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Vorlesung:Vorlesung:
Transaktionen und Workflows
Leistunssteigerung in Geschäftsprozesseng g p
Wintersemester 2011/2012Wintersemester 2011/2012Winfried Lamersdorf, Alexander Pokahr
WS 2011 / 2012
Gliederungg
ProzesserneuerungProzesserneuerung−Business Process Reengineering (BPR)
ProzessverbesserungProzessverbesserung−Total Cycle Time (TCT)−KAIZEN / Kontinuierlicher Verbesserungs-
prozess (KVP)p ( )−Six Sigma (6σ)
Folie 2Transaktionen und Workflows: Optimierung
Methoden der Leistungssteigerung (1)g g g ( )Prozesserneuerung (Revolution)
− große Veränderungen in Ausnahmesituationen− große Veränderungen in Ausnahmesituationen
Prozessverbesserung (Evolution)kleine Veränderungen im laufenden Betrieb− kleine Veränderungen im laufenden Betrieb
Merkmalder Veränderung
Erneuerung(Revolution)
Verbesserung(Evolution)der Veränderung (Revolution) (Evolution)
Ausgangspunkt neuer Prozess bestehender Prozess
Ziele Kundenzufriedenheit,Effizienz
Effizienz,Kunden- zufriedenheitEffizienz zufriedenheit
Umfang radikal inkrementellHäufigkeit diskontinuierlich kontinuierlichDurchführung als Projekt als permantente AufgabeDurchführung als Projekt als permantente Aufgabe
Anstoß/Träger von oben, Management,Projektteam
von oben und unten,alle Mitarbeiter
Wirkung breit funktionsübergreifend innerhalb des ProzessesWirkung breit, funktionsübergreifend innerhalb des Prozesses
Art kulturell, prozessual,strukturell
kulturell, prozessual,organisatorisches Lernen
Risiko hoch gering
Folie 3Transaktionen und Workflows: Optimierung
Risiko hoch gering
Methoden der Leistungssteigerung (2a)g g g ( )
LeistungsverlustLeistungsverlust− Leistung der Prozesse verringert sich über die Zeit− „Stillstand bedeutet Rückschritt“−Gründe
• Änderungen der WettbewerbsbedingungenÄnderungen der Kundenwünsche• Änderungen der Kundenwünsche
• Änderungen der Technologien• …• „Konkurrenz schläft nicht“
P d P b ä i hProzesserneuerung und Prozessverbesserung ergänzen sich− zeitlich (kontinuierlich vs. besondere Umstände)
bzgl Granularität (Geschäftsprozesse vs Teilschritte)− bzgl. Granularität (Geschäftsprozesse vs. Teilschritte)− bzgl. Auslöser (Geschäftsleitung vs. Mitarbeiter)
Folie 4Transaktionen und Workflows: Optimierung
Methoden der Leistungssteigerung (2b)g g g ( )
Folie 5Transaktionen und Workflows: Optimierung
Business Process Reengineeringg g
Hauptmerkmale von Business Process Reengineering (BPR)p g g ( )−Kunden- und Prozessfokussierung− fundamentales Überdenken aller Aufgaben und Abläufe
dik l R d i ll St kt d V f h i− radikales Redesign aller Strukturen und Verfahrensweisen−Nutzung der Möglichkeiten der Informationstechnologie−Quantensprünge der Prozessleistung (Kundenzufriedenheit, Q p g g ( ,
Zeit, Qualität, Kosten)−Synonyme: (Business) Reengineering, Process Innovation, …
Vorteile des Erneuerungsansatzes− unterstützt innovative, integrierte Lösungen
(„Wandel aus einem Guss“)− führt zu schneller Konzeptfindung− beinhaltet schnelle Umsetzungbeinhaltet schnelle Umsetzung− überwindet organisatorische Hemmnisse
Folie 6Transaktionen und Workflows: Optimierung
BPR: Vorgeheng
Phasen des VorgehensPhasen des Vorgehens−Definition des BPR-Projekts−Redesign des GeschäftsprozessesRedesign des Geschäftsprozesses− Implementierung des neuen Geschäftsprozesses
Feinkonzeptp− Prozessstruktur und -ablauf− Ziel- und Messgrößen− Ressourcenanforderungen
(Personal, Sachmittel, IT)
PlanungPlanung− Einführungsplan für die
Umsetzung
Folie 7Transaktionen und Workflows: Optimierung
BPR: Diskussion (1)( )
BPR-Hypei d 1990 i l b ht t Th− in den 1990ern viel beachtetes Thema
− aber: viele Projekte haben (hoch gesteckte) Erwartungen nicht erfüllt
Modeerscheinung vs. zukunftsweisendes Managementkonzept?1995: 88% zukunftsweisend 5% Modeerscheinung (Bullinger et al− 1995: 88% zukunftsweisend, 5% Modeerscheinung (Bullinger et al. 1995)
− 2005: hoher Stellenwert aber nicht alle Ideen in vollem Umfang üb (S h ll 2005)übernommen (Schuller 2005):
+ abteilungs- und unternehmensübergreifende Definition von Geschäfts-prozessenIT l T ib i t i h Lö+ IT als Treiber neuer organisatorischer Lösungen
+ Beurteilung und Steuerung der Geschäftsprozesse über nichtfinan-zielle Kennzahlen
dik l N t lt d G häft- radikale Neugestaltung der Geschäftsprozesse- prozessorientierte Gestaltung der Aufbauorganisation
Folie 8Transaktionen und Workflows: Optimierung
BPR: Diskussion (2)( )
Gründe für das Scheitern von Projekten (Perlitz et al 1995):Gründe für das Scheitern von Projekten (Perlitz et al. 1995):
Folie 9Transaktionen und Workflows: Optimierung
Gliederungg
ProzesserneuerungProzesserneuerung−Business Process Reengineering (BPR)
ProzessverbesserungProzessverbesserung−Total Cycle Time (TCT)−KAIZEN / Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess (KVP)g p ( )−Six Sigma (6σ)
Folie 10Transaktionen und Workflows: Optimierung
Prozessverbesserung (a)
ZieleProzesse verbessern und Prozessleistung steigern− Prozesse verbessern und Prozessleistung steigern
− Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit, Qualität, Zeiten, Kosten− letztlich: Steigerung von Umsatz und Gewinn
Ermittlung und Beseitigung− von Problemen, Schwachstellen, Fehlern, die…
Effi i d Eff kti ität d G häft i d• Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse mindern• sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen oder Umfeld des Prozesses beziehen
könnendurch Beseitigung der jeweiligen Ursachen− durch Beseitigung der jeweiligen Ursachen
ErsatzprozesseBü d l Akti ität di F hl d I tü k i i d− Bündelung von Aktivitäten, die Fehler und Irrtümer korrigieren oder vor-handene Probleme umgehen
− lösen keine Probleme, sondern verdecken und stabilisieren siez B Fehlermeldewesen (ohne Fehler unnötig) Lagerwesen (durch hohe− z.B. Fehlermeldewesen (ohne Fehler unnötig), Lagerwesen (durch hohe Lagerbestände werden Prozessprobleme verdeckt)
− Probleme aufspüren z.B. durch Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) oder (Pareto-) Analyse
Folie 11Transaktionen und Workflows: Optimierung
g ) ( ) y
Prozessverbesserung (b): Ishikawa-Diagrammg ( ) g
(Wikipedia 2009a)
Folie 12Transaktionen und Workflows: Optimierung
Prozessverbesserung (c):Pareto-Analyseg ( ) y
(Wikipedia 2009b)
Folie 13Transaktionen und Workflows: Optimierung
Total Cycle Time (TCT)y ( )
Ziel / Idee−Verkürzung der Prozesszeit
füh tführt zu−Steigerung der (Prozess-) Qualität−Erhöhung der TermintreueErhöhung der Termintreue−Senkung der Prozesskosten−…
erfolgt durch−Ermitteln von Barrieren die Prozessablauf behindernErmitteln von Barrieren, die Prozessablauf behindern−Beseitigen von Barrieren und Ersatzprozessen−Messen der Wirkungen (Prozesszeit, Termintreue, Prozess-
lität)qualität)−Vergleich der Messgrößen mit Zielvorgaben
Folie 14Transaktionen und Workflows: Optimierung
Total Cycle Time (2a)y ( )
BarrierenBarrieren−Sachbarrieren (fehlende Teile / Informationen, fehler-
haftes Material))−Prozessbarrieren (Doppelarbeiten, komplexe Abläufe,
Wartezeiten)−Kulturbarrieren (unklare Ziele, wechselnde Prioritäten,
mangelnde Kundenorientierung, Probleme in der Zu-sammenarbeit)sammenarbeit)
B iti d hBeseitigung durch−Ursachen finden (z.B. Ursache-Wirkungs-Diagramm)
U h b h b ( B A i I P S )−Ursachen beheben (z.B. Action-In-Process-Steuerung)
Folie 15Transaktionen und Workflows: Optimierung
Total Cycle Time (2b)y ( )
Folie 16Transaktionen und Workflows: Optimierung
KAIZEN (1a)( )
HintergrundKAI V ä d / W d l“ ZEN B “− KAI = „Veränderung / Wandel“, ZEN = „zum Besseren“
− dt. auch „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP)− Führungssystem zur Mitarbeitermotivation und Prozessverbesserungg y g
KernpunkteEliminierung von Verschwendungen− Eliminierung von Verschwendungen
− Fokussierung auf Prozesse− Orientierung an Kunden− Einbeziehung aller Mitarbeiter (Prämiensystem)− Teamarbeit
Leitgedanken− KAIZEN ist Bestandteil der täglichen Arbeit− Fehler und Probleme sind „Schätze“− Jeder Fehler darf auftreten, aber nur einmal
KAIZEN Grundregeln von VW (Grafmüller 2000)
Folie 17Transaktionen und Workflows: Optimierung
KAIZEN-Grundregeln von VW (Grafmüller 2000)
KAIZEN (1b): Original( ) g
Folie 18Transaktionen und Workflows: Optimierung
KAIZEN (2a): Vorgehen( ) gVerschwendungen
Alles was für Kunden keinen Wert hat (wofür sie nicht bereit sind zu− Alles, was für Kunden keinen Wert hat (wofür sie nicht bereit sind zu zahlen)
− allgemein: Behinderungen, Fehler, Abweichungen, Mängel, Schwach-t ll P blstellen, Probleme
− konkret (Bsp.): Unklare Ziele, Wartezeiten, unnötige Wege, zu viele / falsche Prozessschritte, Doppelarbeiten, Nacharbeiten, Bestände, mangelhafte / zu viele Informationen, …
− aber auch: falsches Führungsverhalten, Demotivation, ungenutzte Kreativitätspotentiale, …Kreativitätspotentiale, …
Verbreitung von KAIZEN in GPM-UnternehmenH t i t f ld ä h t (A f 1990 ) F ti / L i tik− Haupteinsatzfeld zunächst (Anfang 1990er): Fertigungs- / Logistikpro-zesse
− später Ausdehnung auf indirekte Bereiche: Entwicklung, Verwaltung, Vertrieb
− inzwischen: 68% aller Unternehmen (Kompetenzzentrum für GPM 2007)
Folie 19Transaktionen und Workflows: Optimierung
KAIZEN (2b): Anwendungsbeispiele( ) g p
Auflistung von Verschwendungen“ durch KAIZEN-TeamAuflistung von „Verschwendungen durch KAIZEN Team• zu viele produktbezogene Vorschriften• Protokolle: manches wird bis zu dreimal abgefragtg g• unzureichender Kontakt von oben nach unten• Logistik der Linie• „Wir“-Gefühl ist gestorben• unzuverlässiger Zulieferer• zu lange Zeitstrecke von Abruf bis zur Anlieferung der Verpackungzu lange Zeitstrecke von Abruf bis zur Anlieferung der Verpackung• falsch geklärte Bestellungen• zu lange Wege• Teile nicht komplett bei Anlieferung• unpünktliche und unvollständige technische Unterlagen• viele Nachfragen• viele Nachfragen• zu wenig Fachschulungen
Folie 20Transaktionen und Workflows: Optimierung
Six Sigma (1)g ( )
Ziel / IdeeZiel / Idee−Prozessgestaltung zur Verringerung der Streuung− „Customers don‘t judge us on averages, they feel the j g g y
variance in each transaction, each product we ship.“ (www.iSixSigma.com)
−Messung der Variation gibt mehr Aufschluss überMessung der Variation gibt mehr Aufschluss über Prozessqualität als die Messung von Durchschnitten
Konzept−Zusammenhang zwischen Kundenanforderungen und
Prozessqualität−kritische Qualitätsmerkmale (CTQ = critical to quality)
auswählen gewichten und quantifizierenauswählen, gewichten und quantifizieren−Sollwert als Ausgangspunkt für Fehler und Streuung
Folie 21Transaktionen und Workflows: Optimierung
Six Sigma (2a)g ( )
HintergrundHintergrund−statistisches Qualitätskriterium (σ = Standardabwei-
chung)−Berechnung von DPMO (defects per million opportuni-
ties)−Prozessbeherrschung vs ProzessfähigkeitProzessbeherrschung vs. Prozessfähigkeit
Durchführung−statistische Methoden (z B Regressions- / Korrelations-statistische Methoden (z.B. Regressions- / Korrelations-
analyse, Signifikanztests, …)−Anwendung in allen Phasen des Verbesserungs-
prozesses−spezielle Rollen in der Organisation
Folie 22Transaktionen und Workflows: Optimierung
Six Sigma (2b): Statistisches Modellg ( )
Sigma DPMO fehlerfrei %1 691.462 30,853752 308.538 69,146253 66.807 93,319284 6.210 99,379035 233 99,976736 3,4 99,99966 (Wikipedia 2011)
Folie 23Transaktionen und Workflows: Optimierung
7 0,019 99,9999981(Wikipedia 2011)
Six Sigma (2c): Beispieleg ( ) p
Folie 24Transaktionen und Workflows: Optimierung
Zusammenfassungg
Prozesse unterliegen Leistungsverlustg g− durch Änderungen der Umgebung−Kompensation durch Prozesserneuerung und -verbesserung
Prozesserneuerung (Revolution)− radikale Neugestaltung von Prozessenradikale Neugestaltung von Prozessen− z.B. Business Process Reengineering (BPR)
Prozessverbesserung (Evolution)− kontinuierliche Verbesserung / (Neu-) Anpassung der Prozesse− z B TCT (Senken der Durchlaufzeit)z.B. TCT (Senken der Durchlaufzeit)− z.B. KAIZEN (Verbesserungen initiiert durch Mitarbeiter)− z.B. Six Sigma (Verringern der Varianz)
Folie 25Transaktionen und Workflows: Optimierung
Frageng
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Folie 26Transaktionen und Workflows: Optimierung
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