analiza organizacijskih konceptov in tehnologij v ... · smer: proizvodne tehnologije in sistemi...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

Monika LEBENIČNIK

ANALIZA ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV IN TEHNOLOGIJ V SLOVENSKIH PROIZVODNIH PODJETJIH

Magistrsko delo

študijskega programa 2. stopnje

Strojništvo

Maribor, januar 2018

ANALIZA ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV IN TEHNOLOGIJ V SLOVENSKIH PROIZVODNIH PODJETJIH

Magistrsko delo

Študent(ka): Monika LEBENIČNIK

Študijski program: študijski program 2. stopnje Strojništvo

Smer: Proizvodne tehnologije in sistemi

Mentor: izr. prof. dr. Iztok PALČIČ

Maribor, januar 2018

I

I Z J A V A

Podpisana Monika Lebeničnik, izjavljam, da:

je magistrsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela,

predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli

izobrazbe po študijskem programu druge fakultete ali univerze,

so rezultati korektno navedeni,

nisem kršil-a avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

soglašam z javno dostopnostjo magistrskega dela v Knjižnici tehniških fakultet ter

Digitalni knjižnici Univerze v Mariboru, v skladu z Izjavo o istovetnosti tiskane in

elektronske verzije zaključnega dela.

Maribor,_____________________ Podpis: ________________________

II

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Iztoku PALČIČU

za pomoč in vodenje pri opravljanju magistrskega

dela. Zahvaljujem se tudi vsem, ki so mi v času študija

stali ob strani in me spodbujali.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij.

III

ANALIZA ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV IN TEHNOLOGIJ V SLOVENSKIH

PROIZVODNIH PODJETJIH

Ključne besede: organizacijski koncept, tehnologije, analiza, slovenska proizvodna

podjetja

UDK: 658.511(043.2)

POVZETEK

Magistrska naloga prikazuje rezultate raziskave uporabe organizacijskih konceptov in

tehnologij v slovenskih podjetjih. V teoretičnem delu so za lažje razumevanje pomena

uporabe predstavljene bistvene značilnosti posameznih konceptov in tehnologij. Sledi

raziskovalni del, kjer je predstavljena anketa in potek analize podatkov. Prikazano je stanje

uporabe vseh konceptov in tehnologij, v nadaljevanju pa podrobna analiza tistih skupin, ki so

na slovenskih tleh zastopane v največjem obsegu. Rezultati kažejo, da je razpon uporabe

velik, a delež je marsikje precej skromen. Tudi obeti za prihodnje niso optimistični.

IV

ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL CONCEPTS AND TECHNOLOGIES IN THE

SLOVENIAN MANUFACTURING COMPANIES

Key words: organizational concepts, and technologies, analysis, Slovenian manufacturing

companies

UDK: 658.511(043.2)

ABSTRACT

The master's thesis presents the results of research on the use of organizational concepts and

technologies in Slovenian companies. In the theoretical part, the basic characteristics of

individual concepts and technologies are presented in order to understand the importance of

the use. The research section is followed by presented analysis and a course of data analysis.

The state of use of all concepts and technologies is then illustrated, followed by a detailed

analysis of those groups which are represented on the largest scale in the Slovenian territory.

The results show that the range of use is large, but the share is quite modest. Likewise,

prospects for the future are not too optimistic.

V

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ....................................................................................................... 1

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV ......................................... 3

2.1 Zgodovinski razvoj proizvodne organizacije ........................................ 3

2.2 Skupine organizacijskih konceptov ..................................................... 5

2.3 Tehnologija ....................................................................................... 18

3 PREDSTAVITEV ANKETE .......................................................................... 25

4 REZULTATI ANALIZE ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV IN TEHNOLOGIJ V

SLOVENSKIH PODJETJIH ................................................................................ 29

4.1 Organizacijski koncepti ..................................................................... 29

4.2 Tehnologije ...................................................................................... 42

5 UGOTOVITVE IN DISKUSIJA .................................................................... 57

6 SKLEP ..................................................................................................... 59

7 LITERATURA ........................................................................................... 60

VI

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Metoda 5S [4] .............................................................................................................. 7

Slika 2.2: Ideja timskega dela [5] ................................................................................................ 9

Slika 2.3: OEE= razpoložljivost x produktivnost x kakovost ...................................................... 11

Slika 2.4: Kartiranje materialnega in informacijskega toka [8] ................................................. 11

Slika 2.5: Primerjava klasičnega proizvodnega obrata s celično proizvodnjo [9] ..................... 12

Slika 2.6: Primerjava potisnega in vlečnega principa v proizvodnji [12] .................................. 13

Slika 2.7: Koraki metode 6 Sigma [16] ...................................................................................... 15

Slika 2.8: Od leve proti desni si sledijo Ishykawa diagram, prikaz Poka-Yoke in 5x Zakaj

principa ............................................................................................................................. 16

Slika 2.9: Prednosti uporabe robotov [20] ............................................................................... 19

Slika 2.10: Princip laserskega strjevanja (levo) in laserskega sintranja (desno) [20] ............... 20

Slika 2.11: Princip ciljnega, neprekinjenega nalaganja [20] ..................................................... 21

Slika 2.12: Trend gibanja stroškov ob vpeljavi digitalne tovarne v podjetje [22] .................... 23

Slika 3.1: Izsek ankete EMS – organizacijski koncepti .............................................................. 26

Slika 3.2: Izsek ankete EMS - tehnologije ................................................................................. 27

Slika 4.1: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija dela ................. 31

Slika 4.2: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija dela ......... 32

Slika 4.3: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Organizacija dela ......................... 33

Slika 4.4: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Vodenje proizvodnje in

kontrola ............................................................................................................................ 34

Slika 4.5: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Vodenje proizvodnje in

kontrola ............................................................................................................................ 35

Slika 4.6: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Vodenje proizvodnje in kontrola . 36

Slika 4.7: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Upravljanje s človeškimi viri 37

Slika 4.8: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Upravljanje s človeškimi

viri ..................................................................................................................................... 38

Slika 4.9: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Upravljanje s človeškimi viri ........ 39

Slika 4.10: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija proizvodnje ... 40

VII

Slika 4.11: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija

proizvodnje ....................................................................................................................... 41

Slika 4.12: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Organizacija proizvodnje ........... 42

Slika 4.13: Stopnja uporabe tehnologij v skupini Avtomatizacija in robotizacija ..................... 45

Slika 4.14: Časovni vidik uporabe tehnologij v skupini Avtomatizacija in robotika ................. 46

Slika 4.15: Stopnja rabe posamezne tehnologije iz skupine Avtomatizacija in robotika ......... 47

Slika 4.16: Stopnja uporabe tehnologij v skupini Digitalna tovarna ......................................... 49

Slika 4.17: Časovni vidik uporabe tehnologij v skupini Digitalna tovarna ................................ 51

Slika 4.18: Stopnja rabe posamezne tehnologije iz skupine Digitalna tovarna ........................ 53

Slika 4.19: Stopnja uporabe tehnologij v skupini Slojevite tehnologije ................................... 54

Slika 4.20: Časovni vidik uporabe tehnologij v skupini Slojevite tehnologije ........................... 55

Slika 4.21: Stopnja rabe posamezne tehnologije iz skupine Slojevite tehnologije .................. 56

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 2.1: Sedem izgub vitke proizvodnje [1, 2] .............................................................. 5

Preglednica 4.1: Stopnja uporabe posameznega organizacijskega koncepta .......................... 29

Preglednica 4.2: Stopnja uporabe posamezne tehnologije ..................................................... 43

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

1

1 UVOD

Moderniziran svet, ki nam kot posameznikom na eni strani znatno olajša in poenostavi

vsakodnevna opravila in trgu, ki je iz dneva v dan bolj zasičen z novimi in njim podobnimi

produkti na drugi – teži k vpeljavi novih in sodobnejših tehnologij ter marsikje že dobro

uveljavljenih organizacijskih konceptov. Le tako lahko podjetja ostajajo konkurenčna. Zaradi

želje po čim boljši izkoriščenosti kapacitet in izpolnjevanju kupčevih zahtev so proizvodna

podjetja primorana svoje procese prilagoditi številnim predpisom ali standardom. Poleg

standardov zelo pomembno vlogo predstavljajo metode, ki se jih podjetja poslužujejo.

Uporaba teh močno zmanjša zastoje v procesih, zagotavlja ustrezno kakovost, pripomore k

izboljšavam ipd. Pomembno je zavedanje, da zgolj metode in predpisi niso dovolj za obstoj,

temveč je potrebno slediti novim tehnologijam, ki dnevno prodirajo na tržišče. Razmere na

trgu zahtevajo, da podjetja prilagodijo svojo proizvodno dejavnost trendom razvoja.

Glavni cilj magistrskega dela je prikazati posnetek stanja v slovenskih proizvodnih podjetjih

na dveh področjih. Prvo zajema organizacijske koncepte, ki povezujejo procese znotraj

podjetij in zagotavljajo njihovo učinkovitost. Naslednje področje, ki bo predmet obravnave,

pa so tehnologije, ki so že del podjetij oz. katerih implementacija je v načrtu. Poudarek bo

na sami analizi trenutnih razmer. Da bodo rezultati razumljivi, se je potrebno seznaniti z

osnovami, kot so dejstva, kaj nam posamezna metoda omogoča, zakaj je potreben

posamezen predpis idr. Eden izmed ciljev je torej podati teoretično podlago za lažje

razumevanje pridobljenih podatkov. Hipotezi, ki bosta predmet magistrskega dela, sta

sledeči:

slovenska podjetja se za zagotavljanje ustrezne konkurenčnosti množično poslužujejo

rabe uveljavljenih konceptov organizacije in sodobnih tehnologij;

kljub temu pa obstaja še veliko neizkoriščenega potenciala prav v vpeljavi novih

tehnologij in bolj nadzorovanih in standardiziranih procesih. Podjetja se bodo kmalu

primorana prilagoditi. Z opravljeno raziskavo in njeno analizo se bo pokazal trend za

prihodnost, ki nam bo v pomoč za dokazovanje te hipoteze.


2

Pri pisanju magistrskega dela bodo za teoretično podlago in boljše razumevanje rezultatov

opravljene raziskave uporabljeni podatki, pridobljeni iz elektronskih virov. Na podlagi

rezultatov opravljene ankete Raziskava proizvodne dejavnosti v Sloveniji 2015 bo

predstavljeno trenutno stanje proizvodnih podjetij. Pridobljeni rezultati bodo omejeni na

območje Slovenije, natančneje na proizvodnja podjetja iz skupin NACE 22-30 in 32 z vsaj 20

zaposlenimi. Obravnavana področja so sledeča: organizacija dela, proizvodnje in kontrole

znotraj podjetji ter uporabljene tehnologije. Predmet analize bo tudi vprašanje, kakšno

pozornost namenijo podjetja upravljanju z energijo in človeškimi viri.

V magistrskem delu bodo za lažje razumevanje najprej predstavljeni različni organizacijski

koncepti in tehnologije, katerih se poslužujejo v podjetjih, z namenom boljšega razumevanja

vsebine, ki bo sledila. V nadaljevanju bo več poudarka na analizi raziskave, ki je bila izvedena

med slovenskimi proizvodnimi podjetji za leto 2015. Predstavljeni rezultati bodo služili

interpretaciji trenutnega stanja slovenskih podjetji in kakšen trend lahko pričakujemo v

prihodnosti.


3

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV

2.1 Zgodovinski razvoj proizvodne organizacije

Prvi zametki kompleksne organizacije proizvodnje kot jo poznamo danes segajo v leto 1910,

ko je Henryu Fordu, skupaj s Charelsem E. Sorsenom uspel izjemen preboj v avtomobilskem

proizvodnem sektorju. Oblikoval je prvo celovito proizvodno strategijo, ki je vsebovala vse

elemente proizvodnega sistema, in sicer ljudi, stroje, orodja, izdelke in jih uspešno uredil v

neprekinjen sistem za izdelavo avtomobila Model T. Kjer so razmere dopuščale, so bili vsi

postopki izdelave urejeni v procesnem vrstnem redu. Z namenom vzpostavitve proizvodnega

toka je zamenljive dele nadomestil z dosledno integracijo standardnih delov in gibljivim

transportom. To je bil revolucionaren prelom iz trgovinskih praks ameriškega sistema, ki je

običajno obsegal stroje, namenjene splošni rabi, združene s procesom. Ford je bil uspešen,

lahko bi rekli, da je »svet postavil na kolesa«. Mnogi so prepričani, da je bil prvi, ki se je

posluževal orodja Just In Time in vitke proizvodnje (lean manufacturing). Kljub svojim

uspehom na njegovi poslovni poti ni bilo vse bleščeče, saj ni mogel zagotoviti potrebne

raznolikosti.

General Motors je pod taktirko Alfreda P. Sloana prevzel pragmatičen pristop k proizvodnji in

razvil poslovne strategije za upravljanje zelo velikih podjetij, ki so ustrezale tudi potrebam po

raznolikosti. Do sredine 1930 je General Motors prevzel nadvlado nad Fordom v avtomobilski

industriji.

Po koncu druge svetovne vojne je Taichii Ohno, v podjetju Toyota Motor začel združevati

Fordovo proizvodnjo, statistični procesni nadzor in številne druge tehnike. Favorizirali so

osrednjo vlogo zalog v predelovalnih dejavnostih in menili, da lahko niz preprostih rešitev

omogoči doslednost pri pretoku procesov v različnih proizvodih. Tako so izumili Toyotin

proizvodni sistem oziroma Just In Time proizvodnjo. Ta sistem je preusmeril pozornost na tok

izdelka skozi celoten proces. Toyota je svoje proizvodne zmogljivosti prilagodila dejanskemu

obsegu, uvedla stroje s samonadzorom za zagotavljanje kakovosti, stroje postavila v


4

procesno zaporedje in postala pionir hitrih zamenjav, tako da je vsaka naprava lahko naredila

majhne količine raznolikih delov. Vsak korak v zaporedju je obvestil predhodni korak o

trenutnih potrebah po materialu (pull – vlečni sistem). To je Toyoti omogočilo nizko ceno,

veliko raznolikost, visoko kakovost in hitro pretočnost, skupek česar je bil potreben za

zadovoljstvo kupcev.

Toyotini inženirji priznavajo, da je Fordov sistem vseboval protislovja in pomanjkljivosti zlasti

na področju kadrov. Fordovi ostri stavki in ponižujoče delovne strukture so bili neučinkoviti v

povojni Japonski in tudi v Ameriki. Kmalu so ugotovili, da delavci v proizvodnji lahko

prispevajo mnogo več kot le mišično moč. To odkritje verjetno izhaja iz pojava metodologije

krogov kakovosti kroga kakovosti. Ishikawa, Deming in Juran so veliko prispevali k gibanju

kakovosti. Svoj vrhunec je to gibanje doseglo pri razvoju timskega dela in proizvodnih celic.

Drugo ključno odkritje je vključevalo raznovrstnost izdelkov. Fordov sistem je bil zgrajen

okoli enega samega, nikoli spreminjajočega izdelka. Pri Toyoti so nekaj časa namenili tudi

problemom zamenjav. Ugotovili so, da zmanjšanje nastavitev na zgolj nekaj minut in kasneje

sekund omogoča proizvodnjo majhnih serij s skoraj neprekinjenim tokom, kot prvotni Fordov

koncept. Tako so dosegli prožnost, za katero je bil Henry Ford prepričan, da je ne potrebuje.

Vse te izboljšave so bile zajete med letoma 1948 in 1975. Do neke mere so se uspešno

razširile na tuja japonska podjetja. Kaj kmalu so boljši kazalniki – produktivnost, kakovost,

idr. – postali očitni zunanjemu svetu. Vrstili so se številni poskusi posnemanja Toyotinega

proizvodnega procesa tudi na zahodu, a zaman. Predvsem zaradi pomanjkanja samega

razumevanja temeljnih načel in necelovite vključenosti v celoten sistem.

Sledili so prevodi del japonskih strokovnjakov v angleščino, številna predavanja in seminarji o

uspehu Toyote. Do 80. let prejšnjega stoletja so se nekateri ameriški in japonski proizvajalci

kot so Omark Industries, General Electric in Kawasaki uspešno posluževali teh metod. Tako

so se postopoma razvili znanja in izkušnje ter zgodbe o uspehu [1].


5

2.2 Skupine organizacijskih konceptov

Organizacijske koncepte lahko razdelimo v pet večjih sklopov – organizacija dela,

proizvodnje, vodenje proizvodnje in kontrola, upravljanje z energijo in vplivi na okolico ter

upravljanje s človeškimi viri – odvisno od področja na katerega se nanašajo. V nadaljevanju

se bomo posvetili vsakemu sklopu posebej in podrobneje spoznali metode, standarde in

ostale inštrumente, ki se jih poslužujejo v proizvodnih podjetjih za dosego čim boljšega

"izplena".

Metode, s katerimi se bomo seznanili, so orodja, ki služijo za doseganje namenov vitke

proizvodnje. Pravzaprav se moramo zavedati, da jih v celoti nikoli ne bomo dosegli, saj

možnosti za izboljšavo nikoli ne zmanjka. Najprej pa se vprašajmo, kakšno idejo predstavlja

pojem vitke proizvodnje. Bistvena zamisel je izboljšanje učinkovitosti in donosnosti, za

dosego katerih se je potrebno neusmiljeno osredotočiti na opravo vseh vidikov proizvodnega

procesa, ki s kupčeve perspektive ne dodajajo nobene vrednosti. Poznamo sedem izgub, ki se

jim moramo posvetiti, in jih poskušamo v čim večji meri tudi odpraviti. Te izgube so

prikazane v preglednici (Preglednica 2.1), ki vsebuje tudi kratek opis le-teh in protiukrepe za

zmanjšanje.

Preglednica 2.1: Sedem izgub vitke proizvodnje [1, 2]

Izguba Opis Ukrepi za odpravo izgub

Prekomerna

proizvodnja

Proizvajanje preden je resnično

potrebno. Ta oblika izgube ima

ogromen pomen, ker vodi do

presežka zalog, ki se pogosto

uporablja za zatiranje drugih

osnovnih težav in neučinkovitosti

– vpeljava taktnega časa

– pull (vlečni) sistem

– zmanjšanje nastavitvenih časov

(SMED)

Gibanje Nepotrebno gibanje ljudi – gibanje,

ki ne dodaja vrednosti.

– logično organizirana delovna

mesta (5S)


6

Prekomerno

procesiranje

Je pogosto eden izmet težjih izgub,

ki jih je mogoče odkriti in odpraviti.

– prilagoditi proizvodne

specifikacije z zahtevami kupca

(Kaizen)

– vpeljati poenostavitve

proizvodnega procesa

Transport

Nepotreben pretok surovin v

proizvodnji ali končnih izdelkih.

– oblikovanje linearnega,

zaporednega toka surovin v končne

izdelke

– izogibanje uporabi prednostnih

nalog na delovnem mestu

– proces oblikovati tako, da ni

vmesne zaloge med posameznimi

delovnimi koraki

Prekomerne

zaloge

Zajemajo vse vrste zalog od surovin,

procesnih zalog do končnih izdelkov,

ki presegajo trenutne potrebe.

– dostava surovin, ko so potrebne

in nič prej (Just In Time)

– vzpostavitev kontinuiranega toka

– vpeljava metode SMED, Kanban,

Takt

Izmet Vsa proizvodnja, ki je odpadna oz. jo

je potrebno predelati.

– oblikovati proces tako, da

izločimo možnost napak (Poka

Yoke)

– raziskava vzroka nastanka

najpogostejše napake (Root Cause

analiza)

– vpeljava standardiziranih

delovnih navodil, ki jasno definirajo

potek dela

Čakanje

Čas, ki ga v procesu dela porabimo

za naslednji korak v proizvodnji, je

čas brez dodane vrednosti.

– neprekinjen tok v proizvodnji

– uporaba standardiziranih

delovnih navodil


7

Pomembna izguba, ki bi jo lahko dodali k zgornjim sedmim izgubam, je neizkoriščen človeški

potencial, ki lahko privede do izgubljene motivacije, ustvarjalnosti, idej idr. [1, 2].

2.2.1 Organizacija dela

Uspeh se začne graditi pri temeljih, kjer je tudi organizacija dela. Pomembno je, da je vsak

korak pri procesu natančno definiran in jasen, saj tako izključimo možnost napak, zastojev in

smo korak bližje k zastavljeni izkoriščenosti kapacitet. Delovna mesta morajo biti urejena na

podlagi internih predpisov, prav tako je potrebno definirati skladiščenje vmesnega materiala

itd. Delo olajšajo standardizirana in detajlna delovna navodila, timsko delo in uporaba v

svetu že dolgo znanih metod.

Ena izmed teh je tudi 5S metoda (Slika 2.1). Njen osnovni cilj je vzpostaviti višji nivo kulture

in učinkovitosti na delovnem mestu. Urejeno delovno mesto izboljšuje odzivnost in prinaša

red v procese. Že v samem imenu je zajeto bistvo metode:

Sortiraj – odstrani tisto, česar ne potrebuješ;

Sistematiziraj – organiziraj preostale predmete;

Spoliraj – očisti in preglej delovno področje;

Standardiziraj – oblikovanje standardnih delovnih mest;

Skrbi za vzdrževanje [3].

Slika 2.1: Metoda 5S [4]


8

In tako je rezultat praktično zagotovljen. S skromno urejenim delovnim mestom preprečimo

nepotrebno iskanje za delo potrebnih stvari npr. orodje.

Standardizacija dela je eden najmočnejših orodij vitke proizvodnje. Delovni postopki za

proizvodnjo morajo biti dokumentirani. Z dokumentiranjem trenutno najboljše prakse si

zagotovimo osnovo za izvedbo najboljše prakse in izboljšanje. Pomembno je, da so delovna

navodila »živa« dokumentacija, ki jo je mogoče enostavno spremeniti. Z doslednim

ažuriranjem/izboljševanjem delovnih navodil se delež izgub zmanjšuje.

Vsako izboljšano prakso je potrebno standardizirati. Tako dobimo nov standard, ki je hkrati

nova osnova za ponovno izboljšanje. Takšna zasnova dela olajša usposabljanje novih

operaterjev in odpravlja ali celo zmanjšuje napake in nezgode pri delu. Zagotovo pa s časom

odpravi potrate v gibih brez dodane vrednosti, napake pri delu, ki se odražajo v nekakovosti,

slabi učinkovitosti ipd. [3].

Povsem razumljivo je, da je timsko delo pomembno pri razvoju novega izdelka, saj sam

proces razvoja zahteva znanja iz različnih področij. Kakšen pa je odgovor na vprašanje o

smotrnosti timskega dela v proizvodnji in montaži? Verjetno bi bila mnenja deljena. Zato si

poglejmo, kakšen je doprinos timskega dela in v čem je razlika med timom in skupino.

Učinkovito timsko delo zahteva vzpostavitev določenih pogojev, ki bodo povečali verjetnost,

da bodo prispevki vsakega člana in prizadevanja ekipe kot celote vodili do uspeha. Učinkovite

ekipe imajo pet značilnosti:

skupne vrednote – skupni sklop prepričanj in načel o tem, kako in zakaj bodo člani

ekipe delali skupaj;

vzajemno zaupanje – zaupanje med člani ekipe, ki vsak daje najboljši interes ekipe

pred posameznimi prednostnimi nalogami;

navdihujoča vizija – jasna usmeritev, ki spodbuja zavezanost skupnemu prizadevanju;


9

talent – kombiniranje sposobnosti in strokovno znanje za izpolnjevanje zahtevanih

nalog in produktivno delo z drugimi;

nagrade – priznanje doseganja ciljev in krepitev vedenja, ki podpira delo v ekipi.

Učinkovito timsko delo zahteva, da ljudje delujejo kot kohezivna enota. Teh pet značilnosti

lahko posameznikom pomagajo sodelovati z drugimi, tako da svoje napore usmerijo skupno

smer in dosežejo izid, ki ga je mogoče doseči samo s sodelovanjem.

Timsko delo ustvarja rezultate, ki bolje izkoriščajo vire in proizvajajo boljše ideje:

višja učinkovitost – ker ekipa združuje prizadevanja posameznikov lahko doseže več

kot bi dosegel vsak posameznik samostojno (Slika 2.2);

delo je opravljeno hitreje;

bolj premišljene ideje – vsaka oseba, ki dela na problemu ali nizu nalog, lahko prinese

različne informacije in znanje, kar lahko privede do rešitev in pristopov, ki jih

posameznik ne bi identificiral.

Slika 2.2: Ideja timskega dela [5]


10

Razlike med timom in ekipo:

usklajevanje

za dosego skupnega cilja je znotraj tima potrebno usklajevanje nalog in

dejavnosti

skupinam se ni potrebno osredotočati na določene rezultate ali skupen

namen

stopnja medsebojne odvisnosti

člani tima so medsebojno odvisni, saj prinašajo skupek virov, da bi dobili

skupen rezultat

posamezniki v skupini se lahko popolnoma ločijo drug od drugega in se ne

zanašajo na kolege

namen

ekipe so oblikovane iz določenega razloga in so kratkoročne ali dolgotrajne

skupine lahko dejansko obstajajo; npr. skupino sestavljajo ljudje iste rase

stopnja formalne strukture

posamezne vloge in dolžnosti članov tima so določene, prav tako so

opredeljeni njihovi načini sodelovanja

skupine so na splošno veliko bolj neformalne; vlog ni potrebno dodeljevati in

tudi normativov vedenja ni potrebno razvijati

seznanjenost med člani

med člani tima je prisotno zavedanje, da je potrebno medsebojno

sodelovanje pri opravljanju nalog in dejavnosti

medtem ko člani skupine lahko imajo osebne odnose oz. se med seboj

poznajo, to ne pomeni medsebojnega sodelovanja [6].

2.2.2 Organizacija proizvodnje

Tako kot delo je potrebno premišljeno organizirati tudi preostale procese v proizvodnji in se

tako čim bolj približati popolni proizvodnji. Če na kratko povzamemo, le ta predstavlja

proizvodnjo samih dobrih delov, čim hitreje in brez časovnih izgub (Slika 2.3) – torej 100 %

produktivnost. Stopnjo produktivnosti izražamo s kazalnikom OEE (celovita učinkovitost


11

opreme). Za doseganje čim večje vrednosti se podjetja poslužujejo različnih metod pri

organizaciji procesov [7].

Slika 2.3: OEE= razpoložljivost x produktivnost x kakovost

Znotraj podjetja ima logistika pomembno vlogo, zato ji je potrebno nameniti določeno mero

pozornosti, in izvajati konstantni nadzor tako nad tokom materiala kot tudi informacijami. Pri

tem so nam v pomoč številne metode, ki nam podajo »posnetek« aktualnega stanja, ob

enem pa omogočajo nenehne izboljšave. Ena izmed teh metod je metoda za prikaz toka

vrednosti oz. »kartiranje materialnega in informacijskega toka« (Value Stream Mapping)

(Slika 2.4). In omogoča, da hitro vidimo, kdaj se pojavijo zamude v procesu, kakršne koli

omejitve ter prekomerne zaloge [3].

Slika 2.4: Kartiranje materialnega in informacijskega toka [8]

OEE

razpoložljivost

produktivnost kakovost


12

Trend, ki pravzaprav že ni več trend, ampak uveljavljena praksa, so h kupcu in k izdelku

usmerjene linije/celice, ki so zamenjale klasične proizvodnje obrate (Slika 2.5), kjer je delo

strukturirano po operacijah. Takšna organizacija omogoča, da proces izdelave izdelka poteka

nemoteno od prve pa vse do zadnje operacije, in tudi planiranje vseh potrebnih kapacitet je

ločeno na vsako linijo posebej.

Slika 2.5: Primerjava klasičnega proizvodnega obrata s celično proizvodnjo [9]

Čeprav so linije oblikovane po potrebah določenega izdelka, je smotrno eno linijo uporabiti

za izdelavo sorodnih izdelkov. Jasno je, da pri takšni izdelavi ni posebnih časovnih izgub, saj

delo poteka kontinuirano, razen v primeru okvar. Poleg okvar pa lahko k časovnim

kradljivcem štejemo tudi menjave orodij in materiala, ki so potrebne za izdelavo drugega, po

delovnih operacijah podobnega izdelka. Metoda, ki zmanjšuje porabo časa, poznamo pod

kratico SMED (Single minute exchange die), ki predstavlja hitre menjave in nastavitve v zgolj

1 minuti. V praksi pa pomeni menjave v manj kot desetih minutah, ki jih dosežemo s

pretvorbo notranjih nastavitvenih korakov v zunanje - torej obliko, ki omogoča, da so lahko


13

od procesa izdelave izvedeni neodvisno (brez motenj). Ob enem je priporočljivo poenostaviti

notranje nastavitve, npr. vijake zamenjamo z gumbi in ročaji. In k čemu torej pripomore ta

metoda? Omogoča proizvodnjo v manjših serijah, zmanjšuje zaloge in izboljša odzivnost [10].

Ker smo že omenili zmanjšane zalog, si poglejmo, kako lahko kljub nizkim količinam

materiala zagotavljamo nemoten proces izdelave. Kako poskrbimo, da nam v ključnih

trenutkih ne zmanjka le-tega. Pomanjkanje materiala bi namreč pomenilo izgubo časa, torej

neizkoriščenost kapacitet, čemur se lahko izognemo z uporabo "pull" (vlečnega) principa

(Slika 2.6), ki omogoča ničelne zaloge. V proizvodnem okolju se mnogi poslužujejo uporabe

Kanban-a, ki predstavlja vizualni signal in se uporablja za sprožitev akcije. V predelovalnih

dejavnostih se kanban »veriga« prične s kupčevim naročilom in nadaljuje po poti

proizvodnega toka. V zelo poenostavljeni obliki je kanban kartica, opremljena s

številko/identom materiala, ki je priložena k samemu materialu. Tik preden se material

porabi, se kartico pošlje nazaj v dobavno verigo kot zahtevo za nov material. Pull sistem

zagotavlja, da je proizvedeno tisto, kar je nujno potrebno in nič več [3, 11].

Slika 2.6: Primerjava potisnega in vlečnega principa v proizvodnji [12]


14

2.2.3 Vodenje in kontrola proizvodnje

Za uspešno vodenje proizvodnje potrebujemo vseskozi jasen pregled nad njenimi

aktivnostmi. Učinkovit in hkrati preprost način je uporaba zaslonov ali tabel. Tako lahko hitro

ugotovimo, kateri izdelek proizvajamo, kateri stroj oz. katera linija proizvaja in v kakšnem

časovnem obdobju je planirana proizvodnja.

Da lahko proizvodnja nemoteno obratuje, je potrebno preventivno vzdrževanje opreme. V

industriji metodo, ki zajema celovito vzdrževanje proizvodnje, poznamo pod kratico TPM

(Total Productive Maintenance). Osredotoča se na proaktivno in preventivno vzdrževanje in

izboljšave proizvodnih procesov in kakovostnih sistemov preko strojev, opreme in

zaposlenih, ki dodajajo poslovno vrednost organizaciji. TPM se osredotoča na to, da je vsa

oprema na najvišjem delovnem nivoju in tako prepreči okvare in zamude v proizvodnih

procesih. Lahko rečemo, da v pravem okolju izboljšuje produktivnost – poveča obratovalni

čas, zmanjša ciklične čase in odpravlja napake [13].

Nemoteno delovanje strojne opreme ni dovolj za zadovoljitev kupčevih zahtev. Zelo

pomembno vlogo ima tudi kakovost in za dosego te so mnoga podjetja posegla po metodi

TQM (Total Quality Management) ali celovito upravljanje kakovosti. Le-ta predstavlja

upravljanje kakovosti v vseh vidikih organizacije. Glavno vodilo oz. sporočilo te metode je

nenehno izboljševanje kakovosti, kajti kakovost je strateška prednost za organizacijo, ničelne

napake pa so kakovostni cilj. Temelji na prepričanju, da je preprečevanje napak cenejše kot

njihovo odpravljanje. Sedem osnovnih elementov TQM so: osredotočenost na stranke,

nenehno izboljševanje, krepitev moči zaposlenih, orodja za kakovost, razvoj izdelka,

upravljanje procesov in kakovost dobaviteljev [14].

Tudi metoda Six Sigma se osredotoča na izboljševanje kakovosti procesov z ugotavljanjem in

odpravljanjem vzrokov napak ter zmanjševanjem spremenljivosti v proizvodnih in poslovnih

procesih (Slika 2.7). Če povzamemo, gre za metodo, ki trdi, da je za doseganje trajnega

izboljšanja kakovosti potrebna zaveza celotne organizacije, zlasti na najvišji ravni upravljanja

[15].


15

Slika 2.7: Koraki metode 6 Sigma [16]

Do sedaj smo že ugotovili, da je kakovost pojem brez omejitev. Prav na vsakem koraku

obstaja možnost za izboljšave, ki jih z uporabo ustreznih orodij lahko tudi učinkovito

dosegamo. Eno izmed njih je CIP (Continuous Improvement Process) – kontinuirano

izboljševanje procesa. Je del filozofije managementa in vključuje ljudi iz različnih področij, ki

s sodelovanjem poskušajo optimizirati delovne postaje korak za korakom in tako v naprej

preprečiti izgube in z njimi povezane stroške. S takšnim pristopom se krepi odgovornost

zaposlenih na individualni ravni. Na zelo podoben princip deluje tudi Kaizen [17].

Zelo razširjena je tudi uporaba manj kompleksnih orodij, ki se jih lahko poslužujemo

preventivno za odkrivanje možnih odstopanj od idealnega procesa kot tudi za reševanje

specifičnih težav, s katerimi se srečujemo. Prvo izmed takih je Demingov krog – PDCA (Plan,

Do, Check, Act). S to metodo lahko izboljšamo vsak proces ali izdelek tako, da ga razdelimo v

manjše korake. Če povzamemo, gre za iterativni, štiristopenjski pristop za nenehno

izboljševanje procesov, izdelkov in storitev za reševanje problemov. Vključuje sistematično

Vzpostavi pobudo

Zberi podatke

Analiziraj

Razvij in vpelji

spremembe

Nazorno spremljaj

rezultate

Kakšen je kupčev problem?

Kako velik je

problem?

Kakšen je vzrok za

nastanek problema?

Kako lahko

problem

odpravimo?

Kako lahko merimo

in nadziramo naše

izboljšave?

6 Sigma


16

testiranje možnih rešitev, ocenjevanje rezultatov in izvajanje tistih, za katere se je izkazalo,

da delujejo. Prva faza – načrtovanje – zajema identifikacijo in analizo problema ali

priložnosti, možne hipoteze in predvidene težave, s katerimi se lahko srečamo ter sprejetje

odločitve, katero rešitev preizkusiti. Sledi faza ukrepanja, kjer preizkusimo potencialno

rešitev, če je možno, to storimo v majhnem obsegu in preverimo, kakšni so doseženi

rezultati. V naslednjem koraku preverimo, ali je dobljeni rezultat učinkovit in s tem potrdimo

ali pa ovržemo preizkušeno hipotezo. Na koncu pa, v primeru, da se je ukrep izkazal za

učinkovitega, to spremembo tudi uvedemo, v nasprotnem primeru je potrebno celoten

postopek ponavljati do te mere, da dosežemo želen učinek [18].

Pogosto je za reševanje problema potreben celovit pristop, kar pomeni, da šele s

prepletanjem različnih metod dosežemo zastavljen cilj. Tako lahko v PDCA vključimo tudi

Ishikawo (metodo ribje kosti) ali pa Poka Yoke (preprečevanje napake) (Slika 2.8) ter Root

Cause Analyse (analiza vzroka napake). Pri metodi ribje kosti poskušamo poiskati vse možne

vzroke za določen problem. To storimo tako, da preverimo različne dejavnike; možen vpliv

materiala, človeka, okolja, metod, strojev ipd. Nato vsako izmed možnosti preverimo in

ovrednotimo. Tistim dejavnikom, ki pripišemo največje vrednosti, moramo temeljito

preveriti in jih poskusiti odpravit. Primer dobre prakse je vpeljava Poka Yoke rešitve,

mehanizma, ki preprečuje, popravlja ali opozarja na človeške napake v procesu. Ne

pozabimo na metodo Five Whys oz. 5x zakaj. Je tehnika vprašanj, ki jih zastavimo za

raziskovanje vzorčno-posledičnih povezav določenega problema. In to je le nekaj od metod,

ki se jih lahko poslužujemo.

Slika 2.8: Od leve proti desni si sledijo Ishykawa diagram, prikaz Poka-Yoke in 5x Zakaj

principa


17

2.2.4 Upravljanje s človeškimi viri

Četudi imamo idealno zasnovan proces, ne gre brez ustrezno usposobljenega kadra.

Potrebno je vlagati v razvoj zaposlenih. Eden izmed načinov je prenos znanja iz starejše

zaposlenih generacij na mlajše. In ta tokovni prenos znanja lahko vzpostavimo npr. z

mentorskim programom. Tovrstna politika podjetja bo zagotavljala mešano starostno

strukturo zaposlenih, kar bo omogočalo ohranjanje starejšega kadra in izkušnje ter znanje se

bosta obdržala znotraj podjetja. In ne le to, vso to znanje lahko mlajše generacije

oplemenitijo z novimi, svežimi idejami.

A kaj nam bo znanje, če nismo opremljeni z »orodji«, da ga izkoristimo in oplemenitimo?

Kader je potrebno ustrezno »opremiti« s tehnikami, ki omogočajo dobro razpolaganje in

uporabo znanja v praksi. To lahko storimo z raznimi delavnicami, seminarji ipd.

Za pridobitev novo zaposlenega je potrebno vsaj nekaj truda, v mnogih primerih pa je za

dobro podkovan strokoven kader potrebno vložiti precej napora, kar pa nam ne zagotavlja

njegove pripadnost in motivacije na delu. Lahko bi rekli, da se vlaganje v kader tu šele prične.

Pripadnost zaposlenih lahko pridobimo na več načinov. To je odvisno od vložka, ki ga je

podjetje pripravljeno prispevati. Dobra primera sta lahko organizirano varstvo otrok za

zaposlene in družinam prijazen deloven čas.

Nivo motivacije najhitreje dosežemo s finančnim nagrajevanjem, saj imajo tako zaposleni

željo po dobro opravljenem delu, s čimer se veča tudi trud posameznika. Za to je potrebna

dobra finančna shema, ki jasno opredeljuje višino nagrade na osnovi storilnosti oz.

rezultatov. Prav tako je v številnih podjetjih uveljavljeno nagrajevanje koristnih predlogov,

katerih realizacija prinaša prihranek oz. poveča dobiček. Poti je več, cilj pa je vedno enak –

čim večji doprinos zaposlenih.


18

2.3 Tehnologija

Trg vsak dan ponuja nove tehnologije, težko pa je ohranjati korak z vsemi spremembami. S

tem ne mislimo le vrsto tehnologij, ki so neposredno vpete v proces izdelave, temveč tudi

tiste »podporne«, ki omogočajo, da se vsi procesi znotraj podjetja odvijajo nemoteno. Če je

izbira nove tehnologije ali kombinacija teh ustrezna, lahko podjetju prinese veliko dodano

vrednost. Tehnologija razvija na praktično vseh področjih, tako v smeri avtomatizacije in

robotike, kot tudi v nadzoru učinkovite izrabe energije ter virov. Ne zaostaja niti na področju

procesne tehnologije za nove materiale ali dodajalnih proizvodnih tehnologij ter digitalne

tovarne.

2.3.1 Avtomatizacija in robotika

Z avtomatizacijo lahko prihranimo veliko časa, in ker čas predstavlja denar, prihranimo tudi

slednjega. Poglejmo si nekaj razlogov, zakaj je smotrna vpeljava robotov v proizvodne

procese. Marsikatero delovno mesto je zdravju škodljivo, npr. barvanje. Večje koncentracije

hlapov, ki so postranski del barvanja lahko dražijo sluznico. Nadalje, prelaganje težjih

bremen lahko s časoma privede do kroničnih bolečin zaposleni v križu, ipd. Ali pa delo v

hrupnem okolju, tudi v tem primeru je lahko robot odlična rešitev.

Roboti so zelo zaželeni pri obdelavi materialov, npr. za razrez. Njihova prednost je prav v

natančnosti in sposobnosti ponovljivosti. Predvsem pa, ne glede na to, kakšno delo

opravljajo, robot ne potrebuje odmora ali malice. Lahko dela 24 ur na dan, 7 dni na teden,

brez dopusta in brez bolniškega staža.

So tudi takšna delovna mesta, kjer je človek brez pomoči robota nemočen. Primer je lahko

montaža zelo drobnih delcev, kjer brez naprednih tehnologij ne gre. [19]


19

Slika 2.9: Prednosti uporabe robotov [20]

2.3.2 Dodajalne proizvodnje tehnologije

Nekoč velika inovacija, danes pa že dobro poznana praksa so dodajalne tehnologije. Sprva je

bila njihova uporaba omejena zgolj na hitro izdelavo prototipov, saj kljub zadostni

geometrijski natančnosti niso zagotavljali želenih mehanskih lastnosti gradiv za končni

izdelek. Danes lahko zaradi vzporednega razvoja materialov z ustreznimi mehanskimi

značilnostmi poleg prototipov in orodij izdelujemo tudi končne izdelke.

Dodajalne tehnologije lahko razdelimo na podlagi različnih kriterijev, npr. glede na agregatno

stanja vhodnih materialov ali pa glede na način dodajanja materiala. In če vzamemo

slednjega, ločimo štiri skupine dodajalnih postopkov:

selektivno strjevanje,

selektivno sintranje,


20

ciljno nalaganje in

nalaganje krojenih plasti.

Selektivno lasersko strjevanje je postopek, ki temelji na strjevanju umetne smole pod

vplivom energijskega snopa – aktivatorja, ki sproži polimerizacijo (strjevanje smole). Ta snop

je lahko svetloba ali pa elektroni, ki izhajajo iz laserskega vira in preko zaslonke projicirajo

sliko sloja na tekočo smolo (Slika 2.10).

Na zelo podoben princip deluje selektivno lasersko sintranje. Za ta proces je značilno

strjevanje prašnih delcev pod vplivom laserskega žarka, ki natali prašno gradivo v želeni

obliki, slednje pa se nato strdi.

Slika 2.10: Princip laserskega strjevanja (levo) in laserskega sintranja (desno) [20]

Za ciljno nalaganje dodajalnih postopkov je značilno, da gradivo dovajamo preko šobe

neposredno na mesto rastočega modela. To lahko storimo na več načinov, in sicer:

skozi šobo dovajamo kapljično gradivo neposredno na podstavek naprave, zato

takšnemu postopku pravimo kapljično nalaganje;

zelo podoben postopek je prašno-kapljičnem nalaganje. Tukaj skozi brizgalno šobo

dovajamo vezivo na plast praškastega gradiva, le-ta pa se nato sprime;

gradivo pa lahko skozi ekstrudorsko šobo dovajamo neprekinjeno (Slika 2.11).

Bistvena lastnost pri teh postopkih so gradiva – načeloma so to termoplastični


21

polimeri, ki se pri prehodu skozi napravo segrejejo in nato kot nitka nalagajo na

podlago.

Slika 2.11: Princip ciljnega, neprekinjenega nalaganja [20]

Kdaj torej izberemo dodajalne tehnologije za izdelavo prototipov? Prvi pogoj je izdelan

model v poljubnem 3D-modelirniku, sledi mu potrebno število izdelkov. Običajno se za hitro

izdelavo prototipov odločimo, ko gre za manjše število izdelkov. V teh primerih so dodajalne

tehnologije odlična izbira, saj strošek izdelave ni odvisen od zapletenosti izdelka temveč

velikosti in s tem tudi s časom izdelave. Še ena prednost je v možnosti različic izdelka oz.

hitrih vpeljav sprememb izdelka.

V mnogih primerih je uporaba konvencionalnih postopkov edina možnost. Eden izmed

takšnih primerov je litje. Pa vendar, tudi v teh primerih uporaba dodajalnih tehnologij

pospeši celoten proces izdelave in pripomore k znižanju stroškov. Čas izdelave litih orodij je

neprimerno daljši od izdelave orodij iz mehkejših materialov. Zato je uporaba orodij,

narejenih s postopki dodajalnih tehnologij, primerna predvsem, kadar je potrebno izdelati

majhno količino izdelkov in je izdelava trdih orodij neracionalna oz. kadar želimo nek izdelek

povzpeti na trg pred konkurenco in tako prihranimo na času. Kakor je že sama izdelava teh

orodja veliko cenejša od trdih orodij, je tudi strošek sprememb orodja neprimerljivo manjši

[21].


22

2.3.3 Digitalna tovarna

Vse se vrti okoli hitrosti, prilagodljivosti in stroškov. Output digitalne tovarne so izdelki višje

kakovosti, z manj napakami in čas od ideje do trga je bistveno krajši. Fizični predmeti se brez

težav vključijo v informacijsko mrežo. Internet združuje inteligentne stroje, proizvodne

sisteme in procese ter tako oblikuje prefinjeno omrežje, posledično se resničen svet

spreminja v ogromen informacijski sistem. Povečanje produktivnost se ne bo zgodilo samo v

proizvodnji sami, temveč bo zajelo celotno vrednostno verigo, začenši z razvojem izdelka,

upravljanjem dobaviteljev, logistiko in še mnogo več. Te spremembe pa ne zagotavljajo le

boljše izrabe zmogljivosti in uravnoteženih obratov in razporeditve osebja, temveč je tudi

raznolikost izdelkov cenovno dostopna »strošek enega = strošek tisočih«.

Ideja digitalne tovarne je preko računalniškega sistema čim bolj kontroliran proizvodni

proces. V kakšnem obsegu lahko izvajamo kontrolo je seveda odvisno od ravni

avtomatizacije in uporabljene proizvodne tehnologije. Ravno zato ne moremo reči, da

digitalno tovarno predstavlja ena standardna rešitev, temveč je njeno idejo potrebno

prenesti na realno stanje posameznega podjetja in jo ustrezno prilagoditi.

Kibernetsko-fizični sistemi so osrednjega pomena za digitalizacijo proizvodnje. Orodja,

proizvodni obrati in logistične komponente z vgrajeno programsko opremo »komunicirajo«

med seboj. »Pametni« izdelki vedo, kako so izdelani in zakaj se bodo uporabljali. Pametno,

medsebojno povezani izdelki, ki ostanejo v stiku s proizvajalci tudi ko so ti že v uporabi

končnega kupca, odpirajo potencialne možnosti za nove storitve in poslovne modele.

Proizvajalci svojim strankam ponujajo storitve z dodano vrednostjo. Zaupanje v varno in

zanesljivo tehnološko infrastrukturo omogoča delež na visoko konkurenčnih trgih.

Poleg zgoraj omenjenega sistema so za digitalno tovarno potrebni še naslednji elementi:

- pametni roboti in stroji – večnamenski inteligentni roboti so sposobni prilagajanja,

komuniciranja in medsebojnega delovanja med seboj kot tudi z ljudmi;

- nova kakovost povezav – povezava digitalnih in realnih svetov s konstantno

izmenjavo informacij med stroji, izdelki, sistemi in ljudmi;


23

- baza podatkov – nove metode za obvladovanje velikih količin podatkov;

- energetska učinkovitost in decentralizacija – decentralizacija obratov zaradi

podnebnih sprememb;

- virtualna industrializacija – simulacija virtualnih obratov in izdelkov z namenom

priprave fizične proizvodnje, čemur sledi preverjanje in fizično kartiranje.

Po nekaterih napovedih, naj bi uvedba takšnega sistema, ki združuje vse procese na enem

mestu, omogočila zmanjšanje celotnih stroškov nekje od 10 do 20 %. In kateri so tisti

dejavniki, ki pripomorejo k zmanjšanju stroškov? V proizvodnji bi zmanjšanje stroškov

vsekakor lahko omogočila napredna oprema, npr. uporaba robotov, ki bi povečala stopnjo

OEE. Visoko avtomatizirana logistika znotraj podjetja bi zagotovo zmanjšala logistične

stroške. Prav tako bi se zmanjšala potrebna količina zalog, ki predstavlja velik finančni

zalogaj. Zaradi testiranj, ki bi bila izvedena v realnem času, pa bi upadli tudi stroški, povezani

z zagotavljanjem kakovosti. Da ne pozabimo rednega vzdrževanja, ki lahko z majhnimi vložki

prihrani ogromne stroške [22].

Slika 2.12: Trend gibanja stroškov ob vpeljavi digitalne tovarne v podjetje [22]

Celotni stroški 10-20% ↓

Stroški proizvodnje

10-20%↓ Stroški logistike

10-20%↓

Stroški zalog 30-50%↓ Stroški povezani z

zagotavljanjem kakovosti

10-20%↓

Stroški nastali zaradi kompleksnosti

60-70%↓

Stroški vzdrževanja

10-20%↓


24


25

3 PREDSTAVITEV ANKETE

Glavni poudarek magistrskega dela je na raziskovalni anketi pod imenom Raziskava

proizvodne dejavnosti v Sloveniji 2015, ki je del evropske ankete European Manufacturing

Survey (EMS), vodja katere je Fraunhoferjev inštitut iz Nemčije. Vprašalnik skupno zajema

osem strani in je bil razposlan v proizvodna podjetja, ki zaposlujejo vsaj 20 ljudi.

V nadaljevanju bo predstavljen in podrobno analiziran del ankete, kar nam bo omogočilo

vpogled v stanje slovenske proizvodnje dejavnosti na področju organizacijskih konceptov in

tehnologij. Pridobljene ugotovitve bodo temeljile na podlagi odgovorov 85 slovenskih

podjetij. Podjetja, ki so sodelovala pri raziskavi večinoma izhajajo iz avtomobilske, kemične,

strojne in električne industrije. Posvetili se bomo tistim vprašanjem, katerih uporaba je v

slovenskih podjetjih najbolj razširjena, rezultate pa prikazali s pomočjo deskriptivne

statistike.

Sledita izseka ankete (Slika 3.1 in Slika 3.2), ki sta predmet analize. Najprej bomo koncepte in

tehnologije razporedili glede na pogostost uporabe, nato pa tiste z največjim deležem še

nadalje razčlenili na stopnjo uporabe. Tako bomo ugotovili, česar se proizvodna podjetja v

Sloveniji najbolj poslužujejo in kakšen je trend za v prihodnje.


26

Slika 3.1: Izsek ankete EMS – organizacijski koncepti


27

Slika 3.2: Izsek ankete EMS - tehnologije


28


29

4 REZULTATI ANALIZE ORGANIZACIJSKIH KONCEPTOV IN

TEHNOLOGIJ V SLOVENSKIH PODJETJIH

4.1 Organizacijski koncepti

V spodnji preglednici so razporejeni organizacijski koncepti, in sicer od tistega, katerega

uporaba je v slovenskih proizvodnih podjetjih najbolj razširjena, do tistih, ki so v uporabi le

pri manjšem številu podjetij.

Analiza (Preglednica 4.1) kaže, da je najbolj razširjena raba konceptov iz skupine organizacija

dela, nato sledita skupini vodenje proizvodnje in kontrola ter upravljanje s človeškimi viri.

Preostali dve skupini – organizacija proizvodnje in upravljanje z energijo in vplivi na okolico –

sta slabše uporabljeni, pravzaprav je njun delež nižji od 50 %. Ker je povprečni delež uporabe

slednjih (v tabeli obarvano s sivo barvo) skupin pod 20 %, le-teh pri nadaljnjem delu na bomo

podrobneje analizirali.

Preglednica 4.1: Stopnja uporabe posameznega organizacijskega koncepta

Organizacijski koncepti Stopnja

uporabe [%]

Standardizirana in detajlna navodila za delo. 83,5

Timsko delo v proizvodnji in montaži. 78,8

Podrobni predpisi o ureditvi delovnih mest, delovne opreme

in skladiščenje vmesnega materiala. 70,6

Integracija nalog (funkcije planiranja, operative in kontrole v

povezavi z operaterjem stroja). 67,1

Usposabljanje zaposlenih za pridobivanje veščin, potrebnih za ustvarjalnost in

inovativnost (tehnike). 65,9


30

Metode celovitega zagotavljanja kakovosti v proizvodnji. 64,7

Prikazni zasloni / tabele v proizvodnji za ogled delovnih procesov in

trenutnega stanja v proizvodnji (npr. vizualni menedžment). 58,8

Metode kontinuiranega izboljševanja proizvodnih procesov. 58,8

Sheme za finančno nagrajevanje zaposlenih. 58,8

Standardizirane metode oblikovanja dela za izboljšanje zdravstvenih

in varnostnih pogojev pri delu. 49,4

Instrumenti za obdržanje starejših zaposlenih in njihovega znanja v podjetju. 45,9

Instrumenti za povečanje pripadnosti zaposlenih. 45,9

Sistematični instrumenti za zajemanje kompetenc zaposlenih v proizvodnji. 45,9

H kupcu in izdelku usmerjene linije/celice. 44,7

Metode za skrajševanje nastavitvenih časov na stroju in optimiranje

menjalnih časov orodja. 42,4

Nadzor proizvodnje s "pull" principom. 37,6

Upoštevanje vpliva na celotno družbo in okolje pri ocenjevanju

uspešnosti podjetja. 36,5

Metode v proizvodnem menedžmentu za matematične in statistične

analize proizvodnje. 34,1

Metode za izboljšanje interne logistike. 32,9

Certificirani sistemi za učinkovito upravljanje z energijo. 12,9

Instrumenti za ocenjevanje celotnega življenjskega cikla izdelka. 7,1

Podjetja morajo najprej postaviti trdne temelje – zasnovo oz. organizacijo dela z dobrimi in

zadovoljnim delovnim kadrom. Nato pa svojo uspešnost z ozirom na okolico povečajo z

ustrezni vodenjem in učinkovitim upravljanjem z energijo.


31

Vsako izmed skupin bomo obravnavali ločeno. Najprej bomo pogledali, kakšna je stopnja

uporabe posameznega koncepta in ali je v tistih podjetjih, kjer posameznega koncepta še ne

uporabljajo, njegova raba načrtovana do leta 2018. Nato bomo določili leto prve uporabe

konceptov in glede na celotni vzorec izračunali povprečno leto implementacije. Sam podatek

o uporabi nam ne pove veliko, pomembno je tudi, na kakšnem nivoju oz. obsegu se koncepti

izvajajo, saj je s tem povezan tudi njihov doprinos k podjetju. Zato bomo prikazali tudi

njihovo stopnjo rabe.

Organizacijski koncepti v skupini organizacija dela so v uporabi v največjem obsegu, in sicer

kot celota lahko rečemo, da so prisotni v treh od štirih slovenskih proizvodnih podjetjih

(njihov delež znaša 75 %) (Slika 4.1).

Slika 4.1: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija dela

Največji poudarek je na standardiziranih delovnih navodilih, podjetja se jih poslužujejo v 83,5

%, nato sledi timsko delo z 78,8 % in podrobni predpisi o ureditvi delovnih mest, delovne

opreme in vmesnim skladiščenjem s 70,6 %. Najmanjšo stopnje uporabe je deležna

integracija dela s 67,1 %, ki je za izvajanje nekoliko bolj kompleksna v primerjavi s predhodno

omenjenimi koncepti.


32

Nekoliko drugačen trend je viden pri vpeljavi teh konceptov do leta 2018. In sicer bo prirast

največji ravno pri tistih dveh konceptih, kjer je sedaj stopnja uporabe najmanjša. Torej pri

podrobnih predpisih o ureditvi delovnih mest itd., s 5,9 % in integraciji nalog s 4,7 %. Nato

sledijo standardizirana delovna navodila s 3,5 %, najmanjši prirast pa lahko pričakujemo pri

timskem delu.

Leto prve vpeljave posameznega koncepta (Slika 4.2) lahko primerjamo z deležem uporabe.

Tisti koncepti, ki so bili uporabljeni prej, so sedaj tudi bolj razširjeni znotraj podjetij. To

trditev lahko podpremo tudi s krivuljo povprečnega leta implementacije. Lahko bi rekli, da so

se standardiziranih delovnih navodil ter timskega dela v proizvodnji in montaži, katerih raba

je trenutno najbolj razširjena, začeli posluževati najprej – glede na povprečni izračun okoli

leta 2001. Sledi koncept integracij nalog v letu 2003. Na zadnje pa so podjetja posegla po

podrobnih predpisov o ureditvi delovnih mest, delovne opreme in skladiščenja vmesnega

materiala, natančneje let 2006. V povezavi s tem podatkom lahko razumemo nekoliko

manjšo uporabo znotraj podjetij.

Slika 4.2: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija dela

Vzporednice so vidne tudi s stopnjo rabe posameznega koncepta (Slika 4.3). Pričakovano je

delež visoke stopnje rabe največji pri standardiziranih delovnih navodilih – 52,2 % in

timskemu delo – 49,2 %. Pri preostalih dveh konceptih, ki sta tudi nekoliko manj razširjena


33

znotraj podjetij, je ta raven uporabe nekoliko manjša – približno 37 % in 42 %. In ravno za

slednja koncepta – podrobne predpise o ureditvi delovnih mest, delovne opreme in

skladiščenja vmesnega materiala ter integracijo nalog – je najbolj razširjena srednja raba – 49

%. Nekoliko manjši, a primerljiv delež uporabe lahko pripišemo timskemu delu – 46 %, z

dodatnimi 10 % manj pa sledijo standardizirana in detajlna delovna navodila. Prav za vse

koncepte velja, da je delež nizke stopnje rabe najmanjši, ta znaša od 5 do 14 %.

Slika 4.3: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Organizacija dela

Naslednja skupina, ki je kot celota prisotna v slovenskih podjetjih s 54 % deležem, je vodenje

proizvodnje in kontrola. Največjo težo s skoraj 65 % ima koncept metode celovitega

zagotavljanja kakovosti v proizvodnji. Razmeroma blizu, s približno 5% manj, mu sledita

koncepta prikazni zasloni/tabele za ogled delovnih procesov in trenutnega stanja v

proizvodnji ter metode kontinuiranega izboljševanja proizvodnih procesov (Slika 4.4).

Najmanj prepričljiv koncept na slovenskih tleh pa so kot vse kaže metode v proizvodnem

menedžmentu za matematične in statistične analize v proizvodnji. Prisoten je namreč zgolj v

tretjini slovenskih podjetjih.


34

Slika 4.4: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Vodenje proizvodnje in

kontrola

Kakšne so smernice za prihodnje? Kot kaže bo največji naskok ravno pri do sedaj najmanj

uporabljenemu konceptu – metodah v proizvodnem menedžmentu za matematične in

statistične analize proizvodnje, skoraj 12 %. Nekoliko manjši delež, približno 7 %, lahko

pričakujemo pri metodah celovitega zagotavljanja kakovosti in prikaznih zaslonih/tabelah za

ogled delovnih procesov in stanja v proizvodnji. Najmanj zanimanja za implementacijo pa

lahko opazimo pri metodah kontinuiranega izboljševanja proizvodnih procesov, po

pričakovanjih ne bo preseglo 5 %.

Glede na spodnjo sliko (Slika 4.5) lahko rečemo, da tisti koncept, katerega leto prve uporabe

je bilo prej, ima največji delež uporabe. Najbolj razširjene so metode za zagotavljanje

celovite kakovosti, morda ravno zato, ker njihovi začetki segajo v leto 1980. Nato pa jim v

razponu 5 let (od 1990 do 1995) sledijo preostali trije koncepti.

Na ravni povprečnega leta vpeljave posameznega koncepta je slika nekoliko drugačna.

Povprečne vrednosti so razmeroma skupaj. Pričakovati bi bilo, da bo pri metodah za

zagotavljanje kakovosti povprečno leto vpeljave (l. 2005) nekoliko bolj oddaljeno sedanjosti,


35

a kljub temu, v primerjavi s preostalimi koncepti, sovpada s trendom uporabe. Ravno

obratno sliko pa nam kaže ostali del te skupine, saj je leto uporabe, ki je izračunano kot

povprečje, obratno sorazmerje z razširjenostjo koncepta.

Slika 4.5: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Vodenje proizvodnje in

kontrola

Poglejmo, ali sovpada tudi raven uporabe z razširjenostjo posameznega koncepta. Stopnja

rabe (Slika 4.6) je med posameznimi koncepti razmeroma enakomerno razporejena: 40 %

visoka raven, 40 % srednja raven in 20 % nizka raven uporabe. Pri metodah kontinuiranega

izboljševanja je trend nekoliko drugačen. Precej velik del uporablja te metode na nizki ravni

(30 %), nekoliko več (42 %), na srednji, najmanj (28 %) pa na visoki ravni. Morda je razlog

ravno v tem, da je pri vprašanju kakovosti vedno veliko manevrskega prostora za izboljšave.


36

Slika 4.6: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Vodenje proizvodnje in kontrola

Koncepti, ki so zajeti v skupini upravljanje s človeškimi viri, so kot celota prisotni v vsakem

drugem slovenskem proizvodnem podjetju. Največ poudarka dajejo podjetja na

usposabljanje zaposlenih, in sicer 65,9 %, nekoliko manj (60 %) pa namenijo shemi za

finančno nagrajevanje zaposlenih (Slika 4.7). Za preostale koncepte; standardizirane metode

oblikovanja dela za izboljšanje zdravstvenih in varstvenih pogojev pri delu, sistematični

instrumenti za zajemanje kompetenc zaposlenih v proizvodnji, instrumenti za obdržanje

starejših zaposlenih in njihovega znanja v podjetju ter instrumenti za povečanje pripadnosti

zaposlenih, pa bi lahko rekli, da so enakovredno zastopani (razpon se giblje od 46 % do 50

%).


37

Slika 4.7: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Upravljanje s človeškimi viri

Do leta 2018 se bo najbolj povečala raba že sedaj vodilnega koncepta – usposabljanje

zaposlenih – za kar 14 %. Očitno je, da se podjetja še precej dobro zavedajo besed, ki jih je

pred časom rekel Henry Ford. In sicer, bolje je izobraziti zaposlenega, ki nato odide, kot pa

ne vlagati v njegovo znanje in le-ta ostane v podjetju. Usposabljanju zaposlenih bodo sledili

sistematični instrumenti za zajemanje kompetenc zaposlenih v proizvodnji z 10,6 %,

instrumenti za obdržanje starejših zaposlenih in njihovega znanja z 8,2 %, standardizirane

metode za oblikovanje dela za izboljšanje zdravstvenih in varnostnih pogojev pri delu s 7,1 %.

Najmanjše pa bo število podjetji, ki se bodo prvič odločili za vpeljavo sheme finančnega

nagrajevanja zaposlenih in instrumente, ki povečajo pripadnost zaposlenih. Delež bo znašal

slabih 5 %.

Glede na stopnjo uporabe, bi lahko (Slika 4.8) pričakovali naraščajočo krivuljo, ki v vmesnem

delu nekoliko stagnira. A temu ni ravno tako. Najprej poglejmo krivuljo, ki ponazarja leto

prve rabe posameznega koncepta. Ta sprva narašča – usposabljanje zaposlenih se prične z

letom 1963 – kar lahko razumemo, da tisti koncepti, ki so se začeli uporabljati prej, so sedaj

zastopani z večjim deležem. Nato res sledi stagnacija pri letu 1995 (standardizirane metode


38

za izboljšanje zdravstvenih in varstvenih pogojev pri delu ter sistematični instrumenti za

zajemanje kompetenc zaposlenih v proizvodnji), ki jo prekine velik upad, saj so instrumente

za obdržanje starejših zaposlenih naši anketiranci prvič uporabili že leta 1950, pa vendar je

danes v uporabi v manj kot v polovici podjetij. Če tej krivulji dodamo trendno črto (na sliki

označeno s sivo črto), se nekoliko bolj približamo našemu pričakovanju – saj krivulja linearno

narašča.

Iz povprečnega leta prve uporabe lahko razberemo, da glede na to, da so bili nekateri izmed

konceptov uporabljeni več kot 40 let nazaj, spet drugi »komaj« dobrih 20 let nazaj, je

krivulja, ki povezuje povprečne letnice skoraj vodoravna – torej v razmahu nekaj let. In da

leto vpeljave v tem primeru nima nikakršnega vpliva na trenutno razširjenost posameznega

koncepta.

Slika 4.8: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Upravljanje s človeškimi

viri

Če nismo mogli določiti povezave med deležem uporabe koncepta in letom uporabe je slika

pri stopnji rabe konceptov (Slika 4.9) in njihovi razširjenosti v podjetjih nekoliko drugačna. Pri


39

tistih konceptih, ki so redkeje uporabljeni, je tudi nivo rabe nižji. Polovica tistih najbolj

razširjenih konceptov ima primerljivo razporejene deleže glede na stopnjo rabe. Podjetja

izkoriščajo omenjene koncepte med 35 in 40 % na visoki ravni, med 40 in 48 % na srednji

ravni, delež nizke ravni uporabe je nizek, ne presega 25 %. Sedaj pa poglejmo še preostali del

te skupine, to so sistematični instrumenti za zajemanje kompetenc zaposlenih v proizvodnji

in instrumenti, ki ohranjajo starejšo populacijo zaposlenih, ter tisti, ki povečajo pripadnost

zaposlenih. Pri teh konceptih je najbolj razširjena srednja raven uporabe med 37 in 61 %,

visoka raven predstavlja nekoliko manjši del – med 21 in 30 %. Tudi tu je delež nizke rabe

nizek, izstopajo le instrumenti za povečanje pripadnosti s 32,4 %.

Slika 4.9: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Upravljanje s človeškimi viri

Organizacija proizvodnje je skupina konceptov, ki ima še veliko neizkoriščenega potenciala.

Kot celota je prisotna zgolj v tretjini podjetij. Podjetja se v največji meri poslužujejo h kupcu

in izdelku usmerjene linije/celice, in sicer v skoraj 45 % (Slika 4.10). Z zanemarljivo majhno

razliko, natančneje s 42,4 %, sledijo metode za skrajševanje nastavitvenih časov strojev in

optimiziranje menjalnih časov orodja. Nadzora proizvodnje s "pull" principom se poslužuje

dobra tretjina podjetij – 37,6 %. Primerljiv delež predstavljajo metode za izboljšanje interne

logistike s približno 33 %.


40

Uporaba teh metod se bo po napovedih povečala za zgolj dobra 2 %. Nekaj odstotkov večjo

prirast bo imel koncept s trenutno najbolj razširjeno uporabo, in sicer za 8,2 %. Za vpeljavo

"pull" principa in metod za skrajševanje nastavitvenih in menjalnih časov pa se bo odločilo

11,8 % sodelujočih podjetij v raziskavi. S tem pa bi metode za skrajševanje nastavitvenih

časov in optimiziranje menjalnih časov na stroju postale najbolj uporaben koncept v tej

skupini.

Slika 4.10: Stopnja uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija proizvodnje

Kot vidimo na spodnji sliki (Slika 4.11) sta krivulji, ki prikazujeta leto prve uporabe in

povprečno leto prve uporabe, precej podobni. Vsi koncepti so bili prvič uporabljeni konec 90-

ih let prejšnjega stoletja. In tudi izračunana povprečna leta so v razmiku štirih let. Lahko

določimo kakšne povezave v primerjavi z razširjenostjo med podjetji? Morda je razlog nizke

uporabe teh konceptov ravno v poznemu odločanju podjetij za njihovo implementacijo. Pri

prejšnjih skupinah so leta prve uporabe konceptov segale vse do sredine 20. stoletja, kar je

skoraj 50 let razlike.


41

Slika 4.11: Časovni vidik uporabe organizacijskih konceptov v skupini Organizacija

proizvodnje

Poglejmo še stopnjo rabe teh konceptov (Slika 4.12). Več kot polovica podjetij uporablja

"pull" princip na visoki ravni, skoraj 30 % na srednji in 20 % na nizki ravni. Lahko sklepamo,

da je ta koncept v praksi resnično uporaben le v primeru, ko je dodobra dodelan in vpeljan v

sistem. Pri metodah za skrajševanje nastavitvenih časov bi lahko rekli, da je slika ravno

obratna. Njihova raba je v nekaj manj kot 30 % na visoki ravni in v skoraj 60 % na srednji

ravni. Koncept, ki je v podjetjih najštevilčnejše zastopan, je s 41,7 % enakovredno uporabljen

tako na srednji kot tudi visoki ravni. Ostale so nam le še metode za izboljšanje interne

logistike, kjer je srednja stopnja uporabe najbolj zastopana – s 44,4 %, visoko stopnjo rabe

predstavlja 33,3 %, nizko pa približno 22 %.


42

Slika 4.12: Stopnja rabe posameznega koncepta iz skupine Organizacija proizvodnje

4.2 Tehnologije

Že na prvi pogled lahko vidimo, da je stopnja uporabe tehnologij neprimerljivo manjša kot pri

organizacijskih konceptih. Vse tehnologije z izjemo ene so v podjetjih prisotne v manj kot 40

% (Preglednica 4.2). Eden izmed razlogov je, da so nekatere tehnologije neposredno vezane

na vrsto dejavnosti, s katero se podjetja ukvarjajo. Takšen primer je tudi skupina procesnih

tehnologij za nove materiale, ki kot celota na slovenskih tleh predstavlja 5,4 %. Iz tega

podatka lahko sklepamo, da imamo tudi podjetja, ki se ukvarjajo z izdelavo/predelavo

novejših materialov, vendar je njihov delež razmeroma majhen.

Česar podobnega ne bi mogli trditi za naslednjo skupino – učinkovitost izrabe energije in

virov – delež katere je dobrih 15 %. Ne glede na to, s čim se podjetje ukvarja, si je potrebno

prizadevati za smotrno in z ozirom na okolje izrabo energije.

Naslednje tri skupine: avtomatizacija in robotika, digitalna tovarna ter dodajalne proizvodnje

tehnologije imajo nekoliko večjo stopnjo uporabe, le-ta se giblje nekje od 20 % do 30 %, zato


43

bodo te skupine v nadaljevanju podrobno analizirane. Preostali dve skupini sta v spodnji

preglednici obarvane s sivo barvo in jih zaradi nizkega deleža uporabe ne bomo podrobno

analizirali.

Preglednica 4.2: Stopnja uporabe posamezne tehnologije

Tehnologije Stopnja

uporabe [%]

Programska oprema za planiranje in terminiranje proizvodnje (npr. ERP sistem) 63,5

Računalniško podprto sledenje izdelka od vhodnega materiala

do končnega izdelka 37,6

Digitalna izmenjava podatkov o izdelkih in procesih z dobavitelji in kupci

(upravljanje dobaviteljskih verig) 36,5

Industrijski roboti za proizvodne procese (npr. varjenje, barvanje, razrez) 35,3

Proizvodni kontrolni sistemi v realnem časi (npr. centralizirani sistemi za

upravljanje strojev in pridobivanje podatkov) 35,3

Samodejno zajemanje podatkov iz proizvodnje na ravni izdelka real-time

vpogled v procese na ravni izdelka) 31,8

Uporaba senzorjev in tipal za zajem temperature, vlage ali tlaka v proizvodnem

procesu 30,6

Tehnologije za rekuperacijo kinetične in procesne energije (npr. ponovno

izkoriščanje odpadne toplote) 29,4

Tehnologija za vzdrževanje in popravila proizvodne opreme na daljavo -

teleservice 25,9

Industrijski roboti za montažne procese (npr. prelaganje, montažo, pakiranje

sortiranje) 23,5

Dodajalne proizvodne tehnologije za proizvodnjo izdelkov (masovna 23,5


44

proizvodnja, posamična proizvodnja, male serije, rezervni deli)

Sistemi za avtomatizacijo in menedžment notranje logistike (npr. RFID, sistemi

za avtomatizirano upravljanje skladišč) 17,6

Mobilne / brezžične naprave za programiranje in upravljanje proizvodne

opreme oz. strojev (npr. dlančniki in tablice) 16,5

Dodajalne proizvodne tehnologije za izdelavo prototipov (npr. 3D tiskanje, SLS,

SLT, SLM, EBM metode) 15,3

Virtualna proizvodnja platforma z zajemanjem in shranjevanjem podatkov v

računalniškem oblaku 15,3

Digitalne rešitve za zagotavljanje načrtov, terminskih planov ali

navodil za delo neposredno v proizvodnih obratih (npr. dlančniki / tablice) 14,1

Sistemi in menedžment življenjskega cikla izdelka (PLM) ali menedžment

podatkov o izdelkih in procesih (PDM) 12,9

Kontrolni sistemi za samodejno ustavitev strojev v primeru manjše obremenitve

(npr. PROFlenergy) 10,6

Avtomatski kontrolni sistem za doseganje energetsko učinkovite proizvodnje 9,4

Nano-tehnološki proizvodni procesi (npr. obdelava površin) 9,4

Tehnologije za varno interakcijo med človekom in strojem (npr. sodelovalni

roboti, delovna mesta brez zaščitnih ograj, prepoznavanje glasu) 7,1

Procesne tehnologije za predelavo zlitin

(npr. aluminijeve, magnezijeve, titanove zlitine ipd.) 7,1

Proizvodne tehnologije za izdelavo mikromehanskih in mikroelektričnih

komponent (npr. mikro-obdelava, litografija, precizno brizganje) 4,7

Procesne tehnologije za kompozitne materiale (npr. karbonska vlakna, steklena

vlakna) 4,7

Biotehnologija / metode genetskega inženiringa (npr. katalizatorji, bioreaktorji) 1,2


45

Rezultati bodo predstavljeni podobno kot pri organizacijskih konceptih. Tehnologije bomo

razvrstili po deležu njihove prisotnosti v podjetjih in dodali napovedi do leta 2018. Prav tako

bomo preverili, ali je njihova razširjenost kako povezana z letom vpeljave. Analizi bomo

dodali še eno točko, in sicer, ali je implementaciji sledila tudi nadgradnja po letu 2012.

Opredelili bomo tudi stopnjo rabe posamezne tehnologije.

Tehnologije iz skupine avtomatizacija in robotika so najbolj razširjene tehnologije – njihov

delež znaša skoraj 30 %. Podjetja se v večji meri poslužujejo rabe robotov za proizvodne

procese – v 35,3 % (Slika 4.13). Morda je razlog nevarno delovno okolje, npr. barvanje in

hlapi, brez katerih ne gre, ali pa natančnost pri razrezu materiala. Njihova implementacija v

montažne procese je za več kot 10 % nižja in znaša 23,5 %. Vendar pa napovedi za leto 2018

nekoliko spremenijo celotno sliko, saj se bo razlika v uporabi nekoliko zmanjšala. Delež

robotov v montaži se bo povečal za 11,8 %, njihova uporaba pri proizvodnih procesih pa bo

narasla za zgolj dobrih 7,1 %.

Slika 4.13: Stopnja uporabe tehnologij v skupini Avtomatizacija in robotizacija

Čeprav je bolj razširjena uporaba robotov med proizvodnimi procesi, lahko vidimo (Slika

4.14), da so bili tisti drugi, ki sodelujejo pri montaži, prvič v uporabi leta 1990, torej dve leti


46

prej. Enak trend je viden pri povprečnemu letu začetka uporabe. Največ podjetij se je za

avtomatizacijo svojih podjetij odločilo med leti 2002 in 2004.

Slika 4.14: Časovni vidik uporabe tehnologij v skupini Avtomatizacija in robotika

V skoraj polovici podjetij so se odločili za nadgradnjo po letu 2012. Nadgradili so 50 %

robotov, ki so integrirani v montaži, in dobrih 43 % tistih, ki sodelujejo pri proizvodnih

procesih. Če je stopnja uporabe na eni strani razmeroma nizka, lahko trdimo, da podjetja, ki

imajo v svoje procese vključene te tehnologije precej dobro skrbijo za izboljšave pri sami

uporabi industrijskih robotov.

Do sedaj smo že ugotovili, da je bolj razširjena uporaba robotov za barvanje, varjenje, razrez

itd. Pri teh robotih je na podlagi odgovorov anketirancev stopnja visoke rabe (Slika 4.15) tudi

največja – skoraj 40 %, kar polovica podjetij je prepričanih, da njihova raba ni niti visoka niti

nizka, preostalih 10 % pa ima še veliko možnosti za povečanje stopnje uporabe obstoječe

infrastrukture. Pri robotih, namenjenih za prelaganje, montažo, pakiranje ipd. sta deleža

nizke in srednje stopnje rabe nekoliko večja, skoraj 16 % in 53 %, medtem ko se je za najvišjo

stopnjo rabe opredelilo le nekaj več kot 30 % vprašanih.


47

Slika 4.15: Stopnja rabe posamezne tehnologije iz skupine Avtomatizacija in robotika

Sedaj pa poglejmo po naboru tehnologij največjo skupino – digitalno tovarno – katera je

prisotna skoraj v četrtini slovenskih podjetjih. V največjem obsegu je v uporabi programska

oprema za planiranje in terminiranje proizvodnje, za katero se odločijo skoraj dve od treh

podjetij (Slika 4.16). Nato je kar nekaj tehnologij, ki so v uporabi pri tretjini anketiranih

podjetjih. Med njimi so: računalniško podprto sledenje izdelka od vhodnega materiala vse tja

do končnega izdelka, digitalna izmenjava podatkov o izdelkih in procesih z dobavitelji in

kupci, proizvodni kontrolni sistemi v realnem času, samodejno zajemanje podatkov iz

proizvodnje na ravni izdelka ter uporaba senzorjev in tipal za zajem temperature, vlage ali

tlaka v proizvodnem procesu. V še nekoliko manjšem obsegu, nekje od 15 % do 30 %, se

podjetja poslužujejo tehnologij za vzdrževanje in popravilo strojev ter upravljanje opreme oz.

strojev na daljavo, sistemov za avtomatizacijo in menedžment notranje logistike ter virtualne

proizvodnje za shranjevanje podatkov v računalniškem oblaku. Najmanj izkoriščene, z manj

kot 15 %, so digitalne rešitve za zagotavljanje terminskih planov, načrtov ali navodil za delo

neposredno v proizvodnji, sistemi in menedžment življenjskega cikla izdelka ali menedžment

podatkov o izdelkih in procesih ter tehnologije za varno interakcijo med človekom in

strojem.

Do leta 2018 je pričakovati največji prirast (15,3 %) pri uporabi naprav za programiranje in

upravljanje strojev na daljavo ter avtomatizaciji notranje logistike – skoraj 13 %. Logistika


48

mnogokrat zajema ogromen del podjetij in zato je povsem razumljivo, da se vedno več

podjetji odloča za vzpostavitev kakovostnega sistema, ki lahko prihrani ogromno časa in

zmanjša možnost napak. Nekaj več kot 10 % podjetij se bo prvič odločilo za digitalen dostop

načrtov in ostale dokumentacije neposredno v proizvodnji. Ostale tehnologije bodo prvič v

uporabi pri 2 % do 8 % podjetij.


49

Slika 4.16: Stopnja uporabe tehnologij v skupini Digitalna tovarna


50

Glede na velikost skupine je razumljivo, da bo tudi diagram, ki prikazuje leto prve

implementacije, precej razgiban (Slika 4.17), zato smo za bolj jasno sliko, dodali trendno črto

– krivulja, označena s črno črto. Najprej poglejmo krivuljo prve implementacije, kjer lahko

vidimo, da so tehnologije za planiranje in terminiranje bile v uporabi med prvimi, leta 1990,

če odmislimo ekstrem – uporabo senzorjev in tipal za posnetek stanja delovnega okolja v

proizvodnji. Nato se skupaj z nižanjem deleža uporabe tudi leto prve implementacije vedno

bolj približuje sedanjosti. Tako so npr. tehnologije za varno interakcijo človeka in stroja, ki

niso množično prisotne v podjetjih, njihov delež je pravzaprav najmanjši, bile prvič

uporabljene leta 2000.

Nekoliko bolj »prečiščen« pogled nam podaja krivulja, ki prikazuje povprečno leto vpeljave

posamezne tehnologije, saj je vpliv ekstremov precej omiljen. Večina podjetij se je tehnologij

digitalne tovarne začela posluževati med leti 2006 in 2010, kar je glede na čas digitalne

revolucije razumljivo. Če primerjamo povprečno leto vpeljave posamezne tehnologije z

deležem podjetij, ki so svoje tehnologije nadgradili v zadnjih nekaj letih, vidimo, da kasneje

kot so bile tehnologije vpeljane v podjetja manjša je tudi uporba.

Proizvodni kontrolni sistemi v realnem času, uporaba senzorjev in tipal za zajem

temperature, vlage ali tlaka v proizvodnem procesu, ter samodejno zajemanje podatkov iz

proizvodnje na ravni izdelka niso tehnologije, katerih raba je najbolj razširjena, pa vendar so

bile te tehnologije nadgrajene v največji meri (44 – 47 %). A takšna slika je celo razumljiva,

glede na to, da so povprečna leta vpeljave omenjenih tehnologij precej skupaj oz. celo nižja

od tistih, ki so na prvem mestu po uporabi – programske opreme za planiranje in

terminiranje proizvodnje, računalniško podprtemu sledenju izdelka ter digitalni izmenjavi

podatkov z dobavitelji in kupci – katerih delež nadgradnje si giblje od 22 do 41 %. Preostale

tehnologije niso bile nadgrajene v več kot 36 %, v najmanjšem obsegu (8,3 %) so se podjetja

odločila za posodobitev tehnologije digitalnih rešitve za zagotavljanje načrtov, terminskih

planov ali navodil za delo neposredno v proizvodnih obratih.


51

Slika 4.17: Časovni vidik uporabe tehnologij v skupini Digitalna tovarna


52

Ni vidnih povezav z deležem uporabe in s stopnjo rabe tehnologij (Slika 4.18). Neodvisno od

deleža uporabe, je stopnja rabe posamezne tehnologije primerljiva tako pri tistih, ki so

najbolj razširjene, kot tudi pri tistih, ki so v slovenskih podjetjih prisotne le za vzorec. Razloge

zato lahko iščemo v raznovrstnih potrebah podjetij, ki vidijo uporabno vrednost v različnih

tehnologijah. Z osvajanjem in obvladovanjem slednjih pa gradijo svojo uspešnost. Seveda se

moramo zavedati, da je govora o zelo velikem razponu tehnologij, zato je razumljivo, da

uporaba nekatere izmed tehnologij v določenih delovnih okoljih pač ni potrebna oz. podjetju

ne prinaša dodane vrednosti.

Lahko bi rekli, da pri vseh tehnologijah prevladujeta srednja in visoka raven uporabe.

Spodnja slika prikazuje, da je več kot polovica tehnologij v uporabi na visoki ravni. Enako

velja tudi za srednjo raven uporabe. Nizka stopnja rabe je na splošno nizka, kar je

dobrodošlo, in v povprečju znaša 20 %. Nekoliko izstopajo tehnologije za računalniško

podprto sledenje izdelka od vhodnega materiala do končnega izdelka, kjer je v več kot

polovici v raziskavi sodelujočih podjetjih, raba omejena na nizko raven. Nekako izstopajo tudi

tehnologije za vzdrževanje in popravila proizvodne opreme na daljavo, pri kateri je delež

visoke ravni uporabe najnižji – 10 %, delež nizke ravni pa nekoliko višji od povprečja – 30 %.


53

Slika 4.18: Stopnja rabe posamezne tehnologije iz skupine Digitalna tovarna


54

Poglejmo si še zadnjo skupino, ki glede na razširjenost uporabe znotraj podjetji, sodi nekje v

sredino. Slojevite tehnologije so del skoraj petine slovenskih podjetij. Njihova raba je v

večjem deležu – 23,5 % usmerjena v proizvodnjo končnih izdelkov, metem ko je delež, ki

predstavlja izdelavo prototipov, nekoliko manjši in znaša 15,3 % (Slika 4.19).

Napovedi za leto 2018 kažejo, da bo več podjetji, ki bodo te tehnologije uporabili prvič,

proizvodnjo usmerila v izdelavo prototipov (dobrih 7 % vprašanih).

Slika 4.19: Stopnja uporabe tehnologij v skupini Slojevite tehnologije

Zanimiv je podatek, da so z ozirom na trenutno razmerje uporabe slojevitih tehnologij za

izdelavo končnih izdelkov na eni in prototipov na drugi strani bili ravno srednji prvič v

uporabi že leta 1963 (Slika 4.20). Medtem, ko je bila prva implementacija tehnologij za hitro

izdelavo končnih produktov skoraj 40 let kasneje. Krivulja povprečnega leta precej zmanjša

to razliko, in sicer se je največ podjetij usmerilo v izdelavo prototipov na začetku 21. stoletja,

desetletje kasneje, leta 2010, pa se je zaživela tudi proizvodnja končnih izdelkov. Morebiti je

razlog za čedalje večjo uporabo ravno v razvoju novih materialov, ki zadostujejo potrebam

mehanskih lastnosti izdelkov.


55

Če je uporaba razmeroma nizka, je delež podjetij, ki se je odločilo za nadgradnjo svojih

tehnologij nekoliko večji. Do leta 2012, se je 30 % podjetij odločilo za nadgradnjo dodajalnih

tehnologij za proizvodnjo izdelkov. Skoraj 10 % več je podjetij, ki so nadgradili tehnologije

namenjene izdelavi prototipov. Ne glede na delež uporabe, lahko razlog za takšno stanje

dejstvo, da so bile dodajalne tehnologije precej prej uporabljene v namen izdelave

prototipov, in so zato tudi bolj potrebne nadgradnje.

Slika 4.20: Časovni vidik uporabe tehnologij v skupini Slojevite tehnologije

Če primerjamo stopnjo rabe slojevitih tehnologij za izdelavo končnih izdelkov in prototipov

(Slika 4.21), ugotovimo, da je delež visoke rabe pri končnih izdelkih 31,6 %, kar je več kot pri

prototipih, kjer znaša 18,2 %. To je nekako pričakovano, saj so prototipi le model končnega

izdelka. Na drugi strani pa vemo tudi, da izdelki, npr. tisti namenjeni rabi v medicinske

namene (kolki ipd.), zahtevajo dobro poznavanje tehnologij. Je pa zanimivo, da se je enak

delež podjetij, ki te tehnologije uporabljajo za izdelavo končnih izdelkov, opredelilo za nizko

rabo. Morda lahko razlog poiščemo v tem, da so se šele pred kratkim usmerili na to področje

in so še v fazi učenja. Precej velik del, več kot polovica podjetij, izdeluje prototipe s srednjo

stopnjo tehnologije. Verjetno je ta stopnja v večini primerov zadovoljiva za izdelavo

prototipov.


56

Slika 4.21: Stopnja rabe posamezne tehnologije iz skupine Slojevite tehnologije


57

5 UGOTOVITVE IN DISKUSIJA

Rezultati analize nam podajajo sliko trenutnega stanja v slovenskih proizvodnih podjetjih.

Ugotovitve so nam lahko v veliko pomoč in nas usmerijo, da bodo naša podjetja postala

boljša, uspešnejša, predvsem pa konkurenčna na mednarodnem trgu.

Na slovenskih tleh imamo mnoga podjetja, ki uspešno poslujejo, a rezultati ankete so

pokazali, da smo na nekaterih področjih precej šibki. Veliko premalo poudarka dajemo na

upravljanje z energijo in viri ter vplivi na okolico, takšnih podjetij je pri nas zgolj petina.

Z vidika organizacijskih konceptov je najbolje pokrita organizacija dela, kjer ne samo, da je

raba konceptov precej velika, tudi stopnja rabe je zadovoljiva. V prihodnje bi lahko nekaj več

poudarka namenili integraciji nalog, saj na podlagi rezultatov na tem področju do leta 2018

ne pričakujmo bistvenih sprememb.

Tudi za vodenje in kontrolo proizvodnje lahko rečemo, da je trenutno stanje sprejemljivo.

Očitno je zavedanje o potrebah kontinuiranega izboljševanja kakovosti procesov v veliki meri

prisotno tudi pri nas Na tem mestu bi bilo dobro izpostaviti, da ideje in metode za dvig

kakovosti niso dovolj. Najprej je potrebno ugotoviti, kaj vse še lahko izboljšamo. In za to so

nam na voljo razne metode za matematične in analitične statistike, ki so se slovenska

podjetja do sedaj premalo posluževala. Trend za prihodnost kaže izboljšanje tudi na tem

področju.

Kar se tiče upravljanja s človeškimi viri, smo lahko opazili velik poudarek na usposabljanju in

izobraževanju zaposlenih. In po napovedih se bo ta delež še povečal. Vprašanje, ki bi se nam

moralo na tem mestu poroditi je, ali so izobraževanja, ki so jih deležni zaposleni tudi

ustrezna, koristna. Namreč zgolj dobra tretjina meni, da je njihov nivo usposabljanja

zaposlenih na visoki ravni.

Le polovica sodelujočih podjetji v raziskavi aktivno dela na področju s problematiko starejše

zaposlenih. Potrebno se je zavedati, da to ni le problem zaposlenega, ki lahko ostane brez


58

zaposlitve, ampak lahko veliko izgubijo tudi podjetja – predvsem znanje. Omeniti je

potrebno, da so se podjetja s človeškimi viri pričela ukvarjati šele prejšnje desetletje.

Pri organizaciji dela gre izpostaviti veliko neizkoriščenega potenciala za izboljšanje interne

logistike, ki običajno predstavlja zelo velik oddelek v podjetju. Očitno se tega naša podjetja

ne zavedajo prav dobro, saj trend za prihodnje ne napoveduje bistvenih sprememb.

Smo v času digitalne revolucije, zato je razumljivo pričakovati, da so procesi v večji meri

avtomatizirani. A stanje v slovenskih podjetjih ni pričakovano. Robote uporablja približno

tretjina podjetij. Nekaj več je tistih za rabo pri proizvodnih procesih kot so razrez, varjenje,

barvanje ipd. Kar je razumljivo, saj je potrebna večja natančnost oz. delo poteka v zdravju

škodljivem okolju. Z vidika uporabe tehnologije, saj ne gre za zahtevnejše operacije, je nivo

rabe popolnoma sprejemljiv.

Veliko možnosti za izboljšave so na digitalnem področju. Ker gre za novejše tehnologije, se

podjetja šele odločajo zanje. Na voljo jih je ogromno, zato je pomembno sprejeti pravilno

odločitev, katere so tiste, ki bodo naše delo izboljšale, in katere za nas nimajo dodane

vrednosti. Spodbuden je tudi podatek, da je raba teh tehnologij na precej visokem nivoju.

Sprva so bile slojevite tehnologije uporabne zgolj za izdelavo prototipov, tudi pri nas. Že

nekaj časa pa se uporabljajo za izdelavo končnih izdelkov. Ta vrsta rabe pri nas prevladuje.

Morda zato, ker frekvenca povpraševanja/potreb po končnih izdelkih večja kot potrebe po

prototipih. Morda je zanimiv podatek, da je raba teh tehnologij za izdelavo prototipov nekje

na srednjem nivoju, čisto dovolj, saj gre »le« za prototipe. Boljše poznavanje bi bilo za

pričakovati tam, kjer je izdelke namenjen uporabi. Lahko, da je razlog v razmeroma mladi

tehnologiji, katere znanje je potrebno še osvojiti.


59

6 SKLEP

Magistrsko delo je nastala z željo po prikazu aktualnega stanja rabe organizacijskih

konceptov in tehnologij v slovenskih proizvodnih podjetjih. Podjetja se morajo zavedati, da

vpeljava različnih konceptov in tehnologij, ki lahko na začetku predstavljajo velik strošek,

sčasoma omogočajo konkurenčnost na trgu.

Z opravljeno analizo smo uspešno potrdili prepričanje, da so slovenska podjetja ozaveščena

in uporabljajo širok izbor konceptov in tehnologij, tudi nekoliko novejših.

Vendar zgolj zavedanje o obstoju različnih metod, orodij in tehnologij preprosto ni dovolj.

Videli smo, da premalo podjetji polaga pozornost na učinkovito izrabo energije in virov z

ozirom na vplivanje na okolje. A podjetja se bodo slej kot prej primorana osredotočiti na to

področje, saj je so kupci tisti, ki postavljajo raznolike različne pogoje za sodelovanje, med

katerimi se že pojavijo tudi certifikati o rabi energije ipd.

Ustrezno je bila zastavljena tudi naslednja hipoteza, ki trdi, da je še veliko neizkoriščenega

potenciala. Ne zgolj pri razširjenosti uporabe, temveč tudi z vidika stopnje rabe

posameznega koncepta ali tehnologije. Tega manevrskega prostora je celo več od

pričakovanega.

Nekoliko zaskrbljujoč je podatek, da se v številnih primerih raba bistveno ne bo povečala.

Priporočljivo bi bilo, da bi podjetja, ne glede na dejavnost s katero se ukvarjajo, vsaj nekaj

več pozornosti namenila tehnologijam digitalne tovarne, kjer je nabor le-teh ogromen. S tem

pa je tudi ogromno možnosti za izboljšavo procesov znotraj podjetij. Potrebno je le izbrati

tiste prave, ki bodo podjetjem prinesle največ.


60


61

7 LITERATURA

[1] S. D. Hiwase. Lean – A Philosophy that Changed the Business World. (27. 6. 2017).

Linkedin. Dosegljivo: https://www.linkedin.com/pulse/lean-philosophy-changed-

business-world-subhash-dev-hiwase/. [19. 9. 2017]

[2] Lean Production [splet]. Dosegljivo: https://www.leanproduction.com/intro-to-

lean.html. [1. 10. 2017]

[3] Lean Production [splet]. Dosegljivo: https://www.leanproduction.com/top-25-lean-

tools. html#25-essential-lean-tools. [1. 10. 2017]

[4] Sigma Center [splet]. Dosegljivo: http://www.sigmacenter.com.tr/en/consulting-

service/5s-workplace-organization.html. [ 27. 10. 2017]

[5] N. Wilson. Why teamworks works?. (18. 11. 2015). Linkedin. Dosegljivo:

https://www. linkedin.com/pulse/why-teamwork-works-natalia-wilson/. [27.10.2017]

[6] Boundless Management [splet]. Dosegljivo: https://courses.lumenlearning.com/

boundless-management/chapter/defining-teams-and-teamwork/. [1. 10.2017]

[7] OEE.com [splet]. Dosegljivo: https://www.oee.com/# [7. 10. 2017]

[8] Wikipedia [splet]. Dosegljivo: https://en.wikipedia.org/wiki/Value_stream_mapping

[27. 10. 2017]

[9] J. Wang. Integrate TRIZ into cellular manufacturing to improve productitity. (19.

5. 2015). CRC Press. Dosegljivo: https://www.crcpress.com/authors/i351-john-

wang/news/i1960-integrate-triz-into-cellular-manufacturing-to-improve-productivity.

[27. 10. 2017]

[10] Lean Production [splet]. Dosegljivo: https://www.leanproduction.com/smed.html.

[7. 10. 2017]

[11] Leankit [splet]. Dosegljivo: https://leankit.com/learn/kanban/what-is-kanban/.

[27. 10. 2017]

[12] Speedboard [splet]. Dosegljivo: http://www.speedboard.co.uk/materials-

management/ kanban/. [27. 10. 2017]


62

[13] Lean Production [splet]. Dosegljivo: https://www.leanproduction.com/tpm.html [9.

10. 2017]

[14] ASQ- The global voice of quality [splet]. Dosegljivo: http://asq.org/learn-about-

quality/total-quality-management/overview/overview.html. [7. 10. 2017]

[15] ASQ- The global voice of quality [splet]. Dosegljivo: http://asq.org/learn-about-

quality/six-sigma/overview/overview.html. [7. 10.1017]

[16] SAI Global [splet]. Dosegljivo: https://www.saiglobal.com/improvement/solutions/

continuous/six-sigma/?regid=1. [27. 10. 2017]

[17] KaiNexus Blog [splet]. Dosegljivo: https://blog.kainexus.com/continuous-

improvement/6-principles-of-the-continuous-improvement-model. [15. 10. 2017]

[18] Mind Tools [splet]. Dosegljivo: https://www.mindtools.com/pages/article/

newPPM_89.htm [15. 10. 2017]

[19] M. Lebeničnik, Racionalnost uporabe robota v proizvodnji: Diplomsko delo [splet].

Dosegljivo: https://dk.um.si/Dokument.php?id=66377 [25.10.2017]

[20] World Economic Forum. Technology and Inovation for the Future of Production:

Accelerating Value Creation [splet]. Dosegljivo: http://www3.weforum.org/docs/

WEF_White_Paper_Technology_Innovation_Future_of_Production_2017.pdf. [25.

7. 2017]

[21] I. Drstvenšek, »Slojevite dodajalne tehnologije,« v Moderno proizvodno inženirstvo:

priročnik, (Kuzman). Grosuplje: Grafis Trade, 2010, 780-785 in 789-791

[22] R. Berger. Digital factories. (17. 2. 2016). Think Act [splet]. Dosegljivo: https://www.

rolandberger.com/en/Publications/pub_digital_factories.html. [25. 10. 2017]

analiza organizacijskih konceptov in tehnologij v ... · smer: proizvodne tehnologije in sistemi...

Documents