– motivation til kompetenceudvikling

Anerkendelse af kompetencer

2

Indholdsfortegnelse

Om hæftet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Del 1

Hvad går anerkendelse af kompetencer ud på? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Hvordan kan arbejdet med anerkendelse af kompetencer gribes an? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Del 2

Erfaringer fra projektet ”Anerkendelse af realkompetencer – motivation til kompetenceudvikling” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Hvad får medarbejdere og arbejdsplads ud af arbejdet med anerkendelse af kompetencer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Koblingen til arbejdspladsens udfordringer og strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Formulering af arbejdspladsens formål og mål med anerkendelse af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Hvordan skabes en god proces om anerkendelse af kompetencer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Ledelse og organisering af arbejdet med anerkendelse af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Samarbejdet med en uddannelsesinstitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Evaluering og effekt af projekterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Arbejdspladser som indgik i SCK´s indsats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

* Fotos afspejler ikke de arbejdspladser, der indgik i projektet .

4

Dette hæfte sætter fokus på, hvordan arbejdspladser kan

arbejde med anerkendelse af kompetencer til gavn for

både arbejdsplads og medarbejdere .

Den første del af hæftet handler om, hvordan man kan

arbejde med anerkendelse af kompetencer, og hvordan

det kan være med til at sætte retning for kompetence-

udviklingen – både for den enkelte og for arbejdspladsen .

Dette arbejde kan danne fundament og være en forud-

sætning for en realkompetencevurdering i forhold til en

uddannelse i det offentlige uddannelsessystem .

Sidste del af hæftet samler de erfaringer og gode råd,

der er indhøstet gennem indsatsen ”Anerkendelse af real-

kompetencer – motivation til kompetenceudvikling” . Ind-

satsen er gennemført af Statens Center for Kompeten-

ceudvikling i samarbejde med Nationalt Videnscenter for

Realkompetencer, NVR i overenskomstperioden 2008-11 .

Denne del anbefales til projektledere og uddannelsesinsti-

tutioner samt særligt interesserede .

Hæftet henvender sig primært til ledere, tillidsrepræsen-

tanter (TR), samarbejdsudvalg (SU) og HR-konsulenter

på statslige arbejdspladser . Det kan også bruges af kon-

sulenter fra uddannelsesinstitutioner og andre, som arbej-

der med anerkendelse af kompetencer på arbejdspladser .

Om hæftet

5

Arbejde med anerkendelse af kompetencer, foregår ved,

at de enkelte medarbejdere beskriver og/eller vurderer

deres kompetencer . Det er udbytterigt at sætte fokus på

kompetencer og kompetenceudvikling for både arbejds-

plads og medarbejdere . Tanken er, at man på arbejdsplad-

sen retter opmærksomhed mod de ressourcer og kompe-

tencer, de enkelte medarbejdere har, og bruger det som

afsæt for den udvikling, man vil i gang med .

Det kan fx ske i sammenhæng med en strategisk udvik-

lingsindsats eller i en forandringsproces .

Arbejdet med anerkendelse af kompetencer er tit en me-

get engagerende proces, fordi medarbejderne forholder

sig til sig selv, og ser sig selv i forhold til arbejdspladsen .

Derfor kræver processen også omtanke og etik .

Hvad kan afklares?

Det er vigtigt at understrege, at afklaring af kompetencer

aldrig vil give et billede af den enkeltes samlede kompe-

tencer, men altid vil være i forhold til et afgrænset om-

råde . Det kan være i forhold til de krav, det nuværende

job stiller, eller i forhold til kompetencer man får brug for

med den udvikling, der sker på arbejdspladsen . Det kan

også være i forhold til helt nye job- eller uddannelsesøn-

sker . Dette billede er udgangspunkt for, at medarbejderen

drøfter og aftaler sin videre job– og kompetenceudvik-

ling med sin leder i fx en medarbejderudviklingssamtale

(MUS) . Anerkendelse af kompetencer kan desuden bane

vej for, at den enkelte medarbejder søger en såkaldt re-

alkompetencevurdering (IKV) i forhold til formel uddan-

nelse . Se faktaboksen ’Realkompetencer og realkompe-

tencevurdering’ på næste side .

Hvad går anerkendelse af kompetencer ud på?

Afklaring af kompetencerMålestok

I forhold til arbejdspladsens

mål og opgaver. Den enkeltes

ønsker og behov

I forhold til uddannelsesmål

og bekendtgørelser

På arbejdspladsen

Dokumentation

På uddannelsesinstitutionen

Vurdering

Anerkendelse

Udbytte

Kompetenceudvikling

Uddannelse for individ

og grupper

Adgang til

uddannelse

Uddannelsesbevis/kompetencebevis

Merit

6

Realkompetencer og realkompetencevurdering (IKV) i uddannelsessystemet

Med ’realkompetencer’ menes kompetencer uanset, hvordan de er

erhvervet . Det kan være såvel gennem formel uddannelse og kur-

ser som gennem læring i arbejdet . Realkompetencer omfatter også

kompetencer tilegnet i fritiden . ’Realkompetencer’ bruges, når man

vil fremhæve, at det ikke kun drejer sig om kompetencer fra uddan-

nelse – det man har papir på .

Man kan få foretaget en Individuel kompetencevurdering (IKV) på

en uddannelsesinstitution, hvis man ønsker at få vurderet sine kom-

petencer i forhold til en konkret uddannelse eller et kursus . Kra-

vet er, at man kan dokumentere sine kompetencer fx med skriftlig

dokumentation, gennem en samtale, med en test eller en praktisk

prøve . Hvis dokumentationen anerkendes, udsteder uddannelses-

institutionen et uddannelses- eller kompetencebevis, der svarer til

et eksamensbevis eller det bevis, man får for at have gennemført et

uddannelsesforløb .

Realkompetencevurdering kan også bruges

i forhold til adgangskrav til uddannelser.

Realkompetencevurdering tilbydes i forhold til offentlig efter- og

videreuddannelse: Almen voksenuddannelse, erhvervsuddannelser,

AMU-kurser, akademiuddannelser og diplomuddannelser . IKV kan

både være i forhold til hele uddannelser eller enkelte fag/moduler .

Universitetsuddannelser er ikke omfattet af tilbuddet .

Hensigten med at tilbyde realkompetencevurdering er, at flere skal

kunne tage en uddannelse, og at både den enkelte og samfundet

sparer ressourcer, fordi man ikke skal lære noget, man kan i forvejen .

Se Lov nr . 556 af 6 . juni 2007 om udbygning af anerkendelse af real-

kompetencevurdering på voksen- og efteruddannelsesområdet og

www .nvr .nu

7

Arbejdspladsens formål med at arbejde med anerkendel-

se af kompetencer skal præciseres . Der skal tilrettelægges

en god proces og fra starten skabes en god ramme om

indsatsen .

I figuren nedenfor er anerkendelse af kompetencer sat

ind i en sammenhæng med arbejdspladsens arbejde med

strategisk kompetenceudvikling .

Kobling til strategi og afklaring af formål

Det første skridt er at drøfte, hvordan arbejdet med aner-

kendelse af kompetencer skal bidrage til arbejdspladsens

strategi eller de udfordringer, arbejdspladen står overfor .

Det er en god idé at formulere det på skrift og gøre det

helt tydeligt, hvad målene for arbejdspladsen og for med-

arbejderne er . Jo mere tydelige målene er, jo lettere er det

for medarbejderne at se hensigten og meningen med at

arbejde med anerkendelse af kompetencer, og jo lettere

er det at tilrettelægge et målrettet forløb .

I denne fase må man også beslutte, hvilke medarbejder-

grupper, der skal deltage . Der kan være tale om et fæl-

les udviklingsprojekt, hvor alle skal deltage . Er medar-

bejdergruppen sammensat af medarbejdere med meget

forskelligt jobindhold, fagområder og uddannelsesbag-

grund, kan det dog være svært at tilrettelægge et forløb,

der tilgodeser de forskellige medarbejdere .

Hvordan kan arbejdet med anerkendelse af kompetencer gribes an?

Forretningsstrategi

KompetencestrategiKompetencebehov

MUS/GRUSKompetenceudviklingIndivid eller gruppe

Medarbejderne beskriver og eller vurderer deres kompetencer

Individuel realkompetencevurdering (IKV) På uddannelsesinstitution

Fælles dialog om arbejds-pladsens kompetencer

8

Tilrettelæggelse af et forløb

Arbejdet med anerkendelse af kompetencer skal tage

hensyn til aktiviteterne i den udviklingsindsats eller for-

andringsproces, det skal indgå i . Det kan dreje sig om, at

medarbejderne skal kende indholdet i udviklingsindsat-

sen og gerne involveres i konkretisering af den, inden de

skal vende blikket mod deres egne kompetencer .

Det er en god idé, at man drøfter kompetencer og kom-

petenceudvikling sammen og skaber et fælles sprog og

fælles forståelse af kompetencer . Medarbejderne kan

hjælpe hinanden med at se hvilke kompetencer, de har . De

kan bruge kendskabet til hinandens kompetencer i samar-

bejdet fremover, og det kan give et grundlag for at bakke

hinanden op i en efterfølgende kompetenceudvikling .

Nøgleopgaver

I faciliteringen af arbejdet med anerkendelse af kompe-

tencer er der tre nøgleopgaver:

• Arbejdet med anerkendelse af kompetencer skal mo-

tiveres .

• Der skal være tilstrækkelig støtte til, at medarbejderne

kan se, dokumentere og eventuelt vurdere deres kom-

petencer .

• Og der skal være en handlingsorienteret dialog, der kan

sikre, at medarbejderne og arbejdspladsen kommer vi-

dere med job- og kompetenceudvikling .

Motiveringen handler om, at formålet med at arbejde

med anerkendelse af kompetencer er klart for medarbej-

derne, og at den enkelte medarbejder kan forestille sig,

hvad han eller hun selv kan få ud af det . Det kræver dia-

log og tid til drøftelse af mening . Desuden er det vigtigt

at aftale, hvem der får adgang til at se medarbejderens

kompetencedokumentation, og hvad den må bruges til .

Den støtte, der er nødvendig for, at medarbejderne kan

se, dokumentere og eventuelt vurdere deres kompeten-

cer, afhænger både af, hvor vant medarbejderne er til at

forholde sig til deres kompetencer, og hvor krævende den

form for dokumentation og vurdering, arbejdspladsen

vælger, er .

Der kan være brug for forklaringer og eksempler på kom-

petencer og afklaring af, hvordan man vurderer sine kom-

petencer . Især har mange brug for støtte til at se deres

egne kompetencer . Det kan fx foregå ved, at medarbej-

derne interviewer hinanden om deres opgaver og kom-

petencer . Der kan med fordel lægges et kursus ind, hvor

medarbejderne arbejder med processerne omkring be-

skrivelse, dokumentation og evt . vurdering .

Den handlingsorienterede dialog kan foregå i en med-

arbejderudviklingssamtale (MUS) eller lignende samtale,

hvor medarbejderen taler med sin leder om sine kom-

petencer og aftaler det videre udviklingsforløb . For at

Motivering

Støtte

Til afklaring, dokumen-

tation og vurdering

Handlingsorienteret

dialog

9

begge parter er godt forberedt til dette afgørende led i

processen, kan man indlægge et forberedelsesseminar for

lederne, og arbejdspladsen kan tilbyde medarbejderne en

individuel samtale med en konsulent fra en uddannelses-

institution .

Samarbejde med en uddannelsesinstitution

I projektet ”Anerkendelse af realkompentencer – motiva-

tion til kompetenceudvikling” er arbejdet med anerken-

delse af kompetencer foregået i samarbejde med en ud-

dannelsesinstitution, der kan rådgive om dokumentation

af kompetencer og bistå med at tilrettelægge og facilitere

processen . Et samarbejde med en uddannelsesinstitution

gør det nemmere at bruge det offentlige uddannelses-

system i den efterfølgende kompetenceudvikling . Her kan

medarbejderne få en formel uddannelse . Endvidere op-

bygger flere uddannelsesinstitutioner i disse år viden og

erfaringer om anerkendelse af kompetencer, som arbejds-

pladsen kan trække på . En del uddannelsesinstitutioner

udbyder desuden kurser, der for nogle medarbejdere kan

være nyttige som optakt til at se på deres kompetencer .

Der er på den måde en række fordele ved at arbejde sam-

men med en uddannelsesinstitution . Men arbejdspladsen

kan også vælge selv at stå for processen eller inddrage en

anden ekstern konsulent, der har indsigt i kompetencer .

For at få et godt udbytte af samarbejdet med en uddan-

nelsesinstitution, må man finde en, der matcher arbejds-

pladsen . Det vil sige udbyder uddannelser og dækker

fagområder, der svarer til en god del af medarbejdernes

behov, og har konsulenter og undervisere, som har for-

udsætninger for at forstå arbejdspladsens situation og

medarbejdernes kompetencer . Desuden skal uddannel-

sesinstitutionen kunne tilrettelægge processer på arbejds-

pladser og have indsigt i at arbejde med anerkendelse af

kompetencer . Det er ikke alle uddannelsesinstitutioner,

der har det .

Arbejdspladsen og uddannelsesinstitutionen skal samar-

bejde om tilrettelæggelsen af processen, så den kommer

til at ’passe til’ arbejdspladsen . Det gøres bedst direkte

med de konsulenter eller undervisere, der skal facilitere

processerne, så information ikke går tabt i mellemled .

Værktøjer til brug for arbejdet

med anerkendelse af kompetencer

Værktøjer til dokumentation kan i sig selv være en støtte .

Til en bred dokumentation, kan fx bruges et CV eller en

samlet fremvisning af forskellige dokumenter, produkter

mv . (portfolio) . Til den snævre bruges ofte en såkaldt

kompetenceprofil, dvs . en beskrivelse af kompetencekrav

til en bestemt jobfunktion .

Til den brede dokumentation af kompetencer stiller Mini-

steriet for Børn og Undervisning www .minkompetence-

mappe .dk til rådighed . Det er et netbaseret værktøj, der

består af en CV-skabelon og nogle generelle kompeten-

cer, der kan være mere eller mindre relevante for den

enkelte, samt nogle åbne felter, hvor man selv kan skri-

ve kompetencer ind . CV-skabelonen guider brugeren

til både at angive uddannelse og erfaringer fra erhverv

og fritidsaktiviteter . Desuden kan brugeren vurdere sine

kompetencer ved at angive sin erfaring eller indsigt på en

skala fra et til fem . Min Kompetencemappe lægger op til

en bred kompetenceafklaring, der ikke er rettet mod spe-

cifikke opgaver og funktioner . Derfor er værktøjet veleg-

net som afsæt for at orientere sig mod opgaver, som ikke

er defineret på forhånd eller mod nye jobmuligheder . Des-

uden får mange, der udfylder Min Kompetencemappe, en

oplevelse af at være i besiddelse af kompetencer, som de

ikke har været opmærksomme på .

Ledelse

Det er vigtigt med ledelsesmæssig opbakning på mange

niveauer, hvis man vil arbejde med anerkendelse af kom-

petencer . For det første hos den strategiske ledelse, hvor

10

www .minkompetencemappe .dk

11

det gælder om at koble anerkendelsen af kompetencer

sammen med arbejdspladsens overordnede strategi og

udfordringer og den tilhørende kompetencestrategi . For

det andet hos mellemlederne, som har den direkte kon-

takt til de medarbejdere, som skal anerkendes . Der skal

sikres sammenhæng til udviklingssamtaler og det er vig-

tigt at bakke op om den enkeltes kompetenceudvikling .

For det tredje er der en projektledelsesopgave . Den be-

står blandt andet af involvering, kommunikation og tilret-

telæggelse af forløb i samarbejde med uddannelsesinsti-

tutionen . Et arbejde med anerkendelse af kompetencer

involverer således alle enhedens ledelsesniveauer og HR

eller en lignende funktion .

Medarbejderinvolvering

Tillidsrepræsentanter har en vigtig rolle, fordi anerken-

delse af kompetencer kan gå meget tæt på den enkelte

medarbejder og kan have betydning for hans eller hendes

job - og kompetenceudvikling . Derfor er igangsættelse af

arbejde med anerkendelse af kompetencer et spørgsmål,

der skal drøftes i samarbejdsudvalget . Men inddragelse

af medarbejderrepræsentanter er også af stor betydning

for at have indsigt i forskellige medarbejderes behov, når

processen tilrettelægges . Hvis arbejdspladsen vælger, at

medarbejderne skal vurdere deres kompetencer i forhold

til kompetencekrav i bestemte jobfunktioner, vil det være

nødvendigt, at medarbejdere, der har indsigt i kravene,

medvirker i at formulere dem . Desuden kan de medar-

bejdere, der er involveret i forarbejdet, være med til at

informere og skabe klarhed over den kommende proces .

Kommunikation

Det er en god idé at lave et kort, klart og konkret infor-

mationsmateriale så tidligt som muligt . Herunder også en

beskrivelse af mulighederne for realkompetencevurdering

i det offentlige uddannelsessystem . Det kan uddannelses-

institutionen som regel bistå med .

Der skal kommunikeres gennem hele forløbet om sigtet

og de spørgsmål, der opstår undervejs . Det involverer

både ledere, projektledelse, medarbejderrepræsentanter

og konsulenter og undervisere fra den uddannelsesinsti-

tution, der medvirker .

Ressourcer

Der skal være tid til arbejdet med anerkendelse af kom-

petencer, både for ledelsen og medarbejderne . Derfor bør

det foregå i en periode, hvor der ikke er spidsbelastning

eller andre udviklingsprojekter, der kræver stor opmærk-

somhed .

Der skal også være tid og ressourcer til den efterfølgende

kompetenceudvikling . De fleste arbejdspladser har knap-

pe ressourcer . En udmelding om, hvor mange midler, der

er, og hvad de kan bruges til, gør, at forventningerne bliver

realistiske . Så kan alle parter lægge energi i arbejdet med

anerkendelse af kompetencer i tillid til, at det også kan

bære frugt .

De centrale opgaver i et projekt om

anerkendelse af kompetencer er:

• En drøftelse i samarbejdsudvalget om arbejdspladsen

skal gå i gang med at arbejde med anerkendelse af kom-

petencer og hvordan processen skal foregå og for hvem

• At skabe en fælles forståelse for arbejdspladsens stra-

tegi og kerneopgaver .

• Præcisering af formålet og den eller de grupper af med-

arbejdere, der inviteres til at få anerkendt deres kom-

petencer .

• Information, kommunikation og involvering, så alle ved,

hvad anerkendelse af kompetencer går ud på . Det er

vigtigt, at projektet bliver funderet på viden om arbejds-

opgaver, kendskab til medarbejdernes forskellighed og

indblik i oplevede udfordringer .

12

• En overordnet forløbsplanlægning, hvor anerkendelsen

af kompetencer kædes sammen med en strategisk ud-

viklingsproces i organisationen og forbindes med en ef-

terfølgende kompetenceudvikling .

• Samarbejde med en uddannelsesinstitution om tilret-

telæggelse af forløb om arbejdet med anerkendelse af

kompetencer, der tilgodeser forskellige medarbejdere .

• At holde processen på sporet, justere og at evaluere, så

udbyttet af indsatsen bliver tydelig, og så man kan lære

af projektet .

• At være klar til at sætte en job- og kompetenceudvikling

i gang i forlængelse af arbejdet med anerkendelse af

kompetencer .

• At finde frem til en egnet uddannelsesinstitution, som

kan facilitere processen og koble til realkompetencevur-

dering og efteruddannelse i uddannelsessystemet .

Spørgsmål til overvejselser kan sammenfattes

i følgende punkter:

• Er anerkendelse af kompetencer og kompetenceudvik-

ling et godt svar på de udfordringer medarbejdere og

ledere ser og en god måde at forfølge arbejdspladsens

strategi?

• Hvilket udbytte kan forskellige medarbejdere have af en

anerkendelse af deres kompetencer?

• Hvilket formål har vi med anerkendelse af kompetencer,

hvad er målet for organisationen og for medarbejderne?

• På hvilken måde kan vi koble anerkendelse af kompe-

tencer sammen med vigtige udviklingsprocesser på ar-

bejdspladsen?

• Hvilken proces har vi brug for til at motivere anerkendel-

se af kompetencer, støtte dokumentation og vurdering .

Hvordan sikres, at den enkelte medarbejder får drøftet

sine ønsker og muligheder for kompetenceudvikling

samt aftalt det videre forløb?

• Er der i ledelsen ressourcer til at engagere sig i projektet

og har vi en god projektleder?

• Hvordan involveres medarbejdere og mellemledere i ar-

bejdet med anerkendelsesprojektet?

• Kan medarbejderne få tid til at deltage i processen og

arbejde med kompetencer i den periode, det foregår?

• Har vi i forvejen et samarbejde med en uddannelses-

institution, der har kompetencerne til at arbejde med

anerkendelse af kompetencer, eller skal vi finde en sam-

arbejdspartner?

• Anerkendelse af kompetencer inspirerer til kompeten-

ceudvikling . Vil og kan vi følge op på ønsker om uddan-

nelse og kompetenceudvikling .

13

HR medarbejder og to medarbejdere fra Retten i Hillerød:Fælles for begge:

Det største udbytte har helt klart været personprofilen – at få fast-

lagt og forstå sin egen profil, og hvordan den fungerer sammen med

andre profiler hos kolleger . Vi har bl .a . fået afdækket, hvilke typer,

der fungerer bedst socialt og fagligt i forskellige sammenhænge .

Vi har fået klarhed over, om vi befandt os i det rigtige job – altså med

den rigtige blanding af specialist- og generalistopgaver . Derudover

har det været svært, men sjovt og givende at få klarhed over ens

kompetencesituation – både i den nuværende arbejdssituation og

fra tidligere situationer/jobs .

Der har undervejs været små tests, som bl .a . har gjort det tydeligere

for os, hvad der motiverer os i dagligdagen og har lært os at sætte

andre ord på det, vi laver i hverdagen .

En del af undervisningen bød på teorier og drøftelser om bl .a . foran-

dringer og kommunikation, og var for flere af deltagerne gentagel-

ser af allerede kendt stof . Dette kunne for nogle godt virke lidt over-

flødigt, men på den anden side, har vi været af sted kun med egne

kolleger og det kan ikke skade at få genopfrisket og talt med kol-

leger om disse ting . Det har i øvrigt været rigtig rart at være af sted

på kursus kun med kolleger, som alle var fra samme arbejdsplads .

Den ene medarbejder har oplyst, at hun allerede på forhånd – inden

projektet - var meget afklaret med, hvad hun ville og derfor mest

blev bekræftet i, at hun i sin fremtidige arbejdssituation skulle be-

væge sig fra generalist til specialist . Hun var også allerede klar over,

at hun ville uddanne sig til Statonom, når lejligheden bød sig .

Den anden medarbejder har oplyst, at projektet har været en øjen-

åbner for både hvilken type, hun er, hvilke kompetencer hun har og

hvad der motiverer hende i hverdagen – og altid har gjort det . Det

har også været en hjælp til at tænke videreuddannelse og personlig

udviklingsplan .

14

15

Erfaringer fra projektet ”Anerkendelse af realkompetencer

– motivation til kompetenceudvikling”

Leder og medarbejder i Københavns Fængsler:

”Som leder i afdelingen har jeg oplevet en proces,

hvor vi har bevæget os fra en vision for det fremti-

dige arbejde med de indsatte over mod et mere og

mere klart billede af, hvor vi skal hen . Der er skabt

overblik over de enkeltes kompetencer, og vi har nu

et billede af, hvad der skal sættes i værk af kompe-

tenceudvikling generelt og for den enkelte . Vi har

også opdaget, at nogle medarbejdere har ”skjulte”

kompetencer, som nu kan komme i spil i det fremti-

dige arbejde .”

”Jeg er medarbejder i afdelingen, og som mange af

de andre medarbejdere har jeg oplevet, at vi er gået

fra forvirring til større overblik . Vi ved meget mere

om, hvad vi skal i de kommende år, og vi ved også,

hvilke kompetencer, der kræves for at løfte opgaver-

ne . Det har været en sej proces, men vi kan nu bedre

se ”lyset” .”

For at tilskynde til at arbejde med anerkendelse af kom-

petencer inviterede Statens Center for Kompetenceud-

vikling statslige arbejdspladser til at deltage i et udvik-

lingsprojekt om anerkendelse af kompetencer . De atten

arbejdspladser, der deltog i projektet stod over for meget

forskellige udfordringer og kædede arbejdet sammen

med vidt forskellige udviklingstiltag .

Arbejdspladserne fik konsulentbistand fra Statens Center

for Kompetenceudvikling og Nationalt Videncenter for

Realkompetence - NVR . Det var et krav til arbejdsplad-

serne, at de samarbejdede med en uddannelsesinstitution

og inddrog konsulenten fra NVR, samt at man på arbejds-

pladsen på forhånd havde drøftet deltagelsen i samar-

bejdsudvalget .

Uddannelsesinstitutionerne skulle dokumentere de dele

af processerne, de stod for . Ni uddannelsesinstitutioner

medvirkede i projektet, primært erhvervsskoler, men også

to professionshøjskoler . NVR ydede rådgivning og fun-

gerede som sparringspartner for både arbejdspladserne

og uddannelsesinstitutionerne . Desuden opsamlede NVR

viden og erfaringer . Projektet blev gennemført i 2009-11 .

16

Hvad får medarbejdere og arbejdsplads ud af arbejdet med anerkendelse af kompetencer?

Når arbejdspladserne fortæller om deres udbytte af ar-

bejdet med anerkendelse af kompetencer, peger mange

på, at medarbejderne blev mere bevidste om de kompe-

tencer, de har . De har fået et tydeligere billede af, hvilke

kompetencer de har brug for at udvikle . Det gav større

lyst til og klart udtrykte forventninger om kompetence-

udvikling . Flere af de arbejdspladser, der havde koblet

anerkendelsen af kompetencer sammen med organisati-

onsudvikling oplevede, at anerkendelsen satte skub i or-

ganisationsudviklingen . Herudover fik flere en sidegevinst

i form af redskaber til kompetenceudvikling og bedre ind-

blik i uddannelsessystemet .

Kompetencer og kompetenceudvikling

er blevet et samtaleemne

’Vi taler om kompetence og kompetenceudvikling . Det

har vi ikke gjort før’, sagde en medarbejderrepræsentant .

Kompetencer og kompetenceudvikling blev et samtale-

emne . Det kom på dagsordenen i en grad, flere arbejds-

pladser ikke havde oplevet før . Ikke blot tales der mere om

kompetencer, der tales også om det på en anden måde .

En arbejdsplads siger i evalueringen, at der er kommet fo-

kus på de reelle kompetencer, det vil sige ikke kun kompe-

tencer, man har med sig fra formel uddannelse, men også

det man har udviklet i arbejdet . En anden fortæller, at det

blev tydeligt, at kompetencer kan erhverves på mange

måder . Det har ikke kun betydning i et anerkendelsesper-

spektiv, men også at man får blik for, at kompetencer kan

udvikles på mange forskellige måder .

Indblik og overblik

De enkelte medarbejdere, der dokumenterede deres kom-

petencer, blev mere opmærksomme på egne kompeten-

cer, og nogle blev også opmærksomme på, at de havde

kompetencer, som de ikke havde tænkt, kunne have be-

tydning . Andre pegede på, at det gav et overblik over

kompetencerne både for den enkelte og for en gruppe

medarbejdere . En leder, der havde læst medarbejdernes

dokumentation, gav udtryk for, at hun var overrasket over,

hvor mange forskellige kompetencer, der faktisk var i den

forholdsvis lille medarbejdergruppe .

Skriftlig dokumentation af kompetencer kan dog også

blive for omfangsrig . En arbejdsplads, der opstillede et

kompetenceregnskab, måtte se i øjnene, at det blev så

omfattende, at det næsten blev uoverskueligt . På en ar-

bejdsplads, hvor der var lagt op til, at medarbejdere skulle

beskrive alle deres kompetencer, satte nogle af medarbej-

dere spørgsmålstegn ved relevansen af de mange, mange

sider, der kom ud af det . Det peger på vigtigheden af at

gøre sig klart, hvad formålet med anerkendelsen af kom-

petencer er, hvad resultatet skal bruges til, og hvilke værk-

tøjer, der er hensigtsmæssige .

Selvbevidsthed og platform for samarbejde

Der kan imidlertid også komme sidegevinster ud af at fo-

kusere på kompetencerne: En administrationschef sagde,

at medarbejderne blev mere selvbevidste og kritiske, og

en arbejdsplads i Forsvaret fremhævede, at medarbejder-

17

ne blev klar over, at deres militære kompetencer kunne

veksles til civile kompetencer . Det var både værdifuldt

for medarbejderne, og det gjorde arbejdspladsen mere

attraktiv .

På arbejdspladser, der brugte anerkendelse af kompeten-

cer i en fusionsproces eller til at styrke samarbejdet på

tværs af faggrupper, fortalte medarbejderne, at de lærte

hinanden bedre at kende, at de fik indblik i hinandens

arbejde, og de fik mere fleksible samarbejdsformer . En

nyfusioneret konsulentgruppe berettede, at de efter an-

erkendelsesprocessen havde fået fælles sprog, og at de

henvendte sig til hinanden i kraft af kendskab til hinan-

dens personlige præferencer og kompetencer . To styrel-

ser, der skulle fusionere, fortalte, at de ’fik ansigter på hin-

anden’, og at det viste sig, at der er stor lyst til at afprøve

nye opgaver og opbygge nye kompetencer . Her mundede

processen ud i en stribe forslag til, hvordan de tidligere to

afdelinger kunne få synergi ud af at samarbejde .

Styrket kompetenceudvikling

Set i et kompetenceudviklingsperspektiv betød indsat-

sen, at ønsket om kompetenceudvikling blev større . Det

gjaldt såvel ønsker om uddannelse som ønsker om nye

arbejdsopgaver . Eksempelvis ville medarbejdere efter en

anerkendelsesproces gerne i gang med længere uddan-

nelser og nogle begyndte at søge udviklingsstillinger .

En del af arbejdspladserne fremhævede, at de fik red-

skaber til kompetenceudvikling . Disse arbejdspladser

beskrev jobprofiler, kompetencekrav eller kernekompe-

tencer i forhold til særlige indsatsområder, og opstillede

selvvurderingsskemaer i samarbejde med uddannelses-

institutionen . Det blev et lærerigt udviklingsarbejde, som

de også efterfølgende kunne drage nytte af . Desuden ud-

trykte nogle af de større arbejdspladser, at de var blevet

meget mere opmærksomme på, hvor vigtig mellemleder-

nes rolle er i kompetenceudviklingen . Det udsprang enten

af, at mellemlederne havde haft nøgleopgaver i arbejds-

pladsens projekt, fx med at informere, give opbakning,

formulere kompetencekrav og gennemføre medarbejder-

udviklingssamtaler, eller af, at de efterfølgende kunne se,

at mellemlederne skulle have været mere involveret .

Tættere på uddannelsessystemet

En helt central del af projektet var samarbejdet med ud-

dannelsesinstitutionerne . Det gav indblik i, hvad uddan-

nelsessystemet kunne tilbyde i forhold til medarbejder-

nes behov og ønsker for kompetenceudvikling . Nogle

arbejdspladser fik i forlængelse af projektet en vifte af

uddannelsesmuligheder, der blev udmøntet i en stribe

individuelle forløb og i nogle tilfælde også fælles forløb

tilpasset arbejdspladsens behov . Andre oplevede det no-

get mere kompliceret, fordi medarbejdergruppen var me-

get sammensat og havde ønsker og behov, der skulle en

række forskellige uddannelsesudbydere til at indfri .

For næsten alle var uddannelsessystemets realkompe-

tencevurdering (IKV) nyt, eller kun kendt af enkelte i fx

HR-funktioner, og derfor ikke umiddelbart efterspurgt . På

nogle arbejdspladspladser, heri blandt arbejdspladser i

Forsvaret og Politiet, så over halvdelen af medarbejderne

imidlertid muligheder i at få formelle uddannelses- el-

ler kompetencebeviser gennem en realkompetencevur-

dering, da de blev klar over, at det kunne lade sig gøre .

På andre arbejdspladser blev der ikke gjort brug af re-

alkompetencevurdering . Primært fordi medarbejderne

ikke oplevede, at de havde behov for at få papir på deres

kompetencer, men også fordi der ikke var elementer i de

formelle uddannelser, der modsvarede de spidskompe-

tencer, medarbejderne havde udviklet i deres job . Det spil-

lede også ind, at realkompetencevurdering kun tilbydes i

en del af uddannelsessystemet .

18

Skub i en organisationsudvikling

Hvad skal der til, for at arbejdet med anerkendelse af

kompetencer bliver udviklende for medarbejderne og

arbejdspladsen? Erfaringerne viser, at det er afgøren-

de, at der er en tæt kobling til arbejdspladsens stra-

tegi og de udfordringer, som medarbejderne oplever,

arbejdspladsen står overfor .

En del arbejdspladser brugte, med gode resultater, an-

erkendelse af kompetencer som led i en organisations-

udviklingsproces . Eksempelvis sigtede en arbejdsplads

i Forsvaret mod at styrke innovationsledelse . Forløbet

bestod her i en indkredsning af, hvad innovation og

innovationsledelse konkret indebærer . Desuden en

opstilling af et sæt af kompetencer, som lederen må

besidde for at kunne bedrive innovationsledelse, i en

proces, hvor de enkelte ledere vurderede deres kom-

petencer . Innovation kom med andre ord på leder-

gruppens dagsorden på en måde, som involverede

den enkelte direkte . De arbejdspladser, der koblede

anerkendelsen af kompetencer med en organisations-

udviklingsproces, har næsten samstemmende oplevet,

at det styrkede deres organisationsudvikling . Det kan

bero på, at processen er meget engagerende, når den

enkelte og hans eller hendes kompetencer er omdrej-

ningspunkt . Samtidig ser han eller hun tydeligere sine

kompetencer i forhold til arbejdspladsens udvikling og

ser dermed nye muligheder for at bruge og udvikle

sine kompetencer . Det kan give en synergieffekt: An-

erkendelsen af kompetencer bliver en drivkraft i orga-

nisationsudviklingen, og udviklingen i organisationen

skærper interessen for egne kompetencer .

Sydsjællands & Lolland-Falsters politi

Jannie er 38 år og uddannet overassistent . Jannie har væ-

ret ansat i politiet i sammenlagt 8 år . Hun har haft tjeneste-

fri fra politiet i nogle år, hvor hun har prøvet at været ansat

i en kommune og på et hospital . Jannie har været ansat i

politikredsen siden politireformen 2007 .

I politikredsen har hun været beskæftiget i en anmeldelse/

visitationsafdeling, hvor hun har haft meget kundekontakt .

Da politikredsen iværksatte kompetenceafklaringsprojek-

tet for de administrative medarbejdere, var Jannie usikker

på, hvad det reelt skulle betyde for hende . Hun frygtede,

at resultaterne af kompetenceafklaringen skulle bruges til

omstruktureringer eller i værste fald fyringer . Efter at have

været af sted på kompetenceprojektets 2 første kursusda-

ge, blev det tydeligt for Jannie, hvilken fremtid der tegnede

sig for det administrative personale og nødvendigheden af

egen kompetenceudvikling .

Den store forskel i projektet var, at kompetenceafklaringen

blev kædet sammen med meget klare og ærlige udmeldin-

ger fra ledelsens side om nødvendigheden af egen kompe-

tenceudvikling samt at ledelsen ville have det nødvendige

fokus på området .

Projektet var derfor igangsættende over for Jannie, idet

hun fik en ny stilling i KVIK-centeret i Næstved, hvor hun

skulle medvirke til at færdiggøre forskellige typer af straf-

fesager til endelig afgørelse .

Jannie har efterfølgende ansøgt og fået stillingen som

NUT-underviser (nationalt undervisnings team) . Foranledi-

get af dette har hun deltaget i forskellige pædagogiske og

formidlingsmæssige kurser .

Jannie anvender og opdaterer www .minkompetencemap-

pe .dk, som var en del af kompetenceafklaringen .

Jannie har flere gange udtrykt, at blandt de administrative

medarbejdere er der en meget større bevidsthed om egne

evner, kompetencer og fremtidens muligheder og krav .

19

Politibillde??

20

Koblingen til arbejdspladsens udfordringer og strategi

Nogle arbejdspladser tilbød medarbejderne anerkendelse

af kompetencer med entydigt sigte på kompetenceud-

vikling . Andre forbandt anerkendelsen med en organisati-

onsudviklingsindsats . Begge dele kan fungere godt .

Møde udfordringer

En arbejdsplads i Forsvaret vidste, at deres ydelser ville

blive konkurrenceudsat . Det skærpede både kravene til

medarbejdernes kompetencer og bevidstheden blandt

medarbejderne om, at de kunne blive nødt til at finde et

andet arbejde . Det var en god begrundelse både for at

anerkende kompetencer, søge realkompetencevurdering

for at få ’papir på’ kompetencerne og gå i gang med ud-

dannelser .

En arbejdsplads i Kriminalforsorgen havde en anden ud-

fordring, idet det var blevet stadigt vanskeligere at få

virksomheder til at lægge produktionsarbejde i fængslet .

Derfor besluttede man at udvikle ’beskæftigelsespakker’

til de indsatte . Det åbnede muligheder både for at ud-

nytte kompetencer, medarbejderne hidtil ikke havde haft

brug for, og for at udvikle nye kompetencer .

På begge arbejdspladser var anerkendelse at realkompe-

tencer et svar på de udfordringer, man stod overfor . Men

der var også en klar strategi for henholdsvis at kunne klare

konkurrencen og udvikle nye ydelser .

Skabe en ønsket fremtid

Andre steder var drivkraften ikke udfordringer, men en

ønsket fremtid . De to styrelser, der skulle fusionere øj-

nede fx gode muligheder for synergi i deres opgaveløs-

ning, når de fik mulighed for at arbejde sammen og havde

derfor brug for at få indblik i hinanden kompetencer . På

et universitet var det et strategisk mål, at de forsknings-

administrative medarbejdere skulle aflaste forskerne og

gøre fundraisingen mere effektiv . Det så de forskningsad-

ministrative medarbejdere spændende muligheder i . Her

blev en selvvurdering af kompetencer i forhold til en profil

som forskningsadministrativ medarbejder afsæt både for

at skaffe sig nye opgaver og søge kompetenceudvikling .

Styrke kompetenceudviklingen

Nogle steder var formålet helt enkelt at styrke kompeten-

ceudviklingen . På de arbejdspladspladser, hvor det fun-

gerede godt, havde både ledere og medarbejdere et klart

billede af, hvilken retning arbejdspladsen bevægede sig

i, og hvad kompetenceudviklingen skulle tjene til . Det vil

sige at man på forhånd havde en strategi, som udviklin-

gen af kompetencer kunne forbindes med . Arbejdsplad-

sen havde været igennem en udviklingsproces, der gjorde

det meningsfuldt at give sig i kast med anerkendelse af

kompetencer som afsæt for kompetenceudvikling . Men

det er ikke altid tilfældet . En arbejdsplads besluttede der-

for at revidere deres kompetenceudviklingsstrategi, inden

man gik i gang med anerkendelse af kompetencer .

Hvis der ikke er en tydelig begrundelse…

Det kan tage energien ud af processen, hvis der ikke er

en tydelig begrundelse for anerkendelse af kompetencer .

Eksempelvis igangsatte en arbejdsplads anerkendelse af

kompetencer, fordi ledelsen og tillidsrepræsentanterne

21

tænkte, at det ville motivere til kompetenceudvikling . Med-

arbejderne kunne imidlertid ikke se grunden til, at de skulle

interessere sig for deres kompetencer og udvikle dem, for-

di de oplevede, at de udfyldte deres job og havde det godt .

På en anden arbejdsplads var formålet at styrke den ad-

ministrative gruppe, men i horisonten lå en sparerunde,

som medarbejderne frygtede, kunne føre til afskedigelser .

Udsigten til sparerunden skabte stor usikkerhed under

anerkendelsesprocessen og gjorde, at medarbejderne

forventede, at de dokumenterede kompetencer ville blive

brugt som grundlag for afskedigelser . Det var ikke hensig-

ten fra ledelsens side, men det understreger betydningen

af at være meget præcis med, hvad formålet er, og hvad

anerkendelsen af kompetencer skal bruges til .

Sammenkædning af anerkendelse af kompetencer med

udvikling på arbejdspladsen

Når man i praksis skal kæde anerkendelse af kompetencer

sammen med udviklingsindsatser på arbejdspladsen og

skal tilrettelægge et forløb, er det vigtigt at gøre sig klart

i hvilken rækkefølge, man skal gennemføre udviklingsakti-

viteter og arbejdet med anerkendelse af kompetencer, og

hvilke aktiviteter medarbejderne skal inddrages i?

Medarbejderne inddrages i udviklingsarbejdet

Der er god grund til, at medarbejderne inddrages i ud-

viklingsarbejdet . Jo mere medarbejderne deltager i den

udviklingsproces arbejdet med anerkendelse af kompe-

tencer kædes sammen med, jo lettere vil det være for

medarbejderne at se sig selv i udviklingsprocessen . Der-

med vil de også se deres egne kompetencer i forhold til

de kompetencebehov, udviklingen måtte medføre . Hvis

arbejdspladsen vil kæde anerkendelsen af kompetence

sammen med implementeringen af en kompetencestra-

tegi, der er udstukket af den overordnede ledelse i den

’koncern’, arbejdspladsen indgår i, kan medarbejderne

inddrages i konkretiseringen af strategien lokalt på ar-

bejdspladsen . Eller hvis det drejer sig om en forandring

af arbejdspladsens vilkår som fx konkurrenceudsættelse,

kan medarbejderne inddrages i en drøftelse af, hvordan

man bliver konkurrencedygtig .

Mål/kerneopgave

Kompetencer

RetningEffekt

Praksis

MetoderUdbredelse

Evaluering / udbytte

Kompetencestrategi

Kompetencestrategien sætter

rammerne for kompetence-

udvikling på arbejdspladsen

og fastlægger:

• centrale kompetencer, som

arbejdspladsen og dens

medarbejdere skal udvikle

• de metoder, der skal anvendes,

når medarbejderne skal

udvikle deres kompetencer”

22

Formulering af arbejdspladsens formål og mål med anerkendelse af kompetencer

Det er en god idé, at ledelse og medarbejderrepræsentan-

ter på forhånd drøfter formål og mål med at arbejde med

anerkendelse af kompetencer godt igennem . Dels fordi

der ofte er forskellige opfattelser af, hvad arbejdspladsens

udfordringer og strategi er, dels fordi man gennem diskus-

sionen bliver mere præcis på, hvad det er, man egentlig vil

med anerkendelsen af kompetencer .

Til drøftelsen af formålet hører også en afklaring af, hvilke

medarbejdergrupper, der skal tilbydes anerkendelse af

kompetencer . Det kan være alle medarbejdere . Men det

kan også være en bestemt medarbejdergruppe med sær-

lige opgaver . I mange situationer er det en fordel at ind-

snævre målgruppen til medarbejdere med nogenlunde

samme arbejdsopgaver og uddannelsesbaggrund, fordi

man lettere kan tilrettelægge en fælles proces, som er

vedkommende for den enkelte .

Nogle af de arbejdspladser, der deltog i projektet, ople-

vede, at deres situation ændrede sig . Det, der oprindelig

var sigtet med at deltage i projektet, trådte i baggrunden

til fordel for andre formål, der blev vigtigere . I den situation

er det nyttigt at have formuleret nogle mål, fordi det så bli-

ver tydeligt for alle involverede parter, at man ændrer kurs .

Formål og mål kan fx formuleres ud fra spørgsmålene:

• �Hvad�er�vores�formål�med�anerkendelse�af�

���kompetencer?

•��Hvordan�er�anerkendelse�af�kompetencer�forbundet�

med�vores�kompetencestrategi?

•��Hvilke� medarbejdergrupper� skal� tilbydes� anerken-

delse�af�kompetencer?

•��Hvilke�forandringer�skal�anerkendelsen�af�kompeten-

cer�føre�til�på�kort�sigt�(1/2�år)�og�lidt�længere�sigt?

���a)� �Mål�for�medarbejderne�og�deres�kompetence-

��������udvikling

���� �Hvilke�tegn�kan�vise,�at�målene�er�opfyldt?

���b)� �Mål�for�organisationen�og�varetagelse�af�opgaver

� �Hvilke�tegn�kan�vise,�at�målene�er�opfyldt?�

23

24

Hvordan skabes en god proces om anerkendelse af kompetencer?

Anerkendelsen af kompetencer kan gribes an på mange

måder . Det afhænger både af, hvad formålet er, og hvilket

udgangspunkt arbejdspladsen har .

For at skabe motivation valgte en af arbejdspladserne,

der deltog i projektet at starte med at drøfte ideen på

et afdelingsmøde . Herefter blev der afholdt et seminar,

hvor medarbejderne både arbejdede med arbejdsplad-

sens indsatsområder og så på deres egne kompetencer .

Der var her tale om en yderligere motivering, fordi man

arbejdede med at se på, hvilke kompetencer, der var re-

levante i forhold til indsatsområderne . Efter et par ugers

refleksionspause, blev der afholdt en workshop om doku-

mentation af kompetencer . Her anvendte man værktøjer,

der fungerede som praktisk støtte til, at medarbejderne

kunne dokumentere og vurdere deres kompetencer . Det

blev fulgt op af et par halvdagsmøder, der blev brugt til

at konkretisere indsatsområderne og finde frem til, hvor-

dan man kan udnytte hinandens kompetencer i samarbej-

det . Endelig var der MUS, hvor den enkelte medarbejder

aftalte kompetenceudviklingsforløb med sin leder, dvs .

handlingsorienterede dialoger med kollegaer og nærme-

ste leder .

En etisk overvejelse

Der er en etisk overvejelse, det er værd at gøre sig i forbin-

delse med tilrettelæggelse af processen: Når arbejdsplad-

sen inviterer til anerkendelse af kompetencer, vil det ofte

fremstå som noget den enkelte medarbejder skal som led

i sit ansættelsesforhold . Men det kan - alt afhængigt af,

hvilke kompetencer, der fokuseres på, og hvordan forlø-

bet tilrettelægges - være en proces, der går meget tæt

på den enkelte medarbejder . Det må give anledning til at

gennemdrøfte, hvad processen kan indebære for medar-

bejderne, om den enkelte medarbejder kan sige nej tak,

eller om der er pligt til at deltage . Hvis det er en pligt,

skærper det kravet til, at processen opleves givende og

ordentlig af alle medarbejdere, eksempelvis at medarbej-

derne ikke oplever, de får deres svagheder udstillet .

Det er vigtigt, at det er tydeligt for alle, hvem der får ad-

gang til oplysninger om kompetencer og vurderinger, og

hvad oplysningerne skal bruges til? Det gælder i særde-

leshed, hvis medarbejderne er utrygge i deres job .

Der kan også spørges, om oplysningerne overhovedet vil

blive brugt til noget, eller om de bare havner i en mappe

i HR! Desuden skal der være svar på, hvordan den videre

proces efter anerkendelsen af kompetencer skal forløbe,

herunder hvor meget uddannelse og kompetenceudvik-

ling, man kan forvente at få, og hvad tidsperspektivet er .

En tredelt proces - nøgleopgaver

Processen kan deles op i tre dele med hver sin funktion:

En motivering for at arbejde med anerkendelse af kom-

petencer, en støtte til afklaring og dokumentation og en

handlingsorienteret dialog om den enkeltes kompetencer

som afsæt for kompetenceudvikling, realkompetencevur-

dering, uddannelse eller nye opgaver . De tre delproces-

ser giver svar på de grundlæggende spørgsmål, man kan

stille fra medarbejderside:

25

Motivering

Støtte

Til afklaring, dokumen-

tation og vurdering

Handlingsorienteret

dialog

• Hvorfor skal vi anerkende kompetencer?

• Hvad får jeg ud af det?

• Hvordan gør jeg?

• Hvordan kommer jeg videre og kan udnytte mine

kompetencer?

Hvor meget hver del skal fylde, må vurderes ud fra ar-

bejdspladsens situation og sigtet med anerkendelsen af

kompetencer .

Motivering af anerkendelse af kompetencer

Medarbejderne skal kunne se perspektiverne i at beskæf-

tige sig med deres kompetencer, dokumentere og vur-

dere dem . Det kræver en indsats og det tager tid, uan-

set om det sker i arbejdstiden i skarp konkurrence med

arbejdsopgaver, der presser sig på, eller medarbejderen

bruger fritid til det . Derfor skal formålet være kendt, ved-

kommende og relevant . Hertil kommer, at mange ikke ved

hvad der ligger i anerkendelse af kompetencer og real-

kompetencevurdering, så det er også en vigtig viden, der

skal formidles .

Dialog er vigtig og det er vigtigt at informere både skrift-

ligt og mundtlig om, hvad anerkendelse af kompetencer

går ud på . Eksempelvis ved at udsende en folder og at

drøfte det på et personalemøde og sørge for, at der er

mulighed for at stille spørgsmål .

Støtte og værktøjer til afklaring og dokumentation

Nogle mennesker er vant at forholde sig til deres kom-

petencer og karriere, imens det for andre er uvant . Men

for de fleste kan det være svært at se egne kompetencer .

Mange er i hverdagen ikke særlig opmærksomme på, hvad

det egentlig er de kan, som sætter dem i stand til at løse

deres opgaver . Derfor kan der være god grund til at ind-

lægge en proces, hvor medarbejderne bliver bevidste om

deres personlige ressourcer og afklarede om, hvilke kom-

petencer de har . De kan måske også reflektere over deres

karriere som optakt til dokumentation af kompetencerne .

Herudover kan der være brug for vejledning i, hvordan

kompetencerne dokumenteres og lidt forklaring til de do-

kumentationsværktøjer, der skal anvendes . Hvad og hvor

meget, der skal til, afhænger både af medarbejderne, hvor

karrierebevidste de er, og hvordan arbejdspladsen har ar-

bejdet med kompetencer og kompetenceudvikling . Det

må man vurdere i samråd med uddannelsesinstitutionen .

Metoder og værktøjer til dokumentation

Man kan dokumentere kompetencer på mange måder,

både i grupper og individuelt . Til en bredere dokumenta-

tion af kompetencer, kan fx bruges www .minkompetence-

mappe .dk, CV eller portfolio . Til den snævre dokumenta-

tion bruges ofte en såkaldt kompetenceprofil, som kan

bruges til at dokumentere kompetencer i forhold til en be-

stemt jobfunktion . Profilen består typisk af 5-10 kategorier

af kompetencer . Man vurderer sine kompetencer i forhold

til kompetencerne i profilen på en skala, der fx spænder

fra kendskab til at kunne instruere andre .

26

Når man bruger et sådant værktøj, er det vigtigt at drøfte,

hvad der ligger i kompetencerne og i niveauerne på ska-

laen . Nogle medarbejdere er tilbøjelige til at undervurdere

sig selv, andre det modsatte . En fælles forståelse af ind-

holdet i profilen og kompetenceniveauerne kan hjælpe til

at afbalancere selvvurderingerne .

Der ligger et stykke arbejde i både opstillingen af jobprofi-

len og beskrivelsen af kompetencerne . På en arbejdsplads

i Forsvaret var der fx en række arbejdsgrupper, der med

bistand fra uddannelsesinstitutionen beskrev profiler for

forskellige medarbejderkategorier . Et andet sted påtog

uddannelsesinstitutionen sig opgaven og interviewede

forskellige medarbejdere . Et tredje sted var det en gruppe

af særligt udvalgte medarbejdere, der kendte forskellige

sider af jobfunktionerne, som beskrev arbejdsopgaverne .

Uddannelsesinstitutionen kan bidrage med metode og

forståelse af kompetencer, men det er arbejdspladsen,

der kender jobbene og kompetencekravene til jobbene .

Se sine egne og kollegaernes ressourcer

De processer uddannelsesinstitutionerne tilrettelagde

i projektet vekslede typisk mellem korte oplæg, øvelser

og indbyrdes samtaler, der fokuserede på egne og kol-

legaers ressourcer . En af uddannelsesinstitutionerne lod

eksempelvis medarbejderne udforske deres arbejdsroller

og se på, hvad de har med sig fra forskellige perioder i de-

res arbejdsliv . Flere af arbejdspladserne, der medvirkede i

projektet, valgte at arbejde med personprofiler (test) .

Personprofiler kan være en vej til at se ressourcer . Det gi-

ver en oplevelse af at forstå sig selv lidt bedre, og tilgan-

gen lægger op til, at man anerkender sig selv, som man er .

En samtale om profilerne med kollegaerne kan desuden

medvirke til, at man bedre forstår hinanden, og måske fin-

der ud af, hvordan man kan supplere hinanden .

Få øje på kompetencerne

Kollegaer kan være til stor nytte, når det gælder om at se

sine kompetencer . En af de mest brugte metoder i pro-

jektet var gensidige interviews, hvor medarbejderne, gui-

det af konsulenten fra uddannelsesinstitutionen, på skift

spurgte og aktivt lyttede til hinanden og på den måde fik

fortalt om deres kompetencer . En anden metode bestod

i, at en lille gruppe medarbejdere i fællesskab så på en

opgave og stillede sig spørgsmålet: Hvad er det vi kan,

der sætter os i stand til at løse denne opgave?

Den handlingsorienterede dialog

Dokumentationen af kompetencer skal følges op af hand-

ling . En nærliggende måde at sikre det på, er at lægge

MUS i forlængelse af, at medarbejderne har dokumen-

teret deres kompetencer, så medarbejder og leder kan

drøfte og aftale videre kompetenceudvikling .

En del arbejdspladser i projektet tilbød medarbejderne en

individuel samtale med en konsulent fra en uddannelses-

institution . Medarbejderne kunne her blive mere afklarede

om deres ønsker . De havde mulighed for at tale om deres

kompetencer og karriereønsker uden de strategiske hen-

syn, de ville tage til deres jobsituation i en samtale med

deres leder . Disse samtaler blevet gennemgående opfat-

tet som meget værdifulde af såvel medarbejdere, som

arbejdsplads .

Nogle steder valgte man, i det forløb uddannelsesinstitu-

tionen stod for, at medarbejderne også opstillede egne

udviklingsplaner og forberedte sig på MUS .

Som supplement kan der gennemføres samtaler som

team- eller gruppeudviklingssamtaler . Det kan være ud-

mærket til at støtte hinandens kompetenceudvikling .

27

Figuren viser et tænkt resultat fra et selvvurderingsskema for en given leder

– et såkaldt ”Kompetencespind” .

Organisationen

Forretningen og brugerne

Innovationsprocesser

KommunikationSamarbejde og team

Motivation

Risikovillighed

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

Leder X

Arbejdspladsens krav

Innovationskompetencer hos leder

28

Medarbejder på Aalborg Universitet – forskningsadministrationen:”Et eller andet sted ved man jo godt, at man har en del

erfaring og kompetence inden for projektadministration

efter at have arbejdet med området i 10 år . Alligevel kan

man godt i det daglige blive usikker på, om de kompe-

tencer, man har, er gode nok, samtidig med, at der ofte

kan være et ønske om videreuddannelse og/eller udvik-

ling indenfor arbejdsområdet . Derfor var det et rigtig

godt projekt at blive en del af . Skemaet, der skulle ud-

fyldes satte en masse tanker i gang og jeg fik reflekteret

over mit arbejdsområde og hvor jeg evt . kan se mig selv

om nogle år . Seminardagen fik flyttet rigtig mange af

mine kollegaer . Det at se på ens faglige og personlige

kompetencer en hel dag og får sparret med kollegaer

inden for samme vidensområde var meget lærerigt og

vi var gode til at give hinanden positiv feed back . Ef-

ter seminardagen er der kommet flere ønsker om enten

kurser eller ændring af ens arbejdsopgaver . Det har ef-

terfølgende ikke været svært at gå til nærmeste leder

med ønsker om kurser eller ændring af arbejdsopgaver,

da han allerede var opmærksom på og bakkede op om-

kring projektet . Samtidig har projektet gjort, at flere af

os projektadministratorer ser os som en gruppe i stedet

for tidligere, hvor man nogle gange følte, man sad alene

med opgaven .”

Særligt forløb for lederne som gennemfører MUS

Lederne spiller en meget vigtig rolle, både som samta-

lepartner for medarbejderen om kompetencerne, og for

at medarbejderen kommer videre med sine ønsker til

kompetenceudvikling . Enkelte af de arbejdspladser, der

deltog i projektet, havde derfor møder eller seminarer for

lederne, hvor de forberedte sig til MUS og på, hvordan de

kunne bakke op om kompetenceudviklingen .

Beslutningen om den efterfølgende kompetenceudvikling

må tages inden man sætter en proces om anerkendelse

af kompetencer i gang . Det bør være kendt for medarbej-

derne, hvordan midlerne og tiden til kompetenceudvikling

prioriteres . Hertil hører afklaring af, i hvilket omfang med-

arbejderne kan få støtte til at udvikle kompetencer, der

ligger ud over det, de har brug for i deres nuværende job .

Det er desuden vigtigt at have mulighederne for kom-

petenceudvikling gennem nye opgaver, videndeling på

arbejdspladsen, uddannelsesstillinger og lignende med i

betragtning .

Hvilken proces er der brug for?

Uanset hvordan processen tilrettelægges, skal forud-

sætningerne være på plads . Det vil sige at formålet, der

motiverer anerkendelsen af kompetencer, skal være klart .

Hvis formålet er at styrke kompetencerne i forhold til nu-

værende eller fremtidige job, skal der dannes et tydeligt

billede af hvilke kompetencer, der kræves fx i form af kom-

petenceprofiler . Desuden skal der være ressourcer til den

individuelle kompetenceudvikling, der inspireres til gen-

nem processen .

På nogle arbejdspladser kan det være helt i orden direk-

te at gå i gang med at dokumentere kompetencer, fordi

arbejdspladsen har været igennem en proces, der gør,

at alle kan se behovet for kompetenceudvikling . Andre

steder er der brug for en forberedende proces, før man

kan gå i gang med at dokumentere kompetencer . Men en

dialog mellem leder og medarbejder er uundværlig, hvis

man vil sikre, at der kommer noget ud af processen, og at

begge parter tager ansvar for det .

29

30

Ledelse og organisering af arbejdet med anerkendelse af kompetencer

Anerkendelse af kompetencer ligner på overfladen de fle-

ste andre kompetence- og organisationsudviklingsprojek-

ter . Men det kræver i særlig grad en ledelse, der kan forene

strategisk overblik og indsigt i medarbejdernes arbejds-

opgaver og situation . Hertil kommer en nødvendig etisk

omtanke, dialog gennem hele forløbet og gedigen tilret-

telæggelse, fordi arbejdet med anerkendelse af kompe-

tencer kommer meget tæt på den enkelte medarbejders

person og involverer alle medarbejdere direkte .

Stort engagement hos ledelse,

tillidsrepræsentant og projektleder

Det var helt tydeligt i arbejdspladsernes projekter, at le-

delsens engagement og evne til at give arbejdet med

anerkendelse af kompetencer en klar retning var meget

væsentlig, ikke bare i opstarten, men vedvarende igen-

nem hele projektforløbet . Med ledelse menes særligt den

strategiske ledelse men også mellemledere og nærmeste

leder er vigtige .

På flere arbejdspladser fungerede det godt med en pro-

jektleder med stor arbejdskapacitet tæt på den strategi-

ske ledelse, der samtidig havde en god og direkte kontakt

til medarbejdernes nærmeste ledere og tillidsrepræsen-

tanter .

Det er karakteristisk for disse projekter, at projektlederne

havde et indgående kendskab til både kompetenceudvik-

ling og organisationen og lagde et stort stykke arbejde

i projektet . Projektlederne var tillidsrepræsentanter, HR-

konsulenter og –chefer .

Hvis et projekt om anerkendelse af kompetencer skal lyk-

kes, kræver det arbejde . Der skal informeres og involveres .

Processen skal forberedes i detaljer . Måske skal arbejds-

grupper beskrive funktioner og kompetencer, samt lave

aftaler med andre i organisationen . Fx fortalte en tillidsre-

præsentant, hvordan hun havde opsøgt nøglemedarbej-

dere i hele organisationen for at involvere dem i projektet .

Nogle arbejdspladser havde alene forankret projektet i

HR-afdelingen . Det viste sig i et par tilfælde at være en

sårbar konstruktion, fordi HR-afdelingen ikke havde sik-

ret sig et klart ejerskab til projektet hos den strategiske

ledelse . HR-afdelingen kan sagtens forestå projektledelse,

men opbakningen skal være på plads .

Involvering af medarbejdere

Involvering af medarbejdere er en forudsætning for et

godt projekt . Medarbejderrepræsentanter, der kender de-

res kollegaer, kan vurdere, hvordan en proces vil opleves,

og hvad forskellige medarbejdere kan have ud af at del-

tage . De kan fungere som ambassadører for anerkendelse

af kompetencer og have føling med, hvordan det går un-

dervejs . På nogle arbejdspladser var medarbejdere invol-

veret i opstilling af job- og kompetenceprofiler og deltog

i planlægningen af processen . En omfattende involvering

havde man i de to styrelser, der skulle fusionere . Her var

mange medarbejdere involveret i forberedelserne, fordi

de skulle planlægge praktiske demonstrationer, hvor de

viste deres kollegaer, hvordan de løste deres opgaver . Det

gav et seminar præget at stort engagement og meget

energi .

31

Den nærmeste leder

Den daglige og nærmeste leder har en helt central rolle

både i forhold til anerkendelse af kompetencer og i kom-

petenceudvikling . Lederen skal gøre sit til, at arbejdet

med anerkendelse af kompetencer bliver opfattet som

værdifuldt, skal prioritere det og sørge for, at der er tid

til det . Derfor er det ikke et spørgsmål, om de nærmeste

ledere skal involveres, men�hvordan de skal involveres . I

projektet gennemarbejdede en ledergruppe eksempelvis

opgaveporteføljer og kompetencebeskrivelser . En anden

ledergruppe holdt møder med uddannelsesinstitutionens

undervisere forud for de workshops, hvor medarbejderne

skulle beskrive kompetencer, og deltog også selv i beskri-

velsesarbejdet . Som minimum skulle de daglige ledere

bakke op . Det gjaldt fx på to universitetsarbejdspladser,

hvor projektet var lagt an på, at medarbejderne selv var

initiativtagende . På alle arbejdspladser var der en klart ud-

trykt forventning om, at de nærmeste ledere fulgte op på

anerkendelsen af kompetencer og på ønsker til kompe-

tenceudvikling og realkompetencevurdering i MUS .

32

Søværnet Specialskole har gennem de sidste par år haft

fokus på at implementere anerkendende ledelse . På Sø-

værnets Haverikursus (SHK) har det været vigtigt at få

klarlagt alles realkompetencer, da det igennem et stykke

tid har været svært at rekruttere personale . Processen

med afklaring af kompetencer skulle være med til at

synliggøre de kompetencefelter, hvor SHK med fordel

kunne anvende realkompetencevurdering (IKV) som en

løftestang i forhold til det formelle uddannelsesniveau .

Mogens fortæller, at hans forventninger til forløbet var

”at blive klogere på kompetenceudvikling” . Henrik for-

tæller, at hans var ”at få viden om, hvordan mine real-

kompetencer kan bruges på vej mod en formel ud-

dannelse” . Per havde en forventning om at få et større

begrebsapparat i forhold til kompetenceudvikling og

metoder til at arbejde systematisk med kompetenceud-

vikling på arbejdspladsen .

Mogens og Henrik husker, at det i begyndelsen var svært

med mange nye udtryk og begreber . Det var, som om i

begyndelsen foregik lidt trægt, som om vi ikke talte det

samme sprog .

Mogens siger, at det var abstrakt i begyndelsen og han

havde svært ved at få orden på alle indtrykkene, men

det blev gennemgået og forklaret, så det kunne forstås .

Processen med at arbejde med kompetenceprofilerne

var god, men svær .

Henrik udtaler om processen, at den løbende blev tilpas-

set og bedre, og endte op med at være en lærerig og

positiv proces . Han har også oplevet, at der bliver talt

mere om kompetenceudvikling efter, at SHK har været

igennem forløbet .

Per oplever, at medarbejderne har et stort ejerskab til

resultaterne i projektet, fordi de var med hele vejen igen-

nem processen . Han fortæller, at medarbejderne gen-

nem arbejdet med at italesætte kompetencerne og gen-

nem arbejdet med deres personlige strategi har været

meget aktive . Det gør, at medarbejderne kan give mere

kvalificerede bud på egne udviklingsmål, der nu skal for-

muleres i forbindelse med FOKUS (udviklingssamtaler) .

Henrik synes, at det bedste i forløbet var den personlige

samtale omkring egen uddannelsesplan, der afsluttede

forløbet . Mogens tænker også på den personlige sam-

tale som den, der knyttede alle trådene sammen .

Henrik ønsker at komme i gang med at læse moduler på

akademiniveau, inden for ledelse og HR, og håber gen-

nem den IKV-proces, der iværksættes at få merit for sine

militære mellemleder-uddannelser .

Mogens er allerede blevet vurderet i forhold til uddan-

nelsen til ejendomsservicetekniker . Det er blevet mere

synligt, hvordan kompetenceudviklingen nu kan foregå

som Grundlæggende Voksenuddannelse (GVU) . Forlø-

bet har for Mogens også resulteret i, at han er sat på

sporet og er hjulpet i gang/videre med sin personlige

udvikling .

Per kan allerede nu se, hvordan de værktøjer, som ar-

bejdspladsen har fået gennem projektet, vil være med

til at kvalificere arbejdspladsens interne arbejde med

kompetenceudvikling . Fx ser han, at den metode, vi har

benyttet med selvevaluering i forhold til kompetence-

profilerne, sagtens kan overflyttes til FOKUS . Ligesom

arbejdet med www .minkompetencemappe .dk kan an-

vendes i forbindelse med kompetenceudvikling på ar-

bejdspladsen .

Søværnet Specialskole – Per (leder), Mogens og Henrik (medarbejdere)

33

34

Samarbejdet med enuddannelsesinstitution

For nogle arbejdspladser er det nyt at samarbejde med

en uddannelsesinstitution om opgaver og processer på

arbejdspladsen . Nogle af arbejdspladserne, der deltog i

projektet, var meget tilfredse med de processer, uddan-

nelsesinstitutionen havde stået for, andre havde en mere

blandet oplevelse . To arbejdspladser opgav at gennem-

føre projektet, fordi de vurderede, at uddannelsesinstitu-

tionen ikke kunne levere den ydelse, de havde brug for .

Spørgsmålet er, hvordan arbejdspladsen kan gå til samar-

bejdet, så der kommer en vellykket proces ud af det . Det

skal understreges, at begge parters indsats har betydning

for, at det kommer til at fungere godt . Der, hvor parterne

oplevede, at de opnåede et godt resultat, var der tre for-

hold, der gjorde sig gældende:

• Begge parter brugte ressourcer på at forstå hinanden,

og på at uddannelsesinstitutionen fik indblik i arbejds-

pladsen

• Der blev arbejdet meget tæt sammen om processerne

• Uddannelsesinstitution havde de relevante kompetencer

og matchede arbejdspladsen

Indblik og tæt samarbejde

Når kontakten etableres skal man afstemme forventnin-

ger . Arbejdspladsen skal finde ud af, om uddannelsesin-

stitutionens konsulenter og undervisere vil kunne fungere

i forhold til arbejdspladsen og omvendt . Derfor er det

afgørende for projektets succes, at de medarbejdere fra

uddannelsesinstitutionen, der skal facilitere processerne,

deltager i kontaktmøderne .

Som udgangspunkt kom uddannelsesinstitutionerne med

udspil til en proces . På de arbejdspladser, der oplevede

vellykkede forløb fulgte en detaljeret fælles planlægning .

Her gennemgik projektlederen sammen med uddannel-

sesinstitutions konsulent nøje hele processen, aftalte rol-

lefordelinger og vurderede, hvordan forskellige medarbej-

dere ville opleve det .

For at få mest muligt ud af uddannelsesinstitutionen skal

den inddrages allerede fra starten og være med hele vejen

igennem . Det vil sige at uddannelsesinstitutionen er med,

når formål og mål spidsformuleres, deltager i tilrettelæg-

gelsen af det overordnede forløb og medvirker i evalu-

eringen .

I et godt samarbejde kan uddannelsesinstitutionen have

en vigtig funktion som en kritisk ven, der stiller spørgsmål

og som fra en position udefra kan se forhold på arbejds-

pladsen, man selv kan være blind for, fordi man tager det

for givet .

Valg af uddannelsesinstitution

Det er helt centralt at finde en uddannelsesinstitution, der

både har de ydelser, kompetencer og et uddannelsesud-

bud, arbejdspladsen har brug for .

Erhvervsskoler og professionshøjskoler udbyder uddan-

nelser og skal tilbyde realkompetencevurderinger . Des-

uden udbyder de enkelte institutioner i forskellig grad kur-

ser og efteruddannelse samt konsulentydelser i form af

35

facilitering af processer, herunder anerkendelse af kom-

petencer, og fx individuelle samtaler og bistand med

uddannelsesplanlægning . Det gælder derfor i første

omgang om at finde de uddannelsesinstitutioner, der vil

påtage sig at arbejde med anerkendelse af kompeten-

cer på en arbejdsplads . Det er ligeledes af betydning at

uddannelsesinstitutionerne kender arbejdspladsen eller

er gode til processer i organisationer . Og ikke mindst, at

de ser anerkendelse af kompetencer som meningsfuldt,

spændende og et felt, de gerne vil opdyrke .

I det meget omfattende udbud af forskellige arbejds-

markedskurser findes kurser, der er velegnede til at

indgå i både motivering og støtte til vurdering af kom-

petencer og kompetenceudvikling . Disse kurser er især

givtige for medarbejdere, der ikke er vant til at forholde

sig til deres kompetenceudvikling . Så for nogle arbejds-

pladser er det relevant at spørge til uddannelsesinstitu-

tionens udbud af arbejdsmarkedskurser .

Der er deltagerbetaling på kurser og efteruddannelse,

men også et betydeligt element af statslig finansiering,

der gør det fordelagtigt for arbejdspladsen at benytte

det offentlige uddannelsessystem . For de øvrige ydelser

vil der typisk være tale om et tilkøb .

Der er to kernekompetencer hos uddannelsesinstitutionerne, der er væsentlige:

• De skal kunne tilrettelægge og gennemføre proces-

ser og kunne arbejde med individuel anerkendelse af

kompetencer .

• Desuden skal de have kendskab til den type arbejds-

plads, det drejer sig om, eller forudsætninger for at

sætte sig ind i arbejdspladsens særlige forhold og ar-

bejdsopgaver .

• Ideelt set skal uddannelsesinstitutionen kunne mat-

che medarbejdergruppens uddannelsesbaggrund og

behov . Det kan sjældent lade sig gøre, hvis medar-

bejdergruppen er sammensat af forskellige faggrup-

per med forskellige uddannelsesniveauer . Derfor kan

løsningen være at vælge en uddannelsesinstitution,

der har kompetencerne, som ’hovedentreprenør’ og

kan etablere samarbejde med andre uddannelsesin-

stitutioner .

• Hvis en medarbejdergruppe eksempelvis består af

både kortuddannede, faglærte og mellemlangt ud-

dannede, kan det være relevant, at der både med-

virker en erhvervsskole og en professionshøjskole .

Erfaringen fra projektet peger på, at de forskellige ud-

dannelsesinstitutioner skal inddrages fra starten, hvis

afklaringen af kompetencer skal munde ud i videre

uddannelsesforløb eller realkompetencevurderinger .

36

Medarbejdervinkel (tillidsrepræsentant):

Medarbejdernes forventninger til forløb inden det gik i

gang var forskellige, mange var skeptiske, hvad skulle

det nu til for . . . men alle gik positivt ind i forløbet . Mange

håbede, det kunne give nogle redskaber så man kun-

ne formå at få et bedre samarbejde i grupperne . At vi

gennem forløbet kunne opnå forståelse for hinandens

arbejdssituation . Vi var alle klar over, at det kan være

en svær proces, men de fleste af os, troede det kunne

lade sig gøre .

Jeg synes, at forløbet var helt fantastisk . Det at opleve

egne og andres reaktioner, når man blev sat til at løse

opgaver i andre grupper, end man normalt var i . At op-

leve hinanden under andre forhold var meget lærerigt

og spændende . Det gav en følelse af fællesskab på

tværs af grupperne .

Med de værktøjer, som forløbet har givet mig, forven-

ter jeg, at vi er blevet bedre til at stille spørgsmål til

vores arbejdsopgaver og arbejdsdag . Så kan vi hjælpe

hinanden og gøre arbejdsdagen bedre for alle . Vi har

lært, at vi skal tale åbent med hinanden, er startet og

det giver lidt ”røre i andedammen”, men på den gode

måde . Jeg forventer, at den fællesskabsfølelse, vi har

fået med kollegaer kan omsættes til en mere effektiv

og bedre arbejdsdag for alle .

Lokal Støtte Element, Karup – Forsvaret

Det vigtigt at se på udbyttet og effekten af et anerkendel-

sesprojekt, især i betragtning af, at der kan være lagt en

stor indsats i det af både de enkelte medarbejdere og fra

arbejdspladsens side .

For at kunne lære af erfaringerne undervejs havde man

på nogle arbejdspladser på forhånd indlagt en midtvejse-

valuering . Her blev formål og mål blandt andet vurderet

og eventuelt justeret . Andre evaluerede umiddelbart efter

hver procesdag, ofte med det resultat at både uddan-

nelsesinstitution og arbejdsplads tog fat i ting, der skulle

ændres, informeres om eller ordnes .

Herudover er det godt at have øje for, hvad der udover

de formulerede formål og mål er kommet ud af anerken-

delsen af kompetencer . Næsten alle arbejdspladser, der

deltog i Statens Center for Kompetenceudviklings pro-

jekt, oplevede også at få andet ud af det, end de havde

forventet . Fx, at medarbejderne blev mere selvsikre, eller

at man var blevet mere opmærksom på, at kompetencer

kan udvikles på mange måder . Til udbyttet hører også den

læring om både udviklingsprocesser på arbejdspladsen

og samarbejde med en ekstern partner om kompetence-

udvikling, som gennemførelsen af anerkendelsesprojektet

giver .

Evaluering og effekt af projekterne

37

Det er vigtigt, at der sker en opfølgning fra ledelsens

side, at vi bliver holdt op på det, vi nu har lært, så vi ikke

går tilbage til gamle vaner .

Ledelsesvinkel:

Ledelsens forventninger til forløbet var, at medarbej-

derne ville få mange redskaber, de kunne bruge, når vi

kommer i en udbudsrunde . Redskaber, der skal gøre, at

de går ind i opgaven uden at miste fodfæste og stadig

have en tro på, at de kan løse opgaverne tilfredsstillende

for os selv og kunderne . Vi ville gerne give dem en for-

ståelse for Forsvarets forandringer og motivere dem til

at være medspillere . Vi ønskede at give dem mulighed

for at blive kompetenceudviklet, at åbne deres øjne for,

at der er en mulighed for alle for at få efteruddannelse

og under kursusforløbet vise dem, hvilken vej de kan be-

nytte, og at det ikke er uoverskueligt .

Ledelsen oplevede, at de fleste af medarbejderne var

positive, men dem der var sværest at få til at tage ansvar

i dagligdagen også var dem, der var sværest at få til at

gå positivt ind i forløbet . Men ved hjælp af engagerede

undervisere samt et godt forløb med internat og dags-

kurser, lykkedes det at få næsten alle til at deltage på en

konstruktiv og positiv måde .

Internatopholdet var væsentligt for, at forløbet kunne

blive en succes . Der oplevede jeg, at medarbejderne fik

samhørighed og en forståelse for hinandens arbejdssi-

tuationer . Det gav en god fællesskabsfølelse .

Alle fik udarbejdet en GARUDA-profil i starten af forlø-

bet, det var virkelig genialt . Det er noget, som har gi-

vet forståelse for hinandens forskellighed . Jeg oplevede

også, at over 2/3 af medarbejderne var glade og lidt

stolte over, at man ville ”ofre” al den uddannelse på dem .

Resultaterne viser, at de fleste af medarbejderne efter

kurset er mere klar over deres egen rolle i virksomhe-

den . Det vil jeg bruge ved at give dem større ansvar og

beføjelser samt arbejde med at bruge de kompetencer,

der nu er afdækket . Det, at jeg nu bedre kender deres

interesseområder og stærke og svage sider . Det vil jeg

overveje ,når jeg giver dem opgaver . Og ved nu at de

har fået mange gode redskaber til at løse dem . Det

obligatoriske valg af vurdering af basale færdigheder

har i første omgang fået 12 medarbejdere til at melde

sig til Ordblindeundervisning (OBU) og Forberedende

Voksenundervisning (FVU), som i skrivende stund er

iværksat . Vi kan se, at denne undervisning virkelig giver

deltagerne et løft .

Men vi er også meget opmærksomme på, at der skal ske

en opfølgning med medarbejdernes individuelle planer,

ellers føler de, at kurset har været spildt .

38

39

Søværnets Operative Logistiske Støttecenter Frederikshavn (OPLOG FRH)

Lokalstøtteelement Karup

Miljøcenter Aalborg - By- og Landskabsstyrelsen

Aalborg Universitet - HR-afdelingen

Danmarks Designskole

Kunstakademiets Arkitektskole

Aalborg Universitet, Forskningsadministration

Farvandsvæsenet

Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi

Lindevang Kirke

Københavns Universitet, Det Humanistiske Fakultet - Institut for Engelsk, Germansk og Romansk .

Kriminalforsorgen Pensionen Lysholmgård

SOSU Sjælland - Udviklingsafdelingen/Ledelsessekretariatet

Søværnets Havarikursus (SHK) .

Det Ingeniør-, Natur- og Sundhedsvidenskabelige Fakultetskontor, Aalborg Universitet

Nordsjællands politi

Retten i Hillerød

Københavns Fængsler

Tak til alle arbejdspladser, som har delt deres erfaringer:

Kristen Bernikows Gade 4, 2. sal • 1105 København K • T: +45 3318 6969info@kompetenceudvikling.dk • www.kompetenceudvikling.dk