analisis komparatif strategi bisnis rumah makan …digilib.unila.ac.id/27784/3/skripsi tanpa bab...
TRANSCRIPT
ANALISIS KOMPARATIF STRATEGI BISNISRUMAH MAKAN BAKSO SON HAJI SONY DAN RUMAH MAKAN
BAKSO MAS YON BANDAR LAMPUNG(Studi Kasus Pada Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan
Bakso Mas Yon Jalan Zainal Abidin Pagar Alam)
SKRIPSI
OlehEli Agustin
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG2017
ABSTRAK
ANALISIS KOMPARATIF STRATEGI BISNISRUMAH MAKAN BAKSO SON HAJI SONY DAN RUMAH MAKAN
BAKSO MAS YON BANDAR LAMPUNG
Oleh
ELI AGUSTIN
Perubahan gaya hidup dan perilaku konsumsi masyarakat dalam kehidupansehari-hari makin mempengaruhi minat masyarakat untuk mengkonsumsimakanan cepat saji. Makanan cepat saji dipilih karena beberapa hal antara lainwaktu pemesanan yang singkat, pelayanan yang baik, rasa, dan mutu yangditawarkan oleh perusahaan. Perubahan ini dimanfaatkan oleh perusahaan yangmenawarkan produk makanan cepat saji sebagai peluang mereka untuk membukagerai baru. Bandar Lampung adalah salah satu kota di Indonesia yang menjadipilihan Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yonsebagai salah satu perusahaan besar penyedia makanan cepat saji. Tingginyapersaingan rumah makan penyedia makanan cepat saji di wilayah Pagar Alam kotaBandar Lampung mengharuskan Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan RumahMakan Bakso Mas Yon gerai Pagar Alam untuk memaksimalkan seluruh peluangdan kelebihannya serta mengantisipasi ancaman dan meminimalisir kelemahanyang ada untuk menjaring konsumen dan berkompetisi dibidang penyediamakanan cepat saji. Didirikan di lokasi yang sangat strategis Rumah MakanBakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Pagar Alam sudahmemiliki pesaing yang terlebih dahulu dibuka di lokasi yang sangat dekat, hal inimenjadi salah satu ancaman Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan RumahMakan Bakso Mas Yon sebagai penyedia barang dan jasa yang sejenis.
Penelitian ini bertujuan untuk mengindentifikasi faktor internal yang menjadikekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal yang menjadi peluang danancaman bagi Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan BaksoMas Yon Pagar Alam. Menganalisis alternatif strategi apa yang sesuai danmerekomendasikan prioritas strategi yang dianalisis dengan metode analisisdeskriptif dan tahapan formulasi- formulasi yaitu matriks IFE dan matriks EFE,matriks IE, SWOT, pemilihan alternatif strategi prioritas dengan metode QSPM.Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor internal terdapat 16 kekuatan dan9 kelemahan, dan faktor eksternal terdapat 9 peluang dan 7 ancaman pada Rumah
Makan Bakso Son Haji Sony. Berdasarkan matriks IFE dan EFE menghasilkantotal skor sebesar 2,948 dan 2,334. Sedangkan pada Rumah Makan Bakso MasYon menunjukkan bahwa faktor internal terdapat 11 kekuatan dan 14 kelemahan,dan faktor eksternal terdapat 9 peluang dan 7 ancaman. Berdasarkan matriks IFEdan EFE menghasilkan total skor sebesar 2,948 dan 2,434. Hasil perumusan danpemetaan matriks IE kedua rumah makan bakso ini berada pada posisimempertahankan dan memelihara. Strategi yang tepat untuk dijalankan yaitustrategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis SWOTdihasilkan 8 strategi yang kemudian diprioritaskan dengan metode QSPM.
Kata kunci: Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah MakanBakso Mas Yon , Faktor Internal, Faktor Eksternal, Matriks IFE, MatriksEFE, Matriks IE, Matriks SWOT, QSPM.
ABSTRACT
ANALYZE COMPARATIVE STRATEGIC BUSINESS OF BAKSO SONHAJI SONY AND BAKSO MAS YON IN BANDAR LAMPUNG
By
ELI AGUSTIN
Changes in lifestyle and consumption behavior of people in everyday lifeincreasingly affect the interest of the public to consume fast food. Fast foodchosen for several reasons, among others, ordering a short time, good service,taste, and quality offered by the company. These changes are used by manycompanies that offer fast food products as an opportunity for them to open newoutlets. Bandar Lampung is one of the cities in Indonesia is the choice of BaksoSon Haji Sony and Bakso Mas Yon restaurant as one of the major providers offast food. High competition provider of fast food restaurants in the city ofBandar Lampung require Bakso Son Haji Sony and Bakso Mas Yon restaurantoutlets to maximize all the opportunities and advantages as well as to anticipatethe threat and minimize the weaknesses that exist to attract customers andcompete in the field of fast food providers. Established in a very strategiclocation Bakso Son Haji Sony and Bakso Mas Yon restaurant Pagar Alam owncompetitor who first opened at the location which is very close, it is becomingone threat to Bakso Son Haji Sony and Bakso Mas Yon restaurant as a providerof goods and services were similar.This study aims to identify the internal factors into strengths and weaknesses aswell as external factors into opportunities and threats for Bakso Son Haji Sonyand Bakso Mas Yon restaurant on street Z.A Pagar Alam. Analyze what theappropriate strategic alternatives and recommends strategic priorities wereanalyzed with descriptive analysis method and formulations which stages IFEand EFE matrix, IE matrix, SWOT, alternative selection method prioritystrategies QSPM. These results indicate that internal factors are 16 strengths 9weaknesses, and external factors there are 9 opportunities and 7 threats. Basedon IFE and EFE matrix to produce a total score 2,948 dan 2,334 of Bakso SonHaji Sony restaurant. And then the results indicate that internal factors are 11strengths 14 weaknesses, and external factors there are 9 opportunities and 7threats. Based on IFE and EFE matrix to produce a total score 2,948 dan 2,434
of Bakso Mas Yon restaurant. The results of the formulation and mapping matrixIE, Bakso Son Haji Sony and Bakso Mas Yon restaurant on street Z.A PagarAlam be in a position to hold and maintain. The right strategy is marketpenetration and product development strategies. SWOT analysis produced eightstrategies are then prioritized by the method QSPM.
Keywords: Bakso Son Haji Sony and Bakso Mas Yon restaurant, InternalFactors, External Factors, IFE Matrix, EFE Matrix, IE Matrix, SWOTMatrix, and QSPM.
ANALISIS KOMPARATIF STRATEGI BISNISRUMAH MAKAN BAKSO SON HAJI SONY DAN RUMAH MAKAN
BAKSO MAS YON BANDAR LAMPUNG(Studi Kasus Pada Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan
Bakso Mas Yon Jalan Zainal Abidin Pagar Alam)
OlehEli Agustin
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai GelarSARJANA EKONOMI
Pada
Jurusan ManajemenFakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG2017
RIWAYAT HIDUP
Peneliti merupakan Putri kedua dari dua bersaudara pasangan dari Bapak Paiman dan
Ibu Jasilah. Peneliti dilahirkan di Braja Dewa, pada tanggal 20 Agustus 1995.
Pendidikan pertama peneliti pada Sekolah Dasar Negeri 1 Braja Dewa Way Jepara
Lampung Timur yang diselesaikan pada Tahun 2007, Sekolah Menengah Pertama
Negeri 2 Way Jepara Lampung Timur yang diselesaikan pada Tahun 2010, Sekolah
Menengah Atas Negeri 1 Way Jepara Lampung Timur yang diselesaikan pada Tahun
2013.
Pada Tahun 2013 peneliti terdaftar sebagai mahasiswa di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Lampung melalui jalur SNMPTN tertulis, dan diterima pada
Program Studi S1 Manajemen, dan mengambil konsentrasi Manajemen Bisnis. Pada
Tahun 2016 peneliti mengikuti program kegiatan KKN (Kuliah Kerja Nyata) Tematik
UNILA selama 60 hari di Desa Pendowo Asri Kecamatan Dente Teladas Kabupaten
Tulang Bawang.
MOTTO
“If You never try, You’ll never know”
(Coldplay)
“Manusia tidak merancang untuk gagal, mereka gagal untuk merancang”
(William J.Siegel)
Doa adalah alat tak terlihat yang berguna bagi dunia yang terlihat
(Eli Agustin)
“Taat tanpa tapi, patuh tanpa syarat”
(Eli Agustin)
PERSEMBAHAAN
Dengan mengharapkan Rahmat, Hidayah dan Ridha Allah SWT yang Maha
Segalanya. Sebagai rasa syukur dan terima kasih yang tulus kupersembahkan Skripsi
ini untuk:Kedua Orang Tuaku tercinta, Ayahanda Paiman, dan Ibunda Jasilah
Orang tua yang telah merawat, mengasuh, mendidik, memotivasiku dengan ikhlas
dan penuh kesabaran, memberikan dukungan material maupun finansial hingga aku
dewasa sampai saat ini. Terima kasih atas segala do’a, pengorbanan dan harapan yang
telah kalian berikan padaku.
Kakakku Nanik Asih.
Terima kasih atas dukungan, semangat, dan do’a yang telah diberikan, semoga saya
tetap menjadi adik yang membanggakan.
Sahabat-sahabatku.
Terima kasih telah memberikan dukungan, bantuan motivasi, semangat, saran dan
mengisi hari-hariku, sehingga selalu ada cerita dalam kehidupan kita dan apa yang
telah ada sekarang semoga dapat terjalin selamanya.
My Self
Almamaterku Tercinta
Universitas Lampung
SANWACANA
Alhamdulillah, segala puji bagi Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan karunia-
Nya yang telah diberikan dan shalawat serta salam kepada Rasulullah SAW yang
selalu dinantikan syafa’atnya di yaumul akhir sehingga peneliti dapat menyelesaikan
skripsi yang berjudul “Analisis Komparatif Strategi Bisnis Rumah Makan Bakso Son
Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar Lampung (Studi Kasus pada
Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Jalan Zainal
Abidin Pagar Alam)”. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk
mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Lampung. Selama proses
penyusunan skripsi ini, peneliti menyadari banyak sekali kesulitan yang dihadapi dari
awal hingga selesai, maka selama penyusunan skripsi ini peneliti banyak
mendapatkan bimbingan, bantuan, dukungan serta arahan dari berbagai pihak. Oleh
karena itu dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr.Satria Bangsawan, S.E., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Lampung.
2. Ibu Dr. R. R. Erlina, S.E., M.Si., selaku Ketua Jurusan Manajemen dan Dosen
Pembahas serta Penguji Utama yang telah menyempatkan hadir pada seminar
terdahulu, selalu menyempatkan hadir untuk menguji saya, meluangkan waktu
untuk membaca skripsi saya, menyampaikan masukkan, kritik dan saran yang
sangat membantu dalam menyelesaikan penelitian skripsi ini.
3. Bapak Dr. Ayi Ahadiat, S.E., M.B.A., selaku Dosen Pembimbing pertama skripsi
sekaligus Dosen Pembimbing Akademik atas kesediaannya untuk memberikan
bimbingan, arahan, saran, kritik, motivasi, perhatian, dan semangat kepada
peneliti dalam proses penyelesaian skripsi ini.
4. Ibu Dwi Asri Siti Ambarwati, S.E., M.Si. selaku Dosen Pembimbing kedua
skripsi atas kesediaannya untuk memberikan bimbingan, arahan, saran dan kritik
dalam proses penyelesaian skripsi ini.
5. Ibu Yuningsih, S.E., M.M., selaku Sekretaris Jurusan Manajeman Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung, terimakasih masukkan dan sarannya.
6. Bapak Dr. Ribhan, S.E., M.Si., dan Prakarsa Panjinegara, S.E., M.E., selaku
Dosen Pembahas yang telah menyempatkan hadir pada seminar terdahulu, terima
kasih atas kritik dan sarannya dalam penelitian skripsi ini.
7. Seluruh Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung
yang telah memberikan banyak ilmu pengetahuan, pengalaman, yang sangat
berharga dan tidak ternilai.
8. Seluruh Staf Akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
9. Keluarga saya, Ayahanda Paiman, Ibunda Jasilah beserta kakakku Nanik Asih,
S.E., dan seluruh keluarga besar Cipto Mangun Kusumo dan Darmo Suwito
tercinta yang telah memberikan do’a, motivasi, semangat, arahan, serta finansial
maupun material kepada peneliti sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
10. Bapak Soni dan Bapak Yon Maryono selaku pendiri dari Rumah Makan Bakso
Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon yang telah memberikan izin
tempat penelitian serta para narasumber yang telah memberi banyak bantuan
kepada peneliti sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
11. Sahabat-sahabat seperjuangan Astri Farida, Ika Putriana Lestari, Lilik
Septyaningrum, Nikmatur Rosida, Rika Andriani, Rizka Meliyani, Septiana
Wati, dan Vera Puspita Ningrum, semoga persahabatan kita tak pernah putus
meski dipisahkan jarak dan kesibukan masing-masing.
12. Teman-teman Manajemen 2013, Manajemen Bisnis angkata kedua, KKN
Tematik Unila periode Januari 2016, English Course, Rois FEB, BEM U KBM
Unila, dan DPM U KBM Unila. Terimakasih untuk pelajaran yang berharga,
semoga kalian mendapatkan yang terbaik.
13. Sahabat-sahabatku Desi Mega, Novi Liana, Riosnita Dwi, Yuli Yulaeka, Yusi
Annisa, Ayu Lestari, Dea Amanda, Devi Setiawati, Dira Okta, Fitria Handayani,
Hani Aulia, Rosalia Yulim, Shinta, Faris Putra, Agung Dwi, Hayatun Purnama,
dan Sunarsih Kasiono. Semoga persahabatan ini terus terjalin sampai kita sama-
sama membuktikan dan mewujudkan cita masing-masing.
14. Murobbi-murobbi, teman-teman Asrama Safitri, teman-teman Gusti Kosan,
teman-teman BBQ, dan keluarga Pacet. Terimakasih atas semua jasa-jasa kalian.
Semoga Allah SWT memberikan rahmat kepada semua pihak yang telah memberikan
bantuan kepada peneliti selama menyelesaikan skripsi ini. Semoga hasil penelitian
skripsi ini dapat bermanfaat.
Bandar Lampung, Juli 2017
Penulis,
Eli Agustin
DAFTAR ISI
Halaman
COVER .................................................................................................................... iDAFTAR ISI........................................................................................................... iiDAFTAR TABEL.................................................................................................. ivDAFTAR GAMBAR ...............................................................................................v
I. PENDAHULUANA. Latar Belakang....................................................................................1B. Rumusan Masalah Penelitian..............................................................9C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ...........................................................9
1. Tujuan Penelitian ..........................................................................92. Manfaat Penelitian ........................................................................9
II. TINJAUAN PUSTAKAA. Manajemen Strategi ..........................................................................11B. Model Manajemen Strategi...............................................................14
1. Visi, Misi dan Tujuan...................................................................192. Faktor Lingkungan Eksternal.......................................................203. Faktor Lingkungan Internal .........................................................26
C. Alternatif Strategi Utama..................................................................28D. Matriks EFE dan IFE ........................................................................30E. Matriks IE .........................................................................................31F. Matriks SWOT..................................................................................31G. Matriks QSPM ..................................................................................32H. Penelitian Terdahulu .........................................................................33I. Kerangka Pemikiran .........................................................................35J. Proposisi Penelitian...........................................................................36
III. METODE PENELITIANA. Desain Penelitian ..............................................................................37B. Sumber Data .....................................................................................37C. Metode Pengumpulan Data...............................................................38D. Populasi dan Sampel .........................................................................39
1. Populasi ........................................................................................392. Sampel..........................................................................................403. Teknik Pengambilan Sampel........................................................40
E. Metode Analisis Data........................................................................411. Analisis Matrik IFE dan EFE.......................................................412. Analisis Matrik IE ........................................................................453. Analisis Matrik SWOT ................................................................474. Analisis Matrik QSPM.................................................................48
F. Teknik Keabsahan Data ....................................................................501. Validitas internal (Kredibilitas) ...................................................502. Dependabilitas..............................................................................53
IV. HASIL DAN PEMBAHASANA. Gambaran Umum Objek Penelitian..................................................54
1. Sejarah dan Perkembangan Objek Penelitian ..............................541. Profil dan Sejarah Rumah Makan Bakso Son Haji Sony .......542. Profil dan Sejarah Rumah Makan Bakso Mas Yon.................56
2. Visi, Misi, dan Struktur Organisasi Objek Penelitian ..................581. Visi, Misi, dan Struktur Organisasi Rumah Makan Bakso
Son Haji Sony..........................................................................582. Visi, Misi, dan Struktur Organisasi Rumah Makan Bakso
Mas Yon ..................................................................................60B. Analisis Lingkungan Eksternal Objek Penelitian .............................62
1. Analisis PEST (politik ekonomi sosial dan teknologi) ................62A. Politik .....................................................................................62B. Ekonomi ................................................................................63C. Sosial ......................................................................................65D. Teknologi ...............................................................................67
2. Analisis Industri Porter(Lima Kekuatan Kompetitif) ..................67A. Konsumen .............................................................................67B. Pemasok ................................................................................68C. Ancaman Pendatang Baru.....................................................69D. Kekuatan Persaingan dalam Industri.....................................69E. Berkembangnya Produk Substitusi .......................................70
C. Analisis Lingkungan Internal Objek Penelitian................................701. Sumber Daya Manusia .................................................................702. Pemasaran ....................................................................................713. Keuangan......................................................................................734. Produksidan Operasi ....................................................................73
D. Identifikasi Faktor-Faktor Strategi Internal dan Eksternal ...............74E. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluastion ) .......................76F. Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluastion )....................79G. Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) ..........................................80H. Analisis Matriks SWOT....................................................................84I. Alternatif strategi ..............................................................................88J. Analisis QSPM .................................................................................91K. Komparatif Strategi Bisnis................................................................93L. Uji Kredibilitas .................................................................................94
V. SIMPULAN DAN SARANA. Simpulan ...........................................................................................97B. Saran ..............................................................................................103C. Keterbatasan Penelitian...................................................................105
DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman1. Daftar Rumah Makan Bakso di Bandar Lampung ........................................42. Daftar Data Penjualan Rata-rata Harian Rumah Makan Bakso Son
Haji Sony ........................................................................................................63. Daftar Data Penjualan Rata-rata Harian Rumah Makan Bakso Mas Yon......74. Daftar Tabulasi Penelitian Terdahulu...........................................................335. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ...............................436. Analisis Matrik IFE ......................................................................................447. Analisis Matrik EFE .....................................................................................458. Matrik SWOT ...............................................................................................489. Matrik QSPM ...............................................................................................4910. Harga BBM Bensin/Premium.......................................................................6211. Laju Inflasi Kota Bandar Lampung ..............................................................6412. Pertumbuhan Penduduk Kota Bandar Lampung ..........................................6513. Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan Rumah Makan Bakso Son
Haji Sony ......................................................................................................7414. Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan Rumah Makan Bakso Mas
Yon ...............................................................................................................7515. Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman Rumah Makan Bakso Son Haji
Sony ..............................................................................................................7516. Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman Rumah Makan Bakso Mas Yon........7617. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Rumah Makan Bakso Son
Haji Sony ......................................................................................................7718. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Rumah Makan Bakso Mas
Yon ...............................................................................................................7819. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Rumah Makan Bakso
Son Haji Sony Pagar Alam...........................................................................7920. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Rumah Makan Bakso
Mas Yon Pagar Alam....................................................................................8021. Matriks SWOT Rumah Makan Bakso Son Haji Sony Pagar Alam..............8422. Matriks SWOT Rumah Makan Bakso Son Mas Yon Pagar Alam...............8623. Strategi Alternatif Rumah Makan Bakso Son Haji Sony Pagar Alam .........8924. Strategi Alternatif Rumah Makan Bakso Mas Yon Pagar Alam..................9025. Hasil Analisis QSPM Rumah Makan Bakso Son Haji Sony........................9126. Hasil Analisis QSPM Rumah Makan Bakso Mas Yon ................................9227. Komparatif Strategi Bisnis Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan
Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar Lampung.......................................93
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman1. Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif..........................152. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi..........................................173. Model Lima Kekuatan Pesaing................................................................244. Kerangka Pemikiran.................................................................................355. Matrik Internal Eksternal .........................................................................466. Struktur Organisasi Rumah Makan Bakso Son Haji Sony ......................597. Struktur Organisasi Rumah Makan Bakso Mas Yon...............................618. Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) Rumah Makan Bakso
Son Haji Sony .........................................................................................819. Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) Rumah Makan Bakso
Mas Yon...................................................................................................83
DAFTAR LAMPIRAN
LampiranLampiran 1 Pertanyaan Wawancara kepada Pihak PerusahaanLampiran 2 Kuesioner Penelitian untuk NarasumberLampiran 3 Hasil Pengisian Kuesioner dan Rata-rata Rating Faktor Strategi
Internal dan Eksternal Rumah Makan Bakso Son Haji Sony danRumah Makan Bakso Mas Yon
Lampiran 4 Hasil Pembobotan Faktor Strategi Internal Rumah Makan Bakso SonHaji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Lampiran 5 Rata-rata Pembobotan Faktor Strategi Internal Rumah Makan BaksoSon Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Lampiran 6 Hasil Pembobotan Faktor Strategi Eksternal Rumah Makan BaksoSon Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Lampiran 5 Rata-rata Pembobotan Faktor Strategi Eksternal Rumah Makan BaksoSon Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Lampiran 6 Hasil Analisis QSPM Rumah Makan Bakso Son Haji Sony danRumah Makan Bakso Mas Yon
1
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Wirausaha adalah orang yang berjiwa berani mengambil risiko untuk membuka
usaha dalam berbagai kesempatan (Kasmir, 2006). Wirausaha harus memiliki
kemampuan berpikir kreatif dan berperilaku inovatif yang dijadikan dasar, sumber
daya, tenaga penggerak, dan proses dalam menghadapi tantangan hidup. Seorang
pelaku usaha harus memiliki skill (kemampuan), tekad (kemauan), modal, tempat,
target dan tujuan. Bentuk usaha yang dapat dilakukan oleh seorang wirausaha salah
satunya adalah dengan menjual pangan.
Pangan merupakan kebutuhan primer, salah satu kebutuhan dasar manusia yang
meliputi kebutuhan akan makanan dan minuman. Pemenuhan kebutuhan akan
makanan bukan hanya untuk menjaga keberlangsungan hidup manusia saja, makanan
merupakan asupan yang penting untuk membangun manusia agar terciptanya fisik
yang sehat, oleh karena itu pemenuhan kebutuhan akan makanan sering kali menjadi
salah satu indikator bagi kesejahteraan masyarakat. Saat ini pertumbuhan jumlah
penduduk dunia yang semakin meningkat setiap tahun, sangat berpengaruh terhadap
permintaan kebutuhan akan makanan.
2
Menjual pangan atau biasa disebut dengan bisnis kuliner menjadi ladang bisnis
yang menarik minat banyak orang. Makanan merupakan kebutuhan pokok dalam
kehidupan sehari-hari. Era yang serba modern yang mengakibatkan segala sesuatu
serba praktis dan efisien, dimana perubahan pola hidup masyarakat akan berdampak
pada pola konsumsi, khususnya masyarakat perkotaan yang sibuk dengan segala
rutinitas di luar rumah, keadaan inilah yang menyebabkan masyarakat lebih memilih
untuk membeli makanan di luar rumah dengan berbagai macam alternatif menu
pilihan sebagai solusinya, lalu berpengaruh pada tingginya permintaan masyarakat
akan jasa penyedia makanan terutama makanan siap saji, sehingga peluang bisnis
sangat menjanjikan untuk pelaku usaha di bidang penyajian makanan dan minuman
(food service) khususnya kafe, restoran dan rumah makan (Saputra, 2016).
Peluang bisnis makanan yang terbuka lebar memungkinkan adanya pelaku usaha
di sektor makanan yang banyak. Kota Bandar Lampung merupakan lokasi yang
potensial untuk mengembangkan usaha food service modern maupun tradisional.
Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Provinsi Lampung, jumlah usaha food service
resmi yang tersebar di Kota Bandar Lampung yaitu sebanyak 194 pada Tahun 2015.
Jika dilihat kedepannya semakin banyak usaha food service yang belum terdaftar,
dapat dikatakan tingkat persaingan bisnis food service akan semakin kompetitif
(Badan Pusat Statistik, 2015).
Banyaknya pelaku usaha disektor makanan mengakibatkan sebagian pelaku
usaha dapat menuai kesuksesan dan sebagian lagi akhirnya gulung tikar karena
dagangan tidak laku, oleh karena itu perlu adanya strategi bisnis yang dilakukan
3
untuk menarik minat pelanggan. Para pelaku bisnis food service modern, ditantang
untuk menciptakan diferensiasi yang unik sehingga konsumen dapat membedakan
dengan para pesaingnya. Food service modern khususnya rumah makan, yang
menyediakan menu hidangan menjadi sebuah konsep modern yang menawarkan
berbagai fasilitas tambahan seperti hiburan live musik, wifi, serta sejenisnya
merupakan daya tarik khusus bagi para konsumen. Semakin tingginya tingkat
persaingan bisnis food service modern dengan penyediaan banyak menu makanan,
menyebabkan tersisihnya usaha bisnis food service yang hanya menyediakan sedikit
menu makanannya.
Bisnis food service khususnya rumah makan atau restoran yang menyajikan
sedikit menu makanan harus memiliki strategi keunggulan kompetitif. Hal tersebut
dilakukan agar rumah makan atau restoran dapat terus bersaing dan bertahan. Rumah
Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon merupakan rumah
makan food service di Bandar Lampung yang keduanya memiliki menu utama yaitu
bakso. Dilihat dari persaingan bisnis bidang makanan di Bandar Lampung,
kebanyakan rumah makan bakso hanya menyediakan menu makanan yang sedikit
yaitu bakso dan mie ayam, tidak seperti rumah makan lain misalnya Rumah Makan
Bebek Belur yang menyediakan berbagai varian menu makanan. Rumah Makan
Bebek Belur ini tidak hanya menyediakan menu makanan yang berasal dari daging
bebek saja, tetapi juga menyediakan menu makanan yang berasal dari daging lain
seperti daging ayam atau daging ikan misalnya ayam bakar/goreng dan lele
bakar/goreng.
4
Berikut ini disajikan data mengenai daftar rumah makan bakso di Bandar Lampung
TABEL 1.1. DAFTAR RUMAH MAKAN BAKSO DI BANDAR LAMPUNG
NO. NAMA ALAMAT
1. Rumah Makan Bakso Sony I Jl. Wolter Mongonsidi no.1, Durian Payung,B. Lampung
2. Mie Ayam dan Bakso PakMul
Jl. Raden Intan, Tanjungkarang B. Lampung
3. Rumah Makan Bakso Asia Jl. Raden Intan No. 28, Tanjungkarang B.Lampung
4. Rumah Makan Bakso Kartini Jl. Kartini, Tanjungkarang, B. Lampung
5. Rumah Makan Bakso danKetoprak
Jl. Kartini Gg. Simpur, Tanjungkarang B.Lampung
6. Rumah Makan Bakso Moro Jl. Kartini Tanjungkarang, B. Lampung
7. Rumah Makan Bakso Marem Jl. WR. Mongonsidi No. 105 Pengajaran, B.Lampung
8. Rumah Makan Bakso dan Es Gg. Simpur II, Tanjungkarang, B. Lampung
9. Rumah Makan BaksoMargono
Jl. Yos Sudarso B. Lampung
10. Rumah Makan Bakso Da’l Jl. Hayam Wuruk No. 1 B. Lampung
11. Rumah Makan Miso/ Bakso Jl. Hayam Wuruk No. 148 B. Lampung
12. Rumah Makan BaksoPalembang
Jl. Hayam Wuruk No. 146 B. Lampung
13. Rumah Makan Bakso SoloBaru
Jl. Sam Ratulangi, Penengahan B. Lampung
14. Bakso Malang Pak Eko Jl.Panglima Polim Gg. Sawo 1 No. 3A,Segala Mider, B. Lampung
15. Mie Ayam dan Bakso MasYon
Jl. ZA Pagar Alam Rajabasa
16. Bakso Remaja Jl. Hasannudin Telukbetung, B. Lampung
Sumber: www.infobdl.net
5
Tabel 1.1 diketahui bahwa Rumah Makan Bakso yang merupakan food sevice dengan
menu makanan yang sedikit, namun masih banyak pengusaha yang bertahan dengan
rumah makan baksonya karena masih banyaknya peminat akan bakso karena hampir
setiap orang mengkonsumsi mie bakso, bahkan tidak sedikit orang yang sangat
menyukai mie bakso. Salah satu makanan yang menyegarkan ini dengan mudah kita
dapatkan dimana saja terutama di Bandar Lampung karena banyak pengusaha yang
menjalankan bisnis berjualan bakso ini, mulai dari pedagang kecil sampai pedagang
besar, mulai dari pedagang keliling sampai dengan pedagang di mall-mall besar
bahkan sebagian lagi berdagang bakso dengan gaya resto. Potensi konsumen yang
sangat besar, tentunya membuat peluang berbisnis mie bakso masih terbuka luas.
Rumah Makan Bakso Son Haji Sony yang didirikan oleh seorang perantau dari
Jawa Timur bernama Son Haji yang kemudian rumah makan baksonya dikenal
dengan nama Bakso Soni. Masyarakat Lampung sudah tidak asing lagi dengan nama
Bakso Soni. Bakso Soni merupakan pilihan kuliner yang menyajikan cita rasa yang
berbeda dan khas. Tempat pemotongan hewan milik sendiri membuat dagingnya
terasa sangat segar dengan tekstur yang lembut dan kenyal. Bakso Soni berdiri sejak
38 tahun, kemudian memiliki lebih dari 17 outlet yang tersebar di Bandar Lampung
dan kota lainnya. Bakso Soni sudah memiliki banyak cabang disekitar Bandar
Lampung dengan pusatnya di jalan Wolter Monginsidi, tempat yang tidak pernah sepi
dari pengunjung (Tribunnews.com, 2016).
6
Berikut ini disajikan data mengenai data penjualan Rumah Makan Bakso Son HajiSony.
TABEL 1.2. DATA PENJUALAN RATA-RATA HARIAN RUMAH MAKANBAKSO SON HAJI SONY
NO. JENISPENJUALAN
HASILPENJUALAN
HARGA(PERPORSI)
TOTALPENJUALAN
1. Makanan1. Mie Ayam2. Bakso
80 mangkok1000 mangkok
Rp 10.000Rp 15.000
Rp 800.000Rp 15.000.000
2. Minuman1. Jus2. Es
100 gelas980 gelas
Rp 10.000Rp 5.000
Rp 1.000.000Rp 4.900.000
Total Keseluruhan Rp 21.700.000Sumber: Hasil Wawancara, 2017
Tabel 1.2 diketahui bahwa Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dalam kesehariannya
mampu menjual bakso dalam jumlah lebih banyak jika dibandingkan dengan mie
ayam. Rumah Makan Bakso Son Haji Sony mampu menjual bakso sekitar 1000
mangkok perhari dengan harga Rp 15.000 perporsi. Jumlah mie ayam yang terjual
sekitar 80 mangkok perhari dengan harga Rp 10.000 perporsi.
Rumah Makan Bakso Son Haji Sony digemari oleh khalayak umum, Bakso Mas
Yon justru memiliki basis penggemar dari kalangan mahasiswa, karena lokasinya
yang berdekatan dengan kampus seperti UMITRA dan Universitas Lampung. Rumah
makan ini memiliki kedai sederhana disebelah kiri jalan akses menuju Tanjung
Karang Bandar Lampung, dekat dengan Museum Lampung. Rumah Makan Bakso
Mas Yon ini berdiri sejak 36 tahun yang kemudian memiliki 3 outlet dengan pusatnya
di Jalan Sumantri Brojonegoro arah Unila, tempat yang tidak pernah sepi dari
pengunjung, Bakso Mas Yon memiliki perkembangan yang pesat.
7
Berikut ini disajikan data mengenai data penjualan Rumah Makan Bakso Mas Yon
TABEL 1.3. DATA PENJUALAN RATA-RATA HARIAN RUMAH MAKANBAKSO MAS YON
NO. JENISPENJUALAN
HASILPENJUALAN
HARGA(PERPORSI)
TOTALPENJUALAN
1. Makanan1. Mie Ayam2. Bakso
250 mangkok300 mangkok
Rp 11.000Rp 15.000
Rp 2.750.000Rp 4.500.000
2. Minuman1. Jus2. Es
110 gelas340 gelas
Rp 10.000Rp 5.000
Rp 1.100.000Rp 1.700.000
Total Keseluruhan Rp 10.050.000Sumber: Hasil Wawancara, 2016
Tabel 1.3 diketahui bahwa Rumah Makan Bakso Mas Yon dalam kesehariannya
mampu menjual bakso dalam jumlah lebih banyak jika dibandingkan dengan mie
ayam. Rumah Makan Bakso Mas Yon mampu menjual bakso sekitar 300 mangkok
perhari dengan harga Rp 15.000 perporsi. Jumlah mie ayam yang terjual sekitar 250
mangkok perhari dengan harga Rp 11.000 perporsi.
Pembeli atau konsumen dapat mempengaruhi lingkungan industri rumah makan,
karena yang menentukan keputusan pembelian adalah konsumen itu sendiri. Serta
mudah untuk masuknya pesaing baru dalam lingkungan industri rumah makan, akan
menambah ketatnya persaingan yang telah ada, sehingga merupakan ancaman bagi
Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon.
Menghadapi persaingan bisnis yang ketat ini perusahaan harus mampu
mengantisipasi berbagai ancaman dari para pesaing, berusaha memperbaiki
8
kelemahan-kelemahan dalam perusahaan dan memanfaatkan peluang-peluang dengan
kekuatan-kekuatan yang ada.
Kedua rumah makan bakso ini harus dapat menganalisis dan mengantisipasi
perubahan lingkungan, baik itu dari lingkungan internal yang masih bisa dikendalikan
maupun dari lingkungan eksternal yang sukar untuk dikendalikan. Pengaruh dari
kedua analisis lingkungan ini sangat besar dalam proses perumusan dan pemilihan
strategi yang tepat demi perkembangan rumah makan. Analisis lingkungan internal
dan eksternal memberikan identifikasi mengenai kekuatan dan kelemahan serta
peluang dan ancaman yang dimiliki. Menurut David (2012:5) strategi merupakan
sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai oleh perusahaan.
Selera konsumen yang terus menerus berubah dan menginginkan makanan sehat
dengan kualitas yang bagus dan harga yang terjangkau, sehingga Rumah Makan
Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon dituntut untuk memberikan
sesuatu yang berbeda dari rumah makan bakso lainnya agar konsumen menjadi
pelanggan setia. Kedua rumah makan bakso ini harus memiliki strategi-strategi
dalam menjajakan hasil olahan baksonya sesuai dengan selera dan keinginan
konsumen. Pemilik yang berbeda menyebabkan adanya strategi yang berbeda pula.
Berdasarkan fakta dan konsep-konsep diatas sehingga dapat dilakukan penelitian
mengenai “Analisis Komparatif Strategi Bisnis Rumah Makan Bakso Son Haji Sony
dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar Lampung” (Studi Kasus Pada Rumah
Makan Bakso Mas Yon dan Bakso Sony Jl. Z.A Pagar Alam).
9
B. Rumusan Masalah Penelitian
Tingginya persaingan dalam usaha rumah makan bakso yang ada di Kota Bandar
Lampung, memberikan dampak bagi manajemen Rumah Makan Bakso Son Haji
Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon. Berdasarkan wawancara dengan pemilik
rumah makan bahwa kedua rumah makan bakso ini memiliki perbedaan strategi yang
mengakibatkan adanya perbedaan dalam kepemilikan bisnis. Bakso Soni memiliki
lebih banyak outlet jika dibandingkan dengan Bakso Mas Yon. Hasil penjualan
kedua rumah makan bakso ini juga berbeda, pendapatan yang diterima kedua rumah
makan bakso tersebut mengalami fluktuasi setiap bulannya. Permasalahan ini
mendorong peneliti untuk menganalisis perbandingan strategi bisnis yang dilakukan
oleh kedua rumah makan bakso tersebut. Berdasarkan uraian diatas, maka perumusan
masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana komparatif strategi bisnis yang
dilakukan oleh Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas
Yon Pagar Alam Tahun 2016-2017.
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah
menganalisis komparatif strategi bisnis pada Rumah Makan Bakso Son Haji
Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar Lampung.
2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi banyak pihak antara lain:
10
1. Bagi Penulis
Untuk menambah pengetahuan dan pemahaman tentang komparatif strategi
bisnis pada Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas
Yon Bandar Lampung.
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai perbandingan dan catatan
serta koreksi untuk tetap mempertahankan dan meningkatkan sekaligus
memperbaiki kelemahan dan kekurangan strategi bisnis yang digunakan.
3. Bagi Peneliti Selanjutnya
Hasil penelitian diharapkan dapat menjadi sumber referensi dan informasi bagi
pihak yang melakukan penelitian berkaitan dengan strategi bisnis dengan
mengambil penelitian sama tetapi dengan perusahaan yang berbeda.
11
II. KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN PROPOSISI
A. Manajemen Strategik
Strategi perusahaan merupakan disiplin ilmu yang telah berkembang dan banyak
digunakan dalam praktek bisnis modern. Manajemen strategi atau manajemen
strategik adalah keterampilan (seni), teknik, dan ilmu dalam merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan-
keputusan fungsional sebuah organisasi (perusahaan bisnis ataupun non bisnis) yang
selalu terpengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal dengan kondisi yang selalu
berubah sehingga bisa memberi kemampuan pada perusahaan dalam pencapaian
sasaran atau tujuan yang sudah ditetapkan. Menurut David (2012: 5) manajemen
strategik (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Tersirat dalam definisi, manajemen strategik berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian
dan pengembangan, dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Sedangkan menurut Daft (2007:213) manajemen strategik adalah kumpulan
keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi
yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan
12
lingkungannya untuk meraih tujuan organisasi. Menurut Hunger dan Wheelen
(2011:4) manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Terdapat tiga tahapan
dalam manajemen strategik (David, 2012) yaitu :
a. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih
strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
b. Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya
sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategik. Melaksanakan
strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi
yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
c. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategik adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Tiga aktivitas
dasar evaluasi strategik adalah:
a) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini
b) Mengukur kinerja
c) Mengambil tindakan korektif
13
Menurut Pearce dan Robinson (1997:20) manajemen strategik didefinisikan sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanakan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan yang terdiri dari sembilan tugas penting:
a. Merumuskan misi perusahaan meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan (purpose), filosofi (philosophy) dan tujuan (goal).
b. Mengembangkan profit perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan
kapabilitasnya.
c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-
faktor konstektual umum.
d. Menganalisis opsi perusahaan dengan menyesuaikan sumber dayanya dengan
lingkungan eksternal.
e. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi
yang ada berdasarkan misi perusahaan.
f. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi utama (grand strategy)
yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.
g. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
h. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber daya
anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur,
teknologi, dan sistem imbalan.
i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan
keputusan yang akan datang.
14
Pearce dan Robinson (1997:23) menjelaskan juga bahwa lingkungan eksternal
perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor yang saling berkaitan yang memainkan
peran penting dalam menentukan peluang, ancaman, dan kendala yang dihadapi
perusahaan. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang terdiri dari luar, dan
biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi suatu perusahaan tertentu seperti
faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor yang lebih
langsung mempengaruhi prospek perusahaan bersumber pada lingkungan industrinya,
meliputi hambatan masuk, persaingan diantara anggota industri, adanya produk dari
faktor subtitusi, serta daya tawar menawar pembeli dan pemasok. Lingkungan
operasional terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan
perusahaan seperti posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar
tenaga kerja.
B. Model Manajemen Strategik
Proses manajemen strategik akan lebih mudah dengan menggunakan model.
Meskipun model ini tidak menjamin keberhasilan tetapi model tersebut menunjukan
pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi strategi. Model ini menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama
dalam proses manajemen strategi.
15
GAMBAR 2.1. MODEL PROSES MANAJEMEN STRATEGI YANGKOMPREHENSIF
Sumber: David, 2012
Gambar 2.1. menampilkan model manajemen strategik komprehensif yang meliputi
tiga tahap proses yaitu perumusan strategik, pelaksanaan strategi, dan evaluasi
strategi, serta umpan balik dari tiap-tiap proses tersebut. Langkah pertama diawali
dengan perumusan visi dan misi organisasi. Suatu organisasi penentuan visi dan misi
sangat penting karena bukan hanya mendasar sifatnya, akan tetapi membuat
organisasi memiliki jati diri yang bersifat khas, artinya visi dan misilah yang
membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya yang sejenis.
MembuatPernyataanVisidanMisi
MelakukanAuditEksternal
MenetapkanTujuanJangkaPanjang
MengukurdanMengevaluasiKinerja
ImplementasiStrategiIsu-isuManajemen
Implementasi StrategiIsu-isuPemasaran,Keuangan,Akuntansi,Litbang danSIM
Merumuskan,Mengevaluasi,danMemilihStrategi
MelakukanAuditInternal
16
Proses selanjutnya diikuti dengan audit eksternal dan internal perusahaan.
Kegiatan ini hakikatnya ialah untuk mengetahui faktor-faktor lingkungan apa yang
berperan di dalam penentuan strategi perusahaan. Setelah melalui proses audit
lingkungan, dilanjutkan dengan penetapan tujuan jangka panjang perusahaan.
Sasaran atau tujuan jangka panjang merupakan representasi dari visi dan misi yang
ingin dicapai suatu perusahaan yang sifatnya “multi tahunan”. Agar mempunyai
makna operasional yang dipahami oleh semua orang dalam organisasi, manajemen
puncak harus menyatakan secara jelas apa yang diinginkan dan dicapai perusahaan
dalam kurun waktu tertentu di masa yang akan datang. Berbagai sasaran tersebut
dinyatakan secara spesifik, terukur, dapat dicapai dan konsisten dengan berbagai
sasaran lain yang ingin dicapai perusahaan.
Tahap berikutnya dari proses manajemen strategi ini berkaitan dengan upaya
untuk membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi induk yang akan dijlakankan.
Strategi merupakan suatu pernyataan oleh manajemen puncak tentang cara-cara yang
akan digunakan di masa yang akan datang untuk mencapai berbagai sasaran yang
telah ditetapkan tersebut, oleh karena itu dalam perumusan strategi dibutuhkan
kerangka kerja yang komprehensif. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, seperti
ditunjukkan pada Gambar 2.2.
17
Tahap 1: Tahap Input (Input Stage)
Matriks Evaluasi FaktorEksternal (External Factor
Evaluation/EFE)
Matriks Profil Kompetitif(Competitive Profile
Matrix/CPM)
Matriks Evaluasi FaktorInternal (Internal Factor
Evaluation/IFE)
Tahap 2: Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks StrengthWeakness
Opportunities Threats(SWOT)
MatriksSPACE
Matriks BostonConsulting
Group (BSC)
MatriksInternal-
Eksternal (IE)
MatriksGrand
Strategy
Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif(Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM)
GAMBAR 2.2 KERANGKA KERJA ANALISIS PERUMUSAN STRATEGISumber: David, 2012
Tahap pertama dari Gambar 2.2. terdiri dari matriks EFE, IFE dan Matriks Profil
Kompetitif yang biasa disebut sebagai tahap masukan (input stage). Tahap pertama
meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap kedua disebut tahap pencocokkan (matching stage), fokus pada upaya
menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-
faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap dua terdiri dari matriks SWOT,
SPACE, BCG, IE, dan Matriks Grand Strategy. Tahap ketiga disebut tahap
keputusan (decision stage), menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitaive
Strategic Planning Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari
tahap satu untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi
pada tahap kedua.
18
Tahap selanjutnya dari model manajemen strategik adalah pelaksanaan strategi
seputar isu-isu manajemen, pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Isu-isu manajemen di seputar
pelaksanaan strategi termasuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan,
mengalokasikan sumberdaya, mengubah struktur organisasi yang telah ada,
restrukturisasi dan rekayasa ulang, merevisi rencana kompensasi dan insentif,
meminimalkan resistensi terhadap perubahan, mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menyesuaikan proses produksi, dan mengembangkan fungsi
sumber daya manusia yang efektif.
Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan mempunyai konsekuensi
yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategik yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar oleh karena itu, proses evaluasi kinerja merupakan
tahap akhir dari proses manajemen strategik yang tidak kalah penting. Evaluasi
strategi mencangkup tiga hal kegiatan dasar, yaitu:
1. Mengkaji landasan strategi perusahaan,
2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan,
3. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.
Umpan balik yang memadai dan waktu merupakan bagian terpenting dalam
evaluasi strategi yang efektif. Melalui umpan balik yang aktual, tepat waktu dan
objektif, manajeman puncak memperoleh pengetahuan tentang segi-segi keberhasilan
organisasi maupun kegagalan terjadi.
19
1. Visi, Misi dan Tujuan
Organisasi memiliki tujuan yang akan dicapai. Keunikan ini harus tercermin
dalam pernyataan visi dan misi. Menurut David (2012: 70), pernyataan visi
seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, ”Apa yang ingin kita capai?”. Visi yang
dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa datang
yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang
yang paling atas hingga yang paling bawah oleh karena itu, pernyataan visi yang
dirancang harus dapat memberikan inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang
mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Visi yang jelas juga
memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.
Menurut David (2012: 88) karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian
yang paling kelihatan dan dilihat publik dalam proses manajemen strategik, adalah
penting untuk memasukkan semua komponen penting ini:
a. Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?
b. Produk atau jasa: Apa produk atau jasa utama perusahaan?
c. Pasar: Secara geografis, dimana perusahaan berkompetisi?
d. Teknologi: Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru?
e. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas: Apakah
perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?
f. Filosofi: Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika
perusahaan?
g. Konsep diri: Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan?
20
h. Perhatian akan citra publik: Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran
sosial, masyarakat dan lingkungan?
i. Perhatian akan karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi
perusahaan?
Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin
dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan
merupakan titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk
penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi.
Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain:
keuntungan, efisiensi, kepuasan dan pembinaan karyawan, kualitas produk atau jasa
untuk konsumen dan pelanggan, menjadi anggota perusahaan yang memiliki
tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, pemimpin pasar,
maksimisasi deviden atau harga saham untuk para pemegang saham, survival atau
kelangsungan hidup, kemampuan adaptasi dan pelayanan masyarakat (Jauch dan
Glueck, 2003).
2. Faktor Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan perencana strategik
untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman
terhadap perusahaan (Jauch dan Glueck, 2003). Menurut David (2012: 120)
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: kekuatan ekonomi,
kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, hukum,
pemerintah, kekuatan teknologi dan persaingan atau kompetitif. Perubahan dalam
21
kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk
barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe
produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan
positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisi atau
dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok serta distributor.
a. Faktor Ekonomi
Ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kondisi bisnis-bisnis yang terikat
langsung pada negara tersebut. Sebagai contoh ketika suku bunga naik, dana yang
dibutuhkan untuk meningkatkan modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia,
juga ketika suku bunga naik pendapatan yang seharusnya dibelanjakan untuk
konsumsi atau permintaan terhadap barang akan berkurang. Faktor-faktor
ekonomi spesifik yang dapat dianalisis dan didiagnosis kebanyakan perusahaan
antara lain:
1. Tahapan siklus bisnis, perekonomian dapat diklasifikasikan seperti dalam
keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery), dan kemakmuran.
2. Gejala inflasi dan deflasi barang dan jasa.
3. Kebijakan moneter, tingkat suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang
dalam hubungannya dengan uang asing.
4. Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan.
5. Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan
perdagangan luar negeri.
22
b. Faktor Sosial Budaya
Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap,
opini, dan gaya hidup orang-orang disekitar faktor eksternal perusahaan, yang
berkembang dari pengaruh kultural ekologi, demografi, agama, pendidikan dan
etnik. Ketika faktor sosial berubah, berubah pulalah permintaan akan berbagai
jenis pakaian, buku, kegiatan senggang dan sebagainya.
c. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan
pelanggan dari berbagai organisasi, oleh karena itu faktor kekuatan politik,
pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk
organisasi kecil dan besar. Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat
menentukan kecenderungan dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan
politik pemerintah tersebut berpengaruh signifikan dan strategik terhadap aktivitas
bisnis. Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan
sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan
kepastian dan keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri.
d. Faktor Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus
dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan
penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik perubahan posisi biaya
23
kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi
ketinggalan jaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan
hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek,
menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, serta menghasilkan
perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.
e. Lingkungan Industri
Porter dalam David (2012: 130), hakikat persaingan suatu industri ini dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:
1. Kemungkinan masuknya pesaing baru
2. Persaingan antar perusahaan dalam industri
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen.
Pemahaman tentang hakikat dan dampak lima hal tersebut sangat penting bagi
para pengambil keputusan strategik dalam perusahaan, bukan hanya agar mereka
mampu merumuskan strategi, misi, dan kebijakan yang tepat, akan tetapi agar
mereka juga mampu memanfaatkan peluang yang timbul di masa yang akan
datang. Akan lebih mudah jika dilihat Gambar 2.3. untuk memahaminya.
24
GAMBAR 2.3. MODEL LIMA KEKUATAN PESAING
Sumber: David, 2012
1. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Masuknya pesaing baru menambah ketat persaingan yang telah ada, hal itu terjadi
karena pesaing yang masuk mungkin melihat celah dimana pangsa pasar masih dapat
diperoleh mungkin dengan cara merebut pangsa pasar ataupun dengan mengisi
pangsa pasar yang belum terisi oleh produsen yang telah ada. Ketika itu pangsa pasar
akan terbagi karena adanya perusahaan sejenis yang masuk kedalam industri tersebut,
sehingga merupakan ancaman bagi produsen yang ada.
2. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Perusahaan-perusahaan sejenis yang telah ada akan saling bersaing dalam merebut
pelanggan, para perusahaan akan menggunakan strategi-strategi bersaing seperti
menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa,
memperpanjang garansi dan meningkatkan iklan. Hal ini dilakukan karena
PotensiPengembangan
Produk Substitusi
Kekuatan TawarMenawarPenjual/Pemasok
Kekuatan TawarMenawarPembeli/Konsumen
KemungkinanMasuknya
Pesaing Baru
Persaingan antaraPerusahaan Sejenis
25
persaingan antar perusahaan sejenis merupakan ancaman yang terbesar diantara lima
kekuatan kompetitif.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Baru
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
substitusi, misalnya minuman teh untuk menggantikan minuman kopi, menggunakan
kendaraan mobil dan kendaraan sepeda motor sebagai gantinya. Tekanan persaingan
akibat adanya produk substitusi semakin bertambah ketika harga produk substitusi
relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain rendah. Kekuatan
kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar
yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk
meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual atau Pemasok
Para pemasok dapat berada pada posisi tawar menawar yang kuat, dalam arti mereka
dapat menaikan harga bahan yang dipasoknya atau menurunkan mutu bahan yang
diperlukan pelanggannya. Perusahaan pemasok memiliki kekuasaan yang besar
apabila pemasok mendomisili penguasaan atau pemilikan bahan mentah tertentu
bahan baku atau mentah tersebut sulit dicari substitusinya karena berkaitan langsung
dengan spesifikasi produk tertentu, dan industri tertentu tidak merupakan pelanggan
penting dari pemasok.
5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli atau Konsumen
Para konsumen menjadi lebih kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi seperti:
terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan membeli produk yang diperlukan dalam
jumlah besar, harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama, produksi
26
substitusi yang manfaatnya relatif sama tersedia di pasaran, produk yang dihasilkan
oleh industri tidak penting bagi pembeli, semakin banyak perusahaan yang
menghasilkan produk serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan, dan untuk
pembeli individual, penghasilan yang meningkat akan meningkatkan daya beli
mereka dengan orientasi tertuju pada mutu, bukan harga. Perusahaan pesaing
mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus, memberikan
harga khusus, kualitas yang baik.
3. Faktor Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran
dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi,
sumberdaya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk
menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan (Jauch dan Glueck, 2003).
Menurut David (2012: 178) pendekatan fungsi bisnis berupaya mengidentifikasikan
dan menilai faktor-faktor internal yang mencakup kemampuan perusahaan, dan
keterbatasan yang biasanya dikategorikan sebagai berikut:
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian.
27
2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada tujuh
fungsi dasar pemasaran: analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa,
perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan
analisis peluang, dengan memahami fungsi-fungsi ini akan membantu dalam
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
3. Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan
posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi
daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah
perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.
4. Produksi dan operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang
merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi
dan operasi erat kaitannya dengan input, proses dan output.
5. Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru
sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan
pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
28
C. Alternatif Strategi Utama
David (2012: 251) menyatakan ada 11 strategi utama yang dapat dilakukan oleh
perusahaan, yaitu:
1. Integrasi ke depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali
pada distributor dan pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi
sangat mahal, mutu distributor sedemikian terbatas, organisasi bersaing dalam
industri yang sedang tumbuh, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya
manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil
sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar.
2. Integrasi ke belakang, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau kendali besar
pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat jika perusahaan pemasok
saat ini tidak dapat diandalkan.
3. Integrasi horizontal, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau
kendali besar atas perusahaan-perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika
organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik dalam bidang atau
wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh,
meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar,
organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang berbakat yang
diperlukan untuk perluasan perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak punya
keahlian manajerial.
4. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi
ini banyak digunakan sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi yang lain.
29
Hal ini dilakukan jika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa
tertentu, tingkat penggunaan dari pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan
secara signifikan, pangsa pasar pesaing utama menurun sedangkan penjualan
industri total naik, korelasi antara tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran
selama ini tinggi, skala ekonomis meningkat menyediakan keunggulan bersaing
yang besar.
5. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke
wilayah geografi baru. Strategi ini dilakukan jika saluran distribusi baru tersedia,
organisasi amat sukses dalam usahanya, ada pasar baru yang belum jenuh dan
belum digarap, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang
diperlukan untuk mengelola perluasan operasi, organisasi mempunyai kelebihan
kapasitas produksi, industri dasar suatu organisasi cakupannya dengan cepat
dapat menjadi global.
6. Pengembangan produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki
produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Strategi ini
tepat diterapkan jika organisasi mempunyai produk yang sukses yang berada
dalam tahap dewasa dalam daur hidup produk. Idenya adalah menarik pelanggan
yang sudah puas untuk mencoba produk baru sebagai hasil dari pengalaman
positif dengan produk atau jasa organisasi yang sudah ada.
7. Diversifikasi terkait, yaitu menambah produk atau jasa baru, yang saling
berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan
secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada.
30
8. Diversifikasi tak terkait, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak
berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba tahunan
industri dasar suatu organisasi menurun, organisasi mempunyai modal dan bakat
manajerial yang diperlukan untuk bersaing dengan sukses dalam industri baru.
9. Penciutan, yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Dilakukan apabila organisasi
dilanda inefisiensi, laba rendah, moral karyawan buruk dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki prestasi.
10. Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi
ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan gagal
menghasilkan perbaikan yang diperlukan.
11. Likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan, bagian per bagian, untu nilai
riilnya. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi
penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.
D. Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal FactorEvaluation)
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks
EFE dan IFE yang merupakan matrik faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan
untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan
alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area fungsional bisnis, dan juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks EFE merupakan alat
yang memungkinkan perencana strategi di dalam meringkas dan mengevaluasi
31
informasi ekonomi, sosial budaya, lingkungan, politik, permerintah, hukum,
teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu manajer dalam mengorganisir
faktor-faktor strategik eksternal ke dalam kategorikategori yang diterima secara
umum mengenai peluang dan ancaman (David, 2012).
Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
area tersebut. (David, 2012).
E. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks Internal-Eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi
faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi
di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi langka yang harus
ditempuh perusahaan. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata
terimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y
(David, 2012).
F. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Menurut David (2012: 327), matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (Strengths- Opportunnities),
Strategi WO (Weakness-Opportunities), Strategi ST (Strengths- Threats), dan Strategi
WT (Weakness-Threats). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya
32
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat
digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Peluang-peluang besar terkadang
muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Proses
ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman
secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam
posisi yang membahayakan. Pada kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin
harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.
G. Matriks QSPM (Qualitative Strategic Planning Matrix)
Matriks QSPM (Quantitaive Strategic Planing Matriks) merupakan suatu teknik
analisis dalam litelatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari
tindakan alternatif yang dapat dijalankan (David, 2012). Secara konseptual, QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang di dasarkan sampai seberapa
jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau
ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan
33
menentukan dampak komulatif dari masing-masing faktor keberhasilan krisis
eksternal dan internal. Sifat positif dari QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat
diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Alat ini juga mengharuskan perencana
strategi memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses
keputusan.
H. Penelitian Terdahulu
TABEL 2.1. DAFTAR TABULASI PENELITIAN TERDAHULUPENELITI JUDUL
PENELITIANTUJUAN
PENELITIANMETODE
PENELITIANHASIL
PENELITIANShojaei,Taheri,danMighani(2010)
StrategicPlanning for afood IndustryEquipmentmanufacturingfactory, UsingSWOTAnalysis,QSPM, andMAUT models
Analisis SWOTdengan QSPMdan MAUTmodel, untukmenilai poinkekuatan,kelemahan,peluang, danancaman.
PenelitianKualitatif,dengananalisisSWOT,QSPM, danMAUT model
Hasilpenelitianmenunjukkanbahwaperusahaanditempatkan diwilayahstrategi agresif,lalu hasilQSPM yaitustrategipeningkatanpangsa pasarInternasionalmemperolehnilai tertinggi.
Mayasari(2010)
StrategiBersaingUsaha SateBebek H.Syafe’iCibeber, KotaCilegon,Provinsi Banten.
Menganalisislingkunganeksternaldan internal usahasate bebek H.Syafe’I Cibeber,Menganalisisposisi bersaingusaha sate bebekH. Syafe’ICibeber.
MetodePenelitianKualitatifdengan alatanalisisSWOT,MatriksEFE, IFE,IE, CPM,QSPM
Hasil matriks IEmenempatkanpada sel II yaitutumbuh danmembangun.Adapun urutanprioritas strategiberdasarkanhasil QSPMadalah :(1)Memperbaikiupayapemasaran, (2)MemperbaikiPerencanaan.
34
LANJUTAN TABEL 2.1. DAFTAR TABULASI PENELITIAN TERDAHULUPENELITI JUDUL
PENELITIANTUJUAN
PENELITIANMETODE
PENELITIANHASIL
PENELITIANOmmani(2011)
Strengths,weaknesses,opportunitiesand threats(SWOT) untukmanajemenbisnis sistempertanian.
Menganalisislingkunganeksternaldan internal usahapetani gandum diShadervanDistrict, ShoushtarTownship, Iran.
MetodePenelitianKualitatifdengan alatanalisis QSPM
Strategi pentingyang harusdiperhatikanadalahpengembanganpeluang pasarlokal miskin daninfrastruktur.Penanamanmodal dengannilai ekonomiyang tinggi,serta dukunganpemerintah.Mempersiapkanrencanastrategikuntukpengembangan organikpertanian.Mengingatkualitastanaman.
Saghaei(2012)
StrategicPlanning for aLubricantManufacturingCompany
Untukmenerapkanstrategi untukjangka panjangdenganmenggunakansumberdayainternalperusahaan danmengambilpeluangdan mengatasiancaman
PenelitianKualitatifdengananalisisSWOT danQSPM
Hasil daripenelitian inibahwaprioritasutamaperusahaanadalahpengembanganpasar, danbekerja samadengandepartemenlingkungan.
Sumber: Shojaei, Taheri, dan Mighani pada (2010), Saghaei (2012), Mayasari (2010),Ommani (2011)
35
I. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4. Kerangka Pemikiran
Sumber: David, (2012)
Perkembangan bisnis penyajian makanan (food service) di Kota Bandar Lampung
semakin pesat, sehingga mengakibatkan tingginya persaingan antar pelaku bisnis food
service modern dan tradisional. Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks QSPM Rumah Makan Bakso Son Haji Sonydan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Perbandingan Strategi bisnis Rumah Makan Bakso SonHaji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Matriks IE dan Matriks SWOT Rumah Makan BaksoSon Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon
Analisis LingkunganEksternal
Analisis LingkunganInternal
Visi dan Misi Rumah Makan Bakso Son HajiSony Dan Rumah Makan Bakso Mas Yon.
Strategi bersaing Rumah Makan Bakso SonHaji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon.
36
Makan Bakso Mas Yon merupakan food service yang terdapat di Bandar Lampung.
Rumah makan ini harus siap menghadapi persaingan yang semakin meningkat, oleh
karena itu kedua rumah makan bakso ini memerlukan strategi pengembangan usaha
sesuai dengan keadaan lingkungan sekitar kemudian membandingkannya agar dapat
bertahan dan berkembang di masa yang akan datang. Strategi ini diperlukan untuk
meningkatkan penjualan produk-produk dari kedua rumah makan. Tahapan yang
harus dilakukan adalah dengan mengetahui keadaan lingkungan usaha seperti faktor
internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal yang menjadi
peluang dan ancaman bagi Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan
Bakso Mas Yon tersebut untuk mengetahui strategi bisnis yang digunakan pada
kedua rumah makan bakso tersebut kemudian membandingkannya.
J. Proposisi Penelitian
Proposisi merupakan jawaban sementara atas masalah yang dikemukakan dalam
penelitian kualitatif. Proposisi dinyatakan dalam bentuk kalimat untuk menyatakan
hubungan yang logis antara dua konsep atau lebih yang memiliki arti penuh, serta
mempunyai nilai benar atau salah. Proposisi yang dirumuskan dalam penelitian ini
adalah terdapat komparatif/perbandingan strategi bisnis yang dilakukan oleh Rumah
Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Pagar Alam Tahun
2016-2017. Diperkirakan strategi bisnis yang diterapkan Bakso Soni lebih tepat jika
dibandingkan dengan strategi bisnis yang diterapkan oleh Bakso Mas Yon dengan
melihat lebih banyaknya outlet yang dimiliki oleh Bakso Sony. Hasil penjualan
kedua rumah makan bakso inipun juga berbeda setiap harinya.
37
III. METODE PENELITIAN
A. Desain PenelitianDesain penelitian adalah deskriptif (explanatory) yang merupakan prosedur
pemecahan masalah mengenai keadaan subjek atau objek penelitian berdasarkan
fakta-fakta yang ada dengan membuat deskripsi, gambaran sistematis, sifat-sifat serta
hubungan antara fenomena yang diselidiki. Sugiyono (2005: 21) menyatakan bahwa
metode deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan atau
menganalisis suatu hasil penelitian. Gambaran atau analisis suatu hasil penelitian
tersebut tidak digunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas.
Penelitian ini juga bersifat verifikatif. Wirartha (2006:132) menyatakan bahwa
penelitian verifikatif bertujuan untuk menguji kebenaran (mengecek) suatu
pengetahuan. Penelitian verifikatif dalam hal ini digunakan untuk mengetahui
bagaimana komparatif strategi bisnis yang dilakukan oleh dua rumah makan bakso.
Penelitian dilakukan pada Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan
Bakso Mas Yon Bandar Lampung.
B. Sumber DataMenurut Arikunto (2010:22) data dalam penelitian dibagi menjadi dua yaitu:
a. Data primer, adalah data dalam bentuk verbal yang diperoleh dari responden
secara langsung. Data primer dalam penelitian ini adalah data yang bersumber
38
dari kuesioner dan hasil wawancara dengan pemilik Rumah Makan Bakso Son
Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar Lampung.
b. Data sekunder, adalah data yang diperoleh dari teknik pengumpulan data yang
menunjang data primer yaitu data hasil observasi yang dilakukan oleh penulis serta
data dari studi pustaka, misalnya jurnal, tabel, majalah, internet, dan buku-buku
yang dijadikan sumber referensi penelitian. Data sekunder berasal dari tangan
kedua, ketiga dan seterusnya artinya melewati satu atau lebih pihak yang bukan
melakukan penelitian sendiri.
C. Metode Pengumpulan DataMenurut Sugiyono (2009:225) bahwa pengumpulan data dapat diperoleh dari
hasil observasi, wawancara, dokumentasi, dan gabungan atau triangulasi. Penelitian
ini menggunakan teknik pengumpulan data dengan cara observasi, wawancara,
kuesioner dan studi pustaka.
1. Observasi
Observasi adalah pengamatan yang dilakukan dengan sengaja dan sistematis terhadap
aktivitas individu atau obyek lain yang diselidiki. Jenis-jenis observasi tersebut
diantaranya yaitu observasi terstruktur, observasi tak terstruktur, observasi partisipan,
dan observasi non partisipan. Penelitian ini memilih observasi partisipan yaitu suatu
teknik pengamatan dimana peneliti ikut ambil bagian dalam kegiatan yang dilakukan
oleh objek yang diselidiki. Observasi ini dilakukan dengan mengamati dan mencatat
langsung terhadap objek penelitian, yaitu dengan mengamati kegiatan-kegiatan yang
dilakukan di Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas
39
Yon Bandar Lampung. Peneliti dapat menentukan informan yang akan diteliti dan
juga untuk mengetahui jabatan, tugas atau kegiatan, alamat, dari calon informan
sehingga mudah untuk mendapatkan informasi untuk kepentingan penelitian.
2. Wawancara
Teknik pengumpulan menggunakan wawancara hampir sama dengan kuesioner.
Wawancara dibagi menjadi 3 kelompok yaitu wawancara terstruktur, wawancara
semi-terstruktur, dan wawancara mendalam (in-depth interview). Peneliti dalam
melakukan penelitian ini menggunakan wawancara mendalam yang bertujuan untuk
mengumpulkan informasi yang kompleks, yang sebagian besar berisi pendapat, sikap,
dan pengalaman pribadi.
3. Kuesioner
Pemberian kuesioner kepada pemilik Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan
Rumah Makan Bakso Mas Yon untuk menentukan nilai terhadap bobot setiap faktor-
faktor internal dan eksternal.
4. Studi pustaka
Teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mempelajari buku-buku referensi,
laporan-laporan, dan media lainnya yang berkaitan dengan obyek penelitian.
D. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi merupakan subyek penelitian. Menurut Sugiyono (2010: 117) populasi
adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai
40
kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan
kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini yaitu manajemen dari
Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar
Lampung.
2. Sampel
Menurut Sugiyono (2010: 118) sampel adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel dianggap sebagai
perwakilan dari populasi yang hasilnya mewakili keseluruhan gejala yang diamati.
Sampel dalam penelitian ini adalah pemilik Rumah Makan Bakso Son Haji Sony dan
Rumah Makan Bakso Mas Yon Bandar Lampung.
3. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel pada penelitian adalah
metode non probability sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang tidak
memberi pelung atau kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk
dipilih menjadi sampel. Snowball sampling merupakan salah satu metode dalam
pengambilan sample dari suatu populasi yang termasuk dalam teknik non-probability
sampling (sampel dengan probabilitas yang tidak sama). Snowball sampling
digunakan untuk pengambilan sampel secara berantai. Metode pengambilan sample
seperti ini khusus digunakan untuk data-data yang bersifat komunitas dari subjektif
responden atau sample, atau dengan kata lain objek sampel yang diinginkan sangat
langka dan bersifat mengelompok pada suatu himpunan (Sugiyono, 2010).
41
Pengambilan sampel pada penelitian ini dilakukan melalui pemilihan sampel secara
purposive yaitu pengambilan sampel sesuai dengan kebutuhan peneliti.
E. Metode Analisis DataMenurut Miles dan Huberman (1984) dalam Sugiyono (2013:404) tahapan dalam
analisis data ada tiga:
1. Data Collection (Pengumpulan Data), yaitu pengumpulan data dari wawancara
dan observasi.
2. Data Reduction (Reduksi Data), dilakukan dengan cara merangkum, memilih hal-
hal yang pokok dan fokus pada hal-hal yang penting.
3. Data Display (Penyajian Data), data dapat berbentuk uraian singkat, bagan,
diagram, atau tabel.
Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis
tiga tahap formulasi-formulasi strategi. Analisis deskriptif bertujuan untuk
mendefinisikan gambaran umum serta karakteristik perusahaan. Alat bantu analisis
yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks IFE, matriks
EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM (David, 2012: 324).
1. Analisis Matrik IFE dan EFE
Matrik IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal
dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui
pembobotan. Matrik EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor faktor lingkungan
eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan
42
melakukan pembobotan. Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor
lingkungan dalam matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut:
1. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical
succes factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal
(peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom
pertama.
2. Menentukan bobot (weight) dari critical succes factors. Penentuan bobot
dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategik internal dan
eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode
”Paired Comparison”. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian
terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penentuan bobot
setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian
kolom adalah :
1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal.
3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal.
Lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel
3.1 berikut.
43
TABEL 3.1. PENILAIAN BOBOT FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL DANINTERNAL
FAKTOR PENENTU A B C D E … TOTAL BOBOT
A
B
C
D
E
…
Total
Sumber : Kinnear dalam Mayasari (2010)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap
jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus := ∑ (1)
Dimana : Bi = bobot variabel ke-i
Xi = jumlah variable ke-i
i = 1,2,3,...,n
n = jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian
ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE.
3. Menentukan rating setiap critical succes factors antara 1 sampai 4, dimana untuk
matrik IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu :
1 = sangat lemah 3 = kuat2 = lemah 4 = sangat kuat
44
Faktor-faktor kelemahan untuk skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti
sangat lemah. Sedangkan untuk faktor strategik eksternal peluang bagi perusahaan
diberi rating dengan skala yang digunakan yaitu :
1 = sangat rendah, respon kurang 3 = tinggi, respon diatas rata-rata2 = rendah, respon sama dengan rata-rata 4 = sangat tinggi, respon superior
Faktor-faktor ancaman yaitu, skala 4 berarti sangat rendah, respon superior
terhadap perusahaan. Skala 1 berarti tinggi, respon kurang terhadap perusahaan.
Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, serta rating juga
berdasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan
dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor
total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating)
berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matrik. Matrik IFE dan
EFE diilustrasikan pada Tabel 3.2. dan Tabel 3.3.
TABEL 3.2. ANALISIS MATRIK IFEFAKTOR KUNCI INTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING
Kekuatan :--Kelemahan :--Total
Sumber: David (2012: 231)
45
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor
IFE (3,0 – 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0 – 2,99) berarti
kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan (1,0 – 1,99) berarti kondisi
internal perusahaan rendah/lemah.
TABEL 3.3. ANALISIS MATRIK EFEFAKTOR KUNCI INTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING
Kekuatan :--Kelemahan :--Total
Sumber: David (2012: 231)
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor
EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0) berarti perusahaan merespon kuat
terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 –
2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang
ada dan lemah, (1,0 – 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan
ancaman yang ada.
2. Analisis Matrik IE (Internal-Eksternal)
Posisi perusahaan dalam industri di analisis dengan alat bantu matrik IE. Matrik
ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-
tahap input. Ilustrasi matrik IE dapat dilihat pada Gambar 3.1. Sumbu horisontal
pada matrik IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal
46
menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matrik ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail.
Kuat Rata-rata Lemah4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi3,0
Sedang2,0
Rendah1,0
GAMBAR 3.1. MATRIK INTERNAL EKSTERNALSumber : David (2012: 344)
Diagram tersebut dapat mengindentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam
matrik IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi
strategi utama, yaitu :
1. Strategi tumbuh dan bina (Growth and Build) yang berada pada sel I, II dan IV.
Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi
ke depan, ke belakang dan horisontal).
2. Strategi mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain), yang berada pada
sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini.
3. Strategi panen atau divestasi (Harvest or Divest), yang berada pada sel VI, VIII,
IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi.
Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada
dalam atau di sekitar sel I dalam matrik IE. Nilai-nilai IFE dikelompokkan dalam
I II III
IV V VI
VII VIII IX
47
kuat (3,0 – 4,0), sedang (2,0 – 2,99), dan lemah (1,0 – 1,99). Nilai-nilai EFE dapat
dikelompokkan dalam tinggi (3,0 – 4,0), sedang (2,0 – 2,99), dan rendah (1,0 –
1,99) (David, 2006: 344).
3. Analisis Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Matrik SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matrik ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik
ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO,
strategi WO, strategi WT, dan strategi ST. Alternatif strategi matriks SWOT dapat
dilihat pada Tabel 3.4. Langkah-langkah menyusun matrik SWOT adalah sebagai
berikut :
1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan
strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan
strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan
strategi ST dalam sel yang tepat.
48
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT dalam sel yang tepat.
TABEL 3.4. MATRIK SWOT
Internal
Eksternal
STRENGTH -SDaftarkan 5-10 faktorkekuatan
WEAKNESS -WDaftarkan 5-10 faktorkelemahan
OPPORTUNITIES -ODaftarkan 5-10 faktorpeluang
STRATEGI S -OGunakan kekuatanuntuk memanfaatkanpeluang
STRATEGI W -OAtasi kelemahandengan memanfaatkanpeluang
THREATS -TDaftarkan 5-10 faktorancaman
STRATEGI S -TGunakan kekuatanuntuk menghindariancaman
STRATEGI W -TMeminimumkankelemahan danmenghindari ancaman
Sumber: David (2012: 327)
Hasil dari matrik SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif
strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan
awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan
hasil yang maksimal.
4. Analisis Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling cocok dengan
kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM dapat
dilihat pada Tabel 3.5. Enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matrik
QSPM yaitu:
49
1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan
matrik SWOT.
2. Memberikan bobot untuk kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini
sama dengan bobot yang diberikan pada matrik IFE dan EFE.
3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1
sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 =
sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang
sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS).
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores – TAS), kemudian
mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (STAS). Alternatif strategi yang
memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
TABEL 3.5. MATRIK QSPMFAKTOR-FAKTORSUKSES STRATEGI
BOBOT ALTERNATIF STRATEGISTRATEGI
ISTRATEGI
IISTRATEGI
IIIAS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman-Total
Sumber : David, (2006: 353)
50
Keterangan :
AS = Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik)
TAS = Total Attractiveness Scores (Total Nilai Daya Tarik)
B. Teknik Keabsahan Data
Keabsahan data dimaksudkan untuk memperoleh tingkat kepercayaan yang
berkaitan dengan seberapa jauh kebenaran hasil penelitian, mengungkapkan dan
memperjelas data dengan fakta-fakta aktual di lapangan. Keabsahan data penelitian
kualitatif lebih bersifat sejalan seiring dengan proses penelitian itu berlangsung.
Keabsahan data kualitatif harus dilakukan sejak awal pengambilan data, yaitu sejak
melakukan reduksi data, display data dan penarikan kesimpulan atau verifikasi
(Afifuddin, 2012). Keabsahan data dalam penelitian kualitatif ini dilakukan dengan
cara menjaga kredibilitas dan dependabilitas yang maksudnya adalah:
1. Validitas internal (Kredibilitas)
Validitas internal merupakan ukuran tentang kebenaran data yang diperoleh
dengan instrumen, yakni apakah instrumen itu sungguh-sungguh mengukur variabel
yang sesungguhnya. Bila ternyata instrumen tidak mengukur apa yang seharusnya
diukur maka data yang diperoleh tidak sesuai dengan kebenaran, sehingga hasil
penelitiannya juga tidak dapat dipercaya, atau dengan kata lain tidak memenuhi
syarat validitas.
51
Menurut Nasution (2006:114), validitas internal (kredibilitas) dapat dilakukan
dengan memperpanjang masa observasi, melakukan pengamatan terus menerus,
trianggulasi data, membicarakan dengan orang lain (peer debriefing), menganalisis
kasus negatif, menggunakan bahan referensi, dan mengadakan member check.
Dalam melakukan penelitian ini, untuk mencapai kredibilitas peneliti melakukan
langkah-langkah sebagai berikut:
a. Memperpanjang masa observasi. Memperpanjang masa observasi dimaksudkan
untuk mendeteksi dan memperhitungkan distorsi yang mungkin merusak data.
Distorsi bisa terjadi karena unsur kesengajaan seperti bohong, menipu, dan
berpura-pura oleh subyek, informan, key informan. Unsur kesengajaan dapat
berupa kesalahan dalam mengajukan pertanyaan, motivasi, hanya untuk
menyenangkan atau menyedihkan peneliti.
b. Pengamatan terus menerus. Dengan pengamatan terus menerus dan kontinyu,
peneliti akan dapat memperhatikan sesuatu dengan lebih cermat, terinci dan
mendalam. Pengamatan yang terus menerus, akhirnya akan dapat menemukan
mana yang perlu diamati dan mana yang tidak perlu untuk diamati sejalan dengan
usaha pemerolehan data. Pengamatan secara terus menerus dilakukan untuk dapat
menjawab pertanyaan penelitian tentang fokus yang diajukan.
c. Trianggulasi data. Tujuan trianggulasi data dilakukan dalam penelitian ini adalah
untuk mengecek kebenaran data dengan membandingkan data yang diperoleh dari
sumber lain, pada berbagai fase penelitian di lapangan. Trianggulasi data yang
dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan sumber dan metode, artinya peneliti
52
membandingkan dan mengecek balik derajat kepercayaan informasi yang
diperoleh melalui waktu dan alat yang berbeda dalam metode kualitatif.
Trianggulasi data dengan sumber ini antara lain dilakukan dengan cara
membandingkan data yang diperoleh dari hasil wawancara dengan informan dan
key informan. Cara pertama trianggulasi data adalah dengan membandingkan
hasil pengamatan pertama dengan pengamatan berikutnya. Kedua,
membandingkan data hasil pengamatan dengan hasil wawancara.
Membandingkan data hasil wawancara pertama dengan hasil wawancara
berikutnya. Penekanan dari hasil perbandingan ini bukan masalah kesamaan
pendapat, pandangan, pikiran semata-mata, tetapi lebih penting lagi adalah bisa
mengetahui alasan-alasan terjadinya perbedaan.
d. Membicarakan dengan orang lain (peer debriefing). Mendiskusikan hasil data
dengan orang lain yang paham dengan penelitian yang sedang dilakukan.
e. Menganalisis kasus negative. Menganalisis kasus negatif maksudnya adalah
mencari kebenaran dari suatu data yang dikatakan benar oleh suatu sumber data
tetapi ditolak oleh sumber yang lainnya.
f. Menggunakan bahan referensi sebagai pembanding dan untuk mempertajam
analisa data.
g. Mengadakan member check. Tujuan mengadakan member check adalah agar
informasi yang telah diperoleh dan yang akan digunakan dalam penulisan laporan
dapat sesuai dengan apa yang dimaksud oleh informan, dan key informan.
Member check dilakukan setiap akhir wawancara dengan cara mengulangi secara
garis besar jawaban atau pandangan sebagai data berdasarkan catatan peneliti
53
tentang apa yang telah dikatakan oleh responden. Tujuan ini dilakukan agar
responden dapat memperbaiki apa yang tidak sesuai menurut mereka, mengurangi
atau menambahkan apa yang masih kurang. Member check dalam penelitian ini
dilakukan selama penelitian berlangsung sewaktu wawancara secara formal
maupun informal berjalan.
2. Dependabilitas
Dependabilitas atau reliabilitas instrumen adalah indeks yang menunjukkan
sejauh mana alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas
menunjukkan sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten bila dilakukan ulang
terhadap gejala yang sama dengan alat pengukur yang sama. Penelitian ini
menggunaan tekhnik ulang atau check recheck untuk dapat mencapai tingkat
reliabilitas.
97
V. SIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN
A. Simpulan
1. Simpulan Hasil Penelitian Mengenai Strategi Bisnis Rumah Makan BaksoSon Haji Sony
A. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan, yang menjadi kekuatan adalah:
1. Lokasi rumah makan yang strategis
2. Tata letak ruangan yang baik
3. Adanya fasilitas pendukung (mushola, toilet, dan lahan parkir)
4. Area parkiran yang cukup luas
5. Modal yang terjamin
6. Sistem keuangan terintegrasi dengan komputer
7. Adanya pelatihan karyawan bagi semua bidang
8. Pembagian tugas sesuai tanggung jawab
9. Dipimpin oleh satu komando
10. Pelayanan yang baik
11. Pelayanan yang ramah
12. Loyalitas karyawan yang terjamin
13. Pemberian reward
14. Delivery order
98
15. Produk berkualitas
16. Bahan baku tidak impor
Faktor strategis internal yang menjadi kelemahan Rumah Makan Bakso Son Haji
Sony adalah:
1. Tata letak mushola yang kurang tepat
2. Tidak adanya struktur organisasi secara tertulis
3. Promosi yang belum efektif
4. Tidak adanya Drive true
5. Operasi tidak 24 jam
6. Mayoritas pegawai kontrak
7. Menu makanan yang sedikit
8. Harga relatif lebih mahal dibandingkan pesaing
9. Limbah berbau busuk
B. Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, faktor-faktor yang menjadi
peluang bagi Rumah Makan Bakso Son Haji Sony adalah:
1. Dukungan pemerintah terkait perizinan industri makanan
2. Dukungan pemerintah terkait pembangunan infrastruktur kota
3. Pertumbuhan penduduk kota Bandar Lampung
4. Pertumbuhan ekonomi meningkat
5. Gaya hidup masyarakat modern yang konsumtif
6. Teknologi yang semakin berkembang
7. Pengetahuan konsumen tentang produk Rumah Makan Bakso Son Haji Sony
99
8. Pasokan sesuai kebutuhan
9. Loyalitas konsumen
Faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi Rumah Makan Bakso Son Haji Sony
adalah:
1. Tingginya nilai tukar mata uang Rupiah terhadap mata uang Dollar
2. Banyaknya rumah makan bakso yang bermunculan
3. Tingginya tingkat persaingan industri makanan
4. Berkembangnya produk substitusi seperti bakso bakar
5. Kesadaran konsumen akan kesehatan
6. Kenaikan harga BBM
7. Laju inflasi
C. Hasil perhitungan untuk matriks IFE menghasilkan total skor sebesar 2,948
dan perhitungan matriks EFE menghasilkan skor sebesar 2,334 jika dipetakan ke
dalam matriks IE posisi perusahaan berada pada kuadran V yang menunjukkan bahwa
gerai Rumah Makan Bakso Son Haji Sony saat ini berada pada posisi hold and
maintain (mempertahankan dan memelihara). Berdasarkan posisi perusahaan tersebut
alternatif strategi yang tepat digunakan pada kuadran ini adalah strategi penetrasi
pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan
cara meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan promosi penjualan sedangkan
strategi pengembangan produk adalah meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa.
100
D. Hasil analisis SWOT strategi yang telah dilaksanakan oleh Rumah Makan
Bakso Son Haji Sony adalah:
1. Memberikan reward kepada karyawan berprestasi
2. Melayani pemesanan seperti delivery order
3. Adanya karyawan khusus memasak
4. Menjamin produk yang berkualitas untuk konsumen
5. Memberikan pelayanan yang ramah
2. Simpulan Hasil Penelitian Mengenai Strategi Bisnis Rumah Makan BaksoMas Yon
A. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan, faktor strategis internal yang
menjadi kekuatan Rumah Makan Bakso Mas Yon adalah:
1. Lokasi rumah makan yang strategis
2. Adanya fasilitas pendukung (wifi, mushola, toilet, dan lahan parkir)
3. Modal yang terjamin
4. Adanya pelatihan karyawan bagi semua bidang
5. Pembagian tugas sesuai tanggung jawab
6. Dipimpin oleh satu komando
7. Pelayanan yang baik
8. Pelayanan yang ramah
9. Loyalitas karyawan yang terjamin
10. Produk berkualitas
11. Bahan baku tidak impor
101
Faktor strategis internal yang menjadi kelemahan Rumah Makan Bakso Mas Yon
adalah:
1. Tata letak mushola yang kurang tepat
2. Tata letak ruangan yang kurang baik
3. Area parkiran yang cukup luas
4. Promosi yang belum efektif
5. Tidak adanya Drive true
6. Operasi tidak 24 jam
7. Tidak adanya pemberian reward karyawan
8. Tidak adanya sistem Delivery order
9. Sistem keuangan yang belum terintegrasi dengan computer
10. Tidak adanya struktur organisasi secara tertulis
11. Mayoritas pegawai kontrak
12. Menu makanan yang sedikit
13. Harga relatif lebih mahal dibandingkan pesaing
14. Limbah berbau busuk
B. Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, faktor-faktor yang menjadi
peluang bagi Rumah Makan Bakso Mas Yon adalah:
1. Dukungan pemerintah terkait perizinan industri makanan
2. Dukungan pemerintah terkait pembangunan infrastruktur kota
3. Pertumbuhan penduduk kota Bandar Lampung
4. Pertumbuhan ekonomi meningkat
102
5. Gaya hidup masyarakat modern yang konsumtif
6. Teknologi yang semakin berkembang
7. Pengetahuan konsumen tentang produk Rumah Makan Bakso MasYon
8. Pasokan sesuai kebutuhan
9. Loyalitas konsumen
Faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi Rumah Makan Bakso Mas Yon adalah:
1. Tingginya nilai tukar mata uang Rupiah terhadap mata uang Dollar
2. Banyaknya rumah makan bakso yang bermunculan
3. Tingginya tingkat persaingan industri makanan
4. Berkembangnya produk substitusi seperti bakso bakar
5. Kesadaran konsumen akan kesehatan
6. Kenaikan harga BBM
7. Laju inflasi
C. Hasil analisis matriks IFE menghasilkan total skor sebesar 2,948 dan
perhitungan matriks EFE menghasilkan skor sebesar 2,434 jika dipetakan ke
dalam matriks IE posisi perusahaan berada pada kuadran V Hal ini menunjukkan
bahwa gerai Rumah Makan Bakso Mas Yon saat ini berada pada posisi hold and
maintain (mempertahankan dan memelihara). Berdasarkan posisi perusahaan
tersebut alternatif strategi yang tepat digunakan pada kuadran ini adalah strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar dapat
dilakukan dengan cara meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan promosi
penjualan. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah meningkatkan
103
penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang
ada saat ini untuk meningkatkan nilai jual pada produk dipasaran.
D. Hasil analisis SWOT strategi yang telah dilaksanakan oleh Rumah Makan Bakso
Mas Yon adalah:
1. Menetapkan strategi kenaikan harga setiap tahunnya
2. Lokasi yang strategis
3. Adanya karyawan khusus memasak
4. Menjamin produk yang berkualitas untuk konsumen
5. Memberikan pelayanan yang baik
Berdasarkan hasil analisis, maka dapat disimpulkan bahwa komparatif strategi bisnis
yang diterapkan pada rumah makan Bakso Son Haji Sony dengan rumah makan
Bakso Mas Yon sangatlah rendah karena keduanya berada pada kuadran yang sama
yaitu kuadran V.
B. Saran
1. Saran Untuk Rumah Makan Bakso Son Haji Sony
1. Memaksimalkan sarana penunjang (mushalla, toilet, wifi dan lain-lain)
2. Menjaga kualitas produk
3. Memaksimalkan penggunaan media informasi internet dan sosial media
untuk promosi dan mengenalkan produk baru
4. Memaksimalkan pelayanan konsumen
5. Menjaga hubungan baik dengan semua pihak (pemasok bahan baku dan
104
pemilik modal)
6. Menambah varian produk serta melakukan penyesuaian harga makanan
dengan bahan baku
7. Menjaga loyalitas karyawan dengan terus memberikan reward dan
mengangkat menjadi karyawan tetap serta memaksimalkan kinerja
karyawan untuk meningkatkan produktifitas
8. pembuatan struktur organisasi secara tertulis.
2. Saran Untuk Rumah Makan Bakso Mas Yon
1. Menjaga kualitas dan menambah varian produk serta melakukan penyesuaian
harga makanan dengan bahan baku
2. Perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk meningkatkan volume penjualan
3. Memaksimalkan sarana penunjang (mushalla, toilet, wifi dan lain-lain)
4. Memaksimalkan pelayanan konsumen
5. Memaksimalkan penggunaan media informasi internet dan sosial media
untuk promosi dan mengenalkan produk baru
6. Menjaga loyalitas karyawan dengan memberikan reward
7. Pembuatan struktur organisasi secara tertulis dan membentuk bagian khusus
untuk menangani pemasaran dan pencatatan keuangan serta adanya sistem
keuangan yang terintegrasi dengan computer
8. Menjaga hubungan baik dengan semua pihak (pemasok bahan baku dan
pemilik modal).
105
C. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kualitatif deskriptif dengan metode
studi kasus dan menggunakan data primer yang diperoleh melalui wawancara
mendalam (in depth interview). Penelitian kualitatif deskriptif berhubungan dengan
ide, persepsi, pendapat, atau kepercayaan peneliti terhadap narasumber,
kesemuanya tidak dapat diukur dengan angka. Keterbatasan pada penelitian ini
meliputi subyektifitas yang ada pada keterbatasan pemahaman responden terhadap
objek penelitian yang diberikan. Penelitian ini sangat tergantung kepada
interpretasi peneliti tentang makna yang tersirat dalam wawancara sehingga
kecenderungan untuk bias masih tetap ada.
DAFTAR PUSTAKA
Agam, Chandra. 2015. Analisis Strategi Bisnis Restoran Begadang. Kota BandarLampung, Provinsi Lampung. Skripsi. Universitas Lampung.
Afifuddin dan S. B. Ahmad. 2012. Metodologi Penelitian Kualitatif. Pustaka Setia.Bandung.
Arikunto, S. 2010. Prosedur Penelitian (Suatu Pendekatan Praktik). Rineka Cipta.Jakarta.
Badan Pusat Statistik. 2015. Lampung dalam angka 2015. Badan Pusat StatistikProvinsi Lampung. Lampung.
Badan Pusat Statistik. 2016. Laju Inflasi Kota Bandar Lampung, Lampung. BadanPusat Statistik Provinsi Lampung. Lampung.
Badan Pusat Statistik. 2016. Pertumbuhan Penduduk Kota Bandar Lampung,Lampung. Badan Pusat Statistik Provinsi Lampung. Lampung.
Daft, R.L. 2007. Management Edisi 6. Salemba Empat. Jakarta.
David, F. R. 2012. Strategic Management (Manajemen Strategis Konsep). SalembaEmpat. Jakarta.
Fernico. 2016. Analisis Posisi Strategik Bisnis PT Lautan Teduh Interniaga BandarLampung. Skripsi. Universitas Lampung.
Handoko, V. R. dan D. Darmawan. 2004. Pengaruh Kinerja Wiraniaga dan KarakterDemografinya terhadap Kinerja Pasar Perusahaan. Salemba Empat. Jakarta.
Hunger, J. D. dan W. Thomas. 2011. Manajemen Strategis. CV Andi Offset.Yogyakarta.
Jauch, L. R dan G. William. 2003. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaa.Erlangga. Jakarta.
Kasmir. 2006. Kewirausahaan. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Mayasari. 2010. Strategi Bersaing Usaha Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber, KotaCilegon, Provinsi Banten. Skripsi. Institut Pertanian Bogor.
Nasution. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Graha Ilmu.Yogyakarta.
Nazir. 2005. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Bogor.
Pearce, J. A. dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,Implementasi dan Pengendalian. Jilid 1. Binarupa Aksara. Jakarta.
Saputra, C.A. 2016. Analisis Strategi Bisnis Restoran Begadang (Studi Kasus padaRestoran Begadang Di Bandar Lampung). Skripsi. Universitas Lampung.
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan. Alfabeta. Bandung.
Wirartha. 2006. Metodologi Penelitian Sosial Ekonomi. CV Andi Offset. Yogyakarta.