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Post on 21-Aug-2020
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S StudieDigital Customer Experience2017
Platin-Partner Gold-Partner Gold-Partner Silber-PartnerSilber-Partner
Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind Fehler nicht ausgeschlossen. Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine
Garantie noch eine juristische Verantwortung oder jegliche Haftung für Folgen, die auf fehlerhafte Informationen zurückzuführen sind, übernehmen.
Der vorliegende Ergebnisberichtsband, einschließlich all seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, auch auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung durch
IDG Research Services.
Ein aktuelles Studienprojekt von
RESEARCH SERVICES
Gold-Partner
Platin-Partner
Silber-Partner
Kein Erfolgsrezept für unternehmerisches Handeln
ist älter als die „Kundenorientierung“. Aber jetzt wird
es damit tatsächlich ernst. Im Zeichen der Digitali-
sierung hilft kein „Wegducken“ vor dem Kunden.
Im Gegenteil: Echte Erfolge werden gemeinsam
mit den Kunden erreicht – und immer öfter in (rein)
digitalen Dialogen, an digitalen Schnittstellen.
ECHTE Kundenzentrierung ist vor allem eins:
Chefsache. Das zeigen nicht nur die Resultate der
vor liegenden Studie. Das lehrt uns auch der Blick auf
besonders erfolgreiche Unternehmen im globalen
und lokalen Maßstab.
Die Verknüpfung der verschiedenen Dialogkanäle,
das „Knacken“ der Daten-Silos und das Wecken der
Begeisterung für einen 360-Grad-Blick auf den
Kunden – in allen Unternehmensbereichen – sind
große Herausforderungen. Und sie stehen natürlich
oftmals einer kraftvollen Implementierung noch
im Weg. Es ist aber ermutigend zu sehen, dass
viele Top-Manager den strategischen Wert einer
durchgängigen Kundenerfahrung erkennen und
ihr ganzes Gewicht dafür einbringen.
Diese Studie vermittelt Ihnen einen Überblick zum
Status quo der „Digital Customer Experience“ und
hilft Ihnen, die Herausforderungen in Ihrem eigenen
Unternehmen valide zu beurteilen.
Wir danken für Ihr Interesse und wünschen Ihnen
eine inspirierende Lektüre.
Digital Customer Experience
Michael BeilfußVerlagsleiter
Editorial 3
Inhalt
Kontakt / Impressum
43
Die Key Findings im Überblick ...................................................... 6
Die Key Findings im Einzelnen
1. Digitalisierung: König Kunde im Visier ..................................... 9
2. DCX-Strategie: Aller Anfang ist schwer .................................. 10
3. DCX-Management: Wer hat den Hut auf? ............................. 11
4. DCX-Umsetzung: Status quo in Unternehmen .....................12
5. DCX-Umsetzung: Reibungspunkte ..........................................13
6. DCX-Hindernisse: Zäh fließender Datenverkehr ...................14
7. DCX-Hindernisse: Digitale Experten gesucht ........................15
8. Kontaktstellen: Ran an den Kunden.........................................16
Management Summary
6
Editorial
3
Studiendesign
36
Studiensteckbrief ..................37
Stichprobenstatistik ..............38
Round Table Der Kunde:
Chance und Risiko zugleich
28
Unser Autor / Vorschau
Studienreihe
42
Blick in die Zukunft
34DCX: Worte und Taten
Unser Platin-Studienpartner
stellt sich vor
39
BSI Business Systems Integration AG
Kunden auf ihrer Customer Journey begleiten:
Online wie auch offline
1. Kundenorientierung: Gutes Selbstzeugnis ...........................18
2. CRM-Strategie: Standortbestimmung ...................................19
3. Technologie: Heute und morgen ......................................... 20
4. Kanäle zum Kunden: Tradition verpflichtet .......................... 21
5. Kundendaten: Alles im grünen Bereich ................................22
6. Statements: Status und Zukunft der Kundendaten ............23
7. Kundendaten: Big Data auf dem Vormarsch .......................24
8. Kundenanalyse: Web liegt vor Filiale .....................................25
9. Kundenanalyse: Hinderungsgründe ..................................... 26
10. Kundenanalyse: Messgrößen für die Beziehung ..............27
Weitere Studienergebnisse
17
DIGITALISIERUNG
König Kunde im VisierJedes zweite Unternehmen betrachtet die Kundenbeziehung als wichtigstes
Handlungsfeld der Digitalisierung.
DCX-STRATEGIE
Aller Anfang ist schwer37 Prozent der Unternehmen haben noch keine dedizierte DCX-Strategie.
DCX-MANAGEMENT
Wer hat den Hut auf?In jedem zehnten Unternehmen gibt es
einen verantwortlichen Chief Digital Officer (CDO). Aber immer noch
viel öfter in der Verantwortung für DCX steht der CIO/CTO, der IT-Leiter
oder der CEO.
KONTAKTSTELLEN
Ran an den KundenKnapp die Hälfte der Unternehmen
arbeitet mit Mischvarianten aus Inbound-/ Outbound-Contact-Center. Eine von
15 Firmen hat schon eine elektronische Self-Service-Schnittstelle für Kunden.
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pix
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Die Key Findings im Überblick
Management Summary
DCX-UMSETZUNG
ReibungspunkteNote „Gut“ für eine klare DCX-Strategie:
Am Top-Management liegt es nur selten, wenn die Umsetzung einer DCX-Initiative stockt.
DCX-HINDERNISSE
Zäh fließender Datenverkehr
Knapp 43 Prozent der Befragten geben an, dass Daten-Silos das größte Problem
bei einer DCX-Umsetzung sind.
DCX-HINDERNISSE
Digitale Experten gesucht
In jedem dritten Unternehmen fehlen Experten und/oder die für DCX-Projekte
notwendigen Skills.
DCX-UMSETZUNG
Status quo in Unternehmen
Ein Drittel aller Unternehmen ist dabei, erste Digital-Marketing-Projekte
abzuschließen.
NOTE
2,3
© s
hu
tter
sto
ck.c
om
/ raw
pix
el.c
om
Die Key Findings im Einzelnen
Digital Customer Experience 2017
Digitalisierung der gesamten Kundenbeziehung (DCX)
52,5
Dynamisierung / Flexibilisierung der IT 47,2
Neue Geschäftsmodelle / neue Geschäfts- felder / neue Zielgruppen
45,1
Aufwertung bestehender Produkte durch digitale Services
37,7
Entwicklung neuer digitaler Produkte 32,5
Optimierung von Fertigungsprozessen 30,4
Digitalisierung von Fertigungsprozessen 26,1
Einführung von IoT-Lösungen 20,9Top-
ManagementIT-
BereichFach-
abteilung
1. Digitalisierung: König Kunde im Visier
Die Digitalisierung verändert viele Bestandteile eines Unternehmens.
Ganz vorne steht die Kundenbeziehung – das haben inzwischen die meisten
Firmen erkannt. Den Abschluss der digitalen Agenda bilden die Einführung
von IoT-Lösungen sowie die Digitalisierung von Fertigungsprozessen.
Welches sind die zentralen Handlungsfelder der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Gesamtergebnis Ergebnis-Split nach Arbeitsbereich des Befragten
Handlungsfeld: Digitalisierung der gesamten Kundenbeziehung (DCX)Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 302
Die Digitalisierung der gesamten Kundenbeziehung (DCX) liegt an der Spitze
der Handlungsfelder, fünf Prozentpunkte vor der Dynamisierung beziehungs-
weise Flexibilisierung der IT.
Bei den Unternehmen mit einem jährlichen IT-Aufwand von mehr als
einer Million Euro liegt der DCX-Wert sogar bei 57 Prozent, bei kleineren
Firmen sind es im Durchschnitt gut 44 Prozent.
Interessant ist der Split in Top-Management, IT-Bereich sowie Fach-
abteilung. Hier ist die Zustimmung von Vorstand und Geschäftsführung über
viele Handlungsfelder hinweg deutlich höher als in der IT sowie in den Fach-
abteilungen. Es scheint, als seien die Ziele und Aufgaben im Rahmen der Digi-
talisierung vielerorts noch nicht in allen organisatorischen Einheiten
verinnerlicht.
Die Zustimmung zur Digitalisierung beziehungsweise Flexibilisierung
der IT ist in den IT-Abteilungen größerer Unternehmen am höchsten.
Die Themen Digitalisierung und Optimierung der Fertigung sowie Ein-
führung von IoT-Lösungen rangieren beim Handlungsdruck weit hinter der
digitalen Transformation von Verwaltung und Vertrieb.
66,0
45,749,0
9Management Summary
2. DCX-Strategie: Aller Anfang ist schwer
Knapp zwei Drittel aller befragten Unternehmen haben eine DCX-
Strategie entwickelt. Das bedeutet im Umkehrschluss: Mehr als ein
Drittel aller Unternehmen hat diesbezüglich im Top-Management
noch keine Weichen gestellt.
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine dedizierte Strategie für das DCX-Management? Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Fast 40 Prozent der Unternehmen haben eine DCX-Strategie im Rahmen
der gesamten Digitalisierungsstrategie entwickelt, fast ein Viertel verfolgt eine
alleingestellte DCX-Strategie. Und immerhin 37 Prozent haben diesbezüglich
noch nichts entschieden.
Im Unternehmens-Split nach IT-Budget zeigt sich, dass größere Unter-
nehmen hier deutlich weiter sind als kleine Firmen: Während Konzerne zu
76 Prozent eine DCX-Strategie verfolgen, sind es bei den Firmen mit weniger
als einer Million Euro IT-Aufwand gerade einmal 40 Prozent.
Zwischen Top-Management, IT- und Fachabteilung weichen die Antworten
gerade einmal um vier Prozentpunkte ab. Allerdings gehen die Firmenchefs
eher von einer Gesamtstrategie für die Digitalisierung aus.
Gesamtergebnis Ergebnis-Split nach Höhe der IT- Aufwendungen des Unternehmens
IT-Aufwendungen weniger als 1 Mio. €
38,9
23,8
37,2
Ja, die Strategie für das DCX-Management ist Teil der Digitalisierungsstrategie.
Ja, für das DCX-Management gibt es eine eigene Strategie.
Nein, es gibt keine dedizierte Strategie.
19,3
20,260,5
IT-Aufwendungen mehr als 1 Mio. €
52,5
23,8
23,8
10 Management Summary
Geschäftsführer / CEO 19,0
CIO / CTO 28,5
Chief Digital Officer 10,8
Chief Data Officer 1,9
Chief Marketing Officer 1,3
IT-Leiter 24,1
Leiter Kundenservice / Contact Center 3,2
Leiter Vertrieb 2,5
Leiter Marketing 2,5
Anderer Fachbereichsleiter 4,4
Andere Person 1,9
Top- Management61,5
3. DCX-Management: Wer hat den Hut auf?
In fast jedem zweiten Unternehmen gibt es einen Verantwortlichen für
DCX-Management. Oft ist es die Geschäftsleitung – öfter jedoch ist es
ein CIO beziehungsweise IT-Leiter. Und in jedem zehnten Unternehmen
gibt es einen Chief Digital Officer.
Keine Überraschung: Je größer das Unternehmen, desto höher ist die Wahr-
scheinlichkeit, dass es einen explizit Verantwortlichen für die Digitalisierung
der Kundenbeziehung gibt. Allerdings steigt mit der Unternehmensgröße auch
die Quote der Befragten, die dies nicht wissen.
In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist der CIO/CTO beziehungsweise
der IT-Leiter verantwortlich für die Umsetzung der DCX-Strategie.
Das Top-Management hat in jedem fünften Unternehmen den DCX-Hut auf.
Bei Firmen mit weniger als 100 Mitarbeitern steigt der Wert auf 44 Prozent.
Wer genau verantwortet in Ihrem Unternehmen das Thema DCX-Management?Angaben in Prozent. Basis: n = 158
11Management Summary
4. DCX-Umsetzung: Status quo in Unternehmen
In vielen Unternehmen kommt die DCX-Umsetzung erst allmählich
in Schwung. Nur jede zwölfte Firma hat eigenen Angaben zufolge
die digitale Kundenansprache professionell umgesetzt, während man
anderswo noch an der Roadmap arbeitet.
Jedes siebte Unternehmen hat bis dato keine DCX-Initiativen gestartet.
Je größer die Firma ist, desto geringer ist der Wert.
Die Mehrheit sieht sich in den „frühen Anfängen“ und hat erste
Digital-Marketing-Projekte umgesetzt.
Immerhin jeder fünfte Befragte ist der Ansicht, dass in seinem Haus
die DCX-Umsetzung „systematisch, professionell und auf allen Ebenen“
erfolgt. Auch hier haben Vertreter größerer Unternehmen die Nase vorn.
Das Top-Management sieht die eigene Organisation tendenziell etwas
weiter fortgeschritten auf dem Weg der Umsetzung, als dies vergleichs -
weise die Manager und Spezialisten aus dem IT-Bereich und den anderen
Fachabteilungen tun.
Inwieweit treffen die Aussagen rund um DCX und DCX-Management auf die Situation in Ihrem Unternehmen zu? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Es gibt keinerlei DCX-Initiativen. 15,3
DCX steckt noch in den frühen Anfängen. 27,9
Es gibt eine detaillierte Roadmap. 20,6
Es gibt erste Digital-Marketing-Projekte. 33,7
Es gibt zahlreiche Einzelinitiativen und Projekte in Sachen Digital Marketing und E-Business, aber keinen ordnenden Rahmen und keine Durchgängigkeit der Maßnahmen.
22,7
Die Umsetzung erfolgt systematisch, professionell und auf allen Ebenen.
21,2
DCX-Management ist bei uns eine Selbstverständlichkeit: Wir sind hier längst professionell aufgestellt.
8,3
12 Management Summary
5. DCX-Umsetzung: Reibungspunkte
In dieser Frage zeigt sich die Herausforderung der Umsetzung:
Während die Ausgangssituation und die Voraussetzungen für
DCX als relativ gut bewertet werden, hapert es an Prozessen und
der Datenintegration.
Das Top-Management bekommt bei den Voraussetzungen noch die besten
Werte – ihm wird gemeinhin eine klare DCX-Strategie bescheinigt. Dabei ist
der Wert von 2,3 (Schulnoten) zwar gut, aber nicht wirklich überragend. Im-
merhin geben sich die Chefs selbst die beste Note (1,97 im Mittel), während
IT-Manager (2,38) und Fachbereichsmanager (2,55) etwas zurückhaltender bei
der Bewertung der obersten Führungsebene sind.
Geschäftsleitung und IT-Manager geben sich ebenfalls gute Noten für die
technische Ausstattung am Arbeitsplatz als Voraussetzung für DCX. Die Fach-
bereiche sind diesbezüglich ein bisschen skeptischer, aber die Differenz ist
nicht signifikant.
Ganz hinten stehen siloübergreifende Prozesse und frei fließende Daten –
beides Grundvoraussetzungen für eine durchgängige „Customer Journey“.
Unternehmen müssen in der nächsten Zeit daran arbeiten, den guten Willen
auch in die Tat umzusetzen und die eigene Organisation anzupassen.
Inwieweit können Sie den folgenden Aussagen rund um das Thema „Digital Customer“ zustimmen?Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme gar nicht zu“). Basis: n = 326
2,3
2,552,54
2,35
2,57
2,41
2,72
2,44
2,75
Unser Geschäftsführer / CEO hat eine klare und nach-
vollziehbare Digitalstrategie und weiß, wie er das
Unternehmen „customer- driven“ aufstellen muss.
Wir sind technisch an unseren Arbeitsplätzen
so ausgestattet, dass wir – entsprechend unseren Rollen –
wissen, was der Kunde will oder braucht.
Unsere Marketing- und Vertriebs experten sowie die Kunden-
betreuer haben eine klare Vor - stellung davon, mit welchen Tools und Prozessen der Kunde digital optimal erreicht werden kann.
Wir haben das richtige Skill-Set, um unseren Kunden die Werte zu
liefern, die sie sich von uns wünschen.
Wir sind fähig zu schnellen Innovationen
in unserem Produkt- und Servicebereich.
Wir haben unsere Kundendaten
bereinigt und aktualisiert.
Wir haben die nötige Geschwindigkeit und Agilität,
um veränderten Kunden-anforderungen schnell
gerecht zu werden.
Wir haben die notwendigen (digitalen) Prozesse
implementiert, um den Kunden silo-übergreifend
optimal zu bedienen.
Wir können relevante Informationen jederzeit
an allen Touchpoints bereitstellen.
13Management Summary
6. DCX-Hindernisse: Zäh fließender Datenverkehr
Bei der Frage nach den Hindernissen für eine DCX-Umsetzung
zeigt sich der traditionelle Unterschied zwischen Datenverarbeitung
und Datenorganisation. Im Mittelpunkt stehen Insellösungen und
eine geringe Datenqualität.
Daten-Silos und die abteilungsspezifische Datenhaltung sind das größte
Hindernis für eine „bessere“ DCX – wobei „besser“ hier in erster Linie
„durchgängiger“ bedeutet. Ein umfassender Datenaustausch, wie er im
Rahmen der Digitalisierung gefordert ist, kann auf Besitzansprüche
keine Rücksicht nehmen, muss es aber häufig noch.
Die Datenqualität ist seit Beginn der Datensammlung verbesserungs-
fähig und verbesserungswürdig. Jedoch rütteln die geforderte Auflösung
von Silos und die Verbesserung der Datenqualität an den innersten
Strukturen von IT und Organisation – eine schwere Aufgabe, die sich
nicht im Handstreich lösen lässt. Hier spielt noch die kulturelle Dimension
mit dem Punkt „Datenhoheit“ hinein.
In den freien Antworten auf die Frage nach den Hindernissen werden
zudem eine unklare Kosten-Nutzen-Analyse, (fehlendes) Geld sowie Kosten
für Schnittstellen genannt.
Welche datenbezogenen Hindernisse stehen einer besseren DCX im Wege? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Daten-Silos (z.B. Datenbanken, E-Mail, Finance, Customer- Service, POS): unzureichende Integration der diversen Daten- Töpfe mit kundenbezogenen Informationen
42,6
Mangelnde Datenqualität 41,7
Keine aufeinander abgestimmten, bereichsübergreifenden Prozesse 38,0
Redundante Daten aufgrund dezentraler Organisationsstrukturen 35,3
Keine harmonisierte IT 26,1
Andere datenbezogene Hindernisse 5,2
14 Management Summary
7. DCX-Hindernisse: Digitale Experten gesucht
Gute Nachrichten für Digital-Berater: Es fehlt in den Unternehmen
derzeit an DCX-Marketing-Experten – Mitarbeiter mit einer digitalen
DNA werden händeringend gesucht. Zudem müssen noch interne
Skills für die anstehenden Projekte aufgebaut werden.
Es ist schwierig, ein neues Paradigma mit alten Kompetenzen umzusetzen.
Daher ist die Nachfrage nach Mitarbeitern, die alle erforderlichen DCX-Skills
mitbringen, sehr hoch. Darüber dürften sich in erster Linie Digital-Berater
freuen, die die anziehende Nachfrage relativ rasch bedienen können.
Knapp 30 Prozent geben an, dass die passenden Tools fehlen. 19 Prozent
räumen Probleme damit ein, diese Marketing- und CRM-Werkzeuge auch
zu finden.
Während 31 Prozent der Fachbereiche die unklaren Zuständigkeiten als
organisatorisches Hindernis an geben, sind es im Top-Management nur
elf Prozent. Die starre IT-Infrastruktur kritisieren knapp 27 Prozent der Fach-
abteilungen im Gegensatz zu 13 Prozent der Geschäftsführer.
In den freien Antworten auf die Frage nach den organisatorischen Hinder-
nissen finden sich der Zeitfaktor als limitierendes Element sowie das State-
ment: „Ein Organigramm wie beim Militär“.
Welche organisatorischen Hindernisse stehen einer besseren DCX im Wege?Mehrfachantworten möglich. Top-10-Nennungen von insgesamt 15 Items. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Fehlende Digital-Marketing-Experten 32,2
Mangelndes Know-how / fehlende DCX-Skills 31,0
Unzureichende CRM- und Marketing-Automation-Systeme / passende Tools fehlen
29,8
Mangelnde Datenqualität und -organisation 27,3
Mangelnder Informations austausch 26,4
Unzureichende Budgets 23,9
Unklar definierte Zuständigkeiten 21,8
Starre / unflexible IT-Infrastruktur 19,9
Probleme, passende CRM- und Marketing- Automation-Systeme zu finden
19,3
Mangelndes Bewusstsein / fehlende Unternehmens- kultur in puncto Kundenfokussierung
18,7
15Management Summary
8. Kontaktstellen: Ran an den Kunden
Das Telefon bildet für viele Unternehmen die Schnittstelle zum Kunden,
um Anforderungen aufzunehmen oder Botschaften zu übermitteln.
Nur ein kleiner Teil hat ein elektronisches Self-Service-Center eingerichtet.
Trotzdem ist der Prozentsatz der Firmen hoch, die eine durchgängige
Customer Journey anbieten.
Angesichts der Antworten aus den vorherigen Fragen (siehe etwa Key
Finding 5) fällt es schwer, zu glauben, dass über die Hälfte aller Unter-
nehmen ihren Kunden schon heute einen durchgängigen Kaufprozess
mit Wechsel zwischen Online- und Offline-Kanälen anbieten kann.
Bei den Contact-Centern überwiegt die Kombination aus Inbound
und Outbound. Dass die Verlagerung des (Inbound-)Kunden auf elektronische
Systeme nur zu einem geringen Teil erfolgt ist, hängt womöglich mit
der Branche und dem Geschäftsmodell der Befragten zusammen. In der
diskreten Fertigung mit persönlichen Ansprechpartnern beispielsweise ist
der Bedarf an Self-Service kleiner als im B2C-Handel.
Dennoch ist klar: Das Telefon ist und bleibt ein wichtiges Medium für die
Schnittstelle zum Kunden.
Über welche Art von Contact-Center verfügt Ihr Unternehmen? Angaben in Prozent. Basis: n = 323
Bietet Ihr Unternehmen ein nahtloses Kunden-erlebnis? Konkret: Sind für Kunden Wechsel zwischen Online- und Offline-Kanälen im Kaufprozess möglich? Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Inbound-Contact-Center (Kunde ruft an, persönlicher Kontakt)
28,5
Outbound-Contact-Center (Kunde wird angerufen, persönlicher Kontakt)
13,0
Mischvariante Inbound / Outbound
43,7
Self-Service-Contact-Center (Kunde wird aktiv, kein persön- licher Kontakt, Verlagerung auf elektronische Systeme)
6,5
Nein, Unternehmen verfügt über kein Contact-Center
8,4
54,3 Ja, wir bieten eine durchgängige Customer Journey.
35,3 Nein, unsere On- und Offline-Kanäle sind nicht ausreichend verknüpft.
10,4 Weiß nicht
16 Management Summary
Weitere Studienergebnisse
Digital Customer Experience 2017
1. Kundenorientierung: Gutes Selbstzeugnis
Die Befragten geben den Abteilungen in ihren Unternehmen gute
Werte für die Kundenorientierung. An der Spitze liegen die Kontaktstellen,
am Ende rangiert das Marketing. Nicht abgefragt wurde das Service-
beziehungsweise Produktdesign.
Geht es nach der Selbsteinschätzung, bekommen die Unternehmen bei
der Kundenorientierung gute Noten. Die Reihenfolge der Abteilungen mit
dem Kundenservice an der Spitze überrascht nicht.
Ein Drittel der Befragten bezeichnet ihr Unternehmen als „extrem kunden-
orientiert“. In den Fachabteilungen stimmen 38 Prozent und in den Geschäfts-
leitungen 37 Prozent dieser Ansicht zu, während in der IT gerade einmal
28 Prozent diese Einschätzung teilen.
Überhaupt sind die Antworten aus der IT in allen Bereichen weniger eupho-
risch als im übrigen Management. Und: Vertreter aus Firmen mit einem IT-
Budget größer eine Million Euro pro Jahr geben sich in allen Bereichen bessere
Noten als die Befragten aus kleineren Unternehmen.
Das Marketing bekommt im Vergleich die schlechtesten Werte. Allerdings
ist der Anteil der Befragten, die das Marketing als (überhaupt) nicht kunden-
orientiert empfinden, sehr gering.
Wie kundenorientiert stufen Sie Ihr Unternehmen insgesamt ein? Wie sieht es mit der Kundenfokussierung im Kundenservice, Vertrieb und Marketing aus? Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Extrem kundenorientiert“) bis 6 („Überhaupt nicht kundenorientiert“). Basis: n = 326
1,851,89 1,932,15
Unternehmen insgesamt
Kundenservice / Contact Center
Vertrieb Marketing
18 Weitere Studienergebnisse
2. CRM-Strategie: Standortbestimmung
Knapp die Hälfte aller Unternehmen weiß gut Bescheid über ihre Kunden,
zumindest nach eigener Einschätzung. Rückenwind verleiht das
CRM-Budget, das ebenfalls in jeder zweiten Firma zulegt. Vor allem große
Organisationen investieren kräftig.
Zehn Prozent der Unternehmen wissen „praktisch alles“ über ihre Kunden.
Dies sind entweder Unternehmen mit einer optimal umgesetzten DCX-
Strategie oder solche mit einer gewichtigen persönlichen Komponente in
den Geschäftsbeziehungen.
71 Prozent empfinden sich als mittel bis gut informiert über die Treiber
und Wünsche ihrer Kunden. Hier ist noch Potenzial nach oben, denn das
Bessere ist der Feind des Guten.
In jeder zweiten Organisation steigt das CRM-Budget an, in einem
Fünftel davon sogar im zweistelligen Bereich. Ein Drittel ändert die finanzielle
Aus stattung zur Pflege der Kundenbeziehung nicht, und der Anteil der Unter-
nehmen mit einem schrumpfenden CRM-Budget ist sehr gering.
In Firmen mit einem IT-Budget größer eine Million Euro ist der CRM-
Zuwachs signifikant höher als bei kleineren Unternehmen.
Wo stehen Sie mit Ihrer CRM-Strategie auf dem Weg zu einem kundenzentrierten Unternehmen?Angaben in Prozent. Abfrage auf einer Skala von 1 („Wir kennen unsere Kunden kaum“) bis 6 („Wir wissen praktisch alles über unsere Kunden“). Basis: n = 326
Wie entwickelt sich das CRM-Budget Ihres Unternehmens?Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Nimmt stark zu (mehr als 10 % plus)
11,1
Nimmt zu (bis zu 10 % plus)
41,8
Bleibt gleich 32,0
Nimmt ab (bis zu 10 % minus)
3,7
Nimmt stark ab (mehr als 10 % minus)
0,9
Wir haben kein dediziertes CRM-Budget.
6,2
Weiß nicht 4,3
1 2 3 4 5 6
„Wir wissen praktisch alles über
unsere Kunden“
„Wir kennen unsere Kunden
kaum“
9,8
35,036,2
14,1
2,82,1
19Weitere Studienergebnisse
3. Technologie: Heute und morgen
CRM-Systeme liegen bei den eingesetzten Technologien in Front,
gefolgt von der E-Mail sowie der Website und Analytics.
In den kommenden Jahren legt vor allem die mobile Plattform zu.
Neben dem Telefon sind CRM, E-Mail und Website die Klassiker der Kunden-
interaktion. Social Marketing, mobile Applikationen und Suchmaschinen-
optimierung liegen im soliden Mittelfeld.
Bei Sentimentanalysen (Text-Mining, um die Stimmung des Kunden zu
erkennen), Targeting/Retargeting sowie Reputation-Management ist noch
viel Luft nach oben.
In den kommenden Jahren werden mobile Applikationen nach vorne
ziehen und sogar klassische CRM-Systeme in der Verbreitung überholen.
Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass Smartphones die wichtigste Schnitt-
stelle zum Menschen bilden.
Tools für Sentimentanalysen, Reputation-Management und Targeting/
Retargeting bleiben auf eine kleine Anwendergruppe beschränkt.
Welche der folgenden digitalen Technologien bzw. Methoden setzt Ihr Unternehmen schon heute ein, und welche plant Ihr Unternehmen in spätestens drei Jahren einzusetzen?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
57,4 CRM-Systeme 39,3
52,5 E-Mail-Marketing 28,2
44,5 Content-Management 30,7
43,9 Analytics-Tools 37,1
31,9 Social Marketing 25,5
31,6 Mobile Applikationen 42,9
29,1 SEO (Suchmaschinenoptimierung) 29,1
26,4 Collaboration-Tools 26,4
17,5 Tools für Sentimentanalysen 22,7
16,6 SEM (Suchmaschinenmarketing) 26,7
15,6 Targeting / Retargeting 19,9
14,4 Reputation-Management 20,2
wird bereits umgesetzt Umsetzung in Planung
20 Weitere Studienergebnisse
4. Kanäle zum Kunden: Tradition verpflichtet
Ziemlich genau 13 Jahre nach der Gründung von Facebook und dem folgenden
Siegesszug der digitalen Medien kommunizieren die Unternehmen noch immer
überwiegend über klassische Kanäle mit den Kunden: E-Mail, Website und Telefon.
Schon oft wurde das Ende der E-Mail beschworen, doch noch immer liegt
die Technologie unangefochten an der Spitze der Kanäle für die Kunden -
kommu nikation. Die Website und das Callcenter runden das klassische
Führungstrio ab.
In den vergangenen Jahren wurde viel über die Bedeutung mobiler Apps und
Instant Messaging – zuletzt mit Bot-Unterstützung – berichtet. In der Realität
spielen diese Kanäle jedoch nur Statistenrollen.
Dies spiegelt sich auch in der Reaktionsfähigkeit der Kanäle: Instant Messaging
und das Social Web, beides vom Konzept her schnelle Medien, landen auf den
letzten Plätzen.
E-Mail vor Telefon vor Außendienst – sogar Filialen werden bezüglich der
Reaktionsfähigkeit besser beurteilt als die Website beziehungsweise Apps.
Über welche digitalen Kanäle steht Ihr Unternehmen in Kontakt zu seinen Kunden?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Bitte beurteilen Sie die Reaktionsfähigkeit Ihres Unternehmens auf Kundenanfragen in den verschiedenen Kanälen.Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr gut“) bis 6 („Sehr schlecht“). Basis: n = 326
E-Mail 89,3
Website 78,2
Telefon / Callcenter 66,6
Social Media 44,5
Webshop 31,9
Self-Service- Portale / -Plattformen für Kunden
27,9
Mobile Apps für Kunden / Partner
22,7
Öffentliche Online-Marktplätze
19,6
Instant Messaging 16,0
1,76
2,74
Social Web
2,24
Filialen
2,26
Website / App
2,91
Instant Messaging
2,08
Außendienst
2,12
Insgesamt (alles)
1,77
Telefon / Callcenter
21Weitere Studienergebnisse
5. Kundendaten: Alles im grünen Bereich
Die meisten Unternehmen haben eine zentrale Kundendatenbank,
nur jede fünfte Firma hat eine Einführung nicht ins Auge gefasst.
Zudem sind 87 Prozent der Unternehmen der Ansicht, dass die Qualität
ihrer Kundendaten überwiegend gut bis sehr gut ist.
In 61 Prozent der Unternehmen ist eine zentrale Datenbank mit „allen
Informationen zu den Kunden“ vorhanden. Angesichts der Diskussionen
über Silos und Legacy-Anwendungen ist dies ein auffallend hoher Wert.
Je kleiner das Unternehmen, desto eher ist eine einheitliche Kundendaten-
bank vorhanden. Die Zustimmung aus den IT-Bereichen zur einheitlichen
Datenbank liegt mit 47 Prozent neun Prozentpunkte unter dem Wert aus den
Fachabteilungen (66 Prozent).
Über die Hälfte der Organisationen beurteilt die Qualität seiner eigenen
Kundendaten als gut oder sehr gut. Hier unterscheiden sich kleine Betriebe
kaum von den Konzernen. Interessant ist, dass die Fachbereiche die Daten-
qualität durchweg kritischer einschätzen als die Befragten aus IT-Abteilungen
und dem Top-Management. Das sollte den Unternehmen zu denken geben.
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine zentrale Kundendatenbank, in der alle Informationen zu den Kunden abgelegt sind? Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Wie gut ist die Qualität Ihrer Kundendaten?Angaben in Prozent. Basis: n = 316
61,3 Setzen wir bereits ein
Sehr gut
Gut Eher gut
Eher nicht so gut
Nicht gut
Gar nicht gut
14,6
10,4
2,3
0,6
33,3
38,82,8 Weiß nicht
4,9 Ist kein Thema bei uns
14,4 Ist bei uns Thema, eine Umsetzung ist jedoch noch nicht geplant
16,6 Einführung ist konkret für die nächsten Monate geplant
22 Weitere Studienergebnisse
6. Statements: Status und Zukunft der Kundendaten
Unternehmen investieren in die Stärkung der Kundenbeziehung.
Dies betrifft vor allem das CRM-System, weniger die Mobil-Apps.
Mit den Statements zur Kundenbeziehung stellen sich die Befragten erneut
ein gutes Zeugnis aus. Dies betrifft vor allem die Kundendatenbank und auch
die Messung der Zufriedenheit.
Dennoch wird in den kommenden Monaten viel passieren: Vor allem das
CRM-System wird ausgebaut, aber auch die automatische Aktualisierung der
Kundendaten.
Mobile Apps hingegen liegen nicht besonders hoch im Kurs: Rund 41 Prozent
der Unternehmen planen nicht, Kunden und Mitarbeitern eine mobile App für
die Interaktion zur Verfügung zu stellen.
Treffen die folgenden Aussagen rund um Kunden und Kundendaten auf Ihr Unternehmen zu?Angaben in Prozent. Basis: n=326
Alle erforderlichen Mitarbeiter haben Zugriff auf die zentrale
Kundendatenbank.
In unserem Unternehmen wird die Zufriedenheit der
Kunden gemessen.
Automatisierungsprozesse halten die Kundendaten
stets aktuell.
Unser Unternehmen stellt Kunden und Mitarbeitern eine mobile App für die Interaktion zur Verfügung.
In unserem Unternehmen gibt es KPIs für die Bewertung der
Kundenbeziehungen.
Das CRM-System wird ausgebaut.
Das Kundenverhalten wird analysiert.
63,5
42,626,1
14,1 18,4
4,0
9,2 7,7 4,9
5,2 3,1 3,1
17,8
14,7 17,825,6
40,9 19,4
28,7
31,322,1 25,2
26,3
40,4
46,9
29,7
51,5
59,7
Ja
Ist für die nächsten Monate geplant
Nein
Weiß nicht
23Weitere Studienergebnisse
7. Kundendaten: Big Data auf dem Vormarsch
Die strategische Bedeutung von Big Data beziehungsweise Analytics für Kunden-
daten ist in der Hälfte aller Unternehmen hoch bis sehr hoch. Bei der automatisierten
Einspeisung von Informationen ist allerdings noch Raum für Verbesserungen.
Für ein Fünftel der Organisationen haben Big Data und Analytics keine hohe
strategische Bedeutung. Immerhin 80 Prozent der Unternehmen sehen
dies anders.
Wichtigste Eingangsschnittstelle für Feedbacks von Kunden bilden immer
noch Menschen, sei es im Vertrieb oder im Callcenter. Unternehmen müssen
daran arbeiten, die digitalen Daten aus allen Plattformen zusammenzutragen,
wenn sie „im großen Ganzen“ ausgewertet werden sollen.
Angesichts der Datenflut ist es entscheidend, die Aufgabe automatisiert
zu lösen – sonst wird der Prozess zu aufwendig und zu langwierig.
Welche Bedeutung hat in Ihrem Unter - nehmen das Thema Analytics / Big Data in Bezug auf Kundendaten?Angaben in Prozent. Basis: n = 326
Was trifft auf Ihr Unternehmen zu, wenn es um die Zentralisierung von Kunden-Feedbacks und Feedback-Schleifen geht?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 326
sehr hohe strategische Bedeutung
23,0
hohe strategische Bedeutung
33,4
eher hohe strategische Bedeutung
22,7
eher keine hohe strategische Bedeutung
9,8
keine hohe strategische Bedeutung
3,7
überhaupt keine strategische Bedeutung
7,4
Standard-Reportings von Vertriebs-mitarbeitern
Reportings von Contact-Center- / Callcenter-Mitarbeitern
Feedbacks aus Webshops, Websites oder Online-Marktplätzen laufen automatisiert ins CRM-System oder in ein anderes zentrales System.
Social-Media-Feedbacks von Kunden werden automatisiert an Vertrieb, Marketing oder Serviceabteilungen weitergeleitet oder in ein zentrales System eingespielt.
20,2
36,5
64,7
54,6
24 Weitere Studienergebnisse
8. Kundenanalyse: Web liegt vor Filiale
Bei der Analyse des Kundenverhaltens sind vornehmlich traditionelle
Verfahren im Einsatz. Sie zielen auf den konkreten Einkaufsfall ab und
weniger auf den sozialen Kontext, in dem sich der Kunde bewegt.
Die Einkäufe und Wünsche des Kunden sind die wichtigsten Untersuchungs-
gegenstände. Daraus leiten sich auch seine finanziellen Kennzahlen wie
Umsatz und Rentabilität ab.
Bezüglich des Kundenverhaltens ist die Website etwas wichtiger als der
traditionelle Offline-Kanal. Das Social Web als Informationsquelle hingegen
landet auf dem letzten Platz.
Die Mehrheit der Unternehmen setzt Analyse-Tools für das Kundenverhalten ein.
Allerdings liegen die reaktiven vor den proaktiven Untersuchungswerkzeugen.
In welcher Hinsicht untersuchen Sie das Kundenverhalten?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 168 (Filter: nur die Unternehmen [51,5%], die das Kundenverhalten analysieren)
Welche Tools zur Analyse des Kunden- verhaltens setzen Sie bereits ein?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 168 (Filter: nur die Unternehmen [51,5%], die das Kundenverhalten analysieren)
In Bezug auf das, was der Kunde kauft (Kaufhistorie)
64,9
Kundenwünsche 64,3
Rentabilität / Umsatz 54,8
Kundenverhalten auf Website
50,6
Kundenverhalten in traditio-nellen Verkaufskanälen (Filiale, Agentur, Außendienst)
50,0
Bevorzugte Verkaufskanäle 35,7
Reaktion auf Werbung 35,7
Kundenverhalten im Social Web
30,4
Deskriptive Analyse-Tools (was ist passiert?)
Diagnose-Tools (warum ist es passiert?)
Prädiktive / prognose- basierte Tools (was wird / was könnte passieren?)
Präskriptive / handlungs-empfehlende Tools (was sollte passieren, und: wie soll es passieren?)
Wir setzen keine dedizierten Analyse-Tools ein.
53,651,8
35,1
29,2
16,7
25Weitere Studienergebnisse
9. Kundenanalyse: Hinderungsgründe
In erster Linie liegt es am Geld, wenn Unternehmen das
Kundenverhalten nicht analysieren. Ein Grund für die
fehlenden Ressourcen könnte sein, dass der geschäftliche
Nutzen derartiger Analysen unklar ist.
Fehlende Ressourcen und ein unklarer Business-Nutzen sind die
Haupt gründe für die unzureichende Analyse des Kundenverhaltens.
Da die mangelnde Managementunterstützung weit hinten rangiert,
liegt es wohl in der Regel nicht an einer grundsätzlichen Ablehnung
derartiger Untersuchungen.
Die fehlenden Experten beziehungsweise Skills waren bereits Gegen-
stand beim Key Finding 7. Hier wurden sie als wichtigste organisatorische
Hindernisse für eine bessere digitale Kundenbeziehung genannt.
Aus den Freitextfeldern geht hervor, dass einige Unternehmen keinen
Grund sehen, ihre Kunden zu analysieren. Zurückzuführen sei dies etwa auf
eine „überschaubare Kundenzahl“ oder ein Business mit
„vornehmlich Einmalaufträgen“.
Was hindert Ihr Unternehmen daran, das Kundenverhalten zu analysieren?Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 60 (Filter: nur die Unternehmen (18,4%), die das Kundenverhalten nicht analysieren)
Fehlende Ressourcen
Business-Nutzen unklar
Notwendige Skills nicht vorhanden
Fehlende Daten
Fehlende Tools
Fehlende Zuständigkeiten
Mangelnde Managementunterstützung
Anderer Grund
41,7
36,735,0
31,730,0
25,023,3
11,7
26 Weitere Studienergebnisse
10. Kundenanalyse: Messgrößen für die Beziehung
Der beste Kunde ist ein zufriedener Kunde – diese Kennzahl liegt
mit weitem Abstand vor allen anderen KPIs an der Spitze der Liste.
Danach folgt die Profitabilität des Kunden, ein Indikator für das Preis-
Leistungs-Verhältnis aus Sicht des Unternehmens.
Die hohe Zufriedenheit des Kunden ist nur die eine Seite der Medaille, seine
Unzufriedenheit ist für das Standing des Unternehmens, etwa in Portalen und
Handelsplattformen, fast noch wichtiger.
Viele KPIs beziehen sich auf finanzielle Werte, etwa die Profitabilität, den
Warenkorb, den Lifetime Value oder den Ressourceneinsatz beziehungsweise
die Akquisitionskosten für einen Kunden.
Der andere Großteil der KPIs betrifft die quantitative Ausgestaltung der
Beziehung, also die Retouren, die Häufigkeit der Interaktion und Käufe, die
Rekla mationsquote oder Weiterempfehlungen.
Neben der Kundenzufriedenheit an der Spitze ist das Feedback in sozialen
Medien das einzige „weiche“ KPI. Mit 31 Prozent ist die Social-Media-Analyse
jedoch relativ weit verbreitet. Ob sich die Ergebnisse tatsächlich auf den einzel-
nen Kunden herunterbrechen lassen, sei dahingestellt.
Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten KPIs für die Bewertung der Kundenbeziehungen? Mehrfachantworten möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 139 (Filter: nur die Unternehmen (42,6%), die KPIs für die Bewertung der Kundenbeziehungen berechnen)
Kundenzufriedenheit 78,4
Profitabilität 57,6
Zahl der Kundenanfragen / -besuche 46,8
Häufigkeit der Käufe 43,2
Reklamationen 43,2
Weiterempfehlungen 42,4
Anzahl der gekauften Produkte / durchschnittlicher Warenkorb
40,3
Ressourceneinsatz / Kundenakquisitionskosten 32,4
Feedback in den sozialen Medien 30,9
Lifetime-Value-Betrachtung / Wiederbestellquoten
30,2
Retouren 28,8
Kombination unterschiedlicher Kennzahlen / Portfolioanalyse
27,3
Kampagnenrücklaufquote 24,5
Conversion-Rate auf der Website 14,4
27Weitere Studienergebnisse
Digital Customer Experience 2017
Round Table
DCX – Digital Customer Experience
Der Kunde: Chance und Risiko zugleichDie Digital Customer Experience (DCX) gilt als Meilenstein im Rahmen der digitalen
Transformation von Unternehmen. Doch der Weg von der Vision bis zur Umsetzung
ist lang und steinig. Schließlich müssen die Verantwortlichen viele innerbetriebliche
Grenzen überwinden. Doch zumindest ein Anfang ist gemacht.
Seit einigen Jahren bestimmt die digitale
Transformation nicht nur die IT-Bericht-
erstattung, sondern auch die Agenda der
meisten Organisationen. Inzwischen haben
„42 Prozent der CEOs bereits damit begonnen,
die digitale Transformation in ihrem Unter-
nehmen in die Wege zu leiten“, meldete
Gartner im April. Ein zentrales Element der
Entwicklung ist dabei die digitale Kunden-
beziehung, neudeutsch Digital Customer
Experience (DCX). Im Gegensatz zur tradi tio-
nellen Welt mit ihren isolierten Kommuni-
kationskanälen soll hierbei ein umfassendes
Bild des Kunden entstehen, um diesen wiede-
rum ganzheitlich in einem Unternehmen ab-
zubilden und stärker an sich zu binden.
Laut einer aktuellen DCX-Studie von IDG
Research Services zeigt sich, dass auch die
Mehrzahl der Unternehmen das Potenzial
einer umfassenden Kundenbindung erkannt
hat – immerhin 52 Prozent aller befragten
Manager setzen die digitale Kundenbezie-
hung an die erste Stelle der Handlungsfelder
im Rahmen der digitalen Transformation,
bei großen Unternehmen sind es sogar
57 Prozent. „Dies ist fürs Erste ein positives
Ergebnis“, sagt Daniela Dilger, Head of Group
Contact Centre Propositions bei Damovo.
„Schließlich helfen die Umsetzungen der dar-
unterliegenden Projekte auch, das Ziel einer
umfassenden DCX zu erreichen.“ Auffällig
ist nur: Die DCX-Bedeutung fällt im Top-Ma-
nagement am größten aus, während Manager
aus Fachbereichen und IT zurückhaltender
urteilen. Für Dilger liegen die Gründe auf
der Hand: „Ich denke, dass es in vielen Orga-
nisationen ein Kommunikationsproblem
zwischen dem Top-Management sowie den
Fachbereichen gibt und darüber hinaus das
strategische Ziel der DCX oft noch nicht aus-
reichend definiert und vorgegeben ist“.
„Ich denke, dass es in vielen
Organisationen ein
Kommunikationsproblem
zwischen dem Top-
Management und den
Fachbereichen gibt, weil
das strategische Ziel der
DCX noch nicht aus-
reichend definiert und
vorgegeben ist.“Daniela Dilger, Head of Group Contact Centre
Propositions, Damovo Deutschland
29Der Round Table
Auch für Dr. Catherine Crowden, Marke-
ting-Manager bei der BSI Business Systems
Integration AG, kommt diese Abweichung
nicht überraschend: „Die DCX-Vision wird
schon lange im Top-Management auf einem
sehr hohen Niveau diskutiert.“ Allerdings
würden neben der Vision kaum konkrete
Lösungsvorschläge und Vorgehensweisen
bei den Fachabteilungen ankommen.
„Die Fachabteilungen stehen da mit den
gewaltigen Anforderungen zur Customer
Journey, aber sie können die notwendigen
Daten und Tools nicht verknüpfen.“ Daher
verlasse man sich vielfach auf Anbieter und
Berater, die aufräumen und umsetzen müs-
sen – und die in dem Prozess auf Strukturen
treffen, die nicht an Transparenz und Daten-
teilung interessiert seien, um ihren Einfluss
zu bewahren.
Für Klaus Enzenhofer, Director Technology
Strategy bei Dynatrace in Linz, schließt sich
hier der Kreis zwischen der Vision und den
Diskrepanzen in der Umsetzung: „Bei großen
Unternehmen sind die Daten-Silos hierarchi-
scher und stärker abgesichert als bei kleinen
Firmen, und nur das Top-Management ist in
der Lage, diese Strukturen aufzubrechen oder
zu umgehen.“ Daher müsse die Führung die
Marschrichtung vorgeben. Bei kleineren Un-
ternehmen im B2B-Bereich hingegen seien
häufig die Kunden persönlich bekannt oder
der internationale Druck zur DCX noch nicht
so hoch. „Zudem treiben viele Mittelständler
die Digitalisierung voran, ohne sie so zu nen-
nen.“ Beispielsweise bekomme ein Kunde
der Firma Hybris-SAP mit dem Online-Shop
„Nach unseren eigenen
Initiativen und Unter suchungen
etwa zur Datenqualität im CRM
sehen wir beim Vorbereitungsgrad
für die DCX noch ein großes
Verbesserungs poten zial.“Jürgen Litz, Geschäftsführer,
cobra computer‘s brainware GmbH
30 Der Round Table
automatisch die Customer Journey dazu,
argumentiert Enzenhofer: „Die Digitalisierung
wird von den großen Softwarelieferanten ein-
fach in die Firmen reingebracht.“
Dabei sehen sich die Befragten der Studie
selbst beim Umgang mit Kundendaten
größtenteils im grünen Bereich. So ist in
61 Prozent der Unternehmen eine zentrale
Datenbank mit „allen Informationen zu
den Kunden“ vorhanden, und über die Hälfte
der Organisationen empfindet die Qualität
ihrer Kundendaten als gut oder sehr gut.
Jürgen Litz, Geschäftsführer des CRM-Anbie-
ters cobra computer‘s brainware GmbH, be-
zeichnet diese Werte als „geradezu phäno-
menal“, aber sie würden dem Vergleich mit
der Realität kaum standhalten.
„Nach unseren eigenen Initiativen und
Untersuchungen etwa zur Datenqualität im
CRM sehen wir beim Vorbereitungsgrad für
die DCX noch ein großes Verbesserungs-
poten zial.“ Insbesondere das Thema Daten-
qualität werde stiefmütterlich behandelt,
kontinuierliche Kontrollprozesse fänden nur
bei wenigen Unternehmen statt. „Dabei ist
eine zentrale Datenhaltung“, so Litz, „wie die
Datenqualität auch der Schlüssel zu jedem
guten CRM-System sowie zu einem erfolg-
reichen DCX-Ansatz“.
Auch in der DCX-Studie werden Daten-Silos
und die abteilungsspezifische Datenhaltung
als größte Barriere für die umfassende Kun-
denbeziehung genannt. „Wenn es eine über-
„Wenn wir den Kunden
in den Mittelpunkt stellen, muss
es ein zentrales System geben,
das in der Lage ist, Daten aus Silos
einzusammeln – auch wenn diese
zunächst bestehen bleiben.“Dr. Catherine Crowden, Marketing-Manager,
BSI Business Systems Integration AG
Dr. Catherine Crowden (re.) und Alexander Freimark, Autor der DCX-Studie
31Der Round Table
geordnete, kundenzentrische Digitalstrategie
gibt, kommt man sowieso früher oder später
dahin, dass Silos zur Erreichung der Ziele
abgeschafft werden müssen“, argumentiert
Damovo-Expertin Dilger. Die Beseitigung
dieser Barrieren erinnert jedoch an den Gor-
dischen Knoten, der sich nur im Handstreich
lösen ließ. „Konsolidierung und Standardisie-
rung“, empfiehlt hier Dynatrace-Manager
Enzenhofer. Dies gehe jedoch nur von oben
nach unten – „dafür ist die einzelne Fach-
abteilung eigentlich schon zu schwach“.
BSI-Managerin Crowden verfolgt hingegen
einen anderen Ansatz: „Wenn wir den Kunden
in den Mittelpunkt stellen, muss es ein zent-
rales System geben, das die Daten einsammelt
– so lassen wir die Silos stehen.“ Schließlich
könne man nicht von einer Versicherung er-
warten, dass sie ihre Legacy-Systeme für die
Kundenbindung ablöst. „Die Mitarbeiter im
Contact-Center benötigen nur den Ge-
samtüberblick, damit sie wissen, wie sie re-
agieren sollen.“ Eine „Daten-Middleware“, die
sich verschiedener Schnittstellen bedient,
strebt auch Damovo an, berichtet Dilger:
„Wenn wir die Daten mittels einer Middleware
zusammenführen, ist es ja kein Silo mehr.“
Speziell Projekte, bei denen Datentöpfe kon-
solidiert werden, sind oft sehr aufwendig und
teuer – und wenn sich dann noch eine Abtei-
lung komplett querstellt, verlängert sich der
Weg ins Ziel. Dilgers Argumente: „Die Schnitt-
stellen werden immer besser und lassen sich
viel einfacher nutzen als früher – im Gegen-
satz zu einer Konsolidierung, bei der man un-
ter Umständen eine große IT-Baustelle öffnet.“
Immerhin sind die guten Absichten zu erken-
nen: Die Studie zeigt, dass über 50 Prozent
der Unternehmen ihr CRM-Budget vergrö-
ßern, elf Prozent sogar im zweistelligen Be-
reich. Und vier von fünf Organisationen bau-
en ihr CRM-System aus oder planen dies.
Gute Nachrichten für die beiden CRM-Spezia-
listen BSI und cobra, auch wenn dessen Ge-
schäftsführer Litz den Anfang der DCX-Reise
in der Organisation, ihrem Change-Manage-
ment und einer intensiven Ausrichtung auf
den Kunden sieht. „Wichtig ist auch der Auf-
„Bei großen Unternehmen sind
die Daten-Silos hierarchischer
und stärker abgesichert als bei
kleinen Firmen, und nur das
Top-Management ist in der Lage,
diese Strukturen aufzubrechen
oder zu umgehen.“Klaus Enzenhofer,
Director Technology Strategy, Dynatrace
„Wichtig ist der Aufbau einer logischen
Nutzungskette vom Lead bis zum Auftrag.
Eine falsche Zeit- und Budget planung,
fehlende Expertise der Anwender aus den
Fachabteilungen und die mangelnde
Integrations fähigkeit der CRM-Lösung,
die den DCX-Start begleitet, sind die
größten Fehler, den Unternehmen zum
DCX-Start machen können.“ Jürgen Litz
32 Der Round Table
bau einer logischen Nutzungskette vom Lead
bis zum Auftrag.“ Als größte Fehler, den Un-
ternehmen zum DCX-Start machen können,
bezeichnet er eine falsche Zeit- und Budget-
planung, fehlende Expertise der Anwender
aus den Fachabteilungen und die mangelnde
Integrationsfähigkeit der CRM-Lösung, die
den DCX-Start begleitet.
Dynatrace-Manager Enzenhofer empfiehlt
Unternehmen, zwei bestehende Kanäle
auszuwählen und deren Daten-Silos auf zu-
brechen. „Und schauen Sie außerhalb des
deutschsprachigen Raums, was Ihre Konkur-
renz in puncto DCX leistet – dann wissen Sie
auch, was Sie Ihren Kunden bieten müssen.“
Schließlich seien die Erwartungen der Ver-
braucher hoch, und der Standard der Kun-
denansprache werde Enzenhofer zufolge
nicht in der D-A-CH-Region definiert. Sein
pragmatischer Ansatz: „Wenn ich weiß, was
ich machen muss, kann ich mit dem Kopieren
anfangen, Silos aufbrechen, konsolidieren
und am konkreten Vorgehen für den Rest des
Unternehmens lernen.“
Was der einzelne Kunde tatsächlich will, ist
jedoch nicht immer klar ersichtlich und bei-
leibe keine reine Generationenfrage, berichtet
BSI-Managerin Crowden: „Es gibt auch viele
junge Menschen, die ihr Versicherungs-
geschäft noch mit Papier abwickeln wollen.“
In jedem Fall rät sie im ersten Schritt, den
Kunden tatsächlich verstehen zu wollen –
ob mit Design Thinking oder Interviews,
müsse jeder selbst entscheiden. „Schließlich
sucht der Kunde nicht eine digitale Antwort,
sondern einen Weg, um mit dem Unterneh-
men zu kommunizieren.“ Angesichts der Viel-
falt der Touchpoints – Apps, Portale, Chat,
Telefon, Website, Fax, E-Mail, Post oder Filiale
– müsse eine Organisation die eigene Vor-
gehensweise regelmäßig hinterfragen, um
nicht ins Leere zu laufen. „Die Gleichzeitigkeit
und die Bandbreite der Kanäle sind heraus-
fordernd; ein Unternehmen muss sich ent-
scheiden, welche Medien wie gut bedient
werden.“ Weniger ist manchmal mehr.
Damovo-Expertin Dilger bestätigt diese Aus-
sage. Ihrer Ansicht nach komme es darüber
hinaus nicht darauf an, so viele Kanäle wie
möglich zu öffnen, sondern die reibungslose
Integration zu gewährleisten: „Denn der Kun-
de ist genervt, wenn er anruft und der Agent
am Telefon nicht weiß, dass er schon eine
E-Mail geschrieben hat.“ Zudem verweist sie
darauf, im Sinne einer übergeordneten Digi-
talstrategie stets die Fachbereiche mit einzu-
binden. „Die können am besten sagen, was
sie für ihre tägliche Arbeit brauchen.“ Dilger
zufolge müssten außerdem Stakeholder vieler
Ebenen im Unternehmen ins Boot geholt
werden, damit DCX nicht im Top-Manage-
ment hängen bleibt. Dies berühre auch die
persönlichen Ziele vieler Mitarbeiter und die
KPIs. „Diese Einbeziehung von Mitarbeitern
und Organisationen ist absolut notwendig,
denn die Erwartungen der Endkunden haben
sich ebenfalls stark verändert,“ bilanziert Dil-
ger. Um es mit einem geflügelten Wort der
Branche zusammenzufassen: „Bei der ganzen
Digitalisierung ist der Mensch das größte
Hemmnis, aber auch die größte Chance.“
33Der Round Table
Digital Customer Experience 2017
Blick in die Zukunft
DCX: Worte und TatenZu jedem anständigen Unternehmen gehört, dass es „voll auf den Kunden
fokussiert“ ist. Die Realität sieht jedoch oft anders aus. Mit der Digital
Customer Experience (DCX) bietet sich nun die Chance, das Versprechen
endlich einzulösen. Dies ist keine humanitäre Tat, sondern überlebens-
wichtig für Unternehmen: Wer sich in der digitalen Wertschöpfungskette
nicht professionell aufstellt, fällt früher oder später durch das Sieb.
Von Alexander Freimark
Immerhin haben die Unternehmen die Bedeutung der Kundenbeziehung in
der Digitalisierung erkannt – ein wichtiger erster Schritt. Und es mangelt nicht
am Engagement, die eigenen Strukturen auf die neuen Anforderungen einzu-
stellen. Nach der hier vorliegenden Studie verortet sich die Mehrheit der Firmen
in den „frühen Anfängen“ der DCX und hat erste Digital-Marketing-Projekte um-
gesetzt – einige sehen sich sogar schon professionell aufgestellt.
Dabei gibt es viele Baustellen, die tief in die Fundamente der Firmen hineinrei-
chen: In erster Linie sind das silo-übergreifende Prozesse sowie frei fließende
und qualitativ hochwertige Daten – alles Grundvoraussetzungen für eine durch-
gängige „Customer Journey“. Wer die Enterprise-IT ein paar Jahre verfolgt hat,
weiß: Das wird keine leichte Aufgabe. Zudem fehlen Experten und Skills für das
digitale Marketing, die der Organisation einen Weg durch das Dickicht bahnen.
Und die E-Mail sowie das Telefon sind immer noch erste Wahl bei den Kommuni-
kationskanälen.
Blickt man auf digitalisierte Konzerne etwa aus dem Online-Handel, wird jedoch
klar: Wer sich nicht in diese Netzwerke einklinken und nach den Regeln spielen
kann, ist schnell wieder ausgelistet. Wer seinen Kunden außen vor und Barrieren
stehen lässt, muss sich neue Abnehmer suchen. Wer nicht schnell auf Verände-
rungen reagieren kann, liegt preislich und funktional rasch hinter den Wettbewer-
bern.
Die Studie zeigt, dass das Top-Management vielerorts die Zeichen der Zeit erkannt
hat. Über 40 Prozent der Unternehmen vergrößern das CRM-Budget, elf Prozent
sogar im zweistelligen Bereich. Von allen Technologien für die digitale Interaktion
wachsen mobile Apps in den kommenden drei Jahren am stärksten. Und Big
Data/Analytics für Kundendaten ist ein heißes Thema.
Viele Kunden haben diesen Wandel schon vollzogen – dank der Digitalisierung
rollen sie die Wertschöpfungskette von hinten auf. Es ist Zeit, dass die Unter-
nehmen darauf eine überzeugende Antwort formulieren. Mit DCX haben sie die
Chance, ihren Worten von der Kundenfokussierung Taten folgen zu lassen.
35Blick in die Zukunft
Digital Customer Experience 2017
Studiendesign
37Studiendesign
Studiensteckbrief
Herausgeber .................................... COMPUTERWOCHE, CIO, TecChannel und ChannelPartner
Studienpartner ............................... Platin-Partner: BSI Business Systems Integration AG Gold-Partner: Cobra – computer’s brainware GmbH Damovo Deutschland GmbH & Co. KG Silber-Partner: Dynatrace GmbH
Grundgesamtheit ........................... Oberste (IT-)Verantwortliche von Unternehmen in der D-A-CH-Region: strategische (IT-)Entscheider im C-Level-Bereich und in den Fachbereichen (LoBs), IT-Entscheider und IT-Spezialisten aus dem IT-Bereich
Teilnehmergenerierung ............. Stichprobenziehung in der IT-Entscheider-Datenbank von IDG Business Media; persönliche E-Mail-Einladungen zur Umfrage
Gesamtstichprobe ......................... 326 abgeschlossene und qualifizierte Interviews
Untersuchungszeitraum............. 21. Dezember 2016 bis 25. Januar 2017
Methode ............................................. Online-Umfrage (CAWI)
Fragebogenentwicklung ............. IDG Research Services in enger Abstimmung mit den Studienpartnern
Durchführung ................................. IDG Research Services
Technologischer Partner ............ Questback GmbH, Köln
Umfragesoftware ........................... EFS Survey Fall 2016
Stichprobenstatistik
Branchenverteilung* Energie- und Wasserversorgung .................................................................... 6,7 %
Chemische und pharmazeutische Industrie .............................................. 7,1 %
Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie,
Maschinenbau, Fahrzeugbau ......................................................................... 14,1 %
Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie .................. 10,4 %
Nahrungs- und Genussmittelindustrie ........................................................ 4,3 %
Baugewerbe ............................................................................................................ 2,8 %
Handel .................................................................................................................... 13,5 %
Banken und Versicherungen ......................................................................... 12,3 %
Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ............................................................ 2,5 %
Dienstleistungen für Unternehmen ............................................................23,0 %
Öffentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften,
Sozialversicherung .............................................................................................. 8,9 %
Schule, Universität, Hochschule ..................................................................... 3,4 %
Andere Branchengruppe ................................................................................. 16,0 %
Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte .......................................................................... 18,1 %
100 bis 499 Beschäftigte ...................................................................................22,4 %
500 bis 999 Beschäftigte ..................................................................................22,1 %
1.000 Beschäftigte und mehr ......................................................................... 37,4 %
Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro .....................................................................38,9 %
100 bis 999 Millionen Euro ..............................................................................38,2 %
1 Milliarde Euro und mehr ...............................................................................22,9 %
Jährliche Weniger als 1 Million Euro ...............................................................................42,0 %
Aufwendungen 1 bis 10 Millionen Euro ......................................................................................30,5 %
in IT-Systeme 10 bis 100 Millionen Euro ................................................................................. 21,4 %
100 Millionen Euro und mehr .......................................................................... 6,1 %
* Mehrfachnennungen möglich
38 Studiendesign
Digital Customer Experience 2017
Unser Platin-Studienpartnerstellt sich vor
Partner
Chancen und Gefahren der Digitalisierung
Die Digitalisierung bringt Kunden und Unter-
nehmen wunderbare neue Wege, Beziehun-
gen zu pflegen. Die direkte Kommunikation
wird für beide Seiten vereinfacht: Kunden
erhalten einfacheren Zugang, und Firmen
stehen neue Möglichkeiten offen, spezifische
Zielgruppen persönlich anzusprechen. Dank
digitaler Daten können Firmen Prozesse auto-
matisieren und so die Produktivität er höhen
und Kosten senken.
Aber: Hohe Kundenerwartungen an die Be-
ziehungsqualität und Marktdruck verursa-
chen den Führungskräften Kopfzerbrechen.
Agile Mitbewerber verändern sich schneller
oder sind besser aufgestellt und dringen
mit disruptiven Angeboten in den Markt.
Und gänzlich neue Player tauchen auf.
Kunden auf ihrer Customer Journey begleiten:
Online wie auch offline
Der hybride Kunde
Bei vielen Unternehmen bleibt das Telefon
die Hauptschnittstelle zum Kunden, gefolgt
von E-Mail, Brief, Webformular, Social Media
und Chat (Multi-Channel-Umfrage BSI 2017).
Kunden bewegen sich also unbekümmert
zwischen den alten und neuen Touchpoints.
Sie erwarten ein stimmiges Kundenerlebnis,
wollen wiedererkannt und nahtlos beraten
werden. Sie wollen auch im Umgang mit Fir-
men die technischen Möglichkeiten nutzen,
die sie gerade für sich privat entdeckt haben.
Unternehmen reagieren darauf mit Digitali-
sierungsstrategien. Ob im Gesamtunterneh-
men, im Backoffice oder im Service Center:
Der Kunde und seine Beziehung zum Unter-
nehmen stehen im Fokus. Anders ist kein
nahtloses Kundenerlebnis möglich.
Die Fragestellung der Unternehmen lautet:
Wie können wir eine durchgängige Customer
Journey realisieren? Wie sieht eine Omni-
Channel-Strategie aus? Und wie gelingt die
Verknüpfung von On- und Offline-Kanälen?
Digitale Transformation: Die Gesellschaft ist den Unternehmen in puncto technologischer Entwicklung einen Schritt voraus. Das ist eine große Herausforderung, bietet aber auch Chancen.
(aus der BSI Studie „CRM 4.0“, in Anlehnung an at-traction.ch, 2016)
Gra
d d
er
Ad
apti
on
Technologische Entwicklung
Gesellschaft
Gesellschaftliche
Transformatio
n
Unternehmen
Totgeweihte Unternehmen
Business-
Transformatio
n
Zeit
„Die Zukunft gehört den
Unternehmen, die das Kunden-
erlebnis proaktiv gestalten und
Geschäftsprozesse aus
Kundensicht inszenieren.“
40
Partner
Digitalisierungsplattform für
durchgängige Kundenprozesse
Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen
heißt auch, das CRM-System ins Zentrum zu
rücken. Denn nur so haben alle Mitarbeiten-
den im Kundenkontakt – ob aus Vertrieb,
Marketing, Service oder der Filiale – dieselben
Informationen zum Kunden, können die glei-
chen Auskünfte geben, und der Kunde um-
gekehrt sieht das Unternehmen als Ganzes.
Mit unserem neusten Release BSI CRM
„Ocean“ bringen wir eine neuartige Digi -
t alisierungsplattform auf den Markt, die
die Werkzeuge CRM und Marketing Auto-
mation vereint.
Dürfen wir Sie auf dem Weg in die digi-
tale Welt begleiten? Wir freuen uns auf
das Gespräch mit Ihnen.
BSI: 360°-Kundenbetreuung aus einer Hand
Wir lieben Software. Unsere Stärken sind Geschäftsapplikationen für CRM, Contact Center, Marketing Automation, Portal und Kasse, smarte Software produkte sowie individuelle Lösungen.
Versicherungen, Finanzdienst leister, Retailer, Contact Center: Unsere Kunden sind Marktführer aus allen Branchen.
Und unsere 250 Mitarbeiter: ehrgeizige, talentierte Software entwickler und Fachspezialisten mit langjährigem Wissen darüber, wie durch-gängige Kundenerlebnisse in Software abgebildet werden.
Zeno Hug, CRM-Experte Telefon +41 56 484 19 59 zeno.hug@bsi-software.com www.bsi-software.com
„Digitale Kompetenz bedeutet, den Kunden
beim Channel Hopping zu begleiten.“ Cross-Channel-Studie, BSI und ZHAW
41
Unser Autor
Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redak tion der COMPUTERWOCHE
in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auf-
tragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische
Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten
und Menschen.
Unsere Studienreihe
Mai 2017: Real Analytics
Mai 2017: Sourcing 2017
Juli 2017: Security Automation
August 2017: Software-Defined Infrastructure
September 2017: Arbeitsplatz der Zukunft
September 2017: Identity und Access Management
Vorschau Studienreihe
Sales-Team
(Planungsstand 11.4.2017, Änderungen vorbehalten)
Carolin Beck
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: +49 89 36086 – 122 cbeck@idgbusiness.de
Franziska Kaufmann
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: +49 89 36086 – 882 fkaufmann@idgbusiness.de
Jessica Schmitz-Nellen
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: +49 89 36086 – 745 jschmitz-nellen@idg.de
Erhältlich in unserem Studien-Shop auf www.computerwoche.de / studien
42 Die Studienreihe
Herausgeber:
IDG Business Media GmbH
Anschrift Lyonel-Feininger-Str. 2680807 München Telefon +49 89 36086 – 0Fax +49 89 36086 – 118E-Mail info@idgbusiness.de VertretungsberechtigterYork von Heimburg Geschäftsführer
RegistergerichtAmtsgericht München HRB 99187
Umsatzsteueridentifikations-nummer DE 811 257 800
Weitere Informationen unter: www.idg.de
Studienkonzept / Fragebogenentwicklung:Matthias Teichmann,IDG Research Services
Endredaktion /CvD Studienberichtsband:Christine Plote, StarnbergMatthias Teichmann,IDG Research Services
Analysen / Kommentierungen:Jürgen Mauerer, München
Umfrageprogrammierung:Thamar Thomas-Ißbrücker,IDG Research Servicesauf EFS Survey Winter 2017
Grafik:Patrick Birnbreier, München
Platin-Partner:
BSI Business Systems Integration AGTäfernweg 1CH-5405 Baden Telefon: +41 56 484 19 20E-Mail: info@bsi-software.com
Gold-Partner:
cobra – computer’s brainware GmbHWeberinnenstraße 7D-78467 KonstanzTelefon: +49 7531 8101 – 0E-Mail: info@cobra.de
Damovo Deutschland GmbH & Co. KGHeerdter Lohweg 35D-40549 DüsseldorfTelefon: +49 211 8755 – 40E-Mail: dialog.germany@damovo.com
Silber-Partner:
Dynatrace GmbHKonrad-Zuse-Platz 8D-81829 MünchenTelefon: +49 89 2070 42 – 962E-Mail: emeainfo@dynatrace.com
Umschlagkonzept:Sandra Schmitt, IDG Research Services (unter Verwendung eines Farbfotos für Vorder- und Rückseite von © shutterstock.com/Montri Nipitvittaya
Lektorat:Dr. Renate Oettinger, München
Druck:Peradruck GmbHHofmannstr. 7 b81379 München
Ansprechpartner:
Matthias TeichmannProjektleitung undLeiter Marktforschung:IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – 131mteichmann@idgbusiness.de
Carolin BeckAccount Manager Research IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – 122cbeck@idgbusiness.de
Franziska KaufmannAccount Manager Research IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – 882fkaufmann@idgbusiness.de
Jessica Schmitz-NellenAccount Manager Research IDG Research ServicesTelefon: +49 89 36086 – 745jschmitz-nellen@idg.de
43Kontakt / Impressum
Platin-Partner Gold-Partner Gold-Partner Silber-Partner
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