zarządzanie strategiczne (ćwiczenia)
Post on 11-Jan-2016
77 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Zarządzanie strategiczne(ćwiczenia)
Dr Piotr Szczepankowski
Zajęcia 1
Istota zarządzania strategicznego
Proces zarządzania strategicznego
Etapy procesu:
1) Analiza strategiczna
2) Planowanie strategiczne
3) Sposoby (metody) realizacji strategii
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie:„W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować
przedsiębiorstw oraz jakie ma możliwości dostosowania się do nich?”
Analiza strategiczna obejmuje: Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe
obszary działania, mocne i słabe strony) Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły
konkurencyjne, szanse i zagrożenia) Określenie i ocenę pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa
Planowanie strategiczne
To rozważenie opcji strategicznych (wariantów działań) dotyczących:
tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne
przedsięwzięcia, produkty, rynki itp.
Realizacja strategii
Ciąg decyzji na poziomie operacyjnym dotyczących: inwestycji marketingu struktury organizacyjnej procedur wewnętrznych finansów
CEL stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i kontrola nad sprawnym przebiegiem jego realizacji
Sekwencja prac nad analizą strategiczną i zbudowaniem planu strategicznego
I. Analiza otoczenia globalnego przedsiębiorstwa: Segmenty otoczenia globalnego Zarządzanie w otoczeniu globalnym Metody analizy otoczenia globalnegoII. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa: Ocena sektora model M.E. Portera, macierz BCG Mapa grup strategicznych Działania strategiczne w sektorze (fuzje, alianse)III. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: Cykl życia Analiza portfela produktów Kluczowe czynniki sukcesu Analiza SWOTIV. Wybory strategiczne i wdrażanie strategii: Strategie organizacji Strategie produktowo-rynkowe Strategie koncentracji, różnicowania, przewagi kosztowej Zdobywanie przewagi konkurencyjnej
Misja organizacji
Samookreślenie się w kategoriach: Po co istniejemy, działamy? Do czego dążymy? Czyje i jakie potrzeby zaspokajamy? Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie,
posłannictwo?
Rola misji
Nakreślenie kierunku działania poprzez zdefiniowanie granic, w których zawarte są wszystkie wybory strategiczne i działania,
Sankcjonowanie działań, czyli przekazanie wszystkim komunikatu o zakresie i sposobie działania
Motywowanie członków organizacji do wspólnego działania
Przykładowe sformułowanie misji
„Misją przedsiębiorstwa jest produkowanie kosmetyków przy użyciu tylko i wyłącznie surowców naturalnych i nie testowanie ich na zwierzętach. Zysk nie jest jedynym celem. Jest nim produkt, myślenie o środowisku naturalnym i korzyści dla wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem firmy.”
Cechy dobrej strategii
Horyzont czasowy (wieloletni) Skutki (wzrost i rozwój) Wyznaczenie celów (cele możliwe do
osiągnięcia – realistyczne) Powiązanie z układem decyzyjnym (wdrażanie
przez zarząd) Uniwersalność i elastyczność (reagowanie na
zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu)
Co służy realizacji strategii?
LUDZIE (kto?)
ZADANIA (co i dlaczego?)
STRUKTURA (kiedy, kim, dla kogo?)
TECHNOLOGIA (jak, czym?)
Model strategiczny przedsiębiorstwa – model McKinsey’a (tzw. model 7S)
System, gdzie poszczególne elementy przyczyniają się do powodzenia całości. Te elementy to:
Systemy formalne procedury Pracownicy Kwalifikacje pracowników i firmy Wartości ideały, normy Style zarządzania przywództwo, używane
symbole Strategie Struktura relacje i powiązania
Zadanie do domu
Sformułuj na piśmie misję dla Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie
Zajęcia 2: Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa
Makrootoczenie zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym systemie politycznym, prawnym, społecznym itd.
Cechą makrootoczenia jest to, że określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, a ono nie może tych warunków zmienić.
Makrootoczenie
Tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy
Nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw Składa się z segmentów ekonomicznego,
politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić i zbadać trendy oraz zależności między nimi
Do badania zjawisk w otoczeniu makro służą takie metody i techniki, jak: analizy trendów, analizy scenariuszowe.
Makrootoczenie ekonomiczne
Oceniamy stopę wzrostu PKB, poziom inflacji, spożycie indywidualne, inwestycje, stopę zwrotu z kapitału, eksport, import, bezrobocie, poziom zadłużenia, kursy walutowe
Np. wzrost PKB, malejąca inflacja i niskie stopy % wzrost skłonności do inwestowania; wahania kursów walut konkurencyjność na rynku zagranicznym; rozwinięty rynek kapitałowy łatwiejszy dostęp do kapitału
Makrootoczenie technologiczne
Zmiany w technikach informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych
Np. jak nowe technologie wpływają na szybkość i jakość usług bankowych
Makrootoczenie społeczne
Procesy uczenia się Otwartość na idee, poglądy, modę Rynek pracy i struktura bezrobocia Wydajność pracy Mcdonalizacja życia społecznego
ujednolicenie Ochrona środowiska
Makrootoczenie demograficzne
Zmiany w populacji społeczeństwa starzenie się, spadek liczby urodzeń, przewaga kobiet nad mężczyznami
Może to przynieść wykreowanie nowych dziedzin aktywności człowieka
Daje możliwość przygotowania kierunków kształcenia i nowych miejsc pracy
Makrootoczenie polityczne i prawne
Kryzysy paliwowe i energetyczne Konflikty międzynarodowe Zmiany w systemach podatkowych,
rachunkowych
Zajęcia 3:Otoczenie konkurencyjne
Otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe) jest łatwiejsze do zidentyfikowania. W jego skład wchodzą:
dostawcy odbiorcy istniejący i potencjalni konkurenci
Warto wiedzieć, że:
Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana
Możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem zależy od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Do badania zjawisk w otoczeniu należą takie metody jak:- krzywa cyklu życia produktu (technologii, sektora)- punktowa ocena atrakcyjności sektora- mapy grup strategicznych- kluczowe czynniki sukcesu- metody portfelowe
Najbardziej znany model oceny konkurencji – model M.E. Portera
GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW, która zależy od:- wysokości barier wejścia- atrakcyjności sektora- wieku sektora
CHARAKTERYSTYKA SEKTORA:- liczba konkurentów i sposoby rywalizacji w sektorze- struktura udziałów w rynku- mapa grup strategicznych
Model Portera (c.d.)
SIŁA ODDZIAŁYWANIA NA DOSTAWCÓW zależy od:- stopnia koncentracji sektora dostawcy- uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw- niepowtarzalności wyrobu dostawcy- kosztu zmiany dostawcy- udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta- ostrości walki w sektorze dostawców
Model Portera (c.d.)
SIŁA ODDZIAŁYWANIA ODBIORCÓW zależy od:- stopnia koncentracji sektora odbiorcy- niepowtarzalności produktu- relacji popytu do podaży- konkurencji pomiędzy odbiorcami
GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW zależy od:- wysokości barier wejścia- atrakcyjności sektora- wieku sektora- szybkości zmian technologicznych
Ocena otoczenia odbiorców
Ocena obsługiwanych segmentów rynkowych znajomość lub wyodrębnienie docelowych grup odbiorców jest ważnym elementem wdrażania strategii
Ocena sił przetargowych nabywców:- wolumen obrotów a siła przetargowa (np. mali odbiorcy nie będą żądać darmowych dostaw, obniżki ceny lub innych usług dodatkowych)- poziom zmonopolizowania rynku- koszty dotarcia odbiorców do produktów firmy- jakość lub zawodność produktów
Ocena otoczenia dostawców
Stabilność i konkurencyjność dostawców im większy monopol dostawcy, tym większa siła jego oddziaływania
Optymalny stopień integracji pionowej integracja pionowa polega na połączeniu technologicznym odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych
Stopień koordynacji poziomej analiza łańcucha wartości (dostawcy producenci hurtownicy detaliści klienci)
Stopień kooperacji lub partnerstwa (np. możliwości negocjowania cen za produkty, kosztu transportu itd.)
Grupy strategiczne
Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm na rynku. Każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej:
oferuje porównywalne produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego,
nastawione jest na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów,
używa podobnych kanałów dystrybucji, oferuje porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczną, prowadzi podobne kampanie reklamowe, sprzedaje produkty po zbliżonych cenach, wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie
produkcji i usług.
Mapa grup strategicznych
Mapa grup strategicznych graficzna postać grup strategicznych danego sektora, zaprezentowana najczęściej w układzie współrzędnych.
Może być ich tak wiele, jak wiele jest par porównywalnych kryteriów analizy, np. specjalizacja (szeroka, wąska) i integracja pionowa (wysoka, niska) lub jakość i kompleksowość usług (niska, wysoka) i zakres obsługiwanego rynku (mały, duży).
ZADANIE: Opracuj mapę strategiczną dla producentów mebli kuchennych w Polsce
Podsumowanie:Znaczenie grup strategicznych dla analiz strukturalnych w sektorze
bezpośredni konkurenci zawsze wywodzą się z tej samy grupy strategicznej
grupy strategiczne różnią się realizowanymi strategiami we wszystkich wymiarach analiz strukturalnych w danym sektorze (model Portera), co powoduje zmiany intensywności konkurencji między nimi
mapa grup strategicznych ułatwia określenie tych firm, których pozycja na rynku jest słaba lub marginalna
analiza grup strategicznych umożliwia określenie nisz rynkowych, segmentów rynku, w których konkurencja jest słabsza; może to stanowić bazę do stworzenia nowej grupy strategicznej
Zajęcia 4 i 5:Analiza potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa
Obejmuje: Cykl życia (produktu, firmy) Kluczowe czynniki sukcesu Metody portfelowe (głównie BCG) Łańcuch wartości Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Analizę SWOT
Cykl życia
Wskazuje na stopniową zmianę relacji między właściwościami oferowanego produktu a potrzebami klientów.
FAZA I: opracowanie produktu – wysokie nakłady i niskie lub brak efektów
FAZA II: wprowadzanie – wysokie koszty, sprzedaż niewielka, wysokie nakłady na promocję i dystrybucję, niski zysk lub straty ze sprzedaży
Cykl życia (c.d.)
FAZA III: wzrost – wysokie tempo wzrostu sprzedaży, wysokie koszty marketingu, wzrost konkurencyjności, stopniowo rosnący zysk
FAZA IV: dojrzałość – rynek nasycony, sprzedaż nie rośnie, zyski stabilizują się, obniżamy ceny lub wycofujemy się z rynku
FAZA V: schyłek – duże spadki sprzedaży, nierentowna działalność, konieczne wyjście z rynku
Cykl życia (c.d.)
Długość cyklu życia zależy od: Rodzaj i doskonałość produktu Możliwość różnicowania oferty i dostosowywania się
do zmian popytu Szybkość postępu techniczno-technologicznego Tempo zmiany popytu Pojawianie się substytutówCykl można wydłużać poprzez: Właściwą strategię marketingową Ciągłe inwestycje
Kluczowe czynniki sukcesu
KCS są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do:
Analizy zasobów firmy i możliwości ich wykorzystania
Oceny możliwości rozwoju firmy Rangowania firm w sektorze
KCS wskazują, na jakich obszarach działania firma ma koncentrować uwagę i doskonalić ją, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.
KCS
Pozycja na rynku – jaką pozycję na rynku mamy, jaką chcemy osiągnąć i jak możemy to zrobić?
Pozycja kosztowa – czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo? Wizerunek firmy – jak jesteśmy postrzegani na rynku? Poziom techniki i technologii – czy potrzebne są zasilenia
finansowe i jak technologia wpływa na jakość produktu? Rentowność i możliwości inwestowania – jak planujemy
nasz wzrost i rozwój? Poziom organizacji i zarządzania – czy mamy lub czy
możemy skompletować załogę składającą się z pracowników o wysokiej motywacji i kwalifikacjach?
KCS w sektorze bankowym
Jasno określone cele finansowe Wysoka płynność Regularny strumień dywidend Przyrost kapitału Polityka w zakresie zarządzania ryzykami Zaufanie klientów Przywiązanie klientów Uznanie na rynkach finansowych Jakość zarządzania
KCS w sektorze usług budowlanych
Jakość wykonywanych usług Reputacja firmy Terminowość i solidność wykonywanych prac Poziom cen i kosztów działania Jakość stosowanych materiałów Struktura kadry i jej kwalifikacje Stan techniczny maszyn i urządzeń
KCS w firmach samochodowych
Cena i jakość produktu Bezpieczeństwo produktu Szerokość oferty handlowej Serwis Dostępność do produktu Marka wyrobu Wizerunek firmy
Metody portfelowe
Stosuje się je w celu stworzenia oceny zasobów i aktywów przedsiębiorstwa jako podstawy formułowania strategii i decyzji rozwojowych.
Jeden z wymiarów prezentuje i diagnozuje otoczenie firmy, a drugi – służy do oceny istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produktów.
Metody portfelowe (c.d.)
Założenia metod portfelowych to: Całościowe spojrzenie na organizację – oceniamy atrakcyjność
produktów, ich konkurencyjność, możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do generowania gotówki,
Wybór i koncentracja na KCS, Podejście metodologiczne „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”, Prezentacja w formie macierzy decyzyjnej, Jednoznaczne wymiary macierzy – jeden to opis otoczenia, drugi
to opis procesów zachodzących w organizacji, Rozpatrywać można nimi produkty, rynki, zaopatrzenie,
technologie; sytuacja produktów oceniana jest pod kątem potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji; dla każdego produktu można odrębnie stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.
Metody portfelowe (c.d.)
Najbardziej znane metody portfelowe to: Macierz BCG Macierz McKinsey’a (macierz GE).
Macierz BCG
Mały udział w rynku
Wysoki udział w rynku
Wysokie tempo wzrostu rynku
ZNAKI ZAPYTANIA
GWIAZDY
Niskie tempo wzrostu rynku
PSY
(KULE U NOGI)
DOJNE KROWY
Macierz McKinsey’a (macierz GE)
Sekwencja analizy za pomocą macierzy McKinsey’a jest następująca:
Zidentyfikowanie zewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność przemysłu,
Zidentyfikowanie wewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność produktu,
Określenie poszczególnych produktów na macierzy Ocena trendów dla każdego zewnętrznego czynnika krytycznego, Określenie pożądanej oceny każdego wewnętrznego czynnika
krytycznego, Określenie oczekiwanej pozycji poszczególnych produktów w
macierzy, Sformułowanie strategii dla każdego produktu.
Macierz McKinsey’a
Wskazówki strategiczne: Gdzie zbierać żniwa Co likwidować Gdzie inwestować Co zrobić z przeciętnymi, aby stali się
zwycięzcami Jak zbilansować portfel produkcji
Macierz McKinsey’a
Lista zmiennych opisujących atrakcyjność rynku: Wielkość popytu i jego zmiany Cykliczność popytu Rentowność rynku Charakter konkurencji Substytuty Dostęp do źródeł dostaw Satysfakcja klientów
Macierz McKinsey’a
Zmienne opisujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa:
Udział w rynku Poziom inwestycji Kadry Jakość produktu Ceny System dystrybucji Promocja Technologia Siła finansowa
Macierz McKinsey’a
Dobra pozycja konkurencyjna
Średnia pozycja
konkurencyjna
Zła pozycja konkurencyjna
Wysoka atrakcyjność
rynku
ZWYCIĘZCA ZWYCIĘZCA ZNAK ZAPYTANIA
Średnia atrakcyjność
rynku
ZWYCIĘZCA PRZECIĘTNOŚĆ PRZEGRANY
Niska atrakcyjność
rynku
DOCHODOWY PRODUCENT
PRZEGRANY PRZEGRANY
Łańcuch wartości
ŁAŃCUCH WARTOŚCI ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Produkt nowoczesny, wysokiej jakości oryginalny, markowy odpowiadający popytowi
Technologia oszczędne metody produkcji produktywność jakość produkcji
Logistyka tanie źródła dostaw terminowość dostaw wysoka jakość dostaw
Personel nowoczesne metody kierowania profesjonaliści efektywny system motywacji
Marketing rozpoznawany rynek promocja, reklama strategia cenowa
Sprzedaż sprawne kanały dystrybucji wysoki poziom sprzedaży i serwisu
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Jest to zestawienie strategicznych zasobów przedsiębiorstwa bądź zasobów pozwalających realizować strategię.
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa:
- albo budowany jest na podstawie mocnych i słabych stron organizacji oraz KCS
- albo służy do opracowania ich zestawienia
Bilans strategiczny
Kluczowe pytania, na które odpowiadamy tworząc bilans strategiczny przedsiębiorstwa:
Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa stan wszystkich materialnych i pozamaterialnych aktywów gwarantuje dalszy i efektywny rozwój firmy?
Czy i w jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologii produkcji?
Czy stan finansów pozwala na przeprowadzenie tego typu zmian? Czy struktura majątku jest właściwa i czy są wykorzystywane
wszystkie jego potencjalne możliwości? Czy jest właściwa struktura zatrudnienia i czy wszystkie
możliwości zatrudnionych są właściwie wykorzystywane?
Wzorzec bilansu strategicznegoCzęść I: potencjał produkcyjny
Zasób Mocna strona
Słaba strona
KCS
Lokalizacja
Możliwości rozbudowy
Połączenia transportowe
Sąsiedztwo dostawców
Sąsiedztwo klientów
Jakość środków prod.
Jakość technologii
Koszty produkcji
Ciągłość cyklu produkcji
Jakość prac B+R
Bilans strategicznyCzęść II: potencjał konkurencyjny
Zasób Mocna strona
Słaba strona
KCS
Jakość produkcji
Gama produktów
Wizerunek produktów
Cykl życia produktów
Serwis posprzedażowy
Poziom cen
Warunki cenowe
Kanały i koszty dystrybucji
Udział w rynku
Bilans strategicznyCzęść III: potencjał B+R
Zasób Mocna strona
Słaba strona
KCS
Dziedziny badań
Metody badań
Patenty
Budżet na badania
Bilans strategicznyCzęść IV: potencjał finansowy
Zasób Mocna strona
Słaba strona
KCS
Rentowność
Zadłużenie
Struktura kosztów
Środki obrotowe
Kapitał inwestycyjny
Płynność finansowa
Okres zwrotu kapitału
Bilans strategicznyCzęść V: potencjał zarządzania
Zasób Mocna strona
Słaba strona
KCS
Elastyczność struktury
Wizerunek firmy
Metody i techniki zarządzania
Systemy informacyjne
Umiejętności negocjacyjne
Jakość planowania
Systemy kontroli
Systemy zarządzania (np. TQM)
Bilans strategicznyCzęść VI: potencjał społeczny
Zasób Mocna strona
Słaba strona
KCS
Kwalifikacje pracowników
Doskonalenie zawodowe
Systemy awansowania
Systemy motywacyjne
Poziom wynagrodzeń
Stosunki pracy
System rekrutacji
Szkolenia pracowników
top related