analisa risiko operasional pada departemen logistik …repository.ppns.ac.id/2190/1/1115040028 -...

i

TUGAS AKHIR (614415A)

ANALISA RISIKO OPERASIONAL PADA DEPARTEMEN

LOGISTIK DENGAN TEKNIK ANALYTICAL HIERARCHY

PROCESS DI PT. PETROKIMIA GRESIK

ERDHISA TYSANI NURLIANA

NRP.1115040028

DOSEN PEMBIMBING:

DEVINA PUSPITA SARI, ST., MT.

YESICA NOVRITA DEVI, S.ST., M.MT.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS

JURUSAN TEKNIK BANGUNAN KAPAL

POLITEKNIK PERKAPALAN NEGERI SURABAYA

SURABAYA

2019

i

HALAMAN JUDUL

TUGAS AKHIR (614415A)


LOGISTIK DENGAN TEKNIK ANALYTICAL HIERARCHY


ERDHISA TYSANI NURLIANA

NRP.1115040028

DOSEN PEMBIMBING:

DEVINA PUSPITA SARI, ST., MT.

YESICA NOVRITA DEVI, S.ST., M.MT.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS

JURUSAN TEKNIK BANGUNAN KAPAL

POLITEKNIK PERKAPALAN NEGERI SURABAYA

SURABAYA

2019

iii

LEMBAR PENGESAHAN

iii

iv

“Halaman ini sengaja dikosongkan”

v

PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

vi


vii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan hidayahNya

penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang berjudul “Analisa Risiko

Operasional Pada Departemen Logistik Dengan Teknik Analytical Hierarchy

Process Di PT. Petrokimia Gresik”.

Selanjutnya tak lupa penulis ucapkan rasa terimakasih kepada semua

pihak yang telah membantu baik dalam pelaksanaan penelitian, fasilitas, dan juga

ilmu yang telah diberikan kepada penulis selama proses penyusunan Tugas Akhir

ini. Ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada :

1. Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa memberikan rahmat dan hidayahNya

sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan Tugas Akhir dengan

lancar.

2. Mama dan Panda yang senantiasa mendoakan, memberi dukungan, rasa kasih

sayang, materi, petunjuk dan nasihat yang sangat berarti bagi penulis serta

selalu sabar mendengarkan keluh-kesah penulis.

3. Mas Eca dan Mba Chia yang selalu memberi dukungan dan memberikan

banyak saran dalam penulisan Tugas Akhir ini.

4. Bapak Ir. Eko Julianto, M.Sc, MRINA selaku Direktur Politeknik Perkapalan

Negeri Surabaya.

5. Bapak Ruddianto, ST., MT., MRINA selaku Ketua Jurusan Teknik Bangunan

Kapal.

6. Ibu Yugowati Praharsi, S.Si., M.Sc., Ph.D selaku Ketua Prodi D4 Manajemen

Bisnis dan koordinator Tugas Akhir yang telah mengatur berjalannya

keseluruhan proses Tugas akhir Progam Studi Manajemen Bisnis.

7. Ibu Devina Puspita Sari, ST., MT. selaku Dosen Pembimbing I yang telah

meluangkan waktu, tenaga, perhatian serta pikiran untuk penulis dalam

menyelesaikan Tugas Akhir.

8. Ibu Yesica Novrita Devi, S.ST., M.MT., selaku Dosen Pembimbing II yang

juga senantiasa meluangkan waktunya, , tenaga, perhatian serta pikiran kepada

penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir.

viii

9. Seluruh staf dari Distribusi Wilayah I dan Distribusi Wilayah II PT.

Petrokimia Gresik, yang telah membantu dan memfasilitasi penulis dalam

melakukan penelitian.

10. Sobat-sobatku yang tidak bisa disebutkan satu persatu, terimakasih atas

dukungan dari kalian untuk penulis.

11. Teman-teman Manajemen Bisnis 2015 serta adik-adik angkatan 2016 yang

sudah menemani penulis dan berbagi suka maupun duka dalam hal

perkuliahan selama 4 tahun.

12. Adis yang telah berjuang untuk menyelesaikan Tugas Akhir ini dan tidak

menyerah meskipun banyak cobaan yang menghadang saat penelitian ini.

13. Dan terakhir terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam

penyusunan Tugas Akhir ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu

karena telah mendukung baik material maupun spiritual hingga

terselesaikannya penyusunan Tugas Akhir ini.

Penulisan tugas akhir ini tentunya masih belum sempurna sehingga diperlukan

kritik dan saran dari berbagai pihak. Semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi

para pembacanya. Akhir kata penulis ucapkan terima kasih.

Surabaya, 11 Juli 2019

Penulis

ix


LOGISTIK DENGAN METODE ANALYTICAL HIERARCHY


Erdhisa Tysani Nurliana

ABSTRAK

Risiko adalah kombinasi dari kemungkinan dan keparahan dari suatu

kejadian. Berdasarkan sebab terjadinya risiko, ada dua macam risiko salah

satunya adalah risiko operasional. Risiko operasional dapat timbul antara lain

karena tidak berfungsinya proses internal, kesalahan atau kecurangan manusia,

kegagalan sistem, faktor eksternal. Objek penelitian ini adalah Departemen

Logistik PT. Petrokima Gresik. Metode yang digunakan dalam penelitian ini

adalah metode AHP (Analytical Hierarchi Process). Hasil dari penelitian ini:

1) Sub kriteria risiko server sistem SAP down merupakan risiko yang

memiliki dampak paling besar apabila terjadi; 2) Sub kriteria risiko stok di

administrasi tidak sesuai dengan stok fisik merupakan sub kriteria yang

probabilitasnya paling sering terjadi. Penggunaan teknik analisis lain sangat

dianjurkan bagi peneliti selanjutnya untuk mendapatkan nilai-nilai yang lebih

signifikan mengenai dampak-dampak risiko operasional yang terjadi pada

Departemen Logistik, sehingga dapat diketahui juga besar kerugian yang

ditimbulkan.

Kata kunci: Analytical Hierarchi Process (AHP), Analisa Risiko, Departemen

Logistik, PT. Petrokimia Gresik, Risiko Operasional

x


xi

OPERATIONAL RISK ANALYSIS IN THE LOGISTIC

DEPARTMENT WITH ANALYTICAL HIERARCHY

PROCESS METHOD IN PT. PETROKIMIA GRESIK

Erdhisa Tysani Nurliana

ABSTRACT

Risk is a combination of the possibility and severity of an event. Based on

the causes of risk, there are two types of risks, one of which is operational

risk. Operational risk can arise, among others, due to the non-functioning of

internal processes, human errors or fraud, system failures, processes and

external factors. The object of this research is the Logistics Department of PT.

Petrokima Gresik. The method used in this study is the AHP (Analytical

Hierarchy Process) method. The results of this study: 1) Sub server risk

criteria SAP system down is a risk that has the greatest impact if it occurs; 2)

Sub-criteria for stock risk in administration are not in accordance with

physical stock, which is a sub-criterion whose probability occurs most often.

The use of other analytical techniques is highly recommended for future

researchers to obtain more significant values regarding the impacts of

operational risks that occur in the Logistics Department, so that the losses can

also be known.

Keywords: Analytical Hierarchy Process (AHP), Logistics Department,

Operational Risk, PT. Petrokimia Gresik, Risk Analysis

xii


xiii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii

PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT ...................................................................... v

KATA PENGANTAR .......................................................................................... vii

ABSTRAK ............................................................................................................. ix

ABSTRACT ........................................................................................................... xi

DAFTAR ISI ........................................................................................................ xiii

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xvii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xix

BAB 1 PENDAHULUAN ...................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2. Rumusan Masalah ................................................................................... 2

1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................... 3

1.4. Manfaat Penelitian .................................................................................. 3

1.5. Batasan Penelitian ................................................................................... 4

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 5

2.1 PT. Petrokimia Gresik ................................................................................... 5

2.1.1 Gambaran Umum Perusahaan ................................................................ 5

2.1.2 Produk PT Petrokimia Gresik ................................................................ 8

2.1.3 Struktur Organisasi ................................................................................ 8

2.2 Risiko ............................................................................................................ 8

2.3 Risiko Operasional ...................................................................................... 11

2.3.1 Klasifikasi Risiko Operasional ............................................................. 11

2.4 Manajemen Risiko ...................................................................................... 13

2.4.1 Identifikasi Risiko ................................................................................ 15

2.4.2 Penanganan Risiko ............................................................................... 18

2.5 Logistik ....................................................................................................... 21

2.5.1 Jenis Kegiatan Logistik ........................................................................ 22

2.5.2 Fungsi Logistik .................................................................................... 24

xiv

2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP) ........................................................... 24

2.6.1. Langkah-langkah AHP ........................................................................ 25

2.6.2 Dasar Pembuatan Kuisioner ................................................................. 26

2.5 Expert Choice .............................................................................................. 27

2.6 Rasio Profitabilitas ...................................................................................... 28

2.6.1 Pengertian Profitabilitas ....................................................................... 28

2.6.2 Tujuan dan Manfaat Rasio Profitabilitas ............................................. 28

2.6.3 Jenis – jenis Rasio Profitabilitas ........................................................... 29

2.7 Penelitian Terdahulu .................................................................................... 31

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ................................................................ 33

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................................... 33

3.2 Pendekatan Penelitian .................................................................................. 33

3.3 Metode Pengumpulan Data ......................................................................... 33

3.4 Jenis dan Sumber Data ................................................................................ 35

3.5 Validasi Data ............................................................................................... 35

3.6 Tahapan Penelitian ...................................................................................... 36

3.7 Diagram Alir Penelitian ............................................................................... 39

3.7 Jadwal Kegiatan Tugas Akhir ..................................................................... 40

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................. 41

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................... 41

4.1.1 Distribusi Wilayah I.............................................................................. 41

4.1.2 Distribusi Wilayah II ............................................................................ 42

4.1.3 Proses internal Operasional Perusahaan ............................................... 42

4.1.4 Aktivitas Departemen Logistik ............................................................. 43

4.2. Karakteristik Expert ............................................................................... 45

4.3. Identifikasi Risiko ................................................................................. 46

4.4. Hasil Analisa Menggunakan Teknik Analytical Hierarchy Process

(AHP) 47

4.4.1 Analisa Kriteria Risiko Yang Memiliki Dampak Paling Tinggi .......... 47

4.4.2 Analisa Kriteria Risiko Yang Memiliki Probabilitas Paling Sering ..... 50

4.5. Sub Kriteria yang Memiliki Dampak Paling Besar ............................... 53

4.5.1 Kriteria Risiko Kegagalan Proses Internal ........................................... 53

xv

4.5.2 Kriteria Risiko Kegagalan Eksternal ............................................... 58

4.5.3 Kriteria Risiko Kegagalan Sistem ................................................... 62

4.5.4 Kriteria Risiko Kegagalan Manusia ................................................ 67

4.5.5 Analisis Penentuan Prioritas atas Keseluruhan Kriteria Risiko

Operasional Berdasarkan Dampak yang Paling Besar .................................. 71

4.6 Sub Kriteria yang Memiliki Probabilitas Paling Sering ........................ 72

4.6.1 Kriteria Risiko Kegagalan Proses Internal ........................................... 72

4.6.2 Kriteria Risiko Kegagalan Eksternal .................................................... 76

4.6.3 Kriteria Risiko Kegagalan Sistem ................................................... 80

4.6.4 Kriteria Risiko Kegagalan Manusia ................................................ 84

4.6.5 Analisis Penentuan Prioritas atas Keseluruhan Kriteria Risiko

Operasional Berdasarkan Probabilitas yang Paling Sering ........................... 88

4.7 Dampak Risiko Operasional Terhadap ROA Dan ROE ....................... 89

4.8 Strategi Penanganan terhadap Risiko Operasional di Departemen

Logistik ............................................................................................................. 93

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 101

5.1 Kesimpulan ......................................................................................... 101

5.2 Saran .......................................................................................................... 103

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 105

Lampiran 1 Hasil Wawancara Identifikasi Risiko .............................................. 107

Lampiran 2 Hasil Kuisioner Pembobotan Risiko ............................................... 115

Lampiran 3 Laporan Keuangan 2015-2017 ........................................................ 174

Lampiran 4 Data Klaim Triwulan 4 Tahun 2017 ................................................ 182

xvi


xvii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Penelitian TerdahuluTabel .................................................................... 31

Tabel 3.1 Expert Penelitian ................................................................................... 34

Tabel 3.2 Jadwal Pelaksanaan Penelitian .............................................................. 40

Tabel 4.1 Susunan Organisasi Distribusi Wilayah I ............................................. 41

Tabel 4.2 Susunan Organisasi Distribusi Wilayah II ............................................ 42

Tabel 4.3 Aktivitas Logistik PT. Petrokimia Gresik ............................................. 45

Tabel 4.4 Daftar Expert Departemen Logistik PT. Petrokimia Gresik ................. 45

Tabel 4.5 Daftar Kriteria dan Sub Kriteria Risiko Operasional pada Departemen

Logistik ................................................................................................................. 46

Tabel 4.6 Hasil Analisis Penentuan Prioritas Risiko yang Memiliki Dampak

Tertinggi ................................................................................................................ 49

Tabel 4.7 Hasil Analisis Penentuan Prioritas Risiko yang Memiliki Dampak

Tertinggi ................................................................................................................ 52

Tabel 4.8 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Proses internal .......... 57

Tabel 4.9 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Eksternal .................. 62

Tabel 4.10 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Sistem..................... 66

Tabel 4.11 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Manusia .................. 70

Tabel 4.12 Penentuan Prioritas atas Keseluruhan Kriteria Risiko Operasional .... 72

Tabel 4.13 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Proses internal ........ 76

Tabel 4.14 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Eksternal ................ 80

Tabel 4.15 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Sistem..................... 83

Tabel 4.16 Rata-Rata Harmonik Kriteria Risiko Kegagalan Manusia .................. 88

Tabel 4.17 Penentuan Prioritas atas Keseluruhan Kriteria Risiko Operasional .... 88

Tabel 4.18 Laba Bersih Perusahaan Tahun 2015-2017 (Dalam Rupiah).............. 89

Tabel 4.19 Total Aset Perusahaan Tahun 2015-2017 (Dalam Rupiah) ................ 90

Tabel 4.20 Total Ekuitas Perusahaan Tahun 2015-2017 (Dalam Rupiah)............ 91

Tabel 4.21 Return On Asset (ROA) Perusahaan Tahun 2015-2017 (Dalam

Rupiah) .................................................................................................................. 91

Tabel 4.22 Return On Equity (ROE) Perusahaan Tahun 2015-2017 (Dalam

Rupiah) .................................................................................................................. 92

Tabel 4.23 Strategi Penanganan Risiko Kegagalan Proses Internal ..................... 94

Tabel 4.24 Strategi Penanganan Risiko Kegagalan Eksternal .............................. 96

Tabel 4.25 Strategi Penanganan Risiko Kegagalan Sistem .................................. 98

Tabel 4.26 Strategi Penanganan Risiko Kegagalan Manusia................................ 99

xviii


xix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses Manajemen Risiko ................................................................. 14

Gambar 2.2 Peta Risiko......................................................................................... 18

Gambar 2.3 Peta Risiko Preventif ......................................................................... 19

Gambar 2.4 Peta Risiko Mitigasi .......................................................................... 20

Gambar 2.5 Kegiatan Logistik .............................................................................. 22

Gambar 2.6 Tampilan Expert Choice.................................................................... 28

Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian .................................................................... 39

Gambar 4. 1 Alur Proses internal Produksi Pupuk PT. Petrokimia Gresik .......... 43

Gambar 4. 2 Diagram Alur Distribusi Pupuk Tahun 2001 – Sekarang ................ 43

Gambar 4. 3 Diagram Alur Pupuk Bersubsidi PT. Petrokimia Gresik ................. 44

Gambar 4. 4 Output Penggunaan Expert Choice pada Kriteria Risiko Operasional

............................................................................................................................... 47


............................................................................................................................... 48


............................................................................................................................... 48


............................................................................................................................... 49


............................................................................................................................... 50


............................................................................................................................... 51

Gambar 4. 10 Output Penggunaan Expert Choice pada Kriteria Risiko

Operasional ........................................................................................................... 51

Gambar 4. 11 Output Penggunaan Expert Choice pada Kriteria Risiko

Operasional ........................................................................................................... 52

Gambar 4. 12 Output Penggunaan Expert Choice pada Kriteria Risiko Kegagalan

Proses internal Expert 1 ........................................................................................ 55







Gambar 4. 16 16 Output Penggunaan Expert Choice pada Kriteria Risiko

Kegagalan Eksternal Expert 1 ............................................................................... 59


Eksternal Expert 2 ................................................................................................. 60

xx






Sistem Expert 1 ...................................................................................................... 64
















Proses Internal Expert 1 ......................................................................................... 73






Proses internal Expert 4 ......................................................................................... 75










Sistem Expert 1 ...................................................................................................... 81


Sistem Expert 2 ...................................................................................................... 82

xxi


Sistem Expert 3 ..................................................................................................... 82


Sistem Expert 4 ..................................................................................................... 83

Gambar 4. 40 40 Output Penggunaan Expert Choice pada Kriteria Risiko

Kegagalan Eksternal Expert 1 ............................................................................... 85







Gambar 4. 44 Peta RisikoKegagalan Proses Internal............................................ 94

Gambar 4. 45 Peta Risiko Kegagalan Eksternal ................................................... 95

Gambar 4. 46 Peta Risiko Kegagalan Sistem........................................................ 97

Gambar 4. 47 Peta Risiko Kegagalan Manusia ..................................................... 98

xxii


1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

PT Petrokimia Gresik merupakan salah satu perusahaan manufaktur

berorientasi profit yang menjadi produsen pupuk terlengkap di Indonesia yang

memproduksi berbagai macam pupuk, dan bahan kimia untuk solusi

agroindustri. PT. Petrokimia Gresik memiliki beberapa bagian organisasi

dengan tanggung jawab masing-masing yaitu pemasaran, produksi, teknik dan

pengembangan, dan keuangan, sumber daya manusia dan umum. Pada

penelitian ini penulis mengambil obyek penelitian pada Departemen Logistik.

Alasan dipilihnya obyek tersebut adalah berdasarkan hasil observasi yang

dilakukan terdapat beberapa kejadian yang berpotensi menimbulkan kerugian

bagi perusahaan. Oleh karena itu, penulis ingin melakukan identifikasi

terhadap kejadian-kejadian yang apabila terjadi memiliki kemungkinan

memberikan dampak negatif bagi perusahaan, atau biasa disebut sebagai

risiko.

Departemen logistik mengelola kegiatan inbound dan outbound. Dalam

kegiatan inbound, proses bisnis yang dilakukan dimulai dari pemesanan bahan

baku di supplier lalu dikirimkan ke PT Petrokimia Gresik dengan moda

transportasi laut maupun darat dan dibongkar di TUKS Petrokimia Gresik.

Sedangkan dalam proses outbound, setelah pabrik memproduksi pupuk inbag

maupun curah, akan didistribusikan ke distribution center tiap wilayah

maupun melalui gudang penyangga yang nantinya akan didistribusikan ke

kios hingga sampai ditangan konsumen.

Menurut Ramli (2010), risiko merupakan kombinasi dari kemungkinan

dan keparahan dari suatu kejadian. Ada beberapa kategori risiko, salah satunya

risiko dari sudut pandang penyebab. Apabila dilihat dari sebab terjadinya

risiko, ada dua macam risiko yaitu risiko keuangan dan risiko operasional.

Risiko keuangan adalah risiko yang disebabkan oleh faktor-faktor keuangan,

seperti harga, tingkat bunga, dan mata uang asing. Sedangkan risiko

2

operasional adalah risiko-risiko yang disebabkan oleh faktor-faktor

nonkeuangan. Risiko operasional dapat timbul antara lain karena adanya tidak

berfungsinya proses internal. Selain itu juga, risiko dapat timbul karena

adanya kesalahan atau kecurangan manusia, kegagalan sistem, proses dan

faktor eksternal.

Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa risiko menjadi

bagian yang tidak dapat terpisah dari setiap aktivitas yang dilakukan oleh

manusia. Hal tersebut yang mendasari penulis untuk melakukan identifikasi

terhadap kejadian-kejadian apa saja yang berpotensi menimbulkan risiko yang

berdampak pada kerugian perusahaan. Setelah melakukan identifikasi

terhadap risiko-risiko yang ada pada Departemen Logistik di PT. Petrokima

Gresik, penulis bermaksud untuk melakukan pembobotan terhadap risiko-

risiko tersebut. Pembobotan dimaksudkan untuk menemukan risiko mana

yang memiliki dampak paling besar dan risiko mana yang memiliki

probabilitas paling tinggi yang berpotensi merugikan perusahaan. Teknik yang

digunakan dalam pembobotan ini adalah teknik Analytical Hierarcy Process

(AHP).

Salah satu dampak yang ditimbulkan karena risiko-risiko tersebut adalah

pada kondisi keuangan perusahaan. Berdasarkan dampak tersebut, penulis

akan menghitung seberapa besar dampak tersebut dengan rasio profitabilitas

yaitu dengan perhitungan ROA dan ROE. Melalui penelitian ini diharapkan

dapat memberikan salah satu solusi atau metode yang dapat digunakan untuk

mengidentifikasi risiko serta melakukan tindakan strategi penanganan risiko

dalam departemen logistik. Untuk itulah penulis bermaksud untuk melakukan

penelitian dengan judul “Analisa Risiko Operasional pada Departemen

Logistik dengan Teknik Analytical Hierarchy Process di PT. Petrokimia

Gresik”

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang terdapat pada latar belakang dan untuk

memberikan penjelasan lebih lanjut terhadap permasalahan yang akan dibahas,

maka perumusan masalah ditetapkan sebagai berikut:

3

1. Bagaimana mengkategorikan risiko operasional yang terdapat pada

Departemen Logistik di PT. Petrokimia Gresik?

2. Bagaimana menentukan prioritas risiko-risiko operasional pada

Departemen Logistik di PT. Petrokimia Gresik dengan teknik AHP?

3. Bagaimana dampak dari risiko-risiko operasional terhadap Return On

Assets (ROA) dan Return On Equity (ROE) di PT. Petrokimia Gresik?

4. Bagaimana strategi penanganan terhadap risiko-risiko dalam

Departemen Logistik di PT. Petrokimia Gresik?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian tugas akhir ini adalah:

1. Mengkategorikan kejadian-kejadian yang merupakan risiko operasional

dalam Departemen Logistik di PT. Petrokimia Gresik.

2. Menentukan prioritas risiko-risiko operasional pada Departemen Logistik

di PT. Petrokimia Gresik dengan menggunakan teknik AHP.

3. Melakukan analisa atas dampak dari risiko-risiko operasional terhadap

Return On Assets (ROA) dan Return On Equity (ROE) di PT. Petrokimia

Gresik.

4. Melakukan tindakan penanganan terhadap risiko-risiko operasional dalam

Departemen Logistik di PT. Petrokimia Gresik

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah untuk memberikan informasi atau

pengetahuan yang mengkaji tentang risiko-risiko dalam proses logistik kepada

perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya khususnya PT. Petrokimia

Gresik maupun masyarakat umum.

Penelitian ini juga dapat dijadikan bahan rekomendasi bagi pihak

perusahaan sebagai salah satu solusi atau metode yang dapat digunakan untuk

mengidentifikasi risiko serta melakukan tindakan strategi penanganan risiko

dalam departemen logistik untuk menghadapi segala kemungkinan risiko terjadi

di waktu yang akan datang.

4

1.5. Batasan Penelitian

Agar pembahasan tidak terlalu meluas dan dapat memperoleh hasil sesuai

dengan tujuan penelitian, maka batasan yang diberikan adalah sebagai berikut:

1. Objek dari analisa ini yaitu Departemen Logistik PT. Petrokimia

Gresik

2. Teknik yang digunakan pada penelitian ini yaitu metode Analytical

Hierarchy Process (AHP)

3. Analisa dilakukan berdasarkan data yang diperoleh dari PT.

Petrokimia Gresik baik melalui wawancara serta pengisian kuisoner

oleh para expert dari departemen-departemen yang terkait dalam

proses logistik, yaitu Departemen Distribusi Wilayah I dan Distribusi

Wilayah II.

4. Kriteria risiko merupakan kejadian-kejadian yang telah terjadi dan

berpotensi terjadi yang apabila hal tersebut terjadi akan menimbulkan

suatu kerugian bagi perusahaan.

5

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 PT. Petrokimia Gresik

2.1.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT. Petrokimia Gresik adalah suatu Badan Usaha Milik Negara di bawah

koordinasi Menteri Pendayagunaan BUMN yang berdiri pada tahun 1960

berdasarkan TAP MPRS No. II/ 1960 dan KEPRES No. 260/ 1960 dan

merupakan proyek prioritas dengan nama Projek Petrokimia Soerabaja.

PT. Petrokimia Gresik bergerak di bidang produksi pupuk, bahan-bahan

kimia dan jasa lainnya seperti jasa konstruksi dan engineering.

PT. Petrokimia Gresik merupakan pabrik pupuk kedua di Indonesia

setelah PT. Pupuk Sriwidjaja Palembang dan juga merupakan pabrik

pupuk terlengkap. Pada tahun 1964 berdasarkan inpres RI No. I/ Instr/

1963 PT. Petrokimia Gresik dikerjakan oleh kontraktor Cosindit Sp. A dari

Italia, namun pada tahun 1968 proyek sempat terhenti karena terjadi

pergolakan politik dan keadaan ekonomi memburuk. Pada tanggal 10 Juli

1972 Projek Petrokimia Soerabaja diresmikan oleh Presiden Soeharto

sebagai usaha berbentuk perusahaan umum dengan nama Perum

Petrokimia Gresik. Pada tanggal 10 Juli 1975 berubah menjadi perseroan

dengan nama PT. Petrokimia Gresik (Persero). Pada tahun 1997

berdasarkan PP No. 28/ 1997 PT. Petrokimia Gresik telah berubah status

menjadi Holding Company bersama PT. Pupuk Sriwidjaja Palembang.

Pada awalnya perusahaan ini berada di bawah Direktorat Industri Kimia

Dasar, tetapi sejak tahun 1992 berada di bawah Departemen Perindustrian

dan pada tahun 1998 PT. Petrokimia Gresik di bawah naungan

Departemen Pendayagunaan BUMN. Pada masa perkembangan PT.

Petrokimia Gresik telah mengalami beberapa kali perluasan yang telah

dilakukan sebagai berikut:

6

1. Perluasan Pertama (29 Agustus 1979)

Pabrik pupuk TSP I yang dikerjakan oleh Spie Batignoless dari

Perancis dilengkapi dengan sarana pelabuhan, unit penjernihan air di

Gunung Sari dan Booster Pump di kandangan untuk meningkatkan

kapasitasnya menjadi 760 m3/jam.

2. Perluasan Kedua (30 Juli 1983)

Pabrik TPS II oleh Spie Batignoless yang disertai perluasan pelabuhan

dan unit penjernihan air babat dengan kapasitas 1500 m3/jam.

3. Perluasan Ketiga (10 Oktober 1984)

Pembangunan Pabrik Asam Phospat dan produk samping yang

meliputi Pabrik Asam Sulfat, Pabrik Asam Phospat (ZA II), Pabrik

Cement Reterder, Pabrik Aluminium Florida, Pabrik Aluminium

Sulfat dan Unit Utilitas yang dikerjakan oleh Hitachi Zosen.

4. Perluasan Keempat (2 Mei 1986)

Pabrik Pupuk ZA III yang ditangani oleh tenaga-tenaga PT.

Petrokimia Gresik mulai dari studi kelayakan sampai pengoperasian.

5. Perluasan Kelima (29 April 1994)

Pembangunan Pabrik Amoniak dengan teknologi Proses Kellog

Amerika dan Pabrik Ureaaru dengan teknologi ASEC -TEC Jepang.

Konstruksinya ditangani oleh oleh PT. IntiKarya Persada Teknik

(IKPT) Indonesia. Pembangunan dimulai awal tahun 1991 dan

ditargetkan beroperasi pada bulan Agustus tahun 1993, namun

mengalami keterlambatan sehingga baru beroperasi mulai tanggal 29

April 1994.

6. Perluasan Keenam (25 Agustus 2000)

Pembangunan Pabrik Pupuk Phonska dengan menggunakan teknologi

proses oleh INCRO Spanyol. Konstruksinya ditangani oleh PT.

Rekayasa Industri mulai awal tahun 1999 dengan kapasitas

produksi 300.000 ton/tahun dan ditargetkan pada bulan Agustus 2000.

Dalam rangka menunjang pelaksanaan kegiatan, perusahaan memiliki

departemen-departemen diantaranya adalah sebagai berikut:

7

a. Departemen Pemasaran

b. Departemen Produksi

c. Departemen Teknik dan Pengembangan

d. Derpartemen Keuangan, Sumber Daya Manusia, dan Umum

Dermaga TUKS PT. Petrokimia Gresik

Dermaga khusus ini berfungsi sebagai penunjang kegiatan transportasi

bahan baku dan hasil produksi. Dermaga ini dibangun menjorok ke laut

sepanjang 1 km dengan bentuk T dengan ukuran panjang 800 m, lebar 36

m, dan 25 m dengan kedalaman air laut 15 – 17 m.

1. Kapasitas Dermaga

Kapasitas bongkar muat 3.000.000 – 5.000.000 ton/tahun.

Kapasitas sandar 6 kapal sekaligus, terdiri dari:

- Tiga (3) kapal berbobot mati 40.000 – 60.000 DWT (sisi laut).

- Tiga (3) kapal berbobot mati 10.000 DWT (sisi darat).

2. Fasilitas Bongkar Muat

Dua (2) crane bongkar curah dengan kapasitas masing-masing 350

ton/jam.

Satu (1) crane muat terpadu dengan kapasitas muat curah 120

ton/jam dan dalam kantong kemasan @ 50 kg dengan kapasitas 120

ton/jam.

Continuous ship unloader untuk membongkar bahan curah dengan

kapasitas 1000 ton/jam.

Tiga (3) jalur ban bejalan yang terdiri dari:

- Satu (1) buah ban berjalan yang berguna untuk mengangkut

bahan baku dari kapal ke unit produksi.


produksi berupa kantong dengan berat 50 kg.


produksi yang berupa produk curah.

- Fasilitas perpipaan untuk mengangkut bahan cair.

8

2.1.2 Produk PT Petrokimia Gresik

PT. Petrokimia Gresik merupakan perusahaan nasional yang memiliki

jenis produk yang beragam, baik produk Pupuk maupun produk Non-Pupuk.

Produk Pupuk :

1. Pupuk Nitrogen (Urea dan ZA)

2. Pupuk Fosfat (SP-36); Pupuk Kalium (ZK dan KCl)

3. Pupuk Majemuk (NPK / Phonska)

4. Pupuk Organik (Petroganik)

Produk Non-Pupuk :

1. Amoniak (NH3); Asam Sulfat (H2SO4);

2. Asam Fosfat (H3PO4); Asam Klorida (HCl);

3. Karbondioksida (CO2); Kapur (CaCO3);

4. Gypsum (CaSO4.2H2O); Aluminum Fluorida (AlF3)

2.1.3 Struktur Organisasi

PT. Petrokimia Gresik mempunyai struktur organisasi yang berguna untuk

mengetahui pembagian tugas dari masing-masing departemen. Struktur

organisasi di PT. Petrokimia Gresik merupakan susunan dan hubungan antara

bagian-bagian dan posisi di PT. Petrokimia Gresik. Struktur organisasi tersebut

menspesifikasikan pembagian kegiatan kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi

atau kegiatan yang berbeda-beda itu dihubungkan. Bagan struktur organisasi

dapat di lihat pada halaman lampiran.

2.2 Risiko

Risiko dapat didefinisikan sebagai kemungkinan kejadian yang apabila

terjadi akan mengakibatkan kerugian (Kountur, 2008). Risiko merupakan sesuatu

hal yang belum terjadi. Sesuatu tersebut dapat dikatakan sebagai risiko apabila

memiliki unsur-unsur dari risiko, yaitu merupakan suatu kejadian, merupakan

suatu kemungkinan dan jika terjadi akan menimbulkan kerugian. Menurut

Wahyudi dkk (2013), risiko sering muncul karena adanya lebih dari satu pilihan,

dimana dari beberapa pilihan tersebut semuanya mengandung ketidakpastian.

Setiap pilihan yang diambil akan memiliki konsekuensi yang berbeda-beda yang

akan berdampak pada pihak pengambil keputusan.

9

Risiko dapat digolongkan menjadi beberapa macam, diantaranya adalah

berdasarkan penyebab timbulnya risiko, berdasarkan akibat yang ditumbulkan,

berdasarkan kejadian yang terjadi dan berdasarkan aktivitas yang dilakukan

(Kountur, 2008). Berdasarkan penyebab timbulnya risiko, risiko dibedakan

menjadi dua macam yaitu risiko operasional dan risiko keuangan. Risiko

operasional adalah risiko yang disebabkan oleh faktor-faktor non keuangan,

seperti manusia, alam dan teknologi. Sedangkan, risiko keuangan adalah risiko

yang disebabkan oleh faktor-faktor keuangan seperti harga, tingkat bunga dan

mata uang asing.

Berdasarkan akibat yang ditimbulkan, risiko dibedakan menjadi dua

macam, yaitu risiko murni dan risiko spekulatif. Risiko murni adalah suatu

kejadian yang yang hanya mengakibatkan kerugian dan tidak memungkinkan

adanya keuntungan. Sedangkan risiko spekulatif adalah risiko yang tidak hanya

mengakibatkan kerugian tetapi juga memungkinkan untuk terjadinya keuntungan.

Risiko pada perusahaan dapat dikategorikan menjadi empat jenis,

menurut Djohanputro (2006) yaitu:

a. Risiko Keuangan, yaitu fluktuasi target keuangan atau ukuran moneter

perusahaan karena gejolak variabel makro.

b. Risiko Operasional, yaitu potensi penyimpangan dari hasil yang

diharapkan karena tidak berfungsinya suatu sistem, SDM, Teknologi, atau

faktor lainnya. Resiko operasional merupakan risiko yang dapat berasal

dari internal maupun ekstenal perusahaan dimana segala risiko yang

terkait dengan fluktuasi hasil usaha perusahaan akibat pengaruh dari hal-

hal yang terkait dengan kegagalan sistem atau pengawasan dan peristiwa

yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan.

c. Risiko Strategis, yaitu risiko yang dapat mempengaruhi korporat dan

eksposur strategis sebagai akibat keputusan strategis yang tidak sesuai

dengan lingkungan eksternal dan internal usaha.

d. Risiko Eksternalitas, yaitu potensi penyimpangan hasil pada eksposur

korporat dan strategis dan bisa berdampak pada potensi penutupan usaha,

karena pengaruh dari faktor eksternal.

10

Menurut Darmawan (2011), Selain terdapat risiko pada perusahaan

didapatkan sumber risiko yang dikategorikan 2 kategori yaitu antara lain :

a. Sumber Risiko Ekternal

Risiko eksternal sering berada di luar kendali. Karena lebih banyak

dipengaruhi oleh keadaan luar organisasi dan muncul di luar

wilayah/ jangkauan kontrol organisasi. Namun sedapat mungkin

masih bisa ditangani dengan mempertimbangkan untuk

mendapatkan asuransi pada kejadian-kejadian yang tak diinginkan

yang berasal dari lingkungan eksternal seperti banjir, angin ribut,

gempa bumi, banjir, kebakaran dan lain-lain. Contoh lain dari

sumber ekstenal termasuk tindakan pesaing. (misalnya, mereka baru

saja memperkenalkan produk baru yang membuat salah satu lini

produk hilang nilai jual), tren demografi (misalnya, umur penduduk

mengurangi permintaan produk berorientasi untuk remaja), atau

bencana alam (misalnya, kekeringan berkelanjutan menyebabkan

penurunan dramatis dalam output produk pertanian).

b. Sumber Risiko Internal

Sumber risiko internal terletak lebih langsung dalam bidang kontrol

sendiri karena terjadi dalam lingkungan tertentu pada organisasi.

Contohnya, termasuk risiko ini yang terkait dengan menggunakan

peralatan yang sudah aus, risiko yang ditimbulkan dengan

menggunakan tenaga kerja yang tidak kompeten, dan risiko yang

terkait dengan politik organisasi. Terutama yang berkaitan dengan

pelaksanaan operasi, dapat ditekan dengan menetapkan sumber

masalah. Peralatan yang aus/tua bisa diganti, karyawan dapat

dilatih, dan pekerja yang kompeten dapat disewa. Bahkan dalam

lingkungan organisasi yang ditetapkan, bagaimanapun, ada risiko

internal yang sulit untuk ditangani secara langsung seperti politik

kantor. Namun, ada langkah-langkah defensif yang dapat diambil

untuk menangani hal itu secara tidak langsung. Seperti membina

hubungan baik dengan dua pihak yang berselisih paham politik,

11

sehingga menghindari beberapa hal yang mungkin muncul ketika

mereka bergabung satu sama lain.

2.3 Risiko Operasional

Menurut Djohanputro (2006), Risiko operasional disebabkan oleh

kegagalan atau tidak memadai proses internal, manusia dan sistem atau dari

kejadian eksternal. Risiko ini akan memberikan dampak kepada seluruh bisnis.

Risiko operasional dapat timbul antara lain karena adanya tidak berfungsinya

proses internal. Selain itu juga, risiko dapat timbul karena adanya kesalahan

atau kecurangan manusia, kegagalan sistem, proses dan faktor eksternal.

2.3.1 Klasifikasi Risiko Operasional Menurut Darmawan (2011), Klasifikasi risiko operasional secara umum

dibagi menjadi 4 (empat) kategori yaitu sumber daya manusia (SDM), sistem,

proses, dan faktor eksternal. Berikut rincian klasifikasi risiko operasional

sebagai berikut :

a. Risiko sumber daya manusia

Risiko sumber daya manusia (SDM) didefinisikan sebagai risiko yang

terkait dengan pekerja. Sumber daya manusia dalam hal ini karyawan

merupakan aset yang paling berharga di perusahaan. Namun demikian

karyawan yang sering kali menjadi penyebab kejadian risiko

operasional. Bagian-bagian yang umumnya terkait dengan risiko

sumber daya manusia adalah:

1. Permasalahan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal tersebut berkaitan

dengan mesin, alat kerja, bahan dan proses pengolahannya, tempat kerja

dan lingkungannya serta cara-cara melakukan kerja. Sasaran tempat

kerja, mencakup proses produksi dan distribusi (barang dan jasa).

Peranan keselamatan kerja ditujukan untuk melindungi tenaga kerja dan

orang lain yang berada di tempat kerja. Faktor penyebab kejadian

kecelakan di industri antara lain :

a. Kegagalan komponen, misalnya alat yang tidak memadai dan tidak

mampu menahan tekanan, suhu atau bahan kimia.

12

b. Penyimpangan dari kondisi operasi normal, seperti kegagalan dalam

pemantauan proses, kesalahan prosedur, terbentuknya produk

samping.

c. Kesalahan manusia (human error), seperti mencampur bahan

kimia tanpa mengetahui jenis dan sifatnya, kurang terampil,dan salah

komunikasi. Kemudian, faktor lain misalnya sarana yang kurang

memadai, bencana alam, sabotase, dan kerusuhan massa.

2. Pelatihan karyawan tidak memadai yaitu terdapat beberapa fenomena

organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu

munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan yaitu antara lain;

tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu

melaksanakan tugasnya, dan karyawan tidak produktif. Gelaja-gejala

yang umum terjadi pada organisasi antara lain gejala yang ditimbulkan

oleh kondisi tersebut, sehingga menimbulkan gejala utama dalam

organisasi yang membutuhkan penanganan kerja yaitu : rendahnya

produktivitas, tingginya kelalaian, tingginya perputaran, rendahnya

moral pekerja.

3. Aktivasi dimaksudkan untuk memanfaatkan dengan sebaik-

baiknya sumber daya manusia yang ada. Saat ini masi banyak

sumber daya manusia yang tidur, setengah bekerja atau tidak

bekerja sama sekali tetapi masih tetap mendapat upah atau gaji.

Peran serta manusia sebagai tenaga kerja merupakan unsur

dominan dalam proses industri perlu mendapat perhatian khusus

guna menghasilkan suatu produk yang bermanfaat bagi

masyarakat.

b. Risiko Sistem

Risiko teknologi adalah risiko yang terkait dengan penggunaan

teknologi dan sistem. Saat ini perusahaan sangat bergantung pada sistem

dan teknologi yang mendukung kegiatan proses produksi, penggunaan

teknologi seperti ini banyak menimbulkan risiko operasional. Kejadian

risiko teknologi disebabkan oleh :

13

1. Pengendalian perubahan data yang tidak memadai yaitu

adanya sistem yang kurang dikendalikan. Kesalahan input

data yaitu suatu data permintaan barang dari supplier tidak

sesuai dengan data yang ada, karena ada keterbatasan

material.

2. Data yang tidak lengkap yaitu catatan material yang kurang

perhitungan dengan barang yang ada. Kegagalan teknologi

yang digunakan perusahaan adalah terjadinya kerusakan

dalam sistem teknologi yang dapat menyebabkan gagalnya

produk yang akan di produksi untuk menyuplai ke

pemasok.

c. Risiko Proses Internal

Risiko proses adalah risiko mengenai potensi penyimpangan dari hasil

yang diharapkan dari proses karena ada penyimpangan atau kesalahan

dalam kombinasi sumber data (SDM, keahlian, metode peralatan teknologi

dan material) dan karena perubahan lingkungan. Kesalahan prosedur

merupakan salah bentuk perwujudan risiko proses.

d. Risiko Eksternalitas

Risiko eksternalitas adalah potensi penyimpangan hasil pada

eksposur korporat dan strategis dan bisa berdampak pada potensi

penutupan usaha, karena pengaruh dari faktor eksternal yang termasuk

faktor eksternal antar alain, reputasi, lingkungan sosial dan hukum.

2.4 Manajemen Risiko

Manajemen risiko adalah suatu metode yang biasa digunakan oleh

perusahaan untuk melakukan penanganan terhadap risiko-risiko yang akan

dihadapi oleh perusahaan (Kountur, 2008). Risiko-risiko tersebut berasal dari

kegiatan usaha yang dilakukan oleh perusahaan guna mencapai tujuan yang

diinginkan oleh perusahaan. Sedangkan menurut Wahyudi dkk (2013),

manajemen risiko adalah suatu proses yang dim ana terdapat beberapa

tahapan yang saling berkaitan dan berulang yang bertujuan untuk saling

melengkapi dan menyempurnakan.

14

Pada gambar 2.1, menurut Kountur (2008), proses manajemen risiko

dimulai dengan proses identifikasi risiko. Risiko perlu diidentifikasi untuk

mendapatkan suatu daftar risiko. Daftar risiko merupakan hasil dari identifikasi

risiko. Setelah semua risiko tersebut teridentifikasi dan daftar risiko telah dibuat,

proses selanjutnya adalah pengukuran risiko-risiko yang sudah ada pada daftar

risiko.

Gambar 2. 1 Proses Manajemen Risiko

(Kountur, 2008)

Pengukuran risiko adalah suatu proses untuk menghasilkan apa yang

disebut dengan status risiko dan peta risiko. Status risiko adalah ukuran yang

menunjukkan tingkatan risiko, sehingga kita dapat mengetahui mana risiko yang

lebih berisiko dibanding risiko lainnya. Sedangkan peta risiko adalah gambaran

mengenai sebaran risiko dalam suatu peta sehingga kita dapat mengetahui dimana

risiko berada dalam suatu peta dan dalam peta tersebut akan tampak status dari

risiko tersebut. Salah satu indikator apakah suatu perusahaan telah melaksanakan

manajemen risiko dengan benar dan profesional adalah jika setiap unit di dalam

perusahaan memiliki peta risiko dan ada status risikonya.

Menurut Hanafi (2009), dengan melakukan pengukuran risiko dapat

dilihat tinggi rendahnya risiko yang dihadapi oleh perusahaan. Setelah itu dapat

diketahui dampak risiko tersebut terhadap kinerja perusahaan dan melakukan

prioritasi risiko.

15

Menurut Wahyudi dkk (2013), risiko-risiko tersebut harus diukur untuk

mengetahui tingkat keparahan kerugian yang akan diakibatkan dan tingkat

kemungkinan keterjadian risiko tersebut.

Langkah selanjutnya setelah pengukuran risiko adalah penanganan risiko.

Penanganan risiko bertujuan untuk memberikan usulan apa yang akan dilakukan

untuk menangani risiko-risiko yang telah terpetakan (Kountur, 2008)

Setelah penanganan risiko dilakukan, langkah selanjutnya adalah evaluasi.

Evaluasi biasanya dilakukan oleh Enterprise Risk Management (ERM) dan

internal audit. Internal auditor bertugas mengaudit perusahaan sekaligus

mengaudit apakah usulan penanganan risiko yang yang diberikan oleh masing-

masing manajer dilaksanakan atau tidak.

Proses pengelolaan risiko di dalam perusahaan berlangsung secara terus

menerus. Siklus dari proses ini minimal dilakukan setiap satu kali dalam setahun,

tetapi bisa juga dilakukan setiap enam bulan atau tergantung kebijakan

perusahaan. Proses manajemen risiko ini bersifat loops, yang berarti setelah satu

proses selesai kembali lagi melakukan proses awal dan seterusnya.

2.4.1 Identifikasi Risiko

Proses identifikasi risiko merupakan sebuah proses untuk menentukan

risiko apa saja yang dapat terjadi, mengapa risiko tersebut terjadi dan bagaimana

risiko tersebut terjadi (Wahyudi, 2013). Identifikasi risiko merupakan proses yang

penting dalam penanganan risiko, karena proses tersebut mempermudah

penanganan risiko yang dihadapai oleh perusahaan (Kountur, 2008).

Identifikasi risiko dilakukan pada setiap unit dalam perusahaan, mulai dari

unit yang terkecil sampai dengan unit yang paling besar yaitu perusahaan. Tetapi,

tidak semua risiko harus diidentifikasi. Hal tersebut akan menyebabkan pekerjaan

membutuhkan waktu yang sangat lama dan juga biaya yang besar karena setiap

aktivitas yang dilakukan oleh manusia akan selalu menimbulkan risiko (Kountur,

2008).

Menurut seorang ahli ekonomi bernama Vilfredo Pareto (1848-1923)

menyatakan bahwa, “pada umumnya 80% kekayaan suatu negara dikuasai oleh

hanya 20% penduduk. Hal itu menyebabkan hukum Pareto juga dikenal dengan

16

hukum 80:20 atau 20:80. Hasil dari pengamatan Vilfredo Pareto ini bukan hanya

pada perekonomian suatu negara tetapi hampir pada semua aspek kehidupan

termasuk risiko.

Penerapan hukum Pareto dalam bidang risiko adalah bahwa 80% kerugian

perusahaan hanya disebabkan oleh 20% risiko yang krusial. Jika kita dapat

menangani 20% risiko yang krusial itu saja, berarti kita sudah bisa menghindari

80% kerugian. Tetapi, jika kita salah menangani risiko dimana risiko yang

ditangani justru merupakan risiko yang tidak penting, bukan tidak mungkin kita

menangani 80% risiko yang sebenarnya hanya menghindari 20% risiko saja.

Kountur (2008) menyatakan bahwa dalam melakukan proses identifikasi

risiko terdapat tujuh langkah yang harus dilakukan. Langkah-langkah ini

merupakan suatu proses yang disebut dengan proses identifikasi risiko. Langkah-

langkah dalam proses identifikasi risiko adalah sebagai berikut:

1. Menentukan Unit Risiko

Proses manajamnen risiko dimulai dengan menentukan unit di dalam

suatu organisasi dimana risiko akan diidentifikasi yang disebut dengan

unit risiko. Semua risiko yang ada pada unit tersebut merupakan

tanggung jawab dari pimpinan unit risiko tersebut.

2. Memahami Proses Bisnis

Proses bisnis merupakan gambaran alur dari aktivitas yang terjadi di

dalam suatu unit bisnis dalam menghasilkan produk atau jasa. Dengan

memahami proses bisnis, kita dapat mengetahui aktivitas-aktivitas

yang ada pada suatu unit. Proses bisnis terdiri dari dua aktivitas yaitu

aktivitas-aktivitas utama dan aktivitas-aktivitas pendukung.

3. Menetukan Aktivitas Krusial

Setelah memahami proses bisnis dari suatu unit risiko, langkah

selanjutnya adalah menentukan aktivitas yang krusial dari aktivitas

utama dan aktivitas pendukung. Suatu aktivitas dikatakan krusial

apabila unit risiko tidak dapat menghasilkan produk atau jasa karena

aktivitas yang bersangkutan terganggu atau tidak berjalan sebagaimana

mestinya. Hal itu sebabnya aktivitas tersebut dikatakan krusial karena

sangat menentukan keberhasilan produk atau jasa yang dihasilkan.

17

Sebaliknya, jika aktivitas tersebut tidak berjalan dengan semestinya,

tetapi tidak berpengaruh pada produk atau jasa maka hal itu disebut

aktivitas yang tidak krusial.

4. Menentukan Barang dan Orang

Setiap aktivitas akan melibatkan barang dan orang, atau bisa saja

hanya melibatkan orang. Aktivitas adalah kegiatan yang dilakukan

oleh orang. Sedangkan barang adalah semua peralatan dan

perlengkapan yang digunakan untuk aktivitas selain manusia. Dalam

langkah ini perlu diidentifikasi barang-barang apa saja yang ada dalam

aktivitas krusial dan siapa saja orang yang terlibat dalam aktivitas

krusial tersebut.

5. Menentukan Bentuk Kerugian

Terdapat bebebrapa bentuk kerugian yang dapat terjadi pada orang

atau barang. Pada tahapan ini perlu ditentukan kerugian apa yang dapat

terjadi pada barang dan orang yang berada pada aktivitas krusial.

6. Menentukan Penyebab Kerugian

Risiko jika dikategorikan menurut penyebabnya dapat dikategorikan

menjadi dua yaitu risiko keuangan dan risiko operasional. Risiko

keuangan adalah risiko yang disebabkan oleh perubahan harga,

perubahan nilai tukar, dan perubahan tingkat bunga. Sedangkan risiko

operasional adalah risiko yang disebabkan oleh manusia, teknologi,

dan alam. Sangat penting untuk mengetahui penyebab risiko, karena

dapat berguna untuk menentukan cara penanganan risiko yang baik.

7. Membuat Daftar Risiko

Daftar risiko berisi dua hal penting yaitu pernyataan risiko dan

penyebab risiko. Risiko harus dinyatakan dengan benar, jangan sampai

yang dinyatakan adalah masalah bukan risiko. Selain itu, dalam daftar

risiko perlu dicantumkan penyebab-penyebab risiko jika diketahui

penyebabnya.

18

2.4.2 Penanganan Risiko

Penanganan risiko yang baik akan dapat meminimalkan kerugian yang

akan diderita perusahaan. Dengan meminimalkan kerugian, berarti perusahaan

akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar.

Tujuan utama dari manajemen risiko adalah untuk dapat semaksimal

mungkin meningkatkan keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan.

Penanganan risiko akan tidak berarti apabila proses penanganan risiko yang

dilakukan tidak dapat memaksimalkan profit yang di dapat perusahaan (Kountur,

2008).

Sebelum melakukan penanganan risiko, langkah yang terlebih dulu harus

dilakukan adalah membuat peta risiko. Peta risiko adalah gambaran tentang posisi

risiko pada suatu peta dari dua sumbu yaitu sumbu vertikal dan sumbu horizontal.

Sumbu vertikal menggambarkan probabilitas, sedangkan sumbu horizontal

menggambarkan dampak. Berdasarkan peta risiko tersebut kemudian dapat

diketahui strategi apa yang sesuai untuk menangani risiko-risiko tersebut.

Gambar 2. 2 Peta Risiko

(Kountur,2008)

Penempatan risiko pada peta risiko didasarkan atas perkiraan posisi yang

berasal dari hasil perhitungan probabilitas dan dampak risiko. Pengukuran

19

probabilitas dan dampak risiko merupakan pengukuran yang kuantitatif dan

membutuhkan data historis. Berdasarkan peta risiko yang telah dibuat dapat

diketahui strategi penanganan yang sesuai untuk risiko-risiko tersebut. Terdapat

dua strategi penanganan risiko yaitu preventif dan mitigasi.

Pada umumnya risiko yang probabilitasnya terjadi 20% atau lebih

dianggap sebagai kemungkinan besar, sedangkan dibawah 20% dianggap

kemungkinan kecil.

2.3.2.1 Preventif

Gambar 2. 3 Peta Risiko Preventif

(Kountur,2008)

Gambar 2.3 menjelaskan tentang peta risiko dalam penanganan preventif.

Preventif merupakan strategi penanganan risiko yang dilakukan dengan

menghindari terjadinya risiko (Kountur, 2008). Sebelum risiko terjadi harus ada

cara-cara preventif yang dilakukan agar risiko tidak terjadi. Preventif dilakukan

apabila kemungkinan terjadinya risiko besar.

Strategi preventif dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya adalah

sebagai berikut:

a. Membuat/ Memperbaiki Sistem dan Prosedur

Risiko-risiko ini dapat diminimalisir dengan membuat (jika belum ada )

atau memperbaiki (jika sudah ada) sistem dan prosedur. Jika sistem dan

20

prosedur sudah berjalan dengan baik, hal tersebut dapat memperkecil

risiko-risiko yang disebabkan oleh manusia dan teknologi.

b. Mengembangkan Sumber Daya Manusia

Hal tersebut dapat diperkecil dengan memperbaiki atau mengembangkan

sumber daya manusia yang ada. Pengembangan sumber daya manusia

dapat dilakukan dengan pelatihan-pelatihan, baik pelatihan on the job

maupun pelatihan eksternal. Dengan mengembangkan sumber daya

manusia diharapkan dapat memperkecil kemungkinan risiko yang

disebabkan karena kurang kompetennya sumber daya manusia.

c. Memasang atau Memperbaiki Fasilitas Fisik

Beberapa risiko dapat diperkecil kemungkinan terjadinya dengan cara

memasang atau memperbaiki fasilitas fisik di sekitar kegiatan yang kita

lakukan. Dengan melakukan hal tersebut, kita diharapkan dapat

meminimalkan kerugian yang diakibatkan risiko yang terjadi.

2.3.2.2 Mitigasi

Gambar 2. 4 Peta Risiko Mitigasi

(Kountur,2008)

Gambar 2.4 menjelaskan tentang peta risiko dalam penanganan preventif.

Mitigasi adalah salah satu strategi penanganan risiko yang bertujuan untuk

21

meminimalkan dampak yang ditimbulkan dari risiko (Kountur, 2008). Mitigasi

risiko berfungsi untuk menetralisasi, meminimalkan dan memungkinkan untuk

menghilangkan dampak negatif dari kejadian yang termasuk berisiko (Wahyudi,

2013).

Menurut Kountur (2008), terdapat beberapa cara mitigasi yang dapat

dilakukan, yaitu:

a. Diversifikasi

Diversifikasi adalah cara menempatkan aset pada beberapa tempat

sehingga jika salah tempat mengalami risiko yang mengakibatkan

kerugian, tidak akan menghabiskan semua aset yang dimiliki.

b. Penggabungan

Penggabungan terkadang dapat memperkecil dampak risiko. Seperti

misalkan risiko kalah bersaing dapat diminimalkan dengan

penggabungan. Penggabungan pada perusahaan dapat dilakujan

dengan cara merger atau akuisisi.

c. Pengalihan Risiko

Pengalihan risiko adalah cara mengurangi dampak risiko dengan

mengalihkan dampak risiko ke pihak lain, sehingga jika terjadi

kerugian pihak lainlah yang menanggung kerugiannya. Beberapa cara

untuk mengalihkan risiko adalah dengan cara asuransi, hedging,

leasing dan outsourcing.

2.5 Logistik

Distribusi fisik dan efektivitas logistik memiliki dampak yang besar pada

kepuasan dan biaya perusahaan. Manajemen logistik atau manajemen distribusi

penting dalam rantai pasokan, tujuan dari sistem logistik sebagai fungsi logistik

utama dan kebutuhan untuk manajemen rantai pasokan terpadu (Supply Chain

Management) (Kotler, 2006).

Menurut Kerin, Hartley, dan Rudelius (2009) logistik melibatkan kegiatan-

kegiatan yang fokus untuk mendapatkan jumlah yang tepat dari produk yang tepat

(of the right products) ke tempat yang tepat (to the right place) pada waktu yang

tepat (at the right time) pada biaya terendah (at the lowest possible cost).

22

Pengertian distribusi menurut Stanton, et. al (1994) adalah pengembangan

pengaturan yang diperlukan untuk mentransfer kepemilikan produk dan

mengangkut produk dari mana produk tersebut dihasilkan ke tempat produk

tersebut akhirnya dikonsumsi.

Distribusi fisik atau disebut juga logistik pemasaran meliputi perencanaan,

pelaksanaan, dan mengendalikan aliran fisik barang, jasa, dan informasi terkait

dari titik konsumsi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan pada keuntungan.

Singkatnya, suatu proses mendapatkan barang yang tepat (at the right item),

dalam jumlah yang tepat (in the right quantity), pada waktu yang tepat (at the

right time), pada tempat yang tepat (at the right place), untuk harga yang tepat (for

the right price) (Kotler, 2006).

Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa logistik/distribusi

fisik merupakan serangkaian organisasi yang saling terkait dan terlibat dalam

proses penyampaian atau penyaluran barang dan jasa dari “point of origin” ke

“point of consumption” guna memenuhi kebutuhan pelanggan secara

menguntungkan.

2.5.1 Jenis Kegiatan Logistik

Gambar 2. 5 Kegiatan Logistik

(Havaldar et. al, 2007)

Kegiatan manajemen logistik mengatur hemat biaya bahan baku, dalam

proses inventory, barang jadi, dan informasi terkait dari titik asal (point of origin)

23

ke titik konsumsi (point of consumption) untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

(Kerin et. al, 2009).

Logistik pemasaran tidak hanya outbound logistic (memindahkan produk

dari pabrik ke reseller dan akhirnya ke pelanggan), tetapi juga inbound logistic

(memindahkan produk dan bahan baku dari pemasok ke pabrik) dan reverse

logistic (memindahkan produk rusak, tidak diinginkan, atau kelebihan yang

dikembalikan oleh konsumen atau reseller) (Kotler, 2006).

Pada gambar 2.5 menurut Havaldar et. al (2007) Kegiatan distribusi

fisik/logistik dibagi menjadi dua yaitu, inbound logistik dan outbound logistik.

1. Inbound logistik meliputi: menerima, menyimpan dan mengeluarkan input

dan merawat:

a. Penanganan material (Material Handling).

b. Pengendalian persediaan (Inventory Control).

c. Inspeksi kualitas inbound bersama dengan kualitas fungsi kontrol.

d. Penjadwalan produksi untuk mengelola "issues"/ masalah.

e. Mengembalikan bahan yang tidak dapat diterima kepada pemasok.

Inbound logistik merupakan kegiatan langsung antarmuka dengan

pemasok perusahaan, vendor dan penyedia layanan lainnya.

2. Outbound logistik termasuk: mengumpulkan, menyimpan, mengirim dan

distribusi fisik barang jadi kepada pembeli / distribusi saluran / konsumen,

dan termasuk:

a. Pemrosesan order dari semua pesanan yang diterima melalui sistem

penjualan.

b. Penanganan material barang jadi.

c. Pergudangan, baik di pabrik dan di lapangan.

d. Pengiriman dan penjadwalan kendaraan operasi.

e. Pengiriman dokumen-dokumen yang terkait.

Outbound logistik merupakan kegiatan langsung antarmuka dengan

pelanggan perusahaan.

24

2.5.2 Fungsi Logistik

Menurut Prihantono (2012), fungsi-fungsi manajemen logistik merupakan

serangkaian suatu proses yang terdiri dari, (1) fungsi perencanaan dan penentuan

kebutuhan, (2) fungsi penganggaran, (3) fungsi pengadaan, (4) fungsi

penyimpanan dan penyaluran, (5) fungsi pemeliharaan, (6) fungsi penghapusan,

(7) fungsi pengendalian.

2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)

AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan

oleh Thomas L. Saaty. Model pendukung keputusan ini akan menguraikan

masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hierarki.

Menurut Saaty (2008), hierarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari

sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana

level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan

seterusnya ke bawah hingga level terakhir.

Dalam penggunaan AHP, terdapat tiga prinsip utama yang harus

diperhatikan yaitu:

1. Prinsip penyusunan hierarki

Penyusunan hierarki merupakan langkah untuk mendefinisikan

masalah yang kompleks ke dalam bagian, sub bagian yang membentuk

tingkatan sehingga lebih jelas. Hierarki keputusan diambil berdasarkan

pandangan dari pihak yang memiliki keahlian dan pengetahuan sesuai

dengan bidangnya.

2. Prinsip menentukan prioritas

AHP melakukan analisis prioritas elemen dengan membandingkan

secara berpasangan antar dua elemen pada semua elemen yang ada.

Prioritas ini ditentukan berdasarkan pandangan para pakar atau pihak-

pihak terkait yang berkompeten terhadap pengambilan keputusan baik

secara langsung maupun tidak langsung.

3. Prinsip konsistensi logis

Dalam mempergunakan prinsip ini, AHP memasukkan baik aspek

kualitatif maupun kuantitatif dari pikiran manusia. Aspek kuantitatif untuk

25

mengekspresikan penilaian dan preferensi secara ringkas dan padat,

sedangkan aspek kualitatif untuk mendefinisikan persoalan dan

hierarkinya.

2.6.1. Langkah-langkah AHP

Langkah-langkah dalam metode AHP yaitu (Suryadi, 2000):

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.

Dalam tahap ini dilakukan penentuan masalah yang akan

dipecahkan secara jelas, detail, dan mudah dipahami. Dari

permasalahan yang ada ditentukan solusi yang tepat untuk mengatasi

masalah tersebut.

2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama.

Setelah menyusun tujuan utama sebagai level teratas akan

disusun level hierarki yang ada dibawahnya yaitu kriteria-kriteria yang

cocok untuk mempertimbangkan atau menilai alternatif yang diberikan

dan menentukan alternatif tersebut. Hierarki dilanjutkan dengan sub

kriteria.

3.Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan

kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau

kriteria yang setingkat diatasnya.

Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki kedudukan

kuat untuk kerangka konsistensi, mendapat informasi lain yang mungkin

dibutuhkan dari semua perbandingan yang mungkin dan mampu

menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan

pertimbangan.

4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah

penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah

banyaknya elemen yang dibandingkan.

Hasil perbandingan berpasangan dari masing-masing elemen berupa

angka 1 hingga 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat suatu

elemen.

5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya.

Jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.

26

6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 utuk seluruh tingkat hierarki.

7. Menghitung vector eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan.

Perhitungan dilakukan dengan cara menjumlahkan nilai setiap kolom

dari matriks, membagi setiap nilai kolom dengan total kolom yang

bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks dan

menjumlahkan nilai-nilai dari tiap baris dan membaginya dengan

jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata.

8. Memeriksa konsistensi hierarki.

Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat

indeks konsistensi.

2.6.2 Dasar Pembuatan Kuisioner

Pembuatan kuesioner AHP didasarkan prinsip dalam memecahkan

persoalan dengan menggunakan analisa logis. Tahap pertama studi literatur yang

akan menjadi dasar logis pembuatan pohon hirarki pada kuesioner AHP. Tahap

kedua adalah berdiskusi dengan akademisi untuk memperkuat faktor-faktor yang

akan diujikan. Tahap ketiga adalah diskusi dengan para praktisi dari perusahaan

yang terkait untuk melihat secara kenyataan dilapangan. Tahap keempat adalah

dua prinsip logis antara akademisi dan praktisi akan disatukan dalam satu pohon

hirarki yang mendapat validasi dari praktisi. Pohon hirarki tersebut yang akan

digunakan dasar pembuatan kuesioner AHP. Setiap pada pohon hirarki akan

terdapat faktor dan sub faktor. Faktor dan sub faktor akan dibandingkan satu sama

lain, sebagai contoh faktor sebelah kiri atau faktor A dibandingkan dengan faktor

sebelah kanan atau faktor B. Membandingkan antar faktor dan sub faktor adalah

memdapatkan prioritas pada faktor perbandingan. Prioritas faktor maupun sub

faktor yang terpilih akan diberi penilaian dengan pilihan skala skor sebagai

berikut (Falatehan, 2016):

a. Sedikit lebih penting (dengan nilai kepentingan 3)

b. Secara signifikan lebih penting (dengan nilai kepentingan 5)

c. Jauh lebih penting (dengan nilai kepentingan 7)

d. Secara absolut lebih penting (dengan nilai kepentingan 9)

27

2.5 Expert Choice

Pada semua perhitungan AHP diatas akan dilakukan dengan menggunakan

aplikasi Expert Choice. Aplikasi Expert Choice adalah alat bantu yang digunakan

untuk perhitungan pengambilan keputusan dengan menggunakan metode AHP.

Program aplikasi (software) Expert Choice dapat menggabungkan hasil

perbandingan dengan jumlah lebih dari partisipan yaitu dengan menggabungkan

fitur average untuk merata-rata hasil penilaian berpasangan individu menjadi

sebuah nilai. Metode yang digunakan untuk mendapatkan nilai rata-rata tersebut

yaitu dengan metode perhitungan rata-rata geometrik.

Langkah terakhir yang dilakukan dalam pengoperasian software ini adalah

melakukan analisa sensitifitas yang tersedia dalam ikon Sensitivity Analysis. Ikon

yang tersedia ini digunakan untuk mengecek sejauh mana pengaruh perubahan

nilai kepentingan suatu kriteria terhadap peringkat alternati-alternatif yang

tersedia. Dalam analisa sensitifitas tersedia grafik yang menggambarkan

sensitifitas alternatif dengan memperhatikan kriteria di bawah goal atau tujuan

hirarki, yaitu Performance Sensitivity ( grafik batang arah horizontal ), Gradient

Sensitivity (untuk mengecek sensitifitas), Two Dimensional Performance Plot

Sensitivity (menunjukkan performa alternatif dengan pertimbangan dua kriteria )

dan Differences Sensitivity. Pada akhirnya dengan Expert Choice memudahkan

pengambilan keputusan karena dilengkapi dengan icon yang memudahkan

melakukan eksekusi keputusan secara cepat dengan nilai kepraktisan yang tinggi.

Aplikasi Expert Choice sangat bagus digunakan untuk menganalisa

permasalahan dalam pengambilan keputusan dengan alternatif yang banyak dan

hirarki yang besar atau hirarki yang mempunyai banyak level, karena tidak perlu

menghitung bobot secara manual, hingga tingkat kesalahan dalam perhitungan

bobotnya sangat kecil, namun tergantung ketelitian kita dalam menginputkan data

dari preferensi responden.

28

Gambar 2. 6 Tampilan Expert Choice

2.6 Rasio Profitabilitas

2.6.1 Pengertian Profitabilitas

Profitabilitas merupakan alat yang digunakan untuk menganalisis kinerja

manajemen, tingkat profitabilitas akan menggambarkan posisi laba perusahaan.

Para investor di pasar modal sangat memperhatikan kemampuan perusahaan

dalam menghasilkan dan meningkatkan laba, hal ini merupakan daya tarik bagi

investor dalam melakukan jual beli saham, oleh karena itu manajemen harus

mampu memenuhi target yang telah ditetapkan.

Menurut Kasmir (2008), “Rasio profitabilitas merupakan rasio untuk

menilai kemampuan perusahaan dalam mencari keuntungan”. Rasio ini juga

memberikan ukuran tingkat efektifitas manajemen suatu perusahaan. Hal ini

ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan pendapatan investasi.

Pada dasarnya penggunaan rasio ini yakni menunjukkan tingkat efesiensi suatu

perusahaan.

2.6.2 Tujuan dan Manfaat Rasio Profitabilitas

Manfaat rasio profitabilitas tidak terbatas hanya pada pemilik usaha atau

manajemen saja, tetapi juga bagi pihak luar perusahaan, terutama pihak – pihak

yang memiliki hubungan atau kepentingan dengan perusahaan

Menurut Kasmir (2008), menerangkan bahwa tujuan dan manfaat

penggunaan rasio profitabilitas bagi perusahaan maupun bagi pihak luar

perusahaan yakni :

29

1. Untuk mengukur atau menghitung laba yang diperoleh perusahaan

dalam satu periode tertentu

2. untuk menilai posisi laba perusahaan tahun sebelumnya dengan tahun

sekarang

3. untuk menilai perkembangan laba dari waktu ke waktu

4. untuk menilai besarnya laba bersih sesudah pajak dengan modal

sendiri

5. untuk mengukur produktivitas seluruh dana perusahaan yang

digunakan baik modal pinjaman maupun modal sendiri

6. untuk mengukur produktivitas dari seluruh dana perusahaan yang

digunakan baik modal sendiri

Penggunaan rasio profitabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan

perbandingan antara berbagai komponen yang ada di laporan keuangan, terutama

laporan keuangan neraca dan laporan laba rugi. Pengukuran dapat dilakukan untuk

beberapa periode operasi. Tujuannya adalah agar terlihat perkembangan posisi

keuangan perusahaan dalam rentang waktu tertentu, baik penurunan atau

kenaikan, sekaligus sebagai evaluasi terhadap kinerja manajemen sehingga dapat

diketahui penyebab dari perubahan kondisi keuangan perusahaan tersebut.

semakin lengkap jenis rasio yang digunakan, semakin sempurna hasil yang akan

dicapai, sehingga posisi dan kondisi tingkat profitabilitas perusahaan dapat diketahui

secara sempurna.

2.6.3 Jenis – jenis Rasio Profitabilitas

Secara umum ada empat jenis analisis utama yang digunakan untuk menilai

tingkat profitabilitas yakni terdiri dari:

1. Net Profit Margin (NPM)

2. Gross Profit Margin (GPM)

3. Return On Assets (ROA)

4. Return On Equity (ROE)

Namun dari ke empat rasio profitabilitas tersebut, analisis rasio profitabilitas

dalam penelitian ini diwakili oleh rasio profitabilitas yang menunjukkan kaitannya

dengan investasi. “ada dua rasio profitabilitas yang berkaitan dengan investasi yakni

Return On Assets (ROA) dan Return On Equity (ROE)”, Horne (2005). Oleh karena

30

itu penelitian ini membatasi hanya menggunakan rasio Return On Assets (ROA) dan

Return On Equity (ROE).

1. Return On Assets (ROA)

Return On Assets (ROA) merupakan penilaian profitabilitas atas total assets,

dengan cara membandingkan laba setelah pajak dengan rata-rata total aktiva. Return

On Assets (ROA) menunjukkan efektivitas perusahaan dalam mengelola aktiva baik

dari modal sendiri maupun dari modal pinjaman, investor akan melihat seberapa

efektif suatu perusahaan dalam mengelola assets. Semakin tinggi tingkat Return On

Assets (ROA) maka akan memberikan efek terhadap volume penjualan saham,

artinya tinggi rendahnya Return On Assets (ROA) akan mempengaruhi minat investor

dalam melakukan investasi sehingga akan mempengaruhi volume penjualan saham

perusahaan begitu pula sebaliknya.

Secara matematis Return On Assets (ROA) dapat dirumuskan sebagai berikut

(Horne,2005):

(2.1)

2. Return On Equity (ROE)

Return On Equity (ROE) merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur

laba bersih setelah pajak dengan modal sendiri. Rasio ini menunjukkan daya untuk

menghasilkan laba atas investasi berdasarkan nilai buku para pemegang saham.

Semakin tinggi rasio ini, semakin baik, artinya posisi pemilik perusahaan semakin

kuat, demikian pula sebaliknya. Return On Equity (ROE) yang tinggi akan dapat

mendorong penerimaan perusahaan atas peluang investasi yang baik dan manajemen

biaya yang efektif. Hal ini akan mempengaruhi minat para investor untuk melakukan

transaksi jual beli saham, sehingga akan meningkatkan volume penjualan saham

perusahaan tersebut. Dengan kata lain tingkat Return On Equity (ROE) akan

memberikan pengaruh terhadap volume penjualan saham perusahaan

Formula yang digunakan untuk menghitung Return On Equity ( ROE ) yakni

sebagai berikut (Horne,2005).

(2.2)

31

Return On Equity (ROE) menunjukan sebesapa banyak keuntungan yang

dapat dihasilkan oleh perusahaan dari setiap satu rupiah yang diinvestasikan oleh para

pemegang saham. Return On Equity (ROE) dengan rasio 100% dapat diartikan bahwa

setiap 1 rupiah dari ekuitas pemegang saham dapat menghasilkan 1 rupiah dari laba

bersih. Return On Equity (ROE) dapat juga dijadikan suatu acuan untuk menilai

tingkat tingkat efektifitas manajemen dalam menggunakan pembiayaan ekuitas untuk

mendanai operasional dan melakukan ekspansi untuk pengembangan perusahaan.

2.7 Penelitian Terdahulu

Tabel 2. 1 Penelitian TerdahuluTabel

No.

Judul Penelitian,

(Nama Peneliti,

tahun)

Persamaan

Perbedaan

Terdahulu Sekarang

1. Penilaian Faktor

Risiko

Collaborative

Supply Chain

Menggunakan

Metode

Analytical

Hierarchy Process

(AHP) Dan

Delphi Di PT.

Krakatau Steel

(Persero) Tbk.

(Darmawan dkk,

2016)

Menggunakan

metode AHP

a. Obyek yang

diteliti yaitu

risiko

collaborative

supply chain

b. Hasil dari

penelitian yaitu

mengetahui

tingkat prioritas

risiko dan

strategi

penanganan

a. Obyek yang diteliti

yaitu risiko operasional

di Departemen Logistik

b. Menghitung dampak

kepada perusahaan

dengan menghitung

rasio profitabilitas

(ROA&ROE)

c. Hasil penelitian ini

diharapkan dapat

mengetahui prioritas

risiko beserta

dampaknya terhadap

profit perusahaan serta

memberikan saran

penanganan risiko

2. Analisis Risiko

Operasional Pada

Departemen

Logistik Dengan

Menggunakan

Metode FMEA

(Rosih dkk, 2016)

Obyek penelitian

merupakan risiko

operasional pada

departemen

logistik.

Digunakan

sebagai acuan

penentuan kriteria

a. menggunakan

metode FMEA

dan FTA

b. Hasil dari

penelitian ini

yaitu diketahui

tingkat prioritas

risiko,

penyebab dan

strategi

penanganannya

a. Menggunakan metode

Analytical Hierarchy

Process (AHP)

b. Hasil penelitin ini

diharapkan dapat

mengetahui prioritas

risiko beserta

dampaknya terhadap

profit perusahaan serta

memberikan saran

penanganan risiko

32

No.

Judul Penelitian,

(Nama Peneliti,

tahun)

Persamaan

Perbedaan

Terdahulu Sekarang

3. Analisis Risiko

Operasional PT.

“XYZ”

(Devy & Fanany,

2017)

Menggunakan

metode AHP

a. Menggunakan

RPN dalam

menghitung risk

event

b. Hasil dari

penelitian ini

memberikan

usulan mitigasi

a. Menghitung dengan

teknik AHP untuk

pembobotan risikonya

b. Hasil dari penelitian

memberikan strategi

penanganan mitigasi

maupun preventif

4. Prioritizing the

Risk in Customs

Supply Chain

Using AHP-

Based Approach:

Application to the

Moroccan

Customs

(Hammadi dkk,

2016)

Menggunakan

metode AHP

a. Obyek yang

diteliti yaitu

supply chain

di bea cukai

Maroko

b. Hasil

penelitian

analisa risiko operasional pada departemen logistik …repository.ppns.ac.id/2190/1/1115040028 -...

Documents