analisis kualitatif faktor-faktor yang mempengaruhi … · 2018. 2. 9. · penelitian ini berjumlah...
TRANSCRIPT
i
ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION
DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA
TESIS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh
AGUSTINUS HERWANTO
152222202
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
2018
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ii
ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION
DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN
MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh
AGUSTINUS HERWANTO
152222202
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
2018
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
LEMBAR PERSETUJUAN
DOSEN PEMBIMBING
TESIS
ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUlD EMPLOYEE RETENTION
Dl YAYASAN KANISlUS CABANG YOGYAKARTA
Diajukan oIeh
Agustinus Herwanto
152222202
Telah disetujui oleh dosen pembimbing
Yogyakarta, .. ~J /1/.'),..9.1.'
Dr. Lukas Purwoto, M.Si
iii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
LEMBAR PERSETUJUAN
ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTORYANG MEMPENGARUHl EMPLOYEE RETENTIONDI YAYASAN KANlSIVS CABANG YOGYAKARTA
Oleh:Agustinus Herwanto (152222201)
Tesis ini telah dipertahankan pada tanggaI 24 lanuari 2018Di depan Dewan Penguji yang terdiri dari:
Dr. Lukas Purwoto, M.SiPembimbing
Dr. H. Herry Maridjo, M.Si. Penguji Ahli
Drs. T.H~ak MBA, Ph.DKetua Tim Penguji
Telah diperbaiki dan disetujui untuk diterimasebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen
Yogyakarta, ":!:J.1l.lj?-,,?I.8..
iv
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
v
PERNYATAAN
Dengan ini, saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah
diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan
sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah
ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam
naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Yogyakarta, 30 Januari 2018
Agustinus Herwanto
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vi
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN
PUBLIKASI KARYAWA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIK
Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Darma:
Nama : Agustinus Herwanto
Nomor Mahasiswa : 152222202
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada perpustakaan
Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:
Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention di
Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.
Dengan demikian, saya memberikan kepada perpustakaan Universitas Sanata Dharma
hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam
bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di
internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari
saya maupun memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama
saya sebagai penulis.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Yogyakarta
Pada tanggal 30 Januari 2018
Yang menyatakan
(Agustinus Herwanto)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vii
KATA PENGANTAR
Terselesaikannya tesis ini tidak terlepas dari campur tangan Sang Sumber
Kehidupan. Karena curahan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis yang
berjudul “Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention
di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta” ini. Karenanya, penulis memanjatkan puji
dan syukur kepada-Nya. Tesis ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar derajat sarjana S-2 pada Program Studi Magister Managemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Tesis ini dapat terselesaikan juga karena berbagai uluran tangan dan perhatian
yang diberikan beberapa pihak. Dengan ketulusan hati, penulis ingin menghaturkan
rasa terima kasih penulis kepada mereka atas segala bentuk bantuan dan cinta.
1. Bapak A. Yudi Yuniarto, SE, MBA selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma yang memberikan kesempatan kepada penulis
untuk menimba ilmu dan pengetahuan di Program Magister Manajemen.
2. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D selaku Ketua Program
Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah
memberikan tantangan dengan sapaan dan cara-cara lainnya.
3. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing yang memberikan
arahan dan menjadi teman diskusi selama penulisan tesis ini.
4. Para dosen Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah
membagikan dan menularkan ilmu dan pengetahuan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
viii
5. Rama Agustinus Mintara, SJ selaku Direktur Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta yang telah memperkenankan penulis melakukan penelitian di
lembaga yang dipimpinnya. Semoga tesis ini dapat menjadi bingkisan
sederhana bagi Yayasan Kanisius yang tahun ini merayakan 100 tahun
berkiprah dalam dunia pendidikan.
6. Para partisipan yang telah menerima penulis dengan keterbukaan dan
mengisahkan pengalaman-pengalamannya dengan kejujuran. Pengalaman-
pengalaman itulah yang menyediakan data bagi penulis
7. Pak Dinar yang telah memberikan data-data statistik Yayasan Kanisius
Cabang Yogyakarta.
8. Bapak A. J. Pardal, Mas Agus, Mas Gun, Mbak Yanti, Cik Anggun, Gerard,
Klau, dan Lia yang mendukung penulis dengan berbagai macam cara.
9. Semua pihak (teman, sahabat, dan rekan diskusi) yang dengan caranya
masing-masing membantu dan mendukung penulis.
Penulis menyadari bahwa tesis ini masih memiliki beberapa kekurangan dan
kelemahan. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka penulis mengharapkan kritik,
saran, dan semacamnya demi perbaikan tesis ini. Semoga tesis ini berdaya manfaat
bagi para pembaca dan menjadi referensi bagi penelitian selanjutnya.
Yogyakarta, 22 Januari 2018
Agustinus Herwanto
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL …………………………………………………... ii
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ……………. iii
HALAMAN LEMBAR PERSETUJUAN ………………….………... iv
HALAMAN PERNYATAAN …………………………………………. v
HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI …………………………. vi
KATA PENGANTAR …………………………………………………. vii
DAFTAR ISI …………………………………………………………… ix
DAFTAR TABEL ……………………………………………………… xv
DAFTAR GAMBAR .…………………………………………………. xvi
DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………….. xvii
ABSTRAK …….…………..…………………………………………… xviii
ABSTRACT ……………………………………………………………. xix
BAB I PENDAHULUAN ………………………………………. 1
1.1 Latar Belakang ……………………………………………….. 1
1.1.1 Definisi Employee Retention ………………………... 1
1.1.2 Pentingnya Employee Retention ……………………..
3
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
x
1.1.3 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta sebagai Lokasi
Penelitian …………………………………………….
7
1.2 Rumusan Masalah ……………………………………………. 11
1.3 Tujuan Penelitian …………………………………………….. 12
1.4 Manfaat Penelitian …………………………………………… 12
1.4.1 Bagi Manajemen Organisasi …………………………. 13
1.4.2 Bagi Kalangan Akademisi ………..………………….. 14
1.5 Batasan Penelitian ………………………….………………… 14
1.6 Sistematika Penulisan ………………………………………... 15
BAB II KAJIAN PUSTAKA ….……………………………………… 17
2.1 Pendahuluan …………………………………………………. 17
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia …………………………. 18
2.2.1 Definisi dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 19
2.2.2 “Soft Model” dan “Hard Model” …………………… 21
2.2.2.1 Model Harvard ………………………………. 22
2.2.2.2 Model Michigan ………………………….….. 23
2.3 Employee Retention ………………………………………..… 23
2.4 Teori-Teori Perilaku Organisasi ……………………………… 28
2.4.1 Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow ………… 28
2.4.2 Teori ERG Clyton Alderfer …………………………… 33
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xi
2.4.3 Teori Dua Faktor Frederick Herzberg ………………… 36
2.4.4 Teori Harapan Victor Vroom …………………………. 38
2.5 Penelitian Terdahulu ………………….………………………… 40
BAB III METODE PENELITIAN ………………………………..….. 43
3.1 Pendahuluan ………………………………………………….... 43
3.2 Paradigma Penelitian …………………………………………… 44
3.3 Metode dan Strategi Penelitian ………………………………. 47
3.3.1 Lokasi Penelitian ……………………………………… 48
3.3.2 Partisipan Penelitian ………………………………….. 49
3.4 Data …………………………………….………………..……… 51
3.4.1 Metode Pengumpulan Data ……………….…………... 51
3.4.1.1 Observasi ……….…………………………… 53
3.4.1.2 Wawancara ………………………………….. 53
3.4.1.3 Telaah Dokumen ……………………………. 55
3.4.2 Teknik Analisis Data …………………………………. 55
3.4.3 Triangulasi ………………….………….……………… 60
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xii
BAB VI PROFIL YAYASAN KANISIUS CABANG
YOGYAKARTA …….…………….…………………………
62
4.1 Pendahuluan ………………………………………………….. 62
4.2 Sejarah ………………………………………………………… 63
4.2.1 Masa Awal ……………………………………………. 64
4.2.2 Selama Perang Dunia II dan Masa Revolusi ………... 66
4.2.3 Masa Reorganisasi …………………………………….. 67
4.2.4 Penyehatan Organisasi Keuangan (1970-1975) …….. 69
4.3 Visi dan Misi ………………………………………………… 70
4.3.1 Visi ………..…………………………………………. 70
4.3.2 Misi ………………………………………………….. 72
4.4 Nilai-nilai ……………………………………………………. 74
4.5 Struktur Organisasi 75
4.6 Karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta ……………….. 78
4.6.1 Jumlah Sekolah ………………………………………. 78
4.6.2 Jumlah Murid ………………………………………… 81
4.6.3 Jumlah Pegawai ……………………………………… 82
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ……………… 85
5.1 Pendahuluan …………………………………………………. 85
5.2 Karakteristik Partisipan Penelitian ………………………….. 86
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiii
5.3 Hasil Penelitian………………………………………………… 90
5.3.1 Tema-tema Positif …………………………………….. 91
5.3.1.1 Lingkungan Kerja …………………………….. 92
5.3.1.2 Rasa Aman ……………………………………. 95
5.3.1.3 Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life
Balance) ……………………………………….
97
5.3.1.4 Status …………………………………………. 99
5.3.2 Tema-tema negatif ….………………………………… 100
5.3.2.1 Kompensasi …………………………………... 100
5.3.2.2 Penghargaan (Reward) ……………………….. 102
5.3.2.3 Sistem Organisasi …………………………….. 104
5.3.2.4 Jenjang Karir …………………………………. 106
5.3.2.5 Beban Kerja …………………………………... 108
5.3.2.6 Perhatian ……………………………………… 110
5.4 Pembahasan …………………………………………………... 111
BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI, DAN
SARAN ……………………………………………………..
118
6.1 Kesimpulan ………………………………………………….. 118
6.2 Keterbatasan ………………………………………………….
120
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiv
6.3 Implikasi …………………………..…………………….…….. 121
6.3.1 Implikasi Akademis …………...……………………. 121
6.3.2 Implikasi Manajerial ………………………………… 122
6.4 Saran ………………….……………………………………….. 122
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………. 124
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xv
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
Tabel 2.1 Teori Teori Dua Faktor Frederick Herzberg …………... 37
Tabel 4.1 Daftar Sekolah YKCY………………...………………. 79
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
Gambar 2.1 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention 27
Gambar 2.2 Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow ………………… 29
Gambar 2.3 Teori ERG Clyton Alderfer ……………………………. 36
Gambar 3.1 Purposeful Qualitative Sampling ……………………… 50
Gambar 3.2 Aktivitas Pengumpulan Data Kualitatif ……………….. 52
Gambar 3.3 Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 1 …………... 56
Gambar 3.4 Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 2 ………….. 58
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Yayasan Kanisius ………………... 76
Gambar 4.2 Perbandingan Jumlah Sekolah Yang Dikelola YKCY … 81
Gambar 4.3 Perbandingan Jumlah Siswa YKCY Berdasarkan
Jenjang …………………………………………………
82
Gambar 5.1 Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan …………… 87
Gambar 5.2 Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin ……. 88
Gambar 5.3 Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan … 89
Gambar 5.4 Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian 90
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
I Form Wawancara ……………………………………… 146
II Surat Keterangan Selesai Penelitian …………………… 149
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xviii
ABSTRAK
ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION
DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA
Agustinus Herwanto
Universitas Sanata Dharma
2018
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dan
mendeskripsikannya berdasarkan persepsi para karyawan. Penelitian ini
menggunakan pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus. Teknik pengumpulan
data yang digunakan adalah wawancara, observasi, dan telaah dokumen. Partisipan
penelitian ini berjumlah 30 orang yang terdiri dari pegawai lintas jabatan, lintas usia,
lintas status kepegawaian, dan lintas lokasi penugasan. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa, berdasarkan persepsi para pegawai, faktor-faktor yang mempengaruhi
employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dapat dikelompokkan
menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu faktor-faktor positif (faktor yang menjadi alasan
bagi pegawai untuk tetap bertahan) dan faktor-faktor negatif (faktor yang perlu
diperbaiki agar mereka tetap bertahan). Faktor-faktor positif terdiri dari lingkungan
kerja, rasa aman, keseimbangan kerja-hidup (work-life balance), dan status. Faktor-
faktor negatif terdiri dari kompensasi, penghargaan (reward), sistem organisasi,
jenjang karir, beban kerja, dan perhatian. Kondisi finansial Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta saat ini kurang baik sehingga strategi employee retention yang dapat
dilaksanakan bukanlah strategi finansial, melainkan strategi non-finansial. Strategi itu
dilakukan dengan cara memperhatikan para pegawai secara personal, melakukan
internalisasi nilai-nilai Kanisius dan mengembangkan kebanggaan sebagai warga
Kanisius melalui sarasehan, rekoleksi, dan retret, serta mengadakan pelatihan non
persekolahan (pelatihan manajemen keuangan keluarga dan pelatihan
kewirausahaan).
Kata kunci: employee retention, employee retention strategy, Manajemen Sumber
Daya Manusia, strategi finansial, strategi non-finansial
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xix
ABSTRACT
QUALITATIVE ANALYSIS OF
FACTORS AFFECTING EMPLOYEE RETENTION
IN KANISIUS FOUNDATION YOGYAKARTA BRANCH
Agustinus Herwanto
Sanata Dharma University
2018
This study aims to identify factors affecting employee retention in the Kanisius
Foundation Yogyakarta Branch and describe it based on employee perceptions. This
research uses qualitative approach with case study strategy. Data collection
techniques used are interviews, observation, and document review. The participants
of this study amount to 30 people consisting of cross-job, cross-age, cross-
employment status, and cross-assignment location. The result of study shows that
factors affecting employee retention in Kanisius Foundation Yogyakarta Branch can
be grouped into 2 (two), which are positive factors (factors that become the reason of
employees to stay) and negative factors (factor that need to be improved so that
employees stay). Positive factors consist of work environment, security, work-life
balance, and status. Negative factors consist of compensation, rewards,
organizational systems, career development, workload, and attention. The financial
condition of Yayasan Kanisius Branch Yogyakarta is not good enough so that
employee retention strategy that can be implemented is not a financial strategy, but a
non-financial strategy. The strategy was carried out by paying attention to employees
personally, internalizing Kanisius values and developing pride as parts of Kanisius
through workshops, recollections, and retreats, and conducting non-school training
(family financial management training and entrepreneurship training).
Keywords: employee retention, employee retention strategy, Human Resource
Management, financial strategy, non-financial strategy
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Employee retention merupakan salah satu praktik manajemen sumber daya
manusia (Human Resource Management/HRM). Beberapa organisasi memiliki
strategi employee retention yang diformulasi sedemikian rupa demi kelangsungan dan
pencapaian tujuan organisasi. Namun, ada pula organisasi yang tidak secara khusus
merumuskan strategi employee retention. Ketika kita
membicarakanemployeeretention, setidaknya ada 2 (dua) pertanyaan yang muncul.
Pertama, apa yang dimaksud dengan employeeretention. Kedua, mengapa employee
retention perlu dan penting untuk dilakukan. Kedua pertanyaan tersebut merupakan
pertanyaan yang fundamental dan menjadi pembuka diskusi tentang
employeeretention. Berkaitan dengan judul dari tulisanini, muncul satu pertanyaan
lagi: mengapa Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dipilih sebagai lokasi
penelitian?
1.1.1 Definisi Employee Retention
Nagabhaskar (2014) mendefinisikanemployee retentionsebagai proses menjaga
karyawan agar tetap berada dalam organisasi, yang dilakukan karena karyawan
dipandang sebagai salah satu kunci yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai
kesuksesan. Senada dengan pendapat tersebut, Shakeel dan But (2015) menyatakan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
2
bahwa employee retention merupakan upaya organisasi untuk menjaga karyawan agar
tetap di dalam dan dengan organisasi. Dengankata lain, employee retention berkaitan
dengan usaha untuk mempertahankan dan mendorong para karyawan untuk berada
dalam organisasi untuk periode waktu selama mungkin.
Employee retentionmenjadi suatu tantangan besar bagi organisasi, terutama
bagi organisasi yang memiliki tingkat turnover tinggi. Employee retention dimulai
pada proses rekrutmen dan merupakan proses yang tidak pernah berakhir
(Nagabhaskar, 2014).Employee retention melibatkan tindakan yang memotivasi dan
mendorong karyawan untuk berada dalam organisasi untuk jangka waktu selama
mungkin. Employee retentionmerupakan usaha yang terencana dan terorganisir, yang
menghasilkan ramuan pemenuhan beragam kebutuhan karyawan sehingga mereka
tetap bekerja dalam organisasi (Shakeel & But, 2014).
Mita (2014) mendefinisikan employee retention sebagai teknik yang diadopsi
oleh bisnis untuk memelihara situasi kerja yang efektif dan pada waktu yang sama
memenuhi persyaratan-persyaratan operasional. Das & Baruah (2013) mendefinisikan
employee retention sebagai proses yang di dalamnya para karyawan didorong untuk
bersama dengan organisasi untuk periode waktu yang maksimal atau sampai
terselesaikannya proyek. Menurut Dinas Perencanaan Tenaga Kerja Pemerintah
Negara Bagian Wisconsin (2015), employee retention adalah upaya sistematis untuk
menciptakan dan menumbuhkan lingkungan kerja yang mendorong karyawan untuk
tetap dipekerjakan dengan memiliki kebijakan dan praktik yang sesuai dengan
kebutuhan mereka yang beragam.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
3
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkam bahwa employee
retentionadalah upaya terus menerus, terencana dan terorganisir,yang dilakukan oleh
organisasi untuk mempertahankan karyawan. Pertanyaannya, karyawan yang seperti
apa yang dipertahankan?Organisasi berusaha mempertahankan karyawan yang
berpengetahuan, unggul, terampil, kompeten, dan memiliki kinerja yang baik.
Artinya, mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja rendah tidak sama artinya
dengan mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja tinggi. Usaha tersebut
dilakukan agar kegiatan organisasi dapat terus berjalan secara maksimal dan tujuan
organisasi dapat tercapai.
1.1.2 Pentingnya Employee Retention
Untuk menjelaskan tentang pentingnyaemployee retention, Roy (2015)
mengangkat kisah Bill-Gates dan Alfred Sloan sebagai ilustrasi. Bill-Gates, bos
Microsof, mengatakan: “Ambillah lebih dari 20 orang orang terbaik dan dalam
semalam kami akan menjadi perusahaan medioker”. Alfred Sloan, bos General
Motors, pernah mengatakan: “Ambillah aset-asetku, tinggalkan orang-orangku dan
dalam lima tahun aku akan mendapatkannya kembali”. Melalui 2 kisah itu, Roy ingin
mengatakan bahwa karyawan merupakan penentu kesuksesan organisasi. Secara
lugas, ia mengatakan bahwa para karyawan merupakan tulang punggung organisasi.
Karena begitu pentingnya peran para karyawan, menurutnya pemberi kerja perlu
mengetahui bagaimana menarik dan mempertahankan para karyawan. Hal senada
juga diungkapkan oleh Andrew Carnegie, seorang industrialis abad 19. Ia
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
4
mengatakan: “Ambillah pabrik-pabrikku; ambillah rel-rel yang kumiliki, angkutan-
angkutanku, ambillah uangku; ambillah semuanya dariku tapi tinggalkan orang-orang
kunci bersamaku, dan dalam dua atau tiga tahun, saya akan memilikinya kembali”
(Aguenza &Som, 2012). Tentang employee retention, Aguenza dan Som menyatakan
bahwa para pemberi kerja hendaknya menyadari sebanyak mungkin opsi yang
mungkin dilakukan untuk mempertahankan karyawan, yaitu dengan menjamin
kepercayaan dan loyalitas mereka, sebagai batu penjuru relasi dalam organisasi dan
untuk memenuhi tujuan-tujuan karyawan tanpa menghilangkan tujuan organisasi.
Employee retention merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan
Sumber Daya Manusia di suatu organisasi. Alasannya, karena sumber daya manusia
yang unggul semakin langka. Akibatnya, ada persaingan antar organisasi
untukmendapatkan karyawan terbaik dan paling berbakat untuk organisasinya. Selain
itu, turnovermengakibatkan hancurnya kepercayaan konsumen terhadap organisasi
(Shakeel & But, 2015).Organisasi wajib mempertahankan karyawan terbaiknya demi
kesuksesan organisasi tersebut. Keberlanjutan eksistensi karyawan terbaik di suatu
organisasi sangat ditentukan oleh ada tidaknya program employee retention di
organisasi tersebut. Employee retention juga dapat digunakan sebagai solusi dalam
meminimalisir voluntary turnover karyawan dan meningkatkan kenyamanan dan rasa
aman karyawan di organisasi. Singkatnya, strategi employee retentiondilakukan
sebagai suatu strategi untuk mengurangi voluntary turnover (Dessler, 2015).
Menurut Kossivi, Xu & Kalgora (2016), employee retention perlu dilakukan
karena karyawan merupakan sumber daya yang penting bagi organisasi, bahkan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
5
karyawan dapat diibaratkan sebagai darah kehidupan bagi organisasi. Oleh
karenanya, organisasi tidak hanya perlu menarik talenta-talenta terbaik, tetapi juga
harus mempertahankan mereka untuk jangka waktu yang panjang. Scott (2016)
menyatakan bahwa bila ada karyawan unggul yang mengundurkan diri perusahaan
harus menanggung biaya yang tinggi. Biaya tersebut digunakan untuk mencari dan
menyeleksi karyawan baru serta memberi pelatihan baginya. Selain berkaitan dengan
masalah finansial, kerugian juga berkaitan dengan waktu yang dibutuhkan untuk
mendapatkan karyawan yang setidaknya setaraf dengan karyawan yang
mengundurkan diri. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk mempertahankan
karyawan. Mempertahankan karyawan yang unggul merupakan sebuah tantangan
yang mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi. Jika hal tersebut tidak dapat
dilakukan, bisa saja suatu perusahaan banyak mengeluarkan energi untuk menangani
masalah pengelolaan sumber daya manusia. Menurut The Government of Yukon
(2010), mempekerjakan seorang karyawan hanyalah langkah awal. Langkah
selanjutnya yang harus dilakukan adalah membangun kesadaran akan pentingnya
employee retention. Kegagalan employee retention mengakibatkan penambahan biaya
atau mengakibatkan kerugian finansial bagi organisasi. Biaya yang terkait dengan
pergantian karyawan dapat meliputihilangnyakonsumenserta rusaknya bisnis dan
moral. Selain itu, ada biaya yang dikeluarkan oleh organisasi untuk penyaringan,
memverifikasi data-data dan referensi, mewawancarai, mempekerjakan dan melatih
karyawan baru.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
6
Kerugian lain dapat saja muncul. Jika suatu ketika ada seorang atau bahkan
beberapa karyawan yang memiliki kinerja yang baik mengundurkan diri, organisasi
berada dalam situasi bahaya. Keluarnya karyawan yang unggul menandakan adanya
suatu masalah dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia. Masalah tersebut
mungkin saja karena gaji, suasana kerja, jenjang karir, komunikasi dengan atasan,
relasi dalam organisasi, dan lain sebagainya. Jika organisasi tidak mampu memenuhi
kebutuhan-kebutuhan karyawan berkaitan dengan hal-hal tersebut, karyawan yang
unggul sangat mungkin akan mengundurkan diri dan memilih untuk mencari
pekerjaan lain. Dengan demikian, diskusi tentang employee retention tidak dapat
dilepaskan dari diskusi tentang turnover. Mundurnya karyawan yang unggul dapat
menjadi masalah karena dapat mempengaruhi karyawan lainnya. Mereka dapat
membaca bahwa situasi tersebut menandakan bahwa ada sesuatu yang harus mereka
pikirkan atau mereka korbankan jika tetap bertahan di organisasi tersebut. Adalah
sangat mungkin mereka pun kemudian memutuskan hal yang sama, yaitu ikut
mengundurkan diri.
Suatu organisasi tidak cukup hanya memahami pengertianemployee retention.
Organisasi perlu mempraktikkannya.Suatu organisasitidak cukup mempertahankan
karyawan yang berkinerja baik hanya melalui ikatan kontrak atau percobaan.
Organisasi berhadapan dengan tantangan untuk mempertahankan karyawan tersebut
untuk jangka waktu yang lebih panjang melalui perjanjian hukum tertentu. Jika
karyawan tersebut tidak dipertahankan, organisasi harus melakukan proses rekrutmen
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
7
yang membutuhkan banyak waktu dan belum tentu menemukan talenta yang
organisasi inginkan.
Idealnya, organisasi mempertahankan para karyawan karena mereka“ingin tetap
tinggal” bukan karena mereka “terpaksa tinggal”. Pertanyaannya adalah faktorapa
saja yang membuat para karyawan "ingin tetap tinggal"? Banyak penelitian telah
mengidentifikasi berbagai faktor yang jika ditangani dengan benar akan
menghasilkan employee retention. Beberapa peneliti telah mempelajari employee
retention dari perspektif pemberi kerja (employer)dan beberapa dari perspektif para
karyawan (employees). Berkaitan dengan hal ini, peneliti melihat bahwa perspektif
karyawan lebih penting dan lebih mampu menjawab tantangan organisasi. Peneliti
ingin mengetahuiapa yang dianggap penting oleh karyawan agar mereka “tetap
tinggal” dalam organisasi.
Singkatnya, employee retention merupakan suatu bagian dalam tata kelola
Sumber Daya Manusia yang harus dirancang (melalui penyusunan strategi) dan
dilaksanakan oleh organisasi dengan baik agar tidak timbul inefisiensi akibat
daribanyaknya waktu dan biaya yang digunakan oleh organisasi untuk mencari
karyawan baru. Melihat pentingnya employee retention bagi organisasi, penelitian ini
mengambil tema tersebut.
1.1.3 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta sebagai Lokasi Penelitian
Yayasan Kanisius merupakan lembaga pendidikan tertua di Jawa. Yayasan
Kanisius didirikan oleh Fransiskus van Lith, SJ di Muntilan pada tahun 1918.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
8
Lembaga pendidikan ini pada awalnya bernama “Canisius Vereniging”, yang berarti
“Perkumpulan Kanisius”. Pada tahun 1927, karena alasan-alasan praktis, statusnya
diubah menjadi “Canisius Stichting”, yang berarti “Yayasan Kanisius”.
Pada saat didirikan, lembaga pendidikan ini menjadi milik Vikariat Apostolik
Batavia. Pada tahun 1940, Yayasan Kanisius diserahkan kepada Vikariat Apostolik
Semarang. Ketika itu, Vikariat Apostolik Semarang baru saja dibentuk. Mgr. Albertus
Soegijapranata SJ menjabat sebagai vikaris apostolik pertama di SemarangYayasan
Kanisius menyelenggarakan pendidikan di banyak tempat di wilayahVikariat
Apostolik Semarang. Seiring dengan perkembangan Yayasan Kanisius, berkembang
pula gereja ke pelosok-pelosok wilayah Vikariat Apostolik Semarang yang kemudian
menjadi Keuskupan Agung Semarang. Sejak awal berdirinya, pengelolaan Yayasan
Kanisius diserahkan kepada Serikat Yesus
Yayasan Kanisiusmenyelenggarakan pendidikan mulai dari TK sampai tingkat
SMA/SMK. Sekolah-sekolah Kanisius tersebar di wilayah Keuskupan Agung
Semarang. Kesulitan yang dialami oleh Yayasan Kanisius tidak terlepas dari strategi
yang dilakukannya pada tahun 1970 an, yaitu dengan “mengorbankan diri” melepas
sekolah-sekolah unggulan dan mandiri ke yayasan-yayasan baru yang digagasnya.
Selanjutnya Yayasan Kanisius justru mengelola sekolah-sekolah kecil yang berada di
pelosok-pelosok desa dan perkampungan. Bahkan Yayasan Kanisius kemudian
dikenal sebagai sekolah bagi masyarakat miskin. Akibatnya, beberapa tahun
kemudian Kanisius mengalami berbagai masalah. Kanisius mengalami kesulitan
finansial karena tidak dapat menarik uang sekolah dari murid-muridnya yang relatif
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
9
miskin dan beberapa sekolah Kanisius kekurangan murid karena kalah bersaing
dengan sekolah lainnya, baik sekolah negeri maupun sekolah milik yayasan lain.
Akibatnya, beberapa sekolah ditutup (downsizing), beberapa digabung (regrouping),
dan beberapa diambil alih oleh pihak lain (take over). Situasi tersebut
menggambarkan bahwa Yayasan Kanisius menghadapi permasalahan yang tidak
mudah. Apakah situasi ini berpengaruh terhadap para guru? Jelas berpengaruh!
Banyak guru yang menerima gaji di bawah UMR. Bahkan di Yayasan Kanisius
Cabang Yogyakarta sebagian besar guru digaji di bawah UMR. Yayasan Kanisius
Cabang Yogyakarta merupakan cabang yang mengelola sekolah paling banyak
dibanding dengan cabang lainnya, dengan kondisi banyak sekolah yang tidak mandiri
dan harus disubsidi. Dalam kondisi seperti ini, tingkatturn over di Yayasan Kanisius
Cabang Yogyakarta relatif tinggi. Ada beberapa sekolah yang pasti setiap tahunnya
mengalami turnover. Beberapa guru di sekolah tersebut merupakan guru SK Sekolah.
Dengan berakhirnya tahun ajaran, berakhir pula kontrak mereka. Dapat dipastikan
mereka pergi dan sekolah harus mencari guru baru sebagai pengganti. Banyak guru
muda yang bekerja di Yayasan Kanisius hanya untuk mencari pengalaman dan
mereka menjadikan kesempatan bekerja di Yayasan Kanisius sebagai batu loncatan
untuk memperoleh pekerjaan yang memberikan penghasilan yang lebih baik. Strategi
apa yang harus dilakukan oleh Yayasan Kanisius agar para guru tersebut mau
bertahan (employee retention strategy)? Strategi finansial jelas tidak mungkin karena
kondisi finansial Yayasan Kanisius yang mengalami kesulitan. Hal inilah yang akan
didalami dalam penelitian ini. Penelitian ini tentunya juga harus memperhatikan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
10
konteks Yayasan Kanisius yang merupakan yayasan milik Keuskupan Agung
Semarang. Dengan kata lain, Yayasan Kanisius merupakan yayasan milik gereja.
Artinya, pemilik Yayasan Kanisius merupakan lembaga keagamaan. Di satu sisi, para
pegawai bekerja di Kanisius sebagai bentuk pelayanan bagi gereja. Di lain sini,
mereka bekerja dengan mengharapkan penghasilan yang dapat mencukupi kebutuhan
hidup mereka. Kadang mereka bersikap realistis: jika gaji tidak mencukupi, mereka
pergi. Strategi apa yang dapat digunakan untuk mempertahankan mereka?
Organisasi yang memiliki sumber daya finansial yang kuatakan lebih mudah
melakukan formulasi strategi employee retention. Misalnya, organisasi tersebut dapat
menggunakan strategi memberikan gaji yang kompetitif dan menawarkan berbagai
benefit yang dapat menjadi daya tarik bagi para karyawan. Namun, bagaimana
dengan organisasi yang tidak kuat secara finansial? Tentunya situasinya lebih sulit
dan pilihannya lebih sedikit. Organisasi tersebut mengalami kesulitan untuk
menaikkan gaji dan memberikan tunjangan. Situasi inilah yang dihadapi oleh
Yayasan Kanisius, tidak terkecuali Cabang Yogyakarta. Lalu, strategi apa yang dapat
dilakukan oleh organisasi untuk mempertahankan karyawannya? Penelitian ini
berusaha untuk memberi kontribusi dalam menjawab pertanyaan tersebut.
Dalam salah satu kesempatan wawancara, Direktur Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta menyatakan bahwa strategi employee retentionyang dilakukan oleh
Yayasan Kanisius dinamakancura personalis. Cura personalis merupakan frase latin
yang berarti perhatian pada pribadi-pribadi. Cura personalis merupakan perhatian
yang diberikan kepada orang per orang sesuai dengan kebutuhannya. Dengan kata
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
11
lain, cura personalis merupakan rasa hormat dan penghargaan yang mendalam bagi
setiap pribadi dengan mengakui keunikan dan keagungan martabatnya. Apakah cura
personalis tersebut menjadi strategi yang ampuh bagi Yayasan kanisius untuk
mempertahankan para karyawannya? Adakah strategi lain? Itulah yang akan diteliti
dalam penelitian ini.
1.2 Rumusan Masalah
Berkaitan dengan praktik Human Resource Management, salah satu tantangan
yang dihadapi oleh organisasi adalah mempertahankan karyawannya, terutama
karyawan yang unggul, agar tetap berada di dalam organisasi. Employee retention
merupakan salah satu hal yang penting bagi organisasi karena menjadi salah satu
penentu keberhasilan organisasi. Ada organisasi yang mampu membuat dan
mengaplikasikan strategi employee retention dan ada yang tidak. Ada faktor-faktor
penentu yang membuat karyawan mau bertahan dalam organisasi atau tidak. Faktor-
faktor tersebutlah yang akan diidentifikasi dalam penelitian ini. Pertanyaan yang akan
dijawab melalui penelitian adalah faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
employee retentiondi Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Karena penelitian ini
berusaha menggali permasalahan dari perspektif para karyawan, tentu muncul
pertanyaan lanjutan mengapa faktor-faktor itu dipandang relevan oleh para karyawan
atau bagaimana persepsi para karyawan terhadap faktor-faktor tersebut.
1.3 Tujuan penelitian
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
12
Walaupun employee retention menjadi hal yang penting dalam pengelolaan
sumber daya manusia, belum banyak penelitian tentang hal ini. Informasi tentang hal
ini, terutama berkaitan dengan organisasi yang ada di Indonesia, masih relatif sedikit.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dan
selanjutnya mendeskripsikannya berdasarkan persepsi para karyawan. Dengan
demikian, penelitian ini diharapkan:
1.3.1 Menyediakan informasi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
employeeretention untuk menjadi pertimbangan dalam formulasi strategi
pengelolaan Sumber Daya Manusia. Informasi yang disediakan adalah
informasi dari perspektif para karyawan.
1.3.2 Memberi kontribusi pemikiran yang berkaitan dengan formulasi
strategiemployee retention, terutama di organisasi yang memiliki kekhasan
dan berada dalam situasi tertentu/khusus.
1.4 Manfaat Penelitian
Melalui penelitian ini,peneliti menaruh perhatian pada tema employee retention
dan kemudian mendiskusikannya demi semakin luasnya bahasan tentang tata kelola
sumber daya manusia disuatu organisasi. Melalui penelitian ini, penulis
membangkitkan wacana diskusi tentang employee retention, terutama tentang faktor-
faktor yang mempengaruhinya. Diskusi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
employee retention kiranya merupakan diskusi yang sangat penting dan berguna
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
13
dalam formulasi strategi employee retention yang kontekstual dan relevan bagi setiap
organisasi. Dengan mendiskusikan faktor-faktor tersebut, organisasi dapat
merumuskan strategi yang sesuai dan tepat sehingga dapat menghindari turnover
yang berdampak pada meningkatnya biaya yang harus dikeluarkan oleh organisasi
berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja. Berikut ini beberapa manfaat
yang dapat diperoleh melalui penelitian ini:
1.4.1 Bagi Manajemen Organisasi
Employee retention merupakan hal yang krusial untuk dilakukan di semua
organisasi. Penelitian ini berusaha memaparkan seluk beluk tentang employee
retention, yang dimaksudkan sebagai kontribusi bagi perumusan strategi yang tepat.
Dengan kata lain, melalui penelitian ini, penulis berusaha menyajikan informasi
tentang faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam menyusun strategi employee
retention dan kemudian mendiskusikannya.
Employeeretention merupakan salah satu tema krusial berkaitan dengan
organisasi. Employeeretention yang dilakukan dengan baik akan meningkatkan
produktifitas serta mendukung efektivitas dan efisiensi suatu organisasi, dan
sebaliknya. Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan dapat berkontribusi
terhadap peningkatan praktik bisnis dengan cara menyediakan informasi yang
memiliki dampak substansial berkaitan dengan employeeretention. Penelitian ini
diharapkan menawarkan beberapa alternatif employee retention strategy agar
manajemen tidak hanya dihadapkan pada pilihan tunggal.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
14
1.4.2 Bagi Kalangan Akademisi
Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan mampu mendorong agenda-
agenda penelitian lebih lanjut sehingga bahasan yang berkaitan dengan tema ini
semakin kaya. Dengan kata lain, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pemantik
diskusi sehingga diskusi tentang employee retention semakin kaya dengan panaroma
gagasan dan berkembang menjadi wacana yang menyuguhkan aneka pemikiran.
1.5 Batasan Penelitian
Penelitian ini setidaknya memiliki 3 (tiga) batasan. Batasan pertama adalah
tentang lokasi penelitian. Penelitian ini dilakukan di Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta dan dilakukan terhadap para pegawai di organisasi tersebut.Cakupan
lokasi penelitian menjadi salah satu perhatian dalam penelitian ini, yaitu hanya
sebatas dilakukan di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta, yang wilayahnya
meliputi seluruh Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, dan tidak membahas tiga
cabang lainnya. Data dalam penelitian itu tidak memperlihatkan pandangan dan
pengalaman pegawai di cabang lain. Hal ini menjadi penting karena setiap daerah
memiliki karakteristik dan tantangan masing-masing, yang mempengaruhi employee
retention. Suatu masalah di suatu daerah belum tentu menjadi masalah di daerah lain.
Batasan kedua adalah tentang partisipan, yaitu para pegawai. Yang digali dalam
penelitian ini adalah pandangan-pandangan para pegawai, bukan pandangan direktur
atau pimpinan. Data-data yang diharapkan didapatkan dari penelitian ini adalah apa
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
15
saja yang membuat para pegawai merasa nyaman dan aman dalam bekerja sehingga
mereka mau bertahan di dalam organisasi serta apa harapan mereka agar mau
bertahan.
Batasan ketiga adalah tentang masalah yang didalami dalam penelitian.
Penelitian ini hanya mendalami faktor-faktor yang mempengaruhi employee
retention, yang merupakan salah satu praktik Manajemen Sumber Daya Manusia.
Hal-hal lain yang tidak berkaitan dengan hal tersebut, misalnya manajemen keuangan
dan manajemen pendidikan, tidak didalami oleh penelitian ini.
1.6 Sistematika Penulisan
Tulisan ini terdiri dari 6(enam)bab. Bab I Pendahuluan berisi latar belakang,
rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian, dan
sistematika penulisan.
Bab II Kajian Pustaka menguraikan konsep-konsep yang penulis gunakan
sebagai alat bantu dan pisau analisa yang penulis gunakan dalam penelitian. Penulis
akan menguraikan teori-teori yang berkaitan dengan employee retention dan teori-
teori perilaku organisasi di bab ini.
Bab III Metode Penelitian menjelaskan paradigma penelitian,metode dan
strategi penelitian yang mencakup metode pengumpulan data dan metode analisis
data. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan strategi studi kasus.
Penulis akan menjelaskan bagaimana metode kualitatif ini digunakan dalan
pengumpulan dan analisis data.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
16
Bab IV Profil Yayasan Kanisius, khususnya Cabang Yogyakarta, memaparkan
sejarah, visi misi, nilai, dan struktur organisasi Yayasan Kanisius. Di bagian akhir
bab, diuraikan profil karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Penjelasan
meliputi jumlah sekolah, jumlah murid, dan jumlah pegawai.
Bab V Hasil Penelitian dan Pembahasan menampilkan hasil penelitiandengan
diawali penjelasan tentang karakteristik partisipan. Selanjutnya diuraikan temuan
yang diperoleh dari penelitian, yaitu faktor-faktor (tema-tema) yang mempengaruhi
employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Tema-tema tersebut
dibagi menjadi 2 (dua), yaitu tema-tema positif dan tema-tema negatif.
Bab VI Kesimpulan, Keterbatasan, Implikasi dan Saran merupakan bab terakhir
dari tulisan ini.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
17
2.1 Pendahuluan
Dalam penelitian kualitatif, tujuan kajian pustaka berbeda dibanding dalam
penelitian kuantitiatif. Penelitian kualitatif tidak mendasarkan teorinya pada konsep-
konsep yang disajikan dalam kajian pustaka, melainkan pada data-data yang ada
dalam realitas. Fungsi dari kajian pustaka dalam penelitian kualitatif adalah sebagai
pembanding dan bahan penjelas temuan penelitian. Hal ini memungkinkan peneliti
mengeksplorasi pandangan para partisipan tanpa dibatasi oleh pandangan orang lain
yang ada dalam kajian pustaka. Dalam beberapa penelitian kualitatif, peneliti
menggunakan kajian pustaka untuk mendukung temuan. Di lain sisi, dalam banyak
penelitian kualitatif, peneliti sering mengutip kajian pustaka di akhir penelitian
sebagai perbandingan dengan temuan penelitian. Dalam penelitiankualitatif, peneliti
tidak membuat prediksi tentang temuan. Peneliti lebih tertarik pada kaitan temuan
dengan gagasan yang sudah ada sebelumnya: apakah temuan penelitian mendukung
atau memodifikasi gagasan dan praktik yang ada.
Penelitian ini bermaksud mendiskusikan employee retention. Employee
retention merupakan salah satu praktik Manajemen Sumber daya Manusia (MSDM.
Ide dasarnya adalah bahwa karyawan merupakan unsur penting bagi organisasi dalam
usaha mencapai tujuannya. Ada yang mengatakan bahwa karyawan itu bagaikan
tulang punggung. Ada pula yang mengatakan bahwa karyawan itu ibarat darah.
Apapun analoginya, yang ingin dikatakan adalah karyawan itu penting bagi
organisasi. Karyawan yang bertalenta unggul tidaklah banyak sehingga berbagai
organisasi bersaing untuk mendapatkannya. Organisasi tidak hanya harus menarik
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
18
bagi talenta-talenta terbaik untuk bergabung, namun juga harus mampu
mempertahankan talenta-talenta terbaik yang sudah ada dalam organisasi. Tentu saja
kehilangan karyawan yang berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan
kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi.
Bab ini akan menjelaskan teori-teori yangdigunakan dalam penelitian karena
dipandang akan membantu dalam menginterpretasikan temuan penelitian. Penelitian
ini adalah di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia sehingga pada awal bagian
ini dibahas apa yang dimaksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.
Selanjutnya, dipaparkan teori-teori perilaku organisasi yang digunakan dalam
penelitian ini, istilah-istilah yang berkaitan dengan employee retention, dan penelitian
terdahulu tentang employee retention.
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Rees & Smith (2014) memaparkan perubahan yang terjadi pada tahun 1970,
yaitu dari administrasi personal menjadi manajemen personal dan kemudian menjadi
manajemen sumber daya manusia. Perubahan tersebut menunjukkan pergeseran dari
fungsi adminstratif (data-data personal, proses penggajian, dan lain sebagainya - yang
sering disebut pendekatan transaksional) menjadi fungsi transformasional
(maksimalisasi profit, shareholder value, dan lain sebagainya).
2.2.1 Definisi dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Merujuk pendapat Storey, Rees dan Smith (2014) mendefinisikan Manajemen
Sumber Daya Manusia sebagai pendekatan khusus manajemen ketenagakerjaan yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
19
berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui pengelolaan strategi tenaga kerja
yang sangat berkomitmen dan mampu, dengan menggunakan serangkaian teknik
kultural, struktural, dan personal yang terpadu. Merujuk pada pendapat Boxall dan
Purcell, Rees dan Smith (2014) menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya
Manusia mencakup segala sesuatu yang terkait dengan pengelolaan hubungan kerja di
organisasi. Beberapa orang berpikir bahwa yang dilakukan oleh Manajemen Sumber
Daya Manusia hanyalah rekrutmen dan seleksi. Pada praktiknya, Manajemen Sumber
Daya Manusia jauh lebih luas daripada itu. Manajemen Sumber Daya Manusia juga
menangani pengaturan perjanjian kontrak, mengkomunikasikan istilah-istilah
ketenagakerjaan dan situasi, serta menangani turnover dan pemutusan hubungan
kerja. Manajemen Sumber Daya Manusia juga memiliki banyak fungsi, misalnya
promosi dan jenjang karir, job design, performance assessment, kesejahteraan
karyawan, relasi ketenagakerjaan/hubungan indutrial, pengembangan manajemen dan
komunikasi dengan para karyawan (Rees & Smith, 2014: 8).
Menurut Dessler (2015), Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber
daya manusia (tenaga kerja) yang dimiliki secara efisien dan efektif serta dapat
digunakan secara maksimal sehingga tujuan bersama organisasi, karyawan dan
masyarakat tercapai secara maksimal. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
suatu proses penyediaan, pelatihan, penilaian, dan pemberian kompensasi kepada
karyawan, serta membangun relasi dengan karyawan, penyediaan kesehatan dan
keselamatan kerja, dan perhatian yang adil. Manajemen Sumber Daya Manusia
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
20
didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin -
dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian Manajemen Sumber Daya
Manusia menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan lain-
lain. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan desain dan implementasi
sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan
karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang
baik. Manajemen Sumber Daya Manusia melibatkan semua keputusan dan praktik
manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.
Imna dan Hasan (2015) menyatakan bahwa praktik pengelolaan sumber daya
manusia adalah topik yang telah dibahas oleh sejumlah besar peneliti di seluruh dunia
selama puluhan tahun untuk menganalisis hubungan antara praktik sumber daya
manusia denganemployee retention. Sejumlah besar studi empiris memverifikasi
adanya hubungan positif antara praktik pengelolaan sumber daya manusia dengan
kinerja organisasi, terutama yang berkaitan dengan employee retention.
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang tidak dilaksanakan dengan
benar akan membawa dampak yang negatif bagi organisasi. Sebaliknya, bila praktik
Manajemen Sumber Daya Manusia dilaksanakan dengan tepatdan benar, organisasi
akan tumbuh secara berkelanjutan dandapat memaksimalkan peluang untuk mencapai
tujuan organisasi. Demikian pula yang lebih penting terkait dengan penelitian ini,
organisasi yang mempraktikkan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan
tepatakanmampu mempertahankan karyawan dan meningkatkan kinerjanya. Praktik
Manajemen Sumber Daya Manusia juga berusaha mengembangkan lingkungan kerja
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
21
yang memiliki komitmen tinggi dan mampu serta bertanggung jawab untuk
mempertahankan karyawan yang unggul. Pendekatan ini menunjukkan bahwa salah
satu sumber utama keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi adalah karyawan.
Oleh karena itu, organisasi tanpa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang
tepat akan sering berinvestasi untuk menarik dan merekrut karyawan yang sesuai
dengan organisasi, melatih mereka untuk menyesuaikan diri dengan keseluruhan
budaya dan strategi organisasi. Serangkaian proses itu menimbulkan biaya yang lebih
tinggi. Lugasnya, organisasi tanpa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang
baik menjadi organisasi yang inefisien karena harus mengeluarkan banyak tenaga dan
biaya untuk memenuhi kebutuhan akan karyawan.
2.2.2 “Soft Model” dan “Hard Model”
Ada pendapat yang berbeda mengenai praktik Manajemen Sumber Daya
Manusia. Perbedaan pendapat terletak pada perlakuan organisasi terhadap karyawan.
Perbedaan pendapat ini berasal dari cara pandang yang berbeda dari 2 (dua) sekolah
bisnis di Amerika Serikat, yaitu Harvard Business School dan Michigan School. Dua
model ini banyak diadopsi dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia.
2.2.2.1 Model Harvard
Pandangan Harvard Business School tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia berakar dari definisi yang diajukan oleh Beer, seorang profesor emeritus
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
22
Harvard Business School di bidang administrasi bisnis. Iamendefinisikan Manajemen
Sumber Daya Manusia sebagai salah satu kegiatan utama yang dilakukan manajemen
dalam pengambilan keputusan dan semua tindakan yang mempengaruhi hubungan
baik antara karyawan dan organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia berisi
kebijakan, filosofi, praktik dan prosedur yang saling terkait dalam mengelola manusia
dalam suatu organisasi.
Model Harvard berpendapat bahwa karyawan tidak boleh diperlakukan sebagai
“sumber daya” yang sama seperti sumber daya lainnya dan perlu dilibatkan dalam
aktivitas organisasi, seperti perumusan strategi, agar organisasi dapat berjalan secara
efektif. Pandangan ini disebut “soft model” (Rees & Smith, 2014). Model Harvard
menekankan komitmen, pengaruh karyawan, kompetensi dan nilai. Model ini melihat
manusia secara humanis. Model ini juga disebut stakeholder model karena keputusan
di dalam organisasi tidak dibuat terlepas dari kepentingan stakeholder. Dalam
membuat keputusan, organisasi harus mempertimbangkan kepentingan stakeholder
dan konteks di mana organisasi beroperasi. Kebijakan organisasi dipengaruhi oleh
shareholder, manajemen, para karyawan, pemerintah, komunitas, dan serikat pekerja
sebagai stakeholder. Pemikiran soft modelmemandang karyawan sebagai nilai tambah
bagi organisasi. Maka, organisasi melakukan usaha-usaha untuk
meningkatkankomitmen kualitas atau kompetensi, kesesuaian tujuan karyawan dan
organisasi, serta efektivitas.
2.2.2.2 Model Michigan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
23
Model Michigan menekankan pentingnya mengkaitkan strategi
organisasional Sumber Daya Manusia dengan strategi bisnis dan memprioritaskan
kebutuhan bisnis di atas kepentingan karyawan.Semua praktik Manajemen Sumber
Daya Manusia harus sesuai seluruhnya dengan strategi organisasi. Model ini disebut
“hard model” (Rees & Smith, 2014). Menurut para penganut hard model, cara ini
akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
yang ditekankan oleh model ini adalah seleksi, kinerja, penilaian, penghargaan, dan
pelatihan.Model ini menyarankan agar karyawan dikelola dengan biaya serendah
mungkin untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi bagi organisasi tanpa
memperhatikan kepentingan karyawan dan pengaruhnya terhadap perencanaan
strategis. Menurut model ini, sumber daya manusialah yang harus disesuaikan
dengan pekerjaan dan bukan sebaliknya.
2.3 Employee Retention
Akhir-akhir ini organisasi menghadapi banyak masalah tentangemployee
retention. Mendapatkan karyawan yang bertalenta merupakan hal yang penting bagi
setiap organisasi. Namun, mempertahankan karyawan yang bertalenta merupakan hal
yang lebih penting.Setiap organisasi berusaha mencari karyawan yang kinerjanya
baik. Jika seseorang tidak puas dengan pekerjaan yang dia lakukan, entah alasan
personal maupun professional, dia mungkin beralih ke pekerjaan lain yang dirasa
lebih sesuai.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
24
Ketika terjadi turnover akibat ketidakpuasan dengan pekerjaan, muncul
pertanyaan apa yang keliru atau kurang: kompensasi, kesempatan promosi,
keseimbangan kerja-hidup, jenjang karir,tunjangan kesehatan, atauhal lainnya. Selain
itu, karyawan dapat saja mengundurkan diri karena adanya ketidakadilan, kurangnya
penghargaan (reward) atau kurangnya pengakuan (recognition). Banyak organisasi,
terutama organisasi yang besar, melalui Departemen Sumber Daya Manusia berusaha
mengembangkan strategi yang kohesif dan komprehensif untuk menciptakan
employee retention. Bahkan, bagi Manajemen Sumber Daya Manusia, employee
retention merupakan salah satu tanggung jawab penting yang diembannya,
Permasalahannya adalah faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi employee
retention. Ada berbagai macam diskusi tentang hal ini. Satu pihak mengatakan bahwa
employee retention itu berkaitan dengan besar kecilnya gaji dan fasilitas (faktor
finansial) yang diterima oleh karyawan. Ada pula yang mengatakan bahwa hal-hal di
luar gaji (faktor non finansial) juga penting atau bahkan lebih penting, misalnya
suasana kerja, kesempatan untuk pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan,
serta relasi dengan atasan. Dari berbagai pendapat, dapat dikatakan bahwa kedua hal
tersebut (faktor finansial dan faktor non finansial) penting. Organisasi yang
memberikan gaji yang besar kepada karyawannya belum tentu mampu melaksanakan
strategi employee retention dan sebaliknya. Organisasi yang memiliki suasana kerja
yang baik dan memberikan program pelatihan bagi karyawannya juga belum tentu
memiliki strategi employee retention yang baik. Organisasi dapat mempertahankan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
25
karyawannya bila mampu memenuhi harapan karyawannya, yaitu memberikan
kepuasan berkaitan dengan hal-hal di atas
Nkosi (2011) mengatakan bahwa employee retention dipengaruhi oleh peluang
karir, program training, dan relasi dengan atasan. Roy (2015) menyatakan bahwa
praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang efektif seperti pemberdayaan
karyawan, pelatihan dan pengembangan, dan sistem penghargaan merupakan faktor-
faktor utama yang menentukan employee retention. Selanjutnya, ia mengidentifikasi 5
(lima) penentu employee retention, yaitu kesempatan pengembangan karir, dukungan
atasan, lingkungan kerja, penghargaan, dan kebijakan yang berkaitan dengan
pekerjaan. Christeen (2014) mengidentifikasi 8 (delapan) faktor yang mempengaruhi
employee retention, yaitu: manajemen, lingkungan yang kondusif, dukungan sosial,
kesempatan pengembangan, otonomi, kompensasi, beban kerja, dan keseimbangan
kerja-hidup.
Dalam studinya, Shakeel dan But (2015) berusaha menggabungkan faktor-
faktor yang mempengaruhi employee retentiondari berbagai literatur dan wawancara.
Kemudian, mereka mengkonseptualisasikan faktor-faktor tersebut dalam bentuk
diagram. Faktor-faktor tersebut dikelompokkan dalam duakelompok, yaitu faktor
finansial dan faktor non finansial. Menurut mereka, faktor non finansial ternyata lebih
penting daripada faktor finansial. Organisasi memperlakukan karyawan secara
berbeda berkaitan dengan faktor nonfinansial. Untuk kejelasan dan kemudahan
diskusi, mereka selanjutnya mengkelompokkan faktor-faktor ini ke dalam faktor-
faktor terkait pekerjaan dan tak terkait pekerjaan. Faktor-faktor terkait pekerjaan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
26
dikategorikan lebih lanjut sebagai faktor intrinsik dan ekstrinsik. Faktor ekstrinsik
meliputi kebutuhan dasar kerja karyawan. Ditunjukkan pula bahwa pelatihan, kondisi
kerja dan pengaturan kerja yang fleksibel penting untuk mempertahankan karyawan.
Dari semuanya itu, faktor pengembangan karir merupakan faktor terpenting yang
berkaitan dengan pekerjaan ekstrinsik.
Faktor finansial yang dipertimbangkan dalam model ini adalah gaji/kompensasi
dan promosi. Model tersebut mengungkapkan bahwa organisasi harus membayar para
karyawan dengan baik bila organisasiingin mempertahankan karyawannya. Bahkan,
organisasi harus membayar para karyawan dengan lebih baik daripada pasar agar
mereka mau bertahan. Promosi juga merupakan bentuk penghargaan yang dinilai
dapat membuat karyawan bertahan. Namun, yang diinginkan oleh karyawan bukan
hanya asal ada promosi, tetapi juga kecepatan promosi.
Konseptualisasi yang mereka hasilkan ditunjukkan gambar 2.1.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
27
Gambar 2.1: Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention
Sumber: Shakeel dan But: 2015
Factors Influencing Employee Retention
Non- Financial
Work Related
Extrinsic
Working condition
Lack of technology &
equipment
Job content
Training
Tlexible work arrangement
Career development
Intrinsic
Job satisfaction
Job involvement
Job embeddedness
Job committment
Burn-out
Work-life balance
Non-Work Related
Organizational values
and beliefs
Security
Status
Social environment
Relationship with
immediate boss
Respect
Authority
Location
Justice
Prestige
Recognition
Organization support
Financial
Pay
Promotion
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
28
2.4 Teori-teori Perilaku Organisasi
Ada 4 (empat) teori perilaku organisasi yang dipelajari dalam penelitian ini
sebagai kajian pustaka. Teori-teori tersebut adalah Teori Hirarki Kebutuhan yang
digagas oleh Abraham Maslow, Teori ERG (Existance, Relatedness, and Growth)
yang menjadi pemikiran Clyton Alderfer,Teori Dua Faktor yang dikemukakan oleh
Frederick Herzberg, dan Teori Harapan yang merupakan ide dari Victor Vromm.
Empat teori tersebut dipelajari karena dipandang memberikan khazanah ilmiah
pembahasan tentang employee retention yang berkaitan dengan motivasi, dukungan
manajemen, dan situasi tempat kerja.
2.4.1 Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow
Teori hierarki kebutuhan dikembangkan oleh Abraham Maslow pada tahun
1940-an. Ide dasar yang menjadi pemikirannya adalah manusia itu binatang yang
memiliki keinginan. Manusia memiliki keinginan bawaan untuk memuaskan
serangkaian kebutuhan tertentu. Maslowmenggambarkan hierarki kebutuhan dalam
bentuk piramida yang dihasilkannya berdasarkan observasi klinis terhadap beberapa
neurosis individu (Kreitner dan Kinicki, 2008). Menurut Maslow, manusia
termotivasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan hidupnya berdasarkan tingkatan.
Kebutuhan-kebutuhan tersebut memiliki tingkatan atau hierarki, mulai dari yang
paling rendah (bersifat dasar/fisiologis) hingga yang paling tinggi (aktualisasi diri).
Kebutuhan tingkat rendah (kebutuhan fisiologis dan keamanan) terpuaskan secara
eksternal dan kebutuhan tingkat tinggi (kebutuhan cinta, penghargaan, dan aktualisasi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
29
diri) terpuaskan secara internal (Robbins, 2005). Maslow menyatakan bahwa
kebutuhan-kebutuhan di tingkat rendah harus terpenuhi atau paling tidak cukup
terpenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan-kebutuhan di tingkat lebih tinggi
menjadi hal yang memotivasi.
Piramida hierarki kebutuhan yang digagas oleh Maslow ditampilkan oleh
gambar 2.2.
Gambar 2.2: Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow
Sumber: Kretner & Kinicki, 2008
Maslow menyebut empat kebutuhan, mulai dari kebutuhan fisiologis sampai
kebutuhan penghargaan, dengan sebutan homeostatik. Kebutuhan tersebut akan
berhenti dengan sendirinya. Maslow memperluas cakupan prinsip homeostatik ini
kepada kebutuhan-kebutuhan tersebut, yaitu rasa aman, kasih sayang dan harga diri.
Maslow menganggap kebutuhan-kebutuhan tersebut sebagai kebutuhan untuk
mempertahankan diri.
Self Actualization
Esteem
Love
Safety
Physiological
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
30
Kreitner dan Kinicki (2008) dam Robbins (2005) menjelaskan kebutuhan-
kebutuhan tersebut sebagai berikut:
Pertama, kebutuhan fisiologis. Pada tingkat yang paling bawah, terdapat
kebutuhan yang bersifat fisiologis (kebutuhan akan udara, makanan, minuman dan
sebagainya). Kebutuhan ini dinamakan juga kebutuhan dasar (basic needs), yang jika
tidak dipenuhi dalam keadaan yang sangat ekstrem (misalnya kelaparan) dapat
menyebabkan yang bersangkutan kehilangan kendali atas perilakunya sendiri karena
seluruh kapasitas manusia tersebut dikerahkan dan dipusatkan hanya untuk
memenuhi kebutuhan dasarnya itu. Sebaliknya, jika kebutuhan dasar ini relatif sudah
tercukupi, muncullah kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa
aman (safety needs). Kebutuhan fisiologis ini meliputi makan, minum, tempat tinggal,
seks, dan kebutuhan ragawi lainnya.
Kedua, kebutuhan rasa aman.Kebutuhan yang kedua ini berhubungan dengan
jaminan keamanan,stabilitas, perlindungan, struktur, keteraturan, situasi yang dapat
diperkirakan, bebas dari rasa takut, cemas dan sebagainya. Karena adanya kebutuhan
rasa aman ini, manusia membuat peraturan dan undang-undang, mengembangkan
kepercayaan, membuat sistem, asuransi, pension serta hal-hal lainnya. Sama halnya
dengan basic needs, jika safety needs terlalu lama dan terlalu banyak tidak terpenuhi,
pandangan seseorang tentang dunianya dapat terpengaruh dan pada gilirannya
perilakunya akan cenderung ke arah yang makin negatif. Kebutuhan rasa aman
meliputi keamanan dan proteksi dari ancaman fisik dan emosional
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
31
Ketiga, kebutuhan kasih sayang.Setelah kebutuhan dasar dan rasa aman relatif
dipenuhi, timbul kebutuhan untuk dimiliki dan dicintai. Setiap orang ingin
mempunyai hubungan yang hangat dan akrab, bahkan mesra dengan orang lain. Ia
ingin mencintai dan dicintai. Setiap orang ingin setia kawan dan butuh
kesetiakawanan. Setiap orang pun ingin mempunyai kelompoknya sendiri dan ingin
punya "akar" dalam masyarakat. Setiap orang butuh menjadi bagian dalam
sebuah keluarga, sebuah kampung, suatu marga, dan lain sebagainya.
Keempat, kebutuhan penghargaan.Jika kebutuhan tingkat tiga relatif sudah
terpenuhi, maka timbul kebutuhan akan harga diri (esteem needs). Ada dua macam
kebutuhan akan harga diri. Pertama, kebutuhan-kebutuhan
akan kekuatan, penguasaan, kompetensi, percaya diri, dan kemandirian. Kedua,
kebutuhan akan penghargaan dari orang lain, status, ketenaran,
dominasi, kebanggaan, dan apresiasi dari orang lain. Orang-orang yang kebutuhan
harga dirinya terpenuhi akan tampil sebagai orang yang percaya diri, tidak tergantung
pada orang lain dan selalu siap untuk terus berkembang untuk selanjutnya meraih
kebutuhan yang tertinggi, yaitu aktualisasi diri (self actualization).
Kelima, kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan aktualisasi diri merupakan
kebutuhan yang terdiri dari 17 meta kebutuhan yang tidak tersusun secara hierarki,
melainkan saling mengisi. Jika berbagai meta kebutuhan tidak terpenuhi, akan terjadi
meta patologi seperti apatisme, kebosanan, putus asa, tidak punya rasa humor,
keterasingan, mementingkan diri sendiri, kehilangan selera dan sebagainya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
32
Teori Maslow ini dapat diterapkan di bidang manajemen. Para manajer harus
mengidentifikasi tingkat kebutuhan karyawan. Kemudian identifikasi kebutuhan
tersebut dapat dimanfaatkan sebagai dorongan untuk memberimotivasi. Manajemen
perlu memperhatikan pemenuhan kebutuhan para karyawannya (Kreitner dan Kinicki,
2008). Terkait dengan kebutuhan fisiologi karyawan, manajemen harus memberikan
gaji yang sesuai kepada karyawan. Artinya, gaji yang diterima karyawan harus cukup
untuk membeli kebutuhan pokok kehidupan. Selain itu, karyawan juga harus diberi
waktu istirahat dan makan yang cukup. Berhubungan dengan kebutuhan rasa aman,
manajemen harus memberikan jaminan keamanan bekerja kepada karyawan,
lingkungan kerja yang aman dan higienis, serta tunjangan pensiun sehingga mereka
merasa aman dalam hal finansial. Berhubungan dengan kebutuhan sosial, manajemen
harus mendorong kerja sama tim dan mengatur kegiatan sosial. Berkaitan dengan
kebutuhan harga diri, manajemen harus menghargai dan memberi reward
(penghargaan) bagi karyawan yang mencapai dan melebihi target mereka.
Manajemen dapat memberikan promosi bagi karyawan untuk menempati kedudukan
yang lebih tinggi dari sebelumnya. Berkaitan dengan kebutuhan akan aktualisasi diri,
manajemen dapat memberikan pekerjaan yang menantang karyawan sehingga
keterampilan dan kreatifitas yang dimiliki pegawai terpakai sepenuhnya. Selain itu,
peluang berkembang harus diberikan kepada mereka sehingga mereka bisa
mengembangkan karirnya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
33
2.4.2 Teori ERG Clyton Alderfer
“ERG” merupakan akronim dari Existence (kebutuhan akan eksistensi),
Relatedness (kebutuhan akan relasi dengan pihak lain), dan Growth (kebutuhan akan
pertumbuhan). Alderfer menyatakan bahwa ada tiga kelompok kebutuhan, yaitu:
existence yang berkaitan dengan penyediaan prasyarat keberadaan material dasar,
relatedness yang merupakan keinginan untuk membentuk dan memelihara hubungan-
hubungan interpersonal yang penting, dan growth yang merupakan keinginan internal
akan pengembangan personal (Robbins, 2005).
Jika makna tiga istilah tersebut didalami, tampak dua hal penting. Pertama,
secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan
oleh Maslow dan Alderfer. Existence dapat dikatakan identik dengan kebutuhan
tingkat pertama dan kedua dalam teori Maslow. Relatedness senada dengan tingkat
kebutuhan ketiga dan keempat menurut konsep Maslow. Growth mengandung makna
sama dengan “self actualization” menurut Maslow. Oleh karenanya, teori ERG sering
dipandang sebagai penyempurnaan dari teori hierarki kebutuhan. Kedua, teori
Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia diusahakan
pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut, tampak
bahwa makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula
keinginan untuk memuaskannya. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang
lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan.
Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi,
semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
34
Pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme manusia. Karena menyadari
keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang
dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang
mungkin dicapainya.
Alderfer berpendapat bahwa pemenuhan atas ketiga kebutuhan tersebut dapat
dilakukan secara simultan. Artinya, hubungan dari teori ERG ini tidak bersifat
hirarki. Ada dua mekanisme kebutuhan, yaitu: 1) frustration – regression dan 2)
satisfaction – progression. Alderfer tidak sependapat dengan Maslow. Menurut
Maslow, seseorang akan tetap pada tingkat kebutuhan tertentu sampai
kebutuhannya terpuaskan. Alderfer berpendapat bahwa jika kebutuhan di tingkat
yang lebih tinggi buruk maka seorang individu mungkin kembali untuk meningkatkan
kepuasan dari kebutuhan tingkat rendah. Ini disebut frustasi-regresi. Ketika
kebutuhan growth buruk, seseorang mungkin akan termotivasi untuk mencapai
kebutuhan relatedness dan jika ada masalah dalam mencapai kebutuhan relatedness,
seseorang akan termotivasi oleh kebutuhan existence. Dengan demikian, frustrasi
dapat mengakibatkan regresi untuk kebutuhan tingkat rendah.
Implikasi teori ERG dalam manajemen adalah manajemen harus memahami
bahwa karyawan memiliki berbagai kebutuhan yang harus dipenuhi pada waktu yang
sama. Menurut teori ERG, jika manajemen hanya memusatkan perhatian pada satu
kebutuhan pada satu waktu, hal ini tidak akan efektif dalam memotivasi karyawan.
Teori ERG memiliki efek tambahan pada motivasi kerja. Misalnya, jika seorang
karyawan tidak diberi kesempatan pertumbuhan dan kemajuan dalam sebuah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
35
organisasi, ia mungkin kembali untuk memenuhi kebutuhan bersosialisasi. Jika
lingkungan atau keadaan tidak memungkinkan, ia mungkin kembali ke kebutuhan
akan uang untuk memenuhi kebutuhan bersosialisasi. Semakin cepat manajemen
menyadari dan menemukan ini, mereka akan lebih cepat mengambil langkah-langkah
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kreitner dan Kinicki (2008) menyatakan bahwa
manajemen perlu memperhatikan dua hal. Pertama, karyawan mungkin termotivasi
oleh kebutuhan tingkat rendah karena mereka frustasi dengan kebutuhan tingkat
tinggi. Solusinya adalah manajemen memberikan gaji yang lebih tinggi dan atau
benefit yang lebih baik. Kedua, perbedaan personal dan kultural mempengaruhi
kebutuhan. Orang termotivasi oleh kebutuhan yang berbeda-beda pada waktu yang
berbeda-beda. Maka, manajemen perlu menyesuaikan program reward dan
recognition berdasarkan kebutuhan masing-masing karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
36
Gambar 2.3: Teori ERG Clyton Alderfer
2.4.3 Teori Dua Faktor Frederick Herzberg
Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor,
yaitu faktor motivasi dan faktor higiene. Faktor motivasi bersifat intrinsik, misalnya
pencapaian dan pengakuan. Faktor ini sering dipandang sebagai penyebab utama dari
kepuasan. Jika faktor itu ada dalam pekerjaan, faktor tersebut akan mendatangkan
kepuasan. Sebaliknya, jika faktor itu tidak ada dalam pekerjaan, terjadilah ketiadaan
kepuasaan. Faktor higiene bersifat ekstrinsik, misalnya gaji dan keamanan kerja. Jika
dalam pekerjaan faktor-faktor itu tidak memadai, terjadilah ketidakpuasan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
37
Sebaliknya, jika keberadaan faktor-faktor itu dirasa memuaskan, orang akan
terpuaskan.
Herzberg membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian, yaitu kebutuhan
tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan kasih sayang) dan kebutuhan tingkat tinggi
(penghargaan dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk
memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya. Menurut
Herzberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan, dan gaji yang
memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini
tidak memadai, orang-orang tidak akan terpuaskan (Robbins, 2005).
Tabel 2.1 memperlihatkan Teori Dua Faktor yang digagas oleh Herzbeg, yang
terdiri dari faktor higiene dan faktor motivasi.
Hygiene Factors Motivators
Company policy and administration Supervision, technical Salary Interpersonal relations, supervisor Working condition
Achievement Recognition Work itself Responsibility Advancement
Tabel 2.1: Teori Dua FaktorFrederick Herzberg
Sumber: Luthans, 2011
Teori Dua Faktor Herzberg memberi pengertian baru tentang motivasi.
Sebelumnya, manajemen hanya berfokus pada faktor higiene. Ketika berhadapan
dengan masalah moral, solusi yang diambil oleh manajemen adalah menaikkan upah,
meningkatkan benefit dan memperbaiki lingkungan kerja. Bila hanya hal itu yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
38
dilakukan, manajemen tidak dapat memotivasi karyawan karena ada kebutuhan lain
yang tidak terpenuhi. Karyawan tidak termotivasi karena mereka tidak merasa
dibutuhkan. Herzberg menyatakan bahwa faktor higiene merupakan faktor yang
mutlak dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. Namun, hal itu tidak cukup. Yang
memotivasi karyawan adalahpekerjaan yang menantang dan menyediakan peluang-
peluang untuk pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, dan kemajuan (Luthans,
2005).
2.4.4 Teori Harapan Victor Vroom
Vroom lebih menekankan pada faktor hasil (outcomes) daripada kebutuhan
(needs) seperti yang dikemukakan oleh Maslow. Dasar dari teori harapan adalah
bahwa motivasi bergantung pada seberapa besar kita menginginkan sesuatu dan
seberapa besar kemungkinan kita dapat memperolehnya. Vroom menyatakan bahwa
intensitas kecenderungan untuk melakukan sesuatu dengan cara tertentu tergantung
pada intensitas harapan bahwa kinerja akan diikuti dengan hasil yang pasti dan pada
daya tarik dari hasil kepada individu (Robbins, 2005). Menurutnya, manusia akan
termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka
yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian tujuan tersebut
Luthans, 2005).Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik saja,
daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan
yang akan diperolehnya pada masa depan. Apabila harapan dapat menjadi kenyataan,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
39
seseorang akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya, jika harapan
tidak tercapai, seseorang akan menjadi malas.
Vroom mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting, yaitu harapan, nilai,
dan pertautan. Harapan (expentancy) merupakan propabilitas yang memiliki nilai
berkisar dari 0 (yang berarti tidak ada kemungkinan) hingga 1(yang berarti
kepastian). Konsep nilai (valence) menjelaskan bahwa akibat dari perilaku tertentu
mempunyai nilai atau martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu
tertentu. Konsep pertautan (inatrumentality) menjelaskan bahwa persepsi dari
individu yang merupakan hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil
tingkat ke dua.Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang
berkisar antara –1 (yang menunjukkan persepsi bahwa tercapainya tingkat kedua
adalah pasti tanpa hasis tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan
tercapainya hasil tingkat pertama) dan +1 (yang menunjukkan bahwa hasil tingkat
pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat kedua).
Berkaitan dengan penerapan teori harapan di manajemen, manajemen perlu
mengetahui penghargaan apa yang diinginkan oleh setiap karyawan dan seberapa
bernilai penghargaan tersebut untuk masing-masing karyawan. Manajemen mengukur
berbagai harapan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan dan kemudian
menyesuaikan kebijakan untuk menciptakan motivasi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
40
2.5 Penelitian Terdahulu
Nkosi (2007) melakukan penelitian eksploratif kualitatif di sebuah ritel di
Johannesburg mengenai employee retention dan turnover dalam organisasi. Tujuan
dari penelitiannya adalah untuk mendeteksi dan menggambarkan pandangan
sekelompok karyawan. Ia menemukan bahwa faktor yang mempengaruhi kedua hal
tersebut adalah remunerasi, motivasi, jenjang karir, kepemimpinan, dan suasana
lingkungan kerja. Berkaitan dengan strategi employee retention yang dilakukan
manajemen, faktor yang dinilai baik oleh para karyawan adalah lingkungan kerja
yang kondusif, struktur benefit yang menguntungkan, semangat pelayanan yang
unggul, dan selalu berusaha melakukan eksplorasi. Sedangkan faktor-faktor yang
dirasa kurang baik adalah gaji yang rendah, moral yang rendah, tidak ada jenjang
karir, kepemimpinan yang lemah, pekerjaan yang tidak tertata, training yang tidak
relevan, dan kurangnya penilaian kinerja.
Ghansah (2015) melakukan penelitian tentang praktik employee retentiondi
Accra Brewery Limited (ABL). Ia menggali persepsi karyawan tentang strategi
employee retention yang dilakukan oleh perusahaan dan hal-hal yang berperan dalam
kinerja mereka. Hasil penelitiannyamenunjukkan bahwa banyak karyawan yang
melakukan pengunduran diri karena kurangnya peluang untuk maju, keseimbangan
kerja-hidp (work-life balance), penghargaan dan pengakuan serta gaji dan
remunerasi.Ia kemudian merekomendasikan agar strategi employee
retentionditujukan untuk mempertahankan personil yang sangat terampil dan pada
saat bersamaan mengembangkan karyawan yang kinerjanya kurang baik. Umpan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
41
balik tentang kinerja karyawan sangat penting untuk membangun kepercayaan pada
praktik employee retention. Selain itu, preposisi nilai karyawan sebagaimana
tercantum dalam pernyataan visi perusahaan harus ditegakkan. Manajemen harus
fleksibel dalam hal keseimbangan kerja-hidup (work-life balance). Motivasi
karyawan yang terbangun dengan baik akan menghasilkan budaya komitmen
terhadap tujuan organisasi.
Scoot (2016) melakukan penelitian terhadap beberapa manajer di bidang
hospitalitas dan menemukan bahwa untuk dapat melakukan employee retention
dibutuhkan pemimpin organisasi yang mampu mempromosikan kebijakan dan praktik
organisasi yang mendorong karyawan untuk tetap tinggal di dalam organisasi.
Pendekatan apa pun yang diambil oleh para pemimpin organisasi harus mampu
menjawab tantangan organisasi untuk melakukan perbaikan dalam meningkatkan
employee retention. Pemimpin organisasi perlu memahami motivasi karyawan, apa
yang diinginkan karyawan dari pekerjaan mereka, dan mengapa para pemimpin perlu
memenuhi kebutuhan para karyawan agar mereka tetap bekerja dengan efektif untuk
mencapai tujuan organisasi.
Tehseen & Hadi (2015) melakukan studi pustaka mengenai faktor motivasi
intrinsik dan ekstrinsik yang mempengaruhi employee retention para guru. Faktor
intrinsik meliputi kepuasan yang berasal dari pengajaran, pengakuan, menikmati
pengajaran, pengembangan karir, sifat menantang dan kompetitif pengajaran, serta
pengajaran sebagai suatu tujuan dalam hidup dan kontrol terhadap orang lain. Faktor
ekstrinsikmeliputi gaji atau upah, akomodasi gratis, pemberian premi kesehatan,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
42
makanan, pembayaran tambahan jika terjadi masalah keuangan, dan cuti dengan
tanggungan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
43
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Pendahuluan
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Dibandingkan dengan
penelitian kuantitatif, penelitian kualitatif memiliki orientasi dan metodologi yang
berbeda. Selain itu, kedua pendekatan itu juga memiliki beberapa perbedaan. Secara
ontologis, pendekatan kuantitatif memandang realitas itu tunggal dan obyektif;
sedangkan pendekatan kualitatif memandang realitas itu jamak dan subyektif atau
sebagaimana yang dilihat oleh peneliti (Yin, 2011). Ketika peneliti melakukan
penelitian kualitatif, mereka menganut gagasan tentang realitas jamak. Peneliti yang
berbeda memahami realitas secara berbeda (Creswell, 2007). Sangatlah mungkin
peneliti yang berbeda memahami dan menginterpretasi realitas yang sama secara
berbeda. Secara epistemologis, kedua pendekatan itu juga berbeda. Pendekatan
kuantitatif menempatkan peneliti independen (terpisah) dari sesuatu yang diteliti;
sedangkan dalam pendekatan kualitatif peneliti berinteraksi dengan hal yang
ditelitinya. Dalam penelitian kualitatif, peneliti berusaha sedekat mungkin dengan
partisipan yang diteliti. Dalam praktiknya, peneliti kualitatif melakukan penelitian di
"lapangan", yaitu tempat para partisipan tinggal atau beraktivitas. Tujuannya adalah
untuk mendapatkan konteks yang sebenar-benarnya dan untuk memahami apa yang
para partisipankatakan (Creswell, 2007).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
44
Bab ini berisi 4 (empat) sub bab. Sub bab pertama merupakan pendahuluan dari
bab ini. Sub bab kedua menjelaskan paradigma penelitian. Pada sub bab ini, akan
dijelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan kualitatif dan mengapa pendekatan
kualitatif dipilih dalam penelitian ini. Sub bab tiga menjelaskan metode dan strategi
penelitian. Lokasi dan partisipan penelitian akan dijelaskan dalam bagian ini. Sub bab
empat menguraikan metode pengumpulan dan analisis data. Data akan dikumpulkan
melalui tiga cara, yaitu: observasi, wawancara, dan telaah dokumen. Selanjutnya, data
yang terkumpul akan dianalisis dengan menggunakan metode analisis data kualitatif
menurut Creswell.
3.2 Paradigma Penelitian
Penelitian ini berusaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi employee retention, yang relevan di lokasi penelitian. Selanjutnya,
dilakukan eksplorasi terhadap faktor-faktor tersebut, salah satunya dengan menggali
pandangan (persepsi) para karyawan tentang faktor-faktor tersebut. Dengan tujuan
penelitian tersebut, pendekatan kualitatif merupakan pendekatan yang paling sesuai
dalam penelitian ini. Creswell (2012)menyarankan agar penelitian kualitatif bersifat
eksploratif. Dengan pendekatan kualitatif, penelitidapat mendalami masalah
penelitian dengan cara mengeksplorasi fenomena.Keuntungan dari pendekatan
kualitatif adalah peneliti mempelajari partisipan di lingkungan hidupnya (tempat
kerjanya atau tempat tinggalnya – tergantung masalah yang diteliti) karena partisipan
berada dalam seting natural, tanpa ada rekayasa lingkungan. Penelitian kuantitaf tidak
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
45
sesuai dengan penelitian ini karena dalam penelitian kuantitaif variabel-variabel
haruslah sudah diketahui sejak awal. Penelitian kuantitatif berusaha untuk
menentukan hubungan sebab-akibat dari variabel-variabel itu. Sementara yang akan
dilakukan dalam penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor dan kemudian
melakukan eksplorasi mengenai faktor tersebut.
Merujuk pada pendapat Denzin & Lincoln, Creswell (2007) menyatakan bahwa
penelitian kualitatif adalah kegiatan yang menempatkan penelitidalam realitas.
Artinya, peneliti melakukan serangkaian praktik interpretatif dan material yang
membuat dunia menjadi nyata. Peneliti memahamirealitasmelalui serangkaian
representasi, termasuk catatan lapangan, wawancara, percakapan, foto, rekaman, dan
memo. Pada tingkat ini, penelitian kualitatif melibatkan pendekatan interpretatif
naturalistik terhadap realitas yang diteliti. Artinya, peneliti kualitatif mempelajari
berbagai hal di lingkungan alamidan mencoba memahami atau menafsirkan
fenomena. Pemahaman yang ingin diperoleh oleh peneliti adalah makna yang dibawa
partisipan kepada peneliti.Dalam keseluruhan proses penelitian kualitatif, peneliti
berusaha menggali dan memahami makna yang dimiliki oleh partisipan tentang
permasalahan yang diteliti, bukan makna yang peneliti bawake penelitian atau yang
peneliti peroleh dari studi pustaka.
Penelitian kualitatif dimulai dengan asumsi, pandangan mengenairealitas,
kemungkinan penggunaan lensa teoretis, dan studi tentang masalah penelitian yang
mempertanyakan makna individu atau kelompok yang dipermasalahkan dalam
penelitian (Creswell, 2007). Untuk mempelajari masalah ini, peneliti kualitatif
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
46
melakukan pengumpulan data dalam lingkungan alami terhadap orang dan tempat
yang diteliti, dan kemudian menganalisis data secara induktif dan menetapkan pola
atau tema. Laporan atau presentasi tertulis yang dihasilkan di akhir penelitian
mencakup pernyataan-pernyataan para partisipan, refleksi peneliti, serta deskripsi dan
interpretasi atas masalah yang diteliti (Creswell, 2007).
Dibanding penelitian kuantitatif, penelitian kualitatif lebih fleksibel. Penelitian
kualitatif memungkinkan spontanitas dan adaptasi interaksi antara peneliti dengan
partisipan. Penelitian kualitatif mengajukan sebagian besar pertanyaan "terbuka"
yang tidak harus diajukan dengan cara yang persis sama untuk setiap partisipan.
Dengan pertanyaan terbuka, partisipan bebas menanggapi dengan kata-kata mereka
sendiri. Tanggapan yang diberikan partisipan lebih kompleks daripada sekadar
jawaban "ya" atau "tidak" (Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey, 2005).
Pendekatankualitatif menggunakan pertanyaan dan probabilitas terbukadengan tujuan
untuk mengeksplorasi data yang disampaikan oleh partisipan, yaitu dengan memberi
partisipan kesempatan untuk menanggapi pertanyaan dengan kata-kata mereka sendiri
dan tidak memaksa partisipan untuk memilih tanggapan yang tetap, seperti yang
terjadi dalam pendekatan kuantitatif. Pertanyaan terbuka memiliki kemampuan untuk
membangkitkan tanggapan dari partisipan yang: 1) bermakna dan penting bagi
partisipan, 2) tidak diantisipasi oleh peneliti, dan 3) kaya dan jelas (Mack,dkk., 2005).
Dalam penelitian kualitatif, hubungan antara peneliti dan partisipan seringkali
kurang formal dibanding dalam penelitian kuantitatif. Dalam penelitian kualitatif,
partisipan memiliki kesempatan untuk menanggapi pertanyaan dari penelitian dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
47
lebih terperinci dan lebih detil dibanding dalam penelitian kuantitatif. Pada
gilirannya, peneliti memiliki kesempatan untuk segera menanggapi apa yang
dikatakan oleh para partisipan dengan menyesuaikan pertanyaan selanjutnya dengan
informasi yang telah disediakan/diungkap oleh partisipan. Pendekatan kualitatif
membiarkan peneliti memiliki fleksibilitas dalam menyelidiki tanggapan awal yang
diberikan oleh partisipan dengan menanyakan mengapa dan bagaimana. Untuk dapat
melakukannya, peneliti harus mendengarkan dengan seksama apa yang dikatakan
oleh partisipan, terlibat dengan mereka sesuai dengan kepribadian dan gaya masing-
masing, dan berusaha menguraikan jawaban mereka.
3.3. Metode dan Strategi Penelitian
Pendekatan kualitatif yang digunakan dalam penelitian iniadalah studi kasus.
Penelitian studi kasus adalah pendekatan kualitatif yang dilakukan dengan cara
mengeksplorasibounded system (kasus) atau beberapabounded system(kasus) dari
waktu ke waktu, melalui pendataan mendalam yang terperinci yang melibatkan
berbagai sumber informasi (misalnya observasi, wawancara, audiovisual, serta
dokumen dan laporan), dan melaporkan deskripsi kasus dan tema berbasis
kasus(Creswell, 2007). Dalam penelitian ini, kasus yang akan diteliti merupakan
kasus tunggal (yang terjadi di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta).
Dalam studi kasus, Creswell (2007) menyarankan agar peneliti mengikuti
struktur studi kasus Lincoln dan Cnba, yaitu memahami masalah, mendalami
konteks, mengurai isu, dan memaparkan "lesson learned". Peneliti juga
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
48
menambahkan perspektif pribadi. Di akhir penelitian, peneliti menampilkan
refleksiterhadap tema yang diteliti ke dalam diskusi yang berkaitan dengan
permasalahan penelitian.
Dalam penelitian kualitatif, hal yang harus dilakukan di awal perancangan
penelitian adalah mengidentifikasi lokasi dan partisipan penelitian.Dalam rancangan
penelitian, harus ditentukanlokasi dan orang-orang yang dapat membantu peneliti
untuk memahami fenomena yang akan didalami.Penelitian ini diadakan di Yayasan
Kanisius Cabang Yogyakarta. Partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah
30pegawai. Untuk memperkaya data, karyawan-karyawan yang dilibatkan sebagai
partisipan dipilih sevariatif mungkin dalam hal usia, jabatan, status kepegawaian dan
lokasi penempatan.
3.3.1 Lokasi Penelitian
Yayasan Kanisius merupakan yayasan pendidikan milik Keuskupan Agung
Semarang yang pengelolaannya diserahkan kepada Serikat Yesus. Awalnya Yayasan
Kanisius mengelola sekolah dari TK hingga SMA/SMK. Kantor Pusat Yayasan
Kanisius berada di Semarang. Yayasan Kanisius memiliki 4 (empat) cabang, yaitu:
Semarang, Kedu, Yogyakarta, dan Solo. Secara garis besar, situasi dan kondisi
keempat cabang relatif sama. Penelitian ini dilakukan di salah satu cabang, yaitu di
Cabang Yogyakarta, yang meliputi 4 (empat) kabupaten(Sleman, Bantul,
Kulonprogo, dan Gunugkidul) dan 1 (satu) kota (Yogyakarta). Saat ini, Yayasan
Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola pendidikan dari TK hingga SMP dan tidak
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
49
lagi mengelola pendidikan SMA/SMK. SMA/SMK yang dahulu dikelola sebagian
telah ditutup dan sebagian diserahkan kepada paroki setempat.
Yayasan Kanisius dipilih sebagai lokasi penelitian karena memiliki
karakteristik yang unik. Saat ini, organisasi berada dalam kondisi yang kurang baik
sehingga menyebabkan turnover yang relatif tinggi. Situasi ini merupakan situasi
yang menarik untuk dipelajari. Mengapa para karyawan mau tetap tinggal dalam
organisasi? Faktor-faktor apa yang membuat mereka tetap berada di organisasi? Apa
harapan mereka agar mereka mau tetap bertahan?
3.3.2 Partisipan Penelitian
Menurut Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey (2005), sekalipun
memungkinkan, tidak perlu mengumpulkan data dari semua orang di lokasi penelitian
untuk mendapatkan temuan yang valid. Dalam penelitian kualitatif, beberapa individu
dipilihdari populasi sebagai partisipan untuk penelitian tertentu. Pada penelitian ini,
digunakan metode sampling yang paling umum digunakan dalam penelitian kualitatif,
yaitupurposive sampling. Purposive samplingmerupakan strategi sampling yang
dilakukan dengan cara menentukan partisipan penelitian dengan kriteria yang relevan
dengan pertanyaan penelitian tertentu. Dengan purposive sampling, peneliti sengaja
memilih lokasi dan partisipan penelitian untuk memahami fenomena. Standar yang
digunakan dalam memilih peserta dan lokasi adalah "kekayaan informasi" yang
dimiliki oleh partisipan. Berkaitan dengan penelitian yang peneliti lakukan, partisipan
dipilih berdasarkan pengalaman sebagai pegawai Yayasan Kanisius. Pegawai dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
50
usia berbeda memiliki pengalaman berbeda. Pegawai dengan jabatan berbeda
memiliki pengalaman yang berbeda. Pegawai dengan status kepegawaian yang
berbeda memiliki pengalaman yang berbeda. Hal-hal tersebut diperhatikan dalam
penentuan partisipan.
Gambar 3.1 Purposeful Qualitative Sampling
Sumber: Creswell, 2012
Peneliti memilih lokasi dan partisipanseperti diuraikan di atas dengan harapan
mereka membantu peneliti untuk memahami konsep atau teori. Pengambilan sampel
teori atau konsep adalah strategi pengambilan sampel yang bertujuan membedakan
peneliti dengan partisipan karena mereka dapat membantu peneliti menghasilkan atau
menemukan teori atau konsep spesifik dalam teori. Untuk menggunakan metode ini,
peneliti memerlukan pemahaman yang jelas tentang konsep atau teori yang lebih
besar. Konsep atau diori tersebut diharapkan muncul selama penelitian.
3.4. Data
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
51
Menurut Yin (2011), "data" mengacu pada kumpulan informasi terorganisir,
biasanya hasil pengalaman, pengamatan, dan eksperimen. Data dapat terdiri dari
angka, kata, atau gambar, terutama sebagai pengukuran atau pengamatan terhadap
satu set variabel. Berkaitan dengan penelitian kualitatif, data berupa kata-kata atau
gambar, bukan berupa angka.
Pengumpulan data dalam penelitian studi kasus biasanya ekstensif dan
menggambarkan berbagai sumber informasi, seperti observasi, wawancara, dokumen,
dan materi audiovisual. Merujuk pendapat Yin, Creswell (2007) merekomendasikan
enam jenis informasi yang dikumpulkan dan dapat dijadikan sumber data, yaitu:
dokumen, catatan arsip, wawancara, pengamatan langsung, pengamatan partisipan,
dan artifak fisik.
3.4.2 Metode Pengumpulan Data
Creswell (2007) menvisualisasi proses pengumpulan data dengan memakai
“lingkaran”. Menurutnya, proses pengumpulan data merupakan lingkaran kegiatan
yang saling terkait. Dalam lingkaran tersebut, terdapat 7 (tujuh) kegiatan, yaitu
mencari lokasi dan atau individual, memperoleh akses dan menjalin hubungan baik,
melakukan sampling, mengumpulkan data, mencatat informasi, mengeksplorasi
masalah lapangan, dan penyimpanan data. Kegiatan-kegiatan tersebutbukanlah suatu
tahapan yang linier, namun seringkali satu langkah dalam prosesnya tidak selalu
dilanjutkan langkah lain. Dimungkinkan peneliti melakukan kembali langkah yang
pernah dilakukannya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
52
Gambar 3.2: Aktivitas Pengumpulan Data Kualitatif
Sumber: Creswell, 2007: 118
Dalam pengumpulan data kualitatif, perlu dilakukan identifikasi jenis data yang
akan menjawab pertanyaan penelitian. Adalah penting untuk menjadi akrab dengan
pertanyaan dan tema yang didalamiserta untuk memeriksanya sebelum menentukan
Location Site/Individual
GainingAccess and Making
Rapport
Purposefully Sampling
Collecting Data
Recording Information
Roselving Field issues
Storing Data
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
53
jenis data kualitatif yang akan dikumpulkan. Dalam penelitian kualitatif, peneliti
mengajukan pertanyaan umum dan luas kepada partisipan dan memungkinkan
mereka untuk mengungkapkan pandangan mereka dengan tidak dibatasi oleh
perspektif peneliti.
Dalam penelitian kualitatif ini, data dikumpulkan dari tiga sumber berbasis
lapangan, yaitu observasi, wawancara, dan dokumen.
3.4.1.1 Observasi
Observasi merupakan hal pentingdalam mengumpulkan data karena peneliti
dapat melihat dengan mata kepala sendiri dan merasa dengan indra sendiri tanpa
disaring. Dalam pengertian ini, pengamatan peneliti menyediakan data primer.
Dalam penelitian kualitatif, mungkin peneliti terkesan pasif meskipun peneliti
terlibat dalam beberapa kegiatan partisipatif. Terlepas dari tingkat kepasifan, metode
pengamatan yang paling formal biasanya mencakup instrumen formal (observasional)
dan identifikasi seperangkat kesempatan tertentu untuk melakukan observasi.
3.4.1.2 Wawancara
Data dalam penelitian kualitatif juga dapat diperoleh melalui wawancara.
Wawancara kualitatif terjadi ketika peneliti meminta satu atau lebih peserta
menanggapi pertanyaan terbuka dan merekam atau mencatat jawaban mereka.
Peneliti kemudian mentranskripsikan rekaman wawancara ke dalam bentuk tulisan
untuk dianalisis.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
54
Dalam penelitian kualitatif, peneliti mengajukan pertanyaan terbuka sehingga
partisipan dapat menyuarakan pengalaman mereka tanpa dibatasi oleh perspektif
peneliti atau temuan penelitian sebelumnya. Tanggapan terbuka terhadap sebuah
pertanyaan memungkinkan partisipan membuat pilihan sebagai tanggapan.
Yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah wawancara individual.
Wawancara individual adalah proses pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti
dengan caramengajukan pertanyaan dan mencatat atau merekam jawaban dari hanya
satu partisipan dalam satu waktu. Wawancara individual sangat ideal untuk
mewawancarai partisipan yang tidak ragu untuk berbicara, yang mampu
mengartikulasikan gagasan, dan yang bisa berbagi gagasan dengan nyaman.
Sebagai prosedur wawancara, peneliti menggunakan formulir wawancara.
Formulir wawancara memungkinkan peneliti untuk membuat catatan tentang
tanggapan partisipan selama wawancara. Formulir wawanarajuga membantu peneliti
dalam mengatur pemikiran tentang beberapa hal, sepertipenyampaian informasi
ketika memulai wawancara, penyimpulkan gagasan, dan penyampaian informasi
ketika mengakhiri wawancara.
3.4.1.3 Telaah dokumen
Dokumen-dokumen yang berkaitan dengan penelitian dipelajari untuk
mendapatkan gambaran yang lebih lengkap. Dokumen-dokumen yang akan dipelajari
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
55
adalah sejarah Yayasan Kanisius, Visi dan Misi Yayasan Kanisius, Struktur
Organisasi Yayasan Kanisius, Peraturan Umum Kepegawaian Yayasan Kanisius dan
data-data tentang Kepegawaian (jumlah karyawan, jumlah karyawan masuk, dan
jumlah pegawai keluar).
3.4.2 Teknik Analisis Data
Menurut Creswell (2007), analisis data bukan off-the-shelf. Proses
pengumpulan data, analisis data, dan penulisan laporan bukanlah langkah yang
berbeda dalam prosesnya. Mereka saling terkait dan sering berjalan bersamaan dalam
sebuah proyek penelitian.Kontur paling baik digambarkan dalam gambar spiral.
Untuk menganalisis data kualitatif, peneliti bergerak dalam proses bergerak yang
digambarkan dalam lingkaran analitik. Peneliti masuk dengan data teks atau gambar
dan keluar dengan akun atau narasi.
Langkah-langkah analisis data kualitatif yang digambarkan oleh Creswell
sebagai langkah spiral ditunjukkan oleh gambar 3.3.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
56
Gambar 3.3: Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 1
Sumber: Creswell, 2007: 151
Lingkaran pertama adalah manajemen data. Pada tahap awal proses analisis,
peneliti mengatur data ke dalam folder file. Selain mengatur file, peneliti mengubah
file mereka menjadi unit teks yang sesuai (misalnya: kata, kalimat, keseluruhan
cerita) untuk dianalisis, baik dengan tangan atau komputer. Bahan harus mudah
ditemukan di database.
Lingkaran kedua adalah menulis memo di tepi catatan lapangan atau transkrip
untuk membantu eksplorasi database. Yang dimaksud dengan memo adalah
ungkapan pendek, gagasan, atau konsep kunci ynang muncul ketika membaca data.
Lingkaran ketiga adalah penggambaran, penggolongan, dan interpretasi. Dalam
lingkaran ini, dihasilkan kode atau kategori, yang merupakan inti analisis data
kualitatif. Disini, peneliti mendeskripsikan secara rinci, mengembangkan tema atau
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
57
dimensi melalui beberapa sistem klasifikasi, dan memberikan interpretasi berdasarkan
pandangan mereka sendiri terhadap perspektif dalam kajian pustaka. Peneliti
menggunakan deskripsi, klasifikasi, interpretasi atau beberapa kombinasi dari
prosedur analisis.
Lingkaran keempat adalah visualisasi dan representasi temuan. Peneliti dapat
mempresentasikan data dalam bentuk teks, tabel, atau gambar. Dapat juga disajikan
tabel perbandingan atau matriks yang berisi teks, bukan angka. Bentuk lain dalam
presentasi data adalah diagram pohon hierarkis mewakili bentuk presentasi lainnya.
Dalam bukunya yang lain, Creswell (2012) menggambarkan proses analisis
data dengan lebih terinci. Menurut Creswell, ada 6(enam) langkah yang biasa
digunakan dalam menganalisis data kualitatif. Langkah-langkah ini tidak selalu
dilakukan secara berurutan. Langkah-langkah itu adalah 1) penyusunan dan
pengorganisasian data untuk analisis, 2) eksplorasi awal data melalui proses
pengkodean (coding), 3) penggunaan kode untuk mengembangkan gambaran data
dan deskripsi yang lebih umum, 4) menampilkan temuan melalui narasi dan visual, 5)
interpretasi tentang makna hasil dengan merefleksikan secara pribadi dampak temuan
dan literatur yang mungkin membantu menjelaskan temuan, dan 6) strategi untuk
memvalidasi keakuratan temuan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
58
Gambar 3.4: Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 2
Sumber: Creswell, 2012: 237
Pertama, penyusunan dan pengorganisasiandata. Dalam sebuah penelitian
kualitatif, manajemen data awal terdiri dari pengorganisasian data, menulis
wawancara dan menulis catatan lapangan, dan membuat keputusan untuk
menganalisis data dengan tangan atau komputer.
Kedua, eksplorasi awal data melalui proses pengkodean (coding). Peneliti
kualitatif melakukan analisis pendahuluan terhadap data dengan membacanya untuk
mendapatkan gambaran umum tentang data. Analisis utama data kualitatif terdiri dari
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
59
pengkodean data. Proses pengkodean adalah salah satu cara mengurangi database teks
atau gambar untuk deskripsi dan tema orang, tempat, atau kegiatan. Yang dilakukan
dalam tahap ini adalah memeriksa teks baris demi baris dan kemudian menetapkan
label kode ke segmen teks.
Ketiga, penggunaan coding untuk mengembangkan gambaran data dan
deskripsi yang lebih umum. Kode kemudian digunakan untuk mengembangkan
deskripsi orang dan tempat. Peneliti juga dapat mengembangkan tema yang
menyajikan abstraksi yang lebih luas daripada kode. Tema-tema ini mungkin berlapis
atau disusun untuk memaparkan sebuah cerita, atau mungkin juga saling terkait untuk
menggambarkan kompleksitas fenomena ini.
Keempat, menampilkan temuan kualitatif.Peneliti kualitatif menampilkan
temuan mereka dalam tampilan visual yang mencakup gambar, diagram, tabel
perbandingan, dan tabel demografis. Penelitimenampilkan temuan dalam diskusi
naratif yang terdiri dari banyak bentuk, seperti kronologi, pertanyaan, atau komentar
tentang perubahan yang dialami peserta.
Kelima, interpretasi temuan.Dari representasi temuan, peneliti kualitatif
membuat interpretasi makna penelitian. Penafsiran ini dilakukan
denganmengemukakan pandangan pribadi, membuat perbandingan antara temuan dan
literatur, menyarankan keterbatasan, dan usulan untuk penelitian selanjutnya.
Keenam, validasi akurasi temuan. Untuk memeriksa keakuratan penelitian,
peneliti kualitatif menggunakan prosedur validasi, misalnya triangulasi. Tujuan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
60
validasi adalah agar partisipan, pihak eksternal, atau sumber data memberikan bukti
keakuratan informasi dalam laporan kualitatif.
3.4.3 Triangulasi
Triangulasi dilakukan agar temuan lebih dapat diandalkan dan dapat
dikonfirmasi dari beberapa sumber. Tujuan dari triangulasi adalah membuktikan
bahwa kedua atau lebih temuan valid dan dapat diandalkan. Dengan kata lain,
triangulasi adalah teknik untuk mengecek validitas data dari berbagai sudut pandang
yang berbeda dengan cara mengurangi sebanyak mungkin bias yang terjadi pada saat
pengumpulan dan analisi data.
Berikut ini adalah berbagai jenis triangulasi
3.4.3.1 Triangulasi berbagai sumber
Triangulasi dari berbagai sumber dilakukan dengan menggali kebenaran
informal tertentu melalui berbagai sumber perolehan data. Sangat dimungkinkan
masing-masing sumber menghasilkan data yang berbeda dan selanjutnya memberikan
pandangan yang berbeda pula mengenai fenomena yang diteliti. Data yang berbeda
tersebut harus dipertemukan agar diperoleh data yang benar-benar valid. Berbagai
pandangan itu akan melahirkan keluasan pengetahuan untuk memperoleh kebenaran
yang handal.
3.4.3.2 Triangulasi berbagai metode
Triangulasi berbagai metode dilakukan dengan cara membandingkan data-data
yang diperoleh dengan cara yang berbeda, misalnya observasi, wawancara, dan telaah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
61
dokumen. Triangulasi ini dilakukan jika data yang diperoleh oleh masing-masing
sumber berbeda-beda hingga kebenarannya diragukan. Kebenaran dapat diperoleh
dengan membandingkan data yang dihasilkan oleh masing-masing metode.
3.4.3.3 Triangulasi berbagai peneliti
Triangulasi berbagai peneliti dilakukan bila penelitian dilakukan oleh lebih dari
satu peneliti. penelitian kualitatif menganut pandangan bahwan realitas itu jamak.
Maka, sangat dimungkinkan masing-masing peneliti melihat satu fenomena secara
berbeda-beda karena subyektivitas peneliti sangat berpengaruh dalam penelitian
kualitatif. Kebenaran diperoleh dengan membandingkan temuan masing-masing
peneliti.
3.4.3.4 Triangulasi berbagai teori
Triangulasi berbegai teori dilakukan dengan membandingkan temuan penelitian
dengan teori yang relevan untuk menghindari bias individual peneliti atas temuan.
Triangulasi ini dapat meningkatkan kedalaman pemahaman bila peneliti mampu
menggali pengetahuan teoritik secara mendalam atas hasil analisis data yang telah
diperoleh.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
62
BAB IV
PROFIL YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA
4.1 Pendahuluan
Yayasan Kanisius adalah lembaga pendidikan milik Keuskupan Agung
Semarang yang menyelenggarakan sekolah-sekolah mulai dari TK sampai tingkat
SMP. Pada mulanya, Yayasan Kanisius juga menyelenggarakan pendidikan tingkat
SMA/SMK. Dalam perjalanan waktu, satu per satu SMA/SMK ditutup. Sebagian
SMA/SMK kemudian tidak beraktivitas sama sekali (misalnya SMA Santi Dharma
Godean) dan sebagian kemudian diambil alih (alih pengelolaan) oleh paroki setempat
(misalnya SMK Kanisius Pakem). Sejak awal berdirinya, pengelolaan Yayasan
Kanisius diserahkan kepada Ordo Serikat Yesus. Sesuai dengan tujuan awal
berdirinya Yayasan Kanisius, sekolah-sekolah Kanisius tersebar di wilayah
Keuskupan Agung Semarang. Sekolah-sekolah tersebut kebanyakan berada di daerah
pedesaan. Sekolah-sekolah Kanisius yang berada di kota pun awalnyaberada di
perkampungan atau pemukiman. Saat ini beberapa di antaranya berada di tepi jalan
besar.
Yayasan Kanisius merupakan lembaga pendidikan tertua di Jawa yang didirikan
oleh Fransiskus van Lith, SJ di Muntilan pada tahun 1918 dengan nama “Canisius
Vereniging” (Perkumpulan Kanisius). Pada saat didirikan, Yayasan Kanisius
merupakan milik Vikariat Apostolik Batavia. Karena alasan-alasan praktis, pada
tahun 1927 statusnya diubah menjadi “Canisius Stichting” (Yayasan Kanisius). Pada
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
63
tahun 1940, Yayasan Kanisius diserahkan kepada Vikariat Apostolik Semarang.
Ketika itu Vikariat Apostolik Semarang baru saja dibentuk dan Mgr. Albertus
Soegijapranata, SJ menjabat sebagai vikaris apostolik pertama.
Dalam sejarahnya, Yayasan Kanisius mengalami masa-masa sulit, terutama
terkait masalah finansial. Sampai saat ini, Yayasan Kanisius belum mampu keluar
dari permasalahan itu. Untuk mengatasi masalah itu, berbagai upaya dilakukan, salah
satunya dengan menutup beberapa sekolah (downsizing) maupun menggabungkan
dua sekolah menjadi satu (regrouping).
Bab ini akan memaparkan profil Yayasan Kanisius, yaitu sejarah, visi dan misi,
nilai-nilai, dan struktur organisasi. Hal-hal tersebut dipaparkan di sini untuk
memberikan konteks penelitian ini. Secara khusus, penelitian ini terbatas di Yayasan
Kanisius Cabang Yogyakarta. Oleh karena itu, di akhir dari bagian ini akan
dipaparkan gambaran karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Data-data yang
tertulis di bagian ini dihimpun dari beberapa sumber, yaitu website Yayasan Kanisius
(www.yayasankanisius.sch.id), Buku “Spiritualitas Guru Kanisius” yang ditulis oleh
Agustinus Mintara, SJ (2017), dokumen-dokumen yang ada di Kantor Yayasan
Kanisius Cabang Yogyakarta serta penuturan Kepala Bagian Kepegawaian dan
Bagian Statisik Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.
4.2 Sejarah
Tahun depan (2018), Yayasan Kanisius akanberusia 100 tahun. Yayasan
Kanisius telah melewati perjalanan relatif panjang sebagai sebuah lembaga
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
64
pendidikan pertama di tanah Jawa. Dari masa para perintis (Fransiskus van Lith, SJ)
hingga sekarang, Yayasan Kanisius telah mengalami banyak perubahan, baik itu
sistem maupun orang-orang yang ada di dalamnya. Berikut ini adalah sejarah ringkas
Yayasan Kanisius dari masa ke masa.
4.2.1 Masa Awal
Berdirinya Yayasan Kanisius tidak terlepas dari kekecewaan yang dialami oleh
Rama Fransiskus van Lith. Rama van Lith begitu percaya pada para guru atau katekis
hinggabeliau sering memberikan bantuan kepada umat melalui mereka. Suatu ketika,
Rama van Lith melakukan kunjungan ke daerah-daerah dari Kulonprogo hingga
Ambarawa dan menjumpai bahwa beberapa katekis tidak jujur, bahkan ada yang
menjadi pecandu, ada yang menjadi penipu dan ada yang mempunyai dua istri.
Pengalaman tersebut mendorong Rama van Lith untuk mengubah strategi misinya. Ia
berpikir bahwa misi harus dimulai dengan cara mendidik guru karenaguru merupakan
tokoh masyarakat desa yang paling berpengaruh dan berwibawa. Usaha itu dimulai
pada tahun 1904 dengan mendirikan Normaalschool dan kemudian mendirikan H.I.K
Putra (tahun 1906). Kedua sekolah tersebut bertempat di Semampir, Muntilan.
Selanjutnya H.I.K. berkembang menjadi Kolese Yesuit pertama di Indonesia dengan
nama Kolese Xaverius. Kemudian Rama van Lith meminta Suster-suster Santo
Fransiskus (OSF) untuk mendirikan asrama putri di Mendut, yang selanjutnya
berkembang menjadi H.I.K Putri, yang diresmikan pada tahun 1916.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
65
Pada tahun 1906, Rama van Lith mendirikan “Vereniging R.C. Kweekschool”.
Perkumpulan yang berkedudukan di Muntilan ini mengelola Normaalschool, HIK
Putra Muntilan, HIK Putri Mendut, dan Normaalschool Putra dan Putri di Ambarawa.
Normaalschool Putra di Ambarawa dikelola Yesuit dan Normalschool Putri dikelola
oleh Suster-suster Santo Fransiskus (OSF).
Rama van Lith prihatin melihat keterbelakangan pendidikan masyarakat Jawa,
yang pada waktu itu kurang mendapat perhatian dari Pemerintah Hindia Belanda.
Padahal anak-anak tersebut memiliki hasrat untuk mendapat kesempatan menimba
ilmu dan pengetahuan. Berangkat dari keprihatinan itu, pada tanggal 31 Agustus 1918
di Muntilan Rama van Lith mendirikan “Canisius Vereniging” atau Perkumpulan
Kanisius. Pada waktu didirikan, Rama J.H.J.L. Hoeberechts SJ menjadi ketua dan
Rama F. van Lith sebagai sekretarisnya. Rama Hoeberechts, SJ pada saat itu menjabat
Superior Missionis Serikat Yesus (Mei 1918 – Juni 1927). Pengesahan pemerintah
diperoleh dengan keputusan gubernur Jenderal Hindia Belanda di Cipanas pada
tanggal 21 Oktober 1918 yang dicantumkan dalam lembaran Negara 1918 no. 11,
serta diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 3 Desember 1918 no. 97.
Setelah mendapatkan pengesahan pendirian lembaga, Rama van Lith membuat
perencanaanpembukaan 100 sekolah katolik yang tersebar di Muntilan, Yogyakarta,
Klaten, Surakarta, Ambarawa dan Semarang.Pada saat Rama van Lith meninggal
(1925) cita-cita tersebut belum tercapai, Saat itu, sekolah Kanisius baru berjumlah 74
dan semuanya merupakan tingkat sekolah dasar.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
66
Berkat kelincahan Rama Straeter yang menggantikan Rama van Lith, jumlah
sekolah di Yogyakarta berkembang pesat sampai di pelosok-pelosok yang belum
mempunyai sekolah. Rama Straeter juga mengadakan perubahan dalam tubuh
organisasi Kanisius. Pada tanggal 31 Juli 1927,“Canisius Vereninging”, yang
berkedudukan di Muntilan diubah menjadi “Canisius Stichting” yang berkedudukan
di Yogyakarta. Perubahan tersebut disahkan dengan Akte Notaris Dirk Johan Foquin
de Grave tertanggal 5 Agustus 1929 no. 2 di Yogyakarta.Di Yogyakarta, sekolah-
sekolah Kanisius berada di dalam kota, Kalasan dan sekitarnya, Bantul, Ganjuran,
Gunung Kidul, Kulon Progo dari Wates sampai Boro, serta Klepu dan sekitarnya.
4.2.2 Selama Perang Dunia II dan Masa Revolusi
Pada awalnya, “Canisius Vereniging” merupakan lembaga milik Vikariat
Apostolik Batavia. Pada tahun 1940, organisasi tersebut diserahkan ke Vikariat
Semarang. Pada waktu itu, Mgr. Albertus Soegijopranoto, SJ baru saja dilantik
menjadi Vikaris Apsostolik yang pertama. Sejak didirikan hingga saat ini, organisasi
ini dipercayakan kepada Ordo Serikat Yesus. Pada masa Perang Dunia II dan Masa
Revolusi, sekolah-sekolah yang berbahasa Belanda langsung ditutup. Sementara
sekolah-sekolah lain yang berbahasa Jawa serentak kehilangan subsidi dan para
pengasuhnya. Sekolah-sekolah terpaksa harus mandiri dan lebih bergantung pada
guru-gurunya. Dalam keadaan yang serba sulit itu, sebagian guru tetap setia
mengembang tugasnya dan sebagianmenyerah dan berhenti sebagai guru Kanisius.
Mereka berusaha pindah ke sekolah-sekolah negeri yang dibiayai oleh penguasa dan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
67
membiarkan sekolah Kanisius diambil alih oleh Jepang atau bubar. Kanisius mulai
berfungsi kembali pada saat Ki Mangunsarkoro menjadi Menteri Pendidikan dan
Kebudayaan, setelah mengadakan kontak supaya bisa memperoleh subsidi dalam
bentuk apapun. Usaha itu mendatangkan subsidi untuk beberapa SD dan SMP.
Namun besarnya hanya 60% dari gaji guru.
Pada tahun 1954, “Canisius Stichting” diganti menjadi “Yayasan Kanisius”.
Beberapa tahun kemudian, perubahan nama ini disahkan secara yuridis dengan Akte
Notaris Tan A Sioe pada tanggal 1 Maret 1954 no. 2, dengan klausul bahwa
perubahan tersebut berlaku surut sejak 15 Januari 1950. Bersama dengan perubahan
ini, Anggaran Dasar diterjemahkan dalam bahasa Indonesia.
4.2.3 Masa Reorganisasi
Jumlah sekolah yang dimiliki Yayasan Kanisius sangat banyakwalaupun masih
banyak daerah yang belum terjangkau oleh pendidikan katolik. Hampir semua
sekolah katolik di Keuskupan Semarang berada di bawah naungan Yayasan Kanisius
karena Yayasan Kanisius merupakan satu-satunya yayasan pendidikan yang ada di
Keuskupan Semarang. Ketua Yayasan Kanisius waktu itu, Rama Looymans
memandang bahwa jumlah sekolah akan lebih cepat berkembang kalau didirikan
yayasan-yayasan pendidikan lain yang dapat saling berbagi beban dan
tanggungjawab.Mulailah beliau mempersiapkan suatu reorganisasi dengan tujuan
mendirikan yayasan-yayasan baru yang diberi sejumlah sekolah untuk dikelola
sendiri dan dikembangkan lebih lanjut. Demikianlah berturut-turut didirikan yayasan-
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
68
yayasan pendidikan: Marsudirini, Pangudi Luhur, Keluarga, Tarakanita, Santo
Yusup, Loyola, de Britto, Kebon Dalem, Marganingsih, dan lain-lainnya.
Reorganisasi ini membawa dampak positif bagi Gereja, umat dan masyarakat.
Tetapi bagi Kanisius sendiri, ini merupakan pengorbanan yang dampak negatifnya
belum diperhitungkan pada waktu itu. Bagi Kanisius, perubahan ini mengantar ke
ambang kebangkrutan sekitarlima belas tahun kemudian. Secara serentak,
Kanisiuskehilangan sekolah-sekolah terbaik di kota-kota besar, yang memberikan
penghasilaa yang tinggi. Yang tersisa adalah sekolah-sekolah di pelosok-pelosok
yang miskin. Beberapa sekolah Kanisius yang berada di kota-kota umumnya terletak
di kampung-kampung dan murid-muridnya adalah rakyat kecil. Yayasan Kanisius
pun kemudian mengkhususkan pendidikan bagi rakyat kecil, baik di kota maupun di
desa.
Tak lama sesudahnya, Yayasan Kanisius mendirikan 11 cabang, yaitu
Semarang, Ungaran, Ambarawa, Magelang, Muntilan, Boro, Yogyakarta, Klaten,
Surakarta, Baturetno dan Salatiga. Pimpinan Cabang – biasanya pastor paroki
setempat – diberi beberapa wewenang pengelolaan tetapi seluruh administrasi dan
keuangan diatur oleh pusat.Tiga cabang yang besar mempunyai kantor administrasi.
Cabang-cabang tersebut adalah Magelang dengan satu karyawan, Surakarta dengan
dua karyawan, dan Yogyakarta dengan tiga karyawan.
Akibat negatif dari reorganisasi tersebut bagi sekolah-sekolah Kanisius adalah
gaji guru menjadi kecil dan dirasa tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan,
pemasukan uang sekolah seret dan tersendat serta banyak murid keluar dan pindah ke
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
69
sekolah yang dipandang lebih baik. Yayasan Kanisius tidak mempunyai dana
cadangan sehingga terpaksa mencari pinjaman untuk membayar gaji guru yayasan
dan sekedar menambah gaji guru subsidi. Itu pun masih kurang untuk memenuhi
kebutuhan hidup.
Para guru terpaksa mencari penghasilan tambahan dengan mengajarpagi dan
sore. Akibatnya, mutu pengajaran pun merosot karena tenaga dan perhatian para guru
terbagi serta semangat mereka meredup. Yang paling menderita ialah guru-guru di
kota karena mereka tidak dapat nyambi bertani. Sebagai jalan keluar, guru-guru
membuka sekolah sore di gedung-gedung Kanisius, yang dikelola oleh para guru
sendiri.
4.2.4 Penyehatan Organisasi Keuangan (1970-1975)
Mulai 1970, ketiga bagian di dalam tubuh Yayasan Kanisius (Persekolahan,
Percetakan, dan Kebon Kayu) memusatkan perhatian pada reorganisasi untuk
bertahan hidup. Semula ketiganya menjadi satu yayasan dan memiliki perencanaan
bersama. Selanjutnya, ketiga bagian tersebut berhasil berkembang menjadi mandiri
dan sehat secara ekonomis, tetapi makin lepas satu sama lain. Masing-masing mulai
menempuh jalannya sendiri. Masing-masing bagian menemukan misi yang baru,
yang sesuai dengan bagiannya masing-masing. Hubungan ketiganya pun menjadi
renggang.
Bagian persekolahan pada awal tahun tujuhpuluhan berada dalam situasi
mendekati titik kebangkrutan. Utangnya banyak. Gedung dan perabot rusak. Mutu
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
70
pendidikan merosot. Guru-guru miskin. Yang masih bertahan hanyalah semangat dan
iman yang tak terpatahkan. Dalam situasi seperti ini, digagas pembaruan tata kelola
organisasi. Langkah pertama adalah desentralisasi keuangan. Tujuan desentralisasi
adalah untuk memperkuat kontrol dan pengawasan dengan melibatkan staf cabang.
Dengan desentralisasi keuangan, cabang dilibatkan pula dalam usaha mencari
sumber-sumber dana yang ada di daerah masing-masing melalui peningkatan uang
sekolah, penggalakan sumbangan masyarakat, dan penggaliansumber dana baru.
Demikianlah yang terjadi sejak saat itu hingga kini. Urusan finansial menjadi urusan
masing-masing cabang. Walaupun antar cabang terjalin koordinasi dan komunikasi,
urusan finansial menjadi kewenangan masing-masing cabang dan tidak terkait satu
sama lain.
4.3 Visi dan Misi
Salah satu unsur penting dalam suatu organisasi adalah visi dan misi. Visi
menjelaskan suatu organisasi ingin menjadi apa (what we want to become).
Sementara itu misi menjelaskan apa yang akan dilakukan oleh organisasi tersebut
(what we want to do atau what our business is).
4.3.1 Visi
Visi merupakan pernyataan resmi suatu organisasi tentang organisasi tersebut
ingin menjadi organisasi seperti apa (David & David, 2015). Visi memuat jati diri
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
71
dan berkaitan dengan masa depan serta semua orang/pihak yang dilayani
(stakeholders).
Visi Yayasan Kanisius dirumuskan demikian:
“Menjadi pendidik anak Indonesia agar cerdas, berkarakter, peduli terhadap
sesama dan lingkungan”.
Rumusan tersebut mengandung beberapa komponen, yaitu:
Pertama, Yayasan Kanisius ingin menegaskan eksistensinya sebagai pendidik
anak bangsa melalui penyelenggaraan pendidikan dasar dan menengah. Yayasan
Kanisius hadir sebagai pendidik bagi anak-anak Indonesia tanpa membedakan suku,
etnis, agama, latar belakang ekonomi, dan gender. Siapapun anak Indonesia akan
diterima dan dikembangkan melalui pendidikan yang diselenggarakan oleh Yayasan
Kanisius. Ini merupakan sense of destiny dari Yayasan Kanisius.
Kedua, anak-anak yang dididik oleh Yayasan Kanisius diharapkan menjadi
pribadi yang cerdas, berkarakter, serta peduli pada sesama dan lingkungan. Itulah
tujuan yang hendak dicapai oleh Yayasan Kanisius dengan menyelenggarakan
pendidikan. Itulah sense of purpose dari Yayasan Kanisius. Melalui pendidikan,
Yayasan Kanisius ingin membantu anak-anak agar menjadi pribadi-pribadi yang
memiliki kompetensi (cerdas - tidak hanya menjadi pandai, tetapi sungguh kreatif,
rasional, dan bertanggung jawab), mempunyai hati nurani yang benar (berkarakter),
dan memiliki kepedulian sosial (peduli terhadap sesama dan lingkungan). Dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
72
lain kata, anak-anak akan dibantu menjadi pribadi yang utuh dan penuh (holistik),
yang berkembang secara menyeluruh (komprehensif) dengan memperhatikan semua
unsur (intelektual, moral, spiritual, sosial, afeksi, lingkungan atau menyangkut otak,
hati, dan jiwa).
4.3.2 Misi
Mengutip pendapat Peter Ducker, David & David (2015) menyatakan bahwa
pertanyaan tentang “apa bisnis kita” merupakan sinonim dengan pertanyaan “apa misi
kita”. Misi berisi pernyataan tentang alasan keberadaan suatu organisasi.
Misi Yayasan Kanisius dirumuskan demikian:
“Menyelenggarakan pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah yang berkualitas
berlandaskan Paradigma Pedagogi Reflektif (PPR) dan mengoptimalkan sumber
daya bersama mitra strategis”.
Dengan rumusan tersebut, Yayasan Kanisius ingin menyatakan:
Pertama, Yayasan Kanisius mencapai visinya dengan menyelenggarakan
pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah. Usaha utama Yayasan Kanisius adalah
menyelenggarakan Sekolah Dasar dan Menengah, bukan Perguruan Tinggi.Pada
mulanya, Yayasan Kanisius menyelenggarakan pendidikan TK, SD, SMP, dan
SMA/SMK. Sekarang Yayasan Kanisius tidak lagi menyelenggarakan pendidikan
SMA/SMK. Sekolah yang diselenggarakan harus berkualitas, bermutu, dan sedapat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
73
mungkin menjadi unggul dengan mengembangkan talenta dan kekhasan anak didik di
lingkungan sekolah. Kualitas dan keunggulan tiap sekolah tidak harus sama,namun
tergantung pada keadaan sekolah dan anak didiknya.
Kedua, landasan yang digunakan sangatlah jelas, yaitu Paradigma Pedagogi
Refleksi (PRR). Seluruh dinamika pendidikan dan pembelajaran menggunakan
proses: konteks, pengalaman, refleksi, aksi, dan evaluasi. Dengan refleksi, setiap anak
dibantu mengambil makna dari semua proses yang dialami dalam pendidikan agar
anak mampu menggunakannya untuk mengembangkan hidupnya. Dengan kata lain,
melalui refleksi, anak dibawa ke kualitas hidup yang lebih mendalam, bukan yang
artifisial belaka.
Ketiga, usaha ini juga didukung dengan mengoptimalkan sumber daya bersama
mitra strategis. Artinya, Yayasan Kanisius mengusahakan secara optimal sumber
daya yang ada dan bekerjasama dengan mitra strategis yang dengan senang hati
membantu usaha pendidikan Kanisius. Salah satu strategi yang dilakukan Yayasan
Kanisius dalam mengoptimalkan sumber daya adalah melakukan pengembangan para
guru dan pimpinan sekolah yang diselenggarakan melalui Penggembangan
Profesionalia Guru (PPG) dan pelatihan para kepala sekolah/calon kepala sekolah.
Yayasan Kanisius menyadari bahwa pengembangan tersebut tidak dapat dilakukan
oleh dirinya sendiri sehingga Yayasan Kanisius perlu bekerja sama dengan mitra
strategis. Mitra strategis itu di antaranya adalah gereja, para pengusaha, donatur,
institusi lain, orang tua, komite sekolah, alumni, para ahli pendidikan, universitas,
dan semua pihak yang peduli pada Yayasan Kanisius.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
74
4.4 Nilai-nilai
Nilai-nilai merupakan rumusan yang memuat dasar dan semangat yang
mengarahkan seluruh upaya pencapaian itu serta mengikat para anggota dalam upaya
pencapaian itu. Nilai-nilai mendasari seluruh kegiatan organisasi, seluruh tindakan
ketikaorganisasi berinteraksi dengan orang atau pihak lain, dan seluruh pilihan
strategi dalam menggapai tujuan organisasi. Dalam mewujudkan visi dan
memperjuangkan misinya, Yayasan Kanisius menekankan nilai-nilai yang dijunjung
tinggi dan menjadi ciri dan batasan cara bekerja seluruh anggota Yayasan Kanisius.
Nilai-nilai itu yang menjadi ukuran apakah usaha ini berjiwa Kanisius atau tidak.
Nilai-nilai harus digunakan dan dihidupi dalam setiap usaha dan setiap langkah.
Nilai-nilai Kanisius adalah kasih, disiplin, cerdas, berani, dan kejujuran.
Kasih adalah inti semangat kristiani yang menjadi landasan Yayasan Kanisius.
Kasih ini dilandaskan pada beriman akan Tuhan Yang Mahakasih. Secara nyata,
kasih itu terwujud dalam cinta pada anak didik, semangat persaudaraan, kesetiaan,
dan kepedulian kepada orang lain. Dengan kata lain, nilai kasih ditampakkan dalam
perilaku hidup yang mengusahakan persaudaraan sejati dan kesetiaan untuk
memperjuangkan yang benar.
Disiplin yang dimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah tertib dan bertanggung
jawab. Nilai kedisiplinan dikembangkan dalam semua unit pendidikan Kanisius, baik
bagi anak didik, karyawan, pendidik, dan staf. Warga Kanisius ingin bekerja dan
belajar secara tertib dan bertanggungjawab. Tertib berarti mampu mengatur dirinya,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
75
membiasakan tepat waktu, terus melatih keutamaan-keutamaan hidup, dan belajar
sepanjang hayat. Tanggung jawab berarti mampu menanggapi kebutuhan orang lain
dengan mengulurkan tangan untuk membantu.
Cerdasyangdimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah pandai, kreatif, dan
mampu mengembangkan talentanya dengan bijak. Cerdas juga mengandung arti
memiliki daya juang, kerja keras dan kerja tuntas. Dengan demikian, warga Kanisius
mampu menghadapi tantangan hidup yang makin besar di masa depan.
Berani yang dimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah kritis, kreatif, reflektif,
dan percaya diri. Warga Kanisius juga menjadi orang yang gembira, yang hidup
dalam semangat kebangkitan. Masa depan membutuhkan orang-orang yang berani
mengungkapkan gagasan dan penilaian kritis berdasarkan kebenaran yang diyakini.
Kejujuran menjadi nilai yang digarisbawahi oleh Yayasan Kanisius. Kejujuran
harus dihidupi dalam proses pendidikan dan pelayanan. Unsur dari kejujuran adalah
komitmen, dapat dipercaya, dan dapat diandalkan. Adalah penting untuk
berkomitmen pada kebenaran dalam hidup sehari-hari. Jika sudah berkomitmen pada
kebenaran dan jujur pada suara hati, warga Kanisius pasti dapat dipercaya dan
diandalkan. Kejujuran menjadi karakter paling dasar yang dibangun dan dilatih dalam
pribadi setiap warga Kanisius.
4.5 Struktur Organisasi
Setiap organisasi memiliki struktur organisasi yang menjadi salah satu acuan
dalam bekerja. Struktur organisasi menggambarkan bagaimana pekerjaan dibagi,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
76
dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi Yayasan
Kanisius ditunjukkan oleh gambar 4.1.
Gambar 4.1Struktur Organisasi Yayasan Kanisius
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
77
Badan Pengurus Yayasan Kanisius
Pembina
Ketua : Monseigneur Robertus Rubiyatmoko, Pr
Anggota : Rama Petrus Sunu Hardiyanto, SJ
: Rama Agustinus Priyono Marwan, SJ
Pengurus Yayasan Kanisius
Ketua : Rama Vincentius Istanto Pramudya, SJ
Sekretaris : Rama Bernardus Agus Rukiyanto, SJ
Bendahara : Rama Franciscus Assisi, SJ
Anggota : Rama Yohanes Subagya, SJ
: Rama Martinus Hadisiswoyo, SJ
: Tarcisius Priyo Widiyanto, M.Si
: Dra. Maria Josepha Retno Priyani, M.Si
Pengawas
Ketua : Rama Benedictus Bambang Triatmoko, SJ
Anggota : Rama Antonius Gunawan, SJ
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
78
Pengurus Harian
Direktur YK Pusat : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ
Direktur YK Cabang Yogyakarta : Rama Agustinus Mintara, SJ
Direktur YK Cabang Magelang : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ
Direktur YK Cabang Surakarta : Rama Joannes Moerti Yoedho Koesoemo, SJ
Direktur YK Cabang Semarang : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ
4.6 Karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta
Cabang Yogyakarta merupakan salah satu dari 4 (empat) cabang yang dimiliki
oleh Yayasan Kanisius. Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menaungi seluruh
sekolah Kanisius di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta yang terdiri dari 1 kota
(Yogyakarta) dan 4 Kabupaten (Sleman, Kulonprogo, Bantul, dan Gunungkidul).
Berikut profil karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta yang meliputi jumlah
sekolah, jumlah murid, serta jumlah guru dan karyawan.
4.6.1Jumlah Sekolah
Saat ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola 77 sekolah yang
terdiri dari 29 (dua puluh sembilan) Taman Kanak-kanak, 42 Sekolah Dasar, dan 6
(enam) Sekolah Menengah Pertama. Untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi,
dibentuk Komunitas Sekolah Kanisius (KSK). Terdapat 7 KSK, yaitu KSK Kota,
KSK Sleman Timur, KSK Sleman Barat, KSK Kulonprogo, KSK Bantul, KSK
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
79
Gunungkidul, dan KSK SMP. Daftar sekolah Kanisius Cabang Yogyakarta
ditunjukkan oleh table 5.1
Tabel 5.1: Daftar SekolahYKCY
No. Nama Sekolah KSK
1. TK K Wirobrajan KSK Kota
2. TK K Kotabaru
3. TK K Kintelan
4. TK K Notoyudan
5. TK K Kumendaman
6. SD K Wirobrajan
7. SD K Gayam
8. SD K Kotabaru
9. SD K Kintelan
10. SD K Notoyudan
11. SD K Tegalmulyo
12 SD K Kumendaman
13. SD K Pugeran
14 TK K Demangan Baru KSK Sleman Timur
15 TK K Sengkan
16 TK K Kadirojo
17. TK K Kalasan
18. TK K Totogan
19. SD K Demangan Baru
20. SD K Sengkan
21. SD K Kadirojo
22. SD K Kalasan
23. SD K Totogan
24. SD K Concongcatur
25. SD K Babadan
26. TK K Jetis Depok KSK Sleman Barat
27. TK K Minggir
28. TK K Pingitan
29. TK K Klepu
30. SD K Duwet
31. SD K Gamping
32 SD K Jering
33. SD K Jetis Depok
34 SD K Minggir
35 SD K Klepu
36 SD K Ngapak
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
80
Tabel 5.1. lanjutan
37. TK K Bonoharjo KSK Kulonprogo
38. TK K Promasan
39. TK K Pelemdukuh
40. TK K Milir
41. TK K Wates
42. SD K Bonoharjo
43. SD K Promasan
44. SD K Pelemdukuh
45. SD K Milir
46. SD K Wates
47. SD K Kenteng
48. TK K Ganjuran KSK Bantul
49. TK K Pijenan
50. TK K Sorowajan
51. TK K Kanutan
52 SD K Ganjuran
53. SD K Pijenan
54 SD K Sorowajan
55 SD K Kanutan
56 SD K Bantul
57. SD K Jomegatan
58. SD K Kembaran
59. SD K Manding
60. TK K Beji KSK Gunungkidul
61. TK K Bandung
62. TK K Pulutan
63. TK K Baleharjo
64. TK K Trengguna
65. TK K Kaliwuluh
66. SD K Beji
67. SD K Bandung
68. SD K Pulutan
69. SD K Trengguno
70. SD K Wonosari 2
71. SD K Ngawen
72. SMP K Gayam KSK SMP
73. SMP K Kalasan
74. SMP K Pakem
75. SMP K Sleman
76. SMP K Ganjuran
77. SMP K Wonosari
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
81
Gambar 4.2 memperlihatkan perbandingan jumlah sekolah yang dikelola oleh
Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta berdasarkan jenjang.
Gambar 4.2: Perbandingan Jumlah Sekolah Yang Dikelola YKCY
4.6.2 Jumlah Murid
Jumlah murid yang dimiliki oleh sekolah-sekolah Kanisius di Cabang
Yogyakarta beragam. Ada yang banyak dan ada yang sedikit. Per November 2017,
Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta memiliki 8.217 murid yang terdiri dari 1.004
murid TK, 6.317 murid SD, dan 896 murid SMP. Sebaran murid tersebut ditunjukkan
oleh table 4.2.
(Tabel 4.2 tidak dipublikasi oleh penulis)
37.67%
54.54%
7.79%
0
Jumlah Sekolah Yang Dikelola Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta
TK
SD
SMP
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
82
Gambar 4.3 memperlihatkan bahwa siswa Kanisius kebanyakan di jenjang SD
dan paling sedikit di jenjang SMP. Gambar 4.2 memperlihatkan perbandingan jumlah
siswa SMP berdasarkan jenjang.
Gambar 4.3: Perbandingan Jumlah Siswa YKCY Berdasarkan Jenjang
4.6.3 Jumlah Pegawai
Peraturan Umum Kepegawaian Bagian Persekolahan Umum Yayasan Kanisius
Bab II pasal 4 menyebutkan klasifikasi Pegawai, yaitu:
(1) Berdasarkan hubungan kerjanya, pegawai Bagian Persekolahan Umum
Yayasan Kanisius dibagi menjadi 2 (dua) golongan, yaitu:
a. Pegawai Tidak tetap
b. Pegawai Tetap
12.22%
76.88%
10.90%
0
Perbandingan Jumlah Siswa Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta Berdasarkan Jenjang
Siswa TK
Siswa SD
Siswa SMP
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
83
(2) Berdasarkan bidang pekerjaannya, status pegawai dibedakan atas:
a. Pegawai Edukatif
b. Pegawai non-Edukatif
Dua pasal selanjutnya (pasal 5 dan 6) menjelaskan tentang Pegawai Tidak Tetap dan
Pegawai Tetap.
Pasal 5 tentang Pegawai tidak tetap menyatakan:
(1) Pegawai Tidak Tetap adalah pegawai yang bekerja dalan dinas Yayasan untuk
jangka waktu tertentu menurut kebutuhan unit karya dengan menerima imbalan
berupa honorarium.
(2) Berdasarkan jam kerjanya, Pegawai Tidak tetap dibedakan menjadi:
a. Pegawai Tidak Tetap purna waktu, yaitu 6 (enam) haru/minggu
b. Pegawai Tidak Tetap paruh waktu, yaitu kurang dari 6 hari/minggu
Pasal 6 tentang Pegawai tetap menyatakan:
(1) Pegawai tetap adalah pegawai yang telah diangkat menjadi tenaga kerja tetap
berdasarkan Surat Keputusan Yayasan, dengan menetapkan pangkat dan
jabatan serta bekerja untuk jangka waktu yang tidak ditentukan.
(2) Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dipekerjakan pada Yayasan, termasuk
Pegawai Tetap.
(3) Pegawai Negeri SIpil (PNS) yang dipekerjakan pada Yayasan harus mentaati
Peraturan Umum Kepegawaian Yayasan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
84
Dengan demikian, 2 (dua) pasal tersebut menyatakan bahwa ada dua golongan
pegawai. Pertama, Pegawai Tidak Tetap yang terdiri dari Pegawai Tidak Tetap yang
mengadakan perjanjian kerja langsung dengan Yayasan Kanisius dan yang
mengadakan perjanjian kerja tidak langsung dengan Yayasan Kanisius dengan
melalui SK Sekolah. Kedua, Pegawai Tetap terdiri dari Pegawai yang diangkat oleh
Yayasan Kanisius dan Pegawai Negeri Sipil yang diperbantukan (DPK) ke Yayasan
Kanisius.
Pada tahun ajaran 2017 – 2018 ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakara
memiliki 874 pegawai. Rinciannya ditunjukkan oleh table 4.3.
(Tabel 4.3 tidak dipublikasi oleh penulis)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
85
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Pendahuluan
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif sehingga data yang diperoleh
berupa kata-kata, berbeda dengan penelitian kuantitatif yang menghasilkan data
berupa angka. Data-data diperoleh melalui wawancara, observasi dan telaah
dokumen. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara individual. Peneliti
mewawancarai partisipan satu per satu dalam waktu yang berbeda. Data yang
diperoleh melalui wawancara tersebut kemudian dilengkapi dengan data-data yang
diperoleh melalui observasi dan dokumen-dokumen yang tersedia, terutama yang
tersedia di Kantor Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.
Di bagian awal bab ini, dijelaskan tentang karakteristik partisipan. Partisipan
yang dilibatkan sedapat mungkin mewakili setiap kelompok, baik dari segi jabatan,
usia, jenis kelamin, status kepegawaian, dan lokasi penugasan. Selanjutnya, dibahas
temuan yang berisi paparan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee
retention, yang merupakan tema-tema yang dihasilkan melalui proses coding dalam
analisis data penelitian. Tema-tema tersebut dikelompokkan menjadi 2 (dua)
berdasarkan persepsi para partisipan, yaitu “tema positif” dan “tema negatif”. Yang
dimaksud dengan tema positif adalah tema yang membuat para pegawai bertahan
(stay in) di organisasi dan tidak berpaling untuk keluar (resign) atau pindah
pekerjaan. Sebaliknya, yang dimaksud dengan tema negatif adalah tema yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
86
membuat ragu atau berpotensi menjadi penyebab resign atau pindah (turn over).
Sebagai penutup bab ini, akan disajikan pembahasan tentang temuan-temuan.
4.2 Karakteristik Partisipan Penelitian
Seperti telah dijelaskan di bab III, metode sampling yang digunakan dalam
penelitian ini adalah purposive sampling. Dalam penelitian ini, penentuan partisipan
diawali dengan melakukan klasifikasi guru-guru Kanisius yang dilibatkan sebagai
partisipan dari penelitian ini. Klasifikasi dilakukan dengan mempertimbangkan
jabatan, usia, dan jenis kelamin. Tujuannya adalah agar setiap jabatan, setiap usia,
dan setiap jenis kelamin dapat terwakili. Selain itu, dibuat pula klasifikasi lokasi
penugasan, yaitu di kantor yayasan, di kota dan di kabupaten. Klasifikasi ini
dipandang perlu karena lokasi penugasan juga memunculkan karakteristik tertentu.
Setelah daftar klasifikasi partisipan tersedia, daftar tersebut kemudian didiskusikan
dengan Direktur dan Kepala Bagian Kepegawaian Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta. Tujuan dari diskusi ini adalah untuk memperoleh rekomendasi nama-
nama yang dilibatkan sebagai partisipan berdasarkan klasifikasi tersebut.
Partisipan dalam penelitian ini berjumlah 30 orang yang meliputi 2 kepala
bagian (6,67%), 2 pengawas (6,67%), 4 kepala sekolah (13,33), 20 guru (66,67), 1
pegawai Tata Usaha (3,33%) dan 1 penjaga sekolah (3,33%). Gambar 5.1
menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan jabatan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
87
Gambar 5.1: Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan
Berdasarkan jenis kelaminnya, terdapat 14 partisipan laki-laki (46,67%) dan 16
partisipan perempuan (53,33%). Gampar 5.2 menunjukkan komposisi partisipan
berdasarkan jenis kelamin.
6,67%
6,67%%
13,33%
66,67%
3.33%3,33%
Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan
Kepala Bagian
Pengawas
Kepala Sekolah
Guru
TU
Penjaga Sekolah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
88
Gambar 5.2: Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan lokasi penugasan, partisipan dikelompokkan menjadi 3 (tiga)
kelompok, yaitu yang ditugaskan di kantoryayasan, kota, dan kabupaten. Dari 30
partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini, terdapat 3 partisipan yang ditugaskan
di kantor yayasan (10%), 13 partisipan yang ditugaskan di kabupaten (43,33%), dan
14 partisipan yang ditugaskan di kota (46,67%). Gambar 5.3 menunjukkan komposisi
partisipan berdasarkan lokasi penugasan.
46,67%53,33%
0 0
Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
89
Gambar 5.3: Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan
Berdasarkan status kepegawaiannya, partisipan dikelompokkan menjadi 3 (tiga)
kelompok, yaitu Pegawai Tetap, Pegawai Tidak Tetap, dan PNS/DPK. Dalam
penelitian ini ada, 14 partisipan yang merupakan Pegawai Tetap (46,67%), 14
partisipan yang merupakan Pegawai Tidak Tetap (46,67%), dan 2 partisipan yang
merupakan PNS/DPK (6,66%). Sesuai dengan Peraturan Umum Kepegawaian Bagian
Persekolahan Umum Yayasan Kanisius pasal 6 ayat 2, PNS/DPK termasuk Pegawai
Tetap. Dalam diagram ini, PNS/DPK dipisahkan dari Pegawai Tetap untuk
menunjukkan bahwa kelompok itu juga terwakili dalam penelitian ini. Gambar 5.4
menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan status kepegawaiannya.
10%
46,67%
43,33%
0
Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan
Kantor Yayasan
Kota
Kabupaten
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
90
Gambar 5.4: Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian
5.3 Hasil Penelitian
Analisa data dilakukan dengan cara menata data-data yang berupa transkrip
wawancara dan kemudian dilakukan coding yangmenghasilkan tema-tema.
Selanjutnya tema-tema tersebut kemudian dibagi menjadi 2 (dua), yaitu tema-tema
positif dan tema-tema negatif, yang dirumuskan berdasarkan persepsi para partisipan.
Tema-tema yang muncul kebanyakan sesuai dengan tema-tema yang disebut Shakeel
& But (2015), yang terdapat pada bab II. Muncul 1 (satu) tema khas yang tidak
disebutkan oleh penelitian-penelitian sebelumnya, yaitu perhatian. Tema khas ini
muncul karena Yayasan Kanisius merupakan lembaga milik gereja sehingga harapan
akan perhatian menjadi suatu kebutuhan. Yayasan Kanisius dipandang sebagai
46,67%
46,67%
6.66% 0
Komposisi Partisipan Berdasarkan Status
Kepegawaian
Tetap
Tidak tetap
PNS/DPK
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
91
representasi gereja apalagi dengan keberadaan direktur yang selalu seorang
imam/pastor/rama.
Tema-tema yang ditemukan dalam proses coding kemudian disusun menjadi
suatu coding tree untuk menggambar satu atau lebih tema merupakan cabang dari
tema lainnya dan untuk menunjukkan relasi satu tema dengan tema lainnya. Cara ini
dilakukan juga dengan maksud untuk mereduksi jumlah tema yang begitu banyak.
Akhirnya, ditemukan 10 (sepuluh) tema yang terdiri dari 4 (empat) tema positif dan 6
(enam) tema negatif. Dari 10 tema tersebut, terdapat 1 (satu) tema finansial, yaitu
kompensasi. Sembilan tema lainnya merupakan tema non finansial.
Dalam analisis data dan presentasi temuan, penomoran partisipan yang
digunakan dalam penjelasan tentang temuan tidak mengacu pada table 3.1.
Penomoran partisipan dilakukan secara acak untuk menjaga konfidensialitas
partisipan.
5.3.1 Tema-tema Positif
Yang dimaksud dengan tema-tema positif adalah faktor-faktor yang dipandang
oleh para partisipan sebagai hal positif, memuaskan, dan menjadi alasan bagi mereka
untuk tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Karena adanya faktor-faktor tersebut,
mereka memutuskan untuk tetap bertahan di Yayasan kanisius.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
92
5.3.1.1 Lingkungan Kerja
Dari data yang diperoleh melalui wawancara, diketahui bahwa para pegawai
Kanisius merasa lingkungan kerja nyaman karena 3 (tiga) hal, yaitu: karena
memperoleh lingkungan sosial yang mendukung (kekeluargaan), karena menemukan
kebahagiaan lewat perjumpaan dengan anak-anak, dan karena bekerja di lembaga
yang sesuai dengan imannya (lembaga katolik).
Lingkungan sosial memang penting bagi setiap orang dalam bekerja. Kadang
orang lebih mengutamakan lingkungan kerja yang nyaman daripada kompensasi yang
diperolehnya. Orang yang berada dalam lingkungan sosial yang baik akan merasa
nyaman, bahkan beberapa partisipan merasakan lingkungan sosial itu menjadi
keluarga kedua. Relasi antar pegawai dirasa sebagai pengikat yang menjadikan
mereka tetap bertahan di tempat kerja. Hal ini juga ditemukan dalam penelitian yang
dilakukan oleh Shakeel & But (2015). Mereka menemukan bahwa lingkungan kerja
merupakan faktor penting dalam employee retention. Dalam penelitian mereka, yang
disebut dengan lingkungan yang kondusif adalah atmosfir yang fleksibel, yang
membuat kerja terasa nyaman dan sumber daya cukup tersedia. Merujuk pada
pendapat Alexander, mereka menambahkan bahwa lingkungan kerja yang kondusif
juga menyediakan dukungan sosial. Dukungan sosial berkaitan dengan tingkat
kepuasan relasi antar sesama karyawan. Lugasnya, mereka menyatakan bahwa
dukungan dari para rekan kerja berkontribusi terhadap keputusan untuk bertahan.
Dukungan seperti itulah yang dirasakan oleh para partisipan, misalnya yang
diungkapkan oleh partisipan 17:
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
93
“Saya di sini mendapatkan saudara, terutama di sekolah. Selama saya di
sini itu, bukan saya memproklamirkan, tetapi sudah saya anggap
keluarga kedua. Keluarga kedua itu mau gak mau harus ketemu tiap hari
dan harus tercipta hidup rukun dan damai”.
Senada tapi dengan ungkapan yang berbeda, partisipan lainnya juga
mengungkapkan bahwa ia merasa nyaman bekerja di Kanisius. Kenyamanan yang
mereka rasakan merupakan buah dari lingkungan sosial yang mendukung. Dukungan
sosial terwujud melalui kepedulian satu sama lain. Salah satu bentuk dukungan sosial
yang tercipta di antara mereka adalah mereka dapat saling berbagi cerita dan
pengelaman dengan leluasa. Situasi ini menjadi alasan mereka untuk tetap bertahan di
tempat mereka bekerja saat ini.
“Tapi yang saya rasakan itu relasinya sangat kuat, kepeduliannya
sangat, saya menganggapnya bukan sesama guru malah, saya
menganggapnya sebagai saudara sendiri” (partisipan 9).
“Saya pikir (relasi dengan teman-teman guru) bisa memperkuat saya
untuk tetap bertahan karena saya mendapat dukungan juga dari teman.
Saya seringkali cerita dan teman teman menguatkan. Jadi saya semakin
kerasan” (partisipan 12).
Dari ungkapan tersebut, dapat diketahui bahwa karena alasan kenyamanan,
orang berkeputusan untuk tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Perasaan nyaman
merupakan alasan utama untuk bertahan. Andai kenyamanan itu tidak ada, yang
bersangkutan memutuskan pergi. Demikianlah yang diutarakan oleh partisipan 11:
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
94
“Bila saya tidak mendapat perlakuan yang nyaman, netral, dan
semangat kekeluargaan mungkin saya sudah pergi”.
Alasan lain mengapa orang merasa nyaman bekerja di Kanisius adalah karena
yang bersangkutan menemukan kesenangannya atau dunianya, yaitu menjadi guru
dan mengalami perjumpaan dengan anak-anak. Hal itu setidaknya dikatakan oleh
partisipan 19 dan 24
“Sampai saat ini, motivasi saya itu hanya pengin sama anak-anak.
Karena ketika saya sedang dengan anak-anak, saya merasa senang”
(partisipan 19).
“Waktu di sini, saya mengajar SD itu saya merasa senang. Saya merasa
memang dunia saya itu ada di sini, ngajar anak SD” (partisipan 24).
Ada juga yang merasa nyaman karena bekerja di lembaga katolik, sesuai
dengan imannya. Kenyataan ini membentuk kemantapan hati untuk tetap bertahan di
Kanisius, entah dengan alasan panggilan, pelayanan atau apa pun. Bekerja di lembaga
katolik mereka rasa sebagai suatu keuntungan karena mendukung dan
mengembangkan iman mereka sekaligus menjadi media pelayanan mereka. Bahkan,
Yayasan Kanisius sebagai lembaga milik gereja menjadi pertimbangan bagi beberapa
orang ketika mereka melamar pekerjaan.
“Dulu itu saya senang banget di Kanisius karena iman saya semakin
kuat. Di samping itu, iman kita khan semakin bertambah ketika kita
berada di Kanisius”(partisipan 25).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
95
5.3.1.2Rasa Aman
Hasil penelitian menunjukkan bahwa rasa aman adalah faktor yang sering
diungkapkan oleh para partisipan. Artinya, rasa aman dipandang sebagai faktor yang
penting. Rasa aman dapat disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal. Rasa
aman yang berasal dari faktor internal (organisasi) muncul karena orang sudah
diangkat menjadi pegawai tetap sehingga tidak lagi merisaukan apakah kontraknya
akan diperpanjang atau tidak. Rasa aman yang berasal dari faktor eksternal
(organisasi) muncul karena orang memiliki atau menemukan sumber penghasilan lain
di luar Yayasan Kanisius dan atau karena pasangannya bekerja.
Ketika rasa aman sudah didapatkan, para partisipan mengatakan bahwa mereka
seutuhnya bekerja untuk Yayasan Kanisius. Karena sudah merasa aman, mereka tidak
lagi berpikir untuk meninggalkan pekerjaan mereka saat ini. Temuan yang sama juga
dihasilkan oleh penelitian yang dilakukan oleh Lesabe & Nkosi: (2007). Mereka
menemukan bahwa rasa aman mempengaruhi tingkat komitmen karyawan yang pada
akhirnya juga mempengaruhi keputusan retensi mereka.
Rasa aman karena sudah diangkat menjadi Pegawai Tetap dirasakan oleh
partisipan 2 dan 26.
“Kalau waktu di Sengkan, saya masih nyambi sebagai tentor di
Primagama. Sekarang sudah tidak lagi. Sekarang sudah (Pegawai)
Tetap. Jadi kalau tetap, sudah total saja”(partisipan 2).
“Cuma saya merasakan saja kalau GTT mungkin suatu saat bisa
diberhentikan. Kalau GTY kan istilahnya aman terkendali” (partisipan
26).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
96
Dari wawancara yang dilakukan dalam penelitian ini, terlihat bahwa ada
perbedaan antara pegawai yang berusia di bawah 40 tahun dan di atas 40 tahun.
Pegawai yang berusia di bawah 40 tahun biasanya memiliki perjuangan dalam banyak
hal, salah satunya masalah ekonomi. Andai pada usia tersebut mereka belum
diangkat, mereka akan ancang-ancang untuk pindah kerja. Sementara itu pegawai
yang berusia di atas 40 tahun, kondisinya lebih stabil. Sebagian merasa semakin
mantap di Kanisius karena sudah diangkat, dan bahkan juga mendapatkan tunjangan
sertifikasi. Sebagian lainnya bertahan di Kanisius karena sudah menemukan sumber
pendapatan lain yang dapat diandalkan untuk mencukupi kebutuhan hidup mereka.
Misalnya, partisipan 1 mempunyai ladang, kolam, dan kebun; partisipan 17
mempunyai sawah, kolam, dan ternak sapi yang semuanya ditangani sendiri;
partisipan 18 mempunyai kolam, bengkel dan tempat les; dan partisipan 22
mempunyai sawah dan kolam. Berkaitan dengan hal ini, partisipan 22 bercerita:
“Saya juga tidak tahu kalau saya di Kanisius saja apakah cukup atau
tidak. Yang Kanisius ini untuk sekolah anak dan yang harian itu dari
kolamnya. Jadi saya tidak hanya jagakke dari Kanisius saja”.
Rasa aman juga muncul karena alasan yang ketiga, yaitu karena pasangannya
juga bekerja. Dengan demikian, yang bersangkutan dapat berbagi beban dengan
pasangan dan tidak menjadi pencari rejeki tunggal di keluarganya. Ada partisipan
yang pasangannya juga bekerja di Kanisius (misalnya partisipan 17), ada partisipan
yang pasangannya bekerja sebagai guru di lembaga pendidikan lain (misalnya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
97
partisipan 1, 2, 3, 4, 13, 22, dan 26), ada partisipan yang pasangannya jadi PNS
(misalnya partisipan 20, 23, dan 29) atau bekerja sebagai karyawan swasta atau
berwirausaha (misalnya 6, 24, dan 27). Karena yang mencari penghasilan berdua
(suami dan istri), pihak yang bekerja di Kanisius merasa terdukung. Misalkan saja
cerita dari partisipan 2 dan 13 berikut ini:
“Kalau di Tarakanita juga lebih banyak. Kalau di Tarakanita itu, ibunya
sebulan hampir 3,7juta” (partisipan 2)
“Saya kerja tidak memikirkan kebutuhan pokok karena di belakang saya
masih ada suami saya yang bekerja” (partisipan 13)
5.3.1.3 Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life Balance)
Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta memberlakukan 6 hari kerja. Jam kerja
di Kantor Yayasan Kanisius adalah jam 07.30 – 13.00. Sedangkan jam kerja di
sekolah-sekolah adalah jam 06.50 -13.30. dengan demikian, para pegawai tidak harus
bekerja hingga sore hari. Masih ada waktu yang bisa digunakan untuk aktivitas
lainnya, misalnya mengolah sawah dan mengurus ternak. Apakah hal ini menjadi
keuntnngan bagi para pegawai? Beberapa partisipan menyatakan bahwa dengan jam
kerja yang relatif pendek mereka memiliki waktu untuk mengerjakan pekerjaan lain
yang memberi tambahan penghasilan dan untuk bersosialisasi dengan masyarakat.
Keadaan ini menjadi salah satu alasan mengapa mereka bertahan di Yayasan
Kanisius. Artinya, mereka memandang keseimbangan kerja-hidup (work-life balance)
menjadi hal yang penting bagi mereka. Hal ini senada dengan penelitian yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
98
dilakukan oleh Shakeel & But (2015). Mereka menemukan bahwa work-life balance
semakin menjadi hal yang sentral bagi karyawan dan mempengaruhi keputusan untuk
tetap bertahan dalam organisasi atau tidak. Sekarang ini karyawan membutuhkan
kerja yang memungkinkan mereka dapat melakukan kehidupan pribadi dan
kehidupan professional. Work-life balance membantu para karyawan dalam
mengurangi dampak pekerjaan bagi kehidupan keluarga, yaitu dengan mengurangi
tingkat ke-stres-an. Dengan demikian, para karyawan dapat lebih fokus dan
termotivasi karena mereka menyadari bahwa komitmen antara kerja dan keluarga
dapat bertemu (Aguenza & Som, 2012). Hal tersebut setidaknya dinyatakan oleh
partisipan 3 dan 17.
“Maka saya seneng dengan aturan Kanisius saat ini. Kan ada juga
sekolah dengan 5 hari kerja. Tapi rama memutuskan untuk saat ini 6 hari
kerja saja. Jadi sorenya masih bisa bekerja di sawah, memelihara ayam
juga” (partisipan 3).
“Kalau 5 hari kerja, saya memilih mundur dari kepala sekolah. Saya
memilih menjadi guru saja. Takutnya saya nanti gak bisa ke sawah”
(partisipan 17).
Jam kerja yang relatif pendek juga dirasa menguntungkan oleh para partisipan
karena hal tersebut tidak melelahkan. Dengan demikian, mereka tetap memiliki
waktu dan tenaga untuk bersosialisasi atau terlibat aktif di masyarakat. Hal itu
dituturkan oleh responden 9 dan 28).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
99
“Kalau ada acara di kampung itu, saya mesti keluar rumah. Istilahnya
saya ngetok lah. Istilahnya kok sudah jadi guru terus apa gitu. Gak.
Kalau misalkan gak ada acara, di pos ronda ada bapak-bapak ngumpul,
ya saya ikut nimbrung di situ” (partisipan 9).
“Kalau saya sendiri khan orang desa ya. Istilahnya kalau tidak ngetok
itu pasti dirasani tanggane. Makanya saya juga pengin buka les tapi
dalam hati kecil saya juga harus terlibat di dalam masyarakat. Kalau
memang terpaku waktu yang lain, memang tidak bisa. Kalau 5 hari
paling kegiatan sore di desa jadi tidak bisa ikut. Sedangkan kalau 6 hari
kerja kemungkinan nanti bisa ngerjain pekerjaan yang lain. Bisa ke
sawah atau di mana” (partisipan 28).
5.3.1.4 Status
Shakeel dan But (2015) berpendapat bahwa beberapa karyawan termotivasi
oleh status dalam masyarakat daripada oleh uang. Status memberi pengaruh yang
kuat terhadap employeeretention. Seringkali karyawan lebih mempertimbangkan
status daripada gaji yang diperoleh. Hal yang sama juga ditemukan dalam penelitian
ini. Para partisipan mengungkapkan bahwa mereka tetap bertahan di Yayasan
Kanisius karena status guru yang mereka peroleh. Pendapat ini tidak terlepas dari
lingkungan hidup sebagian besar partisipan yang bertempat tinggal di desa. Dalam
masyarakat desa, profesi guru merupakan profesi yang terpandang. Tidak jarang guru
dijadikan tokoh oleh masyarakat. Di antara para partisipan, memang hanya partisipan
19 yang dengan eksplisit menyatakan bahwa dia bekerja sebagai guru (di Kanisius)
demi status. Partisipan lainnya menyatakannya dalam ungkapan lainnya, yaitu dengan
menjadi guru mereka memiliki kebanggaan dan mendapatkan tempat tertentu di
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
100
masyarakat. Profesi guru dirasakan menjadi nilai tambah ketika mereka hidup di
tengah-tengah masyarakat.
Menjadi guru Kanisius di manapun dirasa sama saja atau lokasi kerja juga
memiliki pengaruh? Guru-guru Kanisius memandang bahwa mengajar di Sekolah
Kanisius yang besar lebih membanggakan. Hal tersebut salah satunya diungkapkan
oleh partisipan 14:
“Membanggakan jelas iya, karena guru lain pasti memandang bahwa
otak saya pintar karena ditanya mengajar di mana? Wirobrajan. Dulu di
mana? Demangan. Mayoritas sekolah yang lebih besar, dan katakan dia
tidak punya soft skill tapi tidak punya point plus maka dia tidak akan
ditempatkan di sekolah yang gede. Itu yang membuat saya menjadi
kebanggaan buat saya tersendiri”.
5.3.2 Tema-tema Negatif
Yang dimaksud dengan tema-tema negatif adalah faktor-faktor yang dipandang
oleh para partisipan sebagai hal negatif, kurang memuaskan, dan perlu
diperbaiki/ditingkatkan agar mereka tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Jika hal-hal
tersebut tidak diperbaiki/ditingkatkan, hal-hal tersebut berpotensi membuat para
pegawai tidak bertahan dan memutuskan untuk meninggalkan Yayasan Kanisius.
5.3.2.1 Kompensasi
Gaji yang diberikan oleh Yayasan Kanisius kepada pegawainya terbilang kecil.
Kompensasi yang ditawarkan oleh Yayasan Kanisius tidak kompetitif dan berpotensi
menjadi alasan para pegawai meninggalkan yayasan. Artinya, bagi banyak orang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
101
kompensasi merupakan hal penting dan menjadi faktor penentu mereka tetap bertahan
atau tidak. Jika kompensasi dipandang baik, mereka akan bertahan. Sebaliknya jika
kompensasi dirasa kurang, mereka akan berpikir untuk meninggalkan pekerjaan.
Shakeel & But (2015) menyatakan bahwa salah satu alasan karyawan melakukan
turnover adalah kompensasi. Gaji yang rendah merupakan salah satu alasan karyawan
meninggalkan organisasi. Ghansah (2011) menekankan bahwa kompensasi
merupakan hal penting untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang unggul,
terutama pada karyawan yang memiliki kemampuan dan tanggung jawab yang unik
atau pada karyawan yang dianggap investasi oleh organisasi.
Selain gaji yang mereka terima, ada beberapa guru yang mendapatkan insentif
dari pemerintah yang besarnya Rp 200.000,00 – Rp 250.000,00 per bulan dan
diterima setahun sekali. Jika guru mendampingi kegiatan ekstrakurikuler, sekolah
memberikan kompensasi tambahan. Tambahan penghasilan tersebut dapat membantu
para guru dalam memenuhi kebutuhan hidup.
Dilihat dari gaji yang ditawarkan, sebagian besar partisipan memandang bahwa
bekerja di Kanisius merupakan pekerjaan yang tidak menarik. Bekerja di Kanisius
dipandang sebagai batu loncatan (partisipan 4, 6 dan 9). Lalu, mengapa mereka
memilih kerja di Kanisius? Hampir semua partisipan menyatakan bahwa mereka telah
mencoba untuk melamar CPNS namun gagal sehingga “terpaksa” bekerja di
Kanisius. Dari 30 partisipan, hanya ada 3 orang yang langsung memilih mendaftar ke
Kanisius dan tidak mendaftar CPNS, yaitu partisipan 1, 9, dan 11. Karena gaji yang
ditawarkan rendah, tidak mengherankan bila banyak guru yang memutuskan untuk
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
102
tidak memperpanjang kontrak setelah habis kontrak yang pertama. Melihat
banyaknya guru baru yang keluar, partisipan 6 yang mengatakan:
“Mereka hanya 1 tahun di Kanisius dan kemudian mereka langsung
keluar karena hanya batu loncatan saja”.
Lalu, mengapa mereka bekerja di Kanisius yang memberikan gaji yang kecil?
Dengan lugas, responden 6 menyatakan:
“Alasannya memang masih menunggu kesempatan lain, kalau ada rejeki
di luar Kanisius”.
5.3.2.2 Penghargaan (Reward)
Merujuk pada pendapat Jacobson, Aguenza & Som (2012) menyatakan bahwa
setiap karyawan memiliki kebutuhan untuk dikenal dan dihargai. Semakin sering
mereka mendapatkannya, semakin baik bagi mereka. Dihargai karena melakukan
pekerjaan dengan baik membuat mereka merasa lebih baik berkaitan dengan dirinya
sendiri dan organisasinya. Dampaknya adalah karyawan tersebut akan lebih loyal.
Oleh karena itu, Aguenza dan Som menyarankan agar organisasi memprioritaskan
penghargaan pada karyawan untuk menciptakan iklim organisasi yang positif,
produktif, dan inovatif. Sementara itu, Ghansah (2011) berpendapat bahwa
penghargaan merupakan salah satu bagian dari usaha komprehensif untuk
mempertahankan karyawan. Apakah penghargaan, yang merupakan suatu hal yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
103
penting dalam employee retention, sudah diberikan oleh Yayasan Kanisius? Dalam
penelitian ini, sebagian partisipan merasa bahwa penghargaan yang diberikan oleh
yayasan dipandang kurang. Dapat dikatakan Yaysan Kanisius belum memberikan
bentuk-bentuk penghargaan yang selayaknya diberikan kepada para pegawainya.
Bahkan ada yang mengatakan bahwa yayasan belum pernah memberikan
penghargaan.
“Saya tidak pernah mendapatkan istilahnya penghargaan gitu. Belum
pernah dari yayasan” (partisipan 22)
Senada dengan pernyataan tersebut, partisipan 25 menyatakan keprihatinannya
terhadap Yayasan Kanisius yang dipandang belum pernah menghargai kinerja
pegawai. Menurutnya yayasan lebih sering menuntut daripada menghargai kinerja
pegawai.
“Bahkan mereka belum pernah menghargai kinerja kita. Kalau rama-
rama terdahulu khan memang kita dianggap. Apalagi kita sudah
berjuang istilahnya ‘nguripi’ Kanisius. Sangat beda dengan saat ini:
kudu ini kudu itu”.
Penghargaan seperti apa yang dibutuhkan oleh para pegawai? Penghargaan
yang dibutuhkan oleh pegawai tidak harus berupa finansial. Ada beberapa bentuk
penghargaan yang dapat diberikan oleh yayasan, misalnya dengan menyapa dan
menengok seperti yang diungkapkan oleh partisipan 5.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
104
“Kita sudah bagus kerjanya, mbok ditengok. Gak percuma jika semua
bagus. Yang diuntungkan Kanisius juga”.
Penghargaan dalam bentuk lain yang dapat diberikan adalah dengan
menyediakan media untuk berbagi bagi pegawai yang berprestasi atau memiliki
potensi tertentu. Memberi media untuk aktualisasi diri merupakan salah satu bentuk
penghargaan juga.
“Ya sebenernya asal diwongke aja sudah bersyukur. Misalnya ada teman
yang memiliki potensi apa, ya istilahnya disuruh membagikan kepada
yang lain. Itu merupakan sebuah wujud kebanggaan” (partisipan 25).
Selain itu, penghargaan juga dapat diwujudkan dalam bentuk lain, misalnya
sertifikat. Partisipan 27 mengatakan hal demikian;
“Namun yang saya rasa kurang itu semacam pemberian sertifikat,
semacam terimakasih sudah mengabdi atau ucapan terimakasih lainnya”.
5.3.2.3 Sistem Organisasi
Dari hasil penelitian, tampak bahwa sistem yang ada di Yayasan Kanisius saat
ini perlu diperbaiki. Banyak permasalahan yang dihadapi oleh Yayasan Kanisius
Cabang Yogyakarta yang diakibatkan oleh tidak adanya sistem, seperti sistem
penilaian kinerja, atau karena inkonsistensi dalam pelaksanaan sistem yang sudah
ada. Situasi ini menciptakan ketidakjelasan yang berpotensi membuat para pegawai
tidak kerasan. Hal ini menunjukkan bahwa sistem organisasi menjadi salah satu
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
105
penentu employee retention. Organisasi tidak cukup hanya memiliki sistem namun
juga dituntut konsisten melaksanakannya. Shakeel & But (2015) menyatakan bahwa
tingkat komitmen organisasi dapat menjadi penentu kesuksesan retensi. Lamanya
karyawan dalam organisasi dan persepsi terhadap tata kelola sumber daya manusia
merupakan penentu kuat dibandingkan dengan gaji, status, dan kesempatan untuk
mengikuti pelatihan.
Tentang belum baiknya sistem organisasi Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta, partisipan 1 menyatakan:
“Memang konteks sistem yayasan yang kurang konsisten. Kalau ini tidak
konsisten orang cenderung meninggalkan. (Sistem itu) gak ada. Misal
pedoman pengelolaan keuangan. Itu kan harusnya ada”.
Lalu apa yang harus dilakukan oleh Yayasan Kanisius? Hal pertama yang harus
dilakukan adalah memperbaiki sistem yang ada di kantor yayasan. Perbaikan yang
terjadi di kantor yayasan diyakini akan berpengaruh secara positif pada sekolah-
sekolah.
“Kita dari dalam harus betul-betul diperbaiki. Saya pun memiliki
pemikiran bahwa berkah itu mengalir dari atas. Andai yayasan ini
dirombak semuanya. Maksudnya orangnya dan cara kerjanya. Rombak
pula sistemnya. Tentulah berkah ituakan menurun ke bawah (partisipan
17).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
106
5.3.2.4 Jenjang Karir
Di Yayasan Kanisius, jenjang karir tidak jelas. Seorang pegawai tidak tahu
kapan dia akan diangkat. Bahkan mereka tidak tahu kapan akan ada pengangkatan.
Selama ini, yang paling cepat diangkat adalah setelah 3 (tiga) tahun menjadi Pegawai
Tidak Tetap. Sebaliknya ada juga yang menjadi Pegawai Tidak Tetap hingga pensiun
(dari awal sampai akhir masa karya) dengan memperpanjang kontrak tiap tahun. Oleh
karena itu, pengangkatan merupakan hal yang ditunggu-tunggu oleh para Pegawai
Tidak Tetap. Karena alasan inilah, banyak guru, terutama guru muda, memilih untuk
keluar. Padahal jenjang karir merupakan faktor yang penting dalam employee
retention. Merujuk pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Vos & Meganek,
Shakeel & But (2012) menyatakan bahwa jenjang karir berdampak kuat terhadap
loyalitas dan retensi karyawan. Lesabe & Nkosi (2007) menyebutkan bahwa bagi
karyawan jenjang karir merupakan hal yang menarik dan mempengaruhi performa
mereka. Tidak jelasnya jenjang karir di Yayasan Kanisius salah satunya diungkapkan
oleh partisipan 26:
“Kalau di sini ya kita masih nunggu kapan ada pengangkatan lagi. Itu
belum tentu. Di sini juga tidak jelas tentang adanya pengangkatan.
Kemungkinan kalau jelas akan pengangkatan seperti 2 tahun sekali pasti
ada tes untuk pengangkatan gitu akan banyak yang bertahan”.
Jika masalah pengangkatan ini tidak ditangani dan dirancang dengan jelas,
sangat dimungkinkan akan banyak pegawai yang memutuskan keluar dan pindah ke
yayasan lain, apalagi pegawai juga memikirkan masalah usia. Semakin tua, semakin
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
107
sulit diangkat, tidak hanya di Yayasan Kanisius tetapi juga di yayasan lainnya. Oleh
karena itu ketidakjelasan pengangkatan menjadi penyebab banyaknya pegawai yang
keluar dan mencoba peruntungan di tempat lain
“Tetapi kalau ada kesempatan diangkat di sekolah lain sedangkan umur
saya masih cukup untuk diangkat sepertinya saya berpikiran pindah ke
sekolah lain” (partisipan 13).
Seringkali pengangkatan tidak memperhatikan pengalaman kerja seorang
pegawai. Mungkin saja yang baru beberapa tahun bekerja diangkat lebih dulu
daripada yang sudah sekian lama bekerja. Situasi ini salah satunya dialami oleh
partisipan 26.
“Tapi ketika diajukan untuk pengangkatan GTY itu juga saya tidak enak
hati karena yang lebih senior dari saya saja masih banyak dan itu tidak
dilirik sama sekali oleh yayasan”.
Tidak hanya masalah pengangkatan, masalah kenaikan pangkat dan golongan
pun tidak jelas. Kenaikan jabatan juga tidak jelas. Ada yang belum genap 1 (satu)
tahun sebagai Guru Tetap Yayasan diangkat menjadi kepala sekolah. Ada sekolah
yang kepala sekolahnya adalah Guru Tidak Tetap. Dari 5 pengawas, hanya satu yang
tidak merangkap sebagai kepala sekolah atau pengawas full timer. Tentang hal ini,
partisipan 4 mengatakan:
“Kalau saya memang melihat teman-teman saya tidak ada kejelasan
pengangkatan tentang kenaikan pangkat dan golongan”.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
108
5.3.2.5 Beban Kerja
Beban kerja merupakan satu-satunya faktor non finansial terkait pekerjaan yang
muncul dalam penelitian ini. Berbeda dengan lingkungan sosial yang memberi
kenyamanan kepada para Pegawai Kanisius, beberapa karyawan merasa bahwa beban
kerja yang diberikan kepada mereka membuat mereka tidak nyaman. Guru itu
tugasnya tidak hanya mengajar, tetapi juga harus menyusun RPP. Jangankan bisa
digunakan untuk tahun berikutnya, RPP yang telah mereka buat seringkali harus
diganti pada tahun yang sama. Tuntutan dari yayasan ini dipandang memberatkan.
Itulah yang dirasakan dan dialami oleh beberapa partisipan (partisipan 13, 25, 26, dan
29). Ditanyai apa yang membuat gelisah atau menjadi beban sebagai pegawai
Kanisius, partisipan 13 menjawab:
“Akreditasi dan bikin RPP. Dulu saya kuliah ya bikin RPP tapi setelah
terjun ke dunia pendidikan sendiri ternyata pekerjaannya tidak hanya
itu. Di belakang sana masih ada pekerjaan bla bla bla, dan ternyata
pekerjaannya tidak hanya mengajar saja tapi masih ada pekerjaan
lainnya. Selain itu, dari yayasan juga masih ada pekerjaan lain, seperti
kemah”
Hal yang sama juga dinyatakan oleh partisipan 26. Membandingkan dengan
pengalamannya bekerja di lembaga pendidikan lain, beban kerja di Kanisius dirasa
lebih berat. Ketika dia bekerja di lembaga lain, tugas guru adalah mengajar saja. RPP
telah dipersiapkan oleh tim yayasan. Berbeda dengan di Kanisius, dia harus
mempersiapkan sejak penyusunan RPP dan itu dirasa lebih berat daripada menjadi
guru di tempat sebelumnya..
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
109
“Tetapi ketika di sini, tidak hanya mengajar saja sehingga terasa
bebannya itu memang lebih berat”.
Ketidaknyamanan karena tuntutan atau beban kerja yang diberikan yayasan
kepada para guru juga dirasakan oleh partisipan 25. Dia mengatakan bahwa suasana
kerja saat ini berbeda dibanding dulu dan itu membuatnya tidak nyaman. Dulu ia
dapat bekerja dengan santai, namun sekarang ia merasa dikejar-kerja pekerjaan.
“Apalagi akhir-akhir ini juga visi misinya berubah. Kadang terlalu
banyak nuntut terus. Padahal dulu itu saya tidak merasa ‘dioyak-oyak’.
Tapi untuk sekarang ini saya rasanya itu seperti ‘dioyak-oyak’”.
Senada dengan ungkapan-ungkapan para partisipan di atas, partisipan 29
menyatakan bahwa dia keberatan dengan tuntutan kerja dari yayasan. Dua tahun lagi,
dia akan pensiun. Ketika dia ditanya apakah mau memperpanjang kontrak seandainya
yayasan masih ingin mempekerjakannya, dia menjawab dia masih mau dengan syarat
tidak dibebani menyusun RPP. Kalau tetap harus menyusun RPP, dia berpikir untuk
berhenti bekerja di Kanisius. Hal ini juga didasari pengalamannya bahwa dia harus
lembur hingga jam 11 malam ketika menyusun RPP. Artinya, kewajiban menyusun
RPP itu memberatkan baginya. Pernyataan yang diungkapan oleh partisipan 29
menegaskan temuan Shakeel& But (2012) yang mengungkapkan bahwa beban kerja
mempengaruhi retensi karyawan. Dengan kata lain, beban kerja juga mempengaruhi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
110
turnover. Karyawan menjadikan beban kerja sebagai salah satu pertimbangan apakah
dia akan tetap berada di organisasi atau tidak.
5.3.2.6 Perhatian
Apakah perhatian dari yayasan itu penting? Para pegawai adalah bagian dari
Yayasan Kanisius sehingga akan merasa senang bila diperhatikan dan dikunjungi.
Dengan demikian, para pegawai dapat merasakan bahwa mereka benar-benar bagian
dari yayasan.
Bru mulai tahun ini, yayasan memberi sentuhan yang berbeda kepada para
pegawai yang merayakan ulang tahun. Tahun-tahun sebelumnya tidak ada perhatian
apapun pada pegawai yang berulang tahun. Oleh karena itu, ketika menerima telepon,
pegawai tersebut justru merasa was-was karena menganggap akan mendapat teguran
atau justru akan dipecat. Perhatian yayasan kepada pegawai yang merayakan ulang
tahun berbeda, ada yang diumumkan di materi rapat seperti yang dituturkan
partisipan 17 dan 26) dan ada yang ditelepon (seperti yang dituturkan partisipan 19
dan 29).
.
“Akhir-akhir ini memang ada. Ada yang ulang tahun lalu ditulis di
materi rapat” (partisipan 17).
“Tapi baru kemarin ini setiap yang ulang tahun ditulis di materi rapat.
Itu baru tahun ini saja” (partisipan 26).
“Baru-baru ini, ada kemajuan seperti ulang tahun. Kalau ada guru yang
ulang tahun ditelpon oleh yayasan, oleh Pak Agung. Kalau gak salah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
111
awal mulanya kemarin Agustus dan yang pertama saya kemarin yang
ditelpon saat ulang tahun” (partisipan 19).
“Beberapa hari kemarin ada telfpon dari Pak Agung dan saya sedikit
kaget, prasangka saya apa ini mau di pecat ya. Waktu saya angkat Pak
Agung ngendika: “Ini saya Pak Agung dari yayasan mengucapkan
selamat ulang tahun”. Aku mbatin kancaku dha dipecat kok aku diwenehi
ucapan selamat. Saya ceritakan ke teman-teman. Mereka bilang bagus
berarti karena ada perkembangan” (partisipan 29).
Dari pernyataan di atas, terlihat bahwa perhatian atau sentuhan apa pun dari
yayasan kepada para pegawai dirasa sebagai hal yang sangat berharga. Dengan
perhatian semacam itu, para pegawai merasa direngkuh dan dengan demikian mereka
akan merasa semakin kerasan menjadi bagian dari yayasan dan akhirnya akan
memutuskan untuk tetap bertahan. Peran pemberi perhatian dan sentuhan ini dulu
dilaksanakan oleh para frater yang bertindak sebagai wakil direktur. Sudah lama
peran itu tidak ada yang menjalan. Padahal para pegawai merindukan orang yang
menjalankan peran itu.
5.4 Pembahasan
Dari hasil penelitian, diketahui bahwa faktor yang paling dominan yang
membuat Pegawai Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta bertahan di yayasan
tersebut adalah karena kenyamanan yang mereka peroleh dengan bekerja di yayasan
tersebut. Kenyamanan tersebut disebabkan karena kekeluargaan (lingkungan sosial)
yang begitu erat dan tidak adanya persaingan. Beberapa partisipan dengan lugas
menyatakan bahwa sebagian di antara mereka mementingkan kenyamanan dalam
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
112
kerja daripada gaji yang tinggi. Walaupun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa
para pegawai memiliki 2 (dua) harapan, yaitu peningkatan kompensasi atau perbaikan
kesejahteraan dan kejelasan karir (pengangkatan sebagai Pegawai Tetap). Jika dua hal
tersebut terpenuhi, mereka akan memutuskan untuk tetap bertahan di organisasi.
Tentang kompensasi, mereka sadar bahwa mereka tidak dapat banyak menuntut
karena kondisi finansial yayasan yang tidak baik. Mereka sadar bahwa kekuatan
yayasan memang seperti yang saat ini dilakukan. Daripada meningkatkan
kompensasi, mereka lebih memilih pengangkatan sebagai pegawai tetap. Dengan
diangkat sebagai pegawai tetap, mereka berkesempatan memperoleh tunjangan
sertifikasi. Dengan kata lain, pengangkatan tidak hanya memberi rasa aman tetapi
juga memberi kesempatan untuk memperoleh pendapatan yang lebih besar, yaitu
dengan memperoleh dana sertifikasi.
Harapan mereka ini sesuai dengan hierarki kebutuhan yang digagas oleh
Maslow. Kebutuhan pertama yang harus dipenuhi adalah kebutuhan dasar (basic
needs). Kebanyakan pegawai yang berusia di bawah 40 tahun menyatakan bahwa
mereka gelisah dan kuatir berhadapan dengan kompensasi yang mereka terima, yang
dirasa kurang untuk memenuhi kebutuhan hidup mereka. Apalagi mereka merasa
tidak jelas kapan akan diangkat menjadi pegawai tetap. Kegelisahan ini berpotensi
menggoyahkan mereka untuk bertahan di organisasi. Pada usia itu, mereka
memandang bahwa bekerja di Yayasan Kanisius merupakan suatu batu loncatan
untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Maka, tidak mengherankan bahwa
pegawai yang melakukan voluntary turnover kebanyakan pegawai dengan usia di
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
113
bawah 40 tahun, lebih spesifik lagi di bawah usia 30 tahun. Bagi mereka, gaji yang
diberikan oleh Yayasan Kanisius tidak menarik karena dirasa tidak cukup untuk
memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.
Jika kebutuhan dasar ini relatif sudah tercukupi, muncullah kebutuhan yang
lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman (safety needs). Dalam konteks
pegawai Yayasan Kanisius, rasa aman tersebut salah satunya berwujud
pengangkatan sebagai Pegawai Tetap. Di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta,
Pegawai Tidak Tetap jauh lebih banyak daripada Pegawai Tetap. Tidak ada
kepastian kapan akan ada pengangkatan dan berapa jumlahnya. Situasi ini terjadi
karena ketika yayasan memprediksi kekuatan finansial di masa yang akan datang,
yayasan melihat bahwa sangat berat baginya untuk menambah Pegawai Tetap.
Oleh karena itu, pengangkatan tidak dapat dilakukan secara rutin.
Beberapa partisipan menyatakan bahwa mereka tidak hanya memandang
kompensasi yang diberikan oleh Yayasan Kanisius kepada mereka, namun juga hal-
hal lainnya, misalnya kenyamanan kerja dan relasi mereka dengan sesama pegawai.
Pernyataan-pernyataan para partisipan tersebut membenarkan pendapat Alderfer
bahwa kebutuhan itu tidak selalu bersifat hierarkis, namun terjadi pada waktu yang
sama (simultan). Walaupun kebutuhan dasar yang berkaitan dengan kompensasi
belum terpenuhi, mereka telah memiliki kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan
sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Semua kebutuhan
tersebut diharapkan dipenuhi di tempat kerja mereka. Kebutuhan di tingkat atas tidak
mengandaikan terpenuhi terlebih dahulu kebutuhan di tingkat bawahnya. Implikasi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
114
bagi Yayasan adalah bila yayasan tidak mampu memuaskan kebutuhan dasar para
pegawai dengan memberikan pemenuhan kebutuhan yang baik, yayasan dapat
memperhatikan kebutuhan lain dari para pegawainya. Dengan pemenuhan kebutuhan
non finansial, diharapkan para pegawai akan merasa kerasan dan akhirnya
memutuskan untuk tetap bertahan. Sekali lagi, hal ini terjadi karena pada pegawai
Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menyadari kondisi finansial yayasannya.
Memang mereka kadang ingin menuntut namun mereka sadar bahwa tuntutan itu
tidak akan terpenuhi, bukannya karena yayasan tidak mau memenuhi namun karena
tidak mampu memenuhi.
Pertanyaannya adalah dalam kondisi seperti itu, apa yang dapat ditawarkan
kepada para pegawai agar mereka tetap bertahan di yayasan? Untuk memberi
kompensasi finansial (baik berupa kenaikan gaji maupun pemberian benefit),
tidaklah mungkin. Yang dapat diberikan adalah melakukan kebijakan non-finansial.
Dari penelitian yang telah dilakukan, tampak bahwa faktor-faktor finansial seperti
kompensasi dan penghargaan (reward) dipandang sebagai faktor negatif oleh para
pegawai (dalam hal employee retention). Tidak ada satu partisipan pun yang
menyatakan bahwa mereka bertahan karena keuntungan finansial yang mereka
dapatkan di Kanisius.
Dari situasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pegawai yang
memutuskan untuk bertahan adalah mereka yang secara ekonomi tidak bermasalah
karena memiliki sumber penghasilan lain, entah karena memiliki usaha lain (sawah,
ternak, les atau usaha lainnya) atau karena pasangannya juga bekerja. Yang mereka
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
115
butuhkan adalah kenyamanan dalam kerja, status, dan keseimbangan kerja-hidup (di
luar jam kerja dapat melakukan aktivitas lainnya). Situasi ini mengafirmasi teori
hierarki kebutuhan yang digagas oleh Maslow. Pertama-tama yang dicari oleh orang
adalah terpenuhinya kebutuhan dasar hidupnya. Jika itu telah terselesaikan, akan
muncul kebutuhan akan rasa aman, persaudaraan, penghargaan, dan aktualisasi diri.
Banyak pegawai baru di Kanisius yang memutuskan untuk keluar atau tidak
memperpanjang kontrak karena kompensasi yang diberikan oleh Yayasan Kanisius
tidak menyelesaikan kebutuhan dasar mereka. Jika masalahnya adalah itu, solusinya
adalah memperbaiki sistem kompensasi. Masalahnya yayasan tidak memiliki kondisi
finansial yang kuat. Dengan demikian, dan konteks Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta, strategi employeeretention tidak dapat dilakukan dengan strategi
finansial. Dalam konteks Yayasan Kanisius, kebutuhan pertama akan terpenuhi bila
pegawai memiliki sumber penghasilan lain dan atau pasangannya bekerja. Rasa aman
akan diperoleh oleh pegawai apabila ia sudah diangkat menjadi Pegawai Tetap.
Kebutuhan ketiga terpenuhi di Kanisius karena lingkungan kerja yang kondusif.
Kebutuhan keempat dan kelima belum dipenuhi oleh Yayasan Kanisius sehingga itu
yang sering dikeluhkan oleh para pegawai.
Pertanyaan selanjutnya adalah apakah mereka yang saat ini bertahan akan
selamanya bertahan? Tidak! Yang mereka butuhkan tidak hanya hal finansial saja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kenyamanan dalam kerja itu penting. Oleh
karena itu, perlu disusun strategi lain, selain strategi finansial. Strategi cura
personalis seperti yang diungkapkan oleh direktur (diceritakan di bab I) perlu
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
116
dilakukan. Dulu peran itu dimainkan oleh wakil direktur. Ketika tidak ada wakil
direktur, peran itu diharapkan diambil alih oleh bagian kepegawaian. Tampaknya ini
pun tidak begitu jalan. Para pengawas dan kepala sekolah diharapkan juga bisa
menjalankan peran tersebut. Namun mereka tidak dapat menjalankannya secara
maksimal karena kuantitas pekerjaan mereka yang sudah banyak. Apalagi dari 5
(lima) pengawas, hanya satu pengawas yang full timer. Lainnya merangkap sebagai
kepala sekolah. Sentuhan manusiawi di dalam memelihara Sumber Daya Manusia
agar tetap bertahan itu penting. Dan Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta saat ini
tidak memiliki personil yang menjalankan peran itu. Oleh karena itu, dalam
wawancara, banyak partisipan yang mengeluhkan kurangnya sapaan dan perhatian
dari yayasan.
Berkaitan dengan employee retention strategy, berdasarkan data-data yang
diperoleh dari penelitian, beberapa hal berikut kiranya dapat dilakukan oleh Yayasan
Kanisius Cabang Yoyakarta.
5.4.1 Karena strategi finansial tidak mungkin dijalankan, strategi cura personalis
perlu dilakukan secara efektif. Strategi tersebut dapat dilakukan dengan
menyapa para pegawai secara personal, baik dengan meningkatkan kinerja
personil yang sudah ada maupun dengan menambah personil. Dengan kata lain,
yang perlu dilakukan adalah mendampingi pegawai secara personal. Jika hal
tersebut dibebankan kepada kepala sekolah, tidak akan terlaksana secara efektif
karena kepala sekolah sibuk dengan urusan manajemen dan administratif
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
117
sekolahannya. Bahkan kepala sekolah pun membutuhkan sapaan dan
pendampingan semacam itu.
5.4.2 Perlu diadakan kegiatan bersama, entah sarasehan, rekoleksi maupun retret
untuk memperdalam pengetahuan dan internalisasi nilai-nilai Kanisius.
Tujuannya adalah agar para pegawai semakin paham tentang nilai-nilai tersebut
dan semakin bangga menjadi bagian dari Yayasan Kanisius. Intensitas
perjumpaan yang sering antar pegawai diharapkan juga semakin menumbuhkan
ikatan sebagai satu lembaga. Tentunya ini akan berpengaruh positif bagi
employee retention. Salah satu kebanggaan pegawai Kanisius saat ini adalah
karena metode reflektif yang sudah menjadi tradisi di Yayasan Kanisius
padahal di sebagian besar sekolah lain merupakan hal baru. Masih banyak
kekhasan lain yang dapat membuat pegawai Kanisius bangga namun hal itu
belum terolah. Sarana-sarana sarasehan, rekoleksi, dan retret akan membantu
mereka untuk menemukan kebanggaan tersebut.
5.4.3 Pelatihan yang berkaitan dengan persekolahan sudah banyak diselenggarakan
oleh Yayasan Kanisius. Ada baiknya Yayasan Kanisius juga memberikan
pelatihan lainnya, yang tidak berkaitan dengan persekolahan. Misalnya,
pelatihan manajemen keuangan keluarga dan pelatihan kewirausahaan.
Pelatihan tersebut kiranya akan sangat berguna bagi para pegawai dan akan
membuat para pegawai merasa diperhatikan oleh yayasan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
118
BAB VI
KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI DAN SARAN
6. 1 Kesimpulan
Penelitian ini adalah penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Ide dasarnya adalah
bahwa employee retention merupakan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
yang penting dan perlu dilakukan oleh organisasi. Karyawan merupakan salah satu
kunci bagi organisasi agar dapat mencapai tujuannya. Oleh karena itu, organisasi
harus mempertahankan karyawan terbaiknya.
Dari data-data penelitian yang penulis di Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta, dapat disimpulkan beberapa hal berikut:
Pertama, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta belum memiliki strategi
employee retention. Akibatnya, tingkat turnover di Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta relatif tinggi. Upaya perumusan strategi employee retention sudah
dilakukan namun belum dapat menemukan formula yang tepat dan sesuai. Yayasan
Kanisius Cabang Yogyakarta telah mendiskusikannya dalam beberapa rapat yang
dihadiri direktur dan para pengawas namun hingga saat ini belum dapat merumuskan
strategi untuk mempertahankan pegawainya. Padahal strategi itu penting dan perlu
diformulasi dan dilakukan agar pegawai-pegawai yang potensial dan unggul tidak
meninggalkan organisasi. Rapat tersebut memang tidak secara khusus membahas
strategi employee retention, namun tema tersebut menjadi salah satu bahasan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
119
Kedua, voluntary turnover yang terjadi di Yayasan Kanisius relatif tinggi. Ada
dua penyebab yang dominan, yaitu kompensasi yang tidak menarik dan
ketidakjelasan jenjang karir (terutama tentang pengangkatan).
Ketiga, berkaitan dengan employee retention terdapat beberapa faktor yang
dipandang penting oleh pegawai. Yang dipandang sebagai faktor-faktor positif adalah
lingkungan kerja, rasa aman, keseimbangan kerja dan hidup (work-life balance), dan
status. Faktor-faktor yang dipandang negatif adalah kompensasi, penghargaan
(reward), sistem organisasi, jenjang karir, beban kerja, dan perhatian.
Keempat, ada dua hal yang perlu dilakukan oleh Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta untuk mempertahankan pegawainya, yaitu meningkatkan kompensasi dan
memperjelas pengangkatan Pegawai Tidak Tetap menjadi Pegawai Tetap. Dengan
kondisi finansial saat ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta tidak mungkin
melakukan strategiemployee retention berupa strategi finansial. Yang dapat dilakukan
adalah melakukan strategi non-finansial. Strategi itu dapat dilakukan dengan
memberikan perhatian lebih kepada para pegawai, mambangun ikatan yang lebih erat
antar pegawai, dan lebih menanamkan nilai-nilai Kanisius kepada para pegawai agar
mereka lebih bangga menjadi keluarga Kanisius. Perhatian kepada pegawai dapat
dilakukan dengan menyapa dan mengunjungi mereka dengan intensitas yang lebih
daripada saat ini. Ikatan antar pegawai dapat dikembangkan dengan lebih sering
mengumpulkan mereka untuk berbagi pengalaman agar mereka merasakan bahwa
mereka memiliki lingkungan sosial yang mendukung. Kebanggaan sebagai keluarga
Kanisius dikembangkan dengan menyelenggarakan sarasehan, rekoleksi dan retret
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
120
dengan tujuan internalisasi nilai-nilai Kanisius. Dengan demikian, para pegawai
diharapkan semakin paham dan bangga akan kekhasan Kanisius.
6.2 Keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Penelitian selanjutnya dapat
menyingkirkan keterbatasan ini. Keterbatasan penelitian ini adalah:
Pertama, dalam bab I disebutkan bahwa penelitian ini berusaha
mengidentifikasi faktor-fakor yang mempengaruhi employee retention dengan
menggali pandangan para pegawai (perspektif employee, bukan employer). Penelitian
ini belum menggali hal-hal yang sudah dilakukan dan direncanakan untuk dilakukan
oleh Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta untuk mempertahankan pegawainya.
Akan lebih berguna dan komprehensif bila dilakukan penelitian lanjutan, yaitu
penelitiaan perspektif pemberi kerja (employeer). Selanjutnya, hasil penelitian ini dan
penelitian tersebut dipadukan menjadi hasil yang komprehensif.
Kedua, fokus dari penelitian ini adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Hal-hal lain di luar tersebut, misalnya manajemen finansial, tidak diteliti secara
mendalam. Manajemen finansial tidak diteliti secara mendalam karena selain bukan
fokus dari penelitian ini juga karena hal tersebut merupakan bagian yang terlalu
konfidensial. Akibat dari tidak didalaminya kondisi finansial Yayasan Kanisius
adalah penelitian ini tidak mampu memberikan kontribusi pemikiran terkait dengan
strategi finansial. Untuk dapat merumuskan strategi finansial, diperlukan pengetahuan
mendalam tentang kondisi finansial sehingga dapat membuat proyeksi beberapa tahun
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
121
ke depan. Strategi finansial yang dibutuhkan bukanlah strategi sesaat namun perlu
kontinuitas. Memaksakan melakukan strategi finansial tanpa memperhitungkan
kondisi finansial organisasi justru akan memperburuk kondisi organisasi.
6.3 Implikasi
Penelitian ini membawa implikasi tertentu. Peneliti setidaknya melihat ada 2
(dua) implikasi, yaitu implikasi akademis dan implikasi manajerial. Implikasi
akademis merupakan kontribusi penelitian ini bagi dunia penelitian dan implikasi
manajerial merupakan kontribusi penelitian ini bagi lembaga yang diteliti, yaitu
Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.
6.3.1 Implikasi Akademis
Dengan melakukan penelitian ini, peneliti memperoleh tambahan wawasan
berkaitan dengan tata kelola sumber daya manusia, terutama dalam kaitannya dengan
employee retention. Employee retention strategy dapat diformulasi dengan berbagai
macam hal, sesuai dengan situasi dan kondisi lembaga, baik finansial maupun non-
finansial. Hasil penelitian ini juga dapat menjadi rujukan atau titik berangkat bagi
penelitian selanjutnya yang bertujuan semakin mempertajam bahasan, misalnya
melakukan penelitian dengan perspektif yang berbeda (perspektif employer). Lokasi
penelitian ini adalah lembaga yang memiliki karakteristik khusus (milik gereja dan
sedang mengalami kondisi finansial yang tidak kuat). Penelitian dapat dikembangkan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
122
dengan melakukan peneliti di lembaga yang memiliki karakteristik yang berbeda.
Dengan demikian, bahasan tentang strategi employeeretention semakin kaya.
6.3.2 Implikasi Manajerial
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi lembaga dalam
menyusun strategiemployee retention. Dalam wawancara, diperoleh informasi bahwa
Yayasan Kanisius belum memiliki strategi untuk mempertahankan karyawan.
Diskusi-diskusi telah dilakukan tapi strategi belum ditemukan. Hasil penelitian ini
diharapkan dapat memberi umpan atau menjadi pemantik untuk bergerak lebih maju
daripada diskusi-diskusi sebelumnya. Penelitian ini menggali pandangan dari
perspektif pegawai. Artinya, penelitian ini merupakan masukan dari satu sisi, yaitu
dari sisi para pegawai. Dalam formulasi strategi, masukan tersebut dapat dipadukan
dengan pandangan-pandangan dari sisi lain sehingga dirumuskan strategi yang
dihasilkan dengan memperhatikan berbagai pemangku kepentingan (stakeholders).
6.4 Saran
Berdasarkan hasil penelitian, peneliti mencoba merumuskan beberapa hal untuk
pengembangan tata kelola Sumber Daya Manusia di Yayasan Kanisius Cabang
Yogyakarta.
6.4.1 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta perlu segera merumuskan strategi
employee retention untuk mengurangi voluntary turnover. Setiap mendekati awal
tahun ajaran baru, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta selalu disibukkan dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
123
pencarian pegawai baru untuk menggantikan pegawai yang tidak melanjutkan
kontrak. Dengan merekrut pegawai baru, yayasan harus melakukan pelatihan lagi.
Artinya, praktik yang terjadi selama ini mengakibatkan inefisiensi. Perumusan
strategi employee retention diharapkan dapat menjadi solusi permasalahan inefisiensi
tersebut.
6.4.2 Hasil penelitian menunjukkan bahwa perhatian merupakan salah satu faktor
yang menjadi harapan para pegawai. Kebutuhan akan perhatian tersebut begitu terasa
ketika tidak ada lagi wakil direktur di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Salah
satu peran yang dulu dilakukan oleh wakil direktur adalah mengunjungi sekolah-
sekolah dan menyapa para pegawai. Peran itu saat ini tidak ada yang menjalankannya
seiring dengan tidak adanya wakil direktur. Adalah baik posisi tersebut ada yang
mengisi lagi atau setidaknya ada orang yang mengambil peran tersebut.
6.4.3 Untuk perbaikan sistem, sebaiknya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta
menempatkan orang yang kompeten di posisi yang strategis.
6.4.4Dalam menjalankan praktik ManajemenSumber Daya Manusia, Yayasan
Kanisius Cabang Yogyakarta perlu memperhatikan Undang-undang dan Peraturan
tentang Ketenagakerjaan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
124
DAFTAR PUSTAKA
Aguenza, Benjamin Balbuena &Ahmad Fuat Mat Som. (2012). Motivational Factors
of Employee Retention and Engagement in Organizations. International
Journal of Advantages in Management and Economics, 88-95.
Carter, Louis &David Giber (eds.). (2010). Best Practices in Organization
Development and Change: Culture, Learning, retention, Performance, and
Coaching. San Francisco: Jossey-Bass.
Creswell, John W. (2007) Qualitative Inquiry & Research Design Choosing Among
Five Apporoaches. California: Sage Publication Inc.
Creswell, John W. (2012) Educational Research: Planning, Conducting, and
Evaluating Quantitative and Qualitative Research FourthEdition. Boston:
Pearson.
Christeen, G. (2015) Retaining Professional Workers: What Makes Them Stay?
Employee Relations, 37,102-121.
Das, Bidhisa Lahkar &Mukulesh Baruah. (2015). An Empirical Study aon Teacher
Retention in Guwahati City.International Journal of Business and
Management. 1-9.
David, Fred R. & David, Forest R. (2015). Strategic Management Concepts and
Cases. Boston. Pearson Education Limited.
Dessler, Gary. (2015). Human Resource Management (Fourteeth Edition). Boston:
Pearson Education Limited.
Granshah, Edward. (2011). The Role of Employye Retention on Job Performance.
Kwame Nkrumah University of Science and Technology.
Griffeth, R.W., &P. W. Hom. (1995). The employee turnover process. Research in
Personnel and Human Resources Management, 13, 245-293.
Griffeth, R.W., &P. W. Hom. (2001). Retaining valued employees. Thousand Oaks,
CA: Sage.
Imna, Mariyam &Zubair Hasan. (2015). Influence of human resource Management
on Employee Retention in Maldives Retail Industry. International Journal of
Accounting, Business and Management Vol. 1 (No.1), 1-28.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
125
Itika, Joshepat Stephen. (2011). Fundamentals of Human Resource Management.
Leiden: African Studies Center.
Janjhua, Y., R. Chaudhary & Sharma R. (2016). An Empirical Study on Antecedents
of Employee Retention and Turnover Intentions of Employees. IMPACT:
International Journal of Research Business Management Vol. 4 issue 3, 1-
10.
Konssivi, B., M. Xu&B. Kalgora. (2016). Study on Determining Factors of Employee
Retention. Open Journal of Social Sciences, 4, 261-268.
Kreitner, Robert & Angelo Kinicki. (2008). Organizational Behaviour. New York:
McGraw-Hill Irwin.
Lesabe, Rankgoang A. &James Nkosi. (2007). A Qualitative Exploration of
Employees’s Views on Organizational Commitment. SA Journal of Human
Resource 2007, 5 (1), 35-44.
Luthans, Fred. (2011). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Irwin.
Lussier, Robeert. (2010). Human Relations in Organizations. New York: McGraw-
Hill Irwin.
Mack, N., C. Woodsong, K. M. MacQueen, G. Guest&E. Namey. (2005). Qualitative
Research Methods: A Data Collector’s field Guide. North Carlina: FHI &
Usaid.
Miles, M. B. &A. M. Huberman. (1984). Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of
New Methods. California: Sage Publications Inc.
Miles, M. B., A. A. Huberman &Jhonny Saaldana. (2010) Qualitative Data Analysis
A Methods Sourcebook Thirth Edition. California: Sage Publication Inc.
Mintara, Agustinus. (2017). Spiritualitas Guru Kanisius. Yoyakarta: Yayasan
Kanisius.
Muir, Marie Rose &Lin Li. (2014). What Are the Top Factors That Drive Employee
Retention and There Demographic (Gender, Generation, Ethnicity.
Geography, etc.) Differences in These Factors? Cornel University
Muhoho, Jackson M. E. (2014). Assessment of Factors Influencing Employee
Retention in Tanzania’s Work Organizations. International Journal of
Innovation and Apllied Study Vol. 9 No. 2, 687 – 697.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
126
Munish &Rachna Agarwal. (2017). Employee Engagement & Retention: A Review of
Literature. International Journal of BRIC Business Research (IJBBR) Volume
6, Number 1.
Nagabhaskar, Muppuri. (2014). Motivational Factors of Employee Retention and
Engagement in Organizations. International Journal of Development
Research Volume 4 Issue 2, 221-224.
Nkosi, James. (2007). A Qualitative Exploration of Employees’ Views on
Organizational Commitment. Journal of Human Resource Management,
5(4), m35-44.
Noe, Raymond A. (2011). Fundamentals of Human Resources Management. New
York: McGraw-Hill Irwin.
Peraturan Umum Kepegawaian Bagian Persekolahan Umum Yayasan Kanisius.
Rees, Gary &Paul Smith (eds.). (2014). Strategic Human Resource Management An
International Perspective. California: Sage Publication Inc..
Robbins, Stephen P. (2005). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Printice
Hall.
Roy, Biju. (2015). A Study on Employee Retention Factors in the Indian Banking
Industry: An Empirical Study. International Journal of Advance Research in
Computer Science and Management Studies Vol. 3 Issue 3, 345-352.
Shakeel, Nausheen &Sahar But. (2015). Factors Influencing Employee retention: An
Integrated Perspective.Journal of Resources Development and Management
Volume 6, 32-49.
Sheridan, John E. (1992). Organizational Culture and Employee Retention. Academy
of Management Journal Vol. 3, No. 5, 1036 – 1056.
Scott, Melvia Edna. (2016). Strategies for Retaining Employees in the Hospitality
Industry. Walden University.
Tanthong, Sorasak. (2014). The Effect of Human Resource management Practices on
Employee Retention in Thailand’s Multinational Corporations. International
Journal of Economics, Comerce and Management Volume II Issue 10, 1-30,
Tantong, S, J. Trimetsoontorn &N. Rojuiruntikul. (2014). HRM Practices and
Employee Retention in Thailand – A Literature Review. International
Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 5, No.2, 162-166.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
127
Tehseen, Shehnaz &Noor Ul Hadi. (2015). Factor Influencing Teacher’s Performance
and Retention. Mediterranean Journal of Social Scienties. MCSER, Rome
Italy Vol.6 No. 1, 233-244..
The Government of Yukon. (2010). Recruitment and Employee Retention Strategy.
Tyson, Shoun. (2006). Essensials of Human Resource Management. Chennai:
Elsevier.
Veloso, E. F. R. &R. C. da Silva. (2014). Talent Retention Strategies in Different
Organizational Contexts and Intention of Talents to Remain in the Company.
RISUS – Journal on Innovation and SustainabilityVolume 5, mimero 1, 49-
61.
Yin, Robert Y. (2011).Qualitative Research from Start to Finish. New York: The
Guilford Press.
Yin, Robert Y. (2014). Case Study Research Design and Methods (5th ed.).
California: Sage Publication Inc..
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
128
Form Wawancara
Identitas Partisipan
Nama
Usia
Status Kepegawaian
Lokasi kerja
Jabatan
:
Pengantar
Saya, Agustinus Herwanto, sedang melakukan penelitian dalam rangka penyusunan tesis di
Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. Penelitian
yang saya lakukan berjudul “Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee
Retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta”. Yang dimaksud dengan faktor-faktor
yang mempengaruhi employee retention adalah faktor-faktor yang membuat karyawan
memutuskan untuk tetap berada (bertahan) dalam organisasi. Salah satu metode
pengumpulan data dalam penelitian ini adalah wawancara. Untuk keperluan tersebut, saya
memohon bapak/ibu untuk berkenan menjadi partisipan penelitian. Kesediaan bapak/ibu
menjadi partisipan dan keterlibatan bapak/ibu dalam penelitian ini akan sangat membantu.
Seluruh data dan informasi yang bapak/ibu berikan hanya akan dipergunakan untuk keperluan
akademis dan tidak akan dipergunakan untuk keperluan lainnya.
Daftar pertanyaan
1. Apakah alasan Anda bergabung dengan Yayasan Kanisius?
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
129
2. Apa yang Anda harapkan dengan bekerja di Yayasan Kanisius? Apakah harapan Anda
terpenuhi?
3. Apa yang membuat Anda ingin tetap bertahan bekerja di Yayasan Kanisius?
4. Bagaimana Anda menilai situasi kerja dan relasi (dengan sesame karyawan dan dengan
pimpinan) di Yayasan Kanisius?
5. Dengan bekerja di Yayasan Kanisius, apakah Anda merasa berkembang? Jelaskan!
6. Apakah Anda pernah berpikir pindah tempat kerja? Mengapa?
7. Apakah Anda masih memiliki harapan berkaitan dengan perkembangan Anda dan
perbaikan Yayasan Kanisius? Jelaskan!
Tema yang dibahas oleh partisipan:
No. Tema Persepsi Keterangan
1. Gaji
2. Tunjangan
3. Jaminan kesehatan
4. Jenjang karir
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
130
5. Work-life balance
6. Lingkungan kerja
7. Fasilitas kerja
8. Beban kerja
9. Pelatihan/pengembangan
10. Sstem organisasi
11. Komitmen organisasi
12. Nilai-nilai organisasi
13. Rasa aman
14. Status
15 Lingkungan sosial
16. Relasi dengan pimpinan
17. Penghargaan (reward)
18. Pengakuan (recognition)
19. Otoritas
20. Lokasi
21. Keadilan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI