Département Analyse BDRNote de Synthèse risquesDate : 20/10/2010

SA HYDRA PARTNERSInvestment and Private Banking

Objet de la demande : lancement d’une mini banque d’affaires

1 : Présentation de l’Emprunteur et du groupe

1.1 : Activité

La société Hydra Partners mènera une activité de banque d’affaires. Deux départements serviront au développement initial de la société :

- Le conseil financier aux entreprises et collectivités locales : insistant sur les problématiques de transmission, cession, acquisition et fusion de l’entreprise, Hydra Partners fournira aussi un service de gestion automatique de trésorerie. L’accent serait mis sur l’assistance auprès du client par rapport à tous les éléments de son bilan et de son compte de résultat. Globalement, prestation d’ingénierie financière.

- La gestion de patrimoine/fortune : cette activité est basée sur l’expertise en fiscalité des principaux associés de la société. Ce département s’adressera aux personnes physiques qui souhaitent optimiser leur patrimoine, leur ISF, leur IR mais aussi réorganiser et diversifier leur patrimoine.

Afin de développer l’activité le plus rapidement possible, une offre en finance islamique (potentiel de 100 000 M€ de capital à investir) sera créée, notamment en se basant sur des législations étrangères, et un algorithme de trading automatique est en cours de développement.La prédominance des activités de conseil sur le modèle du mandat permettra à la société Hydra Partners de ne pas avoir à obtenir d’agrément de prestataire de services d’investissement auprès de l’AMF ou d’autres autorités prudentielles ou à respecter les normes comptables relatives aux activités financières.

1.2 : Les clients et fournisseurs

Se basant sur deux départements distincts, les clients sont aussi répartis en deux segments : l’activité de conseil financier s’adressera en priorité aux entreprises et aux personnes publiques, notamment dans leurs relations avec les établissements financiers ; l’activité de gestion de patrimoine s’adressera uniquement aux personnes physiques.Concernant la zone géographique de développement, les pays visés en priorité seront la France, la Belgique, le Luxembourg, la Suisse et le Royaume-Uni. D’autres contacts ont déjà été pris afin de développer l’activité vers les Etats-Unis, Dubaï, l’Afrique et enfin l’Asie.

1.3 : Marché et positionnement concurrentiel

Le marché du conseil financier et patrimonial est déjà ancien et mature. Les acteurs de taille et de renom sont nombreux. On compte parmi eux de très grands noms de la finance internationale, comme Goldman Sachs ou BNP Paribas, mais aussi de la gestion patrimoniale, comme Meeschaert ou les unités de private banking des grandes banques.Le constat de départ du projet est d’abord l’absence de conseil des banques auprès des entreprises et des collectivités locales. Les banques se contentent aujourd’hui de vendre du crédit en échange de flux. Le débat tournant autour des prêts structurés vendus aux collectivités locales en est le parfait exemple. Certaines communes, dont on connaissait pertinemment l’incapacité à rembourser, se sont vues noyer dans une masse de crédits à taux variable indexés sur la variation des taux de change. Aujourd’hui, de très nombreuses communes se retrouvent ainsi démunies face à leurs banquiers et en situation de surendettement. Le département de conseil financier se chargerait ainsi d’assister les clients face à leurs interlocuteurs bancaires. Le contact personnalisé n’existe pas ou peu aujourd’huiPour le département de gestion de patrimoine, le principe est que la richesse mondiale se renouvelle constamment. Le dernier rapport Crédit Suisse sur la répartition de la richesse mondiale indique ainsi que, malgré la croissance très importante des pays émergent ces 20 dernières années, la majorité de la richesse mondiale est située aux USA et en Europe. Ce constat est partagé par le président d’Axa, Henri De Castries, qui estimait que la force de l’Europe résidait dans son épargne. Ces éléments financiers indiquent ainsi qu’il y a de la place pour de nouveaux entrants.

1.4 : Moyens humains et matériels

Aucun salarié ne sera présent au démarrage de la société. Seuls les associés de Hydra Partners participeront à l’acitivté.Seul le local est un point problématique dans le projet. Une telle activité nécessite d’avoir des locaux d’un certain standing mais les prix de marché sont extrêmement élevés pour les locaux situés Lille intra muros.

2 : Organisation capitalistique et acteurs principaux de l’entreprise

Les associés principaux sont les camarades de la promotion 2009-2010 du Master 2 Droit Fiscal des Affaires de l’université de Lille II. Pour le moment, le capital social est de 80 000 €. L’idéal serait d’atteindre le montant de 150 000 €. Aucun partenaire bancaire ne sera présent au capital.

AR BDR 1

Les acteurs principaux seront les personnes suivantes :- Pour le département financier : Thibault Corrion (Master 2 DFA), David Demarschelier (Thèse Econométrie) et Alexis

Ung (Master 2 Recherche et Professionnel Finance) ;- Pour le département gestion de patrimoine : Sébastien Bance (Master 2 DFA), Mathilde Drouvin (Master 2 DFA),

Pauline Hares (Master 2 DFA), Constance Roussel (Master 2 Gestion de Patrimoine) et Julie Vennarucci (Master 2 DFA).

3 : Relation Bancaire

La relation bancaire dépendra des différentes offres de services proposées, y compris la mise à disposition d’un service de courtage.

4 : Analyse financière rétrospective et prévisions

4-1 : Analyse des derniers bilans

► Activité et rentabilité

Activité et rentabilité en K€ 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013CA HT 400 600 900Résultat d’exploitation 200 300 500Résultat net 40 à 80 60 à 120 90 à 180CAF 40 à 80 60 à 120 90 à 180

Commentaires : le CA en année 1 se base sur une répartition de 200 K€ par départements. Les charges seront maîtrisées afin de conserver une bonne rentabilité d’exploitation. Les charges de personnel maximum seront budgétées à hauteur de 50 K€ en année 1 pour rémunérer les associés. Les autres charges principales seront les loyers d’un local, les assurances diverses ainsi que les charges de fonctionnement normales d’une entreprise, elles aussi estimées à 50 K€. Par prudence, 100 K€ sont budgétés afin de répondre aux charges diverses qui pourraient incomber à la société, notamment les frais de déplacement, les frais relatifs à des participations à diverses manifestations professionnelles. A noter le poids des frais financiers qui sont dus au courtage en Bourse. L’objectif est de dégager annuellement un retour sur capitaux propres compris entre 10 et 20%.Le prévisionnel ci-dessus ne reprend pas les résultats susceptibles d’être dégagés par la gestion de la trésorerie de la société.

► Structure financière

Structure financière en K€ 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013Fonds propres 80 200 300Fonds Propres / Total Bilan 100% 95% 90%Dettes MLT hors CB 0 0 0Crédit bail 0 0 0Endettement (MLT + CB) / FP 0 0 0Endettement (MLT + CB) / CAF 0 0 0Trésorerie 80 150 200

Commentaires : la structure financière de la société sera relativement faible au démarrage. L’objectif des deux exercices suivants sera de réaliser des augmentations de capital afin d’obtenir un poids financier suffisamment important. La trésorerie sera gérée de manière très active grâce à un modèle mathématique de gestion automatique de trésorerie, calibré sur le marché international des changes.

4.2 : Prévisions

L’objectif après 5 ans d’activité sera de développer le CA jusqu’à atteindre 2 M€, toujours dans le même objectif de dégager une rentabilité nette de 10 à 20%.L’objectif en terme de clientèle est d’avoir entre 100 et 150 M€ d’actifs sous gestion. En plus des activités initiales, des offres d’investissement seront créées afin d’être vendues aux clients. Un fonds de Private Equity, l’investissement dans les entreprises non cotées, sera créé ainsi qu’un fonds d’investissement dans les matières premières.

5 : Présentation de la demande Participer au lancement de la société par l’entrée au capital.

6 : Faisabilité

Le projet est très ambitieux et complexe, nécessitant de réunir de nombreuses compétences et beaucoup d’énergie mais il repose sur un constat de marché pragmatique. Les associés initiaux réunissent de nombreuses compétences et sont tous à même de travailler efficacement ensemble.

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La difficulté la plus importante sera la jeunesse de l’équipe qui pourra pousser les prospects sollicités à la défiance.

7 : Points forts/ Points faibles

Points Positifs Points Négatifs Projet répondant à un besoin et structuré Activité ne nécessitant pas d’investissements

importants Rentabilité attendue importante Multiplicité des compétences des associés Développement d’une activité non présente dans

la région Création d’offres nouvelles en matière

d’investissement, notamment en finance islamique

Faiblesse de la structure financière Jeunesse de l’équipe

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