UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA RAZVITOSTI KONTROLINGA V PODJETJU TBP d.d.

Kandidat: Janez Kocbek Študent izrednega študija Številka indeksa: 81538452 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: računovodstvo Mentor: mag. Robert Horvat

Lenart, oktober 2007

2

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

IZJAVA Kandidat Janez Kocbek, absolvent študijske smeri računovodstva, študijski program-visokošolski strokovni, izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom mag. Roberta Horvata in uspešno zagovarjal 24.10.2007. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovoljujem, da lahko bralci uporabljajo diplomsko delo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov, oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Lenartu, dne 24.10.2007 Janez Kocbek

3

PREDSTAVITEV DELA Dobra informiranost managerjev je rezultat sodobnega kontrolinga, ki je že četrto desetletje najbolj razširjen ekonomski pojem v Evropi. O kontrolingu veliko pišejo ekonomski teoretiki, praksa pa ga je sprejela kot nepogrešljivo sestavino poslovne in druge ekonomije. Vodstvo podjetja in druge poslovne osebe imajo temeljno nalogo, da vzpostavijo tak ustroj poslovnih procesov, da bodo čim lažje in zanesljivejše, predvsem pa na učinkovit, gospodaren in uspešen način uresničili podjetniške cilje. Teh je veliko in jih je potrebno postaviti v hierarhično povezavo znotraj podjetja. Najvišji cilj podjetja je obstoj in razvoj podjetja. Iz najvišjega cilja so izpeljani glavni cilji, med njimi je na prvem mestu dobiček, torej tržna vrednost kapitala na denarni borzi. Drugi glavni cilj je zagotavljanje plačilne sposobnosti – likvidnost podjetja. Podjetje je likvidno vse dotlej, dokler lahko izpolnjuje denarne obveznosti, sicer je plačilno nesposobno. Uresničevanje podjetniških ciljev zahteva skrbno usmerjanje in uravnavanje vseh poslovnih procesov, ki delujejo v zaključenem krogu: planiranje poslovanja, uresničevanje poslovanja ter nadziranje poslovanja. Poslovodno planiranje, koordiniranje in nadziranje zahtevajo v razmerah stalnega naraščanja kompleksnosti in poslovne negotovosti posebno strokovno podporo. Na eni strani je poslovodnikom potreben sistem stalnega poslovnega planiranja in na drugi strani sistem poslovodnega nadziranja. Po strokovni plati skrbi za vso to dejavnost kontrolinga, ki ima vlogo podporne dejavnosti managementu. Pri tem moramo poudariti, da nosilec dejavnosti kontrolinga sam ne usmerja in uravnava poslovne cilje in procese, marveč daje pristojnim nosilcem odločevalnih ravni potrebne in zanesljive spoznavne podlage – sporočila oziroma informacije. Kontroling je torej podpora poslovodnikom, da bi lahko izbirali prave cilje in poti za njihovo uresničevanje, med samim uresničevanjem pa pravočasno uravnavali cilje in poti. Dejavnost kontrolinga omogoča poslovodnikom, da je podjetje vedno na pravi poti. Slovensko gospodarstvo je v procesu globalizacije in čedalje hujšega konkurenčnega boja. Sedaj, ko smo v Evropski uniji, se ta proces kaže še bolj izrazito. Elektronski mediji le še vzpodbujajo hitrejši pretok informacij in so v veliko pomoč tistim, ki si prizadevajo za povečanje učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Vedno pomembnejša so znanja o vodenju pa tudi sposobnost razvijanja in trženja novih proizvodov na mednarodnih trgih. Eno od pomembnih managerskih orodij, ki je lahko v veliko pomoč pri uspešnem vodenju podjetja ter povečevanju vrednosti podjetja, je zagotovo kontroling. Namen moje diplomske naloge je na jasen in sistematičen način bralcu predstaviti kontroling, zakaj je v podjetju potreben in kako izpolnjuje svoje naloge. Diplomsko delo je razdeljeno na tri dele: v prvem predstavljam teoretične podlage kontrolinga: opredelitev, nastanek, razvoj, naloge in cilje kontrolinga ter značilnosti kontrolerja. Podpora poslovodstvu z informacijami pri planiranju, kontroli in informiranju so tiste naloge, ki jih prvenstveno pripisujemo tej dejavnosti v podjetju. Drugi del se začne s predstavitvijo podjetja, nadaljuje z analizo razvitosti kontrolinga v podjetju. Gre za analizo razvitosti strateškega kontrolinga v podjetju in za analizo razvitosti izvedbenega kontrolinga v podjetju. Zanima nas razvitost kontrolinga na področju stroškov in poslovnega izida, na področju financ, na področju nabave na področju proizvodnje in na področju prodaje.

4

V tretjem delu predstavljam predloge za izboljšanje organizacije in delovanja strateškega kontrolinga in izvedbenega kontrolinga ter končujem s predlogom za uvedbo kontrolerja v podjetju.

5

KAZALO 1 UVOD…………………………………………………………………………………........ 6 1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskovanja…………………………. 6 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela…………………………………………………. 6 1.2.1 Namen……………………………………………………………………………………6 1.2.2 Cilji……………………………………………………………………………………… 6 1.2.3 Trditve…………………………………………………………………………………... 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave………………………………………………………. 7 1.4 Predvidene metode raziskovanja………………………………………………………….. 7 2 TEORETSKA SPOZNANJA O KONTROLINGU……………………………………….. 8 2.1 Opredelitev kontrolinga …………………………………………………………………. 8 2.1.1 Členitev kontrolinga na strateškega in izvedbenega……………………………………11 2.2 Nastanek kontrolinga……………………………………………………………………. 15 2.3 Razvoj kontrolinga………………………………………………………………………..15 2.4 Naloge in cilji kontrolinga………………………………………………………………. 16 2.5 Značilnosti kontrolerja……………………………………………………………………17 3 ANALIZA RAZVITOSTI KONTROLINGA V DRUŽBI TBP d.d………………………19 3.1 Predstavitev družbe……………………………………………………………………….19 3.2 Izhodiščna analiza razvitosti strateškega in izvedbenega kontrolinga v družbi TBP.........21 3.3 Analiza razvitosti kontrolinga po področjih………………………………………………25 3.3.1 Analiza razvitosti kontrolinga na področju stroškov in poslovnega izida……………...25 3.3.2 Analiza razvitosti kontrolinga na področju financ……………………………………...27 3.3.3 Analiza razvitosti kontrolinga na področju naložb……………………………………..28 3.3.4 Analiza razvitosti kontrolinga na področju nabave……………………………………..29 3.3.5 Analiza razvitosti kontrolinga na področju proizvodnje………………………………..30 3.3.6 Analiza razvitosti kontrolinga na področju prodaje…………………………………….31 4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE KONTROLINGA V DRUŽBI TBP d.d………………..33 5 SKLEP……………………………………………………………………………………..36 6 POVZETEK………………………………………………………………………………..37 6.1 Die Zusammenfassung……………………………………………………………………38 7 LITERATURA IN VIRI……………………………………………………………….......39 7.1 Uporabljena literatura…………………………………………………………………….39 7.2 Uporabljeni viri…………………………………………………………………………...40 8 SEZNAM SLIK……………………………………………………………………………41 9 PRILOGE…………………………………………………………………………………..42

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskovanja Slovenska podjetja se srečujejo z vedno višjo stopnjo konkurenčnosti. Prav zaradi tega moramo uvajati vedno nove instrumente. Eden izmed teh je kontroling, do katerega pa imajo tako slovenska podjetja kakor tudi njeni managerji različen odnos. Prav zaradi nejasnosti samega pojma kontrolig, sem se odločil, da ga v diplomski nalogi predstavim. Ukvarjali se bomo s področjem analize razvitosti kontrolinga v podjetju TBP d.d.. Kontroling izvira iz ZDA, razvijati pa se je začel v drugi polovici 19. stoletja. V Nemčiji se je začel razvijati okoli leta 1960 pa še to v glavnem v hčerinskih podjetjih ameriških družb, velik razmah pa je doživel v sredini 70. let. Danes je prisoten v vseh različno velikih dejavnostih. V slovensko prakso se je začel prenašati po letu 1990 s spremembo družbenega sistema in s prehodom na tržno gospodarstvo. Poslovodstvo ima nalogo, da vzpostavi tak ustroj poslovnih procesov, da bomo čim lažje uresničili podjetniške cilje. Najpomembnejši cilj podjetja je njegov obstoj in razvoj. Prvi glavni cilj podjetja je dobiček, drugi pa je zagotavljanje likvidnosti. Uresničevanje podjetniških ciljev zahteva vodenje procesov, ki delujejo v zaključenem krogu: planiranje, uresničevanje in nadziranje. Planiranje in nadziranje sta osrednji nalogi poslovodstva in v razmerah stalnega naraščanja kompleksnosti zahtevata posebno podporo. Na eni strani je potreben učinkovit sistem planiranja in nadziranja, na drugi pa učinkovit sistem informiranja poslovodstva s pomembnimi usmerjevalnimi in usklajevalnimi informacijami. Te naloge je prevzel kontroling kot servisna dejavnost managementa. Kontroling sam ne prevzama usmerjanja in uravnavanja, torej ne vzame krmila v svoje roke. V podjetju je navigator, ki je v pomoč poslovodstvu z namenom, da bi ga obdržalo na začrtani poti. Namen, cilji in trditve diplomskega dela 1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je spoznati pojem kontrolinga ter ga predstaviti kot teorijo in prakso v proučevanem podjetju. Za proučevano podjetje nameravamo ugotoviti, do katere stopnje je v njegovem delovanju kontroling kot miselnost in praksa prisoten ter kakšne so možnosti za izboljšave v tej zvezi. Kontroling bomo proučili kot ga opisuje teorija, iz prakse bomo vzeli proučevano podjetje in poizkušali ugotoviti, kako je razvit v tem podjetju. Analizirati želimo njegovo delovanje, ki je namenjeno oskrbovanju poslovodstva s potrebnimi informacijami pri poslovnem odločanju v podjetju. Analizirali bomo tudi njegovo razvitost v našem podjetju TBP d.d. in predlagali izboljšave. Namen diplomskega dela je tudi lažje razumevanje kontrolinga v podjetju. 1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je najprej spoznati in opredeliti pojem kontrolinga, kot se ta prevladujoče pojavlja/uporablja v aktualni strokovni literaturi in tudi praksi. Cilj diplomskega dela je tudi identificirati ključne elemente/dejavnike kontrolinga kot miselnosti in dejavnosti,

7

da bi lahko merili njegovo prisotnost in razvitost v podjetjih in drugih organizacijah. V praktičnem delu naloge bomo nato na tej osnovi proučili, do kolikšne mere je kontroling vzpostavljen v podjetju TBP d.d.. Končni cilj naloge pa je spoznati in predstaviti možnosti za nadgradnjo oz. izboljšave kontrolinga v podjetju TBP d.d., da bo ta v še večjo podporo poslovodstvu podjetja pri njegovem odločanju. 1.2.3 Trditve Kontroling lahko pozitivno prispeva k delovanju podjetja TBP d.d.. Ne glede na to, da formalno kontroling v tem podjetju ni organiziran, trdimo, da je kot miselnost in kot kultura vendarle prisoten. Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da je kontroling v današnjem času, v katerem komaj dohajamo razvoj in konkurenco, izjemno pomemben. Predpostavljamo tudi, da podjetje TBP d.d. tovrstno dejavnost potrebuje in da so določene tovrstne prakse v podjetju že vzpostavljene. Predpostavljamo tudi, da bodo izsledki naše analize uporabni za podjetje in da jih bo to tudi uporabilo. V nalogi se omejujemo na nemški model obravnave kontrolinga zato predstavlja to glavno omejitev raziskave. Praktično proučevanje kontrolinga bomo izvedli samo na primeru enega podjetja, zato ne moremo objektivno oceniti, kako se dejansko uporablja v podjetjih po vsej Sloveniji. Predvidene metode raziskovanja Naše raziskovanje bo usmerjeno na proučevanje poslovnih funkcij podjetja zato govorimo o poslovni raziskavi. Zasnovana je kot statistična raziskava. V osnovi bomo uporabili deskriptivni pristop s kombinacijo kompiliranja in povzemanja spoznanj drugih avtorjev (teoretični del). V praktičnem delu bo prevladoval analitični pristop, temelječ predvsem na primerjanju dejanskih rešitev v konkretnem podjetju s priporočenimi v stroki. Teoretične podlage za naše sklepanje bomo zbrali iz knjig, strokovnih revij, člankov domačih in tujih avtorjev, pa tudi s pomočjo interneta. Podlage za sklepanje o delovanju konkretnega podjetja bomo pridobili predvsem z metodami intervjuja, opazovanja delovanja ter pregledovanja poslovne dokumentacije podjetja.

8

2 TEORETSKA SPOZNANJA O KONTROLINGU 2.1 Opredelitev kontrolinga Kontroling je že četrto desetletje najbolj razširjen ekonomski pojem v Evropi. O kontrolingu veliko pišejo ekonomski teoretiki in praksa ga je sprejela kot nepogrešljivo sestavino poslovne in druge ekonomije (Koletnik 2004a, 2). Avtorji ga različno opredeljujejo in vsak ima svojo predstavo o kontrolingu. V kontrolingu lahko po vsebinski plati zasledimo planiranje, poslovno poročanje, računovodenje za notranje potrebe, računovodenje naložb in gospodarjenje, sem spadajo tudi posebna ekonomska proučevanja. Vsebinski in organizacijski vidik kontrolinga je odvisen od kontrolinške miselnosti poslovodstva ter od velikosti podjetja. Kontroling je poslovna filozofija, poseben slog vodenja in odločevalno naravnana informacijska dejavnost (Koletnik 2004b, 80). Je motor in krmilo podjetja in poslovodstva - managementa, zahteva ciljno in decentralizirano vodenje, razvito podjetniško kulturo ter podjetniško načrtovanje in gospodarsko nadziranje. Evropski kontroling je odločevalno naravnano računovodstvo, ki zajema: a. odločevalno naravnano računovodstvo za notranje potrebe, ki vsebuje:

• svetovanje in usklajevanje pri izdelovanju letnih predračunov ter strateških (dolgoročnih) načrtov podjetja,

• notranji obračuni poslovanja, • spremljanje in proučevanje notranje poslovne uspešnosti, • skrb za notranje informiranje, ekonomsko svetovanje in usklajevanje naložb ter druge

naloge oziroma proučevanje. b. odločevalno naravnano računovodstvo za zunanje potrebe, ki vsebuje:

• spremljanje in proučevanje zunanje poslovne in finančne uspešnosti, • izdelovanje in razlaganje ostalih zunanjih poslovnih informacij (Koletnik 2007, 8).

Kontroling je sodobno obvladovanje podjetja in spada v okvir odločevalnega podsistema v podjetju. Kontroling je strogo ciljno delovanje podjetja. V podjetje je prinesel drugačni poslovni duh in vse zaposlene postavil v prepoznavnejšo vlogo. Uveljavil se je kot pojem organizacijske kulture, ki jo razvija vrhovno poslovodstvo podjetja. Sestavina sodobne poslovne miselnosti je tudi skrb za izgradnjo in delovanje kakovostnega računovodskega in notranjega kontrolnega sistema v podjetju. Vrhovno poslovodstvo podjetja je zakonsko odgovorno za izgradnjo in delovanje računovodskega sistema, računovodja pa mora poskrbeti za ustrezen računovodski sistem, da so evidentirani vsi poslovni dogodki in vsa poslovna stanja na resničen ter pošten način. K takemu zagotovilu prispeva ustroj notranjega kontroliranja. Sistem notranjega kontroliranja je načrt organizacije ter vseh metod in postopkov, ki jih je poslovodstvo podjetja sprejelo, da bi mu bili v pomoč pri zagotavljanju čimbolj urejenega in učinkovitega vodenja poslovanja, tudi privrženosti navodilom poslovanja, varovanja premoženja, preprečevanja in odkrivanja prevar in napak, točnosti in popolnosti računovodskih evidenc in pravočasne priprave zanesljivih računovodskih informacij.

9

Tistemu delu računovodskega sistema v podjetju, ki zagotavlja informacije za managersko odločanje, pravimo poslovodno računovodstvo oziroma kontroling. Poslovodno računovodstvo se od finančnega računovodstva razlikuje po številnih merilih. Najpomembnejše pa je, da so informacije iz poslovodnega računovodstva usmerjene k notranjim uporabnikom, informacije finančnega računovodstva pa k zunanjim uporabnikom (Hočevar 2007, 6). Ta razlika pomeni, da so informacije iz poslovodnega računovodstva predvsem usmerjene v prihodnost, saj si z njimi poslovodstvo pomaga pri reševanju problemov. Zato so te informacije tudi manj natančne od drugih računovodskih informacij. Poslovodno računovodske informacije morajo biti ustrezne, kar pomeni, da morajo ustrezati potrebam odločanja na vseh ravneh. Oblikovanje teh informacij je zato pogosto zelo zapleteno, saj v podjetju ni dovolj informacijske podlage za njihovo oblikovanje, obenem pa njihovo oblikovanje zahteva veliko znanje oseb, ki take informacije pripravljajo. Managersko načrtovanje in nadziranje zahteva odločitve v zvezi s podjetjem kot celoto, s posameznimi funkcionalnimi deli in posameznimi poslovnimi dogodki. Najprej je treba določiti cilje celotnega poslovanja podjetja. Ker podjetje razpolaga z omejenimi poslovnimi prvinami za proizvodnjo, mora vodstvo sprejemati odločitve, kot so: koliko katerih izdelkov proizvesti, kam vložiti finančna sredstva, katere zmogljivosti razširiti in podobno (Hočevar 2007, 16). To so strateške odločitve in vplivajo na podjetje kot celoto, zato jih sprejema poslovodstvo na najvišji ravni ter zadevajo cilj in smernice poslovanja. Strateškemu odločanju sledi kratkoročno odločanje o poslovnih funkcijah. Njihovi nosilci so managerji srednje ravni in managerji poslovnih funkcij. Pomen poslovodnega računovodstva (kontrolinga) se nenehno povečuje (Turk, Kavčič in Kokotec-Novak 1997, 25). V zadnjem času se je razvila huda tekmovalnost, ki je spremenila naravo gospodarstva. To kaže več dejavnikov. Uvedba proizvodnje brez zalog ali proizvodnja ob pravem času, to je proizvodnja, ki jo narekuje povpraševanje. Pozornost je namenjena kakovosti. Nenehno izboljševanje proizvodnje in zmanjševanje ali celo odpravljanje odpadkov sta temeljni značilnosti odličnosti. Pred dobrim desetletjem se je začelo tudi pri nas razvijati poslovodno računovodstvo in v dobršnem delu je poslovodstvo prepoznalo, da lahko računovodstvo pripomore pri sprejemanju odločitev (Recelj 2006, 27). Tako je računovodstvo postopoma začelo obsegati vsa štiri področja: predračunavanje, knjigovodstvo, nadziranje in analiziranje, k vsemu skupaj pa spada tudi informiranje. Podjetja proizvajajo različne proizvode, življenjski cikel proizvodov se krajša, računalniško podprto vodenje proizvodnje, avtomatizacija v proizvodnji omogoča podjetjem, da zmanjšujejo zaloge, povečujejo učinkovitost proizvajalnih dejavnikov ter izboljšujejo kakovost proizvodov in storitev, zmanjšujejo čas, potreben za proizvodnjo in povečujejo njeno količino. Razvoj v informacijski tehnologiji, z uporabo računalnikov je mogoče dobiti izjemno količino informacij o tem, kaj se dogaja v proizvodnji. Te informacije so zbrane iz proizvodnje, oddelka za trženje in računovodstva. Avtomatizacija povečuje njihovo kakovost in pravočasnost. Globalizacija poslovanja, sprememba proizvajalne filozofije iz produktivnosti h gibljivosti, skrajševanje življenjskih ciklov proizvodov, vse večje tveganje poslovanja in druge stalne ter hitre spremembe v okolju so tudi za računovodske službe pomenile veliko spremembo v njihovi vlogi in pomenu za poslovanje podjetij (Hočevar 2001, 181). Negotovo okolje

10

poslovanja zahteva od poslovodstev podjetij hitro in dobro odločanje. Takšno odločanje pa je mogoče le, če poslovodstvo razpolaga z ustreznimi informacijami. Informacije, ki jih pripravi kontroling, so pomemben del informacij, ki jih poslovodstvo potrebuje za odločanje. SLIKA 1: ORGANIZACIJSKA SESTAVA SODOBNEGA POSLOVODNEGA RAČUNOVODSTVA

Vir: Koletnik (2007, 16)

11

Poslovodno računovodstvo ni tretja vrsta računovodstva. Z izrazom poslovodno računovodstvo (kontroling) se označuje tisti del celotnega računovodstva, ki pripravlja računovodske informacije, potrebne pri odločanju v sklopu posameznega podjetja oziroma kot pravi Turk, gre za »preoblikovani del finančnega računovodstva in stroškovnega računovodstva, ki se ukvarja izključno z oblikovanjem računovodskih informacij za potrebe poslovnega odločanja (Schwarzmann in Premk 2006, 19)«. Sodobno podjetje je lahko konkurenčno in uspešno le tedaj, če bo njegovo poslovodstvo razumelo bistvo delovanja kontrolinga pri usmerjanju in uravnavanju poslovanja (Koletnik 2005, 24). 2.1.1 Členitev kontrolinga na strateškega in izvedbenega Strateški kontroling Strateški kontroling je tisti del kontrolinga, ki se navezuje na strateško vodenje. Vedno velja, da je horizont delovanja strateškega kontrolinga daljši od horizonta delovanja izvedbenega, vendar pa je časovno ločnico med njima nemogoče trdno postaviti, saj je odvisna od značilnosti podjetja ter poslovnega okolja, v katerem deluje. Tako kot kontroling na splošno tudi strateški kontroling lahko enostavno opredelimo glede na cilj in namen njegovega delovanja, težje pa je normativno opredeliti njegove aktivnosti in področja delovanja. Cilj delovanja strateškega kontrolinga je podpirati vodstvo podjetja pri čim boljšem strateškem vodenju podjetja. Ker je vodenje podjetja povezano s sprejemanjem odločitev, je temeljna naloga strateškega kontrolinga povečati kakovost strateških odločitev. Ker so podlaga sprejemanja strateških odločitev informacije o ekonomskih posledicah poslovnih odločitev, so temeljne aktivnosti strateškega kontrolinga zbiranje, analiziranje in poročanje omenjenih informacij. Ker lahko poslovne dogodke razvrščamo v pretekle in bodoče, lahko tudi aktivnosti strateškega kontrolinga razdelimo v dva glavna sklopa: v strateško nadziranje, ki se nanaša na obravnavo ekonomskih posledic preteklih poslovnih odločitev in na strateško načrtovanje, ki se nanaša na obravnavo ekonomskih posledic bodočih poslovnih odločitev. Kontroling pri strateškem načrtovanju Ključne aktivnosti strateškega kontrolinga v povezavi s strateškim načrtovanjem lahko strnemo v dva sklopa:

• podpora vodstvu pri oblikovanju in presoji ustreznosti poslanstva in strateških ciljev, • podpora vodstvu pri oblikovanju in presoji ustreznosti izbranih strategij za doseganje

strateških ciljev (Debeljak 202, 40). Pri aktivnostih, ki so namenjene podpori vodstvu pri oblikovanju in presoji ustreznosti poslanstva podjetja in strateških ciljev, je treba upoštevati, da dolgoročni ekonomski dosežki podjetja temeljijo na njegovih konkurenčnih sposobnostih. Te so na eni strani odvisne od notranjih značilnosti in sposobnosti podjetja, na drugi strani pa so odvisne od značilnosti poslovnega okolja oziroma dejavnosti, v kateri podjetje posluje. Pomembno je, da podjetje svoje poslanstvo in strateške cilje uskladi s konkurenčnimi sposobnostmi tako, da so dosegljivi, ubranljivi in da vodijo k doseganju vsaj normalnega ekonomskega dobička.

12

Naloga strateškega kontrolinga pri oblikovanju in presoji ustreznosti zastavljenega poslanstva in strateških ciljev je zagotoviti, da ustrezajo temeljnemu cilju ustvarjanja ekonomskih dobičkov, saj v tržno usmerjenem gospodarstvu ob ekonomsko racionalnem vedenju gospodarskih subjektov le tak cilj lahko vodi do dolgoročnega preživetja podjetja. Poleg presoje primernosti poslanstva in strateških ciljev je naloga strateškega kontrolinga tudi presoja primernosti izbranih strategij za doseganje zastavljenih strateških ciljev. Pri tem je treba upoštevati, da je ekonomska dobičkonosnost podjetja odvisna od dveh sklopov dejavnikov:

• od značilnosti gospodarske panoge, v kateri podjetje posluje, • od sposobnosti podjetja, da s svojimi poslovnimi učinki ustvari relativno več vrednosti

kot konkurenti, pri čemer ustvarjeno vrednost opredelimo kot razliko med s strani kupcev zaznano vrednostjo poslovnih učinkov in ekonomskimi stroški, potrebnimi za njihovo izdelavo (Debeljak 2002, 41).

Naloga strateškega kontrolinga je pomagati vodstvu podjetja presoditi:

• ali izbrana strategija podpira doseganje zastavljenih strateških ciljev glede na konkurenčne sposobnosti oziroma prednosti podjetja,

• ali je podjetje na dolgi rok svoje konkurenčne prednosti sposobno ubraniti oziroma ohraniti (Debeljak 2002, 42).

K presoji navedenih vprašanj se lahko pristopi na različne načine:

• z uporabo teoretičnih modelov konkurenčnih prednosti, strateškega umeščanja in drugih modelov,

• s strateško primerjalno analizo konkurentov. Teoretični modeli konkurenčnih prednosti in strateškega umeščanja omogočajo mikroekonomsko potrditev primernosti izbranih strategij za doseganje strateških ciljev (Debeljak 2002, 42). Konkurenčne prednosti podjetja namreč izhajajo iz temeljnih ekonomskih značilnosti podjetja in panoge, v kateri posluje. Z analizo teh značilnosti podjetje presodi, ali pričakovani strateški dosežki podjetja temeljijo na realističnih ekonomskih temeljih, ali pa so morebiti le sad trenutnih oziroma naključnih pogojev poslovnega okolja. Poleg tega je pomembno, da podjetje ekonomsko utemelji dolgoročno sposobnost ohranjanja svojih konkurenčnih prednosti. Primerjalna strateška analiza konkurentov pa podjetju omogoča oceniti relativni konkurenčni in strateški položaj. Na eni strani podjetje presodi uspešnost strategij, ki jih uporabljajo različni konkurenti, na drugi strani pa tudi relativni konkurenčni položaj tako z vidika konkurenčnih prednosti kot tudi ekonomske dobičkonosnosti. Podjetje na tak način ugotovi, koliko odstopa od najboljših podjetij v panogi, koliko odstopa od normalne ravni ekonomske uspešnosti ter kaj so ključni razlogi za odstopanja. Kontroling pri strateškem nadziranju Pri strateškem načrtovanju je bilo temeljno vprašanje, ali so izbrani strateški cilji in strategije primerne konkurenčnim sposobnostim podjetja, pri strateškem nadziranju pa je vloga

13

kontrolinga drugačna. Cilj strateškega nadziranja je ugotoviti, ali podjetje uspešno dosega zastavljene strateške cilje ter najti razloge za morebitna odstopanja. Temeljna predpogoja za strateško nadziranje podjetja sta:

• da so strateški cilji jasno določeni in • da so strateški cilji izraženi tako, da so primerljivi s poslovnimi dosežki podjetja

oziroma da je možno meriti njegovo doseganje (Debeljak 2002, 43). Najbolje je, da so strateški cilji izraženi številčno in vezani na ekonomske dosežke, ki jih je pri podjetju mogoče redno in zanesljivo meriti. Smiselno je, da se za vsak strateški cilj podjetja opredeli nekaj ekonomskih mer, s katerimi se strateški cilj ovrednoti, nato pa meri tudi njegovo doseganje. Na tak način lahko podjetje redno spremlja , kako dosega zastavljene strateške cilje ter posledično ugotavlja, kako uspešno izpolnjuje svoje poslanstvo. V okviru strateškega nadziranja podjetje lahko ugotovi, da zastavljenih strateških ciljev ne dosega. Odmiki so lahko posledica naslednjih dejavnikov:

• neustrezne operativne izvedbe ali • neustreznih strategij oziroma strateških ciljev (Debeljak 2002, 43).

V prvem primeru je nedoseganje zastavljenih strateških ciljev posledica neustrezne izvedbe operativnih aktivnosti, ki bi vodile k izvedbi začrtanih strategij. Neustrezna izvedba je lahko rezultat napačnih operativnih aktivnosti ali neuspešno izvedenih sicer ustreznih operativnih aktivnosti. V obeh primerih je naloga kontrolinga, da v okviru aktivnosti operativnega kontrolinga ugotovi razloge za odmike ter vodstvu pomaga pri izbiri ustreznih ukrepov. V drugem primeru pa je nedoseganje strateških ciljev lahko posledica dveh dejavnikov neustreznih strategij ali nerealnih strateških ciljev. V tem primeru mora kontroling v okviru strateškega načrtovanja vodstvu podjetja pomagati pri ponovni preveritvi ustreznosti izbranih strategij oziroma realnosti postavljenih strateških ciljev. Izvedbeni kontroling Izvedbeni kontroling mora biti usmerjen na zagotavljanje poslovnega uspeha, plačilne sposobnosti, ekonomičnosti in rentabilnosti ter usmerjen v pridobivanje dobička. Prevladujoč predmet raziskovanja mu je družba s težo na stroških in uspehu. Cilji in poslovne priložnosti so mu dokaj nespremenljivi parametri. Uporablja močno strukturirane postopke priskrbe informacij. Časovno se nanaša na kratek rok. Na podlagi strateških načrtov podjetja se vodstvo odloča o letnih načrtih podjetja. Primerjava uresničenega poslovanja z načrtovanim vodstvu podjetja omogoča ugotoviti nepravilnosti v poslovanju podjetja ter se odločiti o ukrepih, ki naj bi odpravili vzroke in posledice za nastale odmike med načrtovanim in uresničenim. Oddelek kontrolinga je zato bolj smiselno opredeliti kot računovodski oddelek oziroma njegov del. Zamenjava kontrolinga s poslovodnimi funkcijami lahko pomeni, da se bodo oblikovalci informacij odločali o poslovanju podjetja namesto vodstva. Računovodske informacije so pomembne za odločanje vodstva o letnih načrtih podjetja in za ugotavljanje odmikov med uresničenim in načrtovanim poslovanjem. Računovodski

14

predračuni so podlaga pri odločanju vodstva. Računovodsko predračunavanje pa je pogosto neposredno povezano z vsemi štirimi poslovodskimi funkcijami. Povezanost računovodskega predračunavanja s poslovodskim načrtovanjem. Računovodsko predračunavanje je treba razlikovati od načrtovanja kot poslovodne funkcije. Računovodsko predračunavanje se nanaša samo na informacijsko funkcijo obravnavanja podatkov o prihodnosti, medtem ko se poslovodsko načrtovanje nanaša na odločanje o prihodnjem delovanju podjetja, to je odločanje o ciljih in postopkih za njihovo uresničitev. Računovodski predračuni torej omogočajo načrtovanje kot poslovodsko funkcijo, s tem da:

• zagotavljajo formalne in kvantitativne načrte podjetja, ki jih poslovodni podsistem sprejme in s tem postane tudi odgovoren za njihovo uresničitev,

• razkrijejo nove podatke o prihodnosti delovanja podjetja, s čimer se zmanjša tveganje. Če je mogočih več različic poslovnih odločitev, je treba s predračuni vsake različice zagotoviti ustrezno odločanje. Bolj ko je zapleteno in negotovo okolje poslovanja podjetja, skrbneje in v več različicah je treba pripravljati predračune.

Povezanost računovodskega predračunavanja s poslovodsko funkcijo organiziranja. Računovodsko predračunavanje je povezano s poslovodsko funkcijo organiziranja s tem, da se morajo predračuni nižjih enot skladati s predračuni celotnega podjetja. Povezanost računovodskega predračunavanja z vodenjem kot poslovodsko funkcijo. Predračuni so vodilo za ukrepanje, saj vsebujejo želeno in ustrezno delovanje. Če je delovanje neustrezno in neželeno, imajo poslovodje v predračunih vodilo za ukrepanje, saj ti vsebujejo jasne naloge in cilje, ki jih mora doseči poslovodja. Predračuni so tudi podlaga za merjenje in ocenjevanje delovanja poslovodij in zato vplivajo na njihovo motivacijo in motivacijo zaposlenih. Povezanost računovodskega predračunavanja s poslovodskim nadziranjem. Z nadziranjem kot poslovodno funkcijo razumemo presojo pravilnosti delovanja in odklanjanje nepravilnosti pri njem. Sprejeti računovodski predračuni nastopajo kot sodilo pri presojanju tistega, kar je bilo uresničeno in v tem smislu ustvarjajo tudi podlago za sprejemanje poslovnih odločitev iz okvira nadziranja kot poslovodne funkcije. Sprejeti računovodski predračuni pa se lahko zaustavijo tudi zgolj v okviru računovodskega analiziranja, da bi bila tam pripravljena pojasnila o razlogih za odmike tistega, kar je bilo uresničeno, od tistega, kar je bilo predvideno. Celostni predračun je vseobsegajoči vrednostno izraženi poslovni načrt za celotno podjetje, za eno leto ali manj. Celostni predračun je sestavljen iz številnih posebnih predračunov, ki jih lahko razvrstimo v tri skupine:

• predračun poslovanja, ki obsega: a. predračun prodaje,

b. predračun proizvodnje, c. predračun nabave materiala, d. predračun neposrednih stroškov dela, e. predračun splošnih proizvajalnih stroškov, f. predračun upravnih in prodajnih stroškov, g. predračun stroškovnega mesta odgovornosti, h. predračun prihodkovnega mesta odgovornosti, i. predračun dobičkovnega in naložbenega mesta odgovornosti. • predračun naložb,

15

• predračunski računovodski izkazi: a. predračunski izkaz denarnih tokov,

b. predračunski izkaz uspeha, c. predračunski izkaz stanja. 2.2 Nastanek kontrolinga Kontroling izvira iz ZDA, kjer so že v drugi polovici 19.stoletja poznali prve kontrolerje. Veliko zanimanje za kontrolerje je nastalo med veliko svetovno krizo 1929 – 1933, ko so podjetja iskala nove poti, da bi obvladovala naraščajočo makroekonomsko turbulenco in poslovna tveganja (Koletnik 2007, 2). Tedaj so nastajala vedno večja podjetja in znotraj njih je nastala vedno večja potreba po celovitem usmerjanju in uravnavanju poslovanja. S širjenjem dejavnosti kontrolinga se je širilo tudi področje dela kontrolerja kot nosilca te dejavnosti. Na začetku je bilo njegovo delo močno usmerjeno v knjigovodenje in knjigovodsko poročanje, po letu 1930 se je njihovo delo razširilo še na področje poslovnega načrtovanja in poslovodnega svetovanja, v proučevanje odmikov med želenimi in uresničenimi poslovnimi dogajanji ter v oskrbovanje poslovodstev z znanji, potrebnimi pri usmerjanju in uravnavanju poslovanja podjetij. Kontroling se je v osrednji Evropi znatno kasneje umestil v poslovno življenje kakor v ZDA. Prvo razpisano delovno mesto kontrolerja se je v Nemčiji pojavilo leta 1954. Še ob koncu 60. let zasledimo kontrolerja le v hčerinskih podjetjih ameriških družb. Razlogi so v drugačnih gospodarskih razmerah, saj so se podjetja v primerjavi z ZDA kasneje soočila s hiper produkcijo in s problemi pri trženju proizvodov in storitev. 2.3 Razvoj kontrolinga Navzlic razvitosti kontrolinga v Nemčiji, Franciji in drugje po Evropi, še vedno niso uspeli najti primerne nemške, francoske ali druge jezikovne sopomenke za kontroling, ki izvira iz angleške besede »to control«. Vsekakor je nesprejemljivo, da bi dejavnost kontrolinga enačili s kontrolno dejavnostjo v podjetju. Velik razmah dejavnosti kontrolinga v Evropi, posebej še v Nemčiji, zasledimo sredi sedemdesetih let prejšnjega stoletja. V letu 1978 je 30 – 40 odstotkov nemških podjetij že uvedlo dejavnost kontrolinga, v podjetjih z več kot 5000 zaposlenimi pa je že 90 % velikih podjetij vzpostavilo to dejavnost in zaposlilo kontrolerja. O kontrolingu se danes največ govori v Evropi, čeprav ima svoje korenine v tretjem desetletju prejšnjega stoletja v ZDA. Kontroling je izvorno označeval v ameriških podjetjih določeno področje v okviru računovodstva in financ. Kasneje se je, čeprav ne povsod, vedno bolj širil, še posebej na področje načrtovanja v podjetjih. Za razliko od ameriških gledanj na kontroling so nemška že od samega začetka zelo močno povezovala vprašanja kontrolinga z vprašanji ekonomičnosti podjetja v smislu nadzora nad stroški (Pučko 2006, 137). Prevladuje prepričanje, da je kontroling nekakšen nov miselni, vedenjski in usmerjevalni pristop na področju poslovodenja, ki postavlja danes, še bolj pa naj bi to delal jutri, nove izzive podjetjem za povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovodenja. Poslovodje nenehno iščejo priložnosti za doseganje ekonomskih ciljev podjetja, ob tem se soočajo s številnimi stroškovnimi omejitvami in s potrebo po strateškem obvladovanju stroškov (Kolar 2006, 5).

16

2.4 Naloge in cilji kontrolinga Kontroling je odločevalno naravnana računovodska dejavnost, ki podpira odločevalne ravni z usmerjevalnimi in usklajevalnimi računovodskimi informacijami. V razmerah povezanega informacijskega sistema lahko prevzame tudi naloge iz poslovno-operativnih informacijskih sistemov. V tem primeru je kontroling odločevalno naravnan poslovno-informacijski sistem podjetja. Dejavnost kontrolinga ne more delovati brez računovodstva. SLIKA 2: KONTROLER ODGOVARJA KAJ, KDAJ, KAKO IN ČEMU INFORMIRATI

Čemu informirati?

O čem informirati? Kako informirati?

Kdaj informirati? Koga informirati?

Vir: Koletnik (2007, 23) V podjetju, ki izvaja dejavnost kontrolinga, skrbijo za kontinuirano postavljanje ekonomskih ciljev na ravni podjetja in njegovih dejavnosti, procesov in organizacijskih enot pa tudi za načrtovanje in presojanje uresničevanja ciljev ter za hitro in kakovostno predajanje usmerjevalnih in usklajevalnih informacij.

17

Podjetje je lahko navidezno zelo čvrsto, nepremagljivo, v svojem bistvu pa je zelo občutljivo, ranljivo in ga z lahkoto pripeljemo v neobvladljiv položaj. V vsakem delujočem poslovnem sistemu moramo skrbeti za naslednje stalne naloge:

• nenehno negovati vizijo, poslanstvo in temeljne cilje podjetja, • izdelati in oskrbovati organizacijski ustroj in pravila o ciljnem delovanju podjetja, • nenehno načrtovati poti za doseganje ciljev sistema, • nenehno spremljati in nadzirati uresničevanje vizije, poslanstva in ciljev. 2007, 17).

Poslovodstvo podjetja ima nalogo, da vzpostavi tak ustroj poslovnih procesov, da bodo čim lažje uresničili podjetniške cilje. Teh je veliko in jih je treba postaviti v hierarhično povezavo (Koletnik 2004b, 76). Strateško in izvedbeno poslovodenje potrebuje podporo pri nosilcih dejavnosti kontrolinga, ki ga prav tako delimo na strateški in izvedbeni del. Strateški kontroling se ukvarja z dolgoročnimi poslovnimi vprašanji in problemi. Le ti so pogosto slabo opredeljeni. Opravka imamo z visoko sestavljivostjo in kompleksnostjo informacij. Pri izvedbenem kontrolingu gre za krajše obdobje in se ukvarjamo z vrednostno izraženimi cilji. Strateški kontroling podpira vrhovno in ostalo poslovodstvo pri zasnovi poslovnih strategij, ki so potrebne za uresničitev vizije in poslanstva podjetja. Strateški kontroling je mlajša veja kontrolinga, vendar s poudarjenim pomenom. Na eni strani so izvedbeni ukrepi bolj uspešni, če imajo dobro strateško podporo, na drugi strani napake pri strateškem planiranju težko odpravimo z izvedbenimi ukrepi. Po organizacijski plati so nosilci dejavnosti kontrolinga servis poslovodstvu in oskrbujejo vse odločevalne ravni z relevantnimi sporočili. 2.5 Značilnosti kontrolerja Kontroler je odgovorni nosilec dejavnosti kontrolinga, to je odločevalno naravnane informacijske dejavnosti, v kateri ima računovodstvo osrednje mesto. Kontroler je predvsem odločevalno naravnan računovodja, ki mora biti:

• strokovnjak za podjetniško ekonomijo in ne samo za obravnavanje računovodskih podatkov,

• glavni načrtovalec in skrbnik poslovno-informacijskega sistema, • dober poznavalec vseh poslovnih funkcij, • strokovnjak s poglobljenim teoretičnim in praktičnim ekonomskim znanjem ter

smislom za poslovno ustvarjalnost, • človek s poklicnimi in značajskimi vrlinami, potrebnimi za reševanje poslovnih

nasprotij (Koletnik 2007, 18). Težišče dela kontrolerja ( poslovodnega računovodje) je skrb za trajni obstoj in razvoj podjetja, poslovno usmerjanje (načrtovanje) in presojanje uresničevanja poslovnih ciljev (nadziranje in analiziranje). Kontroler išče operativne in strateške cilje, skrbi za aktualno politiko podjetja, za prognoziranje, napovedovanje in za načrtovanje. Kontroler nenehno postavlja cilje na ravni podjetja in njegovih dejavnosti, procesih in organizacijskih enotah. Skrbi za presojanje in sicer za nadziranje delovanja notranjih kontrol ter oblikovanje in izražanje kontrolnih in analitskih informacij o poslovni in finančni uspešnosti, o premoženju ter financiranju in delovanju posameznih funkcij.

18

Kontrolerji so odgovorni predvsem za kakovostne informacije, preglednost in primerljivost rezultatov v organizaciji ter izven nje; managerji pa so odgovorni predvsem za vodenje poslov, funkcije in za rezultate (Kolar 2001, 20). SLIKA 3: KONTROLER JE ODLOČEVALNO NARAVNAN RAČUNOVODJA

Vir: Koletnik (2007, 19) Kontroler naj bi bil človek s posebnimi osebnimi lastnostmi in strokovnimi znanji. Kar zadeva osebnih lastnosti, naj bi ga odlikovale širina pogledov, sposobnost za vzpostavljanje medčloveških stikov, sposobnost dokazovanja, abstraktnega razmišljanja, presojanja, vživljanja, naj bi bil dober prodajalec svojih ugotovitev in predlogov, imel sposobnosti za vodenja sodelavcev in skupinsko delo. Z vidika potrebnega znanja mora biti to človek, ki ima strokovno, vsebinsko in metodološko znanje s področja ekonomije, financ, trženja, računovodstva, organizacije, informatike in poslovodenja (Pučko 2006, 141).

19

3 ANALIZA RAZVITOSTI KONTROLINGA V DRUŽBI TBP d.d. 3.1 Predstavitev družbe Ime družbe je TOVARNA BOVDENOV IN PLASTIKE Lenart d.d., skrajšano ime družbe je TBP d.d.. Družba ima sedež na Kidričevi 14, 2230 Lenart. Šifra dejavnosti: 34.300 Proizvodnja delov za motorna vozila. Podjetje od 01.01.1995 posluje kot delniška družba. Dejavnost podjetja TBP se je pričela v okviru bivšega Klemosa, ki je bil ustanovljen 01.01.1960. Leta 1962 so pričeli v podjetju Klemos s proizvodnjo drobnih kovinskih izdelkov in kovinske galanterije. Z vlaganjem tujega kapitala v obliki opreme in tehnologije nemške družbe Vebe-Kuster je v Klemosu organiziran proizvodni obrat žičnih mehanizmov, imenovanih bovden potegi. Leta 1974 je bil ta proizvodni obrat organiziran kot TOZD. Dne 29.03.1990 sta se dva tedanja TOZD-a izločila iz delovne organizacije KLEMOS in ustanovila novo podjetje TBP TOVARNO BOVDENOV IN PLASTIKE Lenart. Od 29.03.1990 do 31.12.1994 je TBP poslovala kot družbeno podjetje. Družba razpolaga s približno 16.474 kvadratnimi metri poslovnih prostorov in ima okrog 720 zaposlenih. Družbo vodi direktor družbe. Pomembni mejniki družbe Dejavnost družbe TBP je pričela v okviru Obrtnega podjetja Klemos leta 1960. Organiziran je bil obrat drobnih kovinskih izdelkov in kovinske galanterije. Z vlaganjem tujega kapitala v letu 1971 v obliki opreme in tehnologije nemške firme Vebe-Kuster je v Klemosu organiziran obrat žičnih mehanizmov imenovanih bovden potegi. Leta 1974 je proizvodni obrat bovden potegi organizacijsko preoblikovan v TOZD Klemos-Kuster žični mehanizmi v okviru IMI Klemos Lenart. TOZD Klemos-Kuster in TOZD Plastika sta se leta 1990 preoblikovala v enovito družbeno podjetje Kuster-Tovarna bovdenov in plastike p.o. Lenart. Zaposlenih je bilo 188 delavcev. V letu 1994 se je začelo lastninsko preoblikovanje podjetja. Podjetje pridobi certifikat ISO 9002. 1995 podjetje postane delniška družba in prične s proizvodnjo avtomobilskih sedežnih prevlek pod blagovno znamko Prevent. Proizvodna enota Avtomobilske sedežne prevleke se je v letih 1996 - 1997 preoblikovala v gospodarsko družbo Prevent-Halog d.o.o. z večinskim tujim kapitalom. Leta 1997 družba pridobi certifikat VDA 6.1 in uvede računalniško podprto konstruiranje s PRO/E. V letu 2000 pridobi certifikat ISO 9001. Leta 2001 pridobi certifikat ISO/TS 16949 in uvede računalniško podprto konstruiranje s CATIA. Leta 2003 pridobi certifikat ISO 14001, v uporabo je predan nov poslovni objekt v izmeri 4000 kvadratnih metrov. Uprava sprejme odločitev za avtomatizacijo proizvodnih procesov do leta 2006. V letu 2004 pričneta delovati prvi dve avtomatski liniji za preoblikovanje cevi in izdelavo žičnih mehanizmov. V letu 2006 začnejo graditi novo proizvodno-skladiščno halo v izmeri 2500 kvadratnih metrov in parkirišče v izmeri 7950 kvadratnih metrov (za 349 avtomobilov). Družbo vodi direktor družbe, ki ima svojega svetovalca, direktorja za razvoj in tehnologijo. Družba je bila razdeljena na poslovno enoto Bovden potegi in na poslovno enoto Plastika, slednja je s 1.7.2007 prenehala obstajati. Poslovni enoti vodita direktorja poslovnih enot. Poleg direktorjev poslovnih enot so še direktor marketinga, direktorica finančno-računovodskega sektorja in direktor vodenja kakovosti. V letošnjem letu je ustanovljeno podjetje v Mehiki, ki bo prav tako izdelovalo bovdene. Vodenje družbe je torej razpršeno,

20

posebno velika pozornost je namenjena razvoju družbe, kar se vidi iz pomembnosti položaja direktorja za razvoj, ki je zaposlen kot svetovalec direktorja uprave in ima doktorski naziv. Družba ima letno okrog 36.000.000 EUR prihodkov. Izdela se okrog 53.000.000 kosov bovden-potegov letno za okrog 21 kupcev. Kupci so v pretežni meri tuji, saj izvoz znaša preko 96 %. Dodana vrednost na delavca znaša 29.863 EUR. Lastniško ima družba okrog 36 delničarjev. Obstoj družbe je zelo pomemben tudi za našo širšo družbeno skupnost, saj zaposluje občane in občanke iz 16 občin. Z zaposlitvijo tolikšnega števila delavcev, zlasti žensk, se je brezposelnost v Občini Lenart znižala na najnižjo stopnjo in je ugodna tudi v primerjavi s celotno Slovenijo. Splošna kriza konkurenčnosti, predvsem s trgov z nižjimi stroški dela, povzroča velika odpuščanja, zato je še kako pomembno sleherno novo delovno mesto. Družba pa pomembno prispeva tudi za delovanje mnogih kulturnih, športnih in humanitarnih društev ter raznih ljubiteljskih organizacij, ki se zatekajo po finančno pomoč. Družba se je v zadnjih letih nenehno širila, na tehničnem področju se je okrepila z ustreznim kadrom, kajti uprava se zaveda, da je potrebno veliko sredstev vlagati v znanje. Družba TBP je postala za slovenske razmere kar velika, saj zaposluje 720 delavcev. Direktor uprave je doslej obvladoval pomembne odločitve za strateški razvoj podjetja, vendar podjetje postaja v zadnjih letih vse bolj kompleksno in za poslovne odločitve potrebuje ustrezne poslovne informacije. Za te potrebe se je v Evropi razvil kontroling, ki zbira in posreduje pomembne informacije za potrebe poslovodstva pri dolgoročnem in kratkoročnem odločanju. Družba je imela dve poslovni enoti, ki sta delovali samostojno in nista bili proizvodno povezani, vendar je poslovna enota Plastika s 1.7.2007 prenehala delovati zaradi previsokih ekoloških dajatev po kilogramu izdelane plastike. Podatki o računovodstvu Preden se lotimo analize razvitosti strateškega kontrolinga v podjetju TBP si poglejmo, kako je organizirana računovodska dejavnost v podjetju, saj vemo, da je predpogoj za vzpostavitev dejavnosti kontrolinga dobro razvito računovodstvo. Podjetje je do nedavnega v računovodstvu zaposlovalo 6 oseb, ker se je ena upokojila, jih trenutno dela 5. V sistematizaciji delovnih mest imajo: direktor finančno-računovodskega sektorja, glavna knjiga, obračun plač, saldakonti, materialno knjigovodstvo in računovodstvo stroškov. Ta mesta so zasedena. Mesto vodje računovodstva je trenutno nezasedeno, dela pa opravlja direktorica finančno-računovodskega sektorja. Računovodstvo je razdeljeno na finančno računovodstvo in na stroškovno računovodstvo. V finančnem računovodstvu opravljajo naloge računovodstva glavne knjige in računovodstva terjatev in obveznosti. V stroškovnem računovodstvu je računovodstvo osnovnih sredstev, računovodstvo plač, računovodstvo zalog materiala in drobnega inventarja, računovodstvo zalog gotovih proizvodov, pol proizvodov, računovodstvo stroškov in učinkov. Računovodstvo je primerno informacijsko opremljeno in dela v prijetnih prostorih, tako da ima primerne pogoje za delo. Plačilni promet je urejen elektronsko. Računovodstvo je odmaknjeno približno en kilometer od proizvodnih objektov, kar morda ni najbolj primerno, vendar v času sedanje informacijske tehnologije ne predstavlja nobenih problemov. Obstaja tudi planski oddelek, v katerem so zaposleni štirje. V planskem oddelku se ukvarjajo le s planiranjem proizvodnje, njihova skrb je, da so proizvodi pravočasno izdelani.

21

Odgovorni v družbi nam povedo, da kontrolinga pri njih nimajo. Ko smo proučevali, kako je organizirano njihovo delovanje, smo ugotovili, da ga v določeni meri vendarle izvajajo, čeprav ga tako ne imenujejo. V družbi je namreč prisotno dolgoročno in kratkoročno planiranje in spremljanje doseganja zastavljenih ciljev. Vodstvo pri tem potrebuje in tudi uporablja informacije, ki jih dobi od računovodske dejavnosti. 3.2 Izhodiščna analiza razvitosti strateškega in izvedbenega kontrolinga v družbi TBP Analiza razvitosti strateškega kontrolinga Kot smo dejali, kontrolinga v družbi TBP uradno ni, vendar se vodstvo zaveda, da pri svojem odločanju potrebuje kvalitetne informacije. Informacije, ki jih vodstvo potrebuje za odločanje, dobi od računovodstva in iz nekaterih drugih virov. Strateški kontroling, čeravno torej ni formalno vzpostavljen, je kot miselnost in kultura vendarle prisoten. Pomembno pri vsem tem je, da ima podjetje zaposleno osebo, ki ima veliko znanja in sposobnosti pa tudi pomemben položaj v družbi, da lahko s svojo kvaliteto pomembno pripomore, da se kontroling kljub temu izvaja. Ta oseba je direktorica finančno-računovodskega sektorja. Oseba pri izvajanju aktivnosti strateškega kontrolinga tesno sodeluje z ostalimi strateškimi strokovnimi funkcijami, predvsem s sektorjem za marketing in s sektorjem za razvoj. Formalno se odločitve v povezavi s strateškim kontrolingom in aktivnostmi sprejemajo na kolegiju, ki vključuje osebe, odgovorne za finance, kontroling in računovodstvo na ravni celotne družbe. Sistem strateškega kontrolinga v družbi TBP je razdeljen na dva sklopa:

- sistem strateškega kontrolinga, ki je namenjen podpori vodstva družbe pri strateškem načrtovanju

- sistem strateškega kontrolinga, ki je namenjen podpori vodstva družbe pri strateškem nadziranju.

Kot podpora strateškemu načrtovanju v sodelovanju z drugimi strokovnimi službami izvaja naslednje sklope aktivnosti: • priprava strateških usmeritev družbe TBP Strateške usmeritve družbe TBP vključujejo poslanstvo, strateške cilje in strateške usmeritve po posameznih poslovnih funkcijah na ravni družbe. Strateške usmeritve vključujejo oceno konkurenčnega položaja družbe, SWOT analizo ter oceno primernosti izbranih strategij za doseganje strateških ciljev na vseh trgih. Vsi strateški cilji so ovrednoteni, kar omogoča enostavno spremljanje uspešnosti njihovega doseganja. Temeljni cilj poslovanja družbe je doseganje primernega dobička. Ustreznost strateških usmeritev družbe TBP se presoja ob vsaki pripravi ali spremembi srednjeročnega gospodarskega načrta družbe. • priprava srednjeročnega gospodarskega načrta družbe TBP Srednjeročni gospodarski načrt temelji na strateških usmeritvah družbe in določa srednjeročni okvir operativnih aktivnosti, ki bodo vodile k doseganju začrtanih strateških ciljev. Vključuje finančno izražene načrtovane učinke poslovnih aktivnosti ter predračune temeljnih

22

računovodskih izkazov družbe. Srednjeročni gospodarski načrt je podlaga za pripravo letnih operativnih gospodarskih načrtov družbe. • priprava primerjalne analize s konkurenti na ciljnih trgih delovanja Za presojanje primernosti izbrane strategije na vseh ciljnih trgih se letno pripravi obsežna primerjalna analiza s ključnimi konkurenti na pomembnih trgih. Namen primerjalne analize je ovrednotiti konkurenčne sposobnosti družbe TBP v primerjavi s konkurenti ter primerjati ključne vidike poslovne uspešnosti in učinkovitosti. Primerjalna analiza poslovne uspešnosti pokaže, ali je izbrana strategija ustrezna in ali se odraža v doseženih ekonomskih učinkih. Kot podpora strateškemu nadziranju pa služba kontrolinga v sodelovanju z drugimi strokovnimi službami izvaja naslednje sklope aktivnosti: • spremljanje doseganja strateških ciljev s »strateškimi kazalniki družbe TBP« Po vzoru sistema uravnoteženih kazalnikov se letno spremlja doseganje oziroma spremembe doseganja zastavljenih strateških ciljev. Za vsak strateški cilj je opredeljenih 2-4 kazalnikov, katerih ciljne vrednosti številčno določajo posamezne strateške cilje. Letno se z omenjenimi strateškimi kazalniki družbe TBP ugotavlja, kako v okviru srednjeročnega gospodarskega načrta napreduje doseganje posameznih zastavljenih strateških ciljev. Za zagotavljanje ustreznega motiviranja vodstev poslovnih enot so mere uspešnosti in sistemi nagrajevanja neposredno povezani z merami doseganja postavljenih strateških ciljev. • notranje primerjalne analize Namen analize je ugotoviti razloge za odmike poslovne uspešnosti v okviru posameznega kupca ter preslikati uporabljene strategije in operativne elemente iz uspešnejše strategije ter tako povečati konkurenčne sposobnosti celotne družbe. Strateško vodstvo se ukvarja z zagotavljanjem dolgoročnega obstoja in razvoja družbe. Nosilci so v pretežni meri vodja uprave in direktorji sektorjev na vrhovni ravni, ki s strateškimi poslovnimi odločitvami zagotavljajo in vzdržujejo dolgoročne potenciale. Gre za zagotavljanje možnosti uresničevanja dolgoročne poslovne in denarne uspešnosti. Nosilci strateškega vodstva si torej trajno prizadevajo, da v podjetju delajo prave stvari. Dejavnost strateškega kontrolinga se ukvarja z usodnimi poslovnimi problemi, ki imajo dolgoročen vpliv na obstoj in razvoj družbe. Kontroling v polni meri podpira vrhovno poslovodstvo pri zasnovi poslovnih vizij, poslanstev in strategij, priskrbi strateško pomembne spoznavne informacije iz okolja in podjetja, pripravlja podlage za poslovodno planiranje, koordiniranje in nadziranje. Rezultat iskanja in zbiranja takih strateških ciljev, procesov in stanj so izdelani poslovni okvirji za dejavnost izvedbenega kontrolinga, znotraj katerega se v letnem in srednjeročnem obdobju planirajo, uresničujejo in nadzirajo poslovna uspešnost, plačilna sposobnost in drugi kratkoročni cilji, procesi in stanja. Na koncu analize razvitosti strateškega kontrolinga lahko sklenemo, da kljub temu, da formalno kontroling v družbi ne obstaja, se aktivnosti dogajajo znotraj finančno-računovodske službe. Finančno-računovodska služba ima v podjetju pomemben položaj, kar je razvidno iz tega, da jo predstavlja direktorica te službe. Računovodska služba ima pomembne podatke, ki jih vodstvo pri svojem odločanju (dolgoročnem in srednjeročnem planiranju) potrebuje in tudi

23

uporablja. Prav tako uporablja informacije o izpolnjevanju doseganja dolgoročnih ciljev, da se lahko sproti ukrepa ob morebitnem nedoseganju zastavljenih ciljev. Strateški kontroling v družbi dosega določene rezultate, na temelju tega bi bilo smotrno formalno organizirati kontrolig, saj vemo, da se je družba v zadnjem času močno razširila in si postavila pomembne cilje v prihodnje. Za potrebe kontrolinga, pa bo potrebno okrepiti stroškovno računovodstvo in uvesti računovodsko predračunavanje.. Analiza razvitosti izvedbenega kontrolinga Če smo ugotovili, da strateški kontroling dosega določene rezultate, kljub temu da formalno ne obstoja, lahko trdimo, da je za obstoj izvedbenega kontrolinga še bolj pomembna celovita razvitost računovodske službe. Poleg knjigovodstva še računovodsko predračunavanje, nadziranje in analiziranje. Še posebej je pomembno stroškovno računovodstvo, ki je namenjeno notranjim uporabnikom v družbi. V družbi TBP formalno nimajo izvedbenega kontrolinga. Kontroling se izvaja v okviru računovodstva. Kontrolinga v družbi do sedaj še niso formalno uvedli, vendar se vodstvo zaveda, da pri svojem odločanju potrebuje informacije, potrebne za odločanje. Vodstvo družbe vsako leto pripravi poslovni načrt za naslednjo leto. Naloga izvedbenega kontrolinga v družbi TBP je, da oskrbuje vodstvo družbe z informacijami, potrebnimi za odločanje: • pri izvedbenem načrtovanju • pri uravnavanju poslovanja v domeni nadzorne dejavnosti Pri izvedbenem načrtovanju, gre za letni poslovni načrt družbe kot celote in posamezne poslovne enote, izvedbeni kontroling oskrbuje vodstvo s potrebnimi informacijami. V okviru načrtovanja se izdela najprej plan prodaje za poslovno enoto za prihodnje leto. Na podlagi plana prodaje se nato izdela tudi plan proizvodnje, plan nabave in plan potrebnih resursov za potrebe izvedbe letnega načrta. Letni načrt se izdela na podlagi srednjeročnih poslovnih načrtov. Naloga kontrolinga je, da pri izdelavi poslovnega načrta družbe za naslednjo leto vodstvo oskrbuje s potrebnimi informacijami, da bi družba pri tem dosegla optimalni poslovni uspeh in pri tem dosegala solidno plačilno sposobnost. Ker družba TBP nima organiziranega kontrolinga, zbira in oskrbuje vodstvo s potrebnimi informacijami finančno-računovodska dejavnost. Kontroling se uresničuje torej skozi računovodstvo, kot oseba kontroler pa v tem primeru nastopa direktorica finančno-računovodskega sektorja. V okviru računovodske službe ima pomembno vlogo stroškovno računovodstvo, saj pripravi največ informacij, ki jih vodstvo potrebuje pri svojem odločanju. Kontrolig oskrbuje vodstvo s informacijami projekcije čistega dobička in čistega pritoka denarja na podlagi predvidenega poslovnega načrta. V okviru poslovnega načrta družbe direktor družbe postavi poslovne cilje, kot so: skupni prihodek, znesek amortizacije, bruto dobiček, stopnja dobička, dodana vrednost na zaposlenega, investicije v opremo, investicije v zgradbe, investicijsko vzdrževanje, investicije v informacijski sistem, odplačilo kratkoročnih in dolgoročnih posojil, predvideni stroški dela, predvideno investiranje v kadre, povečanje produktivnosti, znižanje cen vhodnih materialov in drugo. Poslovni cilji izhajajo iz poslovnega načrta na podlagi informacij kontrolinga. Pri uravnavanju poslovanja v domeni nadzorne dejavnosti kontroling skrbi za nadziranje in analiziranje uresničevanja poslovnih nalog in ciljev. Kontroling v tej zvezi nadzira delovanje notranjih kontrol, saj v družbi ni notranje revizije in oblikuje ter posreduje nadzorna in

24

analitska sporočila. Nadzira opredelitev želenih ciljev in nalog, z evidentiranjem uresničenih ciljev in nalog ter ugotavlja razlike med želenimi in uresničenimi nalogami. Analizira razlike med želenim in uresničenim ter ugotavlja njihovo ugodnost. V primeru, da so razlike neugodne, predlaga ukrepe, kako neugodne rezultate popraviti in izboljšati. Izvedbeni kontrolig je usmerjen v opredeljevanje izrabe razpoložljivih potencialov, za dosego ciljev družbe. Pri izvedbenem načrtovanju je težišče na poslovni in denarni uspešnosti ter stabilnosti družbe. V družbi izvedbeni kontrolig pripravlja pripomočke za usmerjanje kot podlage za oblikovanje delnih načrtov in predračunov poslovnega sistema. Kontrolig skrbi za oblikovanje celostnega načrta in predračuna poslovnega sistema, skrbi za usklajevanje operativnega in strateškega načrtovanja, skrbi za vzpostavitev nadzora na podlagi primerjave uresničenih velikosti glede na načrtovane in predračunane velikosti, skrb za oblikovanje ukrepov za popravljanje odločitve zaradi odmikov od načrtov in predračunov, skrbi za oblikovanje predračunskih in obračunskih poročil. Kontroler je očitno med vodstvom družbe in posameznimi področji dejavnosti družbe kot nekak posrednik. Je osrednja oseba, ki skrbi za načrtovanje in predračunavanje, je oseba, pri kateri se zbirajo posamezni načrti in predračuni, obenem je oseba, ki skrbi za zgoščevanje načrtov in predračunov, preverja njihovo združljivost, usklajuje in oblikuje posamezne načrte in predračune v celostni načrt oziroma celostni predračun družbe. Delovanje izvedbenega kontrolinga kot podpore za učinkovitejše izvedbeno vodenje vključuje glede pristopa pri uvajanju več dejavnikov in pogojev. Dejavnike je potrebno upoštevati pri oblikovanju in uveljavljanju zamisli izvedbenega kontrolinga. Uvajati izvedbeni kontroling pomeni predvsem, da v organizaciji naredimo vse potrebno, da bomo zasnovo, področja nalog, orodja in metode, procese itd. dejansko uporabljali, upoštevali ter tako v vsakodnevni praksi ravnali in delali. Bistveni dejavniki, ki vplivajo na potek priprave in uveljavljanja izvedbenega kontrolinga, so:

• usmerjenost in stil vodenja organizacije ter informacijske potrebe managerjev, • zasnova delovanja strateškega kontrolinga, • vizija, cilji in strategije razvoja, • število in vrsta dejavnosti, prodajni programi, blagovne skupine in glavni procesi ter

njihova urejenost, dokumentiranost, • velikost in struktura organiziranosti družbe ter število, lokacija organizacijske enote,

služb, • sistem evidenc, obračunov, vodenja prihodkov in stroškov po izdelkih, blagovne

skupine po kupcih in dobaviteljih, stroškovna mesta (vloga in število stroškovnih mest), nosilci stroškov, itd.,

• razpoložljivo znanje uporaba sodobnih orodij in kadrovski potenciali, • delovanje konkurentov in zgledi najboljših podjetij, • stanje, problemi in sposobnosti organizacije za napredek procesov ter rezultatov,

posebej še glede informacijske tehnologije in urejenosti poslovanja v povezavi z drugimi pristopi, kot so: poslovna odličnost, novi ISO.

V družbi TBP se je stil vodenja delno že prilagodil novim trendom, prihaja do decentraliziranega vodenja, informacijske potrebe managerjev pa postajajo vse večje. Te potrebe se bodo po odhodu tega vodstva še povečale, saj vemo, da je to vodstvo raslo z družbo in je njihovo razumevanje delovanja lažje. Žal prihajajo vodilni v čas upokojitve, tako

25

da bo prej ali slej prišlo do zamenjave generacije vodilnih. Naloga vodilnih je, da pripravijo svoje naslednike za uspešno vodenje. Zato bo pomen izvedbenega kontrolinga v prihodnje še mnogo večji. V družbi bi bilo nujno formalno uvesti izvedbeni kontroling, še pred tem pa okrepiti stroškovno računovodstvo. Računovodsko predračunavanje mora biti sestavni del računovodstva, ne pa zgolj izjema. Šele ko bo v družbi računovodsko predračunavanje dobilo svoj pomen, bo računovodsko nadziranje in analiziranje dalo optimalne informacije za vodstvo pri svojem odločanju. Izvedbeni kontroling v družbi TBP je potrebno dvigniti na višji nivo, čeprav moramo reči, da se nosilci kontrolinga trudijo maksimalno in vodstvu priskrbijo informacije, vendar morajo zato veliko delati. Pri sistematičnem zbiranju podatkov bi bili napori bistveno manjši in rezultati-informacije kvalitetnejše ter hitreje dosegljive. Voditi finančno-računovodsko službo, biti obenem vodja računovodstva, opravljati nadzorno službo v računovodstvu, izvajati računovodsko analiziranje, izvajati plačilni promet in izvajati računovodstvo stroškov v eni osebi, je preveč. Res je, da oseba razpolaga z veliko podatki in zato lahko opravlja tudi delo kontrolerja in ga dejansko tudi opravlja. Kaj bi bilo, če te osebe jutri ne bi bilo več na delovnem mestu, kje bi vodstvo dobilo potrebne informacije za odločanje, kontroling bi se v trenutku nehal. Dejavnost kontrolinga s svojim vodjem kontrolerjem mora skrbeti za ustrezne poslovne informacije za odločanje, kontroler pa seveda neposredno ni vpleten v odločanje samo. Zato bo morda prav, da poskušamo predstaviti naloge kontrolinga po posameznih področjih, odločujočih za preživetje določenega poslovnega sistema. Ta področja kontrolinga, kot jih opredeljujeta Melavc in Novak, bi bila sledeča:

• kontrolig področja stroškov in poslovnega izida, • kontroling področja financ, • kontroling področja naložb, • kontroling področja nabave, • kontroling področja proizvodnje, • kontroling prodaje (2002, 13).

3.3 Analiza razvitosti kontrolinga po področjih 3.3.1 Analiza razvitosti kontrolinga na področju stroškov in poslovnega izida Prav na področju kontrolinga stroškov in poslovnega izida se kaže izrazita potreba po celovitem računovodstvu. V okviru sistema načrtovanja je nujno potrebno računovodsko predračunavanje. V družbi TBP se načrtovanje izvaja, računovodsko predračunavanje pa se izvaja bolj poredko. Obvladovanje stroškov je ključnega pomena za družbo, zato bi težko dejali, da stroškov ne obvladujejo. K temu jih je prisilila konkurenca na tržišču, saj so v večini usmerjeni na tuji trg. Glede deleža prihodkov po učinkih in kupcih je stalni pregled, saj to omogoča informacijska tehnologija. Lahko rečemo, da je kontroling v družbi TBP na področju stroškov pomanjkljivo razvit, je pa eden izmed najpomembnejših v sestavi celotnega kontrolinga. Vzrok je pri pomanjkljivo razvitem stroškovnem računovodstvu. V okviru le tega je sicer natančno izdelan tudi predračun stroškov in poslovni izid za družbo kot celoto in za posamezni poslovni enoti. Vidi

26

se, da je načrtovanje v družbi še kako prisotno. Poslovni načrt se ponavadi tudi preseže, vendar če hočemo ugotoviti potenciale, ki so v družbi, je potrebno uvesti celovito računovodsko predračunavanje in v okviru računovodskega analiziranja med planiranim in doseženim spoznati, kje so prave rezerve za še boljši rezultat družbe. Lahko ugotovimo, da bo planiranje in nadzor nad poslovnimi rezultati bistveno kakovostnejši, ko bodo informacije iz računovodstva še kvalitetnejše, zato bo potrebno računovodstvo razviti do te mere, da bo družba izvajala vse funkcije v okviru računovodstva. Kontroling s področja stroškov in poslovnega izida je povezan tako s prodajno kakor tudi s proizvajalno dejavnostjo. Naloge kontrolinga na področju stroškov in poslovnega izida so povezane z oblikovanjem poslovnih informacij o stroških po stroškovnih mestih, stroškovnih enotah in stroškovnih nosilcih. Te informacije morajo biti prikazane tako, da so znani odmiki stroškov in poslovnega izida po posameznih mestih odgovornosti za stroške, ne le zaradi različne stopnje izkoriščanja zmogljivosti, temveč tudi odmiki obeh obravnavanih gospodarskih kategorij na podlagi primerjave načrtovane in uresničene stopnje izkoriščanja zmogljivosti. Pomembno je tudi celovito obravnavanje višine posameznih vrst stroškov kot zmnožka tehnično izraženega potroška določene prvine in njene nabavne cene. Na teh pomembnih mestih čaka kontroling v družbi TBP še veliko dela. Za delovanje kontrolinga stroškov in poslovnega izida, je nujna ustrezna razvitost računovodstva in celotnega sistema načrtovanja in predračunavanja podjetja (Melavc in Novak 2002, 13). Gre za ustrezno oblikovanje posamičnih načrtov in predračunov časovno odvisnih kumulativnih posamičnih načrtov in predračunov prodaje, stroškov in poslovnega izida. Zaradi tržne usmerjenosti družbe je posamičen, delni načrt oziroma predračun prodaje podlaga vsem drugim posamičnim načrtom in predračunom družbe. Posamičen, delni predračun prodaje, oblikovan na podlagi načrta količin prodaje po učinkih, zagotovi tudi vpogled v:

• deleže prihodkov od poslovanja po učinkih, • deleže prihodkov od poslovanja po kupcih, • oceno odmikov, obračunanih prihodkov od poslovanja, glede na take predračunane

prihodke (Melavc in Novak 2002, 14). Delne predračune stroškov oblikujejo tako, da je možno obravnavati posebej spremenljive stroške od stalnih stroškov, ločeno po izvirnih in izvedenih vrstah stroškov, razdeljenih po stroškovnih mestih, stroškovnih enotah in stroškovnih nosilcih. Uporabljajo postopek vrednotenja učinkov po proizvajalnih stroških. Ker kontroling ni uresničljiv brez razvitosti načrtovanja in predračunavanja, je v zvezi s kakovostnimi postopki vrednotenja učinkov potrebno ugotoviti, da popolno vrednotenje učinkov ne zagotavlja ustreznih, zanesljivih podlag za uresničevanje zasnove kontrolinga na obravnavanem področju. Prizadevanja kaže usmeriti v zvezi s predračunavanjem stroškov na zožene kakovostne postopke vrednotenja učinkov. Zoženi postopki vrednotenja učinkov pa za vrednotenje učinkov upoštevajo le proizvajalne stroške, ali za vrednotenje učinkov upoštevajo le spremenljive stroške. Podatki o stroških in poslovnem izidu se zbirajo in posredujejo iz stroškovnega računovodstva. Brez ustreznega mesečnega in letnega planiranja stroškov bi bili podatki

27

kontrolinga nezanesljivi. Na podlagi ustreznih obračunov stroškov in na podlagi ustreznih predračunov stroškov, ki jih družba izdeluje mesečno in letno, se dokopamo do ustreznih podatkov o stroških v družbi. Družba je bila do nedavnega sestavljena iz dveh poslovnih enot. Poslovna enota Bovdeni in potegi je sestavljena iz več stroškovnih mest. Stroški se tako planirajo za posamezne poslovne enote, posamezna stroškovna mesta za posamezne poslovne učinke in družbo kot celoto. Na podlagi mesečnih in letnih obračunov se izdelajo odmiki, odstopanja od predvidenih stroškov. Prioriteto imajo tisti stroški, ki pomembno vplivajo na poslovni izid. S podatki o odstopanju od planiranega kontroling seznanja vodstvo družbe, ki tako lažje usmerja in odpravlja pomanjkljivosti. Pomembno je, da kontroler dobro pozna družbo in tako iz svojih izkušenj in ustreznega znanja vodstvo pravočasno usmerja. 3.3.2 Analiza razvitosti kontrolinga na področju financ Na področju kontrolinga financ je družba TBP uspešna. Družba nima likvidnostnih težav, saj dosega solidne poslovne rezultate, pri poslovnih bankah ima dobro ime, zato lahko po ugodni ceni dobi morebitne premostitvene kredite. Direktorica finančno-računovodskega sektorja je strokovnjakinja na tem področju, saj je po poklicu finančnik z univerzitetno izobrazbo. Podjetje ni bistveno zadolženo, investicije izvaja večinoma z lastnimi sredstvi in ima ugodno sestavo sredstev v prid kratkoročnih sredstev. Prilivi prihajajo v glavnem enkrat na mesec, viški denarja se plasirajo v vezavo na odpoklic. Skratka kontroling na področju financ je uspešen. Sproti imajo dnevno in mesečno izdelano potrebo po denarnih sredstvih in viških denarja. Najpomembnejša naloga finančnega poslovodenja družbe je zagotavljanje nenehne denarnosti družbe – sposobnost družbe, da v vsakem trenutku poravna zapadle obveznosti istega trenutka. Kontroling s področja financ je usmerjen k nalogam in orodjem, ki naj zagotovijo denarnost družbe. Naloge, ki jih ima kontroling s tega področja, so naslednje:

• skrb za ustrezno vodoravno sestavo sredstev in obveznosti do virov sredstev, • skrb za sprotno denarnost družbe, • skrb za denarnostni pridržek družbe, • skrb za financiranje družbe (Melavc in Novak 2002, 14).

Prva skrb kontrolinga za področje financ je skrb za ustrezno vnovčljivost sredstev glede na zapadlost obveznosti do virov sredstev. Tako nalogo kontroling lahko opravi s pomočjo ustreznega načrtovanja in predračunavanja in sodelovanja pri vodenju finančne dejavnosti družbe. Druga skrb kontrolinga za področje financ je poznavanje in uskladitev različnih, posamičnih načrtov in predračunov posameznih dejavnosti družbe z vidika pritokov in odtokov ter prejemkov in izdatkov. Tretja skrb kontrolinga za področje financ je povezana s presežkom denarja kot denarnostnega pridržka, katerega višina je odvisna od stopnje (ne)varnosti. Če je visok, povečuje varnost, hkrati pa znižuje gospodarnost in donosnost poslovanja družbe. Kontroling ima nalogo za področje financ v zvezi z obravnavanim vprašanjem zagotoviti ustrezna orodja, ki vodijo k ugodni denarnosti. Najpomembnejše orodje kontrolinga za področje financ je predračunska bilanca stanja, potrebna za izbiro dolgoročnih in srednjeročnih ciljev, ki so še posebej povezani z vodoravno

28

sestavo sredstev in obveznosti do virov sredstev. Kot njeno dopolnilo pa se sestavlja podrobne predračune denarnosti z oblikovanjem bilance finančnega izida. Pri zbiranju informacij na področju financ se kontroling oskrbuje z informacijami na podlagi načrtovanja in predračunavanja potreb po financah. Družba mora imeti namreč na razpolago le toliko denarnih sredstev, kot jih potrebuje; ne preveč in ne premalo, zato je pomembno, da se izdelujejo predračuni potreb po denarnih sredstvih, da si lahko podjetje pravočasno priskrbi dodatna denarna sredstva, ki jih potrebuje. Viške denarnih sredstev pa plasira v finančne naložbe ali razširjeno reprodukcijo. Za vodstvo je zelo pomembno, da ima informacije, kdaj bodo v družbi viški denarnih sredstev in kdaj pomanjkanje denarnih sredstev. Kontrolingu za področje financ daje veliko pomoč predračunska bilanca stanja za izbiro dolgoročnih in srednjeročnih ciljev s povezavo na ustrezno vodoravno sestavo sredstev in obveznosti do virov, priloga temu pa naj bo predračun denarnosti. V družbo prihajajo plačila kupcev enkrat v mesecu, tako da mora podjetje skrbno pripraviti predračun sredstev, ki jih potrebuje. Vse kratkoročne viške denarnih sredstev podjetje usmerja v depozit na odpoklic. Ker se podjetje nenehno širi in razvija, gredo trajni viški v investicije in razširjeno reprodukcijo. Družba ima dobre reference pri bankah in upnikih, zato dobi kratkoročne kredite po ugodni ceni. Lahko rečemo, da kontroling na področju financ daje prave informacije poslovodstvu, saj podjetje brez težav vzdržuje likvidnost podjetja, kljub temu da ima v zadnjem času nove investicije in se nenehno širi. Kontroling na področju financ je v družbi dobro razvit. Res pa je, da se kontroling financ v celoti odvija v finančno-računovodski službi pa tudi kontroler je v isti osebi, tako da ima informacije vedno pri roki. Na področju kontroliga financ lahko rečemo, da je ta razvit in deluje dobro. 3.3.3 Analiza razvitosti kontrolinga na področju naložb Kontroling na področju naložb ima v družbi nenehno mnogo dela, saj je družba nenehno v ciklusu širitve proizvodnje. Priprava strokovnih podlag za odločanje o naložbah je v družbi vedno temeljita. Glede uspešnosti posameznih naložb lahko rečemo, da kontroling pripravlja pravilne spoznavne podlage na področju naložb, zato so naložbe bile do sedaj uspešne, kar se kaže tudi v ugodnem rezultatu družbe. Družba se pripravlja na ustanovitev hčerinskega podjetja v Mehiki, to bo za družbo temeljita izkušnja, upajmo da ugodna. Če ugotavljamo strukturo stroškov v podjetju, ni nujno da bo tudi uspešna. Naloge kontrolinga za področje naložb opredeljujemo kot celoto skrbi za načrtovanje, predračunavanje, uresničevanje, obračunavanje in nadzor posameznih naložb. Naloge kontrolinga na področju naložb so naslednje:

• presoja naložbenih vzpodbud, • usklajevanje naložbenih načrtov in predračunov z razpoložljivimi naložbenimi

sredstvi, • priprava strokovnih podlag za odločanje o naložbah, • nadzor uresničevanja naložb in njeno obračunavanje, • oblikovanje naložbenih izračunov za preverjanje gospodarnosti, donosnosti in

denarnosti posamezne naložbe ( Melavc in Novak 2002, 15).

29

Za uresničitev takih nalog so kontrolingu za področje naložb potrebna številna orodja. Najprej mora zagotoviti sistematičen naložbeni načrt in predračun, ki je podlaga za naložbeno odločitev samo, hkrati pa tudi podlaga za spremljanje uresničevanja in obračunavanja naložbe. Pri tem kaže opozoriti na pomen analize vrednosti kot orodja kontrolinga za področje naložb. V središču pozornosti ozadij kontrolinga za področje naložb pa so najrazličnejši naložbeni izračuni. Glede naložbenih vzpodbud pravijo v družbi, da jih je za velika podjetja zelo malo, pa še pri teh, ki so, je ogromno administrativnih ovir, tako da se v glavnem za projekte zadolžujejo pri bankah, največji del pa iz lastnih viškov denarja. V veliko pomoč vodstvu v družbi je kontroling pri usklajevanju naložbenih načrtov in predračunov z razpoložljivimi naložbenimi sredstvi. Pomembne informacije kontroling nudi pri odločanju o naložbah, da lahko vodstvo glede na ustrezne predračune povračila investicije odloča o smotrnosti določene investicije. 3.3.4 Analiza razvitosti kontrolinga na področju nabave Kontroling na področju nabave ima za družbo ključni pomen, saj smo spoznali, da je daleč največji strošek v podjetju strošek osnovnega materiala. Za družbo je ključnega pomena, kako izkoristiti vse rezerve, ki so na področju izkoristka materiala, stroškov dobave materiala, optimalne količine nabavljenega materiala, optimalne zaloge materiala. V glavnem imajo vsi konkurenti enake dobavitelje in vsaj uradno enake cene vhodnih materialov. Materiali se nabavljajo na svetovnem tržišču, glavni dobavitelji so Kitajci, Korejci, Japonci Izraelci. Glede substitutov materialov je težje, ker jih morajo dovoliti kupci. Kontroling na področju nabave ima veliko nalogo zmanjševanje stroškov nabavljenega materiala. Prodajna in proizvajalna dejavnost postavljata pred nabavno dejavnost naloge ustrezne oskrbe z materiali skozi nabavo, ki naj bo opravljena na gospodaren način. Naloge kontrolinga na področju nabave so zato povezane z zagotavljanjem ustreznih poslovnih informacij o stanju in spremembah na nabavnem tržišču. Še posebej je pomembna vloga računovodskih informacij o stroških nabave in nabavnih cenah posameznih vrst materiala. Gre za poslovne informacije, ki omogočajo spoznanja o najvišji možni nabavni ceni, glede na dosegljive prodajne cene, o možni zamenjavi določene vrste materiala z drugo in podobno. Naloga kontrolinga na področju nabave je tudi presojanje možnih dobavnih rokov posameznih vrst materiala z vidika nabavne cene in dobavnih rokov. Naslednja naloga kontrolinga je tudi skrb, da so znani izsledki tržnih analiz nabavnega tržišča in izsledki analiz dobaviteljev. Nujna je uskladitev dejavnosti nabavne službe s proizvajalno in finančno dejavnostjo. V zvezi s tem se pred kontroling s področja nabave postavlja vprašanje ustreznosti zalog materiala, da ne bi prihajalo do zastojev pri proizvajanju učinkov ali prevelikih zalog materiala. Kontroling s področja nabave odkriva in premaguje nasprotja med nabavno, proizvajalno in finančno dejavnostjo s pomočjo različnih orodij, s pomočjo analize vrednosti in analizami na podlagi ABC postopkov. Nenazadnje kontroling v okviru nabavne dejavnosti ugotavlja in presojati upravičenost stroškov nabavne dejavnosti glede na izsledke, ki jih ta dejavnost družbi zagotavlja. Za ustrezno delovanje kontrolinga s področja nabave je nujno poznati potrebna orodja za njegovo uresničevane. Nekaj takih je:

• raziskava tržišča nabave,

30

• analiza dobaviteljev glede na obseg dobave, • analiza materiala glede na obseg nabave, • analiza posameznih vrst materialov glede na nabavne cene, dobavne roke, neposredne

in posredne nabavne stroške in morebitne druge posebnosti, • analiza prekinitev poslovnega postopka zaradi pomanjkanja materialov, • analiza najvišjih in najnižjih možnih nabavnih cen materiala (Melavc in Novak 2002,

16). Vsako leto organizirajo v družbi dan dobaviteljev, na katerem predstavijo njihova pričakovanja v prihodnosti, morebitno nezadovoljstvo z njimi glede kakovosti in dobavnih pogojev. Dobavitelje se razvršča po ABC metodi. 3.3.5 Analiza razvitosti kontrolinga na področju proizvodnje Glede razvitosti kontrolinga na področju proizvodnje se spet ozremo na potrebo po razvitosti računovodskega predračunavanja in razvitosti stroškovnega računovodstva. Na področju kontrolinga proizvodnje se ukvarjamo z analizo odmikov uresničenih stroškov glede na predračunane po stroškovnih mestih in nosilcih. Zelo pomembno pa je, da se ukvarjamo z analizo tveganja zastojev, kajti proizvodi morajo biti pri kupcu na določeno uro, v nasprotnem primeru sledi pogodbena kazen. Podobno, kot smo dejali, da je kontroling na področju stroškov pomanjkljivo razvit zaradi neizvajanja računovodskega predračunavanja, lahko rečemo tudi za kontroling na področju proizvodnje. Naloga proizvajalne dejavnosti je proizvajati učinke z ugodnimi stroški. Kontroling s področja proizvajanja je usmerjen predvsem in zlasti k gospodarnosti proizvajalnega postopka in zato k obvladovanju in nadziranju stroškov, še posebej z vidika poznavanja koristnih in jalovih stroškov in stroškov izmeta. Naloga kontrolinga za področje proizvajanja je, da skrbi in obvladuje tiste dejavnosti proizvajanja, ki imajo vpliv na poslovno–izidne tokove družbe. Še posebej je pomembna skrb kontrolerja s področja proizvajanja za obvladovanje stroškov. V zvezi s proizvajalno dejavnostjo je kontroler dolžan zagotoviti poslovne informacije o stroških zastojev, ki so stalni stroški proizvodnje in v zvezi s tem o izgubljenem prispevku za kritje. Kontroling s področja proizvodnje ima ustrezna orodja za reševanje nalog, ta so:

• analize odmikov uresničenih stroškov glede na predračunane po stroškovnih mestih in stroškovnih nosilcih,

• analize koristnih in jalovih stroškov, • analize stroškov pripravljenosti zmogljivosti poslovnega sistema, • analize tveganja zastojev (Melavc in Novak 2002, 17).

Na podlagi analize odmikov uresničenih stroškov od planiranih kontroling oskrbuje poslovodstvo z informacijami. Vzroki odmikov so lahko različni. Pomembno je, da je vodstvo podjetja pravočasno informirano o nastalih odmikih, da lahko prepreči negativne trende v bodoče. V družbi se nenehno trudijo zmanjševati stroške na vseh področjih, največ možnosti za zmanjševanje njihovih stroškov je na področju proizvodnje. Posebna pozornost je namenjena raznim izboljšavam-inovacijam. Inovacije pripomorejo k zniževanju stroškov. Konroling je pri tem pomembna informacijska dejavnost, vodstvo oskrbuje z informacijami o zmanjševanju stroškov ter s tem o povečani konkurenčni prednosti družbe pred konkurenti.

31

Kontroling neprestano obvešča vodstvo z informacijami o okoljskih stroških, o stroških energije. Prav zaradi okoljskih stroškov je bila ukinjena izdelava plastične folije za potrebe farmacevtske in prehrambene industrije. Na področju stroškov energije so uvedli postopno zaganjanje največjih porabnikov električne energije in s tem veliko prihranili pri stroških energije, saj je cena odvisna od konice pri največji obremenitvi. Zmogljivosti podjetja so izkoriščene, zato si težko privoščijo morebitne zastoje proizvodnje. Do zastojev proizvodnje lahko pride le zaradi višje sile, izgubljeni čas nadoknadijo z nadurami in z delom ob nedeljah in praznikih, saj se še kako zavedajo, da mora kupec proizvod dobiti ob dogovorjenem času. Kontroling nenehno oskrbuje poslovodstvo s potrebnimi informacijami, kako zmanjševati stroške proizvodnje in ali so ti v skladu s planiranimi. 3.3.6 Analiza razvitosti kontrolinga na področju prodaje Kontroling na področju prodaje je v veliki meri naslonjen na računovodske podatke. Ker podjetje planira prodajo po posameznih kupcih, računovodski podatki pa nam pokažejo uresničeno prodajo, lahko analiziramo razlike, ki se pojavljajo pri posameznih kupcih. Kontroling mnogo pozornosti posveča analizi življenjske poti posameznega proizvoda. V podjetju so dojeli, da je plan prodaje najpomembnejši. Delajo izključno na podlagi znanega kupca, tako da zalog izdelkov nimajo. Pri kontrolingu prodaje je šibka točka stroškovno računovodstvo na področju stroškov in računovodsko predračunavanje. Kontroling s področja prodaje je usmerjen na presojo vrednosti vložkov in izložkov družbe po posameznih učinkih, ki so predmet prodaje. Ti vložki so po eni strani stroški učinkov, na drugi strani pa prodajne cene učinkov, ki so posledica določene prodajne politike in določenih tržnih okoliščin. Zato so potrebne poslovne informacije o uresničenih stroških in prodajnih cenah v preteklosti, pa tudi, kakšni bodo predračunani stroški in predračunane prodajne cene v prihodnosti. Zato je ena od pomembnih nalog kontrolinga prodaje skrb za gospodarnost dejavnosti prodaje. Kontroling s področja prodaje je usmerjen k računovodstvu, saj je njegovo uresničevanje v veliki meri naslonjeno na računovodske informacije. Orodja kontrolinga s področja prodaje so različna glede na to, ali gre za kontroling podpodročja dolgoročne obravnave prodaje ali za kontroling podpodročja kratkoročne in srednjeročne prodaje. V okviru dolgoročno naravnanega kontrolinga s področja prodaje je potrebno poznati izsledke:

• analize želenega in pričakovanega razvoja prodaje in razlike med njima, ocene vrzeli, ki mora biti čim manjša, če želi podjetje doseči svoje cilje na področju gospodarnosti in donosnosti,

• analize življenjske poti posameznih učinkov, • analize kupcev po obsegu, • analize prodajnih učinkov po obsegu (Melavc in Novak 2002, 18).

Kontroling s področja prodaje s srednjeročnega in kratkoročnega vidika pa zahteva naslednje izračune in spoznanja:

• prispevka za kritje po učinkih, prodajnih področjih, po naročilih, po skupinah kupcev, • stopenjskega izračunavanja prispevka za kritje glede na različne ravni stalnih stroškov, • primerjalne izračune na podlagi različnih kazalnikov in kazalcev prodaje,

32

• izračune poslovno–izidne in finančne uspešnosti po posameznih učinkih ali skupinah učinkov, po posameznih kupcih ali skupinah kupcev,

• politike prodaje glede na neposredne ali posredne prodajne poti in v zvezi s tem poznavanje neposrednih prodajnih stroškov,

• stroškov gospodarske propagande (Melavc in Novak 2002, 18). Na podpodročju kontrolinga prodaje se kontroling oskrbuje z informacijami o analizi življenjske poti posameznih proizvodov, o analizi kupcev po obsegu, o analizi dolgoročnih pogodb, sklenjenimi s kupci, o analizi prodajnih učinkov po obsegu, o analizi želenega in pričakovanega razvoja prodaje. S temi informacijami oskrbuje poslovodstvo pri odločitvah. Ključ uspeha družbe je spoznanje, da dela proizvode le za znanega kupca, torej brez zalog gotovih proizvodov. V družbi je dolgoročno, srednjeročno in planiranje na izvedbeni ravni dobro razvito. Vodstvo družbe se zaveda pomena načrtovanja. Gospodarske razmere so vodstvo prisilile na novo poslovno miselnost, temelječo na strožji notranji poslovni disciplini in to od njega zahteva opredelitev poslovnih nalog in ciljev. Kontroling vodstvu pomaga, da je usmerjeno v to, da se v podjetju dela tisto, kar je nujno potrebno za uresničevanje dolgoročnih in sprotnih ciljev. Ker v družbi formalno niso uvedli kontrolinga, vodstvo pa se zaveda, da brez informacij ne more sprejemati odločitev, dobijo informacije od finančno-računovodske službe. Finančno- računovodska služba ima v družbi pomembno vlogo, kar kaže to, da jo vodi direktorica te službe. Direktorica finančno-računovodske dejavnosti razpolaga z veliko podatki, ki jih vodstvu posreduje, tako da lahko z gotovostjo trdimo, da je ključna pri uveljavljanju kontrolinga v družbo in je obenem tudi kontroler. Analiza razvitosti kontrolinga v družbi nam pokaže, da mora vodstvo podjetja nadaljevati z decentralizacijo vodenja, da je kontroling v okviru računovodske dejavnosti razvit do tiste mere, ki omogoča vodstvu pri odločanju potrebne informacije. Če pa hočemo reči, da je kontroling v družbi razvit, je potrebno izvajati celotno računovodstvo, tudi računovodsko predračunavanje, ki je nujno pri dolgoročnem in kratkoročnem načrtovanju. Načrtovanje je v podjetju razvito, računovodsko predračunavanje pa se izvaja le izjemoma. Vodstvo družbe je do določene mere uveljavilo pojem organizacijske kulture. Gre za skupno filozofijo vseh zaposlencev, za kolektivno voljo članov družbe, ki sprejemajo skupni način razlage resničnosti ter skupno doživljanje okolja in enotno odzivanje nanj.

33

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE KONTROLINGA V DRUŽBI TBP d.d. Prvi in osnovni predlog za izboljšanje delovanja kontrolinga v družbi TBP d.d. je nadaljevanje decentralizacije vodenja in nadaljevanje razvijanja podjetniške kulture. Podjetniško načrtovanje in gospodarsko nadziranje je v družbi razvito, saj jih je v to prisilila močna konkurenca na svetovnem trgu. Za potrebe kontrolinga je nujno nadaljnje razvijanje računovodske dejavnosti v družbi TBP d.d.. Računovodsko predračunavanje mora postati stalnica ne pa izjema. Šele, ko bo celovito računovodstvo dovolj razvito, bo omogočalo podatke, ki bodo za kontroling optimalni, za vodstvo podjetja pa neobhodno potrebni. Na podlagi računovodskega predračunavanja bo možno izbrati optimalne projekte, ki bodo v prihodnje dali najboljše rezultate. Nadalje bo potrebno krepiti in razvijati stroškovno računovodstvo, ki je temelj tako finančnemu kot poslovodnemu računovodstvu. Računovodski predračuni morajo postati podlaga za odločanje in usklajevanje poslovanja vodstva družbe. Računovodsko predračunavanje je treba razlikovati od načrtovanja kot poslovodne funkcije. Računovodsko predračunavanje se nanaša samo na informacijsko funkcijo obravnavanja podatkov o prihodnosti, medtem ko se poslovodsko načrtovanje nanaša na odločanje o prihodnjem delovanju družbe TBP, to je odločanje o ciljih in postopkih za njihovo uresničitev. Na podlagi računovodskega predračunavanja bo na pomenu pridobilo tudi računovodsko nadziranje in analiziranje. Težko si predstavljamo, da bi bile informacije za vodstvo podjetja optimalne, če so računovodske analize opravljene brez računovodskega predračunavanja. Računovodsko analiziranje nam mora dati pregled slabosti, ki jih bo potrebno odpraviti za še boljše poslovanje družbe. V družbi TBP bi bilo potrebno čimprej formalno uvesti kontroling (poslovodno računovodstvo), saj je družba TBP postala tako velika, da so potrebe po načrtovanju in nadziranju stalno prisotne in potreba po informacijah stalna. V družbi TBP je načrtovanje tako dolgoročno kot kratkoročno razvito. S širjenjem svoje dejavnosti in uvajanju podjetja v tujini se bo potreba vodstva podjetja po ustreznih informacijah povečala. Ugotovili smo, da je potreba po formalni uvedbi kontrolinga v družbi vedno večja, zato je potrebno določiti nosilca dejavnosti kontrolinga. Ali je v družbi prisotna ustrezna oseba za nosilca kontrolinga ali pa je potrebno takšno osebo zaposliti? Vsekakor je velika prednost, če je takšna oseba že zaposlena v podjetju, saj podjetje dobro pozna, pozna njeno kulturo in po možnosti tudi potrebe vodstva po ustreznih informacijah. Vsekakor mora biti ta oseba zaposlena v družbi, kajti težko si predstavljamo, da bi lahko nekdo od zunaj kvalitetno izvajal kontroling za tako obsežno podjetje. Ugotovili smo, da imajo v podjetju ustrezno osebo za izvajanje kontrolinga. Če jo smatramo za kontrolerja družbe, jo bo potrebno razbremeniti drugih del, tako da se bo lahko bolj posvetila dejavnosti kontrolinga v družbi. Menimo pa, da bi bilo potrebno na področju izvedbenega kontrolinga vključiti dodatno osebo. Za podjetje je tveganje preveliko, če je nosilec vseh teh pomembnih informacij le eden, kajti mnogo aktivnosti, ki spadajo v informacijsko dejavnost kontrolinga v družbi, kljub temu izvajajo v okviru računovodstva.

34

SLIKA 4: PREDLOG ZA UVEDBO KONTROLERJA V DRUŽBI TBP

Direktor finančno-računovodskega

sektorja

Stroškovno računovodstvo

Finančno računovodstvo

Kontroling

Vodja računovodstva

Računovodstvo osnovnih sredstev

Računovodstvo plač

Računovodstvo zalog materiala in

drobnega inventarja

Računovodstvo zalog gotovih

izdelkov in polizdelkov

Računovodstvo glavne knjige

Računovodstvo terjatev in obveznosti

Računovodstvo stroškov in učinkov

Kontroler

35

Direktorica finančno-računovodskega sektorja opravlja tudi naloge, ki jih je imela do sedaj, to je naloge vodje računovodstva, poleg tega pa tudi naloge računovodskega nadziranja in naloge računovodskega proučevanja (analiziranja). V njen delokrog pa spada tudi računovodstvo stroškov in učinkov (po stroškovnih mestih in nosilcih). Dobro pozna družbo, saj je v družbi zaposlena dalj časa. Verjamemo, da je sposobna za opravljanje teh del, ima ustrezne delovne izkušnje in ustrezno izobrazbo. Dokler je bila samo vodja računovodstva, pa tudi družba je bila manjša, je vse skupaj zmogla. Danes, ko družba zaposluje že 720 ljudi, poleg tega pa se pripravljajo na ustanovitev podjetja v tujini, pa postaja naloga vse težja. Oseba, ki nosi največje breme informacijskega sistema , je torej ključnega pomena, ima pa veliko informacij o podjetju za vodstvo družbe. Lahko rečemo, da je za družbo nekakšen kontroler, ki oskrbuje vodstvo družbe s pomembnimi informacijami. Problem je v tem, da je edina, ki vse te informacije ima, pri delu je zelo obremenjena, težko si privošči letni dopust, dela velikokrat cele dneve. Primanjkuje ji časa za spremljanje novosti pri zakonodaji in novostih v računovodstvu, skratka je preobremenjena, da bi lahko dolgoročno uspešno opravljala vse te naloge. Predlagam, da se uvede mesto kontrolerja, ki bi bil ob direktorju finančno-računovodskega sektorja zadolžen za zbiranje potrebnih informacij pri odločanju vodstva družbe. Zaradi širokega programa artiklov in kupcev je kompleksnost družbe še večja. Kupci so v glavnem tuji, saj preko 96 odstotkov svojih proizvodov izvozijo. Proizvodni program je izključno vezan na avtomobilsko industrijo, načrtovanje je skladno z razvojem avtomobilske industrije, tako dolgoročno kot kratkoročno. Predsednik uprave, ki vodi družbo je v letih, ko se počasi približuje upokojitvi, prav tako tudi direktor poslovne enote Bovdeni. Po odhodu glavnih dveh akterjev uspeha družbe bo potreba po ustreznih informacijah za vodstvo družbe še pomembnejše, zato je nujno v družbo uvesti celovito dejavnost kontrolinga. Sedanje vodstvo je raslo z družbo in mu je delovanje bolj razumljivo, prenosa pooblastil na podrejene ni bilo v zadostni meri, zato tudi usposobljenosti za prevzem vodenja družbe ni.

36

5 SKLEP Družba TBP postaja vse večja, zato tudi odločanje postaja vse zahtevnejše. Vodstvo družbe oziroma vodja uprave je začutil, da je potrebno veliko denarnih sredstev usmeriti v razvoj kadrov in tehnologije. Zastavil si je cilj polovico strojnega parka avtomatizirati. Za sodoben način proizvodnje je potrebno veliko sredstev nameniti tudi v razvoj kadrov, zato je potrebno zaposliti tudi ustrezno število kadrov z visoko izobrazbo na tehničnem področju. Ta del cilja je nekako v izvajanju. Za ustrezno dolgoročno in kratkoročno planiranje vodstvo potrebuje ustrezne informacije, na podlagi katerih se odloča. Za dobro informiranost vodstva mora imeti podjetje ustrezno razvito računovodstvo, ki je srce informacijske dejavnosti v podjetju. Za celovito razvitost računovodstva je potrebno, da se izvaja v okviru računovodstva tako računovodsko predračunavanje, knjigovodstvo, računovodsko nadziranje, kakor tudi računovodsko analiziranje (proučevanje). Celovito računovodstvo je predpogoj za uvedbo kontrolinga v družbo. Po našem mnenju je vodstvo podjetja namenilo premalo pozornosti razvoju informacijske dejavnosti v družbi, samo računovodstvo ne izvaja vseh potrebnih dejavnosti, računovodsko predračunavanje se izvaja le izjemoma, zato računovodskega nadziranja in proučevanja ne more izvesti v zadostni meri. Na vsak način je v računovodstvu primanjkljaj delovne sile, zato tudi ne morejo izvesti vseh del, ki bi bila za celovito računovodstvo potrebna. V okviru stroškovnega računovodstva bi potrebovali vsaj še enega sodelavca (ko). Vodstvo mora zagotoviti ustrezno delovanje računovodstva, s tem bo uresničilo potrebo ustreznih pogojev za formalno uvedbo kontrolinga v družbo. Vodstvo družbe mora izvesti dokončno decentralizacijo vodenja družbe. Kljub temu da družba formalno ne izvaja dejavnosti kontrolinga, to je tistega dela računovodstva, ki skrbi za informacije za vodstvo družbe pri odločanju, je k sreči v okviru računovodstva oseba, ki ima dovolj izkušenj in znanj, ki vodstvu priskrbi informacije. Vprašanje pa je, ali so te optimalne, saj si fizično ne more priskrbeti vseh informacij, ker je obremenjena z mnogimi drugimi deli. Ker družba hitro raste, bo nujno potrebovala dejavnost kontrolinga v družbi. Predpogoj za uvedbo le-tega pa je celovito izvajanje računovodstva. Ustrezno bo potrebno razviti stroškovno računovodstvo, to je tisti del računovodstva, ki je namenjen za notranje uporabnike. Ker veliki del stroškov predstavlja strošek materiala in to osnovnega, je potrebno veliko pozornosti nameniti nakupu materiala, zalogi materiala, porabi materiala. V sklopu delniške družbe imajo oddelek za planiranje, ki je po številu zaposlenih skoraj enak finančno-računovodskemu sektorju, del oddelka za planiranje bi bilo smotrno vključiti v sestav računovodstva. Namesto planiranja, ki ga izvaja planski oddelek le v količinskih enotah, bi bilo potrebno v planiranje vključiti tudi denarne merske enote. Vključitev planiranja tudi v denarnih merskih enotah, bi bilo za podjetje izrednega pomena, saj bi dnevno imeli podatke, kako se izpolnjuje plan vrednostno, saj vemo, da je bistvenega pomena za podjetje izpolnjevanje plana v vrednostni enoti. Podatke bi lahko koristno uporabil tudi kontroler, pri posredovanju podatkov vodstvu o nadziranju poslovanja družbe.

37

6 POVZETEK Dejavnost kontrolinga je podporna dejavnost poslovodenja in se ukvarja s strateškimi in izvedbenimi poslovnimi cilji in procesi, zato govorimo o strateškem in izvedbenem kontrolingu. Njegova temeljna značilnost je v tem, da je usmerjen v prihodnost in uresničevanje načrtovanega poslovnega uspeha. V praksi se kontroling uresničuje kot rezultat sodelovanja med vodstvom podjetja in kontrolerjem. Sam kontroling avtomatično ne zagotavlja uspeha podjetja in ne razrešuje vodstva podjetja sprejemanja odločitev, kontroling le olajša vodstvu podjetja, da lahko ob zanesljivih in kvalitetnih informacijah, ki jih priskrbi kontroling, lažje sprejema dobre odločitve, ki bodo za poslovni sistem kratkoročno in dolgoročno koristne. Dejavnost kontrolinga oskrbuje vse odločevalne ravni s pomembnimi in zanesljivimi spoznavnimi podlagami, predvsem je informacijski servis vrhovnemu poslovodstvu podjetja. Kontroling je pogosto organiziran kot centralna informacijska dejavnost, v velikih podjetjih pa je organiziran tudi decentralizirani način delovanja te dejavnosti. Kontrolinga si ni mogoče predstavljati brez dobro organiziranega računovodstva. Računovodstvo je namreč najbolj celovit, dokumentiran, urejen in poenoten informacijski sistem v podjetju. Ključne besede: Kontroling, strateški konroling, izvedveni kontroling, kontroling stroškov, kontroler, stroški, načrtovanje, kontroliranje, informacijski sistem, usklajevanje, informacija.

38

6.1 DIE ZUSAMMENFASSUNG Das Controlling ist eine Stütztätigkeit der Geschäftsführung und hat mit der strategischen und ausführungsgeschäftlichen Zielen und Vorgängen zu tun. So spricht man über die strategische Tätigkeit und über die Ausführungstätigkeit. Ihre Grundeigenschaft liegt darin, daß sie in die Zukunft und in die Verwirklichung des geplanten geschäftlichen Erfolges orientiert ist. In der Praxis ist die Verwirklichung dem Controlling ein Resultat der Zusammenarbeit zwischen der Betriebsführung und dem Controller. Das Controlling selbst garantiert nicht den Betriebserfolg und entpflichtet nicht die Betriebsführung um Entscheidungen zu beschließen. Das Controlling ist eine Arbeitserleichterung für die Betriebsführung um gute Entscheidungen zu treffen und zu beschließen und zwar mit der Hilfe der zuverlässigen und qualitätvollen Informationen dem Controlling. Diese werden für das geschäftliche System kurz- und langfristig nützlich sein. Das Controlling versorgt alle entscheidenden Ebenen mit wichtigen, zuverlässigen und kennbaren Grundlagen - vor allem ist es ein Informationsdienst der Betriebsführung. Das Controlling ist als eine zentrale Informationstätigkeit organisiert. In den großen Betrieben gibt es jedoch eine organisierte, dezentralisierte Wirkungsweise dieser Tätigkeit. Das Controlling kann man sich ohne gut organisiertes Rechnungswesen nicht vorstellen. Das Rechnungswesen ist nähmlich meist ganzheitliches, dokumentiertes, geordnetes und vereinheitliches Betriebsinformationsystem. Die Schlüsselwörter: das Controlling, das strategische Controlling, das durchführungs Controlling, das Kostencontrolling, der Controller, die Kosten, die Planung, die Kontrolle, das Informationssystem, die Koordination, die Information.

39

7 LITERATURA IN VIRI 7.1 Uporabljena literatura 1. Debeljak, Žiga. 2002. Zasnova sistema strateškega kontrolinga na primeru skupine Mercator. 27. posvetovanje o uspešnem planiranju in managementu. Maribor: Društvo ekonomistov. 2. Haiber, Thomas. 1997. Controlling fur offentliche Unternehmen. Munchen: Vahlen. 3. Hočevar, Marko. 2007. Kontroling stroškov: oblikovanje računovodskih informacij za

managersko odločanje. Ljubljana: GV Založba. 4. Hočevar, Marko. 2001. Sodobne rešitve pri obvladovanju stroškov. 33. simpozij o

sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

5. Kolar, Iztok. 2006. Strateško računovodenje in strateško obvladovanje stroškov. Zbornik

referatov XXI. posvetovanje društva računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor. Maribor: Društvo računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor.

6. Kolar, Tone. 2001. Zamisel sodobnega operativnega kontrolinga. 26. posvetovanje o

podjetniškem planiranju in managementu. Maribor: Društvo ekonomistov. 7. Koletnik, Franc. 2007. Strateški kontroling. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta

Maribor. 8. Koletnik, Franc. 2005. Kontroling projektov. Zbornik referatov XX. posvetovanja društva

računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor. Maribor: Društvo računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor.

9. Koletnik, Franc. 2004a. Raziskovanje in dosežki v računovodstvu II. del. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 10. Koletnik, Franc. 2004b. Kontroling in notranje revidiranje. 7. letna konferenca notranjih

revizorjev. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. 11. Kupper, Hans-Ulrich. 1995. Controlling: konzeption, Aufgaben und instrumente.

Stuttgart: Schaffer-Poeschel. 12. Lanz, Rolf. 1992. Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen. Stuttgart:

Haupt.Melavc, Dane in Aleš Novak. 2002. Controlling: naloge napotki, rešitve. Kranj: Moderna organizacija.

13. Pučko, Danijel. 2006. Planiranje in kontrola. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 14. Recelj, Alen. 2006. Podpora poslovodnega računovodstva sprejemanju odločitev v

podjetju Danfoss Compresorss d.o.o.. Zbornik referatov XXI. posvetovanja društva

40

računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor. Maribor: Društvo računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor.

15. Reichman, Thomas. 1993. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten.

Munchen: Vahlen. 16. Slovenski inštitut za revizijo. 2006. Slovenski računovodski standardi. Ljubljana:

Slovenski inštitut za revizijo. 17. Schwarzmann, Andreja in Urška Premk. 2006. Novi pravilnik o računovodstvu. Ljubljana:

Primath. 18. Turk, Ivan, Slavka Kavčič in Majda Kokotec-Novak. 1997. Poslovodno računovodstvo.

Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 7.2 Uporabljeni viri 1. TBP d.d.. 2006. Letno poročilo za leto 2006. Lenart: TBP. 2. TBP d.d.. 2007. Poslovni načrt za leto 2007. Lenart: TBP. 3. TBP d.d.. 2006. Poslovni načrt za leto 2006. Lenart: TBP. 4. TBP d.d.. 2006. Poslovni uspeh za I-IV 2006. Lenart: TBP.

41

8 SEZNAM SLIK SLIKA 1: Organizacijska sestava sodobnega kontrolinga. SLIKA 2: Kontroler odgovarja kaj, kdaj, kako in čemu informirati. SLIKA 3: Kontroler je odločevalno naravnan računovodja. SLIKA 4: Predlog za uvedbo kontrolerja v podjetje TBP.

42

9 PRILOGE 9.1 Priloga 1: KONTROLING KOT POSLOVODNA FUNKCIJA IN KONCEPT POSLOVODENJA

Funkcija poslovodenja

Vodja kontrolinga

Sistemi kontrolinga

Kontroling

Koncept poslovodenja

Poslovodniki

Naloge poslovodenja

Sistemi planiranja

Sistemi kontrole

Sistemi informiranja

Planiranje

Kontroliranje

Informiranje

Sistem odličnosti poslovodenja

Vir: Pučko (2006, 138)

43

9.2 Priloga 2: IZVEDBENO POSLOVNO NAČRTOVANJE V PODJETJU

Načrt prodajeNačrt proizvodnje Načrt priskrbe

Načrt drugih prihodkov

Načrt zmogljivosti Načrt kadrov

Načrt rednih odhodkov

Načrt drugih odhodkov

Načrt odhodkov Načrt prihodkov

Načrtovani izkaz uspehaNačrt investicij Načrt organizacije

Načrtovana izkaza denarnih in

finančnih tokov

Načrtovana bilanca stanja

Izvedbeno poslovno načrtovanje v podjetju

Računovodsko predračunavanje Vir: Koletnik (2007, 37)

44

9.3 Priloga 3: KONTROLING KOT DELNA PODROČJA POSLOVODENJA

Izvajanje primerjav med doseženim in planiranim

Ugotavljanje odmikov

Analiziranje odmikov

Oblikovanje korekturnega ukrepanja v okviru ciljev in usmeritev

Oblikovanje predlogov za spremembo ciljev in usmeritev

Vir: Pučko (2006, 139)

45

9.4 Priloga 4: RAZDELITEV VODSTVENEGA SISTEMA V PODJETJU

Sistem za opravljanje z človeškimi viri

Kontroling

Informacijski sistem

Sistem za planiranje Kontrolni sistem

Organizacija

Vodstveni sistem podjetja

Storitveni sistem

Vir: Urlich Kupper (1995, 15)

46

9.5 Priloga 5: ZNAČILNOSTI STRATEŠKE IN IZVEDBENE DEJAVNOSTI KONTROLINGA

Merila Strateški kontroling Izvedbeni kontroling Prevladujoči cilji

Zagotavljanje obstoja in razvoja podjetja

Uresničevanje dobička in zagotavljanje plačilne sposobnosti podjetja

Časovni vidik Dolgoročni Kratkoročni in srednjeročni Pretežna usmerjenost Zunanja (okolje) Notranja (podjetje) Uporabljeni podatki Kvalitativni in kvantitativni Kvantitativni Stopnja samostojnosti Visoka Nizka Povezava z vrhovnim poslovodstvom

Tekoče Občasno

Vir: Koletnik (2007, 6)