ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADAPT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP

BALANCED SCORECARD

Oleh :

SRI SUSLAINI KURNIATI

A14104621

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADAPT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP

BALANCED SCORECARD

Oleh :

SRI SUSLAINI KURNIATIA14104621

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh GelarSarjana Pertanian

PadaFakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

RINGKASAN

SRI SUSLAINI K. Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT

Agricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard. Di bawah

bimbingan D. IWAN RISWANDI.

PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaanjasa pengendalian hama terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingandiantara perusahaan sejenis yang sangat ketat, perusahaan perlu membenahibeberapa aspek untuk dapat menjadi market leader, salah satunya adalah dengancara pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard. Melaluipengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard diharapkanperusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persainganyang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapatmeningkatkan shareholder atau tingkat pengembalian saham perusahaan yangtinggi.

Penelitian ini bertujuan : (1) melakukan identifikasi untuk mengetahuisistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini, (2) merumuskandan menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi, dan komitmen PT APCO, (3) menganalisis evaluasi kinerja PT APCOmenggunakan pendekatan Balanced Scorecard, (4) merekomendasikan tindakanpeningkatan kinerja PT APCO.

Konsep Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, dianalisisdengan pendekatan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan informasi. Padaperspektif keuangan, dilakukan dengan melihat pertumbuhan profitabilitas danpertumbuhan penjualan perusahaan. Perspektif pelanggan diukur melalui surveykepuasan pelanggan dan dibahas dalam bentuk deskriptif. Perspektif proses bisnisinternal menggunakan analisis deskripktif evaluatif. Metode ini bertujuan untukmemperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif pada objek penelitian.Metode ini juga digunakan untuk menganalisis lingkungan industri perusahaan.Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur melalui surveykepuasan karyawan dan hasilnya dianalisis menggunakan nilai yang paling seringmuncul (modus). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai perusahaan petaBalanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima adalah pertumbuhanprofitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.

Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualanuntuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan untuk perspektifpelanggan; kecepatan dan waktu teknis pelaksanaan, tingkat penyelesaianmasalah, penjualan pelayanan baru dan waktu penyelesaian klaim untukperspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran karyawan danindeks kepuasan dan motivasi karyawan untuk perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Sedangkan Lead Indicator yang digunakan adalah marjin lababersih dan total asset turnover untuk perspektif keuangan; survei kepuasanpelanggan untuk perspektif pelanggan; kerjasama dengan pihak ketiga dan inovasiproduk baru untuk perspektif bisnis internal; jumlah karyawan yang mengikuti

pelatihan, konferensi dan workshop untuk perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Dalam penelitian ini hanya mengukur Lag Indicator saja.

Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empatperspektif balaced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhirpencapaian target sebesar 94,25 persen. Kinerja perusahaan yang baik ini tidaklepas dari pengaruh Terminix sebagai franchisor yang memberikan pedomankebijakan. Pencapaian target pada perspektif keuangan, proses bisnis internal danpembelajaran dan pertumbuhan masing-masing adalah 89,5 persen, 91,67 persendan 90,36 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja yangsangat baik karena di tiga perspektif tersebut karena telah melewati target.Namun untuk perspektif pelanggan hasil yang diperoleh belum mencapai targetyang diharapkan yaitu 94 persen. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal sepertikurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhir daripelayanan.

PT APCO direkomendasikan untuk menggunakan konsep BalancedScorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecardselain tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan pentingkinerja perusahaan, ukuran pada perspektif-perspektif yang lain juga merupakanukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektifpelanggan dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan,perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepadapelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT

AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED

SCORECARD” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI

YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA

SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK

MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA

MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA

SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH

DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN

YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini KurniatiA14104621

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah

Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat

bersaudara.

Tahun 2000 penulis lulus dari SMU Plus YPHB Bogor dan pada tahun

2004 lulus dari Program Diploma III Higiene Makanan, Fakultas Kedokteran

Hewan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi S1

di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian

Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat

dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan

judul “Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra

Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard”.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon

Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya.

Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh

pihak yang berkepentingan.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna

sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis

berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh

pihak yang berkepentingan.

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini KurniatiA14104621

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan

pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab

itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang

senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril

maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti

pada penulis.

2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis

dengan penuh kesabaran.

3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium

yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.

4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.

5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah

meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan

penulisan skripsi ini.

6. Pihak-pihak lainnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun sangat

membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

DAFTAR ISI

HalamanDAFTAR ISI............................................................................................... xDAFTAR TABEL....................................................................................... xiiDAFTAR GAMBAR .................................................................................. xiiiDAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xiv

I. PENDAHULUAN ................................................................................... 11.1. Latar Belakang................................................................................. 11.2. Perumusan Masalah......................................................................... 51.3. Tujuan Penelitian............................................................................. 71.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 71.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian........................................... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 92.1. Konsep Pengukuran Kinerja............................................................ 92.2. Konsep Manajemen Strategis .......................................................... 10

2.2.1. Strategi .................................................................................. 102.2.2. Manajemen Strategis ............................................................ 11

2.3. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 122.4. Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................. 22

III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................ 25

IV. METODE PENELITIAN .................................................................... 294.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 294.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 294.3. Metode Pengambilan Sample ......................................................... 304.4. Metode Pengumpulan Data............................................................. 304.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ........................................... 31

4.5.1. Perspektif Keuangan ............................................................ 344.5.2. Perspektif Pelanggan............................................................ 344.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................... 354.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.......................... 36

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.............................................. 385.1. Sejarah Singkat Perusahaan............................................................ 385.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................... 405.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ...................................................... 41

VI HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 456.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra

Optima Saat Ini.............................................................................. 456.2. Peta Strategi Balanced Scorecard.................................................. 49

6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi .................. 526.2.2. Penentuan Tolok Ukur ....................................................... 60

xi

6.2.3. Penentuan Bobot................................................................. 826.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif............................................ 85

6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima................. 936.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan..................... 946.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................... 956.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ............. 956.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan

Pembelajaran ..................................................................... 976.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep

Balanced Scorecard ....................................................................... 996.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra

Citra Optima................................................................................... 103

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 1067.1. Kesimpulan..................................................................................... 1067.2. Saran............................................................................................... 107

VIII. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 109

LAMPIRAN................................................................................................ 111

xii

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Pengukuran Strategis dari tema Finansial ....................................... 14

2. Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................. 24

3. Alamat Cabang PT Agricon Putra Citra Optima............................. 44

4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima(APCO) Tahun 2008 ....................................................................... 64

5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa padaResponden ....................................................................................... 67

6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optimapada tahun 2008 ............................................................................. 71

7. Komposisi Usia Responden ............................................................ 73

8. Komposisi Jenis Kelamin Responden............................................. 73

9. Tingkat Pendidikan Responden....................................................... 74

10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima . 74

11. Modus Inisiatif Individual Responden ............................................ 75

12. Modus Toleransi terhadap Resiko pada Responden ....................... 76

13. Modus Pengarahan pada Responden............................................... 77

14. Modus Integrasi pada Responden ................................................... 78

15. Modus pengawasan pada Rersponden ............................................ 79

16. Modus Identitas pada Responden.................................................... 79

17. Modus Sistem Penghargaan pada Responden................................. 81

18. Modus Motivasi pada Responden ................................................... 82

19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan UkuranStrategis PT Agricon Putra Citra Optima........................................ 85

20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima .. 90

21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan................................... 94

22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................................. 95

23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ................ 97

24. Modus Keputusan dan Motivasi Responden................................... 98

25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 98

26. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard........................... 101

xiii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Model Proses Manajemen Strategi ................................................. 12

2. Pengukuran Inti perspektif pelanggan ............................................. 16

3. Perspektif Bisnis Internal ................................................................ 19

4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan............... 22

5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima. 28

6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima........... 39

7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima....................... 41

8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima ......... 42

9. Skema Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima.......... 46

10. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima ................................. 51

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 .. 112

2. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008(Lanjutan)............................................................................................... 113

3. Laporan Rugi Laba PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 114

4. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak ManajemenPerusahaan.............................................................................................. 115

5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Pihak Pelanggan............................. 116

6. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan PT Agricon PutraCitra Optima........................................................................................... 118

7. Contoh Form Laporan Inspeksi dan Pengendalian PT Agricon PutraCitra Optima........................................................................................... 121

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Hama sebagai salah satu organisme pengganggu saat ini tidak hanya

menjadi masalah pada sektor pertanian, melainkan telah merambah kepada

berbagai sektor lain diantaranya sektor pemukiman, industri pengolahan

makanan/minuman dan sektor komersial. Persoalan hama juga masih menjadi

masalah yang penting dalam hubungannya dengan kualitas ekspor impor komoditi

hasil pertanian.

Permasalahan hama dalam kehidupan manusia dan semakin meningkatnya

kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan lingkungan, serta pentingnya

pest control yang merupakan salah satu cara menjaga kesehatan lingkungan dan

sanitasi, mendorong semakin berkembangnya industri pest control di Indonesia.

Industri-industri yang bergerak di bidang pest control sudah cukup banyak,

bahkan mencapai ratusan mulai dari skala kecil hingga skala besar. Industri

tersebut telah dapat ditemui diberbagai kota besar di Indonesia yang wilayah

kerjanya meliputi hampir seluruh kota-kota wilayah nusantara. Pasar bisnis pest

control di Indonesia masih sangat besar, mengingat pasarnya mencakup segmen

industri pengolahan, perhotelan, restoran, perumahan, apartemen, pertokoan,

perkantoran dan pergudangan. Pada awal tahun 90-an semakin banyak

pembangunan perumahan-perumahan baru yang membutuhkan jasa pest control.

Namun, tingkat kesadaran masyarakat di Indonesia untuk menggunakan jasa ini

masih relatif rendah, kecuali di kelompok menengah-atas. Meski belum ada data

pasti, diprediksi baru sekitar 10% dari pasar potensial, yang memperhatikan

pentingnya pest control (Darandono, 2004).

2

Perusahaan-perusahaan jasa pest control saat ini dihadapkan pada situasi

dimana masyarakat masih belum menilai jasa pest control sebagai kebutuhan yang

mendesak, selain itu pengetahuan tentang produk pest control dan manfaatnya

masih tersegmentasi pada masyarakat kelas atas. Dilihat dari populasi masyarakat

Bogor potensi pasar masih besar namun belum banyak masyarakat yang

menyadari pentingnya penggunaan jasa pest control. Hal ini menyebabkan

perusahaan-perusahaan jasa pest control memerlukan kerja keras untuk

mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru.

Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan

ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu

bertahan dan berkembang dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam

hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini

digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin

ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan jasa pest control tidak

hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan sumberdaya manusia,

terbatasnya modal dan menurunnya produktivitas tapi juga tantangan yang berasal

dari luar yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Perubahan lingkungan

eksternal akan memberi peluang sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan.

Era keterbukaan pasar dan keadaan yang tidak menguntungkan dengan adanya

bermacam krisis, membuat perusahaan-perusahaan di Indonesia terpaksa harus

mengkaji kemampunanya untuk dapat memberikan nilai tambah (Added value)

bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi

dasarnya agar mampu bertahan dan tetap dapat mengembangkan pertumbuhan

3

perusahaannya. Menjadi unik dan memberikan nilai tambah yang sesuai bagi

konsumen adalah ”tujuan” baru dalam pengembangan strategi perusahaan.

Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan saat ini

dan melakukan tindakan mendasar dalam memformulasikan strategi yang tepat

untuk diimplementasikan dimasa yang akan datang. Kendala terbesar dari ketidak

berhasilan suatu strategi umumnya adalah identifikasi lingkungan yang tidak tepat

dan kegagalan implementasi dari strategi itu sendiri. Bila kesalahan identifikasi

lingkungan terjadi, hal ini lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan

melakukan identifikasi internal dan eksternal perusahaan, baik dilakukan oleh

pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching

menggunakan jasa konsultan eksternal. Permasalahan akan lebih kompleks bila

yang terjadi adalah kegagalan implementasi strategi, artinya konsep strategi telah

tepat namun tidak mampu diterapkan dalam tindakan nyata. Kegagalan tersebut

dapat disebabkan karena kurang dipahaminya strategi, kurangnya komunikasi

internal, kelemahan eksekutif puncak, dan faktor-faktor lainnya. Namun,

kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan

manajemen dan pengendalian strategi yang tepat (Rinaldi, 2005).

Evaluasi strategi perusahaan secara terus-menerus akan berdampak pada

peningkatan kinerja perusahaan. Salah satu tahapan dalam mengevaluasi strategi

yang digunakan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja yang

dihasilkan pada suatu periode terhadap target yang ingin dicapai perusahaan pada

periode yang bersangkutan. Alat dalam melakukan pengukuran kinerja yang tidak

tepat akan berakibat bias terhadap capaian kinerja dan fokus dari keberlangsungan

operasi perusahaan berakibat pada tidak tercapainya visi dan misi perusahaan.

4

Banyak manajemen perusahaan tidak menyadari pentingnya suatu sistem

manajemen sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja

perusahaan, baik itu kinerja keuangan maupun non-keuangan (Mulyadi, 2001).

Perusahaan memerlukan perubahan sistem manajemen yang dapat

mengikuti perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi dengan

mengupayakan perbaikan sistem manajemen berbasis kinerja secara

komprehensif. Sistem kinerja ini berguna untuk seluruh elemen perusahaan

dengan tujuan menyelaraskan visi dan misi kedalam suatu program yang jelas

sehingga dapat dilakukan secara efektif. Suatu sistem kinerja harus dapat diukur

untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan yang telah dicapai oleh perusahaan

dipandang dari berbagai perspektif.

PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan

jasa pest control terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara

perusahaan sejenis, perusahaan perlu membenahi kinerja agar perusahaan lebih

unggul diantara perusahaan sejenis tersebut dan memiliki posisi sebagai market

leader. Salah satu pengukuran kinerja pada sistem manajemen berbasis kinerja

adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini

merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan usaha untuk mencapai

keberhasilan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat mendorong seluruh

karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang

efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan

dan merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner. Balanced

Scorecard merupakan usulan sistem pengembangan manajemen modern ”baru”

5

yang tidak mengukur kinerja perusahaan melalui aspek keuangan saja tetapi juga

mengukur dari aspek non keuangan. Pengukuran tersebut dilihat dari :

1. Perspektif Finansial yaitu mengukur dalam ukuran ekonomis hasil dari

tindakan yang telah dilakukan.

2. Perspektif Pelanggan yaitu mengukur performance usaha menurut segmen

pelanggan yang ditargetkan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal yaitu identifikasi proses internal kritikal yang

dikontrol oleh perusahaan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yaitu identifikasi infrastrutur yang

dibangun oleh perusahaan untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan

jangka panjang.

1.2. Perumusan Masalah

PT APCO merupakan perusahaan yang memiliki produk jasa yang sangat

dipengaruhi oleh kepuasan konsumen. Masih adanya komplain dari pelanggan PT

APCO mengenai pelayanan yang kurang memuaskan perlu menjadi perhatian

perusahaan. Pelayanan terhadap keluhan pelanggan telah dilakukan oleh PT

APCO, namun perusahaan masih belum melakukan pencatatan data komplain

sesuai dengan SOP (Standart Operational Procedure) sehingga sulit untuk

diidentifikasikannya presentasi jumlah komplain setiap tahunnya. Hal ini

disebabkan oleh masalah dari individu karyawannya yang kurang disiplin

terhadap SOP perusahaan. Sarana dan prasarana yang masih kurang juga

menyebabkan adanya sedikit hambatan dalam pelaksanaan teknis pelayanan jasa.

PT APCO selama ini menggunakan anggaran tahunan yang berfokus pada

6

pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya, padahal ukuran finansial

saja tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan

melalui lingkungan yang kompetitif karena ketidakmampuannya dalam

menangkap nilai yang baik atau nilai yang kurang baik selama kegiatan

operasional berlangsung. Ukuran ini hanya menceritakan sebagai tindakan masa

lalu dan kurang memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai

finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian. Perusahaan perlu

melakukan pengukuran non finansial. Melalui pengukuran kinerja dengan

pendekatan Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan

sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan

jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas

dan shareholder.

Berdasarkan uraian diatas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini?

2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi dan

komitmen PT APCO?

3. Bagaimana evaluasi kinerja PT APCO yang sesuai dengan konsep Balanced

Scorecard?

4. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja PT APCO

melalui konsep Balanced Scorecard?

7

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO

selama ini.

2. Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi,

dan komitmen PT APCO.

3. Menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced

Scorecard.

4. Merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.

1.4. Kegunaan Penelitian

1. Memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi

manajemen strategis yang diterapkan PT APCO saat ini.

2. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta

dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh

selama kuliah.

3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut serta untuk

menambah pengetahuan.

8

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana perusahaan melakukan

penilaian kinerja perusahaan, dengan mengimplementasikan Balanced scorecard

sebagai bentuk tolok ukur kinerja perusahaan, bagaimana kinerja manajemen

perusahaan, dan tahap rekomendasi alternatif strategi yang tepat bagi

keberlangsungan perusahaan jangka panjang. Sedangkan tahap pengambilan

keputusan strategi merupakan wewenang penuh perusahaan.

Penelitian yang dilakukan di PT APCO dibatasi hanya pada wilayah

Bogor. BSC dirancang sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi

yang telah dibuat oleh PT APCO.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Pengukuran Kinerja

Tanda-tanda yang vital bagi perkembangan kemajuan perusahaan terdapat

dalam pengukuran kinerja. Tanda-tanda vital tersebut menunjukkan pada individu

mengenai apa dan bagaimana individu tersebut telah mengerjakan bagiannya

sebagai satu kesatuan. Tanda-tanda tersebut juga mengkomunikasikan atau

menyampaikan apa yang penting bagi perusahaan, yaitu strategi dari top

manajemen ke tingkat bawahnya, hasil proses dari tingkat yang lebih rendah

keatas serta kontrol dan perbaikan proses (Tunggal, 2000).

Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas

operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan

kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Susilo (2002)

menyebutkan pengukuran kinerja adalah suatu proses mengkuantifikasikan secara

akurat dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu kegiatan yang telah

terealisasi dan membandingkannya dengan tingkat prestasi yang direncanakan.

Menurut Yuwono et al. (2003), pengukuran kinerja adalah tindakan

pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang

ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai

umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu

rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas

rencana dan pengendalian.

10

2.2. Konsep Manajemen Strategi

2.2.1. Strategi

Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang

dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi,

misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran

masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran

strategik disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut

dengan inisiatif.

Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai suatu pernyataan tentang

apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi

ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan suatu tindakan terintegrasi yang

konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada

pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian

keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada

tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.

Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan

merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan

keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang

untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui

pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan. Strategi mencerminkan

kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing;

melawan siapa; dan untuk maksud apa (Pierce dan Robinson, 1997).

11

2.2.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan

oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan

strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi

organisasi (Mulyadi, 2001).

Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan

untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang

tersirat dalam obyektifnya, fokus manajemen strategi terletak pada memadukan

manajemen, pemasaran, keuangan dan akunting, produksi dan operasi, penelitian

dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasi.

Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : perumusan strategi,

implementasi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk

mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal

perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif

jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu

untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menurut perusahaan untuk menetapkan

objektif tahunan, dilengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan dan

mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat

dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.

Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau

tidak. Tiga macam aktivitas untuk mengevaluasi strategi adalah : 1. Meninjau

12

faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2.

Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif.

Gambar 1. Model Proses Manajemen StrategiSumber : David, 2002

2.3. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan

kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui

kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan

dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang

dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara

berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan

jangka panjang; serta intern dan ekstern.

Balanced Scorecard digunakan untuk mendongkrak kemampuan

organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara

berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena

organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC

dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi

dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang

dinamakan ”Strategic Based Responsibility Accounting System” yang

Menetapkanarah dan Misi

MemahamiLingkungan

MemformulasikanStrategi

Mengevaluasi danMengawasi Strategi

Mengimplementasikanstrategi

13

menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan

tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada

tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance

measurement) perusahaan.

1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif

finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi

perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba

perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di

perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari

hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja

keuangan.

Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan.

Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth

(bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada

pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara

signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif

finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif,

serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada

tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga

strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat

difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat

pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada

tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat,

14

sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan

pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.

Menurut Gaspersz (2005), tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus

hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber

penerimaan/peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas,

dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema

finansial ditunjukkan dalam Tabel 1.

Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema Finansial

Tema Strategis

Peningkatan

PenerimaanPeningkatan Produktivitas

Peningkatan Utilisasi

Aset

Growth

Tingkat peningkatan

pendapatan per segmen

pasar.

Persentase penerimaan

dari produk baru dan

pelanggan baru.

Tingkat penjualan per

karyawan

Persentase investasi

terhadap penjualan.

Persentase R&D terhadap

penjualan.

Sustain

Pangsa pasar dari target

pelanggan.

Profitabilitas dari lini

produk dan pelanggan.

Persentase penerimaan

dari pelanggan baru.

Perbandingan biaya

produksi dengan pesaing.

Tingkat reduksi biaya.

Pengeluaran/biaya tidak

langsung dibandingkan

terhadap penjualan.

Rasio modal kerja.

Tingkat kerja.

Tingkat pengembalian

investasi.

Tingkat utilisasi aset.

Harvest

Profitabilitas lini

produk dan pelanggan.

Persentase pelanggan

yang tidak

menguntungkan.

Biaya per unit produk.

Biaya per unit transaksi.

Jangka waktu

pengembalian investasi.

Sumber : Gaspersz, 2005

15

2. Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah

satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan

lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan

inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara

eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila

kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan

dipersiapkan oleh konsumen.

Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan

menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan

pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan

pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen

pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan

potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.

Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu

pengukuran inti (core measurement group) dan customer value proposition. Pada

pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar

(market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan

(customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan

profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada

Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu

komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada

akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan.

16

a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume

unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada.

b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat

keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru.

d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria

kinerja spesifik di dalam proposisi nilai.

e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari

pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang

dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan

pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan

perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan

Pangsa Pasar

ProfitabilitasPelanggan

RetensiPelanggan

AkuisisiPelanggan

KepuasanPelanggan

17

kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami

penentu-penentu dari core measurement.

Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori,

yaitu:

a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas

(mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian

mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan

ketepatan waktu dan harga murah.

b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli

produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat

dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap

pelanggan.

c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat

pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi

perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang

telah dijanjikan kepada pelanggan.

Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli

suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap

perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu

produk baru.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya

tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif

ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting

18

yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan

perusahaan untuk :

a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar sasaran.

b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.

Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses

tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial

yang baik. Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton (2000)

mencakup tiga proses usaha utama, yaitu :

Inovasi

Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang

sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan

mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi

merupakan proses internal yang sangat penting.

Operasi

Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri

dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini

menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada

secara efisien, konsisten, dan tepat waktu.

Layanan Purna Jual

Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual

mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan

yang dikembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.

19

Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal

layanan purna jual yang tinggi.

Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut :

Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran

yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus

dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja

jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan

adalah : (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan.

Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses

bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan

untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga

perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa

dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004).

Kebutuhanpelanggan

diidentifikasi

KenaliPasar

CiptakanProduk

BangunProduk

Luncurkanproduk Kebutuhan

pelangganterpuaskan

LayaniPelanggan

Proses Inovasi Proses OperasiProses Layanan

Purna Jual

20

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan

menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia,

sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk

mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan

harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan

teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan

kegiatan sehari-hari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan

investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja,

seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi

peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur

kerja perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :

1. Kapabilitas pekerja.

2. Kapabilitas sistem informasi.

3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan

pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung

dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut:

a. Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor

yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan

keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan,

serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan.

21

b. Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk

mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan

melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari

perputaran karyawan yang tinggi.

c. Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak

peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang

dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut.

Kemampuan sistem informasi (information system capabilities)

merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan

memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam

manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi

secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan

hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti

bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha

yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut

berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan

kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan.

Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif

agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan.

22

Ukuran Inti

Faktor Pengaruh

Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai perusahaan jasa pest control belum pernah dilakukan

sebelumnya. Tetapi penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan

menggunakan Balanced Scorecard telah banyak dilakukan sebelumnya. Berikut

adalah beberapa penelitian terdahulu mengenai pengukuran kinerja perusahaan

dengan menggunakan Balanced Scorecard :

RetensiKaryawan

ProduktivitasKaryawan

HASIL

KepuasanKaryawan

Kompetensistaff

InfrastrukturTeknologi

Iklim untukbertindak

23

Penelitian yang dilakukan pada PT. Fastfood Indonesia oleh Sulistyowati

(2004) menghasilkan analisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil

pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam

kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI)

untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan

pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan.

Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep

Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman

Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan

menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja

perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja

perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian

tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor

sebesar 4,57 dari total skor 5,00.

Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa

referensi tersebut pada perusahaan jasa pest control dengan menggunakan metode

Balanced Scorecard dapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan

komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian

tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun

jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan

menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam persiapan implementasi strategi

perusahaan di PT APCO. Hal inilah yang menjadi pertimbangan untuk dianalisis.

24

Tabel 2. Hasil Penelitian Terdahulu

Sumber Judul Hasil Penelitian

Damayanti, 2002 Pengukuran Kinerja

Perusahaan Ban dengan

Pendekatan Balanced

Scorecard

Analisis yang digunakan

deskriptif evaluatif, rasio dan

pendekatan Balanced

Scorecard. Kinerja

perusahaan menurut Balanced

Scorecard cukup memuaskan.

Reza, 2003 Perancangan Sistem

Pengukuran Kinerja

Perusahaan dengan Konsep

Balanced Scorecard pada PT.

Sea World Indonesia, Jakarta

Analisis yang digunakan

pendekatan Balanced

Scorecard dalam empat

perspektif.

Saputra, 2004 Analisis Kinerja Dinas

Pertanian Kabupaten Bogor

dengan Konsep Kartu Nilai

Berimbang (BSC)

Hasil peninjauan di empat

perspektif Balanced

Scorecard menunjukkan

kinerja Dinas Pertanian

Kabupaten Bogor di bawah

maksimal.

Ratri, 2004 Analisis Kinerja Koperasi

melalui Penerapan Balanced

Scorecard

Studi kasus KPBS

Pangalengan, Jawa Barat

menunjukkan bahwa

pengukuran kinerja finansial

berdasarkan Laporan Tahunan

dan Rencana Anggaran dan

Pendapatan untuk tahun

berikutnya.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

PT APCO sebagai perusahaan berorientasi pada profit meletakkan tujuan

dan langkah global dari perusahaan secara mendasar ke dalam Visi dan Misi

perusahaan. Melalui visi dan misi perusahaan, langkah-langkah teknis bisnis

dituangkan lebih detail melalui serangkaian strategi perusahaan. strategi

perusahaan yang tepat dan terencana akan mampu mempertahankan kinerja

purusahaan dengan baik. PT APCO sebagai unit bisnis yang bergerak di bidang

jasa pest control sedang menghadapi perubahan-perubahan baik dari sisi internal

maupun eksternal, di mana perubahan-perubahan tersebut akan sangat

mempengaruhi eksistensi PT APCO sebagai perusahaan dengan tujuan

menghasilkan profit. Secara internal PT APCO akan menghadapi hambatan-

hambatan meliputi dari hambatan visi, hambatan pelaku bisnis, hambatan

manajemen dan sumberdaya. Untuk menyesuaikan perubahan-perubahan yang

terjadi pada kedua lingkungan tersebut, PT APCO memerlukan strategi

perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang terjadi untuk

bertahan hingga mampu memenangi persaingan bisnis. Penyesuaian strategi

perusahaan ini dilakukan secara kontinyu melalui pengukuran atas kinerja

perusahaan untuk melakukan perbaikan atas strategi perusahaan agar tepat dan

sesuai. Salah satu alat untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan adalah

dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard

melakukan pengukuran kinerja melalui 4 perspektif, yaitu antara lain: Finansial,

pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Perspektif Finansial dalam konsep Balanced Scorecard mengukur perencanaan

dan pelaksanaan strategi terhadap pengaruh kontribusi dan perbaikan yang

26

mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Tujuan finansial menjadi

fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial

diukur melalui pendekatan dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan

pertumbuhan penjualan.

Perspektif pelanggan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar

yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi

komponen tujuan finansial perusahaan. Perspektif ini biasanya terdiri atas

beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi

yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Kelompok ukuran utama

pelanggan terdiri dari komponen: kepuasan pelanggan dan profitabilitas

pelanggan. Selain itu, perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan

melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit proposi nilai yang akan

perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi sebagai proses

internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai

tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan ini mengidentifikasi proses

bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Dalam perspektif

ini, perusahaan menentukan nilai internal lengkap yang diawali dengan proses

inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta

mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses

operasi-menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan

diakhiri dengan kemampuan purna jual serta memberi nilai tambah kepada produk

dan jasa yang diterima pelanggan.

27

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk

mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses

bisnis internal. Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompentensi karyawan, infrastruktur

teknologi dan kultur perusahaan. Dalam ketiga katagori tersebut mampu

mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan

orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas

karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan

(Gaspersz, 2002).

Melalui pengukuran empat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard

akan diketahui secara keseluruhan peta kinerja perusahaan, mengukur sejauh

mana keselarasan pencapaian visi dan misi perusahaan menggunakan strategi

bisnis yang sedang berjalan. Berdasarkan informasi yang diperoleh, dapat

dibangun sebuah peta strategi yang akan memperlihatkan saling keterkaitan dan

hubungan sebab akibat antara tujuan strategik dan faktor keberhasilan kritikal

suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Selanjutnya para pembuat keputusan

harus menentukan faktor keberhasilan kritikal untuk mencapai tiap tujuan

strategik. Setiap faktor keberhasilan kritikal diberikan alat ukur kritikal yang

menunjukkan arah strategik perusahaan. Sehingga terbentuklah alat ukur kinerja

dengan pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan untuk melakukan

pengukuran terhadap aspek-aspek kinerja perusahaan. Hasil pengukuran

kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung

pencapaian visi dan perlu dilakukan perbaikan. Melalui hasil analisis tersebut

maka dapat memberikan rekomendasi pengembangan strategi bagi perusahaan.

28

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra CitraOptima (APCO)

PT. APCO

Visi - Misi - Tujuan

Strategi Perusahaan

Peta Strategi Perusahaan(Menggunakan Konsep Balanced Scorecard)

Perspektif Keuangan:1. Pertumbuhan

Profitabilitas2. Pertumbuhan

Penjualan

PerspektifPelanggan:1. Kepuasan

Pelanggan

PerspektifBisnis Internal:1. Meningkatkan Kecepatan

Layanan2. Minimalisasi Masalah3. Pengembangan Sistem

Pelayanan Baru4. Menyediakan Tanggapan

yang Cepat

PerspektifPertumbuhan danpembelajaran:1. KapabilitasPekerja2. Motivasi dan

InisiatifKaryawan

Pengukuran Kinerja Perusahaan MenurutBalanced Scorecard

Hasil Evaluasi Kinerja Perusahaan

Rekomendasi Peningkatan KinerjaPerusahaan

Pengukuran kinerja PT APCO yang berjalansaat ini

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT APCO yang berlokasi di Jl.

Siliwangi No. 68, Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan dilakukan secara sengaja

dengan pertimbangan PT APCO merupakan salah satu perusahaan jasa pest

control terbesar di Indonesia. Penelitian dilakukan mulai bulan Desember 2007.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder baik data

kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan

pengamatan secara langsung di PT APCO dengan obyek yang diteliti yaitu aspek-

aspek yang berkaitan dengan konsep Balanced Scorecard dalam proses

manajemen perusahaan, wawancara dengan berbagai nara sumber dari pihak

perusahaan dan pengisian kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan serta survei

kepuasan dan motivasi karyawan. Pemilihan nara sumber dilakukan secara

sengaja dengan pertimbangan bahwa nara sumber adalah orang yang ahli di

bidangnya, yaitu beberapa manager dari PT APCO. Hal ini dilakukan untuk

memperoleh gambaran mengenai keadaan perusahaan yang berkaitan dengan

topik penelitian.

Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang

berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-

bahan rujukan seperti: literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan

dengan penelitian. Data-data sekunder penunjang diperoleh dari internet.

30

4.3. Metode Pengambilan Sampel

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei

kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan

sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random

sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena

unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil

dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat

minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample (Nasution, 2003).

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan

survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor. Jumlah

kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah

karyawan PT APCO.

4.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah :

1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu

manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai

informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi

mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran

strategis untuk rancangan Balanced Scorecard.

31

2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca,

mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan arsip-

arsip laporan perusahaan.

3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang

dijadikan nara sumber. Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep

Balanced Scorecard dan pengembangannya. Untuk survei kepuasan

pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk

survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh

karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.

4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data

Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang

lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan

yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer

dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan

dianalisa dengan menggunakan analisis:

1. Deskriptif Evaluatif

Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan

dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta

mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini

digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak

manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini

disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain

itu, penggambaran secara deskriptif sangat bermanfaat untuk melihat lebih

32

jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara

dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran

atau bagan berdasarkan konsep Balanced Scorecard.

2. Rasio

Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan

mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio

yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih

oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam

perspektif Balanced Scorecard seperti profit margin.

3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja

yaitu:

a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan)

yaitu: a=3, b=2, dan c=1.

b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi.

c. Menentukan modus masing-masing variabel yang diteliti secara

keseluruhan.

d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat

analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari

data (modus). Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan

untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan

motivasi karyawan.

33

4. Rumus untuk menghitung score Balanced Scorecard:

a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada

periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut.

b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot

lag indicator.

c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang

terdapat pada perspektif tersebut.

d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot

perspektif.

e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif

Balanced Scorecard.

Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian

manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun

penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana

bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai,

menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta

memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang. Dengan

menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian

indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan

akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas

perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu

sama lain.

34

4.5.1. Perspektif Keuangan

Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis,

strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan

di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton (2000), siklus

hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu:

1. Bertumbuh (Growth)

2. Bertahan (Sustain)

3. Menuai (Harvest)

Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong

penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan

biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya.

Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat

pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan

pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur

dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian

investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok

ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas

dan pertumbuhan penjualan.

4.5.2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan

diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus

dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Oleh

karena itu, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus

35

diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada

pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan.

Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus

memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang

digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap

Produk/Jasa.

Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan

di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus

bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon

secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat

membahayakan keadaan perusahaan.

4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap

berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk

mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya

mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah

merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran

ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis

internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan

untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan

untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan

mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan

keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham.

36

Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu :

1. Proses Inovasi

2. Operasi

3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri.

Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah:

1. Kecepatan Layanan/pengurusan administrasi

2. Minimalisasi Masalah

3. Inovasi

4. Kecepatan Tanggapan

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran

yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini

memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja,

kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan

pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait

dan akan mempengaruhi hasil.

Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama

pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus

untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :

kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur

yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah :

37

a. Prestasi Karyawan

b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

c. Perputaran Karyawan

d. Tingkat Kepuasan dan Motivasi Karyawan

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan

mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969,

Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri

pengendalian serangga (pest contol). Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh

Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat.

Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar,

maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi

perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name

Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah

merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia.

Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise)

Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang

di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas)

cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300

orang.

PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam

bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri

(Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal

Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm).

Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan

meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint

39

venture) PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI

Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa

Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah

Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk

anak perusahaan antara lain;

1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidang Pest control

(Pest control)

2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang

pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di Sentul-

Jawa Barat.

3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan

pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.

Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon

Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan

perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000

PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kota-

kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung,

Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka

cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003

40

membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang

Semarang dan Timika.

Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi

di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang

menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68,

Bogor 16134, telp (0251) 313070 fax (0251) 353508 email

terminix@agricon.com. Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B.

Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO

yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing dipimpin oleh

seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu

General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di

seluruh Indonesia.

Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest

control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar

di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer

yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam

dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres,

Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin

Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi

kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,

41

dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan

terpercaya.

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul,

inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu,

memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk

maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang

tinggi.

Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi

yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan

pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha

dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan

budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra

kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme.

5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi

Gambar 7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima

42

1. Finance & Accounting Department

Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar

keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak.

2. Service & Technical Department

Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest

control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan

atas pekerjaan PT APCO.

3. Sales & Marketing Department

Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala

strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO.

4. General Affairs & People Department

Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan

perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan

dan pembukaan cabang PT APCO.

Gambar 8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima

43

Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang

bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal

maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang

bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab

tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup

tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

1. Service Department

Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO

sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh

service supervisor dengan membawahi service technician dan service

administrator.

2. Sales Department

Melaksanakan penjualan atas jasa pest control sesuai dengan standart & target

perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales

Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant.

3. Finance Department

Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan

administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance

department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi

Collector dan Office Boy.

44

Tabel 3. Alamat cabang PT APCO

PT APCO cabang Bogor (est April 1996) PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000)Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134 Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508 Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya Branch Manager: Samuel R Siregar

PT APCO cabang Pejaten (est April 1996) PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001)

Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520 Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877 Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407Branch Manager: Guntur Widianta Branch Manager: Dewi Hidayati

PT APCO cabang Surabaya (est Agustus2000)

PT APCO cabang Makassar (est Pebruari2002)

Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Jl.Serigala No.97 Makassar 90135Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562 Ph/Fax (0411) 876903Branch Manager: Tristi Isriana Branch Manager: Muhammad Iqbal

PT APCO cabang Bandung (est September2000)

PT APCO cabang Tangerang (est April 2003)

Jl.Baladewa No.39, Bandung 40173 Jl. Kelapa Gading Barat Blok AJ XI No.11,Tangerang 15810

Ph (022) 6030506, Fax (022 6045502 Ph (021) 5465959 Fax (021) 5420537Branch Manager: Lenny M Sastika Branch Manager: Yosaphat Adriyanto

PT APCO cabang Denpasar (est Nopember2000)

PT APCO cabang Pekanbaru (est Juli 2003)

Jl.Bypass Ngurah Rai, Tuban Plaza No.50,Bali 80361

Jl. Bandeng N0. 41 A, Pekanbaru 28282

Ph (0361) 762666, Fax (0361) 757848 Ph/Fax (0761) 36494Branch Manager: Dian Anggraeni Branch Manager: Stevie Annie Pasaribu

PT APCO cabang Lampung (est Nopember2000)

PT APCO cabang Semarang (est Juni 2005)

Jl.Diponegoro No.72, Bandar Lampung35214

Jl. Cakrawala Raya No.15 Semarang 50140

Ph (0721) 486710, Fax (0721) 481742 Ph (024) 7613391 Fx (024) 7613392Branch Manager: Ferry Iskandar Branch Manager : Sulkifly

PT APCO cabang Timika (est Nopember2005)

PT APCO cabang Slipi, Jakarta (est Januari2007)

Jl. Cendrawasih SP II, Komoro Tame Hotel- Timika

Jl. Anggrek Cendrawasih XI/2 Slipi – JakartaBarat

Ph (0901) 322206, Fax (0901) 322206 Ph (021) 5483800, Fax (021) 53640223Branch Manager: Sholahuddin Branch Manager: Guyanto Lasmana

PT APCO cabang Cikarang (est Januari2007)Taman Sentosa Blok B IV / 3 Cikarang -BekasiPh (021) 89908462, Fax (021) 89908462Branch Manager: Atang

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja pada PT Agricon Putra CitraOptima Saat Ini

Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam

peningkatan keefektifan dan kemajuan dalam langkah-langkah strategi

perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap fakta-

fakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut dianalisis

secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan

berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan serta sebagai

bahan perbaikan dari kinerja pada masa yang akan datang. Penilaian atas kinerja

perusahaan secara menyeluruh terhadap kinerja dapat menjadi acuan perusahaan

dalam operasinya, sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam

usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

Penilaian kinerja yang dilakukan PT APCO selama ini adalah

menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran

aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas (lihat Gambar 7).

Indikator-indikator pengukuran kinerja yang digunakan sebagai acauan pada

kedua aspek dinilai dari laporan keuangan laba-rugi dan laporan neraca tahunan.

Melalui kedua laporan tersebut indikator-indikator kinerja perusahaan yang diukur

antara lain harta perusahaan, arus kas, rasio lancar yang dilihat pada laporan

neraca. Sedangkan dari laporan laba-rugi antar lain jumlah penjualan, nilai

penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban

terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas

perusahaan.

46

Gambar 7. Skema Pengukuran kinerja PT Agricon Putra CitraOptima

Pokok-pokok pengukuran kinerja dan indikatornya yang digunakan oleh PT

APCO antara lain:

Pengukuran dari Laporan Keuangan Neraca:

1. Harta perusahaan adalah investasi yang ditanamkan di bidang operasi dalam

perluasan jaringan usaha untuk pertumbuhan pembangunan perusahaan. Harta

perusahaan meningkat menjadi 13,954 milliar rupiah pada tahun 2008 dari

10,076 milliar rupiah pada tahun 2007.

Aktiva Lancaro Kaso Piutango Persediaano Biaya dibayar dimuka

Aktiba Tetapo Bangunano Aktiva pajak tangguhan

Neraca

Kewajiban:1. Kewajiban jangka pendek

o Hutang banko Hutang usahao Hutang pajako Biaya yang harus

dibayar2. Kewajiban jangka panjang

o Kewajiban pesangano Hutang banko Hutang pembiayaano Hutang cadanga

pembiayaan3. Ekuitas

o Modal dasaro Selisih Penilaian

kembalio Saldo laba

Laporan laba/rugi:o Penjualano Beban pokok penjualanLaba kotoro Beban usahaLaba usahao Pendapatan/beban lain-lainLaba sebelum pajako Beban pajakLaba bersih

Pengukuran Kinerja:1. Hasil penjualan2. Laba bersih sebelum pajak3. Harga pokok penjualan4. Laba kotor5. Pengeluaran dan biaya

overhead kantor

Pengukuran kinerja:1. Harta perusahaan2. Rasio lancar3. Cash flow (arus kas)

Laporan Keuangan

47

2. Rasio lancar. Rasio lancar pada tahun 2007 sebesar 1,15 dan pada tahun 2008

meningkat menjadi 2,70. Rasio perusahaan 2,70 memiliki arti bahwa

perusahaan memiliki 2,70 rupiah aktiva lancar untuk setiap satu rupiah hutang

lancar.

3. Arus kas (cash flow). Arus kas digunakan untuk mengetahui tingkat

kelancaran arus kas dan arus keluar perusahaan. Penghasilan arus kas

perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 270 persen menjadi 1, 260

milliar rupiah dibandingkan pada tahun 2007 yang hanya sebesar 340 juta

rupiah (Lampiran.)

Pengukuran dari Laporan laba rugi:

1. Hasil Penjualan, yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang

terjadi dalam setahun. Pada tahun 2007 nilai penjualan PT APCO sebesar 17,5

milliar rupiah dan pada tahun 2008 menjadi 24,7 milliar rupiah atau terjadi

peningkatan sebesar 41 persen dari nilai penjualan pada tahun 2007.

2. Laba bersih sebelum pajak. Pada tahun 2007 laba bersih sebelum pajak adalah

sebesar 723 juta rupiah dan pada tahun 2008 laba bersih sebelum pajak

meningkat 183 persen menjadi sebesar 2, 052 milliar rupiah

3. Harga Pokok Penjualan (HPP) sebagai persentase dari penjualan adalah

besarnya HPP terhadap nilai penjualan. Pada tahun 2007 besarnya HPP

terhadap penjualan adalah 50,7 persen dan untuk tahun 2008 membaik menjadi

47,7 persen. Hal ini mencerminkan usaha perusahaan dalam melakukan

pengawasan terhadap pengeluaran dan lebih menfisienkan supply chain

manajemen yang ada. Hasilnya adalah laba kotor yang diperoleh menjadi lebih

tinggi

48

4. Laba kotor. Pada tahun 2007 laba kotor sebesar 8,611 milliar rupiah dan pada

tahun 2008 meningkat menjadi 12,943 milliar rupiah.

5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor. Beban usaha nominal meningkat

sebesar 38 persen dari 7,855 milliar rupiah pada tahun 2007 menjadi 10,861

milliar pada tahun 2008 dan sebagai persentase terhadap total penjualan

terhadap tahun 2007 sebesar 45 persen dan pada 2008 sebesar 43 persen.

Pengukuran kinerja perusahaan di atas masih menggunakan sistem

tradisional, dengan menggunakan anggaran tahunan sebagai alat ukur. Sistem

akuntansi yang mencatat biaya historis sangat mempengaruhi pengukuran kinerja

seluruh entitas perusahaan. Hasil pengukuran keuangan akan menjadi tolok ukur

penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen serta menjadi pertimbangan

apakah mereka layak untuk diberi bonus, dipromosikan atau justru dimutasikan.

Hal ini sedikit bebeda dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard yang

menganggap karyawan dan manajer sebagai pemacu kinerja keuangan yang patut

diukur secara terpisah, sehingga kesimpulan dari penilaian terhadap kinerja

perusahaan secara seperti pelanggan dan proses bisnis internal juga belum secara

rutin dilakukan. Padahal untuk perusahaan yang berorientasi pada kepuasan

pelanggan, pengukuran terhadap pelanggan sangat diperlukan.

49

6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard

Peta strategi Balanced Scorecard merupakan suatu perencanaan strategi

untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan

maupun non keuangan dalam bentuk ukuran-ukuran kegiatan operasional dan

mendeskripsikan proses aset-aset tak terwujud, seperti pelanggan, proses bisnis

internal dan pertumbuhan dan pembelajaran sehingga memberikan hasil yang

nyata dalam bentuk perspektif keuangan.

Penentuan peta strategi Balanced Scorecard menunjukkan hubungan sebab

akibat antara visi, misi dan strategi perusahaan serta sasaran-sasaran strategi

dalam masing-masing perspektif. Setiap sasaran strategi pada masing-masing

perspektif Balanced Scorecard yang dipilih PT APCO harus dapat

mengindikasikan adanya sebab akibat. Penentuan pada tahap visi dan misi dapat

di tentukan dengan perumusan strategi dan sasaran strategi dapat di tentukan pada

setiap perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan

pertumbuhan dan pembelajaran.

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi

kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,

dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan

terpercaya.

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul,

inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu,

memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk

maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang

tinggi.

50

Sasaran-sasaran strategis pada peta strategi balanced scorecard ditentukan

berdasarkan visi dan misi perusahaan. Pada perspektif pelanggan, sasaran

strategis yang digunakan adalah peningkatan kepuasan pelanggan. Sasaran

strategis yang digunakan pada perspektif bisnis internal adalah meningkatkan

kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan sistem pelayanan baru

dan menyediakan tanggapan yang cepat. Sasaran-sasaran strategis tersebut dipilih

untuk dapat mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada masyarakat

jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan

meningkatkan mutu. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dipilih

sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas serta peningkatan motivasi

dan inisiatif karyawan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan

kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju. Sasaran

strategi pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas pada perspektif

keuangan ditentukan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan

kepada investor atau pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Setiap sasaran stretegis dalam masing-masing perspektif balanced

scorecard memiliki ukuran strategis yang berbeda. Ukuran strategis tersebut

dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya sehingga perusahaan memiliki

kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah

ditetapkan.

51

VisiVisi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dankeinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitasterbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.

MisiMisi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dansolusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepadakaryawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepadainvestor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.Strategi

PerspektifKeuangan

PerspekifPelanggan

Perspektif BisnisInternal

PerspektifPertumbuhan danPembelajaran

Gambar 8. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima

PertumbuhanProfitabilitas

PertumbuhanPenjualan

Pertumbuhan

Profitabilitas

Meningkatkan Kecepatan

Layanan

Minimalisasimasalah

Pengembangan sistem

pelayananbaru

Menyediakantanggapanyang cepat

Peningkatankualitas danKapabilitaskaryawan

PeningkatanMotivasi dan

InisiatifKaryawan

Peningkatan KepuasaanPelanggan

52

6.2.1. Hubungan Sebab Akibat Pada Tujuan Stategis

Aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi

di dalam atau di antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai

pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau

akibat pada satu sisi lain. Penjabaran hubungan sebab akibat dalam empat

perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Jasa yang di hasilkan PT APCO berada pada posisi bertumbuh di mana

perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.

Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan melibatkan sumber daya yang cukup

banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk atau jasa baru,

membangun dan memperluas fasilitas, membangun kemampuan operasi,

menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi dan

memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.

Strategi perusahaan untuk menghadapi masalah-masalah yang dihadapi

untuk menunjang siklus hidup perusahaan yang berada dalam tahap bertumbuh

maka perusahaan menggunakan strategi pertumbuhan (growth strategy).

Pertimbangan lain perusahaan menerapkan strategi ini adalah kesesuaian dengan

visi dan misi perusahaan. Visi PT APCO Indonesia adalah menjadi perusahaan

jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap

segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh

sumber daya terlatih dan terpercaya. Sedangkan misi PT APCO Indonesia adalah

memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang

memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada

53

karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan

kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Sasaran strategis akhir yang hendak dituju oleh perusahaan adalah

shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi pemengang saham.

Oleh Karena itu, sasaran strategis keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan

adalah terkait dengan pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan.

Sasaran strategis keuangan tersebut akan menjadi acuan bagi tema strategis di

perspektif-perspektif yang lainnya. Faktor pendorong sasaran strategis

peningkatan pertumbuhan penjualan adalah dengan meningkatkan bauran saluran

penjualan. PT APCO dapat melakukan pelayanan jasa dengan satu kali servis atau

berjangka. Untuk pelayanan berjangka dapat pula ditambahkan dengan

menempatkan satu staff untuk melakukan pelayanan yang cepat dan efektif.

2. Perspektif Pelanggan

Salah satu misi perusahaan adalah memenuhi kebutuhan pelanggan.

Kemitmeten perusahaan adalah memberi kepuasan kepada semua pelanggan

dengan memberikan layanan jasa yang bermutu dan pengalaman yang tak

terlupakan. Perusahaan secara terus menerus memusatkan perhatian pada visi,

misi dan kemitmen utamanya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan

dengan berfokus pada tujuan utama, yaitu menciptakan diferensiasi brand yang

kompetitif.

Perusahaan membangun dan menanamkan suatu kebudayaan di

perusahaan, yaitu budaya konsumen dan fokus penjualan serta mengubah pola

pikir untuk disesuaikan dengan budaya ini karena hal tersebut adalah yang

54

diperlukan untuk mengoperasikan pelayanan jasa pengendali hama yang handal

dan tak terlupakan PT APCO. Budaya konsumen dan fokus penjualan adalah

senyum, keceriaan, sikap dan kerelaan dalam memberikan pelayanan kepada

konsumen. Perusahaan mengembangkan budaya tersebut dengan satu tujuan untuk

menjadi perusahaan pengendali hama yang memberikan pelayanan yang

menyeluruh baik dari hasil maupun dalam proses pelayanan kepada konsumen.

Perusahaan harus membangun Firm Equity Untuk mewujudkan

shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi konsumen. Sasaran

strategis pada perspektif pelanggan yang sesuai dengan strategi perusahaan adalah

meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan melalui pelayanan yang utuh

serta memahami keinginan pelanggan. Hipotesis pertama dalam perspektif

pelanggan adalah peningkatan kepuasan dan kenyamanan pelanggan atas

pelayanan yang maksimal. Budaya konsumen dan fokus penjualan yang

dilakukan oleh karyawan akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap brand

PT APCO sehingga pelanggan akan setia menggunakan jasa pelayanan dan dapat

mempengaruhi orang-orang disekitarnya untuk juga menggunakan jasa pengendali

PT APCO. Hal ini akan dapat meningkatkan jumlah repeat buyer dan pelanggan

baru sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan dan pada akhirnya

akan meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal melakukan identifikasi berbagai proses

yang penting untuk mencapai pelanggan dan perusahaan. Perusahaan biasanya

mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif setelah merumuskan

55

tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. PT APCO

menetapkan melalui efektifitas dan efisiensi pelayanan serta pertumbuhan

pelayanan baru.

Hipotesis dalam perspektif ini pengurusan administrasi, kontrak kerja,

penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pelayanan yang singkat dan cepat.

Meningkatkan kecepatan dalam pelayanan kepada pelanggan atau kecepatan

layanan akan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan dengan memperpendek

rangkaian administrasi dan penjadwalan sehingga perusahaan dapat menyiapkan

layanan dengan cepat dan efisien. Hal ini dapat meningkatkan kepuasan dan

kenyamanan pelanggan karena pelanggan tidak merasakan terlalu lama menunggu

layanan terpenuhi dan ketepatan dalam meluangkan waktu untuk bertemu dengan

teknisi dalam menyampaikan kebutuhan pelanggan kepada perusahaan.

Perusahaan berusaha meminimalkan waktu tanggapan yang diperlukan untuk

menyelesaikan keluhan yang disampaikan pelanggan dan menampung saran atau

masukan dari pelanggan. Keluhan dan masukan dari pelanggan dapat disampaikan

secara langsung kepada pihak manajemen. Reaksi cepat perusahaan untuk

menyelesaikan keluhan dan menampung sekaligus menanggapi saran dari

pelanggan dalam jangka waktu yang singkat dapat menciptakan kedekatan

hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan

merasa dimengerti, didengar, dan dihargai pendapatnya oleh perusahaan. Upaya

ini dilakukan perusahaan untuk memahami keinginan dan segmen pelanggan

sehingga menaikkan tingkat penjualan pelayanan dan meningkatkan profitabilitas

perusahaan. Meningkatnya kepuasan dan kenyamaman pelanggan maka

pertumbuhan penjualan akan meningkat. Selain itu, peningkatan pelayanan dan

56

ketepatan pelaksanaan jadwal, dapat mengurangi biaya operasi dan biaya untuk

menanggulangi keluhan dari pelanggan sehingga terjadi efisiensi biaya dalam

perusahaan yang akan meningkatkan pertumbuhan profitabilitas.

Minimalisasi masalah perusahaan berkaitan erat dengan usaha perusahaan

untuk mengatasi resiko-resiko usaha yang dihadapinya, antara lain:

Resiko pencabutan hak waralaba oleh APCO. Sebagai pemilik hak waralaba

APCO di Indonesia, PT APCO diberi hak untuk membangun dan mengoperasikan

pelayanan pengendalian PT APCO dengan mengikuti standard dan petunjuk yang

ditentukan oleh pihak franchisor. Perjanjian waralaba ini, yang diperpanjang

setiap sepuluh tahun dapat dibatalkan jika perusahaan tidak mematuhi persyaratan

yang tercantum pada perjanjian waralaba dan melakukan pelanggaran berat

terhadap perjanjian waralaba. Pembatalan ini dapat secara langsung

mempengaruhi kelangsungan usaha perusahaan. Untuk memastikan bahwa

perjanjian waralaba dipatuhi sebagaimana seharusnya, perusahaan memastikan

bahwa semua persyaratan dalam perjanjian dipatuhi dengan baik. Khusunya

persyaratan yang berkaitan dengan standar perusahaan menjalankan kontrol dan

pengawasan operasi pelayanan pengendalian hama dengan berbagai metode yang

diciptakan dan direkomendasikan oleh pihak franchisor sebagai dasar untuk

mengawasi, mempertahankan dan meningkatkan aspek mutu, pelayanan dan hasil

pelayanan.

Penetapan tujuan strategi PT APCO adalah mengembangkan, memasarkan

jasa terbaik melalui penekanan biaya. Tujuan dari perbaikan efektifitas dan

efisiensi adalah adanya hubungan dengan pendapatan perusahaan, yaitu dengan

57

menekan atau mengurangi dalam biaya produksi dan kurang efisien dalam

rutinitas perusahaan serta biaya transportasi yang terus meningkat.

Tujuan strategi pada perspektif bisnis internal melalui pertumbuhan

produk baru PT APCO yaitu dengan mengembangkan atribut produk, beragam

tingkat mutu dan ukuran lain. Produk baru yang dikembangkan perusahaan mulai

dari proses inovasi, proses produksi hingga waktu penyelesaian pelayanan.

Perusahaan membutuhkan waktu penyelesaian yang efisien untuk mencapai

kebutuhan pelanggan, sehingga waktu penyelesaian teknis tindakan semakin

singkat dengan mempertahankan kualitas pelayanan dan hasil.

Langkah perusahaan mengintegrasikan antara efektifitas dan efisiensi serta

pertumbuhan produk baru perusahaan akan menciptakan pengembangan pasar dan

pertumbuhan profitabilitas dalam jangka panjang. Pada tahap ini, perusahaan

dituntut untuk menentukan gagasan produk yang dapat diterjemahkan menjadi

produk yang layak secara komersial. Jika tidak, akumulasi biaya akan mengalami

kerugian kecuali kalau di peroleh informasi yang berguna dalam proses tersebut.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Manajemen sumberdaya manusia adalah pengintegrasian orang-orang ke

dalam suatu lingkungan kerja berdasarkan azas kerja sama, kreativitas dan

produktivitas. Agar tujuan ini dapat tercapai, sebuah perusahaan harus berusaha

keras memberikan motivasi yang tepat, program pelatihan yang efektif,

kepemimpinan dan manajeman yang efektif, komunikasi yang baik dan tindakan

disipliner yang adil dalam berurusan dengan karyawannya. Misi perusahaan

“memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk

58

maju”, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan sebagai intangible

asset perusahaan didukung oleh teknologi informasi dan iklim kerja. Untuk

menciptakan organized capital, diperlukan adanya human capital yaitu

kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan

serta meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan.

Hipotesis yang mendasari peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan

adalah karyawan yang memiliki kualitas dan kapabilitas tinggi akan memacu

produktivitas karyawan degan penciptaan inovasi-inovasi dan pelayanan

berkualitas tinggi. Oleh karena itu, perusahaan mengadakan pelatihan, workshop,

dan konferensi baik di dalam maupun di luar negeri untuk karyawannya.

Beberapa program pelatihan yang diadakan antara lain:

a. Training basic lengkap untuk semua department, refresing training, training

pengembangan diri seperti HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point)

b. Training masalah ketenagakerjaan dari disnaker

c. Training masalah perpajakan untuk departemen keuangan

Pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menciptakan akses yang

lebih besar kepada peralatan teknologi informasi dan data-data terbaik mengenai

proses internal, pelanggan, kondisi keuangan perusahaan dan lain-lain. Karyawan

PT APCO membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat waktu dan akurat

mengenai pelayanan yang mereka hasilkan sehingga karyawan dapat

mempertahankan prosedur operasional yang secara sistematis mengurangi

kesalahan, efektif, menurunkan biaya, waktu dan pemaksimalan teknis pelayanan.

Karyawan PT APCO memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang

setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan, sehingga

59

karyawan dapat mempelajari dan berusaha untuk memuaskan kebutuhan

pelanggan. Hal ini akan meningkatkan produktivitas karyawan sehingga

melahirkan karyawan-karyawan yang terlatih yang kemampuannya dalam

melayani pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan

sekaligus memahami keinginan pelanggan. Hal ini kemudian akan memberikan

kontribusi pada pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas

perusahaan akan meningkat.

Peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan hipotesisnya adalah

penyelarasan tujuan personal karyawan dengan strategi dan tujuan jangka panjang

perusahaan. Perusahaan menyesuaikan sistem penggajian, bonus prestasi dan

skema insentif yang kompetitif untuk mendorong terjadinya perilaku karyawan

yang termotivasi dan berinisiatif tinggi. Hal ini dapat meningkatkan produktivitas

karyawan. Setiap karyawan akan memberikan kontribusi positif dalam melakukan

keseluruhan proses bisnis internal. Keoptimalan kinerja para karyawan akan

meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan serta meningkatkan upaya

untuk memahami keinginan pelanggan. Hal tersebut akan berpengaruh pada

pertumbuhan penjualan serta efisiensi biaya akan meningkat sehingga akan

mendorong pertumbuhan profitabilitas perusahaan.

Penjabaran desain hipotesis mengenai hubungan sebab akibat melalui empat

perspekif Balanced Scorecard merupakan sarana yang efektif untuk membangun

visi, misi dan tujuan strategis perusahaan. Keterkaitan masing-masing sasaran

strategis dari setiap perspektif akan menghasilkan sasaran utama yang akan

dicapai oleh perusahaan baik dalam jangka panjang.

60

6.2.2. Penentuan Tolok Ukur

Balance scorecard menggunakan tolok ukur kinerja yang dikelompokkan

ke dalam lag indicators sebagai ukuran hasil utama dan lead indicators sebagai

faktor pendorong kinerja. Lag indicators mencerminkan tujuan bersama berbagai

strategi perusahaan sedangkan lead indicators adalah faktor-faktor khusus yang

terdapat pada perusahaan yang mencerminkan keunikan dari strategi perusahaan.

Pemilihan tolok ukur harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan

strategi perusahaan dan lebih penting lagi adalah diukurnya keberhasilan

perusahaan mencapai sasaran strategis yang telah dipilih serta dipahaminya tolok

ukur tersebut oleh seluruh entitas perusahaan.

Sasaran strategis dalam masing-masing perspektif balance scorecard

memiliki bauran ukuran hasil utama dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil

utama tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana

hasil tersebut dicapai. Ukuran hasil utama tidak akan memberikan indikasi

mengenai apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau

tidak. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil utama hanya dapat

membuat perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek dan gagal

mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke

dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas

serta kepada peningkatan kinerja keuangan. Sebuah peta strategi Balanced

Scorecard yang baik memiliki bauran yang tepat dari hasil utama (lagging

indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan

dengan strategi perusahaan.

61

Tolok ukur yang dipilih dalam perancangan balance scorecard PT APCO

dibedakan menurut perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

6.2.2.1. Perspektif keuangan

Strategi pertumbuhan profitabilitas dipilih sebagai sasaran strategis melalui

pertumbuhan penjualan yang berkaitan dengan perspektif keuangan maka tolok

ukur keuangan yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja perusahaan yang

utama adalah tolok ukur untuk menilai keberhasilan PT APCO dalam mencapai

sasaran strategisnya

1. Pertumbuhan profitabilitas:

Return on Investment (ROI)

ROI adalah marjin laba bersih dikali perputaran total aktiva. ROI dipilih

karena rasio ini dipengaruhi oleh kegiatan operasional maupun kegiatan

pendanaan sehingga dapat lebih memantau semua aktivitas perusahaan. ROI

merupakan tolok ukur yang bisa menjelaskan hubungan antar pendapatan,

biaya, dan investasi. ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dari

berbagai sector bisnis, baik pesaing, divisi maupun dalam industri. ROI

digunakan secara luas sehingga semua manajer mengetahui apa yang diwakili

oleh ROI dan apa pengaruhnya terhadap perusahaan.

Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan

perusahaan tahun 2007 dan 2008, ROI yang dicapai perusahaan pada tahun

2008 adalah sebesar 6 persen, artinya perusahaan mampu menghasilkan

pendapatan bersih 0,06 rupiah untuk setiap satu rupiah aktiva yang dimiliki

62

atau setiap 1 rupiah investasi maka tingkat pengembaliannya sebesar 0,06

rupiah. Sedangkan pada tahun 2007 adalah sebesar 3 persen.

2. Pertumbuhan penjualan:

Tingkat pertumbuhan penjualan (Sales Growth Percentage)

Tingkat pertumbuhan penjualan adalah persentase pertumbuhan hasil

penjualan yang diperoleh perusahaan setiap tahun. Hasil penjualan adalah

jumlah produk yang dijual dalam setahun dikali harga jual per produk.

Kenaikan dan penurunan hasil penjualan dari periode ke periode dapat

digunakan untuk mengukur pertumbuhan penjualan perusahaan.

Penjualan PT APCO Indonesia pada tahun 2008 adalah sebesar 24, 753 milliar

rupiah dan hasil penjualan perusahaan pada tahun 2007 adalah sebesar 17, 463

milliar atau meningkat sebesar 41,7 persen pada tahun 2008.

6.2.2.2. Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam perspektif pelanggan

adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan serta memahami keinginan

pelanggan. Tolok ukur keberhasilan dalam perspektif ini adalah kepuasan dan

kenyamanan pelanggan:

Tingkat Kepuasan Pelanggan

Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada pelanggan secara

periodik. Salah satu alat analisis survey yang dapat digunakan adalah pengambilan

sample.

63

Responden yang dihimpun dalam penelitian ini berjumlah 50 responden

dengan cara dilakukan pengklasifikasian responden ke dalam kelompok-kelompok

pengguna jasa yang sama yaitu pengguna jasa pengendalian rayap, pengguna jasa

pengendalian hama pengganggu dan pengguna jasa fumigasi. Kelompok

pengguna jasa yang sama dikelompokkan lagi ke dalam kelompok yang lebih

kecil yaitu kelompok komersil, industri dan redensial. Karakteristik responden

dikelompokkan berdasarkan penggunaan jasa pengendalian hama dapat dilihat

pada Tabel 4.

Kelompok Residensial menggunakan jasa PT APCO cenderung lebih

banyak menggunakan jasa pengendalian hama pengganggu dan Rayap. Total

pelanggan kelompok Residensial sebanyak 1027 pelanggan, sebanyak 57 persen

adalah pengguna jasa pengendalian hama pengganggu, 42,6 persen adalah

pengguna jasa pengendalian rayap dan sisanya adalah pengguna jasa fumigasi.

Kelompok pelanggan komersil PT APCO terdiri dari kantor, toko, sekolah,

cottage, pasar swalayan, hotel, restaurant, rumah sakit, gudang, bank dan pub atau

spa.

Kelompok pelanggan pengguna jasa fumigasi terdiri dari industri

pengolahan makanan dan Industri non pengolahan makanan seperti perusahaan

mebel dan eksportir.

64

Tabel 4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima(APCO) Tahun 2008

No. Karakteristik Responden Jumlah PersentaseI Pengguna jasa Pengendalian Rayap

Komersial (Total) 76 14,28Kantor/tookSekolahCottagePasar SwalayanHotelRestaurantRumah SakitGudang

378721111

Industri 18 3,38Industri bukan pengolah makanan 14Industri Pengolahan Makanan 4Residensial 438 82,33TOTAL 532 100

II Pengguna jasa Pengendalian hamapengganggu

Komersial 313 31,8Kantor/tokoRestaurantHotelSekolahPasar SwalayanCottageGudangRumah SakitBankPub/ spa

118863028161411622

Industri 84 8,5Industri Pengolahan MakananIndustri bukan pengolah makanan

4242

Residensial 587 59,7TOTAL 984 100

III Pengguna jasa Fumigasi

Komersial 4 37,5TransportasiEksportir

13

Industri 4 50Residensial 2 12,5TOTAL 10 100

65

Pengukuran kinerja perspektif pelanggan menggunakan indikator dari

pelaksanaan prosedur teknis pengendalian hama pengganggu seperti penjadwalan,

kelengkapan administrasi, komunikasi dengan pelanggan mengenai pengendalian

hingga keamanan pelaksanaan.

Berdasarkan data yang diperoleh dari PT. APCO cabang Bogor, ada

sepuluh tahapan standar kerja yang harus dilakukan oleh para teknisi setiap

harinya, yaitu :

1. Persiapan Berangkat

Sebelum keberangkatan ke tempat pelanggan, teknisi wajib melakukan power

check-in terhadap kendaraan dan peralatan pekerjaan. Setelah itu memeriksa

jadwal dan kelengkapan bahan yang diperlukan, kemudian berdoa.

2. Perjalanan Menuju SPBU

Teknisi diwajibkan memilih SPBU yang ber print-out yang terdekat, mengisi

bahan bakar kendaraan dan bahan pembantu, kemudian memeriksa print-out

yang diterima dan mencatat KM kendaraan.

3. Perjalanan Menuju Pelanggan

Selama di perjalanan teknisi harus berkonsentrasi dan menjaga kerapihan diri

dan seragam kerja yang dipakai.

4. Bertemu dengan Pelanggan

Teknisi wajib memberi senyum dan mengucapkan salam kepada pelanggan,

lalu memperkenalkan identitas diri teknisi dan menanyakan/menkonfirmasi

kembali mengenai jadwal kunjungan kerja. Teknisi wajib menunjukan copy

SKK/service agreement dan memperkenalkan alat dan prosedur kerja dengan

66

singkat. Teknisi wajib mendengarkan instruksi, pesan dan keluhan pelanggan

dan mencatatnya kedalam kolom layanan instruksi khusus pada service ticket.

5. Treatment

Teknisi melakukan inspeksi setelah mendapat ijin dari pelanggan dan

memastikan kondisi sudah aman untuk dilakukan treatment. Treatment harus

sesuai dengan SOP yang berlaku.

6. Selesai Treatment

Setelah treatment selesai dilakukan, teknisi melakukan pengisian service ticket

sesuai dengan treatment. Hasil treatment dijelaskan kepada pelanggan sesuai

dengan service ticket. Teknisi menanyakan kepada pelanggan bilamana ada

yang tidak sesuai atau kurang puas terhadap treatment yang sudah dilakukan,

bila ada harus dituntaskan. Kemudian berikan senyum dan ucapkan salam

untuk berpamitan.

7. Perjalanan ke Pelanggan Selanjutnya

Teknisi melakukan tahapan-tahapan nomor 3 sampai dengan 6 dan beristirahat

pada waktunya.

8. Tiba di Kantor

Peralatan disimpan di gudang yang sesuai dengan tempatnya dan diperiksa

agar jangan sampai ada alat atau bahan yang tertinggal didalam kendaraan.

Peralatan dan kendaraan dibersihkan seperti semula demi kenyamanan.

Memeriksa kembali kerapihan diri dan seragam.

9. Masuk ke Ruangan Kantor

Teknisi mengucapkan salam dan senyum ketika masuk kedalam ruangan,

melaporkan kepada supervisor Technisi Daily Report (TDR), service ticket,

67

permasalahan dan temuan di tempat pelanggan atau di perjalanan dan juga

pengeluaran operasional. Melakuakan pengajuan operasional dan bahan kimia

untuk treatment esok hari dan malam hari (bila ada).

10. Meninggalkan Kantor

Mengucapkan salam dan pamitan kepada rekan-rekan kerja lain yang masih

ada.

Tabel 5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa padaResponden

No. Pertanyaan Ya (%) Tidak (%) Σ

1 Ketepatan antara waktu kedatanganteknisi dengan jadwal yang telahdisepakati

35 70 15 30 50

2 Kelengkapan administrasi pekerjaan telahdisiapkan dengan lengkap oleh PT. APCO

48 96 2 4 50

3 Pelanggan mengetahui nama-nama teknisipada saat melakukan service di lokasi

50 100 0 0 50

4 Teknisi berpenampilan rapi dan sopan 47 94 3 6 505 Teknisi sangat peduli dengan keinginan

pelanggan sehubungan denganpengendalian hama di lokasi

44 88 6 12 50

6 Teknisi sangat memperhatikankeselamatan pekerjaan

49 98 1 2 50

7 Laporan harian dibuat dengan lengkap,mudah dipahami dan di tandatangani olehpelanggan atau kontak person

50 100 0 0 50

8 Teknisi memberikan rekomendasi danpemahaman kepada pelanggan tentangkondisi hama yang ada

50 100 0 0 50

9 Jenis bahan kimia yang digunakan telahdiketahui atau disetujui oleh pelanggan

48 96 2 4 50

10 Penggunaan pestisida di area dalam aman& nyaman

49 98 1 2 50

Rata-rata 47 94 3 6 50

68

Hasil analisis yang dilakukan terhadap responden, sebanyak 94 persen

reseponden menyatakan puas dengan pelayanan dari pelayanan secara

keseluruhan sampai pada hasil akhir dari hama yang terkendali. Sebanyak 6

persen dari total responden menyatakan tidak puas dengan pelayanan PT APCO

karena beberapa alasan yaitu keterlabambatan teknisi, hasil yang kurang

memuaskan, terlalu lama dalam menanggapi klaim dan kurangnya tertib dalam

prosedur adminsitrasi.

6.2.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis dalam perspektif proses bisnis internal adalah

mengingkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan produk

baru dan penyediakan tanggapan yang cepat. Tolok ukur yang tepat untuk

menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis perusahaan dalam

perspektif proses bisnis internal tersebut adalah :

1. Meningkatkan Kecepatan dan Ketepatan Layanan

Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari pengurusan

administrasi, kontrak kerjasama, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan

pengendalian. Semakin sedikit waktu yang diperlukan dalam melakukan

pengurusan pelayanan, serta kepastian penjadwalan maka biaya yang

dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut akan semakin rendah dan

juga meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan

dilayani dengan cepat sehingga pertumbuhan penjualan dan profitabilitas

perusahaan akan meningkat.

69

2. Minimalisasi masalah

Tolok ukur ini mengukur berapa banyak masalah perusahaan yang dapat

diatasi oleh pihak perusahaan. Banyaknya resiko usaha yang telah

dimimalisasi oleh perusahaan. Banyaknya jalinan kerja sama dan perjanjian

yang dilakukan oleh PT APCO dengan pihak ketiga yaitu dengan para

pemasok kebutuhan bahan kimia pengendali hama, bank sebagai pemberi

pinjaman atau kredit modal kerja. Perjanjian dan kerja sama yang baik dengan

pihak ketiga akan meminimalisasi masalah yang akan dihadapi oleh

perusahaan. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan tingkat kepuasan dan

kenyamanan pelanggan kemudian meningkatkan pertumbuhan penjualan dan

profitabilitas perusahaan.

3. Pengembangan Pelayanan Baru

Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan penjualan dengan

menggunakan inovasi sistem baru selama periode tertentu. Keandalan sistem

pelayanan baru salah satunya dapat diukur dari kontribusinya dalam meraih

pelanggan atau jumlah pelanggan lama yang menggunakan atau beralih

menggunakan sistem pelayanan yang baru.

4. Menyediakan tanggapan yang cepat

Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari tanggapan perusahaan

atas keluhan dan saran yang disampaikan oleh pelanggan. Semakin sedikit

waktu yang diperlukan untuk menanggapi suatu keluhan atau saran dari

pelanggan maka biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan klaim tersebut

akan semakin rendah. Hal ini juga merupakan salah satu upaya perusahaan

70

untuk memahami segmen dan keinginan pelanggan karena perusahaan

berupaya untuk mendengar dan memahami keluhan dan saran para pelanggan.

6.2.2.4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Fokus dari perpektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pada

sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia merupakan faktor penting

bagi perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Perspektif ini adalah pondasi

dalam Balanced Scorecard. Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan kualitas dan

kapabilitas karyawan dan meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan. Tolok

ukur yang tepat untuk menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis

perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran antara lain:

1. Meningkatkan kualitas dan Kapabilitas karyawan

Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaannya. Prestasi kerja karyawan dalam hal ini adalah

tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas melebihi target yang

diberikan kepadanya. Meningkatnya prestasi karyawan berdampak positif

terhadap peningkatan produktivitas karyawan sehingga dapat meningkatkan

kualitas pelayanan terhadap palanggan. Semakin tinggi prestasi kualitas

profesionalisme sumberdaya manusia di PT APCO.

Karyawan terlatih adalah sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Memacu

inovasi dan mempertahankan produk dan pelayanan berkualitas tinggi, usaha

dan kerja keras dari karyawan terlatih memainkan peranan penting untuk

memastikan kemampuan bersaing perusahaan. Peningkatan kualifikasi

71

karyawan akan memberikan dampak bagi karyawan itu sendiri memiliki

prospek kerja yang lebih baik dan dapat memberikan kontribusi aktif untuk

mempertahankan pekerjaan mereka dan lebih berkualitas untuk kelanjutan

karir mereka.

2. Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan

Ukuran strategi yang ditetapkan pada sasaran strategis ini adalah perputaran

karyawan dan indeks kepuasan dan motivasi karyawan.

a. Perputaran karyawan

Perputaran karyawan dapat diukur dengan banyaknya karyawan yang

keluar dari perusahaan dan masuk ke perusahaan dalam periode tertentu.

Karyawan yang keluar dari perusahaan dapat menggambarkan tingkat

loyalitas karyawan yang rendah terhadap perusahaan dan dapat dijadikan

indikator ketidakpuasan karyawan. Pada tahun 2008, rata-rata tingkat

perputaran karyawan PT APCO sebesar 9,48 persen mencerminkan

ketidakpuasan karyawan terhadap perusahaan relative tinggi.

Tabel 6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optimapada tahun 2008

Tahun2008

Jumlahkaryawan

awaltriwulan

Jumlahkaryawan

masuk

Jumlahkaryawan

keluar

Jumlahkaryawan

akhirtriwulan

Jumlahkaryawanrata-rata

Perputarantenagakerja(%)

TriwulanI

12 0 1 11 11,5 8,69

TriwulanII

11 6 1 16 13,5 7,40

TriwulanIII

16 7 2 21 18,5 10,81

TriwulanIV

21 5 3 23 22 13,64

Rata-rata 10,13*sumber: PT APCO

72

Tabel 6. di atas menunjukkan tingkat perputaran tenaga kerja mengalami

fluktuasi 8,69 persen pada triwulan pertama tahun 2008 kemudian turun

pada triwulan kedua menjadi 7,40 persen, pada triwulan ketiga meningkat

menjadi 10,81 dan naik pada triwulan keempat menjadi 13,64. Karyawan

yang keluar dari perusahaan disebabkan karena pindah luar kota, mencari

pekerjaan lain dan menikah. Hal ini menunjukkan karyawan kurang

nyaman dalam bekerja dilingkungan perusahaan karena gaya

kepemimpinan kurang sesuai dengan harapan karyawan.

b. Tingkat kepuasan karyawan dan motivasi karyawan

Kepuasan karyawan dalam hal ini adalah tingkat harapan karyawan yang

terpenuhi dibandingkan dengan persepsi karyawan terhadap apa yang

diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja dan budaya

kerja. Tolok ukur ini dapat diketahui malalui survei kapada karyawan

secara periodik. Salah satu alat analisis survei yang dapat digunakan

adalah berdasarkan nilai tengah dari data nilai yang telah diurutkan

(median) dengan memberi nilai pada masing-masing jawaban responden

(karyawan) yaitu: a=3; b= 2; c=1. Hasil perhitungan tersebut adalah indeks

kepuasan karyawan.

Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah berjumlah 23 orang.

Responden tersebut memiliki identitas yang diklasifikasikan menurut jenis

usia, jenis kelamin pendidikan terakhir dan pengalaman kerja. Hal ini

mencerminkan kondisi atau karakteristik karyawan yang memberikan

keterangan dalam survei kepuasan dan motivasi karyawan.

73

Menurut faktor usia, karyawan yang menjadi responden dalan penelitian

ini didominasi oleh komposisi usia 26-35 tahun yang mencapai 82 persen

dari total responden, kemudian diikuti oleh komposisi usia 16-25 tahun

dan usia 36-45 tahun yang mencapai porsi yang sama yaitu sebesar 9

persen

Tabel 7. Komposisi Usia Responden

Usia (tahun) Jumlah (orang) Persentase

16-25 19 82

26-35 2 9

36-45 2 9

Total 23 100

Menurut jenis kelaminnya, responden terdiri dari 19 orang atau 82 persen

karyawan berjenis kelamin laki-laki dan empat orang atau 18 persen

karyawan berjenis kelamin perempuan. Komposisi responden menurut

jenis kelamin diuraikan dalam Tabel 8 di bawah ini.

Tabel 8. Komposisi Jenis Kelamin Responden

Jenis kelamin Jumlah (orang) PersentaseLaki-laki 19 82Perempuan 4 18Total 23 100

Kelompok karyawan berdasarkan tingkat pendidikan karyawan yang

mendominasi adalah karyawan yang berpendidikan S1 (strata satu) yang

mencapai 10 orang atau 43 persen dari total responden. Delapan orang

karyawan atau 35 persen berpendidikan diploma atau akademi dan lima

orang karyawan atau 22 persen karyawan berpendidikan SMU. Tabel 9

berikut ini menjelaskan tingkat pendidikan terakhir karyawan yang

menjadi responden.

74

Tabel 9. Tingkat Pendidikan Responden

Tingkat pendidikan Jumlah (orang) PersentaseStrata 1 10 43Diploma/akademi 8 35SMU 5 22

Total 23 100

Pengalaman kerja karyawan sangat dibutuhkan untuk dapat memperkuat

gambaran mengenai budaya perusahaan. Semakin lama karyawan bekerja

di perusahaan ini maka semakin kuat juga keterangan karyawan mengenai

budaya perusahaan di mana mereka bekerja karena wawasan dan

pengetahuan mereka tentang perusahaan semakin mendalam. Pada

karyawan operasional di PT APCO lebih diutamakan adalah karyawan

yang berusia muda, berpenampilan menarik dan rapi. Oleh karena itu

responden yang mendominasi pada karakteristik ini adalah karyawan yang

telah bekerja selama kurang dari 5 tahun. Tabel 10. di bawah ini

menjelaskan pengalaman kerja responden di perusahaan.

Tabel 10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra CitraOptima

Pengalaman Kerja Jumlah (orang) Persentase< 5 tahun 20 87≥ 5 tahun 3 13

Total 23 100

Karakteristik inisiatif individual akan ada dalam diri karyawan jika mereka

mengerti dan menyukai perkerjaannya sehingga produktivitas karyawan

mencapai hasil yang maksimal. Kondisi karakteristik ini diukur

berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan dalam

Tabel 14. Berdasarkan Tabel tersebut diketahui bahwa kondisi inisiatif

individual karyawan sangat baik. Hal ini karena karyawan selalu berusaha

75

memperhatikan lingkungan kerjanya seperti kenyamanan, kebersihan,

hubungan antar karyawan, karyawan mempunyai tanggung jawab tinggi

terhadap pekerjaannya, selalu menyelesaikan perkerjaan sesuai dengan

target dan memiliki keinginan yang tinggi dalam memacu prestasi

kerjanya. Keadaan ini menunjukkan bahwa karyawan membutuhkan

partisipasi perusahaan dalam menciptakan lingkungan kerja yang nyaman

sehingga hal ini akan berdampak positif terhadap peningkatan

produktivitas dan prestasi kerja karyawan. Inisiatif yang ada dalam diri

karyawan digunakan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal sesuai

dengan target perusahaan.

Tabel 11. Median Inisiatif Individual Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Perhatian tehadaplingkungan kerja

4 19 23 3 Ya, selalu

Tanggung jawab dalammengerjakan suatupekerjaan

3 20 23 3 Tinggi

Menyelesaikanpekerjaan sesuai dengantarget

3 20 23 3 Ya, selalu

Keinginan memacuprestasi kerja

6 17 23 3 Tinggi

Inisatif Individual 16 76 92 3 Sangat Baik

76

Tabel 12. Median Toleransi terhadap Resiko pada Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Perhatian perusahaanterhadap keselamatandan kesehatan karyawan

4 19 23 3Sangatdiperhatikan

Tanggapan atasan jikakaryawan memberikanusul dan saran

13 10 23 2cukupditanggapi

Pemberian sanksi bilakaryawan bekerja di luarprosedur

3 20 23 3 selalu

Kenyamanan fasilitaskerja

1 9 13 23 3 ya

Toleransi terhadap resiko 1 29 62 92 3 Sangat Baik

Karakteristik toleransi terhadap resiko di PT APCO memiliki

kondisi yang sangat baik. Hal ini merupakan hasil penilaian beberapa

parameter yang disajikan pada Tabel 12. Tabel tersebut menjelaskan

seberapa jauh karyawan didorong oleh pihak perusahaan untuk lebih

agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko. Beberapa informasi dari

Tabel tersebut adalah pihak perusahaan sangat memperhatikan

keselamatan kerja karyawan, cukup menanggapi usul dan saran keryawan

mengenai pekerjaan dan memperhatikan kenyamanan fasilitas kerja

karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan mendorong karyawan

untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko pekerjaannya.

Selain itu, perusahaan juga tetap memberikan sanksi atau hukuman apabila

karyawan melakukan pekerjaan di luar prosedur perusahaan.

77

Tabel 13. Median Pengarahan pada Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Pemantuan atasanterhadap mutu hasilkerja karyawan

4 19 23 3 Ya selalu

Penilaian karyawanmengenai sistempambagian kerja

1 10 12 23 3 Puas

Inisatif Individual 1 14 31 46 3 Sangat Baik

Kondisi karakteristik pengarahan di PT APCO menurut karyawan

dinilai sangat baik. Hal tersebut merupakan hasil dari beberapa penilaian

parameter yang disajikan pada Tabel 13. Berdasarkan Tabel tersebut maka

dapat diketahui bahwa pihak manajemen melakukan pemantauan terhadap

mutu hasil karyawan dan memberikan sistem pembagian kerja yang

hampir memuaskan kepada karyawan. Keadaan ini menunjukkan bahwa

perusahaan dalam hal ini diwakili oleh pihak atasan telah memberikan

penjelasan dalam penentuan objektivitas dan harapan karyawan terhadap

hasil kerja.

Karakteristik integrasi dapat menggambarkan seberapa jauh

keterkaitan dan kerja sama ditekankan dalam pelaksanaan tugas. Selain itu,

karakteristik ini dapat menjelaskan kesetiakawanan dan kepercayaan antar

karyawan sehingga hubungan ini dapat menciptakan suasana (lingkungan)

kerja yang kondusif sehingga menimbulkan perasaan yang menyenangkan

bekerja di perusahaan tersebut. Kondisi karakterisktik ini diukur

berdasarkan beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 17.

78

Tabel 14. menunjukkan didapatkan bahwa antara karyawan dengan atasan

memiliki hubungan yang dekat. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang

bersedia memberikan usul dan saran kepada atasan tetapi atasan jarang

melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Tabel tersebut

juga menjelaskan bahwa antar sesama rekan kerja memiliki hubungan

yang dekat sehingga antara sesama karyawan kadang-kadang bersedia

memberikan dorongan semangat kerja.

Tabel 14. Median Integrasi pada Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Hubungan atasandengan karyawan

1 22 23 3Sangatdiperhatikan

Hubungan antara sesamarekan kerja

23 23 3cukupditanggapi

Kesediaan memberikanbantuan/saran padaatasan

13 10 23 2 selalu

Kesediaan memeberikandorongan/semangatantar rekan kerja

1 6 16 23 3 ya

Keterlibatan bawahandalam pengembilankeputusan

14 9 23 2

Integrasi 1 34 80 115 3 Sangat Baik

Karekteristik pengawasan merupakan karakerisktik yang

mengamati aktivitas atasan dalam memantau perilaku karyawannya agar

tidak menyimpang dari peraturan dan kebijaksanaan perusahaan.

Pengukuran karakteristik ini dilakukan berdasarkan penilaian beberapa

parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 15. Berdasarkan Tabel 15.

diketahui bahwa karyawan selalu patuh terhadap peraturan dan kebijakan

perusahaan karena bila mereka melalaikan peraturan dan kebijakan

79

perusahaan seperti lalai dalam bekerja atau tidak tepat waktu kerja maka

akan ditegur oleh atasan. Hasil penilaian parameter-paremeter tersebut

diperoleh sebuah kesimpulan bahwa kondisi karakteristik pengawasan

pada karyawan sangat baik.

Tabel 15. Median pengawasan pada Rersponden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Patuh padaperaturan/kebijakanperusahaan

1 22 23 3Sangatdiperhatikan

Menegur karyawanyang lalai dalampekerjaannya dan tidaktepat dengan waktukerja

5 18 23 3cukupditanggapi

Atasan meninjaukemajuan/ kemunduranpekerjaan karyawan

6 17 23 3 selalu

Pengawasan 12 57 69 3 Sangat Baik

Tabel 16. Median Identitas pada Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Peluang pekerjaansebagai saranpengembangan potensidiri

1 9 13 23 3 Tinggi

Menyukai pekerjaan 3 20 23 3 YaBangga dan loyalbekerja di perusahaan

3 20 23 3 Ya

Identitas 1 15 53 69 3 Sangat Baik

Keberpihakan karyawan kepada perusahaan dapat diketahui

dengan mengamati karakteristik identitas para karyawan. Kondisi

karakteristik ini menurut responden sangat baik. Hal ini diketahui

berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 16.

80

Tabel tersebut menjelaskan bahwa karyawan merasa perkerjaannya

mempunyai peluang yang tinggi untuk sarana pengembangan potensi diri,

karyawan menyukai pekerjaannya sehingga hal ini membuat mereka

merasa bangga dan memiliki loyalitas bekerja di perusahaan. Karyawan

yang memiliki tingkat loyalitas yang tinggi bisanya menganggap dirinya

menjadi bagian dari perusahaan tersebut sehingga mereka berusaha

meningkatkan produktivitas kerja untuk kemajuan perusahaan. Hasil dari

penilaian karakteristik identitas karyawan PT APCO menunjukkan hasil

yang sangat baik.

Karakteristik sistem penghargaan yang dialokasikan perusahaan

kepada karyawan dinilai sangat baik. Hal ini berdasarkan penilaian

beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 20. Tabel tersebut

menjelaskan bahwa karyawan cukup puas terhadap gaji dan tunjangan

jabatan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Karyawan juga

menyatakan bahwa atasannya selalu memberikan pengahargaan atau

pujian terhadap karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik. Selain

itu, karyawan juga menilai bahwa kenaikan gaji yang dilakukan oleh

perusahaan berdasarkan masa kerja cukup memuaskan. Peningkatan karir

karyawan di perusahaan kadang-kadang disesuaikan dengan prestasi kerja

yang dicapai oleh karyawan. Penilaian karyawan terhadap tunjangan hari

raya, kesehatan dan tunjangan lain yang diberikan oleh perusahaan sudah

cukup memuaskan. Tatapi, mereka berharap perusahaan akan terus

menyesuaikan gaji dan tunjangan-tunjangan dengan kondisi perekonomian

yang sedang berlangsung.

81

Tabel 16. Median Sistem Penghargaan pada Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Kepuasan terhadap gajidan tunjangan

7 16 23 3 Ya

Penghargaan ataspenyelesaian pekerjaandengan baik oleh atasan

1 10 12 23 3 Selalu

Penilaian karyawanterhadap kenaikan gajiyang diberikan terhadapmasa kerja pada atasan

16 7 23 2Cukupmemuaskan

Peningkatan karirdisesuaikan denganprestasi kerja

1 6 16 23 3 Ya

Penilaian karyawanmengenai tunjanganlainnya seperti THR,kesehatan dan tunjanganlainnya

12 11 23 2cukupmemuaskan

Sistem Penghargaan 2 50 63 115 3 Sangat Baik

Karakteristik motivasi merupakan karkteristik budaya perusahaan

yang mengamati sejauh mana karyawan didorong untuk mempunyai

motivasi. Karakteristik tersebut diukur berdasarkan penilaian beberapa

parameter yang disajikan pada Tabel 16. Berdasarkan Tabel 16.

menunjukkan bahwa karyawan sangat memiliki kemauan bekekerja sama

dalam menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga berusaha untuk tetap

setia bekerja di perusahaan karena karyawan merasa puas dengan

karyawan memiliki karakteristik motivasi yang sangat baik untuk bekerja

di PT APCO dan menjadi bagian dari perusahaan.

82

Tabel 18. Median Motivasi pada Responden

Kategori VariabelSkor nilai

∑ Median Keterangan1 2 3N N N

Memiliki kemauan bekerjasama dalammenyelesaikan pekerjaan

1 22 23 3 ya

Berusaha tetap setiabekerja di perusahan

2 21 23 3 Ya

Kepuasan terhadappekerjaan

5 18 23 3 Ya

Motivasi 8 61 69 3 Sangat Baik

6.2.3. Penentuan Bobot

Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard memungkinkan

pengukuran yang lebih komprehensif, artinya pengukuran yang dilakukan menjadi

lebih luas, tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, melainkan juga

pengukuran pada intangible asset seperti pelanggan, proses binis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan

Tingkat kepentingan perusahaan (dinotasikan dengan memberikan bobot)

terhadap ke empat perpektif Balanced Scorecard dan tujuan-tujuan strategis

didalamnya harus ditentukan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar

pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait

langsung dengan kepentingan perusahaan. Semakin penting suatu perspektif dan

ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar bobot yang diberikan. Total

bobot untuk keseluruhan hasil yaitu 100 persen. Proses pembobotan juga

menggunakan peta strategis sebagai dasar acuan.

PT APCO yang telah beroperasi selama hampir 10 tahun berfokus pada

bagaimana proses dan cara menjalankan perusahaan penyedia jasa pengendalian

83

hama pengganggu yang handal dan pelayanan yang utuh kepada konsumen karena

faktor inilah yang mendorong pertumbuhan dan menghasilkan keuntungan. Oleh

karena itu, perusahaan lebih pada memfokuskan pada perspektif bisnis internal

dan perspektif pelanggan dengan memberikan bobot untuk masing-masing

perspektif sebesar 30 persen. Hal ini juga dikarenakan pada masa bertumbuh,

perusahaan membangun dan memperluas fasilitas perusahaan untuk meningkatkan

dan mengembangkan jangkauan pelayanan, membangun kemampuan operasi

infrastruktur, pengembangan sistem pelayanan baru serta memelihara dan

mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Share holder sebagai

sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dan perekrutan serta

pelatihan karyawan sebagai upaya pengembangan infrastruktur untuk

meningkatkan kinerja perusahaan maka perusahaan memberikan bobot masing-

masing 20 persen untuk perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Perusahaan menganggap di tingkat perpektif keuangan “pertumbuhan

penjualan” lebih penting dari sasaran strategis “pertumbuhan keuangan" dengan

pemberian bobot beturut-turut 12 persen dan 8 persen (60 persen dan 40 persen).

Hal ini didasarkan pada fokus objektif utama perusahaan yaitu mendorong

peningkatan penjualan melalui pembedaan pada jenis pelayanan dan nilai tambah

yang diberikan, kemudian perusahaan baru berkosentrasi pada pertumbuhan

profitabilitas yang secara tidak langsung akan dipengaruhi oleh keberhasilan

pertumbuhan penjualan sehingga diberi bobot lebih kecil.

Perusahaan di dalam perspektif pelanggan sesuai dengan objektif utama

perusahaan yang berfokus pada menghidupkan “budaya konsumen” dan

84

menjadikan “budaya konsumen” sebagai salah satu alasan kuat bagi konsumen

untuk kembali menggunakan jasa, maka peningkatan kepuasan dan kenyamanan

pelanggan mendapat perhatian utama dengan memberikan bobot 30 persen (100

persen).

Perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis “peningkatan kecepatan

pelayanan” dan “pengembangan pelayanan baru” dianggap lebih penting daripada

sasaran strategis “minimalisasi masalah” dan “menyediakan tanggapan yang

cepat” dengan pemberian bobot masing-masing 9 persen, 9 persen, 6 persen dan 6

persen atau dengan persentase 30 persen, 30 persen, 20 persen dan 20 persen.

Meningkatkan kecepatan layanan dan mengembangkan produk baru lebih menjadi

fokus perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan objektif utama yang ingin dicapai

perusahaan adalah peningkatan kecepatan pengembangan pelayanan perusahaan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis

“meningkatkan kualitas dan probabilitas karyawan” dinilai lebih penting dari pada

meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan dengan pemberian bobot masing-

masing 12 persen (60 persen) dan 8 persen (40) persen. Hal ini dikarenakan

perusahaan menganggap kekuatan utamanya adalah dukungan sumber daya yang

terlatih dan berkualitas tinggi. Setiap ukuran hasil di sasaran strategis

“peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan” disamaratakan karena tingkat

kepentingan sama bagi perusahaan.

85

Tabel 19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan UkuranStrategis PT Agricon Putra Citra Optima

Tujuan StrategiUkuran Strategis

Hasil Utama(Lag indicator)

Keuangan (20%)F1 pertumbuhan profitabilitas (40%)F2 Pertumbuhan penjualan (60%)

- ROI (40%)- Tingkat pertumbuhan

penjualan (60%)

Pelanggan (30%)C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan

pelanggan (100%)- Tingkat kepuasan

pelanggan (100%)

Proses Bisnis Internal (30%)I1 Meningkatkan kecepatan layanan (30%)

I2 Minimalisasi masalah (20%)

I3 Pengembangan produk baru (30%)

I4 Menyediakan tanggapan yang cepat (20%)

- Waktu PemenuhanPesanan (30%)

- Tingkat penyelesaianmasalah (20%)

- Penjualan sistempelayanan baru (30%)

- Waktu penyelesaianKlaim (20%)

Pembelajaran dan Pertumbuhan (20%)P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas

karyawan (60%)P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan

(40%)

- Prestasi karyawan (60%)

- Perputaran karyawan(20%)

- Indeks kepuasan danmotivasi karyawan(20%)

6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif

Mewujudkan misi dan tujuan perusahaan melalui strategi perusahaan yang

telah dipilih diperlukan waktu jangka panjang dan penuh dengan rintangan.

Perusahaan memerlukan target yang ditentukan untuk menandai keberhasilan

86

pencapaian sasaran strategis. Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat

dilakukan pada saat penyusunan rencana strategis.

Inisiatif strategis merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk

mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat

suatu pernyataan kualitatif yang akan dilakukan oleh seluruh entitas perusahaan.

Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategis di

setiap perspektif Balanced Scorecard adalah :

1. Perspektif keuangan

Kinerja keuangan dalan konsep Balanced Scorecard merupakan ukuran hasil

yang dipicu oleh kinerja perspektif lainnya. Oleh karena itu, inisiatif yang

dapat dilakukan untuk mencapai kinerja keuangan yang diinginkan adalah

dengan membangun inisiatif-inisiatif pada perspektif pelanggan, proses bisinis

internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Pada akhir tahun 2007 dalam Rapat Pemegang Saham, PT APCO menentukan

target dalam perspektif keuangan adalah pertumbuhan profitabilitas sebesar 8

(delapan) persen dan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 40 persen.

2. Perspektif pelanggan

Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan dalam perspektif pelanggan untuk

mencapai sasaran strategis “meningkatkan kepuasan dan kenyamanan

pelanggan” adalah dengan “meningkatkan kualitas pelayanan”. PT APCO

adalah perusahaan yang menyediakan jasa pengendalian hama pengganggu.

Kualitas layanan kepada konsumen ditentukan oleh bahan kimia dan teknis

pengendalian serta pelayanan. Target pasar PT APCO adalah perumahan,

bisnis komersil dan industry. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan

87

pengembangan teknis dan pelayanan yang baik kepada konsumen dan

pelanggan, sistem administrasi yang teliti dan cepat, penjadwalan yang tepat

dan pasti, pelayanan yang hangat, ramah dan akrab serta hasil pengendalian

hama yang memuaskan.

Pewujudan sasaran strategis “memahami keinginan pelanggan”, inisiatif target

yang ditetapkan untuk setiap ukuran hasil pada perspektif palanggan adalah

100 persen. Penetapan ini didasarkan pada keinginan perusahaan untuk selalu

memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan.

3. Perspektif proses bisnis internal

Inisiatif strategis dalam perspektif proses bisnis internal untuk mencapai

sasaran strategis “meningkatkan kecepatan layanan” adalah “meningkatkan

kecepatan dan ketepatan penjadwalan” bagi konsumen dan pelanggan.

Perusahaan dapat menjadikan kecepatan administrasi dan ketepatan

penjadwalan pelayanan kepada konsumen sebagai keunggulan kompetitif

dalam persaingan. Oleh karena itu, perusahaan penghasil jasa yang

dipersepsikan sebagai “time sensitive” dari sudut konsumen melalui inisiatif

strategis “peningkatan kecepatan pengurusan adminitarsi, kontrak kerja,

ketepatan layanan hingga pelaksanaan teknis pengendalian”

Sasaran strategis “meminimalisasi masalah” dapat diwujudkan melalui inisiatif

strategis “tingkat penyelesaian masalah”. Hubungan yang erat dengan pihak

ketiga, yaitu franchisor, pemasok dan bank akan dapat meminimalisasikan

resiko usaha yang dihadapi oleh perusahaan. Hubungan yang dibangun dalam

jalinan kerjasama dan perjanjian antara perusahaan dengan pihak ke tiga

88

merupakan program aksi yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategis

“pembangunan kemitraan dengan pihak ketiga”

Sasaran strategis “pengembangan sistem pelayanan baru”, inisiatif strategis

yang dipilih adalah “mengembangkan kegiatan riset dan pengembangan”. Hal

ini dilakukan untuk mencapai tujuan perusahan dalam

inovasi”mengembangkan riset dan pengembangan” merupakan inisiatif

strategis untuk menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak mempunyai nilai

tambah bagi pelanggan dan menciptakan pelayanan-pelayanan baru yang

mempunyai nilai tambah dengan jaminan berkualitas.

“Meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan” merupakan inisiatif

perusahaan untuk mencapai sasaran “menyediakan tanggapan yang cepat”.

Inisiatif strategis tersebut dilakukan dengan membangun kedekatan dan

keeratan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Oleh karena itu,

perusahaan menyediakan media agar konsumen dapat menyampaikan keluhan

dan saran kepada pihak perusahaan sehingga perusahaan dapat segera

merespon dan menanggapi keluhan dan saran tersebut.

Target yang ditetapkan perusahaan untuk ukuran hasil pengurusan

administrasi, kontrak kerja, ketepatan penjadwalan, hingga pelaksanaan teknis

pelayanan adalah 1 (satu) hari.

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Dua sasaran strategis yang akan dicapai dalam perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran yaitu “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” dan

“meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”. Sasaran strategis

“meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” diwujudkan melalui

89

inisiatif strategis “pendidikan dan pelatihan karyawan”. Pendidikan dan

pelatihan ditujukan untuk meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan

dalam menjalankan perkerjaanya sehingga akan berdampak positif terhadap

hasil kerja karyawan.

Sasaran strategis “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan” dicapai

melalui “peningkatan kualitas kehidupan kerja”. Inisiatif strategis tersebut

dapat dilakukan dengan menciptakan iklim kerja yang baik dan pelaksanaan

reward dan punishment. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dilakukan

agar karyawan merasa nyaman dalam bekerja sehingga terbina hubungan yang

harmonis antara sesama karyawan maupun dengan atasan. Menyediakan

fasilitas kerja yang memadai dan menunjang pekerjaannya juga dapat

memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Pelaksanaan reward and

punishment ditujukan untuk menentukan karyawan yang berhak diberi

penghargaan atas kinerjanya dan dapat meningkatkan kepuasan karyawan.

Maka rancangan Balanced Scorecard untuk PT APCO dapat dilihat pada

Tabel 20.

90

Tabel 20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima

Tujuan strategis

UkuranStrategis

Target Inisiatif StrategisLagindicator

Keuangan:F1 Pertumbuhan

Profitabilitas

F2 PertumbuhanPenjualan

ROI

Tingkatpertumbuhanpenjualan

8%

40%

Pelanggan:C1 Meningkatkan

kepuasan dankenyamananpelanggan

Tingkatkepuasanpelanggan

100% Peningkatan kecepatan dankualitas pelayanan

Proses BisnisInternal:I1 Meningkatkan

kecepatanlayanan

I2 MInimalisasimasalah

I3 Pengembangansistempelayanan baru

I4 Menyediakantanggapan yangcepat

Kecepatandan waktuteknispelansanaan

Tingkatpenyelesaianmasalah

Penjualanpelayananbaru

Waktupenyelesaianklaim

1 hari

100%

15%

2 Hari

Peningkatan kecepatan prosesadminstrasi, penjadwalan yangtepat dan kecepatan teknispelakasnaan

Membangun kemitraan denganpihak ketiga

Mengembangakan riset danpengembangan

Peningkatan kualitas danhubungan dengan pelanggan

91

Tabel 19. Lanjutan

Tujuan strategis

UkuranStrategis

Target Inisiatif StrategisLagindicator

Pembelajaran danpertumbahan:P1 Meningkatkan

kualitas dankapabilitaskaryawan

P2 Meningkatkanmotivasi daninisiatifkaryawan

Prestasikaryawan

Perputarankaryawan

Indekskepuasan danmotivasikaryawan

25%

5%

3

Pendidikan dan pelatihankaryawan

Peningkatan kualitas kehidupankerja

Key Performance Indicator (KPI) dari rancangan Balanced Scorecard di

atas untuk PT APCO, yaitu:

1. ROI

2. Tingkat Pertumbuhan Penjualan

3. Tingkat Kepuasan Pelanggan

4. Penjadwalan dan waktu teknis pelayanan

5. Pengembangan pelayanan baru

6. Waktu penyelesaian klaim

7. Prestasi karyawan

8. Perputaran karyawan

9. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan

Penentuan KPI PT APCO berdasarkan pada Lag indicators dari setiap

perspektif Balanced Scorecard. KPI PT APCO dirancang agar perusahaan

92

memiliki indikator kinerja kunci yang menyeimbangkan perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses binis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada

strategi maka langkah perusahaan selanjutnya adalah mengimplementasikan hasil

rancangan ini menjadi suatu sistem manajemen strategis yang utuh di dalam

perusahaan. Perencanaan, implementasi, dan evaluasi sistem manajemen strategis

berbasis Balanced Scorecard akan mendorong tercapainya visi, misi dan

komitmen. Hal tersebut membuat perusahaan secara terus menerus beradaptasi

dengan perubahan lingkungan usaha dan pada akhrinya perusahaan dapat bertahan

dan memenangkan persaingan bisnis yang semakin ketat.

Balanced Scorecard sebagai konsep yang relatif baru, kesuksesan dan

kegagalan implementasi sebaiknya dipandang secara positif. Kegagalan penerapan

sistem Balanced Scorecard dapat diminimalisir dengan memahami secara cermat

konsep dan penerapan Balanced Scorecard. Faktor-faktor yang dapat

menyebabkan kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard antara lain:

1. Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang

berdiri sendiri dan berbeda dengan pendekatan lain. jadi, bila sejak awal pihak

manajemen dan pihak lainnya dalam perusahaan memandang keberadaan

sistem Balanced Scorecard secara eksklusif maka resiko kegagalan penerapan

sistem Balanced Scorecard semakin tinggi.

2. Kekeliruan dalam menentukan variable dan tolok ukur Balanced Scorecard

yang tidak sejalan dengan harapan stakeholder dan selain stakeholder, seperti

karyawan, pelanggan, pemasok dan bahkan juga masyarakat.

93

3. Tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis (sasaran strategis)

perusahaan tidak didasarkan pada shareholder value

4. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Hal ini

sangat berpengaruh terhadap efektivitas Balanced Scorecard karena Balanced

Scorecard membutuhkan peran seluruh individu dalam setiap lini perusahaan.

Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan

demi keberhasilan implementasi Balanced Scorecard maka perusahaan perulu

menempuh langkah-langkah kongkret, misalnya dengan meningkatkan insentif

kepada karyawan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut

memiliki salah dalam perusahaan

6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima

Sasaran strategis dalam rancangan Balanced Scorecard perusahaan di ukur

sesuai dengan tujuan akhir dari perusahaan. Pada perspektf keuangan sasaran

strategis difokuskan pada pengukuran pertumbuhan profitabilitas dan

pertumbuhan penjualan, pada perspektif pelanggan difokuskan pada tingkat

kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan, pada perspektif proses binis

internal difokuskan pada “kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”,

pengembangan pelayanan baru” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dan

pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan difokuskan pada meningkatkan

kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi dan inisiatif

karyawan”

94

6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan

Dua sasaran strategis yang tercantum dalam rancangan Balanced

Scorecard perusahaan yaitu “pertumbuhan profitabilitas” dan “pertumbuhan

penjualan”. Pengukuran yang akan dilakukan dalam perspektif ini ditujukan untuk

melihat sejauh mana keberhasilan perusahaan di tahun 2008 dalam mencapai

sasaran-strategis tersebut dengan mengukur Lag indicator masing-masing.

Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan tahun

perusahaan tahun 2008, ROI yang dicapai sebesar 8 persen sedangkan pada tahun

2007 sebesar 3 persen. perusahaan menargetkan pencapaian ROI pada tahun 2008

sebesar 5 persen. Tingginya nilai ROI pada tahun 2008 yaitu melebih 6 persen

dari target yang ditentukan secara tidak langsung terlihat dari tingginya marjin

laba bersih dan perputaran total aktiva perusahaan pada tahun yang sama

Usaha perusahaan untuk mencapai sasaran pertumbuhan penjualan di

tahun 2008 sangat baik, perusahaan mampu meningkatkan penjualannya sebesar

41,7 persen dibandingkan tahun 2001. Nilai ini berada jauh di atas target

perusahaan, yaitu pertumbuhan penjualan perusahaan pada tahun 2008 meningkat

sebesar 40 persen. Tingkat pertumbuhan penjualan mencapai 139 persen.

Tabel 21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan

Tujuan StrategiUkuran Strategis

2008 TargetPencapaianTarget (%)Hasil Utama

(Lag indicator)FinansialF1 Pertumbuhanprofitabilitas (40%)

F2 Pertumbuhanpenjualan (60%)

ROI (40%)

Tingkatpertumbuhanpenjualan (60%)

6 %

41,7 %

8 %

50 %

75

104

95

6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan

Perusahaan menetapkan satu sasaran strategis utama dalam perspektif

pelanggan, yaitu tingkat kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan. Ukuran

hasil kepuasan dan kenyamanan pelanggan yang digunakan yaitu, tingkat

kepuasan pelanggan.

Hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan dalam penelitian ini, 94

persen responden pelanggan menyatakan puas melakukan pembelian pelayanan

pengendalian hama pengganggu PT APCO. Hasil ini jauh berada di bawah target

yang ingin dicapai perusahaan yaitu 100 persen konsuman puas setelah

melakukan pembelian jasa pelayanan hama pengganggu.

Tabel 22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan

Tujuan StrategiUkuran Strategis

2008 TargetPencapaianTarget (%)

Hasil Utama(Lag indicator)

Pelanggan

C1 Meningkatkankepuasan dankenyamananpelanggan (100%)

Tingkat kepuasanpelanggan (100%)

94% 100% 94

6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal adalah

“kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”, pengembangan pelayanan baru”

dan “menyediakan tanggapan yang cepat”. Pengukuran akan dilakukan untuk

melihat sajauh mana keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran

strategis tersebut sehingga dapat dinilai kinerja dari komponen proses bisnis

internal.

96

Sasaran strategis “kecepatan layanan” ukuran hasil yang digunakan adalah

waktu pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan. Berdasarkan wawancara

dengan pihak perusahaan, waktu pemenuhan pesanan yang ideal adalah 1 (satu)

hari kerja dan dari observasi di lapangan menunjukkan bahwa waktu pemenuhan

pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan rata-rata yang dibutuhkan

adalah 1 (satu) hari kerja. Target berhasil dicapai oleh karyawan operasional

teknis pelayanan. Untuk ukuran tingkat penyelesaian masalah pada sasaran

strategis “minimalisasi” target yang ingin dicapai perusahaan adalah 100 persen

sedangkan persentase minimalisasi masalah yang dicapai sebesar 100 persen.

Ukuran hasil untuk sasaran strategis “pengembangan pelayanan baru”

adalah penjualan sistem pelayanan baru. Target yang ingin dicapai perusahaan

untuk pendapatan yang berasal dari sistem pelayanan baru mendapat 5 (lima)

persen dibandingkan dengan total pendapatan perusahaan dalam periode tersebut.

Pada tahun 2008, sistem pelayanan baru yang diluncurkan PT APCO berhasil

mencapai target sebesar 250 persen.

Ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran strategis “menyediakan

tanggapan yang cepat” adalah waktu penyelesaian klaim. Perusahaan biasanya

menyelesaikan klaim dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja setelah klaim

diajukan. Target yang ditetapkan perusahaan adalah claim dapat ditangani dan

diselesaikan dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja.

97

Tabel 23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Tujuan Strategi

Ukuran Strategis

2008 TargetPencapaianTarget (%)

Hasil Utama(Lag indicator)

Proses Bisnis Internal

I1 Meningkatkankecepatan layanan(30%)

I2 Minimalisasi masalah(20%)

I3 Pengembangan produkbaru (30%)

I4 Menyediakantanggapan yang cepat(20%)

Waktu PemenuhanPesanan (30%)

Tingkatpenyelesaianmasalah (20%)

Penjualan sistempelayanan baru(30%)

Waktu penyelesaianKlaim (20%)

1 hari

100 %

10 %

14 jam

1 hari

100 %

15 %

14 jam

100

100

66.67

100

6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis perusahaan yang ditetapkan untuk perspektif ini adalah

“meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi

dan inisiatif karyawan”. Lag indicator untuk sasaran strategis pertama adalah

prestasi karyawan sedangkan Lag indicator untuk sasaran strategis kedua adalah

perputaran karyawan dan indeks dan motivasi karyawan.

Tahun 2008, sebanyak 30,43 persen karyawan PT APCO mendapatkan

predikat “employee of the month”. Perusahaan menetapkan target pada tahun

2008 yaitu 25 persen karyawan operasional PT APCO meraih predikat “employe

of the month”. Pada tahun 2008 pencapaian target 121,72 persen predikat

“employe of the month”. Tingkat perputaran karyawan perusahaan pada tahun

98

2008 sebesar 10,13 persen atau berada di atas target yang ditetapkan perusahaan

sebesar 5 (lima) persen.

Tabel 24. Median Keputusan dan Motivasi Responden

Keterangan VariabelSkor Nilai

Σ Median keterangan1 2 3N N N

Inisiatif Individual 16 76 92 3 sangat baikToleransi terhadap resiko 1 29 62 92 3 sangat baikPengarahan 1 14 31 46 3 sangat baikIntegrasi 1 34 80 115 3 sangat baikPengawasan 12 57 69 3 sangat baikIdentitas 1 15 53 69 3 sangat baikSistem Pengarahan 2 50 63 115 3 sangat baikMotivasi 8 61 69 3 sangat baikKepuasan dan Motivasi 6 178 483 667 3 sangat baik

Hasil survey kepuasan motivasi karyawan yang dilakukan dalam

penelitian ini, total rata-rata indeks kepuasan dan motivasi karyawan adalah 3

(tiga). Indeks kepuasan karyawan yang ditargetkan perusahaan adalah 3 (tiga).

Tabel 25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Strategi

Ukuran Strategis

2008 TargetPencapaianTarget (%)

Hasil Utama(Lag indicator)

Pembelajaran danPertumbuhanP1 Meningkatkan

kualitas dankapabilitaskaryawan (60%)

P2 Meningkatkanmotivasi daninisiatif karyawan(40%)

Prestasikaryawan(60%)

- Perputarankaryawan (20%)

- Indeks kepuasandan motivasikaryawan (20%)

30,43 %

10,13 %

3

25 %

5 %

3

121.72

49.36

100

99

6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan MetodeBalanced Scorecard

Pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan pada empat perspektif

balanced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target

sebesar 94,25 persen (tabel 24). Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari

pengaruh Terminix International sebagai franchisor yang memberikan pedoman

kebijakan dan juga target yang digunakan merupakan target yang cukup tinggi

atau maksimal.

Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen

dari target yang ditentukan. Angka ini menunjukkan pertumbuhan profitabilitas

dan pertumbuhan penjualan meningkat walaupun masih berada di bawah target

perusahaan. Akan tetapi pencapain pada perpektif keuangan ini cukup baik

mengingat target yang ditentukan perusahaan sangat tinggi dan rata

peningkatannya melebihi 80 persen dari target perusahaan. Pada perspektif

keuangan PT APCO menunjukkan perusahaan memiliki kinerja keuangan yang

baik.

Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup baik, kinerja

perspektif keuangan meleset di bawah target perusahaan, yaitu mencapai 94

persen dari target yang diharapkan yaitu 100 persen. Penyebab utama masih di

bawah hasil yang ditargetkan perusahaan. Beberapa kurangnya kepuasan

pelanggan disebabkan beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan,

pasca pelayanan seperti hasil akhri dari pelayanan.

Perusahaan berhasil membangun kinerja dalam perspektif proses bisnis

internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perpektif bisnis internal, yang

pencapaian kinerjanya 91,67 persen dari yang ditargetkan. Kontribusi pencapaian

100

target diberikan oleh sasaran strategis meningkatkan kecepatan dan ketepatan

pelayanan, tingkat penyelesaian masalah dan waktu penyelesaian klaim.

Keberhasilan ini didorong oleh reaksi perusahaan yang cepat tanggap dan

sesegera mungkin melakukan pengurusan admistrasi, kontrak kerja, penjadwalan

dan teknis waktu pelaksanaan pengendalian. Pada perspektif ini pada sasaran

strategis penjualan sistem pelayan baru masih dibawah target yang ditentukan

perusahaan yaitu sebesar 66,67 persen. Untuk pencapaian pada sasaran strategis

ini dapat dikatakan cukup bagus, pertumbuhan penjualan sistem pelayanan baru

melebihi 50 persen.

Perusahaan hanya berhasil mencapai target yang ditetapkan pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 90,36 persen dari target.

Pencapaian target pada perspektif ini perusahaan perlu memberikan perhatian

khusus pada sasaran strategis perputaran karyawan. Pada sasaran ini menunjukkan

tingkat perputaran yang cukup tinggi dan merupakan dampak dari harapan

karyawan terhadap perusahaan tidak sesuai. Akan tetapi pada sasaran strategis lain

pada perspektif ini, perusahaan mencapai target yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Persetasi karyawan yang semakin meningkat memberikan kontribusi

positif pada kinerja operasional pelaksanaan operasional perusahaan. Pencapaian

prestasi karyawan melebihi penetapan target perusahaan sebesar 121,72 persen.

101

Tabel 26. Pengukuran Kinerja PT APCO dengan Balanced Scorecard

Tujuan Strategi

UkuranStrategis

2008 TargetPencapaian

Target(%)

Bobot(%)

Score(%)

HasilUtama(Lag

indicator)

Keuangan (20%)

F1 Pertumbuhanprofitabilitas(40%)

F2 Pertumbuhanpenjualan(60%)

ROI (40%)

Tingkatpertumbuhanpenjualan(60%)

6%

41,7%

8%

40%

75

104

8,00

12.00

6

12,48

89,5 20 18,48

Pelanggan (30%)

C1Meningkatkankepuasan dankenyamananpelanggan(100%)

Tingkatkepuasanpelanggan(100%)

94% 100% 94 30 28,2

94 30 28,2

Proses BisnisInternal (30%)

I1 Meningkatkankecepatanlayanan(30%)

I2 Minimalisasimasalah(20%)

WaktuPemenuhanPesanan(30%)

Tingkatpenyelesaian masalah(20%)

1 hari

100%

1 hari

100%

100

100

9,00

6,00

11,00

6,00

102

Tabel 25. Lanjutan

Tujuan Strategi

UkuranStrategis

2008 TargetPencapaian

Target(%)

Bobot(%)

Score(%)

HasilUtama(Lag

indicator)Proses BisnisInternal (30%)

I3 Pengembanganproduk baru(30%)

I4 Menyediakantanggapanyang cepat(20%)

Penjualansistempelayananbaru (30%)

Waktupenyelesaian Klaim(20%)

10%

14 jam

15%

14 jam

66,67

100

9,00

6,00

6,00

6,00

91,67 30 12,00

Pertumbuhan danPembelajaran(20%)

P1 Meningkatkankualitas dankapabilitaskaryawan(60%)

P2 Meningkatkanmotivasi daninisiatifkaryawan(40%)

Prestasikaryawan(60%)

- Perputarankaryawan(20%)

- Indekskepuasandanmotivasikaryawan(20%)

30,43%

10,13%

3

25%

5%

3

121,72

49,36

100

12,00

4,00

100

14,6

1,97

4,00

90,36 20 24,36

94,25

103

6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra CitraOptima

1. Perspektif Keuangan

Pada perspektif ini pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga perspektif yang lainnya.

Perusahaan perlu melakukan perbaikan-perbaikan pada ketiga perspektif yang

lainnya.

2. Perspektif Pelanggan

PT APCO berdasarkan hasil penilaian Balanced Scorecard perlu memperbaiki

tingkat pelayanan terhadap konsumen. Pelanggan banyak mengeluhkan

ketidaktepatan waktu kedatangan teknisi. Selain itu, hasil pengendalian hama

yang kurang memuaskan juga merupakan salah satu keluhan dari pelanggan.

Perusahaan memerlukan penambahan alat transportasi untuk teknisi dan

menambah jumlah personel. Kurangnya alat transportasi dan personel

mengakibatkan personel yang ada saat ini tidak mampu memenuhi jadwal

dengan pelanggan secara tepat.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Kinerja PT APCO secara keseluruhan pada perspektif ini telah mencapai

sasaran. Pada perspektif ini PT APCO memerlukan perhatian khusus untuk

meningkatkan pejualan dan aktivitas Pengembangan bisnis baru yang intensif

yang berbasis kebutuhan konsumen. Hal ini bertujuan untuk semakin

meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga pelanggan akan melakukan

pembelian ulang dan dapat memberikan rekomendasi kepada pengguna lain.

selain itu, peningkatkan kepuasan pelanggan pada akhirnya akan memberikan

dampak loyalnya pelanggan kepada perusahaan.

104

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi pada perspektif ini PT APCO

perlu dilakukan perhatian khusus. Perusahaan perlu melakukan perbaikan

kebijakan mengenai sistem penggajian, pemberian bonus dan kepastian

karyawan pada masa yang akan datang. Sistem penggajian yang tepat dan

sistem manajamen penghargaan yang baik akan memberikan kepuasan kepada

karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan.

VII. KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

PT APCO dalam melakukan kinerja perusahaan selama ini masih

didominasi oleh aspek keuangan. Alat ukur yang digunakan adalah laporan

keuangan tahunan (annual report). Indikator kinerja yang dijadikan tolok ukur

perusahaan adalah hasil penjualan, laba bersih sebelum pajak, harga pokok

penjualan, laba kotor, pengeluaran dan biaya overhead kantor, harta perusahaan,

rasio lancer dan arus kas.

Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan

petumbuhan. Setiap perspektif Balanced Scorecard terdiri dari sasaran strategis,

ukuran strategis yaitu Lag Indicator dan Lead Indicator, target dan inisiatif

strategis. Rancangan Balanced Scorecard PT APCO strategi utama yang menjadi

acuan bagi perusahaan adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategis akhir yang

diutamakan adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.

Sasaran strategis tersebut diarahkan untuk menciptakan shareholder value. Untuk

mencapai tujuan persepektif bisinis internal tersebut, sasaran strategis perusahaan

pada perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan pertumbuhan

produktivitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas

karyawan, serta motivasi dan inisiatif karyawan.

Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan

untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, untuk perspektif

pelanggan; waktu pengurusan administarsi dan penjadwalan pelayanan, tingkat

106

penyelesaian masalah, penjualan menggunakan sistem baru, waktu penyelesaian

klaim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran

karyawan dan indeks kepuasan karyawan untuk perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Lead Indicator yang digunakan adalah marjin laba bersih dan total asset

turnover pada perspektif keuangan; survey kepuasan pelanggan, dan jumlah

pelanggan pada perspektif pelanggan; kerja sama dengan pihak ketiga dan inovasi

sistem pelayanan baru pada perspektif bisnis internal; dan jumlah karyawan yang

berprestasi, survey kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Inisiatif strategi yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah

meningkatkan kualitas dan pelayanan pelanggan; untuk perspektif proses bisnis

adalah peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, membangun kemitraan

dengan pihak ketiga serta peningkatan kualitas hubungan dengan pelanggan;

untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pelatihan karyawan dan

peningkatan kualitas kehidupan kerja.

Rancangan Balanced Scorecard PT APCO dapat dirumuskan Key

Performance Indicators (KPI) untuk PT APCO yaitu: ROI, tingkat pertumbuhan

penjualan, tingkat kepuasan konsumen, waktu penyeselesaian administrasi dan

penjadwalan, pengembangan sistem pelayanan baru, waktu penyelesaian klaim,

prestasi karyawan, perputaran karyawan serta indeks kepuasan karyawan.

Hasil pencapaian kinerja secara keseluruhan perusahaan dalam empat

perspektif Balanced Scorecard adalah cukup memuaskan. Hal tesebut terlihat

pada skor akhir pencapaian target perusahaan adalah sebesar 94,25 persen

107

mengingat target yang ditentukan oleh perusahaan adaalah target maksimal.

Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen dari

target yang ditentukan. Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup

baik karena kinerja pada perspektif ini berada di bawah target perusahaan yaitu

sebesar 94 persen. Pada perspektif proses bisnis internal karena kinerja

perusahaan ditinjau dari perspektif bisnis internalnya yaitu pencapaian kinerjanya

91,67 persen dari target yang ditentukan atau dapat dikatakan cukup baik.

Perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pencapaian kinerja

perusahaan juga dapat dikatakan cukup baik, yaitu sebesar 90,36 persen dari target

perusahaan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan

memerlukan perhatian khusus terhadap tingkat perputaran karyawan yang cukup

tinggi.

7.2. Saran

Meskipun kinerja PT APCO pada tahun 2007 dan tahun 2008

menunjukkan kinerja yang baik tetapi pada masa yang akan datang dengan tingkat

persaingan yang semakin tinggi, perusahaan memerlukan tolok ukur kinerja yang

dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya,

yaitu tolok ukur yang dapat menunjukkan perusahaan di masa yang akan datang.

Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya menggunakan Balanced Scorecard sebagai

sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap

mempertahankan ukuran keuangan sebagai suatu ringkasan penting kinerja

perusahaan, ukuran pada perspektif- perspektif yang lain juga merupakan ukuran

kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan

108

dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan,

perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepada

pelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.

DAFTAR PUSTAKA

Anandya, S. D. 2005. Penerapan Metode Balanced Scorecard Dalam PenilaianKinerja PT. Katsushiro Indonesia. Tesis. Program Studi MagisterManajemen Agribisnis. IPB. Bogor.

Darandono. 2004. Bisnis Gemuk Di Balik Hama. Majalah Swa. Jakarta.

David, F. R. 2002. Manajemen Strategis: Konsep. PT. Prenhallindo. Jakarta.

Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: BalancedScorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

. 2005. Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk OrganisasiBisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Kaplan, R. S., dan D. P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: MenerapkanStrategi Menjadi Aksi. Erlangga.

Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran. PT. Prenhallindo. Jakarta

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Pengganda Kinerja Keuangan.Salemba Press. Jakarta.

. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard.Penerbit UPP AMP YKPN. Yogyakarta.

Nasution, R. 2003. Teknik Sampling. Fakultas Kesehatan Masyarakat.Universitas Sumatera Utara.

Pearce, J. A. dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,Implementasi, dan Pengendalian. Binapura Aksara. Jakarta.

Rinaldi, R. 2005. Penerapan Konsep Balanced Scorecard Dalam PengukuranKinerja Taman Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah.Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. FakultasPertanian. IPB. Bogor.

Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Sorecard Sebagai InstrumenManajemen Strategi Pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Skripsi.Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

110

Susilo, W. 2002. Audit SDM: Panduan Komprehensif Auditor dan PraktisiManajemen Sumberdaya Manusia Serta Pimpinan OrganisasiPerusahaan. Jakarta. Vorqiatatama Binamega.

Suwarno, A. I. 2003. Analisis Manajemen Strategik Dalam Perspektif BalancedScorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan ProsesHirarki Analitik. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Tangkilisan, H. N. S. 2003. Manajemen Modern Untuk Sektor Publik.Balairung & Co. Yogyakarta.

Tunggal, A. W. 2000. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard.Jakarta: Harvarindo.

Yuwono, S., E. Sukarno dan M. Ichsan. 2002. Petunjuk Praktis PenyusunanBalanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

112

Lampiran 1.

113

Lampiran 1.

114

Lampiran 2. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Manajemen

Perusahaan.

Tanggal : Responden :

1. Strategi-strategi yang diterapkan perusahaan berkaitan dengan perspektif

finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

2. Hubungan sebab akibat antar tujuan strategis.

3. Bauran antara ukuran hasil strategis dan faktor-faktor pendorong kinerja.

4. Keterkaitan dengan masalah finansial.

115

Lampiran 3 Kuesioner yang Diberikan Kepada Pelanggan

Tanggal : Responden :

Catatan : Jawaban dapat lebih dari satu pilihan.

1. Apa alasan yang menjadi pertimbangan Anda untuk memutuskan

menggunakan jasa Terminix Indonesia?

a. Tidak ada pilihan lain b. Kemudahan lokasi

c. Lainnya, sebutkan....

2. Apakah pada saat menggunakan jasa Terminix Indonesia, ada kendala dengan

penjadwalan yang dibuat oleh Terminix Indonesia?

a. Ya, alasannya.... b. Tidak

3. Apakah teknisi datang tepat waktu sesuai dengan jadwal yang telah disepakati?

a. Ya b. Tidak

4. Apakah kelengkapan administrasi pekerjaan disediakan dengan lengkap oleh

Terminix Indonesia bagi pelanggan, seperti kontrak, jadwal dll

a. Ya b. Tidak

5. Apakah anda mengetahui nama-nama teknisi yang melakukan service di lokasi

anda?

a. Ya b. Tidak

6. Apakah teknisi berpenampilan rapi dan sopan?

a. Ya b. Tidak

7. Apakah teknisi sangat peduli terhadap keinginan anda sehubungan dengan

pengendalian hama di tempat anda?

a. Ya b. Tidak

116

8. Apakah teknisi sangat memperhatikan keselamatan pekerjaan?

a. Ya b. Tidak

9. Apakah laporan harian dibuat dengan lengkap, mudah dipahami dan di

tandatangani oleh pelanggan atau kontak person?

a. Ya b. Tidak

10. Apakah teknisi memberikan rekomendasi dan pemahaman kepada anda

tentang kondisi hama yang ada?

a. Ya b. Tidak

11. Apakah jenis bahan kimia yang digunakan telah diketahui atau disetujui oleh

anda?

a. Ya b. Tidak

12. Apakah penggunaan pestisida di area dalam aman & nyaman?

a. Ya b. Tidak, alasannya....

13. Apakah teknisi menuliskan rekomendasi pada setiap hasil pekerjaan?

a. Ya b. Tidak

117

Lampiran 5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan Terminix Indonesia

Bagian I. Identitas Responden :

1. Usia Anda saat ini?

a. 16-25 tahun b. 26-35 tahun c. 36-40 tahun

2. Jenis kelamin Anda ?

a. Pria b. Wanita

3. Pendidikan terakhir Anda?

a. SD b. SMP c. SMU

d. Diploma/Akademi e. S1 f. S2

4. Berapa lamakah anda bekerja di Terminix Indonesia?

a. < 5 tahun b. 5-10 tahun

c. 11-15 tahun d. >15 tahun

Bagian II.

Inisiatif Individual

1. Apakah Anda senantiasa berupaya memperhatikan lingkungan kerja Anda

(kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan dan atasan)?

a. Ya, selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah

2. Bagaimana tanggung jawab Anda dalam mengerjakan suatu pekerjaan?

a. Tinggi b. Sedang c. Rendah

3. Apakah Anda menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan terget?

a. Ya, selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah

4. Sejauh mana keinginan Anda untuk memacu prestasi di bidang pekerjaan

Anda saat ini?

a. Tinggi b. Sedang c. Rendah

118

Toleransi Terhadap Resiko

5. Apakah perusahan memperrhatikan keselamatan dan kesehatan kerja

karyawan selama bekerja di perusahaan ?

a. Ya, Sangat diperhatikan b. Kurang diperhatikan

c. Tidak diperhatikan

6. Bagaimana dtanggapan atasan jika Anda mengajukan tanggapan atau saran

mengenai pekerjaan?

a. Sangat ditanggapi b. Cukup ditanggapi c. Tidak ditanggapi

7. Apakah atasan Anda memberikan sanksi/hukuman bila Anda melakukan

pekerjaan diluar prosedur?

a. Ya, Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak

8. Apakah fasilitas kerja yang disediakan perusahaan dapat memberikan rasa

aman dan nyaman?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak

Pengarahan

9. Apakah mutu hasil kerja karyawan mendapatkan pemantauan dari atasan?

a. Ya, Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak Pernah

10. Bagaimana penilaian Anda mengenai sistem pembagian kerja/spesifikasi

pekerjaan yang diberikan?

a. Puas b. Tidak terlalu puas c. Tidak Puas

119

Integrasi

11. Bagaimana kondisi hubungan antara atasan dengan karyawan?

a. Dekat b. Kurang dekat c. Tidak dekat

12. bagaimana kondisi hubungan kerja antar sesama karyawan?

a. Dekat b. Kurang dekat c. Tidak dekat

13. Dalam melaksanakan pekerjaan, pernahkan Anda memberikan bantuan atau

saran pada atsan Anda?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah

14. Apakah rekan-rekan Anda memberikan dorongan semangat pada Anda dalam

menyelsaikan pekerjaan?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah

15. Apakah atasan Anda melibatkan Anda dalam mengambil keputusan?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah

Pengawasan

16. Apakah Anda mematuhi segala peraturan/kebijaksanaan perusahaan?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak

17. Apakah Anda ditegur oleh atasan jika lalai dalam melaksanakan pekerjaan dan

ketidaktepatan waktu kerja?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak

18. Apakah atasan meninjau kemajuan dan kemunduran Anda dalam bekerja?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak

120

Identitas

19. Seberapa besar peluang pekerjaan Anda saat ini untuk dijadikan sarana

pengembangan potensi atas kemampuan diri Anda?

a. Tinggi b. Sedang c. Rendah

20. Apakah Anda menyukai pekerjaan yang Anda tekuni di perusahaan ini?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak

21. Apakah Anda bangga dan setia bekerja di Perusahaan ini?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak

Sistem Penghargaan

22. Puaskah Anda terhadap gaji dan tunjangan yang diberikan perusahaan?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak

23. Jika Anda menyelesaikan pekerjaan dengan baik, apakah perusahaan

memberikan penghargaan atau pujian?

a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah

24. Bagaimana pendapat Anda mengenai kenaikan gaji yang dilakukan oleh

perusahaan terhadap masa kerja Anda?

a. Sangat memuaskan b. Cukup memuaskan d. Tidak memuaskan

25. Apakah peningkatan karir Anda di perusahaan disesuaikan dengan prestasi

kerja yang anda capai?

a. Ya b. Kadang-kadang c. Tidak

26. Bagaimana pendapat Anda mengenai tunjangan (THR, kesehatan dll.)?

a. Sangat memuaskan b. Cukup memuaskan c. Tidak memuaskan

121

Motivasi

27. Apakah Anda memiliki kemauan bekerja sama dalam menyelesaikan

pekerjaan?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak

28. Apakah Anda akan berusaha untuk setia bekerja pada perusahaan ini?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak

29. Apakah Anda puas dengan pekerjaan Anda di perusahaan ini?

a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak