analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan …

1

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED

SCORECARD PADA NIRWANA GARDENS RESORT LAGOI

DERMAWAN BUDI UTOMO

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI, UNIVERSITAS MARITIM RAJA ALI HAJI

ABSTRAK

Balanced Scorecard adalah alat pengukuran kinerja

kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan

perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa

secara berkesinambungan (suistanable outstanding financial

performance) dengan dukungan tiga perspektif non keuangan yaitu

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, proses bisnis internal

dan pelanggan . Jadi Balanced Scorecard pada intinya adalah

untuk mencapai kelangsungan hidup perusahaan (Going Concern)

dimana tujuan perusahaan tidak hanya untuk tujuan jangka pendek

saja namun juga memperhitungkan jangka panjang yang bersifat

komprehensif, koheren, terukur dan berimbang.

Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian

mengenai “Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced

Scorecard Pada Nirwana Gardens Resort Lagoi” :

1. Perspektif Keuangan

Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja terbaik dari sisi

keuangan untuk rasio operasional Nirwana Gardens Resort Lagoi

yaitu average daily rate tertinggi pada tahun 2012 dengan

nilai Rp1.064.009,- dan revenue per available room Rp643.938,-

.

2. Perspektif Pelanggan (Tamu)

Berdasarkan perspektif pelanggan yang dilihat dari segmen

pasar dan fluktuasi kunjungan tamu kinerja Nirwana Gardens

Resort sudah cukup baik terutama pada tahun 2012 dengan

pendapatan untuk divisi kamar S$9.950.209 dengan tingkat

hunian 77.730 kamar dengan jumlah tamu sebanyak 193.332 orang.

3. Perspektif Bisnis Internal

Berdasarkan perspektif bisnis internal untuk housekeeping

department terjadi peningkatan sebesar 2,68% effisiensi make

up room dari tahun 2011 ke tahun 2012.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Berdasarkan analisis statistik dengan menggunakan rumus

koefisien korelasi product moment diperoleh hasil sebesar

0,36. Hal ini menunjukkan adanya hubungan yang rendah dan

signifikan antara pelatihan karyawan hotel dengan pelayanan

tamu.

Kata Kunci : Balanced Scorecard, pengukuran kinerja

2

I.PENDAHULUAN

Industri perhotelan merupakan bagian dari industri

pariwisata yang memiliki arti penting, terutama bila dikaji dari

aspek ekonomi. Hotel merupakan usaha yang mencari laba sebagai

hasil akhir aktivitas bisnisnya. Oleh karena itu, manajemen

hotel akan berupaya sedemikian rupa agar tujuan ini pada akhir

suatu periode dapat tercapai. Pengukuran kinerja merupakan salah

satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan karena

pengukuran kinerja merupakan usaha memetakan strategi kedalam

tindakan pencapaian target tertentu (Giri, 1998). Sistem

pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian

organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan

menetapkan reward dan punishment system (Ulum, 2009). Balanced

Scorecard merupakan salah satu alternatif dalam pengukuran

kinerja perusahaan.

Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi

pihak manajemen untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi

kedalam tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat dilihat dari

empat perspektif (Kaplan dan Norton,1996). Keempat perspektif

itu ialah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Nirwana Gardens Resort berlokasi di Jl.Panglima Pantar lot

A1-2-3 di kawasan pariwisata internasional Indonesia yang

langsung berhadapan dengan laut Cina Selatan dan sangat dekat

dengan negara Singapura sekitar 45 menit dari Bandar Bintan

Telani ke pelabuhan Tanah Merah Singapura.

Dengan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk

membahas dan melakukan penelitian dengan judul: “Analisis

Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada

Nirwana Gardens Resort Lagoi”.

Permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini yakni

Bagaimana kinerja Nirwana Gardens Resort Lagoi dilihat

berdasarkan perspektif balanced scorecard?. Pada penelitian ini

dikarenakan banyaknya divisi yang ada di Nirwana Gardens Resort

sehingga untuk dapat membatasi permasalahan yang ada untuk

analisis empat perspektif balanced scorecard hanya dalam ruang

lingkup divisi kamar saja. Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui bagaimana pengukuran kinerja berdasarkan empat

perspektif Balanced Scorecard di Nirwana Gardens Resort.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Hakikat Pengukuran Kinerja dan Pendekatan Balanced Scorecard

Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono 2002) menyatakan

bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur

pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi

(mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan

berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Di dalam buku

Akuntansi Manajemen yang disusun oleh Mulyadi (2001:419),

mendefinisikan kinerja sebagai berikut : ”Penentuan secara

periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran dan kriteria

yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan menurut Anderson

3

dan Clancy dalam buku yang diterbitkan oleh Sony Yuwono, Edi

Sukarno, Muhammad Ichsan (2002:23) mendefinisikan pengukuran

kinerja sebagai berikut :

”Feedback from the accountant to management that provides

information about how well the action represent the plans : it

also identifies where managers may need to make corrections or

adjustments in future planning and controlling activities”

Dan menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young dalam buku

yang diterbitkan oleh Sony Yuwono, Edi Sukarno, Muhammad Ichsan

(2002:24) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : “The

activity of measuring the performance of an activity or the

entire value chain”. Menurut Sony Yuwono, dkk (2002) Balanced

Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat

memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.

Keempat perspektif pengukuran mencerminkan keseimbangan kinerja

finansial dan non-finansial, kepentingan manajemen jangka pendek

dan panjang, inward looking dan outward looking organisasi

perusahaan sebagai sistem terbuka dan dinamis.

Gambar 2.1: Pendekatan Balanced Scorecard untuk Perluasan

Kinerja Eksekutif ke Perspektif Nonkeuangan: Customer, Proses,

serta Pembelajaran dan Pertumbuhan

PERSPEKTIF

UKURAN KINERJA EKSEKUTIF YANG BERIMBANG

KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

PEMBELAJARAN

DAN PERTUMBUHAN

Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

Berbasis Balanced Scorecard, 2009:6

EVA

Pertumbuhan

Pendapatan

Cost Effectiveness Pemanfaatan Aktiva

(Asset Turnover)

Jumlah Customers

Baru

Jumlah Customers

Yang Menjadi

Noncustomers

Kecepatan Waktu

Layanan

Customer

Cycle Time On – Time

Delivery

Cycle Effectiveness

(CE)

Quality Work

Life Index

Skill Coverage

Ratio

4

2.2 Alur Berfikir dan Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah alat untuk melihat jelas

organisasi, meningkatkan komunikasi, membangun tujuan-tujuan

organisasional dan umpan balik bagi strategi (Anthony dan

Govindarajan, 2003). Kebutuhan perusahaan untuk

mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor–faktor

berikut ini:

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat

kompetitif dan turbulen.

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh

perusahaan.

3. Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem manajemen strategik(Mulyadi,2009:20).

Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam

Balanced Scorecard, yaitu:

A. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced

Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong

organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perpektif ini

adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga

perpsektif lainnya. Dalam Proses belajar dan perkembangan

organisasi bersumber dari tiga komponen, yaitu : ”People, System

dan organizational procedure”.(Bambang Hariadi, 2002:427).

Berkaitan dengan kemampuan para pekerja, “Ada tiga hal yang

perlu ditinjau oleh manajemen perusahaan yaitu : Tingkat

kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja.”

(Bambang Hariadi, 2002:428). Penjelasannya sebagai berikut:

1) Tingkat Kepuasaan Pekerja (Employee Satisfaction) Kepuasaan pekerja merupakan pra kondisi dari tingkat

produktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer

services. Untuk mengetahui tingkat kepuasaan pekerja,

perusahaan perlu melakukan survey secara regular.

2) Retensi Pekerja (Employee Retention) Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan dalam

mempertahankan pekerja – pekerja terbaiknya untuk terus

berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah

melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia –

sia apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk

seterusnya berada dalam organisasi.

3) Produktivitas Pekerja (Employee Productivity) Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh

agregat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi,

perbaikan proses bisnis dan kepuasaan konsumen. Tujuannya

adalah menghubungkan output para pekerja terhadap jumlah

keseluruhan pekerja.

Selain berkaitan dengan kemampuan pekerja ada hal lain yang

patut diperhatikan oleh manajemen perusahaan yaitu, kemampuan

sistem informasi perusahaan tersebut.

B. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, terdapat suatu

rangkaian proses tertentu untuk mencapai nilai bagi pelanggan

5

serta memberikan hasil finansial yang baik. Model ini terdiri

dari tiga proses bisnis utama, yaitu:

a) Proses Inovasi: Proses inovasi merupakan “gelombang”

penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali

menemukan dan mengembangkan pasar baru (Norton dan

Kaplan,2000:85).

b) Proses Operasi: Tahapan ini merupakan tahapan di mana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para

pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan

pelanggan. Dalam proses operasi ini ada komponen yang

paling penting yaitu waktu. Konsumen biasanya menganggap

waktu penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu

sebagai factor yang paling penting bagi mereka. Salah

satu alat pengukuran waktu yang sering digunakan adalah

Service Cycle Efectiveness (SCE). SCE ini mengukur

siklus waktu yang efektif untuk mengukur suatu

pelayanan. Rumus dari SCE ini adalah sebagai berikut:

(Kaplan dan Antony,1998,p.559)

Dari rumus tersebut, dapat disimpulkan bahwa rasio SCE

yang terbaik adalah 1 (satu), dimana total waktu yang

dipergunakan perusahaan semuanya merupakan waktu proses.

Semakin rendah SCE akan mencerminkan bahwa perusahaan

tersebut banyak membuang waktunya untuk kegiatan –

kegiatan yang tidak efisien.

c) Proses Pelayanan Purna Jual: Dalam proses ini,

perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan setelah

produk dan jasanya diserahkan kepada pelanggan.

Norton menyatakan dalam buku Akuntansi Manajemen oleh

Bambang Hariadi (2002:417) :

“The internal measures of Balance Scorecard should stem

from the business process flat have the greatest impact

on customer satisfaction factors that effect cycle time,

employee skills and productivity for example”

C. Perspektif Customer (Pelanggan) Balanced Scorecard dalam perspektif pelanggan, melihat

aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan

perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam

persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung

oleh pelanggan. Tolok ukur loyalitas pelanggan dilakukan

dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen

pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi

keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang

penting dalam perspektif ini.

Waktu Proses

SCE=

Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Pemindahan + Waktu Penyimpanan

6

Dalam perspektif pelanggan ini terdapat dua indikator

yang menopang tujuan perusahaan yaitu:

1) Indikator Utama atau Inti

Pangsa pasar (Market Share): mengukur seberapa

besar proporsi segmen pasar tertentu yang

dikuasai oleh perusahaan. Dalam hal ini terdapat

keterbatasan dalam memasarkan hotel, yaitu bahwa

kamar yang tersedia terbatas, tidak selalu

permintaan dapat dipenuhi karena kekurangan

kamar hotel tidak dapat sewaktu-waktu disediakan

dalam waktu singkat (Yoeti,2003).

Akuisisi pelanggan (Customer Acquisition):

indikator ini mengukur seberapa banyak

perusahaan berhasil menarik pelanggan –

pelanggan baru.

Retensi Pelanggan (Customer Retention): retensi

pelanggan atau kemampuan perusahaan

mempertahankan para pelanggan lama ini merupakan

indikator yang tidak mudah untuk dipertahankan

oleh perusahaan, ini berkaitan erat dengan

banyak hal yaitu konsistensi dan kualitas

pelayanan yang harus di jaga dan karena

timbulnya pesaing – pesaing baru.

Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer

Satisfaction): kepuasan pelanggan, menilai

tingkat kepuasan atas pelanggan, tolok ukur

kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan

memenuhi harapan pelanggan atau bahkan

menyenangkannya.

Profitabilitas Pelanggan (Customer

Profitability): profitabilitas pelanggan

mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari

pelanggan atau segmen tertentu setelah

menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Untuk perusahaan yang mencari untung, garis

paling bawah (bottom line) adalah kemampu-labaan

yaitu, pelanggan yang memberikan keuntungan bagi

perusahaan (Junaidi,2002:33).

2) Indikator Penunjang

Atribut – atribut produk (fungsi, harga dan

mutu): tolok ukur atribut produk adalah tingkat

harga eceran relatif, tingkat daya guna produk,

tingkat pengembalian produk oleh pelanggan

sebagai akibat ketidaksempurnaan proses

produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi

yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia

serta tingkat efisiensi produksi (Bagus Rai

Utama dan Eka Mahadewi,2012:196).

Hubungan dengan pelanggan: tolok ukur yang

termasuk sub kelompok ini adalah tingkat

7

fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi

keinginan dan kebutuhan para pelanggannya,

penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan

oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas

penjualan.

Citra dan reputasi: citra dan reputasi

perusahaan sangat diperlukan untuk menarik

pelanggan menggunakan produk atau jasa yang

dihasilkan oleh perusahaan.

D. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan, karena

ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan

konsekuensi tindakan ekonomi yang sudah diambil. Ukuran kinerja

keuangan memberi petunjuk apakah strategi perusahaan,

implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak

kedalam peningkatan dalam perusahaan. Pada penelitian ini,

peneliti hanya membatasi pada rasio operasional yaitu untuk

rasio rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) dan

pendapatan untuk setiap kamar (revenue per available room -

REVPAR) . Berikut adalah penjelasan dari masing-masing rasio

tersebut, diantaranya:

1. Rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) Keberhasilan operasional room department diukur dari

rasio ini di samping dengan paid occupancy percentage.

Rasio ini mengungkapkan informasi rerata harga kamar

harian(Wisyaha,2010:495). Formula ADR bisa dilihat di

bawah ini:

Dalam menentukan ADR, penjualan kamar komplimen tidak

diperhitungkan.

2. Pendapatan per kamar (revenue per available room -

REVPAR)

Rasio ini memberikan informasi mengenai penjualan yang

dihasilkan untuk setiap kamar yang dimiliki hotel yang

dpat dijual kepada tamu (Wisyaha,2010:496). Formula

untuk menentukan REVPAR seperti di bawah ini:

2.3 Keunggulan – Keunggulan Metode Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja

yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan

(Kaplan dan Norton,1996:47). Balanced Scorecard memiliki

keunggulan di dua aspek: (1) meningkatkan secara signifikan

kualitas perencanaan, (2) meningkatkan kualitas pengelolaan

kinerja personel (Mulyadi,2009:14). Pengertian keunggulan

pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan

starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan

ADR: Room Revenue

Number of room sold

REVPAR: Room Revenue

Available rooms

8

rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut :

(1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur.

Gambar 2.2: Beda Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen

Tradisional Dengan Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen

Kontemporer

Sistem Manajemen Strategik

dalam Manajemen Tradisional

Sistem Manajemen Strategik

dalam Manajemen Kontemporer

Hanya berfokus ke perspektif

keuangan

Mencangkup perspektif yang

komprehensif: keuangan,

customer, proses, serta

pembelajaran dan pertumbuhan

Tidak koheren Koheren

Terukur

Berimbang

Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

Berbasis Balanced Scorecard, 2009:14

2.8 Definisi Hotel

Pengertian hotel menurut Kamus Bahasa Indonesia, yaitu:

“Bangunan berkamar banyak yang disewakan, tempat menginap orang

yang sedang dalam perjalanan”. Sedangkan menurut Peraturan

Pemerintah Indonesia No. 65 Tahun 2001 tanggal 31 September 2001

Pasal 1(dalam Wisyaha,2010:5), yaitu: “Hotel adalah bangunan

yang khusus disediakan bagi orang untuk dapat menginap atau

istirahat, memperoleh pelayanan dan atau fasilitas lainnya

dengan dipungut bayaran, termasuk bangunan yang menyatu yang

dikelola dan dimiliki oleh pihak yang sama kecuali untuk

pertokoan dan perkantoran.”

Menurut hukum, hotel adalah penginapan yang diwajibkan

memenuhi aturan yang berlaku dalam menawarkan penginapan,

makanan dan perlindungan atas barang bawaan pada tamunya(Dwi

prastowo dan Aji Suryo,2005:11). Secara fisik hotel adalah

sebuah bangunan yang terdiri dari beberapa ruangan yang

digunakan oleh tamu untuk beberapa saat serta menyediakan jasa

serta fasilitas yang dibutuhkan oleh tamunya(Dwi prastowo dan

Aji Suryo,2005:11).

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Ruang Lingkup Penelitian

Adapun yang dijadikan fokus dalam penelitian ini adalah

keempat perspektif dalam balanced scorecard yaitu : Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, customer

(tamu) serta Keuangan.

3.2 Objek dan Variabel Penelitian

Objek penelitian ini di pilih pada Nirwana Gardens Resort

Lagoi. Variabel penelitian ini adalah pengukuran kinerja dan

balanced scorecard.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Adapun metode pengumpulan data yang digunakan dalam

penelitian ini yaitu telaah kepustakaan, observasi langsung dan

9

kuesioner (angket). Untuk kuesioner skala pengukuran yang

penulis terapkan menggunakan skala guttman karena hanya

dikategorikan pada dua hal yang berlawanan yakni “ya” dan

“tidak”. Skala ini dipergunakan untuk mendapatkan jawaban yang

tegas dari para responden. Kuesioner ini menggunakan teknik

nonprobability sampling dengan quota sampling karena akan

mengambil sampel dari beberapa responden dari masing – masing

departemen yang ada.

3.4 Metode Analisis Data

Berikut ini akan dijelaskan metode analisis untuk empat

perpesktif balanced scorecard:

a. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya pada batas

kuesioner yang disebar untuk karyawan yang terkait dengan divisi

kamar saja. Metode yang digunakan untuk perspektif ini yaitu

metode kuantitatif dengan menyebarkan kuesioner dengan responden

sebanyak 65 orang karyawan dengan wilayah kerja untuk

operasional kamar dan kantor depan. Teknik analisa statistik

yang penulis terapkan disini adalah koefisien korelasi product

moment, lalu dilakukan uji signifikasi dengan mengkonsultasikan

hasil perhitungan pada tabel r dengan taraf kesalahan 5%.

Koefisien Korelasi Product moment :

n Σ xy – ( Σ x ) ( Σ y )

r =

{n Σx2 – (Σx)

2 } { n Σy

2– (Σy)

2}

Hipotesis dalam bentuk kalimat:

Ho: tidak terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara

variabel pelatihan dengan pelayanan tamu.

Ha: terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara


Ho : r = 0 ; Ha : r≠0.

Ketentuan Hipotesis :

Jika r hitung < r tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak

Jika r hitung > r tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima

Tabel 3.1

Pedoman untuk memberikan interprestasi koefisien korelasi

Interval Koefisien (r) Tingkat Hubungan

0 Tidak berkorelasi

0,01 - 0,20 Sangat rendah

0,21 - 0,40 Rendah

0,41 - 0,60 Agak rendah

0,61 - 0,80 Cukup

0,81 - 0,99 Tinggi

1 Sangat tinggi

Sumber: Pengantar Statistika,2006:201

10

b. Perspektif proses bisnis intenal Perspektif proses bisnis internal hanya terbatas pada

service cycle effectiveness (SCE) yang terjadi pada proses make

up room. Metode analisis data yang digunakan untuk perspektif

proses bisnis internal ini yaitu kuantitatif. Salah satu alat

pengukuran waktu yang akan digunakan adalah Service Cycle

Efectiveness (SCE). SCE ini mengukur siklus waktu yang efektif

untuk mengukur suatu pelayanan. Rumus dari SCE ini adalah

sebagai berikut: (Kaplan dan Antony,1998,p.559)

c. Perspektif pelanggan Pada perspektif pelanggan ini peneliti hanya akan

menyajikan analisis fluktuasi kunjungan tamu, tingkat hunian

kamar dan pendapatan kamar dari Nirwana Gardens Resort dari

tahun 2009-2012.

d. Perspektif keuangan Pada perspektif keuangan ini peneliti hanya menggunakan

rasio operasional hotel untuk dua rasio saja yaitu average

dailty rate (ADR) dan revenue per available room (REVPAR) dengan

formula sebagai berikut:

3.6 Teknik Spearmen Brown Split Half

Untuk data responden akan di ukur dengan Teknik Split-

Half sehingga memudahkan bagi penulis untuk melakukan pengujian

validitas. Responden adalah 65 karyawan Nirwana Gardens Resort

Lagoi dari operasional kamar. “Teknik split-half mula-mula

dikembangkan oleh Spearmen Brown yaitu melakukan pengukuran

dengan jalan membelah dua bagian yang sama dari skor separuh

pertama dikorelasikan dengan skor separuh berikutnya.

Selanjutnya dilakukan pengujian validitas” (Harun Al Rasyid,

1994:62).

IV. PEMBAHASAN

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini, lebih

difokuskan pada keefektifan pelatihan karyawan hotel. Dalam

sebuah hotel, karyawan adalah merupakan faktor kunci untuk

mencapai kelangsungan hidup perusahaan dan merupakan asset

perusahaan. Karena itu, karyawan harus diberikan pengetahuan

yang cukup dan reskilling berdasarkan job description masing –

masing personel. Karyawan yang memiliki pengetahuan dan skill

yang baik akan memberikan sumbangsih maksimal kepada proses

operasional perusahaan dan akan menjadi karyawan yang memiliki

integritas dan loyalitas yang tinggi bagi perusahaan.

Waktu Proses

SCE=

Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Pemindahan + Waktu Penyimpanan

ADR: Room Revenue

Number of room sold REVPAR: Room Revenue

Available rooms

11

Berikut ini peneliti menyajikan hasil tabulasi didasarkan

atas kuesioner yang telah dijawab dan telah dikumpulkan untuk

mengetahui apakah antara pelatihan dan pelayanan memiliki

hubungan yang kuat dan signifikan.

Tabel 4.1

Survey Terhadap Kinerja Karyawan Nirwana Gardens Resort

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 X Y X2 Y2 XY

1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

3 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 4 6 16 36 24

4 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 6 5 36 25 30

5 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 4 7 16 49 28

6 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 5 5 25 25 25

7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

9 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

11 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 6 6 36 36 36

12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

13 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36

14 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

15 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 7 5 49 25 35

16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

17 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 7 6 49 36 42

18 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 6 6 36 36 36

19 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

20 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

21 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

23 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 4 5 16 25 20

24 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36

25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

26 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 6 6 36 36 36

27 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 5 5 25 25 25

28 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36

29 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 7 6 49 36 42

31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 7 6 49 36 42

32 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 7 4 49 16 28

33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

35 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

36 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 6 6 36 36 36

37 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

38 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

40 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

12

41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

43 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

44 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

45 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 5 5 25 25 25

46 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

47 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

48 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

49 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

50 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42

51 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

52 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42

53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42

54 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

55 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42

56 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

57 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 5 7 25 49 35

58 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

59 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

60 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42

61 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 5 5 25 25 25

62 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

63 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

64 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

65 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49

Jumlah 415 423 2693 2789 2715

Sumber: Perhitungan tabulasi split-half

Cara Membaca tabel :

Questioner terdiri dari 14 (empat belas) pertanyaan,

Pertanyaan Nomor 1 s/d no.7 berisi pertanyaan yang berkaitan

dengan Pelatihan karyawan Hotel, sedangkan pertanyaan No. 8 s/d

14 berisi pertanyaan yang berhubungan dengan Pelayanan Tamu.

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui :

Σ x = 415 Σ x2 = 2693

Σ y = 423 Σ y2

= 2789 Σ xy

= 2715

Selanjutnya data-data ini dimasukkan ke dalam perhitungan

koefisien korelasi product moment.

Rumus Koefisien Korelasi Product Moment :

n Σ xy – ( Σ x ) ( Σ y )

r =

{n Σx2 – (Σx)

2 } { n Σy

2– (Σy)

2}

65 x 2715 – ( 415 ) ( 423 )

r =

{65 x 2693–(415)2} {65 x 2789–(423)

2}

176.475 – 175.545

r =

{175.045–172.225} {181.285–178.929}

930

r =

2.820 x 2.356

13

930

r =

6.643.920

930

r =

2.577,58

r = 0,3608 atau 0,36

Diperoleh nilai r sebesar 0,36 terletak di antara interval

koefisien 0,21 – 0,40 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat

hubungan antara pelatihan dan pelayanan tamu dikatakan rendah.

Uji signifikasi korelasi product moment ini

dikonsultasikan pada tabel r product moment untuk n = 65 dengan

taraf kesalahan 5 % adalah sebagai berikut :

N Taraf Kesalahan 5 %

65 0,244

Karena n=65 pada terletak n=65, maka uji signifikasi untuk n=80

dengan taraf kesalahan 5 % adalah sebagai berikut :

n=65 = 0,244

Perbandingan r hitung dengan r tabel:

r_hitung (0,36) > r_tabel (0,244), jadi Ho ditolak

Kesimpulan: terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara


Dengan demikian koefisien korelasi 0,36 itu signifikan dan hasil

analisa statistik ini mempunyai hubungan yang rendah dan

signifikan. Signifikan disini artinya koefisien tersebut dapat

digeneralisasikan pada populasi dimana sampel diambil. Jadi

dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan

yang rendah antara pelatihan karyawan dan pelayanan terhadap

tamu, dengan kata lain jika pelatihan yang diberikan oleh

Nirwana Gardens Resort Lagoi baik, maka akan memberikan skill,

knowledge dan attitude yang cukup baik kepada karyawan dalam

meningkatkan pelayanan terhadap tamu.

Berdasarkan survey di atas, dikarenakan hubungan pelatihan

dan pelayanan tamu masih bersifat rendah maka ada beberapa hal

yang patut diperhatikan oleh pihak manajemen perusahaan dalam

memberikan pelatihan kepada karyawannya, yaitu:

a. Sebelum menentukan topik pelatihan hendaknya manajemen melihat situasi dan kondisi kerja yang sebenarnya

sehingga tepat guna.

b. Memilih pemateri yang handal dan menguasai materi

pelatihan.

c. Hendaknya manajemen melakukan riset atas hasil dari

pelatihan yang sudah dilaksanakan.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Teknik analisis yang digunakan dalam menilai kinerja dari

perspektif proses bisnis internal adalah dengan menggunakan

Service Cycle Effectiveness (SCE) dan hanya dibatasi pada

pengukuran efektifitas waktu proses. SCE adalah perbandingan

14

antara waktu yang berkaitan dengan value added activity dan non

value added activit). Pada perspektif ini peneliti mengadakan

observasi di departemen tata graha yang melakukan make up room

dan merekapitulasi rata – rata data hanya untuk tahun 2011 dan

2012.

Dalam melakukan analisis SCE dalam konsep balanced

scorecard adalah dengan cara membandingkan waktu proses

(processing time) dengan jangka waktu yang diperoleh dalam

keseluruhan waktu (troughput time). Namun sebelumnya akan

disajikan data waktu proses make up room sebagai berikut :

TABEL 4.2

HOUSEKEEPING DEPARTMENT

DATA PROCESSING TIME DAN TROUGHPUT TIME

TAHUN 2011-2012

(MENIT)

Tahun Processing Troughput Time Total SCE

Non

Value

Time Processing Inspection Moving Storage Troughput (%)

Added

Time

Time Time Time Time Time

2011 25 25 1 3 2 31 80,65% 19,35%

2012 25 25 0.5 2.5 2 30 83,33% 16,67%

Sumber:Nirwana Gardens Resort

Dalam perhitungan waktu pemrosesan, jika rasio mendekati angka 1

atau 100%, akan menunjukkan tingkat tingginya koefisien dalam

melakukan proses make up room. Sebaliknya, jika rasio

menunjukkan angka rendah dari angka 1 akan menunjukkan tingkat

koefisien lebih rendah dalam melakukan make up room. Berdasarkan

hasil perhitungan SCE maka rasio perbandingan antara waktu make

up room dengan jangka waktu yang diperlukan dalam make up room

untuk tahun 2011 sebesar 80,65% dan tahun 2012 sebesar 83,33%

mengalami peningkatan sebesar 2,68%.

Perspektif Pelanggan

TABEL 4.3

TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR

TAHUN 2009

Aktual Tingkat Pendapatan

Hunian % Kamar(SGD) %

Nirwana Resort Hotel 46.591 66% 4.568.325 52,38%

Mayang Sari Beach 11.199 16% 1.465.160 16,80%

Nirwana Beach Club 8.722 12% 546.299 6,26%

Banyu Biru Villa 2.522 4% 933.365 10,70%

Indra Maya Villa 1.728 2% 1.207.534 13,85%

Total 70.762 100% 8.720.683 100,00%

Sumber: Nirwana Gardens Resort

TABEL 4.4


TAHUN 2010



Nirwana Resort Hotel 50,859 71% 4,802,945 56.12%

Mayang Sari Beach 9,164 13% 1,207,556 14.11%

15

Nirwana Beach Club 7,704 11% 482,447 5.64%

Banyu Biru Villa 2,305 3% 847,286 9.90%

Indra Maya Villa 1,719 2% 1,218,123 14.23%

Total 71,751 100% 8,558,357 100.00%


TABEL 4.5


TAHUN 2011






Banyu Biru Villa 2.444 3% 939.644 10,37%

Indra Maya Villa 1.612 2% 1.254.500 13,84%

Total 71.437 100% 9.061.709 100,00%


TABEL 4.6


TAHUN 2012


Hunian % Kamar (SGD) %




Banyu Biru Villa 1.982 3% 870.955 8,75%

Indra Maya Villa 1.508 2% 1.174.888 11,81%

Total 77.730 100% 9.950.209 100,00%


Analisa:

Dari tabel di atas pada tahun 2012 dapat dilihat properti hotel

yang menyumbangkan pendapatan terbesar adalah Nirwana Resort

Hotel dengan tingkat hunian sebanyak 56.071 kamar terjual dengan

persentase 72% dari total seluruh resort dengan pendapatan

sebesar S$6.031.122 dengan persentase 60,61% dari total

pendapatan dari divisi kamar. Sedangkan pada tahun 2012 properti

yang menyumbangkan paling sedikit pendapatan yaitu dari properti

Nirwana Beach Club dengan tingkat hunian sebanyak 8.290 kamar

terjual dengan persentase 11% dari total kamar terjual pada

tahun 2012 dan dengan pendapatan sebesar S$523.867 dengan

persentase hanya 5,26% dari total pendapatan dari divisi kamar.

Pada analisa selanjutnya peneliti akan menganalisis data

kamar terjual dan fluktuasi kunjungan tamu di Nirwana Gardens

Resort Lagoi dengan disajikan masing-masing tahun dalam bentuk

tabel dan ditampilkan data perbulan kemudian akan dianalisis

pertahunnya. Berikut ini adalah tabel data kamar terjual dan

fluktuasi kunjungan tamu di Nirwana Gardens Resort:

Tabel 4.7

Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan

Pengunjung/Tamu Tahun 2009

16

Bulan Jumlah Tamu Persentase Tamu Kamar Terjual Persentase Kamar

January 15.715 8,85% 6.553 9,26%

February 12.177 6,86% 5.282 7,46%

March 14.280 8,04% 5.770 8,15%

April 13.841 7,80% 5.491 7,76%

May 13.738 7,74% 5.489 7,76%

June 17.991 10,13% 6.476 9,15%

July 15.507 8,73% 6.204 8,77%

August 17.487 9,85% 7.145 10,10%

September 13.091 7,37% 5.329 7,53%

October 13.967 7,87% 5.645 7,98%

November 11.443 6,44% 4.650 6,57%

December 18.322 10,32% 6.728 9,51%

Total 177.559 100,00% 70.762 100,00%

Sumber : Nirwana Gardens Resort

Tabel 4.8




January 11.853 6,56% 5.011 6,98%

February 14.494 8,02% 5.987 8,34%

March 14.771 8,18% 6.043 8,42%

April 12.949 7,17% 5.463 7,61%

May 14.201 7,86% 5.660 7,89%

June 17.343 9,60% 6.267 8,73%

July 15.717 8,70% 6.272 8,74%

August 16.366 9,06% 6.662 9,28%

September 13.173 7,29% 5.250 7,32%

October 13.621 7,54% 5.755 8,02%

November 15.086 8,35% 5.884 8,20%

December 21.048 11,65% 7.497 10,45%

Total 180.622 100,00% 71.751 100,00%


Tabel 4.9




January 12.110 6,98% 5.058 7,08%

February 12.991 7,49% 5.481 7,67%

March 15.225 3,01% 5.530 7,74%

April 13.804 7,96% 5.359 7,50%

17

May 13.408 7,73% 5.600 7,84%

June 18.879 10,89% 6.752 9,45%

July 16.975 9,79% 6.671 9,34%

August 18.209 10,50% 6.915 9,68%

September 13.813 7,97% 5.532 7,74%

October 14.311 8,25% 5.649 7,91%

November 13.186 7,60% 5.325 7,45%

December 20.490 11,82% 7.565 10,59%

Total 173.401 100,00% 71.437 100,00%


Tabel 4.10




January 16.893 8,74% 6.633 8,53%

February 12.941 6,69% 5.604 7,21%

March 14.856 7,68% 5.860 7,54%

April 14.936 7,73% 6.023 7,75%

May 13.517 6,99% 5.340 6,87%

June 19.941 10,31% 7.414 9,54%

July 16.884 8,73% 6.778 8,72%

August 19.130 9,89% 7.450 9,58%

September 14.099 7,29% 5.999 7,72%

October 16.984 8,78% 7.420 9,55%

November 13.895 7,19% 6.120 7,87%

December 19.256 9,96% 7.089 9,12%

Total 193.332 100,00% 77.730 100,00%


Didasarkan tabel-tabel di atas, kunjungan tamu terbanyak

adalah pada tahun 2012 sebanyak 193.332 tamu dengan total kamar

terjual sebanyak 77.730 kamar. Sedangkan kunjungan tamu terendah

pada tahun 2011 dengan kunjungan tamu sebanyak 173.401 dan

penjualan kamar sebanyak 71.437 kamar.

Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan ini menitikberatkan pada analisis

laporan keuangan hotel Nirwana Gardens Resort Lagoi.

Perbandingan analisis ini hanya dilakukan selama 4 tahun

mengingat data-data yang bisa penulis peroleh hanya dari tahun

2009 hingga tahun 2012. Adapun rasio keuangan yang digunakan

adalah rasio operasional, sedangkan untuk mengetahui sejauh mana

kondisi perusahaan, penulis hanya menggunakan analisis trend

yang artinya membandingkan rasio-rasio yang sama di waktu yang

lampau.

1. Rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR )

Tabel 4.12

18

Perhitungan Average Daily Rate-ADR Tahun 2009 – 2012

Tahun Pendapatan Kamar Total Kamar Terjual ADR(Rp)

2009 59.257.054.575 65.074 910.610

2010 60.541.838.640 66.205 914.460

2011 65.244.326.400 68.261 955.807

2012 81.074.319.228 76.197 1.064.009

Sumber : Hasil Perhitungan

Analisa :

Dilihat dari table di atas bahwa Average Daily Rate tertinggi

yaitu pada tahun 2012 yaitu sebesar Rp1.064.009,- per kamar. Dan

untuk Average Daily Rate yang terrendah pada tahun 2009 sebesar

Rp910.610,- per kamar. Untuk empat tahun berjalan mengalami

peningkatan, dari tahun 2009 ke tahun 2010 meningkat sebesar Rp

3.850,- per kamar kemudian meningkat sebesar Rp41.347,- per

kamar dari tahun 2010 ke tahun 2011 sedangkan peningkatan yang

begitu besar terjadi untuk tahun 2011 ke tahun 2012,

peningkatannya sebesar Rp108.202,- per kamar.

2. Pendapatan per kamar (revenue per available room -

REVPAR)

Tabel 4.13

Perhitungan Revenue Per Available Room - REVPAR Tahun 2009 – 2012

Tahun Pendapatan Kamar Jumlah Kamar Tersedia REVPAR(Rp)

2009 59.257.054.575 125.967 470.417

2010 60.541.838.640 125.560 482.175

2011 65.244.326.400 125.682 519.122

2012 81.074.319.228 125.904 643.938

Sumber : Hasil Perhitungan

Analisa:

Berdasarkan tabel di atas Revenue Per Available Room tertinggi

pada tahun 2012 yaitu Rp643.938,- per kamar dan terrendah pada

tahun 2009 yaitu sebesar Rp470.417,- per kamar. Terjadi

peningkatan sebesar Rp11.758,- per kamar dari tahun 2009 ke

tahun 2010 kemudian meningkat lagi sebesar Rp36.947,- per kamar

dari tahun 2010 ke tahun 2011 sedangkan peningkatan signifikan

terjadi pada tahun 2011 ke tahun 2012 sebesar Rp124.806,-.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian:

1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hasil dari perhitungan statistika rh=0,36 menunjukkan

bahwa hubungan pelatihan dengan pelayanan masih dalam tahap

rendah sehingga hasil yang diharapkan dari pelatihan kurang

begitu maksimal, untuk itu Nirwana Gardens Resort Lagoi lebih

terfokus pada perspektif ini.

19

2. Perspektif Bisnis Internal Usaha yang dilakukan Nirwana Gardens Resort untuk

memperbaiki proses bisnis internal yaitu menetapkan ukuran

kinerja dari masing – masing departemen. Contohnya di departemen

tata graha mengalami peningkatan SCE sebesar 2,68% dari tahun

2011 ke tahun 2012 ini dikarenakan penambahan karyawan.

3. Perspektif Customer (Tamu) Berdasarkan tabel tingkat hunian kamar, fluktuasi

kunjungan tamu dan pendapatan dari divisi kamar dari tahun 2009

sampai dengan 2012 properti yang memberikan pendapatan paling

besar adalah dari Nirwana Resort Hotel ini dikarenakan Nirwana

Resort Hotel memiliki banyak pilihan kamar yaitu Nirwana Suite,

Superior dan Deluxe.

4. Perspektif Keuangan Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja keuangan Nirwana

Gardens Resort Lagoi dianalisis dengan menggunakan rasio

operasional average daily rate dan revenue per available room

tertinggi yaitu pada tahun 2012.

5.2 Saran

Setelah memperhatikan kinerja Nirwana Gardens Resort Lagoi

berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard, penulis ingin

merekomendasikan beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh pihak

manajemen Nirwana Gardens Resort :

1.Nirwana Gardens Resort hendaknya lebih memusatkan pelatihan

karyawan yang berbasis skill training dengan lebih banyak

kepada practical training karena pelatihan ini yang mampu

memberi solusi dilapangan serta memperbanyak karyawan

untuk mengikuti sertifikasi yang diadakan oleh Badan

Nasional Sertifikasi Profesi.

2.Sebaiknya pihak manajemen Nirwana Gardens Resort

memperhatikan average daily rate yang menjadi patokan laba

dari divisi kamar, semakin tinggi average daily rate maka

semakin tinggi laba yang dihasilkan tetapi juga harus

menekan cost of room setiap harinya.

3. Dalam strategi pemasaran atau marketing hendaknya

memperluas pangsa pasar tidak hanya luar negeri tetapi

juga dalam negeri dan memperkenalkan produk – produk

terbaru dari kegiatan rekreasi air.

4.Pihak manajemen hendaknya menetapkan standar pengukuran

disetiap departemen serta sebaiknya Nirwana Gardens Resort

dalam membangun konsep Balanced Scorecard juga mengikuti

perkembangan atau evolusi Balanced Scorecard itu sendiri

yaitu menuju Balanced Scorecard sebagai rerangka

perencanaan strategik dan Balanced Scorecard sebagai basis

sistem terpadu pengelolaan kinerja personel dan tetap

konsisten menerapkan konsep Balanced Scorecard sebagai

alternatif pengukuran kinerjanya, agar mampu bersaing

dalam persaingan bisnis yang kian ketat.

DAFTAR PUSTAKA

Ardiansyah, Bambang. 2010. Analisis Manufacturing Cycle

Effectiveness (MCE) Dalam Mengurangi Non Value Added

20

Activities Studi Empiris Pada Pabrik Minyak Kelapa Sawit

PT. PPLI Asahan. Skripsi. Semarang: Universitas

Diponegoro.

Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai

Tolok Ukur Pengukuran Kinerja : Studi Kasus Pada RSUD

Tugurejo Semarang. Skripsi. Semarang : Universitas

Diponegoro.

Bagus Rai Utama, I Gusti dan Eka Mahadewi, Ni Made. 2012.

Metodologi Penelitian Pariwisata dan Perhotelan.

Yogyakarta: ANDI.

Darminto, Dwi Prastowo, dan Suryo, Aji. 2005. Analisis Laporan

Keuangan Hotel. Yogyakarta: ANDI.

Didik. 2010. Analisis Kinerja Hotel Pita Maha A Tjampuhan Resort

& Spa Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard.

Skripsi. Bali: Universitas Udayana.

Djana, Fauzi. 2007. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok

Ukur Kinerja Manajemen Perusahaan Studi Kasus Pada RSUD

Kabupaten Pacitan. Skripsi. Malang: Universitas

Muhammadiyah.

Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta : UPP STIM YKPN

Mulyanto, Joko Dwi. 2010. Analisis Kinerja Clubmed Ria Bintan

Lagoi Dengan Pendekatan Balance Score Card. Skripsi.

Kepulauan Riau : Universitas Maritim Raja Ali Haji.

Rahmani, Rezma Hadi. 2010. Analisis Pengukuran Kinerja

Organisasi Nirlaba Dengan Metode Balanced Scorecard :

Studi Pada Universitas Islam Negeri Maulana Malik

Ibrahim Malang. Skripsi. Malang : Universitas Islam

Negeri Maulana Malik Ibrahim.

Saputra, Yoga. 2009. Pelaksanaan Internship Training Dalam

Meningkatkan SDM Yang Berkualitas Di Nirwana Gardens

Resort Bintan. Skripsi. Bandung: Universitas Pendidikan

Indonesia.

Usman, H. dan R. Purnomo Setiady Akbar. 2006. Pengantar

Statistika. Jakarta : Bumi Aksara.

Wahyuni, Sri. 2011. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat

Pengukuran Kinerja Pada PT. Semen Bosowa Maros. Skripsi.

Makassar : Universitas Hasanudin.

Wisyaha, IBM. 2010. Akuntansi Perhotelan Penerapan Uniform

System of Accounts for The Lodging Industry. Yogyakarta:

ANDI.

Yulius, Oscar. 2010. Kompas IT Kreatif SPSS 18 Smarter & Faster

Mengerjakan Statistika. Yogyakarta: Panser Pustaka.

Yunani, Puji. 2006. Analisis Kinerja Hotel Pelangi I Malang

Ditinjau Dari Perspektif Balanced Scorecard. Skripsi.

Malang: Universitas Muhammadiyah.

Yuwono, Sony., Edy, Sukarno., Muhammad Ichsan. 2002. Balance

Scorecard Menuju Organisasi yang berfokus pada Strategi

cetakan ke-3. Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama.

analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan …

Documents