osnov za grupisatije ima

prioritet. Ovde se menja osnov za grupisanje, umesto funkcionalnog prioritet ima tržišni ili

marketinški osnov. Na srednjem nivou važi sledeće pravilo: što se vise udaljavamo od operative to je

marketinški osnov za grupisanje više primenjen

Grapisanje posiova na srednjem nivou u organizaciji je ključno pitanje efikasnosti dizajna velike

organizacije, koji ukijučuje odluke o organizacionom strakturiranju poslovnihfunkcija, kao što su:

marketing, proizvodnja, finansije i računovodstvo, upravljanje Ijudskim resursima, upravljanje

kvalitetom, upravljački informacioni sistem i dr. Generalno poslovi svake funkcije prema sadržaju i

značaju se mogu podeliti na operativne i strateške, tako da se može primeniti generalno

organizaciono pravilo Icoje glasi: operativni poslovi se organizuju na nižem a strategijski na višem

nivou.

Osnovno pitanje grupisanja na srednjem nivou odnosi se na' međuzavisnost jedinica. U vezi sa tim

preporačuje se kao eftkasno rešenje da međuzavisne jedinice organizuju više posiova koji su

zajednički za sve njih i na taj način postižu sinergiju kao dodatu vrednost zajedničkog rada. Na

primer, nabavka se može organizovati na organizacionom nivou kada više divizija koriste iste ili

slične inpute. Slično je i sa prodajom, kada više divizija snabdeva iste klijente ili svoje proizvode

reaiizuje na istim tržištima ili regionima. Na taj način . eliminiše se dupliranje poslova, konkurencija

između jedinica iste organizacije a istovremeno povećava pregovaračka snaga menadžera i stvaraju

pretpostavke za postizanje povoljnijih uslova nabavke i prodaje. Ako između jedinica ne postoji

meduzavisnost iii se njihovi inputi kao i autputi bitno razlikuju onda može biti korisnije da svaka

jedinica iii divizija ima svoje poslovne funkcije. U. suštirii, izbor između mogućih opcija za

grupisanje poslova na srednjem organizacionom nivou svodi se na menadžerske odluke o

organizovanju poslovnih funkcija u velikim preduzećima koja koriste divizionalni model

organizacione strukture (videti poglavlje: Divizionaini model organizacione strukture). Primera radi,

ono što studenti mogu lako uočiti, univerzitetski sportski tereni, koji su izuzetno slcupi, su

koncentrisani na jednom mestu u blizini Studentskog grada, dok su biblioteke organizovane po

pojedinim fakuitetima, mada postoji i jedna centralna univerzitetska biblioteka, iz razloga što

fakulteti analogno divizijama u 'velikom preduzeću, imaju svoje specifičnosti.

8

Na strateškom nivou kao najvišem organizacionom nivou poslovi se uobičajeno grupišu

kombinovano: generaini menadžer ili predsednik organizacije imenuje svoje pomoćnike za pojedina

funkcionalna područja: potpredsednike za proizvodnju, za marketing, za finansije i sl.; i formira

jedinice za specifične zadatke, kao što su timovi (za kvaiitet, za razvoj novih proizvoda, za saradnju

sa strateškim partnerima), i komisije (za životni standard zaposlenih, za zaštitu životne sredine, za

investicionaulaganja, i sl.).

Veličina jedinica i raspon kontrole

Pored odluke o izboru osnova za grupisanje drugo važno pitanje dizajna parametra

departmentalizacija jeste odluka o veličini jedinica. Veiičina jedinica direktno utiče na menadžerske

mogučnosti i obiike kontrole i koordinacije aktivnosti jedinica, odnosno odluka o veličini jedinica

utiče na dve važne dimenzije organizacionog dizajna; raspon kontroie i koordinaciju. Osnovno

pitanje icoje se vezuje za veiičinu jedinica u jednoj organizaciji jeste koliko Ijudi menadžer može

uspešno da kontroiiše, odnosno da li će organizacija biti efektivnija ako je raspon kontroie širi ili uži.

Raspon kontrole predstavlja broj pojedinaca koji su odgovorni jednom menadžeru, ili broj zaposlenih

koje kontroliše jedan menadžer.'9 Raspon kontrole jednog menadžera može imati dva pojavna oblika:

uzan ili mali raspon kontrole, i širok ili veliki raspon kontrole. To će zavisiti od broja i veličine

jedinica (stepena diferencijacije i integracije), odnosno modela strukture jedne organizacije. Visok

stepen diferencijacije ima za rezultat veliki broj manjih jedinica i visolcu organizacionu hijerarhiju sa

uskim rasponom kontrole. Nasuprot tome, nizak stepen diferencijacije ima za rezultat manji broj

veiikih jedinica i nisku organizacionu hijerarhiju sa širokim rasponom kontrole.

U suštini, visoka diferencijacija ima za rezultat visoku strukturu, dug ianac autoriteta, relativno

male jedinice na svakom hijerarhijskom nivou i mali raspon kontrole menadžera. Ovde su kontakti

između menadžera i zaposlenih češći što može biti dobro, ali ne uvek. Sve zavisi od karakteristika

zaposlenih20. Nasuprot visokoj, ravna struktura ima jedan ili mali broj organizacionih nivoa sa

relativno velikim jedinicama i širokim rasponom kontrole. Ovde su mogućnosti neposrednog kontakta

menadžera sa zaposlenima manje.

Odluka o broju i veličini jedinica utiče na troškove u organizaciji. Veliki broj malih jedinica znači

veliki broj rukovodilaca. Kada se zna da rakovodioci imenjuju svoje pomoćnike a pomoćnici svoje

pomoćnike, i tako redom, onda se može zaključiti da visoka organizaciona hijerarhija umnožava

administraciju i odnos između administrativnog i p'roizvodnog osoblja (A/P odnos) čini krajnje

nepovoljnim. Na drugoj strani, mali broj velikih specijalizovanih jedinica smanjuje organizacionu

hijerarhiju ali stvara probleme koordinacije unutar jedinica. Zbog toga menadžeri jedinica mogu

izvršiti diferencijaciju unutar svojih jedinica i formirati organizacionu hijerarhiju unutar njih. Na taj

način će naizgled ravna struktura postati hijerahijska, sa negativnim efektima na ponašanje

zaposlenih i performanse organizaciji.

9

Pitanje koliko Ijudi može uspešno da kontroliše jedan menadžer 2aokupljalo je pažnju mnogih autora.

Klasičari su verovali da je maksimum uspešne kontrole za jednog menadžera šest Ijudi. Zato su

klasični modeli strukture imali osobine visoke organizacije sa uskim rasponom kontrole. Danas

većina organizacija prelazi na ravnu strakturu u kojoj je raspon kontrole širok. Visok stepen

sposobnosti i veština omogućio je da jedan menadžer uspešno kontroliše rad relativno velikog broja

Ijudi. Menadžeri i njihove organizacije se danas bitno razlikuju od onih s početka XX veka.

Menadžeri poseduju potreban know how, raspolažu informacionom tehnoiogijom i rade sa

obrazovanom radnom snagom koja ima potrebu za dokazivanjem i samoaktuelizacijom.

TeoretiČari organizacionog dizajna se slažu da ne postoji idealan raspon kontrole i da odluka o

rasponu kontrole mora da uvažava faktore dizajna kao što su: okraženje, sposobnosti menadžera i

karakteristike zaposlenih. Budući da je raspon kontrole vezan za menadzerske sposobnosti izgradnje

medjuljudskih odnosa raspon kontrole treba da bude razlicit po nivoima menadzera. Najsiri je u

operativi a najuzi na organizacionom vrhu.

10