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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
YARA NAGAO DE CARVALHO NUNES
Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria alimentícia
através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing
São Carlos - SP
2019
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YARA NAGAO DE CARVALHO NUNES
Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria alimentícia
através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Materiais e Manufatura, da
Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo, como parte
dos requisitos para obtenção do título de
Engenheira de Materiais e Manufatura.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco
Esposto
São Carlos - SP
2019
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FOLHA DE APROVAÇÃO
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais pelo apoio, paciência incansável e amor incondicional. Essa
conquista é por e para vocês.
À minha avó, que por todos os anos que estivemos juntas, me mostrou como correr
atrás da felicidade com todo altruísmo do mundo.
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Berenice e Wladir, que sempre estiveram ao meu lado e são
meus maiores incentivadores. Além disso, me proporcionaram a melhor educação
para que eu concluísse mais essa etapa da minha vida. Sei o quanto vocês se
dedicaram para a realização desse sonho, que é nosso.
À minha avó, que me ensinou valores muito importantes e contribuiu com a
minha educação de maneira muito presente. Sempre compreendeu minha ausência
em tantos fins de semana, me acompanhou e torceu por mim.
Ao meu namorado, Gabriel, pela compreensão e apoio em todos os momentos.
Tê-lo ao meu lado me trouxe paz, foco e persistência para chegar ao fim dessa etapa.
Aos meus amigos, pelos conselhos, palavras de apoio, broncas e risadas. Só
tenho a agradecer por todos nossos momentos juntos.
Ao meu orientador, Professor Doutor Kleber Francisco Esposto, pelo empenho
dedicado e por todos os conselhos e ajuda durante meu projeto de pesquisa.
A todos os meus professores, por dividirem seus conhecimentos e por
promoverem um ambiente propício para o meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Ao Departamento da Engenharia de Materiais e Manufatura e todos seus
colaboradores pelo suporte durante os anos de graduação, estrutura, ensinamentos
е incentivos.
À Universidade de São Paulo, que me deu a oportunidade de fazer parte dos
alunos desta renomada instituição. Sou grata por proporcionar um ambiente que
estimula a criatividade, a interação e a participação nas atividades acadêmicas e
extracurriculares.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte do meu caminho e da
minha formação, o meu muito obrigada.
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RESUMO
NUNES, Y.N.C. Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria
alimentícia através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing. 2019.
Monografia – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, São
Carlos, 2019.
O presente trabalho consiste em um estudo de caso sobre o sistema produtivo
de uma indústria alimentícia. O objetivo consiste em aplicar a metodologia Lean
Manufacturing para tornar a produção da fábrica mais eficiente e competitiva no
mercado. Na elaboração do projeto, a linha de produção atual foi mapeada, sendo os
principais problemas identificados: a produção sob demanda imediata e a não
existência de fluxo contínuo entre os processos, com estoque formado após cada
processo. Ao se criar estoques temporários controlados e fluxo contínuo entre os
processos, os estoques em processo, lead time total e tempo de troca diminuíram.
Tais alterações diminuem o desperdício, melhoram o fluxo de informação e matéria
prima e a organização do processo, impactando positivamente na produtividade da
fábrica. Visando a melhoria contínua e eficiente da fábrica, foi elaborado o Plano de
Implementação para o mapa de fluxo de valor do estado futuro, dividindo-o em quatro
loops - puxador, cozimento, limpeza e fornecedor. Para cada loop os objetivos foram
traçados e metas mensuráveis definidas, assim como a programação anual da
implementação. Para o sucesso da implementação foi proposta a utilização de
indicadores de desempenho para as equipes e processos, além da revisão periódica
incorporada durante o andamento das etapas. Por fim, o método de Mapeamento de
Fluxo de Valor combinado com as demais ferramentas apesar de se mostrar muito
interessante, deve ser uma tarefa repetida periodicamente pelos gerentes e suas
equipes e não apenas algo feito pontualmente.
Palavras-chave: Produção enxuta, linha de produção, fluxo de valor, fluxo contínuo,
mapa do estado atual, mapa do estado futuro, plano de fluxo de valor, indústria
alimentícia.
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ABSTRACT
NUNES, Y.N.C. Project to improve the production system of a food industry
through the application of the Lean Manufacturing methodology. 2019.
Monograph – São Carlos School of Engineering – University of São Paulo, São Carlos,
2019.
The present work consists of a case study on the productive system of a food
industry. The objective is to apply the Lean Manufacturing methodology to make the
production of the plant more efficient and competitive in the market. During the
elaboration of the project, the current production line was mapped and the main
problems identified: production on immediate demand and non-existence of
continuous flow between processes, with stock formed after each process. By creating
controlled temporary stocks and continuous flow between the processes, the
inventories in process, total lead time, and trade time have decreased. Such changes
reduce waste, improve the flow of information and raw material and the organization
of the process, positively impacting the productivity of the plant. Aiming to a continuous
and efficient improvement of the plant, an Implementation Plan was elaborated for the
flow map of value of the future state, separating it into four loops - puller, baking,
cleaning and vendor. For each loop the objectives have been set and measurable
targets defined, as well as the annual implementation schedule. For the success of
the implementation, it was proposed the use of performance indicators for the teams
and processes, besides the periodic review incorporated during the progress of the
implementation stages. Finally, the Value Stream Mapping method combined with the
other tools, despite being very interesting, should be a task repeated periodically by
the managers and their teams, not just something done a one time.
Keywords: Lean production, production line, value flow, continuous flow, current state
map, future state map, value flow plan, food industry.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Caixas de processos e respectivas caixas de dados ……………..……… 12
Figura 2 - Fluxo do MFV ………………………………………………………………....14
Figura 3 - Fluxo contínuo ………………………………………………………………...17
Figura 4 - Modelo de Supermercado …………………………………………………....18
Figura 5 - Funcionamento de um Supermercado por meio de kanbans ………….....18
Figura 6 - Modelo de uma linha FIFO ……………………………………………...…....19
Figura 7 - Modelo de quadro Kanban …………………………………………………...29
Figura 8 - Heijunka box ……………………………………………………………….......31
Figura 9 - Significado da palavra Kaizen ……………………………………….……….32
Figura 10 - Níveis de Kaizen …………………………………………………………….33
Figura 11 - Caixas de processos e respectivas caixas de dados …………………....43
Figura 12 - Caixa de dados de demanda dos clientes ……………………….………..44
Figura 13 - Fornecedores, frequência e quantidades de matérias-primas ….……....45
Figura 14 - Central de Controle de Produção ………………………………….……….46
Figura 15 - Linha do tempo ……………………………………………………….……....46
Figura 16 - Pesagem (processo independente) ……………………………….…….....47
Figura 17 - Programação “vá ver” no processo de expedição …………….………….48
Figura 18 - Supermercado antes do processo de Limpeza ……………….…………..49
Figura 19 - Supermercado entre Limpeza e Cozimento+Batimento+Cozimento …...50
Figura 20 - Supermercado entre Cozimento+Batimento+Cozimento e
Batimento+Enforme -> Corte+Embalagem ...............................................................50
Figura 21 - Supermercado entre a célula Corte+Embalagem e Expedição ………...51
Figura 22 - Célula de manufatura Cozimento 1+Batimento 1+Cozimento 2 …....….52
Figura 23 - Célula de manufatura Batimento 2+Enforme ………..…………………...53
Figura 24 - Célula de manufatura Corte+Embalagem ………………………………...53
Figura 25 - Processo puxador (Batimento+Enforme) ……...………………………….54
Figura 26 - Nivelamento da produção …………………………………………….…….55
Figura 27 - Loops do mapa do estado futuro ………………………….……………….59
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Características dos tipos de produção ……………………………………..05
Tabela 2 - Família de produtos …………………………………………………………..36
Tabela 3 - Produção diária …………………………………………………………....….43
Tabela 4 - Tempos totais da linha do tempo …………………………….……......…...47
Tabela 5 - Mapa do Estado Atual X Mapa do Estado Futuro ………………………...57
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
STP - Sistema Toyota de Produção
MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor
VSM - Value Stream Mapping
WIP - Estoque em processo
FIFO - First in, first out
WIP - Work in Progress
PDCA - Plano, Execução, Verificação e Ação
T/C - Tempo de ciclo
TR - Tempo de troca
TPT - Tamanho dos lotes de produção
Conf. - Confiabilidade
Milk run - Coleta programada
gel. - Geleia
red. - Redonda
tab. - Tablete
pct. - Pacote
ind. - Individual
mor. - Morango
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LISTA DE SÍMBOLOS
g Grama
kg Kilograma
cx Caixa
sem Semana
h Hora
min Minuto
s Segundo
% Por cento
x Vezes
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SUMÁRIO
1 Introdução ....................................................................................................... 01
1.1 Instruções gerais ............................................................................... 01
1.2 Método .............................................................................................. 02
1.3 Objetivo geral e específicos ............................................................... 02
1.4 Estrutura do trabalho ......................................................................... 03
2. Referencial teórico ......................................................................................... 05
2.1 Lean manufacturing ........................................................................... 05
2.1.1 Desperdício ......................................................................... 08
2.1.2 Valor .................................................................................... 08
2.1.3 Fluxo de valor ...................................................................... 09
2.1.4 Fluxo .................................................................................... 10
2.1.5 Puxar ................................................................................... 11
2.1.6 Perfeição ............................................................................. 12
2.2 Técnicas e ferramentas ..................................................................... 13
2.2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ................................ 13
2.2.1.1 Fluxo de valor enxuto ............................................. 15
2.2.1.2 Mapa do estado atual ............................................. 20
2.2.1.3 Mapa do estado futuro ........................................... 21
2.2.2 Melhoria do arranjo físico ..................................................... 22
2.2.3 Células de manufatura ......................................................... 24
2.2.4 Quadros de informação ....................................................... 25
2.2.5 Padronização ...................................................................... 26
2.2.6 Dispositivo à prova de erros (poka-yoke) ............................. 27
2.2.7 Kanban ................................................................................ 28
2.2.8 Produção nivelada (Heijunka box) ....................................... 30
2.2.9 Kaizen ................................................................................. 32
3 Estudo de caso ................................................................................................ 35
3.1 Caracterização da empresa .............................................................. 35
3.2 Conjunto de dados ............................................................................ 35
3.2.1 Família de produtos ............................................................. 36
3.2.2 O produto ............................................................................. 36
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3.2.3 Exigências do cliente ........................................................... 36
3.2.4 Tempo de trabalho ............................................................... 37
3.2.5 Departamento de controle de produção ............................... 37
3.2.6 Informação sobre os processos ........................................... 37
4. Análises e discussões .................................................................................... 41
4.1 Mapa do estado atual ........................................................................ 41
4.2 Mapa do estado futuro ....................................................................... 48
4.3 Comparativos entre os mapas atual e futuro ...................................... 57
4.4 Implementação (do Mapa do estado futuro) ...................................... 57
4.4.1 Etapas de Implementação ................................................... 59
4.4.2 Plano do Fluxo de Valor ....................................................... 61
4.4.3 Futuro e melhoria do fluxo de valor ...................................... 62
5 Conclusões ..................................................................................................... 63
6 Referências ..................................................................................................... 65
APÊNDICE A - Mapa do Estado Atual ............................................................. 67
APÊNDICE B - Mapa do Estado Futuro ........................................................... 69
APÊNDICE C – Plano anual do fluxo de valor ................................................. 71
ANEXO A - Tabela de ícones do Mapeamento de Fluxo de Valor ................... 73
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1
1. INTRODUÇÃO
1.1 Introduções gerais
Os sistemas produtivos contemporâneos vivem na necessidade de
maximização de capacidade para obter superioridade operacional e serem
competitivas no mercado. Seja qual for o setor de atuação, as organizações vêm
buscando melhores práticas internas para alcançar esse propósito (CADIOLI, 2008).
Já dizia James Womack em “A máquina que mudou o mundo”, que a maneira
como produzimos determina não só como trabalhamos, mas ainda como pensamos,
o que compramos e como vivemos. Os sistemas de produção já avançaram muitos
estágios até ampliar o foco para além da manufatura para as demais atividades
(gestão, serviços etc). O setor automotivo é um dos principais exemplos dessa nova
tendência, principalmente devido à alta competitividade. Então, sustentando muitas
dessas inovações, surge o modelo da Produção Enxuta.
Após a Segunda Guerra Mundial nasce na Toyota do Japão, atual maior
montadora de automóveis do mundo, a Produção Enxuta (derivada do Sistema Toyota
de Produção). Este modelo vem sendo inserido em diversas áreas de atuação em
várias empresas, se baseando principalmente na eliminação de desperdícios e na
criação de uma cultura para derrotá-los, chamada de “pensamento enxuto”. Mesmo
que tenha passado períodos bastante promissores com essa metodologia, não se
pode considerar que existam organizações totalmente “enxutas”. Uma vez que um dos
pilares desse modelo é a busca pela perfeição por meio da melhoria contínua e se
trata de um ciclo que uma vez iniciado se renova continuamente. Nem a própria Toyota
se considera em excelência nesse quesito (MONDEN, 1998).
Para se investir na Produção Enxuta existem inúmeros conceitos e
ferramentas, os quais quando aplicados em conjunto atingem maior eficiência em
seus processos internos. A especificação de quais ferramentas devem ser aplicadas
podem ser fundamentadas nas características do produto, nas características do
consumidor final, na cadeia produtiva em si e outras condições particulares de cada
organização.
É de considerável importância que os fabricantes em todo o mundo se livrem
de décadas de produção em massa em prol da produção enxuta porque a adoção
-
2
desse inovador sistema de produção, na medida em que inevitavelmente se expanda
para além do seu precursor (indústria automobilística), resultará em mudanças globais
em quase todas as indústrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do
trabalho, no destino de companhias e - em última instância - no destino das nações
(WOMACK; JONES ,2003).
Em uma época delicada da economia com extrema importância em buscar
abordagens sustentáveis à criação de valor no futuro, uma análise do avanço contínuo
das empresas que adotarem a mentalidade enxuta certamente será instrutiva.
1.2 Método
O método escolhido para desenvolver esta dissertação foi o estudo de caso.
Segundo Yin, no livro “Estudo de Caso - Planejamento e Métodos”, esse método
normalmente é escolhido quando questões do tipo “por que” e “como” são colocadas
em foco no estudo. Neste presente trabalho, ao longo das entrevistas, visitas à
empresa etc, o autor teve um pequeno controle sobre os acontecimentos (e decisões
tomadas em torno deles) por estar inserido de fato no contexto real da organização e
focaliza em acontecimentos contemporâneos.
Além disso, uma outra definição contempla a motivação para a adoção do
método de estudo de caso: “[...] a essência de um estudo de caso, a principal
tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma
decisão ou conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados” (SCHRAMM, 1971).
1.3 Objetivo geral e específicos
Desenvolver e analisar um estudo do processo de produção de uma indústria
do setor alimentício utilizando a metodologia da produção enxuta com o intuito de
melhorar a sua linha de produção e de torná-la mais eficiente, competitiva e
sustentável no mercado.
Para alcançar o resultado acima, foram definidos os seguintes objetivos
específicos:
● Mapear a linha de produção atual da indústria;
● Identificar os gargalos;
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3
● Levantar os pontos de melhoria;
● Mapear uma linha de produção futura, aprimorada;
● Elaborar um plano para assegurar a aplicabilidade da melhoria
elaborada.
1.4 Estrutura do trabalho
O presente trabalho será dividido e apresentado em capítulos pré-definidos.
Este primeiro capítulo apresenta uma introdução geral do trabalho,
contextualizando a pesquisa em si, sua importância e motivação. Também traz
algumas informações sobre a metodologia abordada posteriormente.
O capítulo 2 mostra o Referencial teórico, que serve como alicerce de
conhecimento para o desenvolvimento deste trabalho (desde alinhamento de
expectativas com a organização até aplicabilidade das técnicas selecionadas).
No capítulo 3 é abordado o estudo de caso, que traz dados e informações
coletados diretamente no contexto real da empresa a fim de auxiliar e embasar a
sequência do trabalho.
No capítulo 4 são dissertadas as Análises e Discussões sobre os dados já
esclarecidos e manipulados (com aplicações de conceitos técnicos).
O capítulo 5 traz as conclusões das pesquisas, análises e discussões tratadas
anteriormente, apontando oportunidades para sequências futuras no trabalho e na
empresa.
As Referências utilizadas para a elaboração deste trabalho se encontram no
capítulo 6.
Por fim, os Apêndices trazem os mapas de fluxo de valor elaborados e o Anexo
expõe os ícones e emblemas usados na dissertação.
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4
-
5
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Lean manufacturing
Como descrito por Womack e Jones em “A Máquina que Mudou o Mundo” é
possível elucidar melhor em que consiste a produção enxuta contrastando-a com
outros dois métodos de produção: a produção artesanal e a produção em massa. A
tabela abaixo compara de maneira direta algumas das características que os
diferenciam.
Tabela 1 - Características dos tipos de produção
Produção artesanal Produção em massa Produção enxuta
Mão de obra Altamente
qualificada
Pouco
qualificada
Multi
Qualificados
Equipamentos Simples e
flexíveis
Caras e
especializadas
Automatizadas e
flexíveis
Tipo de produto Personalizado Padronizado Mix
Produtividade Baixa Alta Alta
Custo Alto Baixo Baixo
Fonte: o Autor.
Segundo Womack e Jones (2004), a produção artesanal dispõe de mão de obra
altamente qualificada e ferramentas simples, mas flexíveis para produzir exatamente
o que o consumidor deseja. Apresenta baixa produtividade, ou seja, um item de cada
vez muitas vezes personalizado sob encomenda do cliente, que por essa razão tem
alto custo de confecção e venda no mercado. Surge então no século XX, a um
processo que visa o contrário: em massa.
A produção em massa utiliza profissionais altamente especializados para
projetar produtos que serão manufaturados por trabalhadores menos qualificados em
máquinas caras e especializadas em uma única tarefa. Apresenta alta produtividade,
-
6
com pouca variedade de produtos (padronização), com meios de trabalho que muitos
julgam sem sentido (monótonos e repetitivos) mas que por essas razões resultam em
preços mais baixos.
Em contrapartida desses dois métodos, os autores descrevem o nascimento da
produção enxuta: um inovador sistema que combina as vantagens da produção
artesanal e em massa, privando produtor e consumidor dos altos custos dessa
primeira e a rigidez desta última. Utiliza equipes de trabalhadores multiqualificados e
máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, sendo molas
propulsoras para elevada produtividade de produtos de ampla variedade.
O termo “enxuta”, segundo Womack e Jones, é dado por utilizar menores
quantidades de relativamente tudo em comparação à produção em massa, desde
metade do esforço dos operários, metade do espaço físico para a manufaturação,
metade dos investimentos em ferramentas, metade dos estoques, metade das horas
de planejamento para desenvolver novos produtos, até redução considerável da
presença de defeitos nos produtos. Analisando pelo lado dos trabalhadores, esse
sistema altera o modo como as pessoas se envolvem no processo. A maioria
provavelmente achará seu trabalho bem mais estimulante e sua produtividade
consequentemente aumentará, uma vez que um dos objetivos-chave da metodologia
é trazer responsabilidade e senso de pertencimento para todos em todas as tarefas.
Alterando-se assim, então, o significado das carreiras e oportunidades profissionais.
Vale ressaltar os objetivos finais de um produtor enxuto: sonham explicitamente
com a perfeição, que apesar de utópica, gera incríveis resultados durante sua
pretensão. Custos sempre descendentes, inexistência de itens com defeitos, pouco
ou nenhum estoque e uma vasta variedade de produtos e novas ideias (VIEIRA,
2006).
Com essa linha de pensamento idealizou o Sistema Toyota de Produção (STP),
que objetivava a eliminação contínua e sistemática das perdas (desperdícios) dos
sistemas produção, visando eliminar os custos desnecessários excluindo as
ineficiências nas atividades de processamento, inspeção e transporte do sistema
produtivo (MONDEN, 1998).
Felizmente, consegue-se sanar esse habitual inconveniente com uma essa
ferramenta, mentalidade, cultura chamada pensamento enxuto. Como descreviam
Womack e Jones, “o pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na
melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção
-
7
e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. Em suma, é fazer mais com menos. Mais
eficiência e sucesso com menos tempo, mão de obra e espaço. Visa-se prover
condições de enfrentar e se adequar a condição de trabalhar sem a “proteção” dos
estoques e buscando a eliminação dos desperdícios dos sistemas produtivos e tornar
as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades
dos clientes. Tendo isto em vista, foram descritos cinco princípios básicos da produção
enxuta (Womack; Jones, 2004):
I. Especificar precisamente o valor: ponto de partida essencial para a
produção enxuta. Definido de acordo com as perspectivas do cliente
final, ou seja, um produto específico que atenda às necessidades do
cliente a um preço específico em um momento específico.
II. Identificar a cadeia de valor para cada produto: conjunto de ações para
levar um produto específico a passar pelas 3 tarefas gerenciais críticas
- solução de problemas (da produção até o lançamento),
gerenciamento de informação (do recebimento do pedido até a
entrega) e transformação física (da matéria prima até o produto na mão
do cliente).
III. Fluxo: depois de eliminar as etapas que geram desperdícios, fazer com
que as etapas que geram valor fluam (prioridade ao produto e não às
máquinas e equipamentos).
IV. Produção puxada: deixar que o cliente puxe o valor do produto, ou
seja, fazer o que os clientes precisam no momento certo (produto
puxado quando necessário, minimizando desperdícios).
V. Perfeição: fazer com que os princípios anteriores interajam entre si de
maneira poderosa (expondo desperdícios e visando suas eliminações).
James Womack e Daniel Jones iniciam essa jornada com alguns conceitos
primordiais no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” que serão abordados a
seguir, do tópico 2.1.1 até o tópico 2.1.6.
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2.1.1 Desperdício
Do japonês “Muda”, que significa “desperdício”. Ou seja, qualquer atividade que
absorve recursos, mas não cria valor. Erros que necessitam de reparos, acúmulo de
mercadorias, movimentação de pessoas e informações desnecessária, pausas entre
atividades, bens de consumo sem mercado etc são alguns dos tipos de desperdícios
possíveis de serem encontrados em um processo produtivo.
Nesse cenário, o executivo da Toyota Taiichi Ohno, crítico do desperdício,
percebeu que esse inconveniente existe ao nosso redor mais do que jamais se
imaginou e conseguiu identificar sete tipos de desperdício:
I. Overproduction (superprodução): produzir em excesso ou cedo demais,
resulta em fluxo pobre de produtos (excesso de inventário).
II. Defeitos: problemas de qualidade dos produtos ou desempenho fraco na
entrega.
III. Inventário desnecessário: armazenamento excessivo e falta de
informações dos produtos (custos excessivos).
IV. Processos inadequados: realizar o trabalho usando o conjunto errado de
ferramentas, procedimentos ou sistemas (buscar abordagem mais
simples que seja eficaz).
V. Transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informações
ou produtos (uso desnecessário de tempo, energia e custo).
VI. Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, bens e informações,
que resultam em fluxo pobre e longos lead-times (período entre o início
de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término).
VII. Movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho,
que resulta em baixa performance ergonômica e perda de itens.
2.1.2 Valor
Um conceito muito importante a se conhecer é o valor. Em cada cadeia
produtiva, quem define o valor é o cliente final, ou seja, um produto específico, a um
preço específico em um momento específico (pensar no valor a partir da perspectiva
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9
do cliente). Assim, pode-se identificar que o primeiro passo essencial no pensamento
enxuto é especificar o valor com precisão.
Para a especificação do valor, a tarefa mais importante depois da definição do
produto é determinar o custo-alvo baseado no volume de recursos e esforços
necessários para fabricar um determinado produto com suas capacidades e
especificações, se todo desperdício visível for eliminado. Essa é a partida para a
diminuição do desperdício no processo.
As empresas enxutas analisam os preços e as características que estão sendo
oferecidos aos clientes pelos concorrentes convencionais e se perguntam “Qual é o
custo deste produto livre de desperdícios e de etapas desnecessárias?” Esse é o custo
alvo para as atividades de desenvolvimento, entrada de pedidos e produção
necessárias para esse produto.
À medida que o custo-alvo fica abaixo dos custos exercidos pelos concorrentes,
a empresa enxuta apresenta, então, algumas opções: reduzir os preços finais do
produto no mercado (aumentando a competitividade e as vendas), acrescer
características e/ou funções diferenciais (criando valor extra ao produto), expandir
ações de marketing e distribuição (ampliando a rede de clientes e alcance do produto)
ou investir em os lucros em novos produtos (gerando flexibilidade e expansão no
mercado).
O exame sistemático de cada atividade envolvida no processo ao longo do fluxo
de valor - ou seja, sempre indagar se cada atividade específica realmente cria valor
ao cliente - torna-se o segredo para a consumação de um custo-alvo agressivo.
2.1.3 Fluxo de valor
O que parece ser eficiente para empresas usualmente de produção em massa,
que tem como principal objetivo acelerar os processos (principalmente os que
envolvem maquinário) e escalar ainda mais a produção, se distancia dessa realidade
quando são incluídos custos de mão-de-obra indireta (suporte técnico), estoques de
etapas anteriores e posteriores (material parado, muitas vezes desperdiçado),
despesas com manuseio e armazenamento (aluguel de saguões, empilhadeiras) entre
outros.
Um salto crítico para aderir o pensamento enxuto, que tem por base o fluxo de
valor, é suspender a ideia de olhar para cada atividade e máquina isoladamente (como
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uma ilha). É fundamental introduzir a análise de todas as ações necessárias para
produzir produtos específicos, a fim de observar como elas interagem entre si. Em
seguida, basta começar a questionar essas ações que, isoladamente ou em
combinação com outras, não geram nem otimizem valor para o cliente.
Ao refletir sobre as etapas específicas envolvidas no fluxo de valor referente a
um produto específico, deve-se colocar cada evidenciação em prática de forma mais
abrangente, julgando se cada etapa cria valor ou não, é essencial ou não, podendo
tornar-se alvo para eliminação.
Para aprimorar ainda mais seu sistema enxuto é importante ir mais além do
que a extinção da falta de materiais e redução de custos e estoque, que são clássicos
gargalos na linha de produção. Melhorar a entrada e a precisão dos pedidos do seu
fluxo de valor é essencial.
O pensamento enxuto quando aborda a questão do fluxo de valor de maneira
indiferente aos concorrentes, ou seja, exalta a busca da perfeição por si só. Tendo em
vista os tópicos acima compreendidos, é de grande valia sempre identificar todas as
atividades que se alicerçam em desperdícios e eliminá-las. No entanto, para aplicar
esse recurso, é pertinente dominar as principais técnicas para a eliminação de
desperdícios, começando pelo conceito de fluxo.
2.1.4 Fluxo
A utilização do fluxo em toda gama de atividades humanas não é dada com
facilidade ou de maneira automática; é complexo de enxergar um fluxo de valor e
consequentemente, compreendê-lo. Entretanto, os princípios do fluxo, quando
implementados, normalmente reduzem até pela metade a quantidade de esforço
humano, tempo, espaço, ferramentas e estoques necessários para projetar e produzir
um determinado produto.
Em primeiro lugar, tendo definido o valor e identificado o fluxo de valor, a ideia
é focalizar no objeto real (o produto específico) e em momento algum deixar que esse
objeto se perca do início ao fim. A segunda etapa é ignorar as fronteiras tradicionais
de tarefas, funções etc para criar uma empresa enxuta, eliminando todas as objeções
ao fluxo contínuo do produto ou à família de produtos. A terceira etapa é rever as
práticas e ferramentas de trabalho específicas, com intenção de eliminar os
desperdícios e paralisações de todos os tipos, dando sequência contínua ao fluxo.
-
11
Nesse contexto, o just-in-time é uma técnica idealizada por Taiichi Ohno com o
intuito de facilitar o fluxo sequencial. Com este sistema, o produto ou matéria-prima
chega ao seu campo de utilização somente no momento exato em que for necessário,
ou seja, os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos
ou montados, não existe estoque parado (o estoque de matérias-primas é mínimo e
suficiente para poucas horas de produção). Para fazer fluir bem os manufaturados
durante a linha de produção, a empresa enxuta utiliza alguns conceitos como o just-
in-time para colocar os produtos em fluxo contínuo sempre que possível.
Qualquer organização pode introduzir o fluxo em qualquer atividade. Contudo,
se uma organização aplicar técnicas enxutas apenas para fazer com que os produtos
inúteis fluam mais rapidamente, o desfecho será sempre o desperdício.
2.1.5 Puxar
O termo puxar significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou
um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Apesar de
apresentar elementos mais complexos, a melhor maneira de compreender a lógica
dessa metodologia é iniciar com a ideia de um cliente real apresentando sua demanda
por um produto real e caminhar no sentido inverso (percorrendo todas as etapas
necessárias para levar o produto até o cliente.
Caso haja condições de livrar dos lead times (período entre o início de uma
atividade e o seu término) e dos estoques para realizar o desejo dos clientes, acredita-
se que a demanda será estabilizada por um outro motivo: o efeito de extinção do ciclo
de negócios tradicional.
Entre os economistas, existe um pensamento de que cerca de metade da
queda da atividade econômica nos ciclos de negócios se deve aos clientes e/ou
produtores que se livram de estoques criados o auge do ciclo. De maneira análoga,
metade da oscilação ascendente se deve à criação de novos estoques na expectativa
de preços mais altos no início do fluxo (ideia de matéria-prima mais barata na origem
do processo) e na expectativa de que o aumento das vendas finais exija uma
quantidade maior de produtos acabados para abastecer o canal de distribuição.
Situações estas que nunca se materializam.
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12
2.1.6 Perfeição
Grande parte do potencial do pensamento enxuto pode se perder caso um
último, mas não menos importante, princípio não seja francamente adotado: a
perfeição.
Quando se deu início ao pensamento enxuto nas empresas, foi possível
observar que, independentemente do número de vezes que seus funcionários
aprimoravam uma determinada atividade (tornando-a mais enxuta), sempre
encontravam maneiras de remover mais ainda o desperdício, eliminando esforço,
tempo, espaço e erros. Além disso, a atividade consequentemente se tornava
progressivamente mais flexível e receptiva à puxada do cliente.
Para alcançar efetivamente a melhoria do processo, é necessário recorrer a
duas técnicas enxutas. A primeira delas fundamenta-se nos gerentes de fluxo de valor
(responsáveis por aquele trecho do fluxo) aplicarem os quatro princípios do
pensamento enxuto: especificação do valor, identificação do fluxo de valor, fluxo e
puxar. A segunda técnica, consiste nos gerentes de fluxo de valor elencarem quais
formas de desperdícios serão atacados primeiro, mediante ao desdobramento das
diretrizes.
Figura 1 - Caixas de processos e respectivas caixas de dados
Fonte: COUTINHO, 2017.
-
13
Em cada etapa, constata-se a necessidade de os gerentes aprenderem a ver o
fluxo de valor, a ver o valor fluir e a ver o valor sendo puxado pelo cliente. Ver resulta
trazer a perfeição, para que o objetivo da melhoria fique visível e seja real para uma
empresa como um todo.
2.2 Técnicas e ferramentas
2.2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
O mapa do fluxo de valor (MFV), também conhecido como VSM (Value Stream
Mapping), é uma ferramenta derivada da filosofia de gerenciamento Lean
Manufacturing. Trata-se de um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos
movimentos de material e informação para atender aos clientes em seu andamento
de compra. Eles podem ser desenhados em diferentes fases e revelam oportunidades
de melhoria (COUTINHO, 2017).
A finalidade de um mapa de fluxo de valor é identificar, sob o ponto de vista do
cliente, quais atividades do processo agregam ou não ao produto comercializado.
Eliminar ou atenuar estas dinâmicas proporciona o aumento da vantagem competitiva
de qualquer negócio. Hoje em dia, os clientes não aceitam mais pagar por
desperdícios, eles querem investir em produtos que tenham alto aproveitamento. Para
isso, a palavra fluxo de valor engloba toda ação necessária para fabricação de um
produto. Existem dois tipos de fluxo ao longo de um processo: do tipo 1, que envolve
o fluxo de produção de matéria-prima até o consumidor; do tipo 2, que envolve o fluxo
de projeto do produto, concepção até o lançamento final (VIEIRA, 2006).
No cenário de uma empresa em que não é identificado a metodologia da
produção enxuta, as ações acima comentadas podem ser classificadas segundo
Hines e Taylor (2000), em três tipos:
I. Atividades que agregam valor: atividades que aos olhos do consumidor
agregam valor ao produto (atividades em que o consumidor ficaria feliz
em pagar).
II. Atividades necessárias, mas que não agregam valor: atividades que
aos olhos do consumidor não agregam valor ao produto, mas que são
difíceis de eliminar (desperdícios difíceis de serem eliminados a curto
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14
prazo e que precisam de um tratamento radical a longo prazo -
tecnologias ou processos de produção).
III. Atividades desnecessárias e que não agregam valor: atividades que
aos olhos do consumidor não agregam valor ao produto (são
desnecessárias em qualquer circunstância - desperdícios nítidos a
serem evitados imediatamente).
Hines e Taylor (2000) ainda descrevem como principais objetivos desse
método:
● Identificar as fontes de desperdício no fluxo
● Ajudar na identificação dos processos mais do que a nível individual
● Tornar decisões sobre fluxos visíveis para serem discutidos
● Formar a base de um plano de implementação
● Estabelecer relação entre fluxo de informação e fluxo de material
● Resultar na implementação de um fluxo que agregue valor
Para a construção do MFV, deve-se seguir a trilha de produção de um produto,
desde o consumidor até o fornecedor e desenhar uma representação visual de cada
processo no fluxo de material e de informação. Depois disso, formula-se um conjunto
de questões chave e desenha-se um “Mapa de estado futuro” de como o fluxo deveria
fluir (ROTHER; SHOOK, 2009).
Figura 2 - Fluxo do MFV
Fonte: ROTHER; SHOOK, 2009.
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15
Uma pergunta chave para o estabelecimento de um fluxo de valor que agregue
valor é: como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será
acionado quando o processo seguinte solicitar?
Além disso, um pressuposto para desenvolver as próximas etapas desse
mapeamento é o detalhamento das Famílias de Produto produzidas na indústria. Uma
família de produtos é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de
processamento e usam equipamentos em comum.
Segundo Rother e Shook (2009), esse tipo de metodologia é basicamente
dividido em duas macro etapas: o mapeamento do mapa do estado atual - onde se
entende qual a atual e real situação em que se encontra o processo produtivo da
indústria - e o mapeamento do mapa do estado futuro - onde o processo é remodelado
já com suas etapas enxutas.
2.2.1.1 Fluxo de valor enxuto
De acordo com Vieira (2008), o mapeamento do fluxo de valor é formado por
vários elementos, e tem como característica ser uma ferramenta que ao mesmo tempo
é padronizada (em termos de figuras, ícones e termos) e flexível (se adapta a
processos específicos de empresas de diferentes ramos). Alguns dos elementos
representativos mais comuns são:
● Caixa de processo: representa as estações de processos. É o estágio
onde se agrega valor ao produto (onde há modificação ou transformação
de material ou informação).
● Caixa de dados: é o elemento onde se descreve os dados relativos aos
processos, os quais incluem o tempo de ciclo, quantidade de
colaboradores etc (cada caixa de processo possui uma caixa de dados).
● Identificação da forma com que o sistema flui: identificam o sentido do
fluxo de material e indicam se ele é “puxado” ou “empurrado”.
● Estoques: esse elemento indica a existência de estoque (em processo,
em matéria-prima ou em produto final).
● Planta ou fábrica: representa um fornecedor ou um cliente localizado
fisicamente fora da empresa mapeada.
● Fluxo de informação: esse elemento mostra o sentido em que flui a
informação e se ela é eletrônica o convencional.
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16
● Meio de transporte utilizado para a entrega e recebimento de produto
acabado e matéria-prima respectivamente.
● Linha indicadora de tempo: é a forma de registrar, expor e calcular o lead
time no mapa de fluxo de valor.
A lista mais detalhada com estes elementos se encontra ao final desta
dissertação, no Anexo A.
Além disso, Rother e Shook (2009) garantem que um grande desafio para se
projetar o fluxo de valor enxuto é entender alguns outros princípios enxutos
importantes:
● Excesso de produção: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha
isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com as programações
recebidas do Controle de Produção, ao invés de atender as necessidades reais
dos processos seguintes. Esse material produzido que não é necessário ainda
tem que ser manuseado, contado, armazenado etc, gerando puro desperdício
e consequentemente fazendo com que os defeitos permaneçam encobertos
nos estoques até que o processo seguinte use as peças e percebam o
problema.
Como resultado, enquanto o tempo de agregação de valor para produzir um
produto é muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando pela
planta é muito longo. Para reduzir esse longo “lead time” (desde a matéria prima
até o produto acabado), o projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes
ou “causas básicas” do desperdício no fluxo de valor. Vale ressaltar que quando
se amplia o lead time prejudica-se a flexibilidade em responder às
necessidades dos clientes.
● Takt time: é a frequência com que deve produzir uma peça ou um produto,
baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. Pode ser
descrito também como um número referência que dá noção do ritmo em que
cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas
estão indo e o que precisa ser feito para melhorar. Esse princípio sincroniza o
ritmo da produção para acompanhar o ritmo das vendas.
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takt time = tempo de trabalho disponível por turno
demanda do cliente por turno
● Fluxo contínuo: significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo
passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem
nenhuma parada (e muitos outros desperdícios).
Figura 3 - Fluxo contínuo
Fonte: ROTHER; SHOOK, 2009.
Esse princípio objetiva eliminar as paradas e os reinícios de produção que é
típico de sistema convencional. Isso diminui o “lead time” reduzindo
significativamente o tempo de não-processamento, elimina o WIP (estoque em
processo) e ajuda na manutenção da qualidade detectando imediatamente a
não conformidade.
● Sistema puxado com supermercado: muitas vezes, há pontos no fluxo de valor
onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário. Existem
alguns motivos para isso acontecer como processos projetados para operar em
tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e precisam mudar para atender a
produtos (ou famílias de produtos) diferentes, processos relativamente
distantes entre si e o transporte de uma peça de cada vez não é realista ou
processos que têm lead time muito alto para se ligarem diretamente aos outros
no fluxo contínuo.
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Figura 4 - Modelo de Supermercado
Fonte: Lean Solutions.
Esse princípio tem como objetivo controlar a produção no processo de
fornecimento sem tentar programar e entre os fluxos, podendo ser subdividido
em 2 tipos de processos internos: o processo cliente, que vai ao supermercado
e retira o que precisa e quando precisa, e o processo fornecedor, que produz
para reabastecer o que foi retirado. Nessa realidade, existe a necessidade de
um kanban de “produção” disparar a produção de peças, enquanto um kanban
de “retirada”, que funciona como uma lista de compras, instrui a transferências
de peças.
Figura 5 - Funcionamento de um Supermercado por meio de kanbans
Fonte: Tsigkas, 2009.
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● FIFO: os sistemas puxados são um ótimo caminho para controle de produção
entre processos, mas ocasionalmente manter um estoque para todas as
possíveis variações de produtos não apresenta muita praticidade. Com uma
sigla que significa “first in, first out”, ou seja, “primeiro a entrar, primeiro a sair”,
esse princípio é utilizado entre dois processos separados para substituir um
supermercado e manter um fluxo entre eles.
Para elucidar uma linha FIFO, basta imaginar um canalete que pode armazenar
somente uma quantidade limitada de estoque com o processo fornecedor na
entrada do canalete e o processo cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o
processo fornecedor deve parar de produzir até o cliente ter esgotado parte do
estoque.
Figura 6 - Modelo de uma linha FIFO
Fonte: Lean Enterprise Institute.
Rother e Shook (2009) também definiram etapas para fazer o Fluxo Contínuo:
I. Definir as famílias de produto através da análise detalhada das
operações para cada item;
II. Sempre que possível, alinhar todas as famílias de produto na sequência
dos processos;
III. Observar, criticamente, com foco no Fluxo Contínuo e fazer kaizen em:
○ Discrepância entre o tempo takt e a produção realizada:
primeiramente analisar o um quadro de informação com essas
informações (análise de produção) e verificar se há discrepância
entre a produção planejada e a real. Qualquer divergência
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significa que há problema e requer imediato kaizen. O tempo takt
deve ser seguido rigorosamente;
○ Pequenas paradas entre as operações: sempre que houver
qualquer parada, por menor que seja entre as operações, existe
problema. Proceder na busca da causa raiz e fazer kaizen;
○ Desperdício de movimento: se os movimentos do colaborador
não repetirem a cada tempo takt, significa que há produção em
lote e não em fluxo de uma só peça. O tempo de espera, na
maioria dos casos, é causado pela segmentação de operações.
O desperdício de movimento indica que a posição física das
peças apresenta problema. Uma maneira de verificar a existência
de problema com o colaborador é comparar o layout atual com o
layout de fluxo de uma só peça.
2.2.1.2 Mapa do estado atual
Segundo Mike Rother e John Shook, o mapa do estado atual tem a função de
caminhar junto aos fluxos vigentes de porta a porta, identificando e detalhando alguns
dados de cada processo envolvido. É importante frisar que um dado muito importante
a ser colhido é o tempo de cada operação.
Normalmente esse mapeamento tem início pela “expedição final” e retroage até
o início cronológico da linha de produção (recebimento da matéria-prima dos
fornecedores). É possível traçar um sequenciamento das ações e medidas a serem
tomadas para a construção do mapeamento do estado atual com os seguintes passos
(ROTHER; SHOOK, 2009):
I. Demandas do consumidor: estipular as demandas dos clientes a fim de
parametrizar o que será produzido.
II. Desenhar os processos básicos de produção: para indicar um processo
no mapa porta-a-porta usa-se uma caixa de processo para detalhar os
dados do processo no qual o material está fluindo (área de fluxo de
material). O fluxo de material é desenhado da esquerda pra direita, na
parte debaixo do mapa na sequência das etapas dos processos (não de
acordo com o layout físico da planta).
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21
III. Movimento de produto (entrada e saída): para indicar a entrada de
produtos dos fornecedores, é representado em uma ponta do processo
um ícone de fábrica com a matéria prima levada por um ícone de
caminhão (transporte) e uma seta larga. Para indicar a saída do produto
acabado até o cliente, representa-se na outra ponta um ícone de
caminhão (transporte) e uma outra seta larga, sinalizando o fim do fluxo
produtivo.
IV. Fluxo de informações: o fluxo de informação é desenhado da direita para
esquerda na parte superior do mapa, desde os clientes até o
departamento de controle de produção da fábrica e de lá até os
fornecedores de matéria prima. Para fazer isso, usa-se mais alguns
ícones de linhas e setas indicando os fluxos de informação normal e
fluxo de informação eletrônico.
V. Movimento de material empurrado: nessa etapa, trabalha-se com o
conceito de “empurrar”, que significa que um processo produz alguma
coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente
seguinte e “empurra” para frente (cada um dos processos produz de
acordo com uma programação). Nessa situação, os processos
fornecedores tenderão a fazer peças que os seus processos clientes não
precisam naquele momento e por isso, ficaram em estoque. O ícone de
material empurrado é uma seta listrada.
VI. Linha do tempo: com os dados obtidos pelas observações das
operações desenhadas e registradas no mapa, pode-se resumir as
condições atuais do fluxo de valor. Para sintetizar isso, desenha-se uma
linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de
estoque para registrar o lead time de produção, e o tempo que leva uma
peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com
a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente.
2.2.1.3 Mapa do estado futuro
Ainda segundo Rother e Shook, o objetivo de mapear o fluxo de valor é
destacar as fontes de desperdícios e eliminá-las através da implementação de um
fluxo de valor em um “estado futuro” que pode se tornar realidade. Tem como ideia
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inicial construir uma cadeia de produção cujos processos individuais são planejados
baseando-se nos clientes por meio de um fluxo contínuo (cada processo tentando ao
máximo produzir apenas o que os clientes precisam quando precisam).
Usando conceitos comentados anteriormente para auxiliar na elaboração do
mapa do estado futuro, o livro “Aprendendo a Enxergar” listou algumas questões a
serem respondidas:
I. Qual é o takt time baseado no tempo de trabalho disponível dos
processos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente?
II. Será produzido para um supermercado de produtos acabados do qual
os clientes puxam ou diretamente para a expedição?
III. Onde pode ser usado o fluxo contínuo?
IV. Onde precisarão ser introduzidos os sistemas puxados com
supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo
acima?
V. Em que ponto único da cadeia de produção (processo puxador) será
programado a produção? (Lembrando que todas as transferências de
materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo).
VI. Como será nivelado o mix de produção no processo puxador?
VII. Qual incremento de trabalho será liberado uniformemente do processo
puxador?
VIII. Quais melhorias de processos serão necessárias para fazer fluir o fluxo
de valor conforme as especificações do projeto do seu estado futuro?
Considerando as respostas a estas perguntas, o ideal é marcar as ideias do
estado futuro com um marcador de destaque diretamente no mapa do estado atual.
2.2.2 Melhoria do arranjo físico
Segundo Moreira (2008), Arranjo Físico é o posicionamento físico de recursos
transformadores. É o que implica na decisão de onde será instalado e/ou alocado
equipamentos, máquinas e pessoas executantes do processo. O arranjo Físico
determina o fluxo de material e/ou informação pelos recursos transformadores,
determina a maneira do comportamento mediante as mudanças grandes ou pequena
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no mercado ou nicho de atuação. Mudanças de informações, máquinas relativamente
pequenas ou grande, afetam diretamente o fluxo dos materiais, o que, por sua vez
afeta o custo e eficácia do processo produtivo. Características importantes tais como:
segurança inerente, permissível a extensão de crescimento, clareza de fluxo, conforto
e comodidade para os funcionários, coordenação gerencial e acessibilidade, tais
pontos fazem parte de um conjunto para tornar o processo mais fácil e suave ao
sistema de trabalho.
A ferramenta tem como objetivo estipular um melhor aproveitamento da mão-
de-obra e sua comunicação (quantidade de operários adequada ao volume de
trabalho), facilitar o reabastecimento de material e facilitar a detecção de defeitos. E
para este fim, o autor descreve que existem três princípios que se fazem importante
para a decisão de um Arranjo Físico adequado:
I. Harmonia entre a instalação e capacidade produtiva e sua produtividade:
através de racionamento do fluxo de pessoas e/ ou matérias pode por muitas
das vezes aumentar sua produção com o mesmo número de pessoas e/ou
máquina;
II. Aplicação de um montante considerável de dinheiro, dependendo da área e das
alterações físicas necessárias e entre outros fatores;
III. As mudanças a serem realizadas podem representar um alto custo e/ou
dificuldades técnicas; podem ainda causar interrupções no processo.
Na abordagem da melhoria do layout, deve-se adotar esquemas táticos de
posicionamento que visem melhorar o fluxo de movimentação do processo. Um
exemplo desses esquemas táticos é o Diagrama de Espaguete.
De acordo com Benevides (2013), o diagrama de espaguete é uma ferramenta
que visa entender os caminhos percorridos em um processo produtivo. Seja o trajeto
do produto dentro da fábrica do estado de matéria-prima até a saída do estoque de
produto acabado, até o movimento de uma empilhadeira dentro de um centro de
distribuição, sempre recorremos a esta ferramenta quando buscamos entender a
eficácia do nosso layout atual e estudar melhorias. Essa ferramenta deixa fácil a
visualização das perdas de movimento e transporte de materiais.
Os passos descritos pelo autor para aplicarmos a ferramenta são os seguintes:
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I. Escolher o processo a ser acompanhado. O diagrama deve ser feito por partes,
por isso é preciso escolher o processo a ser acompanhado levando em
consideração a importância deste, o volume de produtos ou serviços que
passam por este processo e quanto uma melhoria neste layout vai impactar na
empresa.
II. Conseguir a planta detalhada do espaço atualizada com as posições das
máquinas, bancadas de trabalho etc.
III. Com a planta, acompanhar o processo a ser estudado, desenhar os
movimentos no papel de maneira que não haja “gaps” nos movimentos, ou seja,
as linhas devem ser contínuas para através delas coletar as distâncias
percorridas. Outra boa orientação é pegar também o tempo de deslocamento,
para depois que o layout for aprimorado ter condições de mensurar ganho em
distância e tempo.
IV. Em cima do layout atual, estudar as possíveis melhorias a serem alcançadas,
ensaiando novas posições e movimentos em propostas de layout até achar
uma que entregue melhorias esperadas.
V. Depois de aprovado o novo layout, investir em sua implantação.
Vale salientar que, nas empresas regidas pela cultura Lean são alcançados
melhores resultados, pois o maior desafio acaba sendo não afetar outros processos
quando trabalhamos para melhorar um em específico. E é por isso que o Lean passa
a ser tão importante.
2.2.3 Células de manufatura
Conforme CONTADOR (1995) relatou, a célula de manufatura, pioneiramente
implantada pela Toyota no Japão, consiste numa configuração onde as máquinas são
dispostas numa sequência idêntica à das etapas do processo de fabricação de um
produto, ou de uma família de produtos definida segundo o conceito de tecnologia de
grupo, e onde, sem estoque intermediário, procura-se, em cada vez, completar o ciclo
de produção de uma peça ou produto dentro de uma restrita área de trabalho. Seu
layout por essência requer o mínimo espaço possível e as etapas produtivas dentro
da célula devem respeitar um determinado tempo de ciclo, para se encaixar a um ritmo
produtivo, ou takt time estipulado.
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Uma célula como esta é organizada para a fabricação de um único produto, ou
uma família de produtos cujas etapas produtivas são iguais, e cujas diferenças em
tempo de ciclo sejam baixas ou nulas. É uma metodologia conhecida como “uma
fábrica dentro da fábrica” onde normalmente os lotes de produção são unitários, ou
em quantidades pequenas, e o arranjo mais comum quando falamos em células é em
forma de “U”.
Quatro tipos de célula de manufatura mais notáveis foram identificados: por
produto com predominância da máquina, por produto com predominância do homem,
por processo e por posição fixa do produto (CONTADOR, 1991).
A célula de manufatura por produto com predominância da máquina
corresponde ao modelo da Toyota recém descrito (máquinas dispostas numa
sequência similar à das etapas do processo de fabricação), que é o tipo mais
reconhecido por todos.
A célula de manufatura por produto com predominância do homem é
semelhante à anterior (postos de serviços são dispostos na seqüência das etapas do
processo de fabricação de um produto ou família de produtos), de forma a completar
pelo menos parte da fabricação de uma peça ou produto numa área restrita.
A célula de manufatura por processo corresponde ao agrupamento de
operações realizadas por máquinas de mesmo tipo, como por exemplo três fresadoras
operadas por um mesmo homem. Pode ser denominada também célula funcional, por
agregar máquinas que têm a mesma função.
A célula de manufatura por posição fixa do produto é caracterizada pelo
agrupamento de operários que trabalham em volta de um produto colocado numa
posição fixa. Como este tipo de célula foi implantado e desenvolvido pioneiramente
na Suécia, pode ser denominado célula sueca ou escandinava, ou, seguindo a
tradição do layout, por célula posicional.
2.2.4 Quadros de informação
Estes quadros de informação trazem de forma acessível e visível dados sobre
a produção em geral ou sobre processos específicos, facilitando o seu
acompanhamento mais sistemático e crítico. Alguns exemplos de quadros de
informação (JUNIOR, 2012):
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I. Quadro de capacidade do processo (calcula capacidade de cada máquina da
célula)
II. Quadro de análise se produção (mostra visivelmente o desempenho real
comparado com o desempenho planejado)
III. Tabela de combinação de trabalho padronizado (mostra a combinação dos
tempos para cada operação na sequência de produção)
IV. Diagrama de trabalho padronizado (mostra a movimentação do operador e a
localização do material com relação à máquina e ao layout)
V. Folha de instruções de trabalho (trazem instruções de como fabricar o produto
de acordo com as especificações)
2.2.5 Padronização
De acordo com Lean Institute Brasil, a metodologia da padronização consiste
no estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos
operadores em um processo de produção, baseado nos três seguintes elementos:
I. Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser produzidos para
atender à demanda do cliente.
II. A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro
do tempo takt.
III. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o
processo operando suavemente.
O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estações de
trabalho de maneira visível (através de informativos, quadros de controle de
informação etc) e é objeto de melhoria contínua. Seus benefícios incluem a
documentação do processo atual para todos os turnos, reduções na variabilidade
(correndo riscos da presença defeitos), treinamento mais fácil para os novos
operadores, redução de acidentes e riscos e uma base comum para as atividades de
melhoria.
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2.2.6 Dispositivo à prova de erros (poka-yoke)
Esse nome de origem japonesa, que significa “à prova de erros”, surgiu nos
anos 1960, quando Shigeo Shingo, hoje considerado um gênio da engenharia,
liderava a produção da Toyota. O pensamento por trás desta ferramenta é o de que,
se há uma imperfeição em algum processo, é possível tomar atitudes descomplicadas
para resolvê-la antecipadamente. Sendo muito melhor do que tentar resolver depois,
com o produto ou serviço já concluído (quando os custos com desperdícios e
retrabalhos seriam muito maiores).
São seis os passos essenciais que o empreendedor deve seguir para aplicar o
poka-yoke em suas atividades (ENDEAVOR BRASIL, 2015):
I. Conhecer a falha a ser corrigida: é preciso compreender exatamente o
defeito de produto, de serviço ou de execução de alguma etapa que deva
ser contornado. Para facilitar esta etapa, registrar o defeito por meio de
fotos, vídeos e/ou transcrição de narrativas.
II. Compreender as causas: entender o que levou à ocorrência dos defeitos
e das falhas é fundamental para corrigi-los. De acordo com uma cartilha
produzida pelo Movimento Empreenda, os defeitos são originados por
dez causas principais:
● Não executado por falta de processamento
● Erro na execução ou no processamento
● Erro na disposição/no posicionamento dos elementos
● Ausência ou excesso de elementos
● Utilização de elemento errado
● Execução ou processamento de elemento errado
● Falha do equipamento
● Erro de ajuste
● Falha na preparação do equipamento
● Ferramentas ou dispositivos inadequados
E as principais falhas humanas são:
● Falta de concentração ou esquecimento
● Inércia mental, decisão “sem pensar”, excesso de familiaridade
● Análise superficial e/ou rápida; identificação errônea
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● Falta de experiência, amadorismo
● Imprudência ou teimosia
● Distração momentânea
● Lentidão na ação, demora na decisão
● Ausência de padrão, falta de procedimento
● Situação inesperada, surpresa
● Má fé ou intencional
III. Cogitar soluções: primeiro, perguntar “como a falha pode ser
prevenida?” Se a questão não for respondida, tentar descobrir como o
defeito pode ser detectado o quanto antes. Ou, ainda, se a falha ou o
defeito deve ser detectado de forma direta (sem interferência humana)
ou indireta (com interferência humana).
IV. Verificar a eficácia da solução: para que seja a mais eficaz possível, a
solução poka-yoke deve eliminar a falha ou o defeito de forma simples,
sem grandes impactos na sua gestão de custos. Deve fazer parte do
processo, sendo executada no local em que a falha ocorre, e deve evitar
que esta falha seja passada para a próxima etapa.
V. Implantar a solução: fazer isso em toda a empresa.
VI. Registrar: ao final do processo, coletar o máximo de informações a
respeito dos ocorridos, comparando os resultados obtidos. Isto será
extremamente útil para o desenvolvimento de outras soluções poka-
yoke no futuro.
Esta ferramenta, assim como a anterior, auxilia no controle de gargalos e
implementação de melhorias através de informativos físicos no formato de formulários,
tabelas de informações, registros de fotos/vídeos entre outros.
2.2.7 Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "cartão". Conforme
Gianesi e Corrêa (1996), este cartão age como disparador da produção (ou
movimentação) por parte de centros produtivos presentes no processo, coordenando
a produção de acordo com a demanda de produtos finais. Dessa forma, o Kanban
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organiza a sequência de produção de acordo com os princípios do just-in-time,
produzindo os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento
necessário. Como resultado, a força de trabalho e os inventários são reduzidos
naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos.
Figura 7 - Modelo de quadro Kanban
Fonte: Borcz, 2013.
Segundo Moura (1994), o sistema Kanban promove melhorias nas operações
através da mudança do layout para propiciar um fluxo de produção mais uniforme e
contínuo; da mudança do equipamento, para rápidas trocas de ferramentas; da
mudança dos procedimentos de trabalho, para uniformizar o fluxo da produção; da
redução de refugos e da redução do espaço usado, a qual resulta de menores
inventários necessários. A implementação do Kanban, em princípio, utiliza dois tipos
de cartão, o Kanban de Produção que faz a identificação e instrução de tarefa,
especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá que
produzir e o Kanban de Movimentação que mostra a identificação e transferência,
especificando o tipo e quantidade do produto que o processo subsequente deverá
retirar do processo precedente.
Uma das grandes características deste método é evidenciar os problemas
existentes no processo. Segundo Kniberg (2009) o Kanban tem apenas três
prescrições:
● Visualize o fluxo de trabalho atual;
● Limite o fluxo de trabalho;
● Acompanhe e gerencie o fluxo de trabalho.
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Para atender a primeira prescrição do Kanban é importante ressaltar que o fluxo
de trabalho a ser visualizado deve ser aquele que de fato ocorre e não o que
formalmente é definido pela organização. Em muitos locais, apesar de haver um
processo oficial, geralmente as pessoas seguem outro modelo.
Já a segunda prescrição, para limitar o fluxo de trabalho (também chamado de
WIP - Work in Progress) é necessário explicitar quantos itens de trabalho devem estar
em cada uma das fases do processo. Esse artifício é um dos pontos-chave do método,
uma vez que ele é o responsável por definir Kanban como “pull system” (sistema
puxado). Apenas quando um item sair de uma fase é que esta fase poderá receber
outro item.
Na terceira prescrição, é definida uma forma de medir e controlar o fluxo de
trabalho. Neste ponto é onde os times de desenvolvimento realizam adaptações fortes
para, de acordo com os problemas evidenciados, propor formas de controlá-los e
contorná-los.
A metodologia do Kanban, por ser mais adaptativo do que prescritivo, acaba se
tornando bastante empírico. As fases do processo em questão e os valores limitados
de itens de trabalho para cada fase devem ser testados pela equipe de forma a
encontrarem o valor ideal do WIP. Não há uma fórmula para chegar a esse valor, a
equipe deve experimentar e encontrar os números que melhor se encaixem na sua
realidade. Desse modo, a implantação de um sistema Kanban é um trabalho que
demanda muito tempo para ser considerado implementado, pois exige uma verdadeira
mudança de cultura e quebra de velhos e poderosos paradigmas na empresa. Essa
implantação pode ser comparada à construção de uma casa, que requer um alicerce
forte o suficiente para suportá-la (Kniberg 2009).
2.2.8 Produção nivelada (Heijunka box)
O Heijunka box é uma ferramenta visual utilizada para nivelar a produção, ou
seja, especifica para alcançar os pressupostos de nivelamento.
Mais uma vez, a pioneira Toyota participou ativamente da criação deste
mecanismo. Seus gerentes criaram caixas com intervalos de tempo de uma hora para
programar as atividades de manutenção preventiva. Estipulando tempos padrões das
atividades e sinalizando claramente os intervalos de tempo utilizados em cada tarefa,
consegue-se otimizar o ritmo do trabalho e lembrar-se de programar todas as tarefas
-
31
necessárias ao longo de um turno. Este conceito evoluiu e atualmente a Heijunka box
possui divisões de intervalos de tempo mais refinados para executar de maneira mais
detalhada o controle, planejamento e acompanhamento da produção (SMALLEY,
2004).
Figura 8 - Heijunka box
Fonte: Lean Enterprise Institute.
Segundo Tardin (2001), um dos pontos fortes do quadro de nivelamento é que
a programação da produção é (e deve ser) feita diretamente no chão de fábrica da
organização pelos próprios operadores. Essa ferramenta pode ser associada ao
controle de kanbans, tornando o quadro ainda mais informativo. Pode-se controlar
seguintes informações:
● Estoque de qualquer produto a qualquer instante (analisando os cartões
que ainda restam no quadro e faltam ser produzidos).
● Atraso ou não da produção (ao respeitar os horários e ordem de
produção, controla o excesso de produção ou atrasos de cartões).
● Quando fazer um novo pedido de matéria-prima (dá o sinal de quanto
material já foi consumido e se deve ser novamente pedido ao
fornecedor).
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● Controle rigoroso do estoque (cartões consumidos a mais e a menos
indicam excesso de estoque ou falta de estoque de segurança).
● Antecipar situações de falta de componentes (programação visível a
todos na linha para saberem com antecedência demandas e
necessidades dos processos).
2.2.9 Kaizen
A ferramenta Kaizen basicamente consiste na melhoria contínua de um fluxo
de valor ou de um processo individual, com intuito de agregar mais valor com menos
desperdício. É interessante destacar que o kaizen não consiste em um indicador de
desempenho que mede a porcentagem ou níveis de melhoramento. Ao contrário, ele
deve ser encarado como um recurso que aponta como devem ocorrer ações de
melhoria, bem como sua execução (ARAUJO; RENTES, 2006).
Figura 9: Significado da palavra Kaizen
Fonte: Kaizen Institute.
Segundo Rother e Shook (1999), existem dois níveis de kaizen:
● Kaizen de fluxo: ou de sistema, que tem foco no fluxo de valor como um
todo, dirigido ao gerenciamento;
● Kaizen de processo: que tem foco nos processos individuais, dirigido às
equipes de trabalho e líderes de equipe.
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Figura 10: Níveis de Kaizen
Fonte: Lean Enterprise Institute.
Essa metodologia apresenta alguns princípios fundamentais (ESPOSTO,
2008):
I. Foco no processo (controla o processo por meio de suporte e avaliação)
○ Força de trabalho treinada em métodos simples
○ Uso de habilidades e experiências existentes
○ Esforços são enfatizados e encorajados
○ Resultados são recompensados
II. Melhoria em pequenos passos (usa operações padronizadas como base para
a melhoria)
○ Uso de disciplina para manter padrões
○ Melhoria dos próprios padrões de trabalho usando PDCA (plano,
execução, verificação e ação)
III. Processo orientado às pessoas (envolvimento ativo da administração e
contribuições voluntárias)
○ Ampla participação de todos envolvidos por meio de grupos de solução
de problemas
○ Ter estruturas fixas para organizar processos de melhoria,
paralelamente com os grupos de solução
○ Ter programas de sugestões para estimular e desenvolver melhoria
individual
Além disso, é possível elencar dez regras básicas para um bom aproveitamento
da aplicação do kaizen (ARAUJO; RENTES, 2006):
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I. Descarte as ideias tradicionais e fixas.
II. Pense sobre como fazer (e não porque não pode ser feito).
III. Não produza desculpas (questione práticas atuais).
IV. Não busque a perfeição.
V. Corrija os erros de vez.
VI. Não gaste dinheiro para o kaizen.
VII. O bom senso aparece quando se depara com adversidades.
VIII. Pergunte “por que?” cinco vezes e busque as causas raízes.
IX. Encontre o bom senso de 10 pessoas ao invés de o conhecimento de 1.
X. As ideias kaizen são infinitas.
Quando um sistema de produção é reorganizado de acordo com os princípios
da produção enxuta pode desencadear mudança organizacional, com uma nova
estrutura, estratégia e cultura. O gerenciamento da aplicação dessa metodologia
inicia-se a partir de uma visão estratégica seguida de fases como: análise e
modelagem do estado atual, identificação de problemas e oportunidades,
experimentos e escolha do estado futuro, implementação da mudança e estabilização
do novo modelo de operação (SMEDS, 1994).
Por fim, essa metodologia pode gerar vários benefícios para a organização,
como por exemplo (JUNIOR, 2012):
● Melhor qualidade dos produtos;
● Redução de desperdícios;
● Elevação dos níveis de produtividade;
● Melhoria nos processos de produção;
● Uma melhor capacitação e participação dos colaboradores;
● Adaptação dos métodos de trabalho;
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3 ESTUDO DE CASO
3.1 Caracterização da empresa
Estabelecida na cidade de Batatais, a empresa iniciou as suas atividades em
agosto de 1997 na Rua Doutor Rebouças, número 452 no bairro Vila Maria. Onde se
encontra até os dias atuais.
A ideia de iniciar uma fábrica de doces surgiu quando um casal resolveu ter seu
próprio negócio. A estrutura física veio de uma indústria já existente que encerrava
suas atividades. Consolida-se, então, a oportunidade de aproveitar um espaço já
planejado apto a maquinários, processos e movimentação de operários.
Ela, formada em Engenharia de Alimentos, já tinha certa experiência no ramo
por ter trabalhado em uma fábrica de geleias de mocotó concorrente e tradicional da
sua cidade, seria responsável pela parte da produção e processos em si. Ele,
Engenheiro Eletricista e na época colaborador de uma empresa de automação
industrial, sempre quis ser dono da sua própria empresa e aceitou o desafio de migrar
da sua área de atuação para uma completamente diferente: se tornar responsável
pelo setor de vendas e financeiro. Ambos então saíram dos seus trabalhos da época
e resolveram, juntos, reiniciar as atividades da fábrica de doces.
Apesar de se tratar de uma reativação de instalações, tudo que envolveu o
lançamento e funcionamento da marca começou da estaca zero: nome da marca,
tecnologia utilizada, formulação do produto, embalagem, processos, layout,
colaboradores, fornecedores etc.
No início das atividades, a indústria enfrentou dificuldades para consolidar os
novos produtos. A questão da credibilidade da nova marca no mercado foi delicada,
mas com esforço em melhoria contínua e garantia de qualidade, foram ganhando seu
espaço e fidelizando clientes. Sendo hoje, referência dentro e fora da sua região.
3.2 Conjunto de dados
Para conseguir mapear a linha de produção atualmente vigente, foi feito um
estudo detalhado do processo no geral e de cada etapa realizada antes, durante e
depois da manufatura em si do produto.
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3.2.1 Família de produtos
Tabela 2 - Família de produtos
Família de Produtos Demanda Freq. de entregas
Geleia de
mocotó
Geleia redonda 350g 1794/mês 448/sem
Geleia tablete 350g 5083/mês 1270/sem
Geleia tablete 150g 1794/mês 448/sem
Geleia tablete 100g 27991/mês 6997/sem
Barrinha 250g 13984/mês 3496/sem
Pacote individual 1100g 1495/mês 373/sem
Pacote individual 850g 115/mês 28/sem
Barrinha morango 180g 989/mês 247/sem
Fonte: o Autor.
3.2.2 O produto
● Geleia de mocotó de diversos tamanhos, formatos e pesos.
● As geleias podem ser de 5 diferentes formatos e com 7 pesos diferentes.
3.2.3 Exigências do cliente
● 53245 peças por mês (média de todos os formatos e pesos).
● Os pedidos dos clientes são de uma média de 4180 peças.
● As peças são embaladas em caixas de papelão com número de 10 a 70 peças
por caixa (média de 45 peças por caixa).
● São feitas liberações 3 vezes na semana através de um furgão ou caminhão
para diversos clientes.
● A configuração definida dos pedidos varia muito de cliente para cliente.
● Os pedidos são normalmente feitos com 7 dias de antecedência até a entrega.
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3.2.4 Tempo de trabalho
● 20 dias em um mês.
● Operações em 1 turno em todos os departamentos (manhã + tarde).
● 4h cada semi turno (total de 8h diárias).
● E um turno diário, tem um intervalo de 2h de almoço e 2 intervalos de 10
minutos (paralisa operações).
3.2.5 Departamento de controle de produção
● Recebe pedidos dos clientes e gera uma programação diária.
● Recebe trocas que entram na programação de produção.
● Recebe mudanças no tamanho dos pedidos até 2 dias antes da expedição.
● Adquire mocotó (700 peças) - pedidos 6 vezes ao mês.
● Adquire açúcar (5000 kg mensais) – pedidos 6 vezes ao mês.
● Adquire leite (100 kg mensais) – pedidos 3 vezes ao mês.
● Emite a programação semanal de entrega para a expedição.
3.2.6 Informação sobre os processos
A. Limpeza do mocotó
● Processo manual com 2 operadores
● Tempo de ciclo: 14400 segundos (4h)
● Tempo de troca: 1800 segundos (30 min)
● Confiabilidade: 98%
● Estoque observado: 300 peças
● Máquina: manual
B. Cozimento do mocotó
● Processo manual com 1 operador
● Tempo de ciclo: 3600 segundos (1h)
● Tempo de troca: 25200 segundos (7h)
● Confiabilidade: 100%
● Estoque observado: 140 kg
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● Máquina: autoclave
C. Batimento da massa (I)
● Processo manual com 1 operador
● Tempo de ciclo: 900 segundos (15 min)
● Tempo de troca: 2400 segundos (40 min)
● Confiabilidade: 100%
● Estoque observado: 40 kg x 6 = 240 kg
● Máquina: liquidificador
D. Cozimento da massa
● Processo manual com 2 operadores
● Tempo de ciclo: 3600 segundos (1h)
● Tempo de troca: 3600 segundos (1h)
● Confiabilidade: 100%
● Estoque observado: 80 kg x 6 = 480 kg
● Máquina: tacho à vapor
E. Batimento da massa (II)
● Processo manual com 2 operadores
● Tempo de ciclo: 1800 segundos (30 min)
● Tempo de troca: 600 segundos (10 min)
● Confiabilidade: 100%
● Estoque observado: 25 kg x 20 = 480 kg
● Máquina: batedeira
F. Enforme da massa
● Processo manual com 2 operadores
● Tempo de ciclo: 900 segundos (15 min)
● Tempo de troca: 1800 segundos (30 min)
● Confiabilidade: 100%
● Estoque observado: 20 mesas (25 kg cada)
● Máquina: manual
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G. Corte
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