ankara haci bayram velİ Ünİversİtesİlib.ahbv.edu.tr/assets/document/cİlt 51 sayi 3 aİd eylÜl...

Cilt: 51 Sayı : 3 Eylül 2018

Demo Ahmet AslanHakan Yaşar

Mete YıldızAlper Ekmekcioğlu

Kamil DemirhanF. Hilal Onur İnce

Osman BayraktarNihat Alayoğlu

Ufuk BaşarH. Nejat Basım

Murat Özdemir

Aydın ÇelenBaşak DalgıçAybars İlter Özeskici

Hakkı Hakan YılmazPelin Varol İyidoğanEda Balıkçıoğlu

Tanzimat’tan Cumhuriyet’e Cuma Tatili

Özel Askeri Şirketlerin Savunma Politikaları Açısından İncelenmesi ve Türkiye İçin Öneriler

Türkiye’de Kamusal Aktörler Olarak Sivil Toplum Örgütlerinin Bilgi ve İletişim Teknolojilerini Kullanımı

Günümüz Örgütleri İçin Yetenek Yönetimi Modeli Önerisi: Devşirme Sistemi

Paradoksal Liderlik Modeli

Eğitim Yönetiminde Olgu-Değer Sorunsalına İlişkin Görüşlerin Değerlendirilmesi

Rekabet Kurumu’nun Etkinliğinin Ölçülmesi: Veri Zarflama Analizi Uygulaması

Üniversite Eğitim ve Araştırma Hastane Döner Sermayelerinin Mali Sürdürülebilirliği ve Risk Alanları

ANKARA HACI BAYRAM VELİ ÜNİVERSİTESİ

ISSN 1300-1795

Sahibi: Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Rektörlüğü adına Prof. Dr. Yusuf TEKİNYazı İşleri Müdürü ve Editör: Doç. Dr. Tuncay ÖNDEREditör Yardımcısı: Arş. Gör. Elif Balam SIZANEditör Yardımcısı: Arş. Gör. Metin ÖZKANYayın İdare Adresi: Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Rektörlüğü 85. Cadde No: 8 Yücetepe 06100 ANKARAYayının Türü: Yaygın süreli yayınYayın şekli: 3 aylık - TürkçeBasımcı: Asil Organizasyon A.Ş.Basımcı Adresi: Murat Mah. Gezegen Sk. No:3/1 Çankaya / ANKARABasım Tarihi: 30 Eylül 2018

Yayın Kurulu Prof. Dr. Ömer ANAYURTProf. Dr. Mehmet Akif ÖZERDoç. Dr. Mehmet Akif KİREÇCİDoç. Dr. Tuncay ÖNDERDoç. Dr. Yaşar SALİHPAŞAOĞLUDoç. Dr. Cennet USLU

Danışma Kurulu/Advisory BoardProf. Dr. Feroz AHMAD, Yeditepe ÜniversitesiProf. Dr. Birol AKGÜN, Yıldırım Beyazıt Ü.Prof. Dr. Haluk ALKAN, İstanbul ÜniversitesiProf. Dr. Ender Ethem ATAY, Hacı Bayram Veli Ü.Prof. Dr. Hamit Emrah BERİŞ, Hacı Bayram Veli Ü.Prof. Dr. Halil BERKTAY, İbn Haldun ÜniversitesiProf. Dr. Geert BOUCKAERT, IIAS Prof. Dr. İsmail COŞKUN, İstanbul ÜniversitesiProf. Dr. Ramazan ÇAĞLAYAN, Kırıkkale Ü.Prof. Dr. Oya ÇİTÇİProf. Dr. Yılmaz ÇOLAK, Polis AkademisiProf. Dr. Tanel DEMİREL, Çankaya ÜniversitesiProf. Dr. Françoise DREYFUS, Sorbonne ÜniversitesiProf. Dr. Fatih DUMAN, Hitit ÜniversitesiProf. Dr. Musa EKEN, Sakarya ÜniversitesiProf. Dr. Özer ERGENÇ, Bilkent ÜniversitesiProf. Dr. Suraiya FAROQHI, İbn Haldun ÜniversitesiProf. Dr. Metin HEPER, Bilkent Üniversitesi

Amme İdaresi Dergisi iki hakemli, uluslararası bir yayındır. Yılda 4 sayı (Mart, Haziran, Eylül, Aralık) yayınlanmaktadır. Yayın dili Türkçedir. Social Sciences Citation Index (SSCI) ile TÜBİTAK - ULAKBİM Sosyal Bilimler Veri Tabanı ve TR Dizin indekslerinde taranmaktadır. Amme İdaresi Dergisi 1968 yılından beri düzenli olarak yayınlanmaktadır.Dergide yayımlanan yazılar yazarın kişisel görüşünü yansıtır. Yayımlanan yazılar kaynak gösterilerek kullanılabilir.

Prof. Dr. Mehmet GENÇ, Şehir ÜniversitesiProf. Dr. M. Şükrü HANİOĞLU, Princeton UniversitesiProf. Dr. Eyyüp Günay İSBİR, İstanbul Aydın Ü.Prof. Dr. Abdülhamit KIRMIZI, Şehir ÜniversitesiProf. Dr. Mustafa Çağatay OKUTAN, Karadeniz Teknik.Ü.Prof. Dr. İlber ORTAYLI, MEF ÜniversitesiProf. Dr. Murat ÖNDER, Yıldırım Beyazıt ÜniversitesiProf. Dr. Şükrü ÖZEN, İzmir Ekonomi ÜniversitesiProf. Dr. İzzet ÖZGENÇ, Hacı Bayram Veli ÜniversitesiProf. Dr. Bekir Berat ÖZİPEK, İstanbul Medipol Ü.Prof. Dr. Aykut POLATOĞLU, Yakın Doğu ÜniversitesiProf. Dr. Ali Yaşar SARIBAY, Uludağ Üniversitesi Prof. Dr. Yasemin SEBECZEK, Cambridge ÜniversitesiProf. Dr. Gencay ŞAYLAN, Lefke Avrupa ÜniversitesiProf. Dr. Yusuf TEKİN, Hacı Bayram Veli ÜniversitesiProf. Dr. Zafer TOPRAK, Boğaziçi ÜniversitesiProf. Dr. H. Bahadır TÜRK, Çankaya ÜniversitesiProf. Dr. Nur VERGİN

Tanzimat’tan Cumhuriyet’e Cuma Tatili

Özel Askeri Şirketlerin Savunma Politikaları Açısından İncelenmesi ve Türkiye İçin Öneriler

Türkiye’de Kamusal Aktörler Olarak Sivil Toplum Örgütlerinin Bilgi ve İletişim Teknolojilerini Kullanımı




Rekabet Kurumu’nun Etkinliğinin Ölçülmesi: Veri Zarflama Analizi Uygulaması

Üniversite Eğitim ve Araştırma Hastane Döner Sermayelerinin Mali Sürdürülebilirliği ve Risk Alanları

AMME İDARESİ Dergisi

51/3 Eylül 2018Demo Ahmet Aslan Hakan Yaşar

Mete Yıldız Alper Ekmekcioğlu

Kamil Demirhan F. Hilal Onur İnce

Osman Bayraktar Nihat Alayoğlu

Ufuk Başar H. Nejat Basım

Murat Özdemir

Aydın Çelen Başak Dalgıç Aybars İlter Özeskici

Hakkı Hakan Yılmaz Pelin Varol İyidoğan Eda Balıkçıoğlu

1

27

61

89

121

155

173

205

Mart, Haziran, Eylül, Aralık aylarında yayımlanır.

Tel: 0-312-231 73 60 URL: www.hacibayram.edu.tr

Adres: Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi, 85.Cad. No:8 Yücetepe/Çankaya/Ankara/TÜRKİYE

Demo Ahmet Aslan Hakan Yaşar

Mete Yıldız Alper Ekmekcioğlu

Kamil Demirhan F. Hilal Onur İnce

Osman Bayraktar Nihat Alayoğlu

Ufuk Başar H. Nejat Basım

Murat Özdemir

Aydın Çelen Başak Dalgıç Aybars İlter Özeskici

Hakkı Hakan Yılmaz Pelin Varol İyidoğan Eda Balıkçıoğlu

1

27

61

89

121

155

173

205

Official Holiday of Friday from the Tanzimat to the early Republic

The Examination of Private Security Companies from the viewpoint of Defense Policies

The Use of Information and Communication Technologies by Civil

A Talent Management Model for Today’s Organizations: The Devshirme System

Paradoxical Leadership Model

Evaluation of the Views on the Fact-Value Problematic in Educational Administration

Measurement of the Efficiency of the Turkish Competition Authority: An Application of Data Envelopment Analysis (DEA)

Financial Performance and Risk Areas of University Training and Research Hospital Revolving Funds

AMME İDARESİ Dergisi

51/3 September 2018

Published quarterly in March, June, September and December.

Phone: +90-312-231 73 60 URL: www.hacibayram.edu.tr

Address: Ankara Hacı Bayram Veli University, 85.Cad. No: 8 Yücetepe/Çankaya/Ankara/TURKEY

Tanzimat’tan Cumhuriyet’e Cuma TatiliDemo Ahmet ASLAN* ve Hakan YAŞAR**

Öz: Cuma, sanılabileceğinin aksine, İslamî kimliğe sahip Osmanlı Devleti’nin geleneksel tatil günlerinden biri değildir. İslam dininde haftalık tatil konusunda herhangi bir şer’i düzenleme getirilmemiştir. Bu makalede, XIX. yüzyılın ilk yarısında bürokratik bir dev-letin inşa sürecinde ortaya çıkan cuma tatilinin, iş yükü artan memurların istirahat ih-tiyacını karşılamaya dönük modern bir idarî düzenleme olduğu, II. Meşrutiyet’ten Cum-huriyet’e uzanan sürede ise millî bir nitelik kazanarak, ulus devlet oluşumunun seküler olgularından biri haline geldiğinin altı çizilmektedir. Anahtar Kelimeler: “Millî tatil”, cuma, Osmanlı Müslümanlığı, ulus devlet, gayrimüslimler. Official Holiday of Friday from the Tanzimat to the Early RepublicAbstract: In essential contrast with the common assumption, Friday was not a religiously sanctioned official holiday in the pre-19th century Ottoman Empire, notwithstanding that it was an Islamic state. In the Islamic religion, there is no arrangement regarding the weekly rest day for working class. This article argues that the official holiday of Friday emerged through the bureaucratic state building process to meet the needs for resting of civil servants in the first half of the 19th century and, concomitantly, it was an essential-ly modern practice. Between the Second Constitutional Period and Early Republic the official holiday of Friday eventually became one of the main aspects of the nation-state building in a nationalist and secularist framework. Keywords: “National holiday”, friday, Ottoman Islam, nation-state, non-Muslims.

* Arş.Gör.Dr., Ankara Üniversitesi, İnkilap Tarihi Enstitüsü, Gümüşdere Mahallesi,Keçiören/Ankara/Türkiye** Dr. Öğr. Üyesi., Gaziosmanpaşa Üniversitesi, Fen-Edebiyat Fakültesi, Tarih Bölümü,Taşlıçiftlik Kampüsü /Tokat/Türkiye

Makale gönderim tarihi:06.03.2017Makale kabul tarihi:25.05.2017Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s. 1-25

2 Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s. 1-25

GirişLoncavari özellikler taşıyan Osmanlı kalemiye teşkilatının, Klasik Dönem’de padişahı esas alan geleneksel bir hizmet anlayışı vardı. İmparatorluk’ta birçok şey gibi bu anlayış da XIX. yüzyılda değişti. Osmanlı memurunun imajı, padişah hizmetkârı bir kuldan; görevi yasal olarak tanımlanmış, halka hizmet eden bir kamu görevlisine dönüşmeye başladı. Zira XVIII. yüzyılın sonlarından itibaren Osmanlı Devleti, bürokratik bir reform sürecine girmişti. Geleneksel Osman-lı idarî yapısındaki bu reform, Carter V. Findley’in (1994: 285-292) Weberyen çözümlemesiyle, rasyonel olarak yapılanmış, yasal olarak belirlenmiş, modern bir düzene geçişi ifade ediyordu. Osmanlı Devleti, bu reform süreci boyunca modern devlet özelliklerini kazandıkça bürokratik örgütleri genişleme gösterdi. Merkezîleşme siyasetinin kurumsallaşması sonucunda, başkent İstanbul’da nazırlıklar, meclisler ve yeni daireler kuruldu; fonksiyonları artan devlet, merkezde ve eyaletlerde yaşayan uyruklarının hayatlarına Klasik Dönem’e göre daha fazla müdahale eder oldu (Findley, 2012: 41,95; 2011: 50,51) ki, modern devletin parametrelerinden biri de budur.1

Osmanlı İmparatorluğu, din ve mezhep esasına dayalı bir toplumsal ör-gütlenme üzerine kurulmuştu; bu örgütlenmeye “millet sistemi” denmektedir. Birbirleriyle sınırlı ilişkileri olan bu millet ya da cemaatlerden her birinin kendi iç hukuku ve geleneği vardı. Devlet, uyruklarıyla “doğrudan” muhatap olmaz; onları, mensup oldukları bu cemaatlerin ruhani lideri üzerinden “dolaylı” bir şekilde yönetirdi (Ortaylı, 2005).2 XIX. yüzyıla geldiğimizde devlet, eskiden Müslüman, Hristiyan ve Yahudi cemaatlerinin yetki ve ilgi alanlarında sayılan görev ve hizmetleri bizzat kendisi üstlenmeye başladı. Bunun için ticaret, sağlık, eğitim ve bayındırlık nazırlıkları kurdu (Quataert, 2004: 105-106). Nüfuz alanı genişleyen devlet, 1908’deki Meşrutiyet Devrimi’nden sonra ise İttihat ve Te-rakki’nin kurduğu rejim sayesinde, uyruklarını eskisi gibi cemaatler üzerinden değil de “doğrudan” kendisinin yönetebileceği bir iktidar kapasitesine ulaştı (Er-gut, 2004: 157-158,164).3 Devletin bu merkezîleşmesi, hâliyle Bab-ı Âli’nin iş ve hizmet yükünü, dolayısıyla memur sayısını günden güne arttırdı. XVIII. yüzyılın

1 Devletin, modernleştikçe uyruklarının gündelik faaliyetlerini denetleme yetenek ve kapasitesi de artar. Gele-neksel devletin, gündelik hayatı düzenleyebilecek araçları, modern devletinkine göre hayli zayıftır (Giddens, 2008: 19-20). 2 Charles Tilly (2001), merkezi iktidara bağlı geniş bir yönetimler bileşkesi olan imparatorlukların en önemli özelliklerinden birinin, “dolaylı yönetim” modeline dayalı olmalarını ileri sürer; bu imparatorluklardan biri de Osmanlı Devleti’dir. Dolaylı yönetim modeli sayesinde Osmanlı gibi devletler, devasa bir idare örgütüne ihtiyaç duymadan, uyruklarını bu tür aracılar vasıtasıyla yönetebilmişlerdir (Tilly, 2001: 57). 3 Tilly’e (2001: 161,176,188) göre Avrupalı devletler, XVIII. yüzyıldan itibaren uyruklarına, yerel ile ulusal sa-dakat arasında bir seçim dayattılar. Heterojen yapıları ve dolaylı yönetim modelleriyle imparatorluklar, Fransız Devrimi’nden sonra ulus devletlere benzemeye çalıştıkça, dolaylı yönetimden “doğrudan yönetim” modeline geçtiler. Uyruklarını homojenleştirmeye ve onların hayatlarını standartlaştırmaya, bunun için de topraklarında ortak dil, din, para ve hukuk sistemi dayatarak, bölünmüşlüklerini ortadan kaldırmaya çalıştılar.

Tanzimat’tan Cumhuriyet’e Cuma Tatili 3

sonlarında, kalemiye teşkilatındaki memur sayısı, yaklaşık 1500-2000 kadarken (Findley, 2012: 61), Tanzimat Dönemi’nde modern bir morfolojiye sahip olmaya başlayan devlet aygıtının istihdam ettiği sivil memur sayısı on binleri aştı. Sultan II. Abdülhamit’in (1876-1909) zamanında ise bu sayı, 35 ila 70 bine çıkarak çar-pıcı bir şekilde büyüdü (Findley, 2011: 48).

Resmî dairelerde memurlar için haftalık istirahat günü, devletin bu örgüt-sel genişleme sürecinde bir ihtiyaç şeklinde ortaya çıktı. Uzmanlaşma ve iş bölü-müne dayalı modern bir kamu yönetimi teşkilatına sahip olmaya başlayan devlet, artan iş yükü karşısında, haftanın bir veya iki gününü memurların istirahatına tahsis etmek zorunda kaldı. Her ne kadar araştırmamız boyunca, bu konuda fark-lı bilgi ve görüşlerle karşılaşmış olsak da Tanzimat’a kadar bürokratik örgüt ve memur sayısı sınırlı olan Osmanlı Devleti’nin, cuma namazı süresi dışında sabit bir hafta tatilinin olmadığını söyleyebiliriz (Eryılmaz, 1992: 180/dn.145).4 Buna karşın, farklı cemaatlere mensup esnaf gruplarının çalışma hayatlarında durum elbette farklıydı. İmparatorluk’ta tüm cemaatlerin paylaştığı ortak toplumsal ku-rum ve kamusallıklar olmadığı gibi, paylaşılan ortak bir zaman ve takvim de yok-tu. Her cemaat, kendi dinî zaman ve takvimine göre yaşardı ki bu, çok parçalı ve heterojen imparatorlukların doğasına uygun bir toplumsal olgudur. Osmanlı’nın gündelik hayatında Hristiyan cemaatler pazar, Yahudiler ise cumartesi günü tatil yapıyordu (Küçük, 1997: 131). Cuma, Müslümanların kutsal günü olmasına rağ-men, İslam şeriatında istirahat günü olarak düzenlenmemişti. Müslümanlar, cuma namazı süresi dışında, o gün de çalışırlardı. İmparatorluğun resmî alanında ya da herhangi bir kamusallığında “cuma tatili” diye bir şey yoktu.

Bu makalede, geç dönem Osmanlı’nın idarî hayatında cuma tatilinin ortaya 4 Osmanlı kamu yönetiminde hafta tatilinin, ilk ne zaman uygulanmaya başladığı konusunda farklı bilgi ve gö-rüşler mevcuttur. XVIII. yüzyılda perşembelerin devlet dairelerinde tatil günü olduğuna dair Abdi Tarihi’nde bir ifade vardır (Unat, 1943: 29). Cevdet Küçük’e (1997: 130) göre, zamanla buna pazartesi günleri de eklenmiş; ancak 1774’de, Sadrazam İzzet Mehmet Paşa’nın bir buyruldusuyla hafta tatiline son verilmiştir. Zeki Başar (1977:228), XIX. yüzyıl başlarına kadar Osmanlı’da belirli bir hafta tatilinin olmadığını, Tanzimat’tan önce res-mi dairelerin çarşamba günleri tatil edildiğini, sonradan buna perşembenin de ilave edildiğini ifade etmektedir. Bu uygulamanın Yeniçeri Ocağının kaldırılmasına kadar sürdüğünü belirten Başar, 1826’dan sonra cumanın, yalnız resmi daireler için tatil günü olarak kabul edildiğini belirtmektedir. XIX. yüzyıl İstanbul’unun gündelik hayatını kaleme alan Balıkhane Nazırı Ali Rıza Bey de hafta tatilinin perşembeden cumaya kaydırılmasının, 1826’da Yeniçeri Ocağının kaldırılmasından sonra gerçekleştirildiğini yazar. Ali Rıza Bey’in çeşitli gazete ve dergilerde tefrika edilen yazılarını, Eski Zamanlarda İstanbul Hayatı başlığı altında toplayıp yayına hazırlayan Ali Şükrü Çoruk, Ali Rıza Bey’in bu konuda yanıldığını, Cemal Tukin’in (1949) konuyla ilgili bir makalesi-ne gönderme yaparak dipnot düşer (Balıkhane Nazırı Ali Rıza Bey,2001:109-110/dn.193). Kudret Emiroğlu (2002:78), “hafta tatilinin 1730’larda perşembe günü olarak benimsendiği, devlet daireleri ile birlikte yeni usûl okullarda da bu gün tatil yapıldığı veya cuma tatilinin 1826 yılından itibaren uygulanmaya başlandığını bildiren kaynakların” varlığına dikkat çekip, şunları ekler: “Tatil günlerinin devlet dairelerine göre özellik gösterdiği, Babıâli’de cuma dışında, toplantı günleri olan pazar ve perşembeleri de memurların tatil yapması, yaz ayların-da gayri resmi de olsa yalnız iki gün mesai yapılmasından anlaşılmaktadır. Örneğin, Meşrutiyet’in ilanından sonra haziran, temmuz, ağustos aylarında cuma ve pazar günleri resmen tatil günü kabul edilmişse de, bu karar yalnızca bir yıl uygulanabilmiştir”. Mehmet Zeki Pakalın (1971: 308) ise Tanzimat Dönemi’ne kadar devlet dairelerinin çarşamba günü tatil yaptığını ifade etmektedir.


çıkışının ve bunun erken dönem Cumhuriyet’te kabul edilen bir yasayla günde-lik hayata mal edilişinin öyküsü anlatılacaktır. Arşiv malzemelerine ve dönemin süreli yayınlarına dayandırılacak bu öykünün idarî, iktisadî ve ideolojik ayakları sonuç kısmında bir araya getirildiğinde, İslami kimliğe sahip bir İmparatorluktan seküler bir ulus devlete giden yolda yapılan yasal düzenlemelerden birinin de cuma tatili olduğu görülecektir.

Bab-ı Âli’de Tatil KarmaşasıOsmanlı idare tarihinde cuma, kamu yönetimince benimsenmiş ilk tatil günü de-ğildir. Kur’an-ı Kerim’in “el-Cum’a” Suresi’nde cuma, Müslümanların dinlenme günü olarak değil, sadece cuma namazıyla sınırlı, bir toplu ibadet günü olarak dü-zenlenmiştir.5 Meşruiyetini dinden alan geleneksel Osmanlı Devleti de bu güne, dini hükümler dışında başka bir anlam yüklemedi (Küçük, 1997: 130). 1836 yılında Bab-ı Âli memurlarına hafta tatili uygulaması getirildiğinde, bu yüzden buna cuma değil de perşembe uygun görülebildi (Akyıldız, 2006: 51). Fakat tüm dairelerde standart bir hafta tatili uygulamasına geçmek uzun zaman aldı. Her kamu kurumunun kendine özgü bir tatil günü vardı ve bu, dönemin koşullarına göre değiştirilip kaldırılabiliyordu (Tukin, 1949: 140-142). Misal vermek gere-kirse, 1838’de bir nevi danışma meclisi olarak kurulmuş olan Meclis-i Ahkâm-ı Adliye’de perşembe, cuma ve pazar günleri olmak üzere, haftada üç gün tatil yapılıyordu. Ancak işlerin artması sebebiyle, 1840 yılında, cuma ve pazar günleri tatil olmaktan çıkarıldı; Bab-ı Âli memurları gibi sadece perşembe günleri tatil yapılması kararlaştırıldı.6 Bab-ı Defteri’de (Defterdarlık) ise hafta tatili, pazartesi ve perşembe günleriyken, ortaya çıkan Mısır Meselesi (1833-1841) nedeniyle tatiller kaldırıldı; meselenin hallinden sonra ise diğer daireler gibi sadece perşem-be günüyle yetinilmesine karar verildi (Ahmed Lütfi Efendi, 1999: 776; Küçük, 1997: 131).

Zamanla Bab-ı Âli’deki perşembe tatiline, bir de pazar günleri eklendi (Akyıldız, 2006: 51). Ancak Sultan Abdülmecit (1839-1861), 1841 yılında çı-karmış olduğu bir iradeyle, hafta tatilini cuma olarak değiştirdi. Perşembe günü tatil yapan memurun, ertesi gün cuma namazı dolayısıyla daireye gitmekte gev-şeklik göstermesi, padişah iradesinin gerekçesini oluşturmuştu (Tukin, 1949: 141-142). Cuma, bu tarihten itibaren tüm resmî dairelerin ortak tatil günü haline 5 Kur’an-ı Kerim’in “el-Cum’a” Suresi’nde, bu konuyla ilgili şu hükümler yer almaktadır: “Ey iman edenler! Cuma günü namaz için çağırı yapıldığı (ezan okunduğu) zaman, hemen Allah’ın zikrine koşun ve alış verişi bırakın. (…) Namaz kılınınca artık yeryüzüne dağılın ve Allah’ın lütfünden nasibinizi arayın.” (Kur’an-ı Kerim Meali,2006:553). İslamiyet’in ilk dönemlerinde Sahabeler, bazı Müslümanların Yahudi ve Hristiyanların hafta tatillerini taklit ederek, cuma günleri iş yapmaktan sakınmalarını onaylamamıştı. Cuma, o zamanlar da istirahat günü olarak kabul görmemişti (Goitein, 1965: 593).6 BOA: İ.DH., Dosya No: 8/ Gömlek No: 380 (Bundan sonra dosya ve gömleklerin sadece numaraları veri-lecektir), (Tarihsiz irade-i seniyye); Takvim-i Vekayi, 1255/1840, S. 194, s. 2. Takvim-i Vekayi’nin taranması esnasında göstermiş olduğu yardımlardan dolayı Mustafa Toker’e teşekkür ederiz.


geldi; ama bazı memurlarda pazar tatili, bir alışkanlık hâlinde sürmeye devam etti. Bu alışkanlığa son vermek için, 1873’te bir buyruldu çıkarıldı. Buyrulduda, pazarın ikinci bir hafta tatili olarak kabul edilemeyeceği bildirildi; buna riayet etmeyen memurların uyarılmaları, pazar tatilinde ısrar etmeleri durumunda ise yasal işleme tabii tutulmaları istendi.7 Fakat buyruldunun pek bir işe yaradığı söylenemezdi. Nitekim adliyede, Hristiyan hâkimler pazar günü işe gelmeyin-ce, mahkemede çoğunluğun sağlanamadığı gerekçesiyle, Müslüman üyeler de daireye gitmiyorlardı.8 Mesai günlerindeki bütün bu karmaşaya rağmen ortaya çıkan bir sonuç vardı ki, İslamî niteliğe sahip Osmanlı Devleti’nin idarî hayatında cuma, giderek sekülerleşen bir güne dönüşüyordu. İleriki sayfalarda göreceğimiz gibi, cuma tatilinin II. Meşrutiyet Dönemi’nde iktisadî hayata taşınmasına, mu-hafazakârlar tarafından şer’i bir itiraz geliştirilecekti.

II. Meşrutiyet ilan edildiğinde miladi takvim, 23 Temmuz 1908 Cuma’yı gösteriyordu. Abdülhamit rejiminin muhalif aydınlarından biri olan Hüseyin Ca-hit Yalçın (1976:7/dn.15), o gün sokaktaki sessizlikten şöyle yakınıyordu: “Cuma olmasaydı, okulu tatil edip beş-altı yüz çocuğu düzenli bir sırayla sokağa dökerek Anayasa ve Meşrutiyet için bir gösteri hazırlamak belki İstanbul havasına biraz can verebilirdi.” İmparatorluk’ta Hristiyan cemaat okulları pazar, Yahudi okulları cumartesi, medreseler salı, devlete bağlı okullar ise Tanzimat’tan bu yana cuma günleri tatil yapıyordu (Ergin, 1977a: 212-213/dn.13).9 Okuma kitaplarından bi-rinde, tatilin cuma olduğunu bildiren çocuk manzumelerinden biri şöyleydi: “Bu-gün cuma mektep yok/ Her tarafta oyun çok / En güzelidir ancak / Bahçedeki salıncak”(Ergeneli,1993:66-67). Meşrutiyet’in siyasi ricaline gelince, elbette on-lar öğrenciler gibi cumaları tam gün tatil yapmıyorlardı. Ancak Sadrazam Mah-mut Şevket Paşa’nın günlüğüne bakıldığında, cuma günkü mesaisinin haftanın diğer günleri gibi yoğun olmadığı da göze çarpmaktadır. Cuma, bazen perşembe geceleri de dâhil olmak üzere, Mahmut Şevket Paşa’nın evinde istirahat ettiği tek gündü; diğer gecelerini, resmî dairesinde geçiriyordu. Sadrazam için Cuma Selamlığı’na katıldıktan sonra padişahın huzuruna çıkmak, cuma gününün rutin mesailerinden biriydi (Bardakçı, 2014).10

7 BOA: A.MKT.MHM., 453/82 (8 Ramazan 1290/30 Ekim 1873 tarihli, buyruldu-i âlî); BOA: A.MKT.MHM., 451/ 74 (Nafia ve Ticaret Nezaretine gönderilen, 9 Safer 1290/8 Nisan 1873 tarihli yazı).8 BOA: Y.PRK. ASK., 20/58 (Tahminen 1880’lerde yazılmış, “Muhafaza-i Asayişe Müteallik Bazı Maruzat” başlığını taşıyan layiha).9 Ancak 1878’de açılan Hukuk Mektebinde, cumaların yanı sıra pazar günleri de ders yapılmazdı. Bunda, resmî dairelerin pazarları yarım gün tatil yapması kadar, bu mektebin öğrenci ve hocalarının bir kısmının gayrimüslim olmasının da payı vardı (Ergin, 1977b: 1113-1114). 10 Benzer bir cuma mesaisine, Harbiye Nazırı Fevzi Paşa’nın günlüğünde de rastlanabilir. Paşa, 5 Mart 1920 Cuma günü, dairesine gitmiş; ardından, Cuma Selamlığı’na katılmıştı. O gün, günlüğüne not ettiği şu cümleler, konumuz açısından önemlidir: “…henüz kabine teşekkül olunmadığından Daire-i Harbiye’den ayrılmamak-lığım ferman buyruldu. Bugün haneme gitmeyip dairede kaldım. Her hafta yalnız Cuma akşamları haneme gidiyordum.” (Hatemi, 2002: 689).


Meşrutiyet idaresi, devlet dairelerine çekidüzen vermeye, memurları di-sipline sokmaya çalıştı. Tüm memurların işe gelmeleri, vaktinde işbaşı yapmaları için idarî tedbirler aldı (Akşin, 1980: 88). Sultan II. Abdülhamit zamanında, dai-resine şafak vakti gelip gün batıncaya kadar çalışanlara, ayaküstü uğrayıp çıkan-lara, hatta ayda bir görünen memurlara bile rastlanmaktaydı (Karay, 2009: 40). Osmanlı memurlarını görev devamsızlığına iten kanunî boşluklar, Meşrutiyet Dönemi’nde doldurulmaya çalışıldı. Mesela Dâhiliye Nezareti’nde, izin sürele-rine riayet etmeyen memurlar hakkında sert tedbirler alındı (Tural, 2016: 207, 304-305). Divan-ı Muhasebat Dairesinde talimatnameler hazırlandı ve çalışan-ların, buradaki hükümlere uyup uymadığı sürekli kontrol edildi. Taşradan örnek vermek gerekir ise Ankara Valiliğinde, memur ve müstahdemin işe devamını sağ-lamak amacıyla mesaide yeni bir düzenlemeye gidildi (Hürmen, 2006: 54, 118). Ancak bütün bu düzenlemelere karşın, resmî dairelerdeki tatil günlerinin, günün koşul ve pratik yararları dikkate alınarak yeniden belirlenmesine Meşrutiyet’te de devam edildi. Özellikle yaz ayları geldiğinde, havaların sıcak gitmesi nedeniyle, resmî dairelerde cumalara ilaveten pazar günleri de tatil yapıldı.11 Her ne kadar hükümet, sıcaklar nedeniyle hangi günün tatil yapılacağını yerel mülkî makamla-rın inisiyatifine bırakmış olsa da, resmî dairelerde çalışan Hristiyan memurlar da dikkate alınarak, ikinci tatil günü olarak pazar tercih edildi. 12

İttihatçıların “Millî Tatil”i: CumaMeşrutiyet’in ilanından hemen sonra, Adliye Nezaretindeki resmî tatilin pazar değil de cuma olduğunun bildirilmesi, Ortodoks Rum cemaatinin tepkisine ne-den oldu. İzmir’in ileri gelen Rumları, bir resmî tatil olacaksa bunun pazar günü olması gerektiğini bildirdiler; Hristiyanlığın, pazar günü dinlenmeyi emrettiğini, oysa aynı şeyin İslamiyet’te cuma günü için geçerli olmadığını ileri sürdüler. İs-tanbul’daki Patrikhane de onları destekledi; Metropolitlere bu minvalde genelge gönderip, Ortodokslar için pazar tatilinin önemini vurguladı. Bu, İmparatorluk formasyonunun temel özelliklerinden biri olan cemaat özerkliğini tehdit eden ge-lişmelerden biriydi (Kechriotis, 2009: 21). Meşrutiyet’in modern ve merkeziyetçi devlet anlayışı, İmparatorluğun gevşek devlet yapısı içinde yaşamaya alışmış, farklı kimlikteki cemaatlerin özerkliklerini sürdürmelerine artık imkân vermiyor-du (Kansu, 2002: 217-218). Devlet dairelerinin pazar günü tatil edilmesi, İttihat-çıların tepkisine neden oluyordu. İttihatçıların İzmir’deki yayın organı İttihad, 12 Nisan 1909 tarihli sayısında bu duruma dikkat çekmiş; aynı memlekette ve aynı hükümete mensup bazı resmî dairelerin, pazar günü tatil yapmasını “münasebet-sizlik” olarak gördüğünü yazmıştı. Gazete, Müslümanların resmî tatil gününün 11 Bkz. BOA: BEO, 3906/292921; BOA: BEO, 3774/283049; BOA: DH.MTV, 12/7; BOA: DH.MUİ, 1111/48; BOA: DH.MUİ, 115/30; BOA: MV., 141-97; “Pazar Günleri Tatil Meselesi”, Sabah, 28 Haziran 1910, s. 2; “Pazar Tatili”, Sabah, 1 Temmuz 1910, s.2. 12 Bkz. BOA: DH.MUİ, 1111/48; BOA: DH.MUİ, 115/30; BOA: DH.MUİ., 117/22.


cuma olduğunu, bütün resmî dairelerin buna uyması gerektiğini dile getirmişti.13 İttihatçılar, Meşrutiyet Dönemi boyunca, hafta tatilindeki ikiliği kaldırıp standart bir cuma tatili uygulamasını, kamu yönetiminin tamamına teşmil etmeye çalıştı-lar. Onların cuma tatili motivasyonu, ileride daha detaylı bir şekilde göreceğimiz gibi, seküler bir Osmanlı-Müslüman kimliğinden istim almaktaydı.

İmparatorluk’ta pazar günü tatil yapan resmî dairelerin başında, dış ticaretin güvenlik ve denetiminden sorumlu olan gümrükler (rüsumat) geliyordu. Gümrüklerde pazar tatili, bir süre sonra İttihatçıların izleyeceği korumacı dış ticaret politikasıyla çelişen bir uygulamaya dönüştü. 1913’ten itibaren siyasal iktidarı kendi tekellerine alan İttihatçıların (Akşin, 1980: 253vd) uygulamaya koydukları “millî iktisat” politikası, dışa kapalı bir iktisadî yapıyı tahayyül ediyor; bu da “usul-i himaye” denilen, korumacı bir dış ticaret politikasını gerektiriyordu (Toprak, 1982: 20-21, 114-121). Çok geçmeden, cuma günleri gümrüklerin tatil edilmesi gerektiğine dair haber, dış ticaretin en yoğun olduğu liman şehirlerinden biri olan İzmir’den geldi. 28 Haziran 1914 tarihli Ahenk gazetesi, İzmir gümrü-ğünde çalışan arabacı ve hamalların, pazar tatili uygulamasına itiraz ettiklerini haber verdi.14 Böylesine milliyetçi bir tepkinin, arabacı ve hamallardan gelmiş olması boşuna değildi. Bir kere, piyasada ithalat ve ihracatla uğraşan Müslüman-Türk tüccar sayısı son derece azdı; liman işlerindeyse neredeyse yok gibiydi.15 İkincisi ise arabacı ve hamallar, Meşrutiyet’in ilanından sonra Girit Meselesi’nin etkisiyle Yunanlılara karşı (1909-1911), Balkan Savaşlarıyla birlikte ise İttihat-çıların eliyle içerideki Osmanlı Rumlarına karşı (1913-1914) düzenlenen ikti-sadî boykotlarda aktif rol alarak politize olmuşlardı (Kerimoğlu,2008:190-213). Onların bu talepleri, Türkçe yayın yapan gazeteler tarafından desteklenerek kısa süre içinde İzmir’de yankı buldu ve İzmir Rüsumat Başmüdiriyeti, 24 Kasım 1914 tarihli bir ilanla, İzmir gümrüklerinde hafta tatilinin bundan böyle cuma günleri yapılacağını duyurdu.16 Bu duyurunun, İttihat ve Terakki Hükümetinin kapitülasyonları tek taraflı kaldırmasından iki buçuk ay sonra yapılmış olması an-lamlıydı. Duyurunun yapıldığı ay, gümrük rüsumu yüzde 15’e çıkarılmıştı (Top-rak, 1982: 114). Bir süre sonra ise Rüsumat İdaresi tarafından bütün gümrüklerin cuma günü tatil edilmesi kararlaştırıldı.17 İttihat ve Terakki’nin I. Dünya Savaşı boyunca dış ticareti “vesayet-i ecnebiyyeden” kurtarmaya dönük korumacı politi-kasıyla (Toprak, 1982: 386-387) cuma tatili arasında iktisadî ve ideolojik manada 13 “Devair-i ResmiyedeYevm-i Tatil”, İttihad, 30 Mart 1325/12 Nisan 1909, s.4. 14 “Gümrükte Cuma Tatili Meselesi”, Ahenk, 15 Haziran 1330/28 Haziran 1914, s.2. 15 Yukarıdaki ifademiz, bir bilgiye değil tahmine dayanmaktadır. İzmir gibi kozmopolit bir piyasadaki Müs-lüman-Türk tüccar sayısının, 1922 yılının İstanbul’undakinden çok farklı olmayacağını düşündük. Millî Türk Ticaret Birliği (MTTB)’nin kurucularından ve erken Cumhuriyet dönemi iktisadî fikir hayatının önemli isimle-rinden olan Ahmet Hamdi Başar’ın öncülüğünde, 1922 yılında İstanbul piyasasında yapılmış bir iktisadî istih-barat çalışması için bkz. (Koraltürk, 2007: 11-12, 129). 16 “Gümrük Yevm-i Tatili”, Ahenk, 11 Teşrinisani 1330/24 Kasım 1914, s.4. 17 “Cuma Tatili”, Tasvir-i Efkâr, 16 Teşrinisani 1330/29 Kasım 1914, s.4.


bir bütünlük vardı. Batı piyasalarının pazar günü istirahat ettiğini göz önüne alır-sak, Osmanlı gümrüklerindeki tatili cumaya almanın, dünya ekonomisiyle ilişki-leri sınırlandırmak için işlevsel bir karar olduğunu söyleyebiliriz.

Bir İslam imparatorluğunda yaşayan Müslümanlar için cuma, artık sadece uhrevi bir gün (holy day) değildi; giderek, dünyevi bir istirahat gününe (holi-day) dönüşüyordu. Bunun en önemli göstergesi ise Müslüman esnaf gruplarının gündelik hayatlarında değişen haftalık rutinlerdi. İstanbul, Selanik, Trabzon ve Aydın gibi şehirlerde, Müslüman esnafın cuma günleri iş bırakıp tatil yapması, ilk defa Meşrutiyet Dönemi’nde yaygınlık kazandı.18 Mesela bir grup Ödemişli Müslüman esnaf, 12 Ağustos 1910 tarihinde konuyla ilgili bir beyanname ya-yınlamıştı. Beyannamede, “…babalarımızdan, dedelerimizden gördüğümüz bir âdete kapılarak haftanın her gününde hatta bazı esnaflarımız bayram günlerin-de bile çalışmak zorunda kalıyor” diyerek, “haftada bir parça istirahat etmek” üzere Müslüman esnaftan, cuma günleri cuma namazına kadar dükkânlarını ka-patmalarını rica etmişlerdi. Bu ricalarının şer’i olduğuna dair müftüden onay da almışlardı. Ödemişli Müslüman esnaf, bu yarım günlük cuma tatilini uygularsa eğer, âleme ne kadar “dindar” ve “vatanperver” bir esnaf olduğunu göstermiş olacaktı.19 Her ne kadar, gayrimüslim anasırın belli bir ağırlığa sahip olduğu İz-mir gibi kozmopolit bir şehirde, bunu hayata geçirmek zor olsa da pazarın cuma ile ikame ettirilmesinde, İttihatçıların rolü büyüktü (Kechriotis, 2009: 22). Cuma günü iş yerini kapatmayan Müslüman esnaf, İttihatçılara yakın gazetelerde eleş-tiri konusu yapılıyordu. Cumanın, Müslümanlar için şeref ve faziletine atıf ya-pılıp, haftada bir gün tatil yapmanın, toplumsal hayat ve sağlık için ne kadar gerekli olduğu vurgulanıyordu.20 Bu vurgular, Meşrutiyet’te “doğrudan yönetim” modeline geçen devletin iktidar kapasitesinin gündelik hayatı tanzim edebilecek kadar genişlemekte olduğunu göstermektedir. Bu, sadece nüfus üstünde kuru bir tahakküm mekanizmasının yoğunlaşması değil; aynı zamanda, toplumsal sağlığı gözeten, nüfusa karşı sorumlu modern bir devlet anlayışının doğuşu anlamına da gelmektedir.21 Meşruiyet’te toplumsal hayata yönelik modern tanzim, siyasi iktidarın ideolojik karakteri dolayısıyla, milliyetçi ve seküler bir nitelik taşıyor-18 Şinasi, “Yevm-i Cuma”, Ahenk, 31 Temmuz 1326/13 Ağustos 1910, s.1.19 “Cuma Tatili”, Ahenk, 30 Temmuz 1326/12 Ağustos 1910, s.1.20 Bkz. “Devair-i ResmiyedeYevm-i Tatil”, İttihad, 30 Mart 1325/12 Nisan 1909, s.4; “Cuma Tatili”, Ahenk, 30 Temmuz 1326/12 Ağustos 1910, s.1; Şinasi, “Yevm-i Cuma”, Ahenk, 31 Temmuz 1326/13 Ağustos 1910, s. 1. Bu gazetelerden bizzat bazıları, hafta tatillerini pazardan cuma gününe aldılar. “Yevm-i Tatilimiz ve Yeni Hurufatımız”, Ahenk, 20 Ağustos 1326/2 Eylül 1910, s.1.21 Doğrudan yönetime geçiş, sadece uyrukların gündelik hayatlarına müdahale etme imkânı vermemiştir. Yurt-taşlık hak ve sorumluluklarının doğmasına yol açtığı gibi, hükümetlerin mali ve idarî açılardan büyümelerine ve bugünün, her şeye muktedir modern devletlerinin oluşumuna da yol açmıştır (Tilly, 2001: 57). Aykut Kan-su’ya (2002: 218) göre, “[1908] Devrim[i], diğer şeylerin yanı sıra, yeni bir ‘devlet’ kavramıyla birlikte yeni bir ‘vatandaşlık’ kavramını da temsil ediyordu. Devlet, ‘tebaa’ anlayışını geride bırakarak, yarı-feodal yapıdaki bir mutlakıyetçi monarşiden, ‘vatandaşlarına’ karşı sorumlu olacağı modern bir liberal demokrasiye dönüşmüş olacaktı.”


du. Gelgelelim muhafazakâr kesim, cuma tatili özelinde bu tanzime, yukarıda da değindiğimiz gibi, dinî açıdan itiraz etmekteydi; hafta tatilinin şeriata aykırı, “gâ-vur”a özgü bir adet olduğunu ileri sürmekteydi. Meşrutiyet Dönemi’nin İslamcı-ları, Batı’ya özgü saydıkları bazı sosyal âdetlerin Osmanlılarca benimsenmesini “taklit” olarak sayıyor, devletin ve İslam dünyasının bozulmasının sebeplerin-den biri olarak görüyorlardı (Tunaya, 2003: 9-10).22 Dönemin önde gelen İslamcı dergisi Sırat-ı Müstakim, hafta tatiliyle ilgili: “…Memleketimizde öteden beri İslam tüccar ve amelesi için bir yevm-i istirahat yoktur. Filhakika şeriatımız kim-seyi adem-i say’a [çalışmamaya] icbar etmez [zorlamaz]” diyordu.23 Buna muka-bil, bir başka İslamcı dergi olan İslam Dünyası’nda ise Müslümanların sağlık ve ticaret açısından cuma günleri tatil yapması gerekli görülüyordu.24 Sırat-ı Müs-takim gibi İttihat ve Terakki çizgisindeki yenilikçi İslamî düşünceden yana olan İslam Dünyası’nı, İstanbul’da bir grup Tatar çıkarıyordu (Özbek, 1995: 18-23).

Bu sıralarda siyasi iktidarı ellerinde tutan İttihatçılar ise izlemiş oldukları “millî iktisat” siyaseti doğrultusunda, Müslüman-Türk unsurdan oluşan bir “millî burjuvazi” yaratmakla meşguldüler. I. Dünya Savaşı yıllarında, yabancıların ve gayrimüslim Osmanlıların elinde tuttuğu piyasaya müdahalelerde bulunarak, Müslüman girişimcilerin sermaye birikimi yapmalarını sağlıyorlardı (Toprak, 1982). Bu amaçla Osmanlı ekonomisinde görülmemiş bir “millî”leşme sefer-berliği başlatmışlardı (Çavdar, 2001: 432). Yurt içinde faaliyet gösteren yabancı şirketlerdeki ticari işlem ve yazışmaların Türkçe yapılmasını zorunlu kılmakla kalmamışlar (Toprak, 1982: 79), Teşvik-i Sanayi Kanunu’yla millî sanayinin ge-lişmesini (Toprak, 1982: 165-210) ve yerli malı tüketimini özendirmişlerdi (Top-rak, 1982: 54-55, 366-367). Bu dönemde yaratmaya çalıştıkları “millî banka”, “millî filmcilik”, “millî müzik” ve “millî kütüphane”ye (Tunaya, 1998: 66-67), deyim yerindeyse bir de “millî tatil”i eklemişlerdi. Bütün bunlar, etno-kültürel anlamda çoklu ve parçalı bir İmparatorluktan homojen bir ulus devlete yöneli-şin habercisiydiler. Piyasayı millileştirmenin araçlarından biri olarak karşımıza çıkan bu tatilin hayata geçirilmesinde, İttihatçıların başarısız oldukları pek söy-

22 Ulema, başka milletlere benzememek konusunda dinsel bir hassasiyet taşıyor; Osmanlı Müslümanlarının, başkalarına ait adetleri benimsemesini, “zararlı ve helak edici” buluyordu (Emin Efendi, 2009: 264). Mesela Sultan II. Mahmut (1808-1939) zamanında kimi din âlimleri, “Hristiyan devletlerine benzemememiz lazımdır” diyerek, karantina usulüne karşı çıkmışlardı. Bunun üzerine, dönemin önde gelen din âlimlerinden Kethüdâzâde Arif Efendi, karantinanın Fas’ta da uygulandığını belirtmiş; benzeyeceksek eğer, “Fas devletine benzemiş ola-lım” diyerek, uygulamanın yürürlüğe girmesinin önünü açmıştı (Emin Efendi, 2009: 214).23 “Hafta Tatili Meselesi”, Sırat-ı Müstakim, C.4, S.2, 12 Şubat 1327/30 Kasım 1911, s.418. 24 Hadameddin, “Cuma Günü Tatil Meselesi”, İslam Dünyası, C. II, S. 2, 20 Mart 1330/2Nisan 1914, s. 22-23. Nadir Özbek’in (1995:21-22/dn.27), “muhtemelen müstear”, dediği Hadameddin ismi, İslam Dünyası dergisin-de halkı aydınlatmak düşüncesini en çok seslendiren yazardı. Bu düşünce, dönemin Türkçü aydınları arasında da oldukça yaygındı. Hadameddin’e göre, halkı aydınlatmanın yollarından biri “konferans ve hutbeler”di. İslam Dünyası, cuma hutbelerinin ana dilde verilmesi gerektiğini savunuyordu. Bu yıllarda Osmanlı camilerinde hut-beler, Arapça veriliyordu.


lenemezdi. Savaş boyunca içeride izledikleri milliyetçi ekonomi, cuma tatilini sivil çalışma hayatına mal etmek için elverişli bir ideolojik ortam sağlıyordu. Ni-tekim İstanbul’da manifaturacılar 1915’te,25 kâğıt tüccarları ise 1917’de cumayı tatil günü olarak kabul etmişlerdi. Kısa bir süre sonra ise Babıâli Caddesi’ndeki Müslüman kitapçı ve kâğıtçılarla birlikte, aynı sektörde faaliyet gösteren gayri-müslimlerin de cuma günleri tatil yapmaya başladıkları görüldü26 ki bu durum, kâğıt piyasasındaki hegemonyanın artık Müslüman-Türk girişimcilerin elinde ol-duğunu gösteriyordu.

Savaş yıllarında cuma tatili, Müslüman ticarethanelerinde giderek ge-nelleşti.27 Zürcher’in ifade ettiği üzere İttihatçılar, savaş bitene kadar Osmanlı Devleti’ni Müslümanların devleti yapmak için ellerinden geleni yaptılar. Güç ve zenginlik sahibi ayrılıkçı Osmanlı Hıristiyanlarına karşı, tepkisel boyutu yük-sek bir Müslüman milliyetçiliği geliştirdiler. İttihatçıların Osmanlı Müslüman-lığı, dinsel değil, etnikleştirilmiş bir siyasal kimliği ifade ediyordu; dolayısıyla dünya Müslümanları, bu kategorinin içerisinde yer almıyordu. Müslümanlıkla-rının Türklükle yoğun bir etkileşimi vardı. Böyle bir milliyetçilik, onların se-küler modernleşmeleriyle bir karşıtlık içermiyordu (Zürcher, 2015: 367). Cuma tatilini, Osmanlı’nın Müslümanların ülkesi olduğunu imleyen ulusal simgelerden biri olarak saymışlardı. İttihat ve Terakki yanlısı Tasvir-i Efkâr (Tunaya, 1998: 65) da cumayı böyle mütalaa eden gazetelerden biriydi. 23 Temmuz 1915 tarih-li sayısında, Müslüman-Türk esnafının, cuma günü dükkânlarını açık tutmasını eleştirmekle kalmamış; bu tatilin, işçilere de teşmil edilmesi gerektiğini savun-muş; işletme sahiplerinin, bu tatile mecbur edilmeleri için yasal bir düzenlemeye gidilmesi gerektiğini yazmıştı.28

Osmanlı İşçilerinin Farklı Tatil Talepleri: Cuma, Cumartesi, PazarXIX. yüzyılın ikinci yarısından beri tarım, ticaret ve imalat sektörlerinden oluşan Osmanlı ekonomisinde yaşanan muazzam büyüme, iş gücüne katılım düzeyinde artışa ve bu artış da şehirlerde ücretli emeğin ortaya çıkmasına neden olmuştu (Quataert, 2004: 171-207). Fabrikalar, yeni yapılan demiryolları, liman ve ter-saneler; İstanbul, Selanik ve İzmir gibi İmparatorluğun metropol şehirlerinde modern işçi sınıfını doğurmuştu (Karakışla, 1998: 27-54). Mecelle’deki kimi düzenlemeleri ve madencilik iş koluna dair bazı nizamnameleri (Dilaver Paşa Nizamnamesi) 29 saymazsak (Talas, 1992: 39-42), Meşrutiyet’in ilanından önce, 25 “Cuma Tatili”, Tasvir-i Efkâr, 8 Haziran 1331/21 Haziran 1915, s.2.26 “Cuma Tatili”, Tasvir-i Efkâr, 5 Mayıs 1333/5 Mayıs 1917, s. 2. 27 “Cuma Tatili Umumileşiyor”, Tasvir-i Efkâr, 25 Mayıs 1333/25 Mayıs 1917, s.2. 28 “Cuma Tatili Meselesi”, Tasvir-i Efkâr, 10 Temmuz 1331/23 Temmuz 1915, s.3. 29 Bu nizamnamenin 56. maddesine göre, Hristiyan işçiler pazar ayininden, Müslüman işçiler ise cuma nama-zından sonra maden ocaklarında çalışmaya devam edeceklerdi; haftanın herhangi bir gününde tatil yapamaya-


bu işçilerin çalışma hayatını düzenleyen herhangi bir iş kanunu yoktu (Karakış-la, 1998: 45). Devlet, bu alana pek müdahale etmemişti. Geleneksel Osmanlı düzeninde çalışma koşulları, genel olarak lonca ve gediklerin içinde oluşmuş-tu. Meşrutiyet idaresi, 1909’da Tatil-i Eşgal Kanunu ile Cemiyetler Kanunu’nu çıkararak, sivil hayatın diğer alanlarında olduğu gibi işçi ile işveren arasındaki ilişkileri de düzenlemeye başladı (Talas, 1992: 39-42); ancak bu kanunlar, hafta tatiline dair herhangi bir düzenleme getirmiyordu.30

Bu nedenle, Meşrutiyet Devrimi’nden sonra patlak veren işçi grevlerinin ortak taleplerinden biri de ücretli hafta tatili izni oldu. Selanik’te Bon Marche ve Au Lion gibi gayrimüslim firmalarda greve giden Hristiyan Osmanlı işçileri, ücretli tatilin pazar günü olmasını talep ederken (Karakışla, 1998: 34-35), Müs-lüman işçiler ise bunun cuma günü olmasını istiyorlardı. 1910’da, Selanik’teki Müslüman ticarethanelerinde çalışan işçiler, ilgili makamlara bu doğrultuda baş-vuru bile yapmışlardı.31 Bu şehrin Yahudi işçilerine gelince, onlar cumartesi gün-leri çalışmaya yanaşmıyorlardı; bu nedenle Yahudi işverenlerin, işçilerini Yahu-di olmayanlar arasından seçtikleri iddia edilmektedir (Quataert, 1998: 115-116/dn.24). Farklı cemaatlere mensup Osmanlı işçileri, çalışma hayatında bir hafta tatili olması gerektiği konusunda hemfikirdiler; fakat bu tatilin hangi gün olması gerektiği konusunda birbirlerine rakiptiler. Din ve mezhebi esas alan bir toplum-sal örgütlenme üzerine kurulu İmparatorlukta, tüm cemaat unsurlarının paylaştığı ortak bir zaman kavramı yoktu. Ancak moderniteyle birlikte devletler için, birçok alanda olduğu gibi zamanda da homojenleşme gereği ortaya çıkmıştı. Fakat İtti-hatçılar için bu kadar parçalı bir İmparatorlukta, Osmanlı Müslümanlığının değer ve simgelerini esas alarak toplumsal hayatı homojenleştirmek ne kadar mümkün olabilirdi?

“Cuma Tatili, Ahkâm-ı Şer’iye’ye Aykırıdır.”I. Dünya Savaşı’nı bitiren Mondros Mütarekesi 30 Ekim 1918’de imza-

landıktan sonra Osmanlı ülkesi, Batılı İtilaf Devletleri’nin işgaline uğradı; fakat hafta tatili, işçilerin gündeminden düşmedi. Ne var ki, işgal güçlerinin vesayeti altındaki İstanbul yönetimi, cuma tatilini toplumsal hayata geçirebilecek milli-yetçi bir iradeden yoksundu. Nitekim mütarekenin ertesi yılında İstanbul’un bazı işçileri, mensup oldukları sendikalar aracılığıyla hükümete müracaat ederek bir “hafta tatili kanunu” çıkarılmasını istediler (Ünüvar, 2002: 132). Aynı yıl Ekmek-çi Amele Cemiyeti de fırınlarda çalışan işçilere hafta tatili verilmesini talep etti;

caklardı. Tatile, ancak dinî bayramlarda ve paskalya günlerinde izin verilecekti (Ülkekul, 85). 30 Erzurum Mebusu Vartkes Efendi’nin, Tatil-i Eşgal Kanunu’nun Meclis-i Mebusan’da müzakereleri esna-sında yapmış olduğu konuşmanın şu kısmı, bize Osmanlı işçilerinin günlük çalışma süreleri hakkında bir fikir vermektedir: “…sabahleyin güneş doğmadan evvel amele çalışmağa gidiyor, akşam güneş battıktan sonra evine dönüyor. On dört saat, on altı saat çalışıyor. On dört saat mütemadiyen taş taşıyarak çalışan bir amelenin ne zürriyeti olur, ne de kendi keyfini, kendi rahatını düşünebilir.” (Ökçün, 1996: 30).31 “Cuma Tatili ve Yevm-i Tediyat Meselesi”, Ahenk, 11 Ağustos 1326/24 Ağustos 1910, s.3.


fakat ahalinin ihtiyaçlarına uygun düşmediği gerekçesiyle bu talep reddedildi.32 Tüm bunlara rağmen, Şehzadebaşı ve Divanyolu tarafındaki Müslüman berberler gibi bazı esnaf, kendi isteğiyle cumayı hafta tatili olarak kabul etti.33

Cuma tatili, Meşrutiyet’ten beri büyük şehirlerin gündelik hayatında gö-rünür olmaya başlamıştı. Ancak bu tatili, Millî Mücadele yıllarında bile, küçük Osmanlı şehirlerinde gözlemlemek hâlâ mümkün değildi. Bunu, 1920’nin Ağus-tos-Eylül aylarında Kastamonu’da yapılacak olan Cuma Talimleri’ne ilişkin bir duyurudan çıkarmak mümkündür. Duyuruda, erkekleri olası bir işgale karşı hazır tutmak amacıyla, cuma namazının ardından yapılacak askerî talim esnasında, şeh-rin tüm dükkân ve kahvehanelerinin kapatılması isteniyor; kapatılmayan dükkân-larınsa, zabıta tarafından kapatılacağı bildiriliyordu (Açıksözcü, 1933: 55-60). Buna karşın, mütareke sonrasında yabancı işgaline uğrayan bazı büyük şehirler vardı ki, buralarda cuma günleri işyerini kapatmak, Müslüman Türk esnafının işgale karşı gösterdiği tepkilerden biri haline gelmişti (Koraltürk, 2011a: 143). İzmir’in Müslüman esnaf ve kuruluşları bunlardandı; cuma tatiline uymadıkları takdirde, Darüleytam yararına para ödemeyi taahhüt etmişlerdi. Böyle bir tepki, Çorum’un yerel bir gazetesinde bile yankı bulmuştu (Aktaran Koraltürk, 2011a: 143). Türkiye Büyük Millet Meclisi (TBMM)’ndeki çoğunluğun, cuma tatilini “ahkâm-ı şer’iye”ye aykırı bulduğunu göz önüne aldığımızda, İzmirli Müslüman esnafın bu tepkisini, milliyetçiliğin seküler formu içinde değerlendirebiliriz.

Hafta tatilinin yasalaşması meselesi, ilk defa Erzurum Mebusu Nus-rat Efendi’nin 19 Şubat 1921 tarihinde verdiği yedi maddelik kanun teklifiyle TBMM’nin gündemine getirildiğinde, Layiha Encümeni bu teklifin reddine karar vermişti. Nusrat Efendi’nin kanun teklifi, resmi tatillerden sayılan cuma günle-rinde, bütün ticaret ve zanaat kolları ile mağaza ve ticarethanelerin kapatılma-sının lüzumunu içeriyordu. Encümen, yüzde sekseni çiftçi olan bir halkın haf-ta boyunca köyde ve çiftlikte tarımla uğraştığını, temel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla, ancak cuma günleri şehre gidebildiğini gerekçe göstermişti. Diğer bir ret gerekçesini ise dine dayandırarak, “ahkâm-ı şer’iye”ye göre tatilin, sadece cuma namazı süresiyle sınırlı olduğunu ileri sürmüştü. Besim Atalay ve Operatör Emin Beyler gibi Mustafa Kemal Paşa’ya yakın mebuslar, kanun teklifinin lehinde görüş bildirmişlerdi. Aralarında Erzurum Mebusu Salih Efendi’nin de olduğu bu mebuslar, haftada bir gün tatil yapmanın insan sağlığı ve toplum hayatı açısından önemini vurgulamışlardı. Hatta Besim Atalay Bey, konuşmasının bir yerinde “Eğer cuma tatilini kabul etmiyorsanız, o halde memurları da cuma günü çalışmaya icbar [mecbur] ediniz” demişti. Ancak Meclisteki mebusların çoğunluğu, cumaları bütün gün tatil yapmayı şer’e aykırı buldu. Bunlardan biri

32 BOA: ŞD, 1268/27 (Ekmekçi Amele Cemiyeti tarafından Şurayı Devlete yazılan, 23 Teşrinievvel 1335/23 Ekim 1919 tarihli istida). 33 “Müslüman Berberlerin Cuma Tatili”, Dersaadet, 17 Temmuz 1336/17 Temmuz 1920, s.3.


olan Konya Mebusu Vehbi Efendi, diğer dinler gibi haftada bir gün tatil yapmaya, “Bizim dinimizde teşebbüh [benzemek] mezmumdur [makbul değildir]” diyerek karşı çıktı.34

Mustafa Kemal Paşa’nın başında bulunduğu Millî Mücadele’nin lider kad-rosu, her ne kadar modernlik yanlısı olsa da, nihayetinde Meclisteki çoğunluğu temsil eden geleneksel seçkinler ile uzlaşmaya gitmişti. 35 Karpat gibi tarihçiler, uzlaşmaya gittiği bu kesimi “muhafazakâr”, lider kadroyu ise “yenilikçi” ola-rak nitelerler (Karpat, 2015: 125). Millî Mücadele’ye insan kaynağı sağlamak amacıyla İslamiyet, içeride bir ideoloji olarak kullanılıyordu ve her iki kesim arasında bu konuda bir mutabakat vardı (Sezgin, 2005). Bu dönemin egemen ide-olojiler alanında din, o kadar önemli bir yere sahipti ki, cuma tatilini savunanlar kadar karşı çıkanlar da argümanlarını şeriata dayandırmak zorundaydılar. Ancak şu farkla ki, askeri-bürokratik aydınlardan oluşan lider kadronun neredeyse ta-mamının İslam’a karşı tutumu araçsaldı. Modern okullardan mezun bu kesimin zihninde, XX. yüzyılın başından beri ulema ile ‘gericilik’ ve ‘taassup’ gibi olum-suz kavramlar birbiriyle özdeş hale gelmişti (Bein, 2013: 23). Bu kesime mensup mebuslardan biri olan Mahmut Soydan (2006: 21-22), dünyanın hiçbir mecli-sindeki zihniyet farklılığının, Ankara’daki kadar derin olmadığını yazmaktadır. Ona göre her mebus, biraz mutaassıptı ya da Meclisteki ulemadan çekindiği için mutaassıpların esiriydi; serbestçe kendini ifade edemezdi. Elbette Meclis’teki zihniyet farklılığı, Soydan’ın ifade ettiği kadar keskin ve net değildi; nihayetin-de, cuma tatili teklifini Meclise sunan Erzurum Mebusu Nusrat Efendi de bir din adamıydı. Ancak şurası da bir gerçekti ki, 1921 Anayasası (Teşkilatı Esasiye Ka-nunu)’na göre Meclis, şeriatı uygulamakla yükümlüydü (Karpat, 2015: 125) ve ahkâm-ı şer’iye’ye aykırı sayılabilecek tekliflerin, Birinci Mecliste yasalaşmasını görmek oldukça zordu. O yüzden kimi araştırmacılar, Osmanlı üst yapısında Tan-zimat’tan beri süre gelen sekülerleşme eğiliminin, Millî Mücadele Dönemi’nde geçici olarak tersine çevrildiğini ileri sürmüşlerdir (Yıldız, 2007: 128). Cuma tatili etrafında dönen tartışmalarda da gördüğümüz gibi (Soydan, 2006: 369-373) Meclisteki geleneksel seçkinlerin milliyetçiliği, İttihatçıların Osmanlı Müslüman milliyetçiliğinin aksine kaynağını sekülerlikten değil, din ve gelenekten alı-yordu. Türkiye’de işgalle birlikte gelen toplumsal ve siyasal bunalım, muhafa-zakâr ideolojideki değişime ve yenileşmeye kapalı “gelenekçi”36 öğeyi iyiden iyiye öne çıkarmıştı. Gündelik hayatta şapka kullanımı, alkollü içki tüketimi ve toplumsal hayatta kadının görünür olması gibi sosyal âdetler, mebuslar tarafından gayrimüslim milliyetçiliğinin alametleri olarak algılanıyordu. Meclisin, 1920’de alkollü içki yasağını (Men-i Müskirat Kanunu) yürürlüğe koymasının arkasında 34 TBMM Zabıt Ceridesi, Devre: I, C. 8, s.393–396.35 Bu iki kesimden modernlik yanlısı olanlar, ağırlıklı olarak askeri-bürokratik aydınlardı; toplumdaki gelenek-sel seçkinler ise dini liderler, eşraf ve mülk sahiplerinden oluşmaktaydı (Findley, 2012: 221). 36 Türk muhafazakârlığının önemli ideolojik bileşenlerinden biri olan “gelenekçilik” hakkında bkz. (Atay, 2004).


yatan sebeplerden biri buydu (Alpkaya, 2008: 9-14). Kanımızca, hafta tatiline itiraz etmesinin arkasında da yine aynı ideolojik sebep yatıyordu. Bu tatil, ‘gâvur âdeti’ olarak görülmüştü.

Hafta tatili, Meclisin “gelenekçi tepki”sine uğramasına rağmen, başkentin önde gelen emek örgütlerinden biri olan İstanbul Umum Amele Birliği (İUAB)’nin gündeminden düşmedi. Birliğin başında, Mustafa Kemal Paşa’ya yakın olduğu söylenen emekli bir asker vardı;37 bu da demek oluyordu ki meseleyi İttihatçı-ların bıraktığı yerden şimdi Kemalistler devralıyordu. 1922’de kurulan İUAB, gayrimüslim işçilere rakip, Müslüman-Türk işçilerden oluşan milliyetçi bir emek örgütüydü (Tunçay, 1989: 45); cuma tatili yasası çıkana kadar, Bomonti’de ve tramvayın fabrika ve inşaatlarında çalışan işçilerin pazar tatillerini cumaya aldır-mak için mücadele verecek ve başarılı da olacaktı (“Amele Birliği Ne Yaptı”dan aktaran Tunçay, 1989: 140). Millî Mücadele Dönemi’nde, bu gibi fabrika ve atöl-yelerin yanı sıra, yabancı banka ve ticarethaneler de pazar günleri tatil yapıyordu. Tatil dolayısıyla cuma günleri iş yerlerine bayrak çekmek, sadece devlet dairele-rine özgü bir durumdu (Falih Rıfkı, 1933: 95).

İttihatçılıktan Kemalizm’e, Cuma Tatilinde “Süreklilik”Hafta tatili meselesi, yabancı işgaline karşı verilen Millî Mücadele’nin askeri cephesinin tamamlanmasından kısa bir süre sonra, bu defa Türkiye İktisat Kong-resi’nde (17 Şubat-4 Mart 1923) gündeme getirildi. Açış konuşmasını TBMM Reisi Gazi Mustafa Kemal Paşa’nın yaptığı bu kongrenin mimarı, dönemin İkti-sat Vekili Mahmut Esat Bey’di (Ökçün, 1968). Tüccar grubunun, hangi dine ve mezhebe mensup olursa olsun, tüm dükkân ve müesseselerin cuma günleri ka-patılması gerektiğine dair teklifi, Kongre’deki bütün meslek grupları tarafından kabul edildi.38 Kongre’ye, İstanbul’daki Müslüman-Türk ticaret burjuvazisinin temsilcisi konumundaki Millî Türk Ticaret Birliği (MTTB) de katılmıştı. 1922’de kurulmuş olan bu birliğin amacı, Batı sermayesiyle Türkiye arasında aracılık ve komisyonculuk yapan gayrimüslim ticaret kesimini piyasadan tasfiye etmek, do-ğacak boşluğu ise Müslüman-Türk tüccarıyla doldurmaktı. Müslüman-Türk tüc-carının bu özlemi, Kongre’nin yapıldığı sıralarda hâlâ canlıydı (Boratav, 2006: 36-37). Ankara Hükümetinin Millî Mücadele’yi kazanmasından sonra, yabancı ve gayrimüslimlerin elindeki ticari kurum ve faaliyetlerin kendi eline geçece-ğine dair bir beklentisi vardı (Gürses, 2005: 332). Cuma günleri tüm dükkân ve 37 İngiliz Büyükelçiliği’nin 1922’e ait Türkiye Yıllık Raporu’ndan… (Şimşir, 2005: 344-345).38 Tüccar grubunun Kongre’ye sunduğu iktisadî esaslardan biri olan “Cuma Tatili”, şu üç maddeden oluşuyor-du: “Madde 1- Cuma günü bütün Türkiye sekenesi için resmi tatil günüdür. (Müttefikan kabul) Madde 2- Her-hangi din ve mezhebe salik olursa olsun cuma günleri hiçbir dükkân ve müessese açık bulundurulamaz. Yalnız kasap, sebzevatçı ve ekmekçiler öğleye kadar; kahve, gazino, lokanta ve hamamlarla, eczaneler de akşama kadar açık kalabilir. (Müttefikan kabul) Madde 3- Cumadan gayrı herhangi bir günde bir kimsenin mağaza ve müessesesini kapalı bulundurması kendi hakkıdır. (Müttefikan kabul).” (Ökçün, 1968: 407-408). Bu sonuncu madde, gayrimüslimlere işyerlerini kendi kutsal günlerinde kapatabilmelerine imkân vermekteydi.


müesseselerin kapatılması gerektiğine dair teklifi, ileride daha açık bir şekilde göreceğimiz gibi, onun bu beklenti ve özleminin bir parçasıydı.

İktisat Kongresi’nin üzerinden iki hafta bile geçmemişti ki, Adana Esnaf Cemiyeti Heyeti Reisi Ahmet Remzi Bey, o sırada yurt gezisi dolayısıyla Adana’da bulunan Mustafa Kemal Paşa’ya, cuma tatilini bir seneden beri takip ettiklerini, tüm olumsuz propagandalara rağmen bunu bütün Adana’ya yaymaya çalıştıklarını bildirdi (16 Mart 1923). Ahmet Remzi Bey’in Mustafa Kemal Paşa’ya aktardıklarına bakılırsa, Adana’daki mebuslardan biri, camide halka vermiş olduğu vaazda, hafta tatilinin “gâvur âdeti” olduğunu söylemişti.39 Musta-fa Kemal Paşa ise buna karşılık, Adana esnafının cumayı “teneffüs ve tatil günü” yapmakla çok makul bir iş yaptığını, bir günlük hafta tatilinin hem sıhhî hem de dinî açıdan lüzumlu olduğunu belirtti. Cuma tatiline dinî gerekçelerle muhalefet edenleri, “küstahlık, dinsizlik ve imansızlık”la suçladı; cuma günü tatil yapmanın şeriatın bir emri olduğunu ifade etti.40 Mustafa Kemal Paşa’nın şeriata dair tutu-mu, diğer Osmanlı bürokrat aydınlarında olduğu gibi araçsaldı ve fıkhı bir kay-naktan çok pragmatizme dayanıyordu. Adana esnafının bu girişimini, kısa süre sonra şimendifer çalışanları takip etti; Şimendiferler Odası, bundan sonra pazar yerine cuma günü tatil yapacaklarını duyurdu.41

İşçilerin, İzmir’deki İktisat Kongresi’ne sunduğu iktisadî esaslardan birinin, tüccarlarınki gibi hafta tatili olması hiç de şaşırtıcı değildi. İstanbul işçilerinin temsilcisi olan İUAB’nin, MTTB’nin güdümünde hareket eden bir emek örgütü olduğunu herkes biliyordu (Koraltürk, 2011a: 131/dn.14).42 Onlar da tüccarlar gibi bu tatil gününün cuma olmasını istiyorlardı (Ökçün,1968:432). Birkaç ay sonra bu taleplerini, 1 Mayıs Amele Bayramı dolayısıyla bir kez de TBMM’nin önünde dile getirdiler (Ahmad, 1998: 135). Kutlamaların coşkulu bir şekilde yapıldığı İstanbul’da ise İUAB tarafından Hükümete verilmek üze-re hazırlanan muhtırada, bir Mesai Kanunu hazırlanması ve İzmir’deki İktisat Kongresi’nde kabul edilen işçi haklarının bu kanunda yer alması talep edildi.43 Bu sıralarda İktisat Vekili olan Mahmut Esat Bey, işçileri korumaya dönük bir Mesai Kanunu hazırlığı içindeydi; fakat kısa bir süre sonra, Vekillikten istifa et-mek zorunda kaldı (Uyar, 2002a). 39 “Bizi Harbe Sevk Ederlerse Sakın Telaş Etmeyiniz”, Hakimiyet-i Milliye, 21 Mart 1923, s.2. 40 “Bizi Harbe Sevk Ederlerse Sakın Telaş Etmeyiniz”, Hakimiyet-i Milliye, 21 Mart 1923, s. 2; Atatürk’ün Söylev ve Demeçleri, C. 2, Ankara, Atatürk Araştırma Merkezi, 1997, s.131. 41 “Adana’da Cuma Tatili”, Hâkimiyet-i Milliye, 1 Nisan 1923, s.1.42 Ahmet Hamdi Başar, Murat Koraltürk’ün (2007: 135) yayına hazırladığı anılarında, bu iki örgüt arasındaki ilişkiyi şöyle anlatır: “Amele Birliği Başkanı Şakir Rasim, Türkiye Amele Birliği’nin Türk Ticaret Birliği’yle aynı gaye ve hedef etrafında el ele çalıştığını açıkça ilân ederdi. Bizim de Amele Birliği’ne yardımcı olduğumu-zu ve bütün davalarını tüccar derneği olarak desteklediğimizi herkes bilirdi.” 43 “Amele ve İşçilerin 1 Mayıs Tesidi”, Vakit, 2 Mayıs 1339/1923, s.1-2; “Amele Bayramı Dün Şehrimizde deTesid Edildi”, Tanin, 2 Mayıs 1339/1923, s.2. Ankara ve İzmir’deki 1 Mayıs kutlamaları için bkz. “1 Mayıs Bayramı”, Hakimiyet-i Milliye, 3 Mayıs 1339/1923, s.4.


Mahmut Esat Bey’in istifası, hafta tatiliyle ilgili gelişen bu sürece her-hangi bir sekte vurmadı. Nitekim 1923’ün Haziranı’nda MTTB, İUAB ve çeşitli esnaf cemiyetleri, almış oldukları ortak bir kararla İstanbul’da cuma tatili uygu-lamasına geçtiler.44 Amele Birliği gibi esnafın temsilcisi olan Türkiye Millî Esnaf Birliği de MTTB’nin himayesindeydi ve bu üç örgüt, İstanbul’da aynı binada (eski Hilâliahmer binasında) faaliyet gösteriyordu (Koraltürk, 2007: 102, 135). Esnaf, cuma tatilinin Müslüman ve gayrimüslim tüm unsurlara uygulanması için bir dilekçe vermiş; bu müracaatı dikkate alan Ankara’daki Dâhiliye Vekâleti ise konuyla ilgili bir kanun layihası hazırlığı içinde olduğunu duyurmuştu. Ancak Beyoğlu’nda faaliyet gösteren imtiyazlı şirket, fabrika ve yabancı ticarethane-ler, bu karara uymadılar. MTTB, İUAB ve esnaf cemiyetlerinin temsilcilerinden oluşan “Cuma Tatili Heyet-i Fa‘alesi”, Beyoğlu bölgesinin bu davranışını, sade-ce “ananât-ı milliye”nin ayaklar altına alınması olarak değil, Türk egemenliğine karşı “bir hançer darbesi” olarak da gördüğünü belirtti. Cuma tatili, iyiden iyiye bir millî mesele haline gelmişti. Kısa süre sonra Cuma Tatili Heyet-i Fa‘alesi, azınlıkların da bu karara uymasını istedi ve cuma tatiline iştirak etmemeyi, “millî vicdana karşı bir hareket” olarak telakki edeceğini bildirdi.45 İstanbul Mebusu Ali Rıza Bey de İktisat Vekili Mahmut Esat Bey’e yazdığı 7 Temmuz 1923 ta-rihli mektubunda, söz konusu duruma dikkat çekmiş; piyasadaki bu “çirkin” du-ruma bir son verilmesi gerektiğini ifade etmişti.46 Ayrıca MTTB, İstanbul’daki bütün tüccarlardan, bir yasal düzenleme yapılana kadar, cuma tatiline uymaları-nı isteyen bir tebliğ yayınladı. Tebliğde, bunun aksine hareket edecek olanların, “Türk efkârı umumiyesine ne derece kıymet verdikleri anlaşılacaktır” ifadesinin, yabancı ve gayrimüslim ticaret kesimini muhatap aldığı çok açıktı (Koraltürk, 2011a: 145-147).47 Temmuzun son haftasına geldiğimizde, azınlıkların önemli bir kısmı da dâhil olmak üzere, herkesin cuma tatiline uymaya başladığı görülüyordu artık.48 Çok geçmeden 6 Eylül’de yapılan bir seçimle, Müslüman-Türk tüccar-lardan oluşan bir yeni yönetim kurulu, İstanbul Ticaret Odasının başına geçti. MTTB’nin, İstanbul Ticaret Odasında Müslüman tüccarı etkin kılma girişiminin bir neticesi olarak görülen bu seçim (Gürses, 2005: 333), cuma tatilinin, piyasada 44 “Cuma Tatili”, Vakit, 12 Temmuz 1923, s.2.45 “Cuma Tatili”, Vakit, 12 Temmuz 1923, s.2; “Cuma Tatili”, Vakit, 19 Temmuz 1923, s.2. Ahmet Hamdi Başar, Cumhuriyet öncesinin Beyoğlu piyasasını ise şöyle anlatır: “Beyoğlu yakasında bütün mağazalar, dükkânlar, lokantalar, eğlence yerleri ne varsa hemen hepsi Türk olmayanların elindeydi. Gençliğimde çok iyi hatırlarım, Beyoğlu’ndaki mağazalardan alışveriş ettiğimiz, lokantaların veya eğlence yerlerine gittiğimiz vakit, çok za-man Fransızca konuşurduk. Zaten Beyoğlu’na çıkmak Türkler için Avrupa’ya gitmek gibi bir şeydi. (…) Be-yoğlu’nun şimdi İstiklal Caddesi denen büyük caddesi (Grand Rue de Pera), o zamanlar gerçekten bir Avrupa şehrinin sokağından farksızdı.” (Koraltürk, 2007:130).46 TİTEA: Kutu No: 33, Belge No: 7. 47 Murat Koraltürk’e (2011b:189-195) göre cuma tatili, bu yıllarda Türkiye ekonomisinde etkin faaliyet göste-ren yabancı ve gayrimüslim sermayeye olduğu kadar, gayrimüslim iş gücüne de duyulan tepkinin milliyetçi bir ifadesidir. Cuma tatiliyle ilgili bu makalesi için ayrıca bkz. (Koraltürk,2011a:143-150). 48 “Cuma Tatili”, Vakit, 21 Temmuz 1923, s.3.


yürütülmekte olan daha geniş kapsamlı bir millîleştirme hareketinin sadece bir parçası olduğu anlamına geliyordu.

Ankara’daki Kemalist yönetimle yakın bağları olduğu anlaşılan Müslü-man ticaret burjuvazisinin öncülüğündeki işçi ve esnaf örgütleri, cuma tatilini milliyetçi gerekçelere dayandırarak, sene sonuna kadar Türkiye’nin gündemin-de tuttular. Fakat “gelenek muhafızı ulema” (Bein, 2013), dinen meşru olmadığı gerekçesiyle, cuma tatiline olan muhalefetini sürdürmeye kararlıydı. Müderris-lerden Abdülnafi Efendi’nin İkdam gazetesinde kaleme aldığı 26 Kasım 1923 ta-rihli yazı, buna verilebilecek örneklerden biriydi. “Şu günlerde” Müslümanların, “cuma tatiline sevk ve teşvik edildikleri”ni dile getiren Abdülnafi Efendi, böyle bir tatilin İslamiyet’te meşru olmadığını ileri sürerek, Birinci Meclisteki muha-fazakâr çoğunluğun şer’i itirazını yineliyor; Müslümanların bu gibi konularda, diğer dinleri taklit etmesinin caiz olmadığını söylüyordu.49 Ne var ki, Abdülnafi Efendi gibi gelenekçi muhafazakârların itirazlarının, yeni Mecliste yankı bulma-sına imkân yoktu. Seçimle yenilenen İkinci Meclisin tamamı, kendisini Anado-lu ve Rumeli Müdafaa-i Hukuk Cemiyeti’nin halefi olarak ilan eden, Mustafa Kemal Paşa liderliğindeki Halk Fırkası’nın (sonradan Cumhuriyet Halk Fırkası olacak) eline geçmişti (Findley, 2012: 224).

Cuma Tatilinin Kabulü: Hafta Tatili Hakkındaki KanunŞükrü Kaya Bey de söz konusu gruptan yeni Meclise giren mebuslardan biriydi (Uyar, 2002b). 31 Aralık 1923 tarihinde, tüccarın öncülüğündeki işçi ve esnaf örgütlerinin beklediği kanun teklifini, arkadaşlarıyla birlikte Meclise o sundu.50 Şükrü Kaya Bey ve arkadaşlarının verdikleri teklifin gerekçesinde, üretimin en önemli unsuru olan faal nüfusun, toplumsal görevini ifa edebilmesi için sağlığının devlet tarafından korunması gerektiğinden bahsediliyordu. Aksi takdirde ne birey olgunlaşıp aile teşekkül edebilir, ne de nüfus artabilirdi. Bu tarihlerde Kemalist yönetimin önünde duran en önemli meselelerden biri de ülkedeki nüfus azlığıydı.51 Bahsedilen zaruretler dolayısıyla her din, haftada bir günü istirahata ayırmış; her medeni millet, haftada bir gün tatil yapmaktaydı. Bir üretici güç olan nüfusun dinlenip, biyolojik ve sosyal ihtiyaçlarını giderebilmesi, ancak haftada bir günü kendine ayırabilmesiyle mümkündü. Türkiye’nin hâlihazırda bir resmî hafta tatili vardı; o da cuma günü idi. Her ne kadar İslamiyet, cuma tatilini öğle namazıyla sınırlı tutmuş olsa da, bu ülkede cuma günleri tatil yapmak, artık adet ve gele-nekten sayılıyordu. Tüm bunlar, tatil gününün cuma olarak seçilmesinin gerek-49 Müderrisinden Abdülnafi, “Cuma Tatili İslamiyet’te Meşru Değildir”, İkdam, 26 Teşrinisani 1923, s.2.50 Menteşe Mebusu Şükrü Kaya Bey ve arkadaşlarının kanun teklifi için bkz. TBMM Zabıt Ceridesi, Devre: II, C. 4, s.598–601.51 Türkiye’nin, 1923’te yaklaşık 13 milyonluk bir nüfusu vardı (Shorter,1985:420). Savaş alanlarında verilen insan kayıpları ve doğum oranlarının giderek düşmesi sonucunda “kıt nüfus” sorunuyla karşı karşıya kalan yeni yönetim, halkın ruh ve fizik sağlığıyla ilgilenmek zorundaydı (Baytal,2012). Dolayısıyla Şükrü Kaya ve arka-daşlarının kanun teklifleri, bu minvalde alınacak ilk sosyal politika önlemlerinden biriydi.


çelerini oluşturmuştu. Şükrü Kaya ve arkadaşları, hafta tatilini halk sağlığının bir parçası olarak görmüşlerdi ki, nüfus sağlığını kontrol ve denetim altına almanın, modern devletin hasletlerinden biri olduğunu akıldan çıkarmamak lazım.52

Aynı gün Meclis genel kuruluna, hafta tatiliyle ilgili bir başka kanun teklifi de Gümüşhane Mebusu Zeki Bey’den gelmişti. Zeki Bey’in Cuma Günleri Bütün Mağaza ve Ticarethanelerin Kapalı Bulunmasına Dair Kanun Teklifi; tüccar, es-naf ve işçi örgütlerininki gibi milliyetçi gerekçelere dayanıyordu. Gayrimüslim-lerin, resmî tatil günü olan cumaları çalışıp, cumartesi ve pazarları ise iş yerlerini kapatmalarını, devletin millî egemenlik ilkesiyle bağdaşmadığını; bu üç günlük tatilin, ülkenin ticari hayatını olumsuz yönde etkilediğini ileri sürmekteydi.53 Şükrü Kaya Bey ve arkadaşlarının nüfus üzerinde “doğrudan yönetim” anlayışını güden kanun teklifleriyle, hâkim bir etnik unsurun simge ve değerlerine sadakati dayatan Zeki Bey’in teklifi meczedildiğinde ortaya çıkan şey, ulus devlet olgu-sundan başkası değildi. Sonuç olarak teklifler, 31 Aralık 1923 ile 2 Ocak 1924 tarihleri arasında Meclis’te görüşüldü;54 2 Ocak 1924 tarihinde, Hafta Tatili Hak-kındaki Kanun (394 Sayılı Kanun) olarak kabul edildi. 55 Kabul edilen kanunun birinci maddesine göre, nüfusu on bin veya on binden fazla olan şehirlerde fab-rika, imalathane, tezgâh, dükkân, mağaza, yazıhane, ticarethane, sınaî ve ticari kuruluşların haftada bir gün tatil yapmaları mecburi kılındı. “Sanayi ve mesai lüzumu kadar terakki etmemiş” küçük şehirler, hafta tatilinden muaf tutuldu. Bahsi geçen madde, tatili yirmi dört saatten az olmamak üzere, cuma günüyle sınırlıyordu.56

Cuma tatilinin yasalaşmasına rağmen, bankaların yarım gün de olsa pazar günleri tatil yapmaya devam ettikleri görüldü. Şikâyet üzerine Ticaret Vekâleti, bankaları uyardı; pazar günleri, sabahtan akşama kadar açık olmaları gerektiğini bildirdi (Koraltürk, 2011a: 148). Uyarılanlar sadece bankalar değildi. Cuma tati-li, bu zamana kadar kendi kutsal günlerinde tatil yapan yabancı ve gayrimüslim cemaat okullarına da dayatıldı. Maarif Vekâleti, din ve milliyet ayrımı gözetmek-sizin tüm okullara, cuma günü kapalı olmaları gerektiğini bildirdi.57 Kanunun tatbikine büyük bir önem veriliyordu.58 Fakat bir süre geçtikten sonra tüccarlar, 52 Siyaset ve sosyal bilimcilerce modern devlet, uyruklarına nüfuz edip onlara şekil veren, hatta kimi zaman uy-ruklarını yaratan aktif ve pro-aktif bir devlet olarak mütalaa edilir. Batılı bir siyaset bilimcinin işaret ettiği üzere bu devlet, geleneksel devletlerin en despot olanının uyruklarının bile kabul edemeyeceği ölçüde yurttaşlarının gündelik hayatlarını tanzim eder, en mahrem ayrıntılarına kadar onlara karışır (Pierson,2000:96-97).53 TBMM Zabıt Ceridesi, Devre: II, C. 4, s.601.54 Kanunun müzakeresi için bkz. TBMM Zabıt Ceridesi, Devre: II, C. 4, s.606-618, 632-643.55 Koraltürk’e (2011b:194) göre bu kanun, “Kemalist milliyetçiliğin İslam tarafından biçimlendirilmesine ilginç bir örnek”tir. 56 On dört maddelik bu kanunun tam metni için bkz. Kavanin Mecmuası, C. 2, s. 183-184; Düstur, C. 5, s.226.57 “Le vendredi jour de repos en Turquie”, Journal des débats, 18 Février 1924, s.4; “Les emblemes catholiques sont proscrits dans les écoles turques”, La Croix, 20 Février 1924, s.1. Yukarıdaki gazeteleri, Fransızcadan Türkçeye çevirerek, bizimle paylaşan Dr. Engin Deniz Tanır’a buradan teşekkür ederiz. 58 BCA: 30.10.166/158.9 (Dâhiliye Vekili Ş. Kaya’nın, Başvekâlete gönderdiği 26 Eylül 1928 tarihli yazı).


yürürlükteki Hafta Tatili Hakkındaki Kanun’dan rahatsız olmaya başladılar; bu tatilin pazara alınması gerektiği hususunda, Hükümet nezdinde girişimlerde bu-lundular. Birkaç yıl öncesine kadar, tatil gününün cuma olmasını isteyen Müslü-man-Türk burjuvazisi, şimdi ne olmuştu da bunun pazara alınmasını talep edi-yordu? Nitekim 27 Mayıs 1935 tarihinde kabul edilen Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Kanun’la59 cuma olan hafta tatili, pazar gününe alındı. “Hafta tatilinin pazara alınmasının altında ne gibi etkenler yatıyordu?” sorusuna, Cum-huriyet döneminin kendi iktisadî ve ideolojik bağlamlarını dikkate alarak bir son-raki çalışmamızda yanıt aramaya çalışacağız. Cuma tatilinin ortaya çıkışını konu edindiğimiz bu makaleyi ise şöyle bitirebiliriz:

SonuçOsmanlı idarî hayatında hafta tatili, XIX. yüzyılın ilk yarısında modern bürok-ratik bir devletin inşa sürecinde ortaya çıktı. Modernleşen devlet aygıtının, top-lumsal hayat üzerinde nüfuz alanı genişledikçe, iş ve hizmet yükü ve dolayısıyla idarî örgüt ve memur sayısı da giderek arttı. Hafta tatili, memurun özel (kişisel) zamanıyla resmî zamanının (mesai) birbirinden ayrılması anlamına gelir. Osman-lı kalemiye memurunun zamanında yaşanan bu modern parçalanma, onun seküler sivil bürokrasiye dönüşümünün bir parçasıydı. Önceleri farklı günlerde uygu-lanan haftalık tatil, Tanzimat Dönemi’nde pragmatik nedenlerle cuma gününe alındı; II. Meşrutiyet yıllarından itibaren ise bu gün, “millî” bir nitelik kazandı ki, bu makalede ileri sürülmeye çalışılan argümanlardan bir tanesi budur.

Meşrutiyet Dönemi’nde “doğrudan yönetim” modeline geçen devletin, gündelik hayatı tanzim etme güç ve kapasitesi, Tanzimat’ınkine göre çok daha gelişmişti. Bu güç ve kapasite, heterojen bir İmparatorluğu homojen bir ulus dev-lete benzetmek için kullanıldı; “millî kütüphane”, “millî banka”, “millî müzik”, Osmanlı-Türk tarihinin bu döneminde karşımıza çıkan ulus devlete ait olgulardır. Bütün bunlar, Türklükle yoğun bir etkileşimi olan Osmanlı Müslümanlığının de-ğer ve simgeleri esas alınarak yaratılmaya çalışıldı. İttihatçılar, İmparatorluğun parçalı yapısını bu değer ve simgelerle homojenleştirirken, zamandaki hetero-jenliğe de bigâne kalmadılar. Cuma, her ne kadar Kur’an-ı Kerim’de tatil olarak düzenlenmemişse de, nihayetinde Müslümanların kutsal ibadet günü ve Tanzi-mat’tan beri ise resmî dairelerin haftalık tatil günüydü. Dolayısıyla İttihatçıların çalışma hayatındaki “millî haftalık tatil”, Yahudi unsura özgü cumartesi ya da milliyetçiliklerine son derece tepki duydukları Osmanlı Hıristiyanlarınki gibi pa-zar olamazdı. İttihatçılar, cumanın uhrevi bağlamını, giderek ulus devlete benze-yen bir İmparatorluğun ihtiyaçları doğrultusunda etnikleştirip dünyevileştirdiler; böylelikle bir “gelenek icat” (Hobsbawm, 2006) ettiler. Evvela, devlet memurla-rının çalışma mesailerinde bir standardizasyona gitmeye çalıştılar; cuma tatilini, 59 Düstur, C. 16, s.1171.


bütün bir kamu yönetiminde işlerliğe sokmak istediler.60 Daha sonra bu tatili, I. Dünya Savaşı sırasında içe kapanan Osmanlı ekonomisinde faaliyet gösteren tüm sektörlere yaymaya çalıştılar. Cuma, milliyetçileşen piyasadaki gayrimüslim ve yabancı unsurlara karşı bir hegemonya aracı olarak kullanıldı; bu anlamda, İttihatçıların millî burjuvazi yaratmak amacıyla izledikleri “millî iktisat” poli-tikasının bir parçasıydı. Ancak bu tatil, ulemanın ideolojik taşıyıcılığını yaptı-ğı gelenekçi bir muhafazakârlığın tepkisine uğramakla kalmadı; önceki yüzyıla göre etnik ve dinsel açıdan daha homojenleşmiş olsa da, Osmanlı’nın kozmopo-lit toplumsal yapısına da takıldı. İmparatorluk formasyonu içinde kalarak, ulus devletlere özgü bir idarî düzenlemeyi hayata geçirmek oldukça zordu. Ne de olsa cuma için giderek milliyetçileşen gayrimüslim unsurlardan sadakat talep etmek zorunda kalınacaktı.

Millî Mücadele Dönemi’nde gayrimüslim unsurların büyük bir kısmı, teh-cir ya da savaş gibi olaylarla şimdiki Türkiye sınırlarının dışında kalmıştı. Cuma tatili, böyle bir ortamda cemaatler arasında muhtemel bir gerilime yol açmadan kabul edilebilirdi. Ancak bu tatili, toplumsal hayata mal etmek isteyen yasa teklifi Ankara’daki Meclis’in gündemine getirildiğinde, muhafazakâr mebusların şer’i muhalefetiyle karşılaştı. İşgal döneminde, Müslüman muhafazakârlığın önemli ideolojik bileşenlerinden biri olan “gelenekçilik” iyice öne çıkmış; Hıristiyanlığa ve onu temsil ettiği düşünülen Batı’ya karşı özcü ve tepkisel bir boyut kazanmış-tı. “Gelenek muhafızı ulema” (Bein, 2013), hafta tatilini Hristiyan milletlere özgü bir sosyal adet olarak görmüştü. İşgalci güçlerin, ülkeden kovulmasından sonra aralarında ulemanın da yer aldığı “muhafazakâr” güçler, Gazi Mustafa Kemal Paşa’nın liderliğindeki “yenilikçiler”in tasfiyesine uğradılar; 1923’ün ikinci yarı-sında, seçimle yenilenmiş İkinci Meclis’te temsil edilebilme imkânı bulamadılar. Bu süre zarfında, Lozan Antlaşması’yla varlığı tanınmış, cumhuriyet rejimine dayalı bir Türk ulus devleti ortaya çıktı. Kemalist yönetimle yakın işbirliği içe-risindeki Müslüman ticaret burjuvazisinin öncülüğündeki işçi ve esnaf örgütleri, ancak böyle bir siyasal atmosferde, piyasada faaliyet gösteren yabancı ve gayri-müslim unsurlara, cuma tatilini millî bir sadakat simgesi olarak dayatabildiler.

60 27 Mayıs 1935’te, Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Kanun Meclis’te müzakere edilirken, Ordu Mebusu Ahmed İhsan Tokgöz’un yaptığı konuşmanın şu kısmı, yukarıdaki ifadelerimizi destekler niteliktedir: “(…) 1908 senesi gelinceye kadar Türkiye’nin bütün gümrükleri pazar günü kapalı idi. Bundan başka Düyunu Umumiye bankalar da tatil yapardı. Devair memurları da ekseriya pazar günleri devam etmezlerdi. İstandar-dizasyon denilen şey, çalışma ilminde ve ekonomide faydalı bir şeydir. (…) En güzel yoldur ve 30 sene evvel bütün gümrükler ve hatta kara gümrükleri bile pazar günleri kapanırdı.” TBMM Zabıt Ceridesi, Devre: V, C. 3, s.303.


KaynakçaA. ArşivlerA.1. Başbakanlık Cumhuriyet Arşivi (BCA)A.2. Başbakanlık Osmanlı Arşivi (BOA)Babıâli Evrak Odası Evrakı (BEO.)Dâhiliye Nezareti Muhaberat-ı Umumiye İdaresi Evrakı (DH. MUİ.)Dâhiliye Nezareti Mütenevvia Evrakı (DH. MTV.)İrade Dâhili (İ. DH) Meclis-i Vükela Mazbataları (MV.)Sadâret Evrakı, Mektûbî Kalemi, Mühimme (A. MKT. MHM)Şura-yı Devlet Evrakı (ŞD.)Yıldız Perakende Evrakı Askeri Maruzat (Y. PRK. ASK.)A.3. Türk İnkılâp Tarihi Enstitüsü Arşivi (TİTEA)B. Süreli YayınlarAhenk DersaadetHakimiyet-i Milliye Journal des débatsLa Croixİkdamİslam Dünyasıİttihad Sabah Sırat-ı MüstakimTaninTasvir-i EfkârVakitC. Resmi YayınlarDüsturKavanin MecmuasıTakvim-i VekayiTBMM Zabıt CeridesiD. Kitap ve MakalelerAçıksözcü, H. (1933), İstiklâl Harbinde Kastamonu, Kastamonu Vilayet Matbaası, Kas-tamonu.


Ahmad, F. (1998), “Cumhuriyet Türkiye’sinde Sınıf Bilincinin Oluşması 1923–1945”, D. Quataert & E. J. Zürcher (Der.), Osmanlı’dan Cumhuriyet Türkiye’sine İşçiler 1839–1950, Çev. C. Ekiz, İletişim, s. 123-153, İstanbul. Ahmed Lûtfî Efendi (1999), Vak’anüvîs Ahmed Lûtfî Efendi Tarihi, C. 4-5, Tarih Vak-fı-Yapı Kredi, İstanbul.Akşin, S. (1980), 100 Soruda Jön Türkler ve İttihat ve Terakki, Gerçek, İstanbul.Akyıldız, A. (2006), Osmanlı Bürokrasisi ve Modernleşme, 2. Baskı, İletişim, İstanbul. Alpkaya, F. (2008), “Önsöz”, Onur Karahanoğulları, Birinci Meclisin İçki Yasağı: Men-i Müskirat Kanunu, Phoenix, Ankara.Atay, T. (2004), “Gelenekçilikle Karşı-Gelenekçiliğin Gelgitinde Türk ‘Gelenek-çi’ Mu-hafazakârlığı”, Modern Türkiye’de Siyasi Düşünce, C. 5 (Muhafazakârlık), 2. Baskı, İle-tişim, s.154-178, İstanbul.Atatürk’ün Söylev ve Demeçleri (1997), C. 2, Atatürk Araştırma Merkezi, Ankara.Balıkhane Nazırı Ali Rıza Bey (2001), Eski Zamanlarda İstanbul Hayatı, (Haz.: Ali Şük-rü Çoruk), Kitabevi, İstanbul.Bardakçı, M. (Yay.) (2014), Mahmud Şevket Paşa’nın Sadaret Günlüğü, Türkiye İş Bankası Kültür, İstanbul.Başar, Z. (1977), Tarih Boyunca Çeşitli Hizmetleriyle Camilerimiz, Atatürk Üniversitesi, Erzurum.Baytal, Y. (2012), Atatürk Döneminde Sosyal Yardım Faaliyetleri (1923-1938), Atatürk Araştırma Merkezi, Ankara. Bein, A. (2013), Osmanlı Uleması ve Türkiye Cumhuriyeti: Değişimin Failleri ve Gele-neğin Muhafızları, Çev., B. Üçpunar, Kitap Yay. İstanbul.Boratav, K. (2006), Türkiye’de Devletçilik, 2. Baskı, İmge, Ankara.Çavdar, T. (2001), Talât Paşa: Bir Örgüt Ustasının Yaşamöyküsü, 4. Baskı, İmge, An-kara.Emin Efendi. (2009), Osmanlı Hayatından Kesitler: Menâkıb-ı Kethüdâzâde El-Hâc Mehmed Ârif Efendi, (Haz. H. Gürkan –H. M. Yücer) 2. Baskı, İnsan, İstanbul.Emiroğlu, K. (2002), Gündelik Hayatımızın Tarihi, 3. Baskı, Dost, Ankara.Ergeneli, A. (1993), Çocukluğumun Savaş Yılları Anıları, İletişim, İstanbul.Ergin, O. (1977a), Türkiye Maarif Tarihi, C.1-2, Eser Matbaası, İstanbul. Ergin, O. (1977b), Türkiye Maarif Tarihi, C.3-4, Eser Matbaası, İstanbul.Ergut, F. (2004), Modern Devlet ve Polis: Osmanlı’dan Cumhuriyet’e Toplumsal Deneti-min Diyalektiği, İletişim Yay., İstanbul.Eryılmaz, B. (1992), Tanzimat ve Yönetimde Modernleşme, İşaret Yay., İstanbul.Falih Rıfkı, (1933), Eski Saat, Akşam Matbaası, İstanbul. Findley, C. V. (1994), Osmanlı Devleti’nde Bürokratik Reform: Bâbıâli (1789-1922), Çev., L.Boyacı-İ.Akyol, İz Yay., İstanbul.


Findley, C. V. (2011), “Tanzimat”, R. Kasaba (Ed.), Türkiye Tarihi 1839-2010, Çev., Z. Bilgin, Kitap Yay., İstanbul, s. 37-69.Findley, C. V. (2012), Modern Türkiye Tarihi, Çev., G. Ayas, 2. Baskı, Timaş, İstanbul.Giddens, A. (2008), Ulus Devlet ve Şiddet, Çev., C. Atay, 2. Baskı, Kalkedon, İstanbul.Goitein, S. D. (1965), “Djuma”, The Encyclopedia of Islam, Vol. II, E.J.Brill, Leiden and London, s. 592-594.Gürses, D. (2005), “Ahmet Hamdi Başar”, Modern Türkiye’de Siyasi Düşünce, C. 7 (Li-beralizm), İletişim, s. 332-338, İstanbul. Hatemi, N. (2002), Mareşal Fevzi Çakmak ve Günlükleri, C. 2, YKY., İstanbul.Hobsbawm, E. (2006), “Giriş: Gelenekleri İcat Etmek”, E. Hobsbawm-T.Ranger (Der.), Geleneğin İcadı, Çev. M. M.Şahin, Agora, s. 1-18, İstanbul. Hürmen, F. R. (Haz.) (2006), Bürokrat Tevfik Biren’in II. Abdülhamid, Meşrutiyet ve Mü-tareke Hatıraları, C. II, Pınar, İstanbul. Kansu, A. (2002), 1908 Devrimi, 3. Baskı, İletişim, İstanbul. Karakışla, Y. S. (1998), “Osmanlı Sanayi İşçisi Sınıfının Doğuşu 1839-1923”, D. Quata-ert & E. J. Zürcher (Der.), Osmanlı’dan Cumhuriyet Türkiye’sine İşçiler 1839-1950, Çev., C. Ekiz, İletişim, s. 27-54, İstanbul.Karay, R. H. (2009), Üç Nesil Üç Hayat, İnkılâp, İstanbul.Karpat, K. H. (2015), Türk Demokrasi Tarihi, 6. Baskı, Timaş, İstanbul. Kechriotis, V. (2009), “II. Meşrutiyet Dönemi İzmir’de Hıristiyanlar ve Müslümanlar Arasında Günlük İlişkiler”, Çev., N. İlkaya, Toplumsal Tarih, S. 184, Nisan, s. 18-27. Kerimoğlu, H. T. (2008), İttihat ve Terakki Cemiyeti’nin Rum Politikası 1908-1914, Dokuz Eylül Üniversitesi, Atatürk İlkeleri ve İnkılâp Tarihi Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir, 2008. Koraltürk, M. (Yay. Haz.) (2007), “Gazi Bana Çok Kızmış…”: Ahmet Hamdi Başar’ın Hatıraları, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yay., İstanbul.Koraltürk, M. (2011a), Erken Cumhuriyet Döneminde Ekonominin Türkleştirilmesi, İletişim, İstanbul.Koraltürk, M. (2011b), “Cumhuriyet’in İlk Yıllarına Ekonomide Milliyetçi Bir Tepki: Cuma Tatili”, Kebikeç, S. 31, s. 189-195.Kur’an-ı Kerim Meali. (2006), 12. Baskı, Diyanet İşleri Başkanlığı, Ankara.Küçük, C. (1997), “Hafta Tatili: İslamî Dönem”, TDV İslam Ansiklopedisi, C. 15, s. 130-132.Ortaylı, İ. (2005), “Osmanlılar’da Millet Sistemi”, TDV İslam Ansiklopedisi, C. 30, s. 66-70.Özbek, N. (1995), “Abdürreşid İbrahim’in İkinci Meşrutiyet Yılları: Teârüf-i Müslimîn ve İslâm Dünyası Dergileri”, Toplumsal Tarih, S.20, s.18-23.Ökçün, A. G. (1968), Türkiye İktisat Kongresi 1923- İzmir: Haberler-Belgeler-Yorumlar, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi., Ankara.


Ökçün, A. G. (1996), Ta’til-i Eşgal Kanunu 1909: Belgeler-Yorumlar, 2. Baskı, Sermaye Piyasası Kurulu, Ankara.Pakalın, M. Z. (1971), Osmanlı Tarih Deyimleri ve Terimleri Sözlüğü, C.I, MEB, İstanbul.Pierson, C. (2000), Modern Devlet, Çev. D. Hattatoğlu, Çiviyazıları, İstanbul. Quataert, D. (1998), “Selanik’teki İşçiler, 1850-1912”, D. Quataert & E. J. Zürcher (Der.), Osmanlı’dan Cumhuriyet Türkiye’sine İşçiler 1839-1950, Çev., C. Ekiz, İletişim, İstanbul.Quataert, D. (2004), Osmanlı İmparatorluğu 1700-1922, Çev., A. Berktay, 3. Baskı, İle-tişim, İstanbul.Sezgin, Ö. (2005), Türk Kurtuluş Savaşı ve Siyasal Rejim Sorunu, 2. Baskı, İmge, Ankara.Shorter, F. C. (1985), “The Population of Turkey after the War of Independence”, Inter-national Journal of Middle East Studies, Vol. 17, No. 4, s. 417-441. Soydan, M. (2006), Milli Mücadele Tarihine Dair Notlar: Ankaralı’nın Defteri, (Haz. N. Bilgi), Türkiye İş Bankası Kültür, İstanbul. Şimşir, B. N. (Haz.) (2005), İngiliz Belgelerinde Atatürk (1919-1938), C.5, Türk Tarih Kurumu, Ankara.Talas, C. (1992), Türkiye’nin Açıklamalı Sosyal Politika Tarihi, Bilgi. Ankara.Tilly, C. (2001), Zor, Sermaye ve Avrupa Devletlerinin Oluşumu, Çev. K. Emiroğlu, İmge, Ankara. Toprak, Z. (1982), Türkiye’de “Milli İktisat” (1908-1918), , Yurt, Ankara.Tukin, C. (1949), “Yakın Çağ Tarihimizde Hafta Tatili”, Tarih Dergisi, C.1/S.1, s. 139-144.Tunaya, T. Z. (1998), Türkiye’de Siyasal Partiler, C.1, İletişim, İstanbul.Tunaya, T. Z. (2003), İslâmcılık Akımı, Bilgi Üniversitesi, İstanbul.Tunçay, M. (1989), 1923 Amele Birliği, BDS, İstanbul. Tural, E. (2016), Son Dönem Osmanlı Bürokrasisi: II. Meşrutiyet Dönemi’nde Bürokrat-lar, İttihatçılar ve Parlamenterler, İmge, Ankara.Unat, F. R. (Yay. Haz.) (1943), Abdi Tarihi: 1730 Patrona İhtilâli Hakkında Bir Eser, Türk Tarih Kurumu, Ankara.Uyar, H. (2002a), “Mahmut Esat Bozkurt”, Modern Türkiye’de Siyasi Düşünce, C. 2 (Kemalizm), 2. Baskı, İletişim, s. 214-219, İstanbul. Uyar, H. (2002b), “Şükrü Kaya”, Modern Türkiye’de Siyasi Düşünce, C. 2 (Kemalizm), 2. Baskı, İletişim, s. 80-83, İstanbul.Ülkekul, C. Taş Kömürü Havzasında (İşletmelerinde) Bahriye Nezareti Yönetimi (1865-1908) ve Dilaver Paşa Nizamnamesi, Çeviriler: A. H. Can, http://kentvedemiryolu.com/indir.php?dosya=TAS-KOMURU-HAVZASINDA-ISLETMELERINDE-BAHRI-YE-NEZARETI-YONETIMI-1865-1908-VE-DILAVER-PASA-NIZAMNAMESI.pdf (28.02.2017). Ünüvar, S. (2002), “Milli Mücadele Dönemi’nde Çalışma Hayatı ve Ekonomi”, Türkler,


C. 16, Yeni Türkiye, Ankara, s. 128-136. Yalçın, H. C. (1976), Siyasal Anılar, Türkiye İş Bankası Kültür, İstanbul.Yıldız, A. (2007), “Ne Mutlu Türküm Diyebilene”: Türk Ulusal Kimliğinin Etno-Seküler Sınırları (1919-1938), 3. Baskı, İletişim, İstanbul.Zürcher, E. J., (2015), Osmanlı İmparatorluğu’ndan Atatürk Türkiye’sine Bir Ulusun İn-şası: Jön Türk Mirası, Çev., L. Yalçın, Akılçelen Kitaplar, Ankara.

* Prof. Dr., Hacettepe Üniversitesi, İİBF, Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü,Beytepe Kampüsü, 06800 Ankara/Türkiye.** Doktora Öğrencisi., Hacettepe Üniversitesi, İİBF, Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü,Beytepe Kampüsü, 06800 Ankara/Türkiye.

Makale gönderim tarihi:13.02.2017Makale kabul tarihi:28.11.2017Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s.27-59

Özel Askeri Şirketlerin Savunma Politikaları Açısından İncelenmesi

Mete YILDIZ* ve Alper EKMEKCİOĞLU**

Öz: Bu çalışmada hem gelişmiş hem de başarısız devletler tarafından milli orduların bazı işlevlerini yerine getirmeleri için kullanılan özel askeri şirketler (ÖAŞ’ler) incelen-miştir. ÖAŞ’ler olgusu, genelde özel sektör ile kamu sektörünün, özelde de özelleştirme-nin ve piyasalaştırmanın sınırlarını tartışmaya açmakta ve yeniden tanımlamaktadır. Bu çerçevede, ilk olarak çalışmanın dayandığı kuramsal altyapıyı açıklamak amacıyla yeni kamu işletmeciliği ve yönetişim yaklaşımlarına değinilmiştir. Sonrasında, ÖAŞ’ler siyasi maliyet, ulusal güvenlik ve yasallık ölçütleri açısından değerlendirilmiştir. Son olarak, Türkiye’de ÖAŞ’lerin gelişimi ve bu yeni konunun idari ve yasal açılardan düzenlenmesi konularında inceleme ve önerilerde bulunulmuştur.

Anahtar Kelimeler: Özel askeri şirketler, kamu politikası, paralı askerler, savunma politikaları

The Examination of Private Security Companies from the Viewpoint of Defense Policies Abstract: In this study, private military companies (PMCs), which are used for fulfilling some functions of national armies, by both developed and failed states, are examined. The phenomenon of PMC open to discussion and redefine the limits of private and public sectors in general, and the limits of privatization and marketization in particular. Within this perspective, firstly new public management and governance theories are mentioned to explain the theoretical background of the study. Afterwards, PMCs are evaluated by using the criteria of political cost, national security,and legacy. Finally, the development of PMCs in Turkey and administrative and legal regulation of this new topic are discus-sed and suggestions are made.

Keywords: Private military companies, public policy, mercenaries, defense policies

28 Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s.27-59

GirişYargı ile savunma, dünyada özelleştirme ve piyasalaştırma eğiliminin en az görüldüğü alanlar olarak bilinmektedir. Özel askeri şirketler (ÖAŞ’ler) ise, bu eğilimin savunma alanında da yaygınlaştığını gösteren bir olgu olarak ele alın-maktadır. Bu çalışmanın amacı, özelleştirmenin ve piyasalaştırmanın sınırlarını tartışmaya açan ve yeniden tanımlayan ÖAŞ olgusunu, savunma politikalarına yaptığı etkiler açısından ve siyasi maliyet, ulusal güvenlik ve yasallık ölçütlerini kullanarak incelenmektir. Bu çerçevede, dünyadaki ÖAŞ’ler ile ilgili genel bilgi-ler aktarıldıktan sonra, ilk olarak ÖAŞ sektörünün kuramsal dayanağını oluşturan kavramsal çerçeve anlatılmıştır. Sonrasında, ÖAŞ’lerin kullanım örnekleri ışığın-da bu olgu siyasi maliyet, ulusal güvenlik ve yasallık boyutları bakımından de-ğerlendirilmiştir. Son olarak, Türkiye’de ÖAŞ’lerin gelişimi ve bu yeni faaliyet alanının idari ve yasal açılardan düzenlenmesi konusu incelenerek bazı önerilerde bulunulmuştur. Söz konusu alanda değerlendirmeler yapılırken hem birincil hem de ikincil kaynaklardan faydalanılmıştır. Literatür taramasına ek olarak ÖAŞ’ler ile ilgili Türkiye’de faaliyetleri bulunan ya da bu konuda bilgi sahibi olan uzman kişilerle görüşmeler gerçekleştirilmiştir.

Literatür taraması göstermektedir ki hem gelişmiş hem de başarısız dev-letler milli ordularının bazı işlevlerini yerine getirmeleri için ÖAŞ’lerden yarar-lanmaktadırlar. Bu noktada devlet türlerini kısaca incelemekte fayda vardır: Ro-tberg’e (2003) göre devletler; güçlü, zayıf, başarısız ve çökmüş devletler olarak dörde ayrılmaktadır. Güçlü devletler, tartışmasız bir şekilde sınırlarını kontrol edebilen ve siyasi hakları yüksek bir kalitede sunabilen devletlerdir (Örneğin, İngiltere ve ABD). Zayıf devletler; coğrafi, fiziksel ya da süregelen ekonomik gerekçelerle zayıf olanlar veya güçlü olmasına rağmen geçici olarak yönetimsel sorunlar ve dış saldırılar nedeniyle zayıflayanlar şeklinde ikiye ayrılır (Örneğin, Nijerya ve Tacikistan). Başarısız devletler, modern devletlere kıyasla güvenliği sağlama ve toplumsal asgari ihtiyaçlar gibi temel ihtiyaçları karşılamada yetersiz kalan devletler için kullanılan bir tanımdır (Miliken ve Krause, 2002). Başarısız devletlere de 1990’lı yıllarda Angola, Sudan, Ruanda, Irak ve Hırvatistan (1991-1995) örnek gösterilebilir. Çökmüş devletler kavramı ise, devlet otoritesinin ku-rulamamasını ve devletin temel kurumlarını işletecek otoriteye sahip olunamama-sını ifade etmektedir. Bu durumda otoriteyi geçici olarak başka bir ülke hükümeti ya da diğer aktörler sağlamaktadır. Çökmüş devletlere de örnek olarak, 1990’lı yıllarda Bosna Hersek ve Somali’nin durumu gösterilebilir (Rotberg, 2003: 4-5).

Bu tanımlamalardan yola çıkarak ÖAŞ’ler incelendiğinde, dört tür devle-tin de ÖAŞ’lerin kullanımına başvurduğu görülmektedir. Bununla birlikte, farklı devlet türlerinin ÖAŞ kullanım sebepleri ve yöntemleri birbirinden farklılık gös-

Özel Askeri Şirketlerin Savunma Politikaları Açısından İncelenmesi 29

termektedir. Güçlü devletlerin uluslararası düzenlemeleri atlatarak başarısız ya da çökmüş devletlerde faaliyet göstermesi ÖAŞ’lerin kullanımı ile mümkün olur-ken, başarısız ya da çökmüş devletler devlet otoritesini güçlendirmek ya da tekrar kurmak için ÖAŞ’lerden faydalanmayı tercih etmektedirler. Bu çeşitliliği daha iyi anlamak amacıyla bu noktada ÖAŞ’lerin tarihsel gelişimini ve günümüzdeki kullanım örneklerini incelemek yararlı olacaktır.

18. Yüzyıl’ın sonlarına kadar Prusya, İngiltere ve Fransa gibi ülkelerin or-dularında yer alan (ÖAŞ’lerin öncülü olan) yabancı askerlerin sayısı orduların ihtiyaçlarına göre ordu mevcudunun %20 ile %65’i arasında değişmekteydi. 18. yüzyıl’ın sonlarında milliyetçilik akımlarının yükselmesiyle birlikte değişen sa-vunma politikaları, devletlerin paralı askerleri ordularında istememesine yol aç-mıştır. Buna rağmen, yabancı asker kullanımı olgusu günümüz dâhil olmak üzere hiçbir dönemde tam olarak ortadan kalkmamıştır. Bunun temel sebebi, devletle-rin savaşacak asker ve uzmanlık gerektiren yeteneklere yeterince sahip olmama-sıdır. Örneğin; 18.yüzyıl sonunda İngiliz Ordusu tamamen gönüllü askerlerden oluşmaktaydı. Buna rağmen, Amerikan Bağımsızlık Savaşı’nda (1775-1783) İn-giltere Ordusu’nda ortaya çıkan 20.000 asker açığı Rusya, Hollanda ve Alman-ya’dan gelen paralı askerler ile kapatılmıştı. Bu örnekte de görüldüğü üzere milli ordularca ihtiyaç duyulduğunda ülke dışından asker kiralamaktan çekinilmemiş-tir (Singer, 2009: 63).

Daha yakın bir dönem incelenecek olursa, 1960’larda paralı askerler ma-ceraperest asker’/’ödül avcıları’1 ya da ‘savaş köpekleri’2 olarak adlandırılmıştır (Ballard, 2007: 41). İlk ÖAŞ tam da bu dönemde, 1967 yılında Sir David Stir-ling tarafından eski İngiliz askerlerinden yararlanarak WatchGuard International adıyla kurulmuştur. ÖAŞ’lerin imzaladığı ilk anlaşma ise 1975 yılında, Vinnell (ABD) firması ile Suudi Arabistan arasında petrollerinin korunması için askeri birliklerin eğitimi maksadıyla 77 milyon ABD doları karşılığında imzalanmıştır (Avant, 2005: 148-170). 1980’lerde kurulan Military Professional Resources Inc. (MPRI) (1987) ve Executive Outcomes (1989) şirketleri ise özel askeri endüst-rinin önde gelen şirketleri haline gelmişlerdir (Schreier ve Caparini, 2005:31).

Yukarıda anlatıldığı üzere özel askeri endüstrinin gelişimi İngiltere ve ABD gibi ülkelerde kurulan ÖAŞ’ler ile başlamış olsa da bu olgu kısa zaman-da diğer kıtalara da sıçrayarak küreselleşmiştir. Örneğin ÖAŞ kavramı Güney Afrika’da Executive Outcomes şirketi ile ortaya çıkmıştır. Bu örnekte Afrika’da-ki talebi keşfeden işsiz askerler3 başarısız devletlere bir takım askeri hizmetler sunmaya başlamışlardır. Örneğin bu şirket, Sierra Leone’de oldukça etkili tabur 1 Soldiers of fortune2 Dogs of war3 Güney Afrika’da apartheid sonrasında beyaz askerlere orduda görev verilmemiştir.


büyüklüğünde bir birlik konuşlandırmıştır. Şirketin Sierra Leone’de yaptığı, müş-terisinin eksiklerini gidermekten çok bir alternatif güç ve bir ‘kuvvet çarpanı’ oluşturmaktır. Amaç, sadece asker konuşlandırma yerine savaş uçağı, helikopter, nakliye uçağı, sağlık hizmetleri vb. teminlerini gerçekleştirecek ve savaşın gidi-şatına doğrudan etki edebilecek bir yapı oluşturmaktır (Global Security, 2013).

ABD ve İngiltere’de ise neo-liberal fikirlerin hızını arkasına alan eski ve emekli askerler borsada işlem gören, hükümetlerin dış politikalarına uygun hare-ket eden yasal ÖAŞ’ler kurarak dünyanın birçok bölgesinde gizli ya da açık aske-ri faaliyetlerde bulunmaya başlamışlardır (Singer, 2003: 45-46). Bu şirketlerden MPRI (ABD) temel çalışma alanı olarak askeri danışmanlık ve eğitimi seçmiştir. MPRI, Hırvatların Sırpları 1995 yılında Krajina’da ‘Yıldırım Harekâtı’4 ile yen-mesinde oynadığı rol sonrasında ün kazanmıştır (Global Security, 2013).

ABD ve İngiltere hükümetleri ÖAŞ’leri sadece gizli operasyonlar ya da modern sömürgecilik amaçlarına ek olarak kendi ordularının faaliyetlerini des-teklemek için de kullanmaktadır. Örneğin, ABD Savunma Bakanlığı’nın 2008 yılında Irak’ta sözleşme kapsamında çalıştırdığı tüm ÖAŞ’lerin toplam personel sayısı 155.826 olarak belirlenmiştir. ABD Ordusu’nun personel sayısı ise aynı dönemde 152.275’te kalmıştır. Benzer bir şekilde, Afganistan’da 2010 yılında 94.413 personel ÖAŞ kapsamında ABD Savunma Bakanlığı için çalışırken, ABD Ordusu’nun bu ülkedeki personel sayısı 91.600’de kalmıştır (Sié Chéou-Kang Center for International Security and Diplomacy, 2013).

Yukarıdaki örneklerde de görüldüğü üzere ABD’nin lider olduğu bu sek-törde İngiltere de gittikçe artan sayı ve oranda ÖAŞ kullanımına başvurmaktadır: Örneğin, İngiltere’de ilk dönemlerde ÖAŞ’ler ABD’den farklı olarak operasyonel destek ve eğitim görevlerinde kullanılırken, günümüzde daha geniş alanlarda kul-lanılmaya başlamışlardır. İngiltere Savunma Bakanlığı da dış kaynaktan temine sıcak baktığını ifade etmiştir (Avant, 2005: 168). Blair yönetiminin özelleştirme taraftarı olması ve Kalite Standartları Kurulu’nun5 da teşvikiyle savunma alanın-da önemli oranda özelleştirme yoluna gidilmiştir. Bu bağlamda, operasyonlarda ÖAŞ’lerin yer alması6 (2003) politikasıyla ÖAŞ’lerin rolü artırılmıştır (Schreier ve Caparini, 2005: 110).

ÖAŞ pazarında ortaya çıkan nispeten yeni bir aktör olan Çin merkezli ÖAŞ’ler ise 2000’li yıllarla beraber uluslararası arenada görülmeye başlanmıştır. Çinli ÖAŞ’lerin pazarda ABD’li ve İngiliz şirketleriyle mücadele etmesi henüz kanuni yetersizlikler nedeniyle mümkün değildir. Bu şirketlerin batılı rakipleri-ne oranla daha küçük ve yeni olduğu da bilinmektedir. People’s Liberation Ar-4 Operation Storm5 Board of Quality Standarts (BQS)6 Contractors on Deployed Operations (CONDO)


my’nin (PLA) silah kullanma tekelini elinde bulundurması da sektörün gelişi-mini engellemektedir. Çinli ÖAŞ’ler hükümetlerinin bu sektörü düzenlemesini beklemektedir. Özel güvenlik faaliyetlerini düzenleyen Güvenlik ve Koruma Hizmetleri İdaresini Düzenleme7 yasasının henüz 2010 yılında çıkmış olması bu ülkede sektörün gelişim hızının nizpeten daha yavaş olacağını göstermektedir. Buna rağmen, Çinli ÖAŞ’lerin8 Irak ve Afganistan gibi ülkelerde faaliyet göster-meye başladıkları da bilinmektedir. (YangZi, 2016; Marino, 2013).

Rusya’da ise ÖAŞ’lerin kullanımına yönelik bir düzenleme olmamasına ve paralı askerlik ile ilgili 15 yıla kadar cezai yaptırımların bulunmasına rağ-men uygulamada farklı bir yol tercih edilmektedir. Slovenic Corps firmasının (2013) Hong-Kong merkezli bir Rus firması olarak Suriye’de faaliyet gösterdiği bilinmektedir. Köklerini Slovenic Corps firmasından alan Wagner firmasının ise (Rusya, 2015) Savunma Bakanlığı tarafından desteklendiği anlaşılmaktadır. Bu firmanın, yasal dayanağı olmamasına rağmen rahatça personel temin edebildiği9, kapısında silahlı görevliler bulundurabildiği ve Suriye’de sahada faaliyet gös-terdiği bilinmektedir. Şirketin, personel temininde eski askeri personele ilaveten hiçbir askerlik tecrübesi olmayan kişileri de işe aldığı ve eğiterek Palmira10 (Su-riye) operasyonundaki gibi sahaya sürdüğü görülmektedir. Tüm bu gelişmelere bakıldığında, Rusya’nın ÖAŞ kullanımının siyasi ve ekonomik maliyetleri ba-kımından faydasının yüksek olduğu kabul edilebilir (Russian RBC Magazine, 2016).

ÖAŞ’lerin ortaya çıkışı, faaliyetleri ve küreselleşme süreçleri ile ilgili bu özet bilgileri takiben bir sonraki bölümde ÖAŞ olgusunun daha iyi anlaşılabil-mesi için iki temel kavramsal çerçeve olan yeni kamu işletmeciliği ve yönetişim yaklaşımlarından bahsedilecektir.

Kavramsal Çerçeve: Yeni Kamu İşletmeciliği ve YönetişimDevletin piyasalar lehine küçülmesini, işleyişinde verimlilik ve müşteri/vatan-daş odaklılık gibi piyasa değerlerini benimsemesini savunan neo-liberal yak-laşım, 1970’lerde küresel petrol krizlerinin ortaya çıkmasını takiben yaygınlık kazanmıştır. Kamusal kaynakların kriz sonrası azalmasını takiben kamu yöne-timi sistemlerinin örgütlenmesindeki yeni arayışlar, ‘paradigma’ değişimlerini de beraberinde getirmiştir (Üstüner, 2000: 20). Değişimin ilk aşaması, yönetsel bakımdan geleneksel kamu yönetiminden yeni kamu işletmeciliğine (new public management, YKİ), bürokratik yaklaşımdan girişimci devlet yaklaşımına dönü-

7 Regulation on the Administration of Security and Guarding Services8 Huawei International Security Management ve Genghis Khan Security Services9 1000-1.600 personeli bulunmaktadır.10 27 Mart 2016. Detaylı bilgi için bkz. https://tr.sputniknews.com/ortadogu/ 201609301025083440-rusya-ha-va-uzay-kuvvetlerinin-suriyedek-operasyonunun-detaylari/


şümü öngörmektedir. İkinci aşamada ise, yeni kamu işletmeciliğinden yönetişim yaklaşımına geçiş süreci ele alınmaktadır. Siyasi boyutta yeni sağcı politikalar bu paradigma değişiminde etkili olmuştur (Sobacı, 2014: 51).

YKİ kuramsal olarak iki yaklaşımdan etkilenmektedir. Birincisi işletme-cilik, ikincisi ekonomik analiz odaklı kamu seçimi kuramı ve yeni kurumsal ikti-sat’tır. İşletmecilikte etkinlik, etkililik ve ekonomiklik (3E) çerçevesinde piyasa odaklı ekonomiye vurgu yapılmaktadır. Toplam kalite yönetimi, müşteri odaklı-lık, sürekli iyileştirme ve uzmanlaştırmayı içeren bu yaklaşımda idare11 yerine yönetim kavramı öne çıkmıştır. Kamu seçimi kuramı, kamu yönetiminde daha çok rekabet, kamu sektörünün yerine getirmekle yükümlü olduğu bazı faaliyetle-rin özel sektöre devri, yasama ve yürütme ile kamu hizmetleri üzerinde denetimin sağlanmasını ifade etmektedir (Kreauren ve Mierlo, 1998: 42). Yeni kurumsal ik-tisat ise YKİ’yi işlem maliyeti çerçevesinde ele almaktadır. Buna göre örgütlerin incelenmesinde ekonomik verimliliğe odaklanılmaktadır. İşlem maliyetinde, bü-rokrasinin olumsuz etkilerine karşın verimliliğin artırılması öngörülmektedir. Bu kapsamda, piyasanın etkin işlemesine yönelik bürokrasinin azaltılmasına vurgu yapılmaktadır (Williamson 1981: 548-549). Yeni kurumsal iktisat, girişimci dev-let ile birlikte yönetişimin yükselişinde daha belirgin rol oynamaktadır. YKİ ku-ramcıları yaklaşımın işletmecilik boyutuna odaklanırken, yönetişim kuramcıları yeni kurumsal iktisat boyutunu öne çıkarmaktadır (Güzelsarı, 2004: 97). Ayrıca kamu yönetimi sistemleri tarafından verilen hizmetlerin sunumunun piyasalara devri düşüncesi yönetsel bakımdan YKİ’den etkilenirken, siyasi bakımdan da yö-netişim modelinden etkilenmiştir (Sobacı, 2014: 51-53).

Ne var ki 1980’lı yıllarda neo-liberalizm uygulamalarının oluşturduğu olumsuz etkiler ve piyasalaşmaya tepkiler, 1990’lı yıllarda devletin daha etkin bir rol almasına yol açmıştır. Bu kapsamda, devletin yeniden düzenlenmesi, girişimci devlet, yönetişim gibi kavramlar ortaya çıkmıştır. Buna göre, neo-liberalizmin devlete yönelik yaklaşımı, daha yumuşak bir yaklaşımla yönetişim modeliyle ele alınmıştır. Yönetişim, ‘yeni’ bir yönetim tarzı ile halkın idare edilmesi anlamını taşımaktadır (Rhodes, 1996: 652). (İyi) yönetişim kavramına göre kamu yöne-timinde reform kapsamında hesap verebilirlik, kalkınmanın yasal çerçevesinin çizimi, bilgilendirme ve şeffaflık olmak üzere dört temel esasın oluşturulması gerekmektedir (World Bank, 1994: 55-59).

Osborne ve Gaebler’ın (1992) önerdiği girişimci devlet modeli ise piyasa odaklı YKİ ile katılımcılığa önem veren esnek devlet modeli yaklaşımlarını bir araya getirip bağdaştırmaya çalışmaktadır (Peters, 1996: 37). Devlet ve piyasaya ek üçüncü bir aktör olarak (sivil) toplumun da yönetim sürecine dâhil edilmesi

11 ‘Administration’ yerine ‘management’


önerilmektedir. Dolayısıyla devlet-piyasa karşıtlığı yerine devlet-özel sektör-sivil toplum üçlüsünün yer aldığı (işbirlikçi) bir yöneti(şi)m süreci oluşturulmaktadır. Bu yeni sistemde piyasa-odaklı yönetim yaklaşımı, YKİ’deki kadar güçlü olmasa da etkinliğini korumaktadır. Devletin rolü yeniden tanımlanarak kendisine daha fazla rol atfedilmektedir. Piyasa için ise daha güçlü, etkin ve esnek devlet yapısı istenmektedir (Bayramoğlu, 2002: 88,97).

Tüm bu gelişmeler savunma politikaları açısından değerlendirildiğinde ortaya şöyle bir tablo çıkmaktadır: Küreselleşmenin getirdiği etkiler sonucunda güvenlik alanında terör, göç ve sınır aşan suçlar gibi yeni tehditler ortaya çık-mıştır. Bu yeni tehditlere yönelik hükümetlerin icracı kurumlarının yeterince uz-manlığa ve kaynaklara sahip olmadığı görülmüştür. Dolayısıyla özel sektör ile hükümet dışı kuruluşlar12 da bu sorunların çözümüne katkı vermek amacıyla gü-venlik politikalarında rol almaya başlamıştır. Diğer bir deyişle, güvenlik alanında politika yapımında, yürütülmesinde ve takip edilmesinde ciddi bir paradigma de-ğişimi yaşanmaktadır. Silah sanayisinde ve güvenlik kuvvetlerinin yeteneklerinin geliştirilmesinde hükümetler özel sektör ile birlikte hareket etmeye başlamıştır. Bunun yanında, hükümetler, uluslararası kuruluşlar ve hükümet dışı kuruluşlar ülke dışındaki operasyonel faaliyetler için ÖAŞ’leri kiralamaya başlamıştır. Bu çerçevede ortaya çıkan güvenlik yönetişimi kavramı, hükümetlerin güvenlik po-litikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında özel sektör ve hükümet dışı aktörlerin de rol alması olarak ifade edilmektedir (Tangör, 2004: 256).

Bu bölümde ÖAŞ’lerin doğuşu, gelişimi ve küreselleşmesi süreçlerinin kavramsal arka planını oluşturan yeni kamu işletmeciliği, yönetişim, girişimci devlet modeli ve güvenlik yönetişimi kavramları ele alınmıştır. Bir sonraki bö-lümde ise, bu kavramsal arka plana ek olarak ÖAŞ kullanımının devletler açısın-dan siyasi maliyet, ulusal güvenlik ve yasallık ölçütleri açısından bir uygulama analizi gerçekleştirilmiştir.

Siyasi Maliyet Siyasi maliyet, bir kamu politikası faaliyetinin sonucu olarak devleti idare eden yöneticilerin bulundukları konumdaki siyasi güçlerinin kaybolması ya da azal-masını ifade etmektedir. Siyasi maliyet açısından değerlendirme yapabilmek için örnek olarak ÖAŞ’lerin başarısız ülkelerde kullanımı ve zayiat bakımından de-ğerlendirilmesi yapılacaktır.

Yukarıda da bahsedildiği üzere günümüzde hem güçlü hem de başarısız devletler farklı sebeplerle ÖAŞ’leri kullanmayı tercih etmektedir. Başarısız ül-kelerdeki kullanımı örnekleri güçlü ve başarısız devletlerin ÖAŞ’leri kullanarak

12 Dernek, vakıf, insan hakları kuruluşları ve çevre örgütleri


siyasi maliyetlerini nasıl azalttıklarını anlamak ve anlatmak için seçilmiştir. Za-yiatın incelenmesi ise ÖAŞ personelinin başka bir ülkede hayatını kaybetmesi ya da yaralanmasının resmi ordu personelinin aynı durumu yaşamasından daha az siyasi maliyet oluşturması nedeniyle tercih edilmiştir.

Başarısız devletlerin birçoğunun Afrika kıtasında bulunduğu görülmek-tedir. Örneğin, Somali, politik istikrarsızlığın dört türünün farklı dönemlerde yaşandığı bir ülkedir. Avrupa kıtasında yer alan başarısız devletler ise Yugos-lavya’nın dağılmasından sonra ortaya çıkan devletlerdir (Branoviç, 2011: 18). Wilson prensipleri uyarınca kendi kaderini tayin etme hakkına göre bağımsızlık kazanmış bu küçük devletlerin, en azından bazı dönemlerde ülkeleri içerisinde güvenlik ortamını tam anlamıyla sağlayamadıkları aşikardır.

Political Instability Task Force, (PITF)13 1955-2007 yılları arasında nü-fusu 500.000’den büyük ülkeleri kapsayan bir çalışma yaparak başarısız ve çök-müş devletleri incelemiştir. Bu çalışmaya göre, devletlerin istikrarsızlık nedenleri temel olarak devrimci mücadeleler, etnik savaşlar, rejim değişikliği ve soykırım-lar ile siyasi ayrılıklar olarak dörde ayrılmaktadır (PITF, 2013: 2). Devrimci mü-cadeleler, hükümetler ve merkezi hükümeti ele geçirmek isteyen siyasi olarak ör-gütlenmiş gruplar arasında gerçekleşen çatışmalardır. Etnik savaşlar ise, hükümet ile toplumsal statülerinde büyük değişimler isteyen ulusal, etnik, dini veya diğer azınlık grupları arasında gerçekleşen mücadelelerdir. Rejim değişikliği, devletin idare sisteminde meydana gelen büyük değişimleri ifade etmektedir. Soykırımlar ile siyasi ayrılıklar ise toplumsal bir grubun veya siyasi olarak örgütlenmiş top-lumsal olmayan bir grubun devlet idaresindeki kişiler tarafından planlı ve sürekli bir politika çerçevesinde öldürülmesidir (Marshall ve Jaggers, 2009: 5-14).

Başarısız Devletlerin Yabancı ÖAŞ’leri KiralamasıSoğuk Savaş’ın bitmesinin ardından gelişen süreçte devletlerin başka ülkelerdeki iç savaşlara müdahale etmedeki isteksizliği, kamuoyundan yeterli desteği göre-memesi ve fayda-maliyet hesaplamalarından kaynaklanmaktadır. İnsan hakları ve özgürlükçü normlar insani krizlere müdahale etmeyi gerektirse de müdahale edilecek bölgenin jeo-stratejik öneminin müdahalede karşılaşılacak muhtemel zayiat ve mali hesapla kıyaslandığında düşük kalması müdahaleye yönelik bir isteksizlik oluşturmaktadır. Güçlü devletler, insani duygular söz konusu olsa bile kendi devletlerinin çıkarlarını ön planda tutmaktadır (Branovic, 2011: 18).

Bu bağlamda Shearer (1998: 64), ÖAŞ’lerin kalıcı bir savaş aktörü olacağı kanaatindedir. Bu düşüncesinde, ÖAŞ’lerin yasal kısıtlamalarla önünün kesilme-13 Siyasi İstikrar Görev Kuvveti, büyük iç siyasi çatışmalar hakkında veri tabanı oluşturmaktadır. Bu faaliyet Central Intelligence Agency (CIA) tarafından da desteklenmektedir. bkz. http://eventdata.parusanalytics.com/data.dir/atrocities.html


si durumunda başarısız ülkelerde paralı askerliğin tekrar ortaya çıkarak tamamen kontrolsüz bir yapıya dönüşeceği öngörüsü de etkili olmaktadır. Yasal olmayan paralı askerlerin varlığı yerine, düzenlemelerle kontrol altında tutulabilecek yasal şirketlerin faaliyet göstermesi yazara daha makul görünmektedir.

ÖAŞ’lerin başarısız ülkelerdeki faaliyetlerini savunanlar, güvenlik güçle-rinin yetersiz kaldığı bölgelerde ÖAŞ’lerin kamu düzeninin sağlanmasında hü-kümetlere yardımcı olmasının önemli olduğunu düşünmektedir. Economic Com-munity of West African States (ECOWAS)14 gibi bölgesel güçlere ve Birleşmiş Milletler (BM) askerleri incelendiğinde bu güçlerin zayıf ve başarısız ülkelerin personelinden oluşabildiği görülmektedir. Dolayısıyla başarısız devletlerin kamu düzenini tekrar kurabilmek amacıyla ÖAŞ’lere başvurması şaşırtıcı olmamak-tadır. Ortada her iki taraf için ‘kazan-kazan’ durumu bulunmaktadır. Başka bir ifadeyle, bu yöntemle hükümetler siyasi bir kazanç sağlamayı amaçlamaktadır (Adebajo, 2002: 156).

Bunun yanında, ÖAŞ’lerin piyasada tutunabilmek için uluslararası düzen-lemelere saygılı bir yaklaşım sergilemeleri ve kurumsal bir yapıya sahip olmaları beklenmektedir (Branovic, 2011: 12). Farklı bir açıdan bakıldığında, ÖAŞ’lerin tek bir sözleşme için kurulduğunu düşünmek doğru olmayacaktır. Bu nedenle, uzun süre varlığını devam ettirmek isteyen şirketler kendilerini kiralayan dev-letler aleyhine faaliyet göstermeyecek veya adlarının lekelenmelerini istemeye-ceklerdir (Coker, 1999: 111). Sierra Leone’de (1995) ülkeyi yöneten Strasser, Gurkha Security Company (GSC) adlı şirketten sadece personelini eğitmek yeri-ne onlarla birlikte operasyonlarda aktif rol almasını beklemiştir. Bunun üzerine, verdikleri kayıpları da göz önüne alarak Gurka şirketi Strasser’in isteklerini ye-rine getiremeyeceğini ve yasal itibarının zarar göreceğini değerlendirerek Sierra Leone’den tamamen çekilmiştir (Avant, 2005: 96). Bu örnekten hareketle, ba-şarısız devletler tarafından ÖAŞ’lerin seçiminde bu ölçütlere uygun şirketlerin seçilmesi göz önünde bulundurulmalıdır.

ÖAŞ kullanımına yönelik bir diğer eleştiri, ÖAŞ’lerin kamu güvenliğinin sağlanmasına önemli katkıda bulunduğunu düşünenlerin ÖAŞ’lerin politik sü-reçler ve kurumları olumsuz etkilediğini görmediği şeklindedir. Leander’e göre, ÖAŞ kullanımı sonucu silahlı kuvvetlerin zayıflığı belirgin şekilde ortaya konul-makta ve devletin meşru güçleri kendisine karşı koyulmaya açık hale getirilmek-tedir. Ayrıca, ülkenin insani ve temel kaynakları geri plana atılarak silahlı kuvvet-leri zayıflatılmaktadır. Muhtemelen kamu güvenlik kurumlarının geliştirilmesi için harcanacak maliyet ÖAŞ’lere aktarılmaktadır (Leander, 2005: 617). Buna karşın, değerlendirme yapılırken demokratik rejimi ve ekonomisi güçlü devlet-

14 Batı Afrika Devletleri Ekonomik Birliği


lerin yerine sığınacak liman arayan devletlerin ÖAŞ’leri tercih ettiği unutulma-malıdır. Örneğin, Sierra Leone’de isyancılar başkent Freetown’a (1995-1996) yaklaşmışken hükümet EO kuvvetleri ile sözleşme imzalamıştır.

Bu bağlamda tartışılan bir başka konu ise, ÖAŞ’lerin huzursuzluk kay-nağı olan ticari çıkar bölgelerini korumakla görevlendirilmesidir. ÖAŞ’lerin bu faaliyeti icra ederken sorunun içine dâhil olduğu ve ticari kaygılarla çatışma ha-linin uzamasını istediği ve bunu sağladığı iddia edilmektedir (McIntyre ve Weiss, 2007: 68). Bu eleştiriyi paylaşmayanlar ise ÖAŞ‘lerin devletlerin kritik mali kay-nak bölgelerini koruyarak bu bölgelerin isyancıların eline geçmesini önlediğini düşünmektedir. Bu bakış açısına göre ÖAŞ’ler bir öncelik sıralaması yaparak ülkedeki tüm bölgelerin güvenliğini sağlamaya çalışmak yerine ülke içerisinde önemli ve ‘güvenli adalar’ oluşturmaktadır.

Bu tür faaliyetlerin yaygınlığını anlamak amacıyla Data on Armed Conf-lict and Security (DACS) kuruluşu tarafından Private Security Database15 (PSD) adı altında yapılan çalışma incelendiğinde, ÖAŞ’lerin başarısız devletlerde kul-lanımının ne kadar etkin olduğu görülmektedir. Örneğin, aşağıda Tablo 1’de 1990-2007 yılları arasına ait 32 ülkelik bir örneklem incelendiğinde bunların %87,5’inde ÖAŞ’lerin faaliyet gösterdiği görülmektedir.

Tablo 1. Gözlemlenen Başarısız Ülkeler

Gözlemleme Sayı %Gözlemlenen Ülkeler 32 100

ÖAŞ’lerin Faaliyet Gösterdiği Ülkeler 28 87.5ÖAŞ’lerin Faaliyet Göstermediği Ülkeler 4 12.5

Kaynak: DACS, 2016

Bu bağlamda 1990-2007 yılları arasında dünyada gerçekleşen askeri ge-lişmeler incelendiğinde, 2001’den itibaren askeri mücadelelerde belirgin bir ar-tış olduğu açıkça görülmektedir. Bu mücadelelerin %25,9’u Irak, %17,9’u Af-ganistan ve %14,1’i Kolombiya’da gerçekleşmiştir. Bu üç ülkedeki olay sayısı tüm olayların %57,9’sine denk düşmektedir. Dolayısıyla olayların birkaç ülkede yoğunlaştığı görülmektedir. ÖAŞ’lerin kullanım oranı da aynı ülkelerde artmak-tadır. Öyle ki, 2001 yılından sonra ortaya çıkan bu talep neticesinde ÖAŞ’lerin sayısı 32’den 122’ye çıkarak üçe katlanmıştır (DACS, 2016).

Bununla bağlantılı bir başka konu da başarısız ülkedeki siyasi istikrar-sızlığın azalmasına rağmen ÖAŞ’lerin varlığını devam ettirmesi ve kimi zaman da artırmasıdır. Bunun sebebi, ÖAŞ’lerin kamu güvenliğini sağlamada devlete

15 Özel Güvenlik Veritabanı


destek olarak şiddet ortamının oluşmasını engellemedeki rolüdür. Bu durumlarda ÖAŞ’lerin faaliyet gösterdiği alanlar çoğunlukla temel savaş yetenekleri dışına kaymaktadır (Leander, 2005: 605).

ÖAŞ’lerin kullanım zamanları; çatışma öncesinde %2, çatışma esnasında %62 ve çatışma sonrasında %36 olarak tespit edilmiştir. Buna göre, ÖAŞ’lerin başarısız devletlerde siyasi istikrarsızlık öncesinde kullanım sayısının/oranının düşük olması ÖAŞ’lerin iç huzursuzlukları destekleyerek çatışmaya dönüştürdü-ğü görüşünü çürütmektedir (DACS, 2016).

Gelişmiş Devletlerin ÖAŞ’leri Başarısız Devletlerde KullanmasıSiyasi istikrarsızlığın bulunduğu ülkelerde, uluslararası toplumun müdahale et-mediği/edemediği durumlarda ÖAŞ’lerin faaliyetleri önemli ölçüde artmaktadır. Bu bağlamda International Military Intervention16 (IMI) çalışması, 1946-2005 yılları arasındaki savaşlarla ilgili bir bilgi bankası niteliği taşımaktadır. Bu çalış-mada, askeri müdahalelerin içerisinde paramiliterler, hükümet destekli milisler, ÖAŞ’ler ve diğer düzenli ordu dışında kalan aktörler değerlendirmeye alınma-mıştır (Pickering ve Kisangani, 2009: 593). Bu çalışmaya göre, hedef ülke içe-risinde askeri müdahalenin yapılmasına zemin hazırlayan koşullar şunlardır: İç tartışma, rejim değişikliği, stratejik anlaşmazlıklar, sınır anlaşmazlıkları, isyancı takibi, diplomatik gözetim, ekonomik çıkar ile insani ve sosyal gözetim…

Tüm bu nedenlere rağmen, günümüzde devletler bir başka devletin iç işle-rine müdahale ederken uluslararası kamuoyunun desteğini almada zorluk yaşa-maktadır. Bu nedenle devletler, kamuoyu desteğini kazanmak amacıyla ‘insani amaçlar’ gerekçesiyle müdahalede bulunmaktadır. Buna rağmen müdahale eden için haklılık ve kamuoyu desteği açısından kırılgan bir yapı oluşmaktadır. Bu ne-denle, güçlü devletlerin böylesi durumlarda uluslararası yasalarla denetim altında olmayan ve devlet sorumluluğunu taşımayan ÖAŞ’leri kullanmaya yöneldiği gö-rülmektedir. Esasında, devletler hareket imkânını kısıtlayan basamakları atlamak için vekil (proxy) tercih etmektedir (Pickering ve Kisangani, 2009: 593). Böylece resmi kuvvetlerle gerçekleştirilecek müdahaleler sonucu karşılaşılabilecek siyasi maliyetler azaltılabilmektedir. Örneğin, başka bir ülkede faaliyet göstermek üze-re gizli bir görev için kiralanan ÖAŞ’lerin faaliyetleri esnasında insan haklarına saygılı davranmaması halinde uluslararası toplumun göstereceği tepki, devletle-rin doğrudan aynı faaliyeti gerçekleştirmiş olması durumunda karşılaşacağı tep-kiden daha az olacaktır.

PSD’nin yukarıda da bahsedilen verilerine göre, 1990-2007 yılları arasın-da gerçekleşen 296 siyasi istikrarsızlığın 195’inde (%65,9) askeri müdahale ger-

16 Uluslararası Askeri Müdahale


çekleştirilmiştir. Bu müdahaleler incelendiğinde, güvenlik boşluğunu her zaman ÖAŞ’lerin sadece kendisinin doldurmadığı, kimi zaman askeri müdahale kuv-vetleri ile iş birliği halinde çalıştığı da görülmektedir. Rakamlar incelendiğinde, sadece ÖAŞ’lerin faaliyet gösterdiği askeri müdahalelerin %24, sadece devlet-lerin askeri müdahalelerinin %39 ve ortak müdahalelerin %37 oranında olduğu görülmektedir. Dolayısıyla, ÖAŞ’ler askeri müdahalelerin toplam %61’inde yer almıştır. Özel askeri hizmet sektörü gelişiminin 1990 yılı sonrasında hız kazandı-ğı düşünüldüğünde, ÖAŞ’lerin kısa sürede güvenlik sektöründe önemli bir aktör konumuna geldiği açıktır (DACS, 2016).

Tablo 2’de ÖAŞ’lerin faaliyetlerinin tamamı incelenerek bu faaliyetlerin özel askeri hizmetler pazarındaki oranları gösterilmiştir. Buna göre, en büyük payı hem yasal alt yapısının sorunlu olmaması hem de profesyonellik desteği bakımından Singer’ın (2009: 156) sınıflandırmasına göre ‘askeri destek şirket-leri’ (muharebe hizmet desteği) sağlayan şirketler almaktadır. Bununla birlikte; operasyon desteği, askeri danışmanlık, lojistik destek ve güvenlik/koruma hiz-metleri %15’in üzerinde pazar payına sahiptir. Bu durum, askeri hizmet tedariki, askeri danışmanlık, askeri destek ve özel güvenlik şirketlerinden oluşan sektörün dört ana bölümünün de birbirine yakın oranda bir pazar payına sahip olduğunu göstermektedir.

Tablo 2. ÖAŞ’lerin Faaliyet Dağılımı

No Görev Oran Toplam1 Savaş ve Askeri Operasyonlar %2.7

%19.32 Operasyon Desteği %16.63 Askeri Danışmanlık ve Eğitimi %17.4 %22.2

4 Polis Danışmanlığı ve Eğitimi %4.8

5 Lojistik Destek %18.2

%42

6 İstihbarat %5.67 Mayın Temizleme %8.98 İnsani Yardım %0.29 Silah İmha Etme %1.910 Tesis ve Altyapı İnşa Etme %7.211 Güvenlik/Koruma %15.5

%16.512 Suç Önleme ve Sınır Devriyesi %1

Toplam %100 %100Kaynak: DACS, 2016


ABD’de Congressional Budget Office17 (CBO) tarafından ÖAŞ kullanım maliyeti hakkında yayımlanan bir raporda, 2003-2007 yılları arasında Irak böl-gesinde18 tüm devlet kurumlarının ÖAŞ’ler ile yaptıkları sözleşmelerin toplam maliyetinin 85 milyar dolar olduğu belirlenmiştir. ABD Savunma Bakanlığı 76 milyar dolarla bu maliyetin önemli bir kısmını üstlenmektedir. Sadece Irak’ta yapılan harcamanın 63 milyar dolar olduğu belirlenmiştir.

ÖAŞ’ler ile anlaşmalar yapan United States Agency for International De-velopment19 (USAID) 5 milyar dolar ve ABD Dışişleri Bakanlığı da 4 milyar dolarlık bir harcama gerçekleştirmiştir. Logictics Civil Augmentation Program20 (LOGCAP) kapsamında 2003-2007 yılları arasında ÖAŞ’ler tarafından gerçek-leştirilen faaliyetlerde ÖAŞ’lere 22 milyar dolarlık bir masraf yapıldığı görül-mektedir (CBO, 2008: 1).

Zayiat2011 yılının Mart ayında ABD Savunma Bakanlığı adına Irak ve Afganistan’da faaliyet gösteren ÖAŞ personeli sayısı bakanlığın işgücünün yarısından fazlasına tekabül ederek 155.000 olarak tespit edilmiştir (Schooner ve Swain, 2011: 6). Bu dönemde Irak’ta 46.000, Afganistan’da ise 100.000 ABD askeri bulunmaktaydı (McLean ve Tse, 2011). Dolayısıyla, ÖAŞ’ler ordunun faaliyetlerinde yer alan önemli aktörlerden birisi konumuna gelmiştir.

ÖAŞ’lerin personel sayısı vatandaşlıklarına göre değerlendirildiğinde, Irak’ta yerel halkın ÖAŞ bünyesinde ABD Ordusu’na personel bakımından des-teği %51’lik (46.389) bir orana sahiptir. ABD vatandaşlarının oranı %23 (20.413) ve üçüncü ülke vatandaşlarının oranı da %26’dır (23.537).

ÖAŞ personelinin Mart 2011 tarihinde Afganistan’daki oransal dağılımına bakıldığında ise, üçüncü ülke vatandaşlarının %57 gibi oldukça yüksek bir ora-na sahip olduğu görülmektedir. Bunun nedeni, Afganistan’da ABD Ordusu’nun yerel halka duyduğu güven eksikliğidir. Afganistan’da askeri birlikler içinde ve/veya dış faaliyetlerde yerel halk yerine başka ülkelerin vatandaşlarının kullanıl-ması tercih edilmektedir (Schooner ve Swain, 2011: 10-11).

Aşağıda Şekil 1’de Irak ve Afganistan’da 2001-2011 yılları arasındaki ABD zayiat verileri görülmektedir. Bu verilerde ÖAŞ personel zayiatı sayısının ABD birliklerinin zayiat oranının dörtte birinden fazlası olduğu görülmektedir. Savunma Bakanlığı personelinin yarısından fazlasının ÖAŞ personeli olması bu değerlendirmeyi yanıltmamalıdır. 2011 yılında Irak’ta 10,448 (ÖAŞ personeli-17 ABD Kongresi Bütçe Ofisi18 Irak, Kuveyt, Bahreyn, Umman, Suudi Arabistan, Türkiye ve BAE19 ABD Uluslararası Gelişim Kuruluşu20 Lojistikte Sivil Artış Programı, bkz. http://www.globalsecurity.org/military/agency/army/logcap.htm


nin %16’sı) ÖAŞ personelinin silah taşıdığı düşünüldüğünde bu zayiat oranı az değildir. Daha sağlıklı bir değerlendirme yapmak için ABD Ordusu’nun savaşan birliklerinin sayısının da bilinmesi gerekmektedir.

Şekil 1. Toplam Zayiat

Kaynak: Schooner ve Swan, 2011:46

Aşağıda Şekil 2’de Irak ve Afganistan’da ÖAŞ personeli içindeki yaralı sayısı gösterilmektedir. Buna göre, 2003-2011 yılları arasında Irak’ta ÖAŞ perso-nelinden 40.688’i yaralanırken; 2001-2011 yılları arasında Afganistan’da bu sayı 10.343’tür. Bu tablolar ÖAŞ personelinin görevden çok menfaatini düşündüğü ya da görevini layıkıyla yerine getirmeyeceği gibi korkuların gerçeği yansıtmadığını düşündürtmektedir.

Şekil 2. ÖAŞ Personelinin Yaralı Sayısı

Kaynak: Schooner ve Swan, 2011:46

Bunun yanında ABD Ordusu açısından bakıldığında, 2003-2015 yılları arasında Irak’ta yaralanan asker sayısı 31.949; 2001-2015 yılları arasında Afga-nistan ağırlıklı olmak üzere, Filipinler ve Güneydoğu Asya dâhil toplam yaralı sayısı ise 20.065’tir (Congressional Research Service, 2015).

Ulusal GüvenlikÖAŞ’lerin ulusal güvenlik açısından uygulamada birçok yenilik getirdiği görül-mektedir. Devletlere atfedilen fiziksel güç kullanım tekelinin (Weber, 1921: 1) özel sektör aktörleri tarafından kısmen kullanılır duruma gelinmesi, bir güven-lik yönetişimi yaklaşımı oluşmasına yol açmıştır (Tangör ve Yalçınkaya, 2010: 129). Günümüzde savaşların kısmen de olsa özelleş(tiril)meye başlaması, ulusal güvenliğin sağlanması faaliyetlerinde eski düzenin aynı şekilde devam etmesine

28%

72%

Toplam Zayiat ÖAŞ (2.300)

ABD Ordusu (5.941)

0204060

Irak (40.688) Afganistan(10.343)


imkân tanımamaktadır. Bu bağlamda bu alt bölümde ÖAŞ’lerin ulusal güvenliğe etkilerini anlamak için konunun toplumsal kontrol, lojistik ve yedek askeri yapı (seferberlik durumu) boyutları da incelenecektir.

Toplumsal Kontrol Toplumsal kontrol kavramı, devletin çizdiği bir yol ile değil, toplumda yaşayan-ların sahip olduğu değerler sistemi ile ilgilidir. Bu değerler sistemi, bireylerin davranışlarına yön vermekte etkilidir. Dolayısıyla toplumsal yapıdaki farklı kül-türlerin birikimleri devletin işleyişini, şirketlerin yapısını ve hareket tarzlarını etkilemektedir (Avant, 2005: 50). Bu durum hem ordular hem de ÖAŞ’ler için geçerlidir.

Başarısız devletlerde ÖAŞ’lerin faaliyet göstermesini eleştirenler ÖAŞ personelinin bölgedeki sivillere kötü davrandığını savunmaktadır. Bu düşünceye katılmayanlar, ÖAŞ personellerinin tamamının böyle davranacağını düşünmenin doğru olmayacağı kanaatindedir. Taulbee’ye (1998: 159) göre, ÖAŞ çalışanla-rı insan haklarını ihlal etmeye daha az yatkındır. Bu durumun sebebi ise, ÖAŞ çalışanlarının motivasyon kaynaklarının ideolojik olmaması ya da (ideal durum-da) köklerinin bölgede bulunan bir etnik gruba ait olmamasıdır. Dolayısıyla bu şirketlerin çalışanları ülkedeki iç savaşın tarafları gibi bir öç alma duygusuyla hareket etmeyecektir. Bu noktada odaklanılması gereken diğer bir konu, ÖAŞ ça-lışanlarının nasıl bir kültürden geldiğidir. Örneğin, Afrika’da iç savaşın yaşandığı bölgelerde görev yapmış eski askerler diğer ülke askerlerine göre daha acımasız olabilir.

Kültürün etkisi İtalya örneğinde açıkça görülmektedir. İtalya, 16. Yüz-yıl’da Machiavelli’nin (1514) anlattığı üzere ve günümüzde Suriye’de olduğu gibi paralı askerlerin faaliyet gösterdiği bir alan haline gelmişti. Tam da bu tec-rübe nedeniyle İtalya’da güvenlik alanındaki toplumsal hafıza ve sosyal yapı ÖAŞ’lerin kurulmasına müsaade etmemektedir.

Sierra Leone’de ise daha farklı bir sosyal yapı vardır. Bağımsızlığını 1961 yılında kazanan Sierra Leone’de toplam 18 etnik grup bulunmaktadır. İnsanlarda kabile reislerine sadakat vardır. Yöneticiler de kabilelerin etnik ve politik yön-den güçlü kişilerinden sadakatlerini satın almış ve devlet bürokrasisini kurarak kaynakları yönetmişlerdir. Bununla birlikte, devletin otoriter olmasına rağmen toplumsal kontrol şeflerde ve yerel halkta kalmıştır. Bu nedenle, bir süre sonra daha fazla güç elde etmek isteyen şefler yönetimle mücadele etmeye başlamış-tır. Sonuçta, zemin rüşvet ve iltimasa açık bir hale gelmiştir. Devlet ise geniş bürokrasisine rağmen güçsüz ve etkisiz kalmıştır. Bunun yanında, iç savaşın ya-şandığı sıralarda sobel ismiyle anılan yapılanmalar ortaya çıkmıştır. Gündüz as-


ker (soldier), gece isyancı (rebel) olan bu kişiler halka zulmetmiştir. Bu açıdan Sierra Leone’de ÖAŞ’lerin topluma olumsuz etkileri, ülkenin kendi ordusunun olumsuz etkileri yanında daha azmış gibi görünmektedir (Avant, 2005: 83). Bu durum Sierra Leone’de toplumsal ve işlevsel kontrolün sağlanamadığının güçlü bir işaretidir.

Yine toplumsal kontrol bağlamında, güçlü devletlerin ÖAŞ personel kad-rosu başarısız devletlerinki ile kıyaslandığında aradaki fark açıkça ortaya çık-maktadır. Örneğin, ABD Savunma Bakanlığı tarafından özel sektöre devredilen faaliyetlerden birisi olan Yedek Subay Yetiştirme Programı’nda21 görev alacak MPRI personeli için katı standartlar getirilmiştir. Bu personelin ordudan emekli olmasının üzerinden iki seneden fazla zaman geçmemiş olması, görevleri boyun-ca üniforma giymeleri, boy ve kilo standartlarına uygun olmaları/kalmaları, Ordu Fiziki Yeterlilik Testi’nden geçmeleri, ileri ve temel düzey kamplarda yaz bo-yunca kursiyerlerle beraber kalmaları gerekmektedir. Sadece fiziksel özelliklerin yeterli olmadığı bilinmekle birlikte mesleki azim, tecrübe ve profesyonellikleri-nin ölçülebilmesinin oldukça zor olduğu kabul edilmektedir. Şirket yetkilileri, bu konuda kendilerine ölçüt olarak müşteri memnuniyetini esas almaktadır. ABD’li ÖAŞ’lerin uluslararası değerler ve ABD Ordusu’nun değerlerine göre hareket etmesi toplumsal kontrolün sağlandığını göstermektedir (Avant, 2005: 97-117).

Son tahlilde ÖAŞ’lerin davranışlarının kontrol altına alınması, bu şirket-lere yasal statü verilmesi ile sağlanabilecektir. Bu nedenle, şirketleri kanun dışı ya da belirsiz bir statüde bırakmak yerine meşrulaştırmak ve uzlaşma sağlamak gerekmektedir. Bu şirketlere yönelik algıyı değiştirerek devletlerin bu şirketler-den etkin bir şekilde faydalanması ve onlara yasal bir rol verilerek uluslararası değerlere uygun hareket etmeleri sağlanabilir (Shearer, 1998: 69-72).

LojistikOrduların lojistik ihtiyaçlarının hizmet alımı yoluyla gerçekleştirilmesi, gü-nümüzde güçlü orduların başını çektiği bir eğilimdir. 2008 yılı ABD Kongresi verilerine göre, ABD’nin Irak ve Afganistan’da Savunma Bakanlığı tarafından kiralanmış askeri destek şirketleri bünyesinde 139.000 lojistik personeli bulun-maktadır. ABD Dışişleri Bakanlığı ise ÖAŞ’lerden kiralanan 1.300 personel ça-lıştırmaktadır. Bu çalışanlardan %24’ü ABD vatandaşı, %49’u üçüncü ülke va-tandaşı ve %27’si de Irak vatandaşıdır (Cancian, 2008: 62).

Sektör uzmanlarının büyük çoğunluğu askeri destek şirketleri kapsamında yer alan lojistik şirketlerine kategorik olarak karşı çıkmamaktadır. Bunun temel sebebi, bu şirketlerin personelinin silah taşımaması ve çoğunlukla mavi yakalı teknisyenlerden oluşmasıdır. Geleneksel uygulamada ise ordu personeli bu gö-21 Reserve Officers’ Training Corps (ROTC)


revleri de üstlenmiştir. Bununla birlikte askeri personelin yüksek maliyeti ve ye-terince işinin ehli olmaması, lojistik alanında ÖAŞ’lerin kullanımını ordular için yeni bir seçenek olarak ortaya çıkarmıştır (CBO, 2008: 9).

Üçüncü ülkelerden gelen personel lojistik alanında yemekhanelerden berberliğe, çamaşırhaneden şoförlüğe kadar geniş bir yelpazede faaliyet göstermekte ve askeri personele göre oldukça düşük ücretlerle çalışmaktalardır. Bu ülkelerden bazıları Sri Lanka, Filipinler ve Bangladeş’tir.

Tablo 3. Tugayın Kuruluşu

PersonelII. Dünya Savaşı

Vietnam Savaşı

Çöl Fırtınası Savaşı

CBO Tarihsel Ortalama

Muharip Tugay 4.500 4.500 4.500 4.500Muharebe Hizmet

Desteği10.000 12.200 9.400 9.750-10.500

Toplam 14.500 16.700 13.900 14.250-15.000Kaynak: Congressional Budget Office22(CBO), 2008

Yukarıda Tablo 3’te ABD’nin dâhil olduğu üç farklı savaşta temel muhare-be kuruluşu tugayın muharip ve muharip olmayan olarak iki kategoride personel dağılımı verilmektedir. Buna göre, muharip personelin sayısının muharip olma-yan personelin yarısından daha az olduğu görülmektedir.

Tablo 4. Tugay Kuruluşu (Irak)

Muharip 4.500Muharebe Hizmet Desteği

(Askeri Personel) 4.000

Muharebe Hizmet Desteği (ÖAŞ) 5.500Toplam 14.000

Kaynak: CBO, 2008

Yukarıda Tablo 4’te ise 2008 yılı verilerine bakıldığında, ABD’nin Irak’ta önceki savaşlardan daha farklı bir lojistik sistem kurduğu görülmektedir. ÖAŞ’lerin muharebe hizmet desteği ile ordunun kendi muharebe hizmet destek birimleri birlikte faaliyet göstermektedir. Bu eğilim artarak devam etmektedir.

Maliyet açısından bakıldığında, ÖAŞ’lerin lojistik desteklerinin daha ma-liyetli olduğunu düşünenlerin iki temel nedeni bulunmaktadır: Bu nedenlerin ilki, dolaylı maliyetlerin değerlendirmeye alınmamasıdır. Örneğin, Blackwater şirke-22 Kongre Bütçe Komisyonu


tinin yüksek maliyetli bir sözleşmesi incelendiğinde, bir personelinin ABD Hü-kümeti’ne yılda 445.000 dolara mal olduğu görülmüştür. Benzer işleri yapan bir ordu astsubayı23 ise yılda 50.000 dolara mal olmaktadır. Durum böyle görünmek-le birlikte, 50.000 dolar sadece bu askeri personelin eline geçen ücrettir. Bunun yanında, askeri personelin sigorta giderleri, eğitim masrafları, ailesine yapılan yardımlar, bölge tazminatı, ulaşım hizmetleri, gazilik yardımları vb. hizmetler, bu hesapta görünmez masraflar olarak kalmaktadır. ÖAŞ’lere ödenen ücrette ise her kalem maliyet düşünülmüştür.

Deniz aşırı ülkelerde ise ABD Ordusu’na bir astsubayın yıllık maliyeti 325.000 doları bulmaktadır. ÖAŞ personeliyle karşılaştırıldığında, dolaylı mas-raflar sebebiyle askeri personelin maliyetinin yine daha fazla olduğu ortaya çık-maktadır. Bazı araştırmacılar, aynı hizmetlerin ABD’de her asker için 10 dolara mal olurken, Irak’ta neden 40 dolara mal olduğunu açıklama gayretindedir. Bu-nun sebebi, yüksek riskin ve zorluğun yüksek maliyet getirmesi olarak değerlen-dirilmektedir (Cancian, 2008: 71-73).

İkinci neden/yanılgı, ÖAŞ personeline ödemenin sadece görevde olduğu sürece yapıldığını gözden kaçırmaktır. Dolayısıyla ÖAŞ personeli görevini bırakınca ödemesi kesilirken, ordu personeli hizmetini bırakıp evine gittiğinde kendisine ödeme yapılmaya devam edilmektedir.

Diğer bir konu ise, ÖAŞ personelinin sağlanan bazı hizmetlerde uzman-lıkları nedeniyle tecrübesiz ordu personelinden daha etkin faaliyetlerde buluna-bileceğidir. Bu durumu maliyet açısından değerlendirmek kolay görünmemekte-dir. Sonuç olarak, CBO uzun dönemde resmi askeri personeli kullanmanın ÖAŞ personelini kullanmaktan %90 daha tasarruflu olduğu kanaatine varmıştır (CBO, 2008).

Yedek Askeri Yapı Sponsored Reserve24 kavramına göre, barış zamanında ÖAŞ personeli tarafın-dan sağlanan ve aynı zamanda İngiltere Silahlı Kuvvetleri’nin yedek kuvvetleri-ne dâhil edilen hizmetler, ordunun harekâtları söz konusu olduğunda ÖAŞ’lerin işgücünden personel çekilerek de sağlanabilmektedir. Aynı yaklaşıma göre, ÖAŞ’lere ordunun yedek gücü olmayı gönüllü olarak kabul etmeleri şartıyla ken-di faaliyetlerini gerçekleştirme izni verilmektedir (Uttley, 2005).

Bu yaklaşım İngiltere’de ilk olarak 1992’de düzenli ve yedek kuvvetlerin birlikte kullanılması başlığı altında ele alınmış ve Yedek Kuvvetler Yasası25 ola-rak 1996 yılında yürürlüğe girmiştir. 2000’li yıllarda bu uygulama genişletile-23 Savaş bölgesindeki hizmetler hariç24 Sponsor/Maddi Destek Olunan Yedek Kuvvetler25 Reserve Forces Act, bkz. http://www.armedforces.co.uk/army/listings/l0135.html


rek İngiltere Ordusu’nun yapısına dâhil edilmiştir (İngiltere Savunma Bakanlığı, 2003). Bunu takip eden dönemlerde ise, Savunma Reformu Yasası’nın26 (2014) Savunma Malzemeleri ve Desteği başlığı altında Savunmanın Dönüşümü kavramı çerçevesinde malzeme ve lojistik destek hizmetlerinin ÖAŞ vasıtasıyla27 sağlan-masına yer verilmiştir.

İngiltere hükümetlerinin 1992 yılında başlattığı ordudaki bu reformcu yaklaşımı yıllar geçtikçe azaltmak yerine artırdığı görülmektedir. ÖAŞ’lerin fa-aliyetlerini akılcı ve piyasayı tanıyan bir tarzda analiz ederek devam ettiren bu yapıcı ve “kazan-kazan”cı yaklaşımının İngiltere Ordusu açısından olumsuz bir durumla karşılaşılmadıkça daha da gelişeceği öngörülmektedir.

YasallıkAhlakilik açısından etik kurallar ve insan haklarına saygılı davranma ön plana çıkmaktadır. Yasallık açısından ise iç hukuk ve uluslararası hukuk düzenlemeleri gerekmekle birlikte özel güvenlik piyasasının pazar yapısından dolayı gayri res-mi nitelikteki düzenlemeler28 de bu alanda etkili olmaktadır. Temel olarak, sadece ulusal ya da sadece uluslararası düzenlemelerin yerine her ikisinin birden uyumlu bir şekilde beraberce düzenlenmesiyle ÖAŞ’lerin etkin denetiminin sağlanabile-ceği düşünülmektedir. Bu çerçevede günümüzde ise henüz istenen denetim sevi-yesinden uzak olunduğu kabul edilmektedir.

Uluslararası Düzenlemeler‘BM Paralı Askerler Çalışma Grubu’29 uluslararası alanda bir model oluşturarak devletlerin ulusal alanda yapacakları düzenlemelere temel oluşturmak amacıyla çalışmalar yürütmektedir. 2015 yılında gerçekleştirilen son çalışmaya göre, 33 ülkede paralı asker veya ÖAŞ’ler ile ilgili yasal çalışmalar yapılmıştır (BM Gü-venlik Konseyi, 2015).

BM’nin çalışmalarında “paralı askerlik” ile ÖAŞ kavramlarını birbirinden kesin bir şekilde ayırması soruna doğru teşhisin koyulması açısından önemlidir. Bunun dışında, paralı askerlik ile ilgili 2001 yılında yürürlüğe girmiş olan Paralı Askerlerin İşe Alımı, Kullanımı, Finanse Edilmesi ve Eğitilmesine Karşı Ulusla-rarası Konvansiyon’un 44/34 Sayılı Kararı çalışmasının ABD ve İngiltere’nin dahil olmadığı sadece 35 ülke tarafından onaylanması, BM’nin bu konuda pek başarılı olamadığını göstermektedir. Dolayısıyla ÖAŞ gibi yasal sürece dâhil ve ABD ile İngiltere gibi ülkelerin etkin kullandığı bir yapıyı denetime yönelik etkin bir çalışma ortaya konulabilmesi kısa vadede çok kolay görünmemektedir.

26 Defense Reform Act, bkz. https://www.gov.uk/government/collections/defence-reform-act-2014 27 Government Owned and Contractor Operated28 Sektör içi ve piyasa düzenlemeleri29 bkz. http://www.ohchr.org/EN/Issues/Mercenaries/WGMercenaries/ Pages/WGMercenariesIndex.aspx


Montrö Sözleşmesi30 (2008) ve Uluslararası Davranış Kuralları31(2013) yine bu alanda yapılan uluslararası çalışmalardandır. Montrö Sözleşmesi, İsviçre, Uluslararası Kızıl Haç Komitesi, hükümetler, endüstri ve sivil toplum örgütleri-nin ortak çalışmaları sonucunda ortaya çıkmıştır. Uluslararası Davranış Kuralları ise ÖAŞ sektöründeki talebin artması nedeniyle İsviçre Hükümeti öncülüğünde özel sektör temsilcileri ile bir araya gelinerek oluşturulmuştur (Emir, 2015: 98-102).

Tüm bu anlaşmalar ve sözleşmeler, ÖAŞ’lerin düzenlenmesi amacıyla ya-pılan çalışmalara temel teşkil edecek niteliktedir. Her iki çalışmadan ABD’de American Society for Industrial Security32 (ASIS, 2015) tarafından oluşturulan Private Security Companies33 (PSC).1-2012 düzenlemesi oluşturulurken faydala-nılmıştır. PSC.1-2012 ulusal bir düzenleme olmakla birlikte ÖAŞ sektöründe ve uluslararası alanda tüm aktörlere örnek olabilecek bir çalışmadır.

Bu alanda yer alan diğer bir araştırma ise, Güvenlik ve İnsan Hakları Üze-rine Gönüllü Prensipler34 çalışmasıdır. Bu çalışmada, ABD ve İngiliz hükümetle-ri, petrol ve enerji şirketleri ve hükümet dışı örgütler insan hakları ve ortak sosyal sorumluluk açısından bir diyalog süreci geliştirerek güvenlik ve insan hakları üzerine bir düzenleme oluşturma konusunda anlaşmışlardır.

Bu çalışmalar ÖAŞ’lerin uluslararası alanda düzenlenmesini hedef-lemekle birlikte günümüzde bu konuda maalesef önemli ölçüde bir mutabakat sağlanamadığı görülmektedir. Bunun durumun önemli bir nedeni de, uluslararası alanda yapılacak düzenlemeler kadar ulusal düzeyde yapılacak düzenlemelerin de büyük önem taşımasıdır. Bir sonraki alt bölümde de bu ulusal düzenlemeler özet olarak incelenmiştir.

Ulusal DüzenlemelerÖAŞ’ler ile ilgili düzenleme yapan ülkelerin sayısı toplam 3335 olmakla birlik-te geniş kapsamlı düzenleme yapan ve sektörü yasalarında tanımlayan sadece üç ülke (ABD, İngiltere ve Güney Afrika) bulunmaktadır. ABD ve İngiltere, ÖAŞ’lere uyum sağlamayı seçerek ve sektörü düzenleyerek bu faaliyetlerin kont-rollü bir şekilde devamını sağlarken; Güney Afrika hükümeti ise ÖAŞ’leri paralı askerlerden farklı olarak nitelendirmeyerek doğrudan yasaklamaktadır.

30 Bu bir mihenk taşı olarak değerlendirilmektedir. Bkz. https://www.icrc.org/eng/assets/files/ other/icrc_002_ 0996.pdf31 International Code of Conduct (ICoC). 32 Amerikan Sanayi Güvenliği Toplumu33 Özel Güvenlik Şirketleri34 Voluntary Principles on Security and Human Rights, bkz. http://www.voluntaryprinciples.org/ 35 bkz. http://www.ohchr.org/EN/Issues/Mercenaries/WGMercenaries/Pages/NationalLegislationStudies. aspx


İngiltere’de ÖAŞ ile ilgili yasal düzenleme olmasa da önemli sayıda Green Paper bulunmaktadır. Savunma Bakanlığı içerisindeki Savunma İhracatı Hiz-metleri Dairesi İngiliz ÖAŞ’lere yönelik tavsiye niteliğinde kararlar almaktadır. Bununla birlikte yapılan düzenleme36 ile İngiliz ÖAŞ’lerinin olası bir savaşta doğrudan İngiliz Ordusu’nun emrine gönüllü olarak gireceği teminat altına alın-mıştır. ABD’de ise ÖAŞ personelinin yargılanabilmesi37 ve ÖAŞ’lerin hükümet politikalarına uygun hareket etmesi, yapılan düzenlemelerle teminat altına alınmıştır. Bu düzenlemeler sonucunda, ABD Savunma Bakanlığı ÖAŞ’lere ayrı bir askeri kuvvet olarak değerlendirecek kadar önem vermiştir.

Güney Afrika’nın sektöre bakışı ise tamamen farklıdır: Güney Afrika devleti apartheid döneminden sonra ortaya çıkan Executive Outcomes şirketine hiç güvenmemiştir. Nitekim, Güney Afrika Hükümeti bu tür şirketlerin devlet aleyhine harekete geçmesinden çekinerek onları ortadan kaldırmak için yasal düzenlemeler38 yapmıştır. Bu düzenleme sonrasında yaşanan tecrübeler,39 ÖAŞ karşıtlığını ve ÖAŞ’leri paralı askerle aynı kategoride değerlendirme düşüncesini güçlendirmiştir.

Günümüzde Güney Afrika’da ÖAŞ benzeri bir yapı kurulması ve faali-yet göstermesi yasaktır. Bununla birlikte, Güney Afrikalılardan oluşan ÖAŞ’ler Irak’ta Koalisyon Güçleri ile birlikte önemli faaliyetlerde bulunmaktadır. Bu şir-ketler Güney Afrika yasalarına aykırı hareket etmelerine rağmen meşruiyetlerini artırmak için birçok uluslararası aktörle iş birliği yapma ve sözleşme imzalama yoluna gitmektelerdir. Dolayısıyla Güney Afrika Hükümeti’nin ÖAŞ’leri tama-men yasaklaması bu şirketlerin faaliyetlerini engellememiş, fakat bu faaliyetlerin hükümetin kontrolünden çıkmasına sebep olmuştur. Başka bir ifadeyle, hüküme-tin kontrolünde olmayan bir aktörün dış politikada rol almasına ve etkilemesine neden olmuştur.

Uluslararası alanda düzenleme yapılmadan ulusal alanda böyle bir kısıt-lamaya gidilmesi, hükümetin çıkardığı yasayı uygulayamaması gibi istenmeyen bir sonucu doğurmuştur. Bu nedenle Güney Afrika Hükümeti’nin önümüzdeki dönemde bu yasaklamalarda yumuşamaya gideceği öngörülebilir (Ekmekcioğlu, 2016: 220).

36 Yedek Kuvvetler Yasası (1996)37 Military Extraterritorial Jurisdiction Act, Alien Tort Claims Act, Uniform Code of Military Justice, Civilian Extraterritorial Jurisdiction Act38 The Prohibition of Mercenary Activity and Regulation of Certain Activities in a Country of Armed Conflict Bill39 Gine’de darbe girişimine Güney Afrikalıların karışması


Türkiye’de ÖAŞ’lerÖAŞ’lerin gelişimi ve faaliyetlerinin incelendiği bu makalede son olarak, Tür-kiye’deki mevcut ÖAŞ’ler ve bu şirketlerin politikaya muhtemel etkileri ince-lenecek ve birtakım öneriler geliştirilecektir. Türkiye’nin daha önce bahsedilen dört devlet türü içerisinde başarısız ya da çökmüş devlet kategorisinde olmadığı aşikardır. Bu nedenle, bu başlık altındaki ÖAŞ’ler güçlü devletlerin ÖAŞ’leri başarısız devletlerde kullanımı bakış açısıyla değerlendirilmelidir. Dolayısıyla bu alt bölümde Türkiye merkezli ÖAŞ’ler incelenmiştir.

Türkiye’de ABD ve İngiltere’deki gibi gelişmiş bir ÖAŞ yapısı görülme-mektedir. Az sayıda askeri danışmanlık şirketi ve özel güvenlik şirketi (ÖGŞ) bulunmaktadır. Bunun yanında, Türkiye’deki gelişmeler ÖAŞ’lerin savunma po-litikaları alanında önemi giderek artan bir aktör olarak ortaya çıkacağı yönünde fikir vermektedir.

Savunma Bakanlığının örgütlenmesinde ÖAŞ’lerin etkili kullanımı için gerekli birimlerin önemli bir kısmı bulunmaktadır. ÖAŞ’lerin Savunma Sanayi Müsteşarlığı kontrol ve denetiminde yurt içi ve yurt dışında faaliyet göstermesin-de teşkilatlanma açısından bir engel görünmemektedir. Türkiye’deki ve Türkiye dışındaki aktörlerin Türk ÖAŞ’ler ile ilgili hizmet alım taleplerinin ABD’de ol-duğu gibi Savunma Bakanlığı tarafından yürütülmesi doğru olabilir. Bu duruma ilaveten, Türkiye dışındaki aktörlerin talepleri Dışişleri Bakanlığı bünyesinde International Traffics in Arms Regulations (ITAR)40 benzeri bir yasa (ABD) çer-çevesinde de değerlendirilebilir. Dolayısıyla, Türkiye Hükümeti’nin ÖAŞ’lerden faydalanması ile başka aktörlerin faydalanma talepleri farklı şekillerde incelene-bilir.

Türkiye’deki ilk ÖAŞ41 SADAT Uluslararası Savunma Danışmanlığı (2012) şirketidir. Bu şirketin müşteri potansiyelini Müslüman ülkeler oluştur-maktadır. Şirketin yöneticisi Tanrıverdi,42 İslam coğrafyasındaki ülkelerin savun-ma politikalarının ve altyapısının oluşturulmasında ihtiyaç duyulan uzmanlıkları sağlayabileceklerini öne sürmektedir (SADAT, 2016; Çelikkan, 2016).

İkinci örnek, Akademi Sancak (2014) şirketidir. Bu şirketin aktörlerle sözleşme yapmadan önce Savunma Sanayi Müsteşarlığı’nın onayını aldığı be-lirtilmektedir. Bu açıdan şirketin kurumsal girişimcilik çerçevesinde ‘istisna oluşturma’43 yöntemini tercih ettiği söylenebilir. Her iki şirket de personel temin politikasında Türk Silahlı Kuvvetleri’nde (TSK) çeşitli hizmetlerde bulunmuş 40 Uluslararası Silah Akışını Düzenleme Yasası, https://www.pmddtc.state.gov/regulations_laws/itar.html 41 İkisi de askeri danışmanlık şirketidir.42 Cumhurbaşkanlığı Askeri Başdanışmanlığı görevini yürütmektedir. bkz. http://www.assam.org.tr/43 Making a Case of Exemptions (MACE), bkz. http://www.jstor.org/stable/30034673?seq=1&cid=pdf-referen-ce#references_tab_contents


personeli tercih etmektedir (Akademi Sancak, 2015). Savunma Sanayi Müste-şarlığı’nın (2015: 165) kendisine savunma sanayi kataloğunda yer vererek eğitim ve danışmanlık hizmetleri kapsamında bu şirketlere olumlu yaklaştığı görülmek-tedir.

Savunma Bakanlığı’nın (2016) hizmet alımlarını sadece temizlik, güven-lik, personel servis aracı kiralaması, bilgi ve iletişim teknikleri ile parçalı bakım onarım faaliyetleri oluşturmaktadır. İhtiyaç duyulan düzenlemelerin gerçekleşti-rilmesiyle, ABD’de olduğu gibi silah ve teçhizat ihraç etme ile TSK’nın kullanı-mına sunmanın yanı sıra ‘askeri hizmet ihraç etme’ ve ‘askeri hizmet alımı’ (Türk ÖAŞ’lerden) gibi kavramlar ortaya çıkabilir. Bu bakımdan gelecek alt bölümde Türkiye’de ÖAŞ’lerin iç ve dış politika açısından muhtemel etkilerini incelemek ve bu etkilerin yönetimine yönelik önerilerde bulunulması yararlı olacaktır.

ÖAŞ’lerin Dış Politikaya Muhtemel Etkileri ve ÖnerilerTürkiye, bulunduğu coğrafi konum itibariyle mevcut 27 çatışma bölgesinin 11’ine44 yakın konumdadır (Council on Foreign Relations, 2017). Dolayısıyla çevresindeki gelişmelere kayıtsız kalması mümkün değildir. Ayrıca ABD ve İn-giltere’nin ÖAŞ’ler vasıtasıyla bu bölgelerde yürüttüğü faaliyetler de oldukça fazladır. Türkiye resmi olarak bölgedeki sorunlara mümkün olduğunca müdahil olmamayı tercih ederken, ABD ve İngiltere ÖAŞ’ler vasıtasıyla bölgede buluna-rak istihbarat ihtiyaçlarını karşılamakta ve bölgede yönlendirici rollerini oyna-maktadır.

Bu çerçevede, çatışmalarda ya da istikrarsızlıklarda Türkiye’nin politik söylemlerinin yanında aktif olarak nasıl bir rol alabileceği konusu bir soru(n) oluşturmaktadır. Gelişmiş ülkelerin soğuk savaş sonrası süreçteki istikrarsızlıkla-ra müdahaledeki isteksizliği gibi Türkiye Cumhuriyeti hükümetleri de askeri per-sonelini doğrudan kendi devletini ilgilendirmeyen ya da kamuoyunun bu yönde düşündüğü bir ortamda istikrarsız bölgeye göndermesiyle oluşabilecek personel zayiatının yaratacağı siyasi maliyeti göze alamayacaktır (Zabcı, 2004: 19).

ÖAŞ’lerin devletlerin sahip olduğu uluslararası kısıtlamalara (insan hakla-rı sözleşmeleri hariç) tabi olmaması ülke dışında kullanılmaları seçeneğini makul hale getirmektedir. Siyasi maliyet kaygısıyla gerçekleştirilmesi riskli olan askeri faaliyetleri bu şirketlerin gerçekleştirmesi ve deşifre olduklarında hükümetlerin sorumluluğu inkâr edebilmesi önemli bir tercih nedeni olmaktadır (Ercan, 2014: 55).

Neo-liberal politikalar sonucunda ortaya çıkan küreselleşmiş bir yapı-nın ancak küresel yaptırımlarla kontrol altına alınabileceği bilinmelidir (Singer, 44 Lübnan, Filistin-İsrail, Mısır, Suriye, Irak, Azerbaycan-Ermenistan, Çeçenistan-Rusya, Libya, Ukrayna-Rus-ya, Ege Denizi’nde Mülteci Krizi


2009: 375). Dolayısıyla, küresel yaptırım boşluğunda Türkiye’nin uluslararası ilişkilerdeki bu yeni oluşuma ilgisiz kalması mümkün görünmemektedir.

ÖAŞ kullanımının dış politikada oluşturabileceği etkiye şöyle bir örnek gösterilebilir: Irak Hükümeti Türkiye’nin Musul’a askeri birlik yerleştirmesini BM’ye şikâyet edebilirken45, terör örgütlerinin Irak’ın önemli bir kesimini elinde bulundurmasına karşı uzun süre bir çözüm bulamamıştır.

Yine siyasi maliyetin yüksek olduğu kritik durumlarda ÖAŞ’lerin kullanı-mı anahtar bir rol oynayabilir. Türkiye, Musul’un Başika bölgesindeki kuvvetleri eğitmek için kendisine başvuran aktöre bir Türk ÖAŞ gönderseydi Irak BM’ye başvursa da sonuç alamayacak ve Türkiye üzerindeki uluslararası baskı kuvvetli olamayacaktı. Nitekim, ABD’nin Hırvatistan’ın eğitim alma talebine bulduğu çö-züm bu şekilde gerçekleşmiştir (Cilliers ve Douglas, 1999: 115).

Çatışma bölgelerinin çoğunlukla Müslüman coğrafyasında bulunması, ABD ve İngiliz hükümet dışı örgütlerinin ve şirketlerinin bölgedeki varlıklarını önceki yıllara kıyasla daha sorunlu hale getirmektedir. Güvenlik alanında risk analizi ve veri desteği sağlayan International NGO Safety Organization46 (INSO) kuruluşunun verileri, hükümet dışı örgüt personelinin faaliyette bulunduğu 9 ül-kede 2015 yılı içerisinde dâhil olduğu 1116 olayda 100 ölüm, 192 yaralama ve 140 kaçırma olayı meydana geldiğini göstermektedir (INSO, 2015). Afrika’da ve Ortadoğu’da ÖGŞ talebi ortaya çıkmıştır. Bu talebe yönelik Türkiye’de emekli askerlere gelen teklifler yukarıda anlatılan kurumsal ve sektörel gelişimi tetikle-mektedir.

Katar Büyükelçisi (2013-2017) Ahmet Demirok’a (2015) göre, ABD’nin körfez bölgesine ilgisinin azaldığı bu dönemde Türkiye aktör olarak bölgede daha aktif bir politika izleyebilecektir. Örneğin, iki ülke arasında 2014 yılında imza-lanan anlaşma çerçevesinde, Türkiye Ortadoğu’da ilk askeri üssünü Katar’da açmaktadır47. Ayrıca Katar Emiri’nin askeri danışmanı olarak Akademi Sancak şirketi yöneticisi Ahmet Can Çevik’in görevlendirilmesi ve Katar Ordusu’nun üniformalarını Türk firmalarının hazırlaması48 bu görüşü doğrular niteliktedir. Bu bölgede, aynı esaslar çerçevesinde başka askeri üslerin açılabileceği düşünüldü-ğünde, TSK’nın personel sayısı açısından ABD Ordusu’nun yaşadığı sorunları yaşaması muhtemeldir.

45 bkz. http://www.hurriyet.com.tr/iraktan-bmye-mektup-turk-askeri-topraklarimizdan-ciksin-4002602846 Uluslararası STK Güvenlik Örgütü47 bkz. http://www.milliyet.com.tr/turkiye-askeriuskuracak/dunya/detay/2164737/default.htm48 Bkz. http://www.hurriyet.com.tr/yazarlar/vahap-munyar/turk-muteahhitleri-katarda-18-milyar-dolari-yakala-di-40367108


ÖAŞ’lerin İç Politikaya Muhtemel Etkileri ve ÖnerilerBu kapsamda ilk olarak savunma sektörü reformu konusu incelenmiştir. Ardın-dan, Türkiye’deki ÖAŞ sektörü toplumsal kontrol, ulusal güvenlik ve yasallık boyutlarıyla değerlendirilmiştir.

Değişen ve karmaşıklaşan yeni güvenlik çevresine yönelik 2014 yılında bir Savunma Reformu çalışması gerçekleştirilmiştir. Çalışma grubunda hem sivil49 hem de askeri yöneticiler bir arada bulunarak Türkiye’nin savunma stratejisine yardımcı olacak bir yol haritası belirlemeye çalışmıştır. Raporun, ABD Kongre-si’nde oluşturulan Roller ve Misyonlar Komisyonu50 (1995), İngiltere’deki Yedek Kuvvetler Yasası (1996) ve Savunma Reformu Yasası (2014) niteliğinde bir çalış-ma olduğu görülmektedir. Bununla birlikte, raporda doğrudan bir atıf yapılmasa da bu sektörde özel sektörün önünün açılması ÖAŞ’lerin ortaya çıkmasına imkân tanımaktadır. Raporun temel hedefleri şu şekilde sıralanabilir:

Askeri etkinliği ve iktisadi verimliliği artıracak bir dönüşümün sağlanması,

Türkiye’nin bölgesindeki gelişmeleri sınırlarının ötesinde yönlendirebile-cek yeteneğe sahip olabilmesi,

Ordunun ikincil görevlerinden arındırılarak temel görevi olan muharebeye odaklanması,

Sivil ile asker ve devlet ile özel sektör iş birliğinin sağlanması, savunma alanında sivil uzmanlar yetiştirilmesi,

Savunma sanayi sektörünün geldiği seviyenin değerlendirilerek askeri fa-aliyetlerde lojistik şirketlerinin rolünün maliyet-etkin çerçeve dâhilinde artırıl-ması,

Devlete ait tesislerde özel şirketlerin faaliyet göstermesi (İngiltere ben-zeri bir yaklaşımla) değerlendirilerek büyük firmalar yaratılması ve uluslararası alanda tanınan firmalara sahip olmak hedeflenmektedir (T.C. Cumhurbaşkanlığı, 2014: 4-31).

Bunun yanında, ABD’nin International Military Education & Training51 (IMET) programına benzer bir oluşuma gitme gerekliliği öne sürülmektedir (Sa-vunma Raporu, 2014: 34): Buna göre, ABD Kongresi askeri eğitim ve askeri yardım alanlarını birbirinden ayırmıştır.

49 Savunma Bakanlığı ve akademisyenler50 Commission on Roles and Missions. Bkz. http://www.channelingreality.com/Documents/rumsfeld/ FAS_Unified_Command_Roles_Missions.pdf51 Uluslararası Askeri Eğitim ve Öğretim


ITAR52 ya da Foreign Military Sales53 (FMS) uygulaması altında askeri eğitim, askeri danışmanlık şirketleri vasıtasıyla diğer ülkelerde yürütülmektedir. Dolayısıyla IMET’in hükümeti ilgilendiren kısmı sadece ABD askeri eğitim da-nışmanlığını finanse edebilecek gücü bulunmayan devletlere Military Assistance Program54 (MAP) çerçevesinde yapılan yardımdır.

IMET çerçevesinde ABD Dışişleri Bakanlığı tarafından Hırvatistan’a 1995 yılında 105.000 dolardan başlayan ve 2001 yılında 1.032.000 dolara ka-dar ulaşan bir yardım yapıldığı görülmektedir (Avant, 2005: 107). Bu kapsamda, ABD’nin askeri eğitim aktarımını özelleştirdiği ve kontrolü altındaki bu yöntem-le kayda değer miktarda bir gelir elde ettiği görülmektedir.

Toplumsal kontrolün sağlanmasında orduların kültürlerinin belirleyici rol oynadığı bilinmektedir (Avant, 2005: 50). Bununla birlikte, hükümet ve özel sektör iş birliği çerçevesinde ÖAŞ’lerden hizmet alınırken şu tedbirlerin önceden alınmasının faydalı olacağı değerlendirilmektedir:

Güney Afrika’da olduğu gibi ÖAŞ’leri kanun dışı varsaymak devlet kont-rolünden çıkmalarına sebep olmaktadır. Bu nedenle ABD ve İngiltere’de olduğu gibi ÖAŞ’ler konusunda düzenleyici ve denetleyici bir rol oynanması değerlen-dirilmelidir.

Yeni ÖAŞ’lerin kurulması için devlet onayını gösteren bir akreditasyon belgesi verilmesi düşünülebilir.

Şirketlerin sermayeleri tamamen Türkiye’ye ait olmazsa başka bir devletin ÖAŞ’ler üzerinden dış politikada aktör olması riski ortaya çıkabilir.

Şirketlerin borsada faaliyet göstermesi ve Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) benzeri bir kuruluş denetiminde olması devletin çıkarlarına uygun hizmetin gü-venceye alınması açısından değerlendirilebilir.

ÖAŞ’lerin sözleşme yapmak istediği her aktör için ilgili müsteşarlıktan izin alınması zorunluluğu getirilebilir.

ÖAŞ’lerin ülke içerisinde silah bulundurmasına izin verilmemesi ve silah teminini faaliyet göstereceği devletten sağlaması değerlendirilebilir.

Eğitim faaliyetleri, devletin belirlediği yerde (askeri birliklerde) ve belirle-diği esaslar dâhilinde yerine getirilebilir.

ÖAŞ’lerin uygulamalarının meclis denetimine açılma koşulları değerlen-dirilebilir. 52 International Traffic in Arms Regulations53 Yabancı Askeri Satışlar 54 Askeri Yardım Programı


ÖAŞ’lerin özellikle yurt dışındaki faaliyetlerinden sonra mali ve operasyo-nel rapor hazırlaması sağlanabilir.

ÖAŞ’ler ile sözleşme imzalanırken, hükümetlerin çıkarlarını gözetecek uzman personele sahip olunması elzemdir (Singer, 2009: 367).

Şirketlerin sözleşmelere göre hareket etmesini sağlamak için etkin kontrol ve denetim mekanizmaları kurulabilir. ABD’de her tümene iki adet sözleşme de-netçisi subay tahsis edilmiştir (Singer, 2003: 237).

TSK’nin yedek askeri personel ihtiyacı Seferberlik ve Savaş Hali Kanu-nu55 çerçevesinde yürütülmektedir. Bu kanunda ÖAŞ’ler ile ilgili bir düzenleme bulunmamaktadır. Ancak, kanunun kapsamı çerçevesinde ‘özel kurum ve kuru-luşlar’ ibaresinin yer alması ÖAŞ’lere seferberlik görevi verilebileceği anlamın-da değerlendirilebilir. Buna rağmen, seferberlik koşullarında başarısız bir ülke tarafından kiralanarak ülke dışında faaliyet gösteren Türk ÖAŞ’lerin nasıl bir yol izleyeceğinin belirlenmesi ihtiyacı bulunmaktadır.

Türkiye’deki yasal düzenlemelerin incelenmesi, ABD ve İngiltere’deki ÖAŞ’ler ile kıyaslamak açısından önemlidir. Türkiye’de ÖAŞ’ler ile ilgili bir düzenleme bulunmamaktadır. Bu çerçevede ABD, İngiltere, Fransa ve Güney Afrika’nın dahil olduğu 52 devletin imzaladığı Montrö Sözleşmesi’nde ve ABD, İngiltere ve İsviçre dahil 7 devletin imzaladığı Uluslararası Davranış Kuralları56 düzenlemesinde Türkiye’nin imzası bulunmamaktadır. Her iki uluslararası dü-zenleme de ÖAŞ’lerin hareket tarzlarını belirlemek bakımından iyi bir yol gös-terici olabilir.

Bunun dışında, Türkiye’nin BM İnsan Hakları Yüksek Komisyonu’nun yayımladığı Cenova Konvansiyonu’nun 1. Ek Protokolü (1977) ve Paralı Asker-lerin İşe Alımı, Kullanımı, Finanse Edilmesi ve Eğitilmesine Karşı Uluslararası Konvansiyon’un 44/34 Sayılı Kararı57 (1989) düzenlemelerinde de imzasının ol-madığı görülmektedir. 1989 yılındaki bu düzenlemede İngiltere ve ABD’nin de imzası bulunmamaktadır.

Tartışmaya başka bir açıdan bakılırsa, Türkiye’de doğrudan ‘paralı asker-lik’ iddiası ile ilgili de herhangi bir yargılamanın58 da olmadığı görülmektedir 55 2491 Sayılı Kanun, bkz. Resmî Gazete, 18215 (1983).56 Personel seçimi, alt yüklenici firma, personelin eğitilmesi, silah eğitimi, silah taşınması konularında kurallar yer almaktadır. bkz. https://icoca.ch/en/membership?states_governments= states&op= Search&view_type=-map&form_ id=_search_for_members_filter_form 57 bkz. https://treaties.un.org/Pages/ViewDetails.aspx?src=TREATY&mtdsg_no=XVIII-6&chapter=18&lan-g=en58 Türk hava sahasını işgal ettiği için düşürülen Rus uçağının pilotunu Suriye’de vuran Alparslan Çelik ’6136 sayılı Ateşli Silahlar ve Bıçaklar ile Diğer Aletler Hakkında Kanun’a muhalefet’ suçundan (2016) tutuklan-mıştır. bkz. http://www.cumhuriyet.com.tr/haber/turkiye/509358 /Rus_pilotu_oldurdugu_iddia_edilen_Alpars-lan_Celik_tutuklandi.html


(International Committee of Red Cross, 2017; United Nations Treaty Collections, 2017). Sonuç olarak, paralı askerliğin yasaklanması ve ÖAŞ’lerin faaliyetlerinin düzenlenmesi ile ilgili ayrıntılı yasal ve yönetsel düzenlemelerin bir an önce ya-pılması gelecekte karşılaşılabilecek sorunların önün geçilmesi açısından önem-lidir.

Sonuç ve ÖnerilerBu çalışmada ÖAŞ’ler hakkındaki incelemeler ışığında savaşların artık özelleş-meye başladığı ifade edilmiştir. Bu gelişmenin olumlu bir etkisi, ulusal orduların üzerindeki yükün azaltılarak ÖAŞ’lere verilmesi ve bu orduların muharip kapasi-telerinin artırılmasıdır. Savunma politikalarında ortaya çıkan bu değişimin kalıcı olduğu düşünülmektedir.

Devletlerin iç ve dış politikada ortaya çıkan sorunları yönetebilmesi, için-de bulundukları bölgedeki ve dünyadaki tüm gelişmelerin yakından takibini zo-runlu kılmaktadır. Teknolojinin hızlı gelişimi, ordularda personel sayısından çok personelin niteliğinin ön plana çıkmasına sebep olsa da savaşabilecek personel sayısının artırılması ihtiyacı Vietnam, Irak ve Afganistan’da açıkça ortaya çık-mıştır. Bu bölgelerdeki asimetrik savaşlarda yüksek teknolojinin kullanımına rağmen istenilen sonucun alınamaması orduların etkinliğinin sorgulanmasına yol açmıştır. Dolayısıyla hem teknolojik gelişmelerin yakından takip edilmesi hem de nitelikli muharip personel sayısının artırılması gerekmektedir.

Bu amaçla iki yöntemin uygulandığı görülmektedir: Birinci yöntem, genel mevcut içerisindeki muharip olmayan personel sayısının azaltılarak yerine daha fazla muharip personel alınmasıdır. Böylece muharip olmayan personelin çalıştı-ğı alanlarda oluşacak personel ihtiyacının özel sektör tarafından karşılanabileceği değerlendirilmektedir. İkinci yöntem, eldeki muharip personel sayısının ÖAŞ’ler kullanılarak artırılmasıdır. Bu yöntem, ordunun hizmetlerinden ‘temel hizmet’ olan muharebe etmek haricinde muharebe alanına yakın tüm hizmetlerde özel sektörden destek almayı gerektirmektedir.

ÖAŞ’lerin hizmetlerinde personelin görev yaptığı sürece ücret alması, hız-lı reaksiyon süresi, profesyonelliği ve eski askeri personelden oluşması devlet-lerin, şirketlerin, hükümet dışı örgütlerin ve uluslararası kuruluşların ÖAŞ’leri kullanmasına özendirmektedir. Uluslararası alandaki düzenleme eksiği ise güçlü devletlerin ÖAŞ kullanımını motive etmektedir.

Türkiye’nin dış politikası açısından hem dini hem de tarihsel bağlardan ötürü Türk ÖAŞ’ler Ortadoğu ve Afrika’da Türkiye’nin etki sahasının genişle-tilmesine yardımcı olabilir. Bölge insanının, Türkiye’nin hükümet dışı örgütle-ri gibi Türk ÖAŞ’lerini kabul etmesi nispeten daha kolay olabilir. Bu nedenle


uluslararası alandaki yasal ve ahlaki gereksinimleri karşılayan, Türk toplumunun ve ordusunun niteliklerine sahip bir ‘Türk Tipi ÖAŞ’ kavramı geliştirilebilir. Bu bağlamda, Türk ÖAŞ’lere yönelik bir ‘davranış kuralları’ listesi oluşturulması düşünülebilir.

İç politika açısından ÖAŞ’lerin ordunun personel ihtiyacının bir kısmını karşılayabilecek bir yapıda şekillendirilmesi planlanabilir. Belirli bölgelerde kış-laların dış koruması, konvoyların güvenliği, devlet yetkililerinin yakın koruma-sı ve kritik tesislerin güvenliği bu tür şirketlerin katkı sağlayabileceği alanların başında gelmektedir. Böylece ikincil görevlere personel ayrılmadan muharebe edebilecek personel sayısı artırılabilir. Bunun yanında, saldırı tehdidinin yüksek olduğu bir bölgede bulunan ve emniyet açısından zayıf olduğu değerlendirilen karakol ya da askeri tesislerde, sadece terör tehdidinin yüksek olduğu aylarda ÖAŞ personelinin takviye etmesi ve farklı bölgelerdeki tecrübelerini buralara ak-tarması sağlanabilir.

İstihdam açısından, ÖAŞ’lerin varlığı emekli ya da sözleşmesi biten as-keri personele bildiği ve uzmanı olduğu alanda çalışmalarına devam etme imkâ-nı tanıyacaktır. ÖAŞ’lerin personel temin havuzunu büyük oranda emekli ya da sözleşmesi biten askeri personel oluşturabilir. Etkili motivasyon kaynakları nede-niyle askeri personelin başka kurum ve kuruluşlara başvurmak yerine ÖAŞ’lerde çalışmayı tercih etmesi, bu personelin kısmen sistem içerisinde kalması sonucunu sağlayabilir. Yetişmiş iş gücünün orduya katkısı bu şekilde devam etmiş olacak-tır. Başka bir açıdan bakıldığında, ordu bünyesinde çalışan personelin mesleki siciline göre ÖAŞ’lerde çalışabilecek olması da motivasyonunu artırıcı bir etki yaratabilir.

Bu konuda gelecekte yapılacak çalışmalarda, Türkiye’de paralı askerlik yapısına benzer uygulamaların tarihsel gelişiminin incelenmesi yazına katkı sağ-layacaktır. Bunun yanında, Rusya ve Çin’de ÖAŞ’lerin kullanımına yönelik ay-rıntılı çalışmalar politika transferi bakımından alan yazınına katkı sağlayarak yol gösterici olacaktır.

KaynakçaAdebajo, A. (2002), Building Peace in West Africa: Liberia, Sierra Leone and Guinea-Bis-sau, Lynne Rienner Publishers, Boulder.

Akademi Sancak (2015), “Misyon ve Vizyon”, http://www.asancak.com/eng/Default. aspx (05.10.2016).

ASIS International (2013), “PSC Standartlar Serisi”, https://www.asisonline.org/ Stan-dards-Guidelines/Standards/Pages/PSC-Series-of Standards.aspx (08.10.2015).

Avant, D. (2005), The Market for Force: The Consequences of Privatizing Security,


Cambridge University Press, Edinburgh.

Ballard, K. M. (2007), “The Privatization of MilitaryAffairs: A Historical Look into the Evolution of the Private Military Industry”, Jager T. ve Kümmel G. (Eds.), Private Mi-litary and Securtity Companies: Chances, Problems, Pitfalls and Prospects, Verlag für Sozialwissenschaften, Wlesbaden, s.37-55.

Bayramoğlu, S. (2002), “Küreselleşmenin Yeni Siyasal İktidar Modeli”, Praksis, Sayı: 7, s.85-116.

Branovic, Z. (2011), “Privatization of Security in Failing States-A Quantitative Assess-ment”, Genova Centre For The Democratic Control Of Armed Forces (DCAF), Cenova, http://www.dcaf.ch/Public ations/The-Privatisation-of-Security-in-Failing-States-A-Qu-antitative-Assessment (12.11.2016).

Cancian, M. (2008), “Contractors: The New Element of Military Force Structure”, Stra-tegic Studies Institute, Parameters, Pensilvanya, Sayı: 8, Eylül, s.61-77.

Cilliers, J. ve Douglas, I. (1999), “The Military as Business-Military Professiona

Resources, Incorporated”, Cilliers, J. ve Mason, P. (Eds.), Peace, Profit

or Plunder?: The Privatisation of Security in War-Torn African Societies, s.111-122.

Coker, C. (1999), “Outsourcing War”, Cambridge Review of International Affairs, Cilt 13, Sayı: 1, s.95-113.

Congressional Budget Office (2008), “Contractors’ Support of U.S. Operations in Iraq”, US Congress, Washington.

Congressional Research Service (2015), “Department of Defense Contractor and Troop Levels in Iraq and Afghanistan:2007-2015”, https://fas.org/sgp/crs/natsec/R44116. pdf (14.12.2015).

Council on Foreign Relations (2017), “Global Conflict Tracker”, https://www.cfr.org/ global/global-conflict-tracker/p32137?cid=ppc-Google-grant-conflict_tracker-031116&-gclid=CNfjm -DUl9QCFcK4GwodHdEFqQ#!/p32137?cid=ppc-Google-grant-conflict_tracker-031116&gclid=CNfjm-DUl9QCFcK4GwodHdEFqQ (27.05.2017).

Çelikkan, E. (2016), “SADAT’ın Kurucusu Cumhurbaşkanlığı Başdanışmanı Oldu”, http://www.hurriyet.com.tr/sadatin-kurucusu-cumhurbaskanligi-basdanismani-ol-du-40197846 (13.01.2016).

Data on Armed Conflict and Security (2015), “Private Security Database”, http://www.conflict-data.org/psd/index. html (10.12.2015).

Demirok, A. (2015), “Türkiye Katar’da Askeri Üs Kuracak”, http://www.milliyet. com.tr/turkiye-askeri-us-kuracak/dunya/detay/2164737/default.html (14.12.2015).

Ekmekcioğlu, A. (2016), Savaşın Virüsleri: Özel Askeri Şirketler, Nobel Yayınevi, An-kara.


Emir, N. (2015), Özel Askeri Şirketler: Uluslararası Hukuk Açısından Bir İnceleme, İs-tanbul, On İki Levha Yayıncılık.

Ercan, Ü. (2014), “Outsourcing Security Activities: Mercenaries or Private Military Companies”, Uluslararası Güvenlik ve Terörizm Dergisi, Cilt 5, Sayı: 1, s.51-67.

Central Intelligence Agency (2013), “Political Instability Task Force”, http://eventdata. parusanalytics.com/data.html (04.05.2017).

Global Security (2015), “Croatia-Operation Storm 1995”, http://www.globalsecurity. org/intell/ops/croatia.htm (31.08.2015).

Güzelsarı, S. (2003), “Neo-Liberal Politikalar ve Yönetişim Modeli”, Amme İdare Dergi-si, Cilt 36, Sayı 2, Haziran, s.17-34.

INSO (2015), “Key Data Cashboard”, http://ngosafety.org/ (17.12.2016).

International Committee of Red Cross (2017), “Treaties, State Parties and Commenta-ries”, https://ihl-databases.icrc.org/applic/ihl/ihl.nsf/States.xsp? xpviewStates=XPages_ NORMStatesParties&xp_treatySelected=475 (18.05.2017).

Kreaudren, P. ve Mierlo, H. (1998), “Theories of Public Management Reform and Their Practical Implications”, Verhijen, T. ve Coombes, D. (Eds.), Innovations in Public Mana-gement-Perspectives from East and West, Edward Elgar, Cheltenham, s.39-56.

Leander, A. (2005), “The Market for Force and Public Security: The Destabilizing Con-sequences of Private Military Companies”, Journal of Peace Research, Cilt 42, Sayı: 5, s.605–622.

Machiavelli, N. (2012), Prens, Bursa, Teknik Kitabevi.

Marino, B. (2016), “China’s Public Sector Looks to Private Security For Help”, Fi-nancial Times, https://www.ft.com/content/626a2ac8-5272-11e3-8586-00144feabdc0 (12.01.2016).

Marshall, M.G. and Jaggers, K. (2009), “Polity IV Project. Political Regime Characte-ristics and Transitions, 1800–2007”, Dataset Users’ Manual’, www. systemicpeace.org/ inscr/p4manualv2007.pdf (18.05.2017).

McIntyre, A. ve Weiss, T. (2007), “Weak Governments in Search of Strength: Africa’s Experience of Mercenaries and Private Military Companies”, Chesterman, S. ve Lehnar-dt, C. (Eds.), From Mercenaries to Market. The Rise and Regulation of Private Military Companies, Oxford University Press, Oxford, s.67-82.

McLean, A. ve Tse, A. (2011), “American Forces in Afghanistan and Iraq”, New York Ti-mes. http://www.nytimes.com/interactive/2011/06/22/world/asia/american-forces-in-af-ghanistan-and-iraq.html?_r=1& (20.11.2016).

Miliken, J. ve Krause, K. (2002), “State Failure, State Collapse and State Reconstruction: Concepts, Lessons and Strategies”, Development and Change, Sayı: 33, s.753–774.

Osborne, D. ve Gaebler, T.A. (1992), Reinventing Government: How The Entrepreneuri-


al Spirit is Transforming The Public Sector (4th ed.), Reading, Addison-Wesley Pub. Co.

Peters, B.G. (1996), “Models of Governance For the 1990s”, Kettl D. F. ve Milward H. B. (Eds.), The State of Public Management, John Hopkins University Press, Londra.

Pickering, J. ve Kisangani, E. F. (2009),”The International Military Intervention Dataset: An Updated Resource for Conflict Scholars”, Journal of Peace Research, Cilt 46, Sayı: 4, s.589-599.

Rhodes, R.A.W. (1996), “The New Governance: Governing Without Government”, Poli-tical Studies, Cilt 44, Sayı: 4, s.652–667.

Rotberg, R.I. (2003), When States Fail, New Jersey, Princeton University Press.

Russian RBC Magazine (2016), “Russian Private Military Company ’spotted’ in Syria”, http://rbth.com/defence/2016/08/26/russian-private-military-company-spotted -in-sy-ria_624521 (13.01.2017).

SADAT Uluslararası Savunma Danışmanlığı (2016),” Neden SADAT Uluslararası Danış-manlık”, http://www.sadat.com.tr/tr/ (13.01.2017).

Savunma Sanayi Müsteşarlığı (2015), “Savunma Sanayi Ürünleri Kataloğu”, http://www.ssm.gov.tr/urunkatalog/ (03.12.2015).

Schooner, S.L. ve Swan, C.D. (2011), “Dead Contractors: The Un-Examined Effect of Surrogates on The Public’s Casualty Sensitivity”, Journal of National Security Law and Policy, Cilt 6, Sayı: 1, s.11-59.

Schreier, F. ve Caparini, M. (2005), “Privatizing Security: Law, Practice and Governance of Private Military and Security Companies”, DCAF, Genova, dcaf.ch/content/downlo-ad/34919/525055/file/op06_privatising-security.pdf (04.02.2017).

Schwartz, M. ve Kapp, L. (2015), “Department of Defense Contractor and Troop Levels in Iraq and Afghanistan: 2007-2015”, http://psm.du.edu/media/documents/us_ research_and_oversight/csr_reports/us_csr_r44116.pdf (08.10.2016).

Shearer, D. (1998), “Outsourcing War”, Foreign Policy. http://foreignpolicy.com/ 1998/09/15/outsourcing-war/(14.11.2016).

Sie Cheou Kang Center (2015), “Hükümet Dışı Örgütler Hakkında Raporlar”, http://psm.du.edu/articles_reports_statistics/ngo_reports.html (25.09.2015).

Singer, P.W. (2003), Corporate Warriors: The Rise of the Privatized Military Industry, Ithaca ve Londra, Cornell University Press.

Singer, P.W. (2009), Kiralık Ordular: Özel Askeri Şirketler. (Çev. Gözde ARAL ve İsmail YAMAN), Timaş Yayınları, İstanbul.

Sobacı, M. Z. (2014), İdari Reform ve Politika Transferi: Yeni Kamu İşletmeciliğinin Yayılışı, Dora Yayınevi, Bursa.

Tangör, B. (2004), ”Güvenlik Yönetişimi Yaklaşımı ve Avrupa Güvenlik ve Savunma


Politikası”, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 6, Sayı: 3, s.253-268.

Tangör, B. ve Yalçınkaya, H. (2010), “Güvenlik Yönetişimi Çerçevesinde Özel Askeri Şirketler”, Uluslararası İlişkiler Dergisi, Cilt 7, Sayı: 25, s.127-154.

Taulbee, J. L. (1998), “Reflections on The Mercenary Option”, Small Wars and Insurgen-cies, Cilt 9, Sayı: 2, s.145–163.

T.C. Cumhurbaşkanlığı (2014), “Savunma Reformu”, http://www.cumhuriyet.com.tr /ra-por/ 2014-08-22-SavunmaReformu.pdf (15.12.2015).

Uttley, M. (2005), “Contractors on Deployed Military Operastions: United Kingdon Poli-cy And Doctrine”, Strategic Studies Institute, http://www.strategicstudies institute.army.mil/pubs/display.cfm?pubID=624 (11.01.2017).

UK Ministry of Defense (2003), “FS56 Sponsored Reserves”, Defense Forum, http://www.ukdf.org.uk/assets/downloads/FS56Sponsoredreserves.pdf (11.11.2015).

UN Treaty Collections (2017), “International Convention Against the Recruitment, Use, Financing and Training of Mercenaries”, https://treaties.un.org/Pages/ViewDetails. aspx?src=TREATY&mtdsg_no=XVIII-6&chapter=18&lang=en (12.05.2017).

UNHR Working Group on The Use of Mercenaries (2015), “National Legislations”, http://www.ohchr.org/EN/Issues/Mercenaries/WGMercenaries/ Pages/National Legisla-tionStudies.aspx (10.10.2015).

Üstüner, Y. (2000), “Kamu Yönetimi Kuramı ve Kamu İşletmeciliği Okulu”, Amme İdare Dergisi, Cilt 33, Sayı: 3, s.15-31.

Yang, Z. (2016), “China’s Private Security Companies: Domestic and International Ro-les”, https://jamestown.org/program/chinas-private-security-companies-domestic-inter-national-roles/ (13.01.2017).

Weber, M. (1921), “Exerpt from Politics as a Vocation”, Charles Lemert (Ed.), Social Theory: The Multicultural and Classic Readings, s.79-98. Westview Press, Boulder.

Williamson, O.E. (1981), “Economics of Organization: The Transaction Cost Approa-ch.”, American Journal of Sociology, Cilt 87, Sayı:3, s.548-587, https:// www2.bc.edu/candacejones/mb851/Feb19/Williamson_AJS_1981.pdf (20.05.2017).

WorldBank. (1994), “Development in Practice: Governance” ABD, World Bank Publica-tion. http://documents.worldbank.org/curated/en/711471468765285964/ pdf/multi0page.pdf (23.05.2017).

Zabcı, F. Ç. (2004), “Yeni Savaşların Gizli Yüzü: Özel Askeri Şirketler”, Mülkiye Dergi-si, Cilt 28, Sayı:243, s.21-49.

Makale gönderim tarihi: 20.05.2016Makale kabul tarihi: 26.04.2017Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s.61-87

Türkiye’de Kamusal Aktörler Olarak Sivil Toplum Örgütlerinin Bilgi ve İletişim Teknolojilerini Kullanımı1

Kamil DEMİRHAN* ve F. Hilal ONUR İNCE**

Öz: Sivil toplum örgütleri bazı kamusal rollere sahiptir. Bu roller yerel, bölgesel ve kü-resel düzeyde kamusal aktörlerle iletişim kurmak, kaynak bulmak, kamuoyunu etkilemek, kamusal kültürü geliştirmek ve karar alma süreçlerini yönlendirmektir. İnternet ve sos-yal medya platformları sivil toplum kuruluşlarının kamusal rollerini gerçekleştirme ve kurumsal kapasitelerini geliştirme sürecinde iletişim ve etkileşim olanaklarıyla önemli katkılar sağlayabilir. Bu olanaklardan faydalanmak için sivil toplum kuruluşlarının bi-lişim teknolojilerine erişebilmeleri ve faaliyetlerinde kullanmak üzere bilişim teknoloji-lerine ilişkin belirli bir strateji geliştirmeleri gerekmektedir. Bu çalışmada sivil toplum örgütlerinin bilişim teknolojilerine erişim düzeyleri, faaliyetlerinde bilişim teknolojile-rinin işlevlerini kullanım düzeyleri ve bu teknolojilerin kullanımına ilişkin yaklaşımları incelenmektedir.

Anahtar Kelimeler: Sivil toplum örgütleri, bilişim teknolojileri, sosyal medya, vatandaş katılımı, Türkiye.

The Use of Information and Communication Technologies by Civil Society Organizations as Public Actors in TurkeyAbstract: Civil society organizations have some public roles. These roles are getting in contact with local, regional and global public actors, finding sources, affecting public opinion, improving civic culture, and leading decision making processes. Internet and social media platforms may contribute to civil society organizations realizing their public roles and improving their institutional potentials. Civil society organizations should have access to the information technologies and should develop a specific strategy towards the use of information technologies. This research analyzes the access level of civil society organizations to information technologies, the usage level of information technologies in the activities of organizations, and organizations’ approach to the use of these technol-ogies.

Keywords: Civil society organizations, information technologies, social media, citizen participation, Turkey

1 Bu çalışma Hacettepe Üniversitesi tarafından 2014 yılında “Türkiye’de Siyasal Katılım Bakımından Sivil Toplum Örgütlerinin Sosyal Medya Kullanımı” başlığıyla Bilimsel Araştırma Projesi olarak desteklenmiştir.* Dr. Öğr. Üyesi, Bülent Ecevit Üniversitesi, İ.İ.B.F., Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü, Zonguldak/Türkiye** Prof. Dr., TODAİE, 85.Cadde, No:8 Yücetepe/Ankara/Türkiye


GirişBu çalışmanın amacını Türkiye’de sivil toplum örgütlerinin (STÖ) kamusal rol-lerini ve işlevlerini gerçekleştirme sürecinde bilgi ve iletişim teknolojilerinin olanaklarını kullanım durumlarının belirlenmesi, bu alandaki sorunların tespit edilmesi ve bu sorunlara yönelik çözüm önerileri sunulması oluşturmaktadır. Ça-lışmanın kuramsal çerçevesi STÖ’lerin kamusal rollerini gerçekleştirme ve ge-liştirme sürecinde bilgi ve iletişim teknolojilerinin (BİT) oynadıkları rol ve sahip oldukları işlevlere dayanmaktadır. Yöntemsel olarak, sivil toplum örgütlerinin kamusal rolleri çerçevesinde, Türkiye’de çevre, kadın, ekonomi, demokrasi ve insan hakları alanlarında faaliyet gösteren 891 sivil toplum örgütüyle iletişime geçilmiş ve bu kuruluşlara çevrimiçi anket uygulanmıştır. Buna ek olarak, kamu-oyu tarafından tanınan ve aktif faaliyet gösteren, içerisinde çatı kuruluşların da bulunduğu sivil toplum örgütlerinin yönetici ve temsilcileriyle görüşmeler yapıl-mıştır. Ayrıca, STÖ’ler çevrimiçi erişilebilirlik değerlendirmesi yapılarak ince-lenmiştir. Bu çerçevede, STÖ’lerin bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı ola-nakları kullanma durumları tespit edilmiş, örgütlerin BİT kullanımını etkileyen değişkenler arasındaki ilişkiler değerlendirilmiş ve örgütlerin mevcut durumdaki BİT kullanımlarının yanı sıra gelecekte bu teknolojileri kullanımlarına ilişkin tu-tumları anlaşılmaya çalışılmıştır.

STÖ’lerle yapılan anket, görüşme ve erişilebilirlik değerlendirmeleri doğ-rultusunda, Türkiye’de STÖ’lerin kamusal rollerini yerine getirirken BİT’in baş-langıç düzeyi olarak adlandırılan yalnızca temas kurma ve duyuru/bilgi paylaşımı işlevlerini kullandıkları, tartışma, paydaşlar arasında iletişim kurma, ağ kurma gibi etkileşim olanaklarının kullanılmasını içeren ileri düzeyde kullanımın söz konusu olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Çalışmada, alanyazında BİT kullanımı-nın STÖ’lere kamusal rollerini yerine getirirken katkı sağlayacağı ve örgütlerin bu teknolojilerin olanaklarından faydalanacağına dair varsayımın eksiklikleri vurgulanmıştır. Bu çalışmanın bulgularına göre, BİT kullanımı bakımından or-taya çıkan sorunların erişimle ilgili olmadığı, örgütün amaçları ve BİT kullanım stratejileri arasındaki bağlantısızlık, BİT’in işlevleri hakkında yeterli bilgi ve tec-rübeye sahip olmama ve bu araçların etkileşimli özelliklerini kullanan ve iletişim hesaplarını yöneten çalışan eksikliğiyle ilgili olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bu bağlamda, söz konusu sorunların aşılmasında rol oynayabilecek öneriler sunul-muştur. Çalışmanın birinci ve ikinci bölümlerinde kuramsal bağlamı oluşturan, sivil toplum örgütlerinin kamusal aktörler olarak rolü ve sivil toplum örgütleri için bilgi ve iletişim teknolojilerinin işlevleri açıklanmıştır. Bu bölümlerde ulus-lararası alanyazında yer alan konuyla ilgili çalışmalar ve bulgulara yer verilmiştir. Üçüncü bölümde, Türkiye’de sivil toplum örgütlerinin kamusal rolleri ve temel sorunlarına değinilmiş, Türkiye’de STÖ’ler tarafından bilgi ve iletişim teknolo-

Türkiye’de Kamusal Aktörler Olarak Sivil Toplum Örgütlerinin Bilgi ve İletişim Teknolojilerini Kullanımı 63

jilerinin kullanımına ilişkin alanyazın ele alınmıştır. Dördüncü bölümde çalış-manın yöntemi, beşinci bölümde araştırma bulguları açıklanmıştır. Son olarak tartışma ve sonuç bölümlülerine yer verilmiştir.

Sivil Toplum Örgütlerinin Kamusal Aktörler Olarak Rolü Sivil toplum kavramının temelinde devletin rasyonel bireylerin ortak iradesi sonucu kurulduğu ve devletin yasalarla sınırlandırılmış otoriteyi temsil ettiği anlayışı bulunmaktadır. Sivil toplum devleti kuran bireylerin özgür bir şekilde yaşamlarını sürdürdükleri sosyal ilişkiler alanıdır. Sivil toplumun kamusal rolü hükümet alanının dışında yer alarak devleti denetim altında tutma ve bu alandaki ilişkileri düzenleme işlevine dayanmaktadır. Sivil toplum alanı sosyal ilişkiler alanına işaret eder ancak bununla sınırlı değildir (Keane, 2009). Sivil toplum genellikle hükümetle şiddet içermeyen bir çatışma içerisindedir. Kendi kendine organize olur ve kendi amaçları doğrultusunda hareket eden dinamik bir yapıya sahiptir (Keane, 2009: 1). Sivil toplum örgütlerinin kamusal açıdan sahip oldu-ğu işlevlerin en önemlisi bu örgütlerin hükümetten bağımsız kuruluşlar olarak toplumsal ve siyasal alan arasında bağlantı kurmalarıdır. Sivil toplum örgütleri, toplumu ilgilendiren konularda faaliyet gösterir. Eğitim, sağlık, kalkınma gibi alanlarda hizmet üretir ve yeni fikirlerin oluşumuna katkı sağlar. Kamuoyunun oluşumuna katkıda bulunarak kanaatlerin siyasal alana aktarılmasında rol oynar (Mathews, 2004). STÖ’ler, vatandaşlar arasındaki sosyal ilişkileri geliştirerek güven ve dayanışma duygusunun ve vatandaşlık kültürünün gelişimine katkı sağ-larlar. Sivil toplum örgütleri, toplumun çoğulcu bir şekilde örgütlenmesine katkı sağlar (Edwards, 2009; Verba, 1995; Clarke, 1998). Sivil toplum örgütleri aracı-lığıyla, devletin denetimi dışında, özneler arasında gelişen özgür iletişim ortamı bireylere toplumu ilgilendiren konularda bilgi sağlar ve kamusal iletişimi gelişti-rir. Bu sayede STÖ’ler kamuoyu oluşumuna katkıda bulunarak siyasal kararların alınmasında toplumsal etkiyi arttırır (Habermas, 2010).

Kar amacı gütmeyen ve siyasal anlamda hükümete bağlı olmayan sivil top-lum alanı küreselleşme sürecinde dünyada ekonomik durum ve siyasal-toplumsal etki bakımından giderek büyüyen bir güçtür (Mathews, 2004). Sivil toplum ör-gütleri 1990’larda hızlı bir yükseliş yaşamış ve yalnızca uluslararası sivil toplum kuruluşlarının sayısı on yıl içerisinde dört kat artmıştır. Bu süreçte, Birleşmiş Milletler’in (BM) Rio’da düzenlediği Çevre ve Kalkınma Konferansı sivil top-lum örgütlerinin ulusal ve uluslararası politikalarda etkili aktörler haline gelmele-rinde rol oynamıştır (Bond, 2004). Küreselleşme ortak değerlerin ve ortak çıkar-ların ulusal siyasetin ötesine geçtiği, yerel ve ulus-ötesi karşılıklı bir toplumsal örgütlenme biçimini de getirmiştir (Heywood, 2013). Küreselleşme sürecinde, “sınai modernliğe” bağlı olarak gelişen ve toplumların tamamını ilgilendiren teh-


ditler karşısında, uluslararası bir kamuoyuna ihtiyaç duyulmuştur (Beck, 2005). Küresel sorunları çözme konusunda ulus-devletlerin yaşadığı sorunlar karşısında küresel düzeyde oluşan sivil toplum, yeni kamusal alanın temeli olarak görül-mektedir (Castells, 2008). Uluslararası sivil toplumun kamusal alandaki en temel rolü küresel düzeyde ekonomik, toplumsal ve siyasal konularda söz sahibi olmak, yönetsel süreçlere aktif bir şekilde katılarak yönetimin şeffaflık, hesapverebilir-lik, demokratiklik niteliklerine sahip olması yönünde baskı oluşturmaktır. Küre-selleşme sürecinde sivil toplum örgütlerinin örgütlenme şekli bakımından esnek yapıları, belirli konulara odaklanma ve hızlı harekete geçme becerileri bu kuruluş-ların toplumsal, ekonomik ve siyasal alanlardaki etkilerini giderek arttırmaktadır (Waters, 1995: 150; Methews, 2004). STÖ’ler sosyal yardım, çevre, barış, kal-kınma, demokratik gelişme, yoksulluk, eğitim, cinsiyet eşitsizlikleri, kültürel ya da dinsel çatışmalar, inanç, spor, sağlık gibi pek çok alanda faaliyet gösteren ku-ruluşlardır. Bu kuruluşlar yerel, bölgesel ve küresel düzeyde faaliyet göstermekte ve diğer örgütlerle etkileşim ve dayanışma ağları oluşturmaktadır (Wapner, 2004: 377; Methews, 2004; Boli & Thomas, 2004: 264; Falk, 1999; Martinez-Torres, 2001). Bu ağlar sayesinde örgütler faaliyetlerini birbirleriyle bağlantılı olarak farklı alanlara taşıyabilmekte, iletişim, kaynak yetersizlikleri ve coğrafi neden-lerden kaynaklanan zaman ve mesafe sınırlarını aşma konusunda yeni olanakla-ra ulaşmaktadır. STÖ’lerin kamusal aktörler olarak, görev ve amaçları itibariyle mevcut ya da aniden ortaya çıkan toplumsal sorunlarda ulus–devletin kurumla-rına kıyasla daha hızlı faaliyet gerçekleştirebildikleri belirtilmektedir (Methews, 2004: 273). Bunlara ek olarak, STÖ’lerin hedeflenen sonuçlara ulaşma bakımın-dan hükümetlere oranla daha başarılı olduğu vurgulanmaktadır. Ulus-devletlerin siyasi sorumlulukları ve bürokratik yapıları etkin ve hızlı hareket kabiliyetlerini azaltmaktadır (Waters, 1995:150; Methews, 2004: 274). Siyasal alandan dışlanan grupların, geleneksel siyasal araçların yerine sivil toplum alanında örgütlenmeye giderek sosyal hareketler bağlamında yeni eylem biçimleri geliştirdikleri görül-mektedir. Özellikle siyasal haklar ve toplumsal statü bakımından siyasal alandan dışlanan kadınların sivil toplum örgütlenmeleri aracılığıyla sosyal hareketlerdeki etkinliği bu durumun bir nedeni olarak kabul edilmektedir (Waters, 1995: 150; Berkovitch, 2004). Ayrıca hükümetlerin ve siyasi partilerin siyasal-ideolojik nite-likleri itibariyle faaliyetlerinde ulusal-kamuoyunun ve seçmenlerin beklentilerini dikkate almak zorunda oldukları düşünüldüğünde, bu siyasal kuruluşların sivil toplum kuruluşlarının sahip olduğu tarafsızlık ve sorun çözme odaklılığın sağla-mış olduğu avantajlara sahip olmadığını söylemek mümkündür (Castells, 2008).

STÖ’lerin temel özelliği gönüllü üyelerin bağışlarıyla faaliyet gösterme-leridir. Tarafsızlık ve gönüllülük ile sağlanacağı umulan ekonomik ve siyasi ba-ğımsızlık STÖ’leri hükümet dışı yapan ve toplumsal olarak güven kazandıran en


önemli unsurlardır (Castells, 2008; Salamon vd., 1999). Bireylerin bu kuruluşla-ra ve kuruluşların faaliyetlerine katılmaları, etkinlikleri ve sivil toplum alanına katkıları oldukça önemlidir (Bond, 2004). STÖ’lerin toplumsal alandaki meş-ruiyetleri toplumla karşılıklı olarak kurdukları işbirliği ve güvene bağlı olarak artmaktadır. Sivil toplum kuruluşlarına katılım ve kuruluşların etkinlik düzeyleri STÖ’lerin etkili kamusal aktörler olmaları bakımından oldukça önemlidir (Kea-ne, 2009). Siyasi partilerin toplum ve siyasal iktidar arasındaki aracı rolünde yani temsil sisteminde yaşanan sorunlar ve vatandaşların partilere güvensizliği, sivil toplum örgütlerinin toplumsal konularda ideolojik temeller yerine sosyo-kültürel boyutta siyasal katılım imkânı sağlaması STÖ’lerin toplumsal örgütlenme ve ka-tılım süreçlerindeki önemini arttırmıştır (Castells, 2008; Habermas, 2010; Barber, 1995). Sivil toplum örgütlerinin ekonomik ve siyasal bağımsızlığı bu kuruluşları toplumun farklı kesimlerinin ortak katılımına siyasi kuruluşlara göre daha fazla açık hale getirmektedir (Castells, 2008). Bu durum çoğulculuğun ve demokratik vatandaşlık kültürünün oluşmasına katkı sağlamaktadır. STÖ’ler yalnızca belirli bir topluluğun çıkarlarını değil ilkesel olarak yerel, bölgesel ve küresel düzeyde-ki uluslararası topluluğun ortak çıkarlarını da gözetmeleri nedeniyle demokratik çoğulcu siyasal düzenin gelişmesi bakımından toplumlar-arası etkileşimi geliştir-mektedir. STÖ’ler kamusal tutum, çıkar ve kimliklerin biçimlenmesinde, siyasal gündemin oluşmasında, vatandaşların ve toplulukların bir araya gelme, harekete geçme ve karar alma mercilerine ulaşmalarında, ortak ahlaki değerlerin oluşması ve yönetsel kurumların hesap verebilirliği gibi iyi yönetişim ilkelerinin gelişme-sinde rol oynamaktadır (McGrew, 2004; Ahmad, 2008). Sonuç olarak, sivil top-lum örgütleri günümüzde toplumu ilgilendiren ekonomik, sosyal ve siyasal pek çok alanda yerel, bölgesel ve küresel düzeyde faaliyet gösteren, etkin ve etkili kamusal aktörler olarak önem kazanmıştır.

Sivil toplum örgütleri bahsedilen kamusal işlevlere sahip olsalar da, bunları gerçekleştirirken ihtiyaç duydukları bazı koşullar bulunmaktadır. Bunlar gönül-lülük esasına bağlı olarak vatandaş katılımının güçlü olması, faaliyetlerin finans-manı için yeterli mali kaynakların olması, STÖ’lerin bağımsızlığını etkileyecek şekilde hükümetten ya da siyasi kuruluşlardan destek sağlamaması, STÖ’lerin ulusal ve uluslararası iletişim ağları içerisinde yer alması, vatandaş hak ve öz-gürlüklerinin siyasal olarak sınırlandırılmış olmaması, yasal mevzuatın sivil top-lumun gelişimine açık olması, STÖ’lerin demokratik, hesapverebilir ve şeffaf olması, örgütlerin toplumsal talepleri temsil edebilmesi, örgütlerin misyonları-nı açıkça tanımlamış olmaları ve bu misyonları gerçekleştirebilecek kaynaklara sahip olması şeklinde özetlemek mümkündür (Edwards, 2009). Sivil toplum ör-gütleri karşılaştıkları sorunları aşma konusunda ulusal ve uluslararası ağlardan yardım alabilirler (Kaldor, 2003). Sivil toplum örgütleri için hesapverilebilirlik,


temsil kabiliyetine sahip olmak ve meşruiyetin korunması, bu örgütlere olan gü-venin devamlılığı için oldukça önemlidir. Aksi durumda, sivil toplum örgütlerine ilişkin toplumsal güvenden ve bu örgütlerin kamusal işlevinden söz etmek ol-dukça zorlaşacaktır2. Sivil toplum örgütleri kendilerine bağış yapan destekçile-re, kendileri için çalışan gönüllü üyelerine ve kamuoyuna karşı hesapverebilir olmalıdır. Bunun için STÖ’lerin demokratik niteliği oldukça önemlidir (Kaldor, 2003). Bu özellik STÖ’lerin kurumsal yönetim mekanizmalarıyla, STÖ gönüllü-leri, destekçiler ve kamuoyu arasında kuruluşun meşruiyetinin her an tartışmaya açılabileceği eleştirel bir iletişim alanının bulunmasıyla ilgilidir. Mathews (2004) ve Edwards (2009) bilgi ve iletişim araçlarının devletin bürokratik ve hiyerar-şik yapısı dışında kurumsal olmayan iletişim ağlarına dayanan yapısı sayesinde sivil toplum örgütlerinin ihtiyaç duyduğu iletişim süreçlerini sağlayacağını ve STÖ’leri güçlendireceğini belirtmektedir. Sonraki bölümde sivil toplum örgütleri için yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin sahip olduğu potansiyeller değerlendi-rilmektedir.

Sivil Toplum Örgütleri İçin Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin Önemi Sivil toplum örgütlerinin vatandaşların toplumsal yaşama aktif katılımını sağla-yarak kamusal alanın gelişimine yapacağı katkı özneler arasında özgür, hiyerar-şik ve merkezi olmayan bir şekilde işleyen kamusal bilgi alışverişi ve iletişim yollarının bulunmasına bağlıdır (Habermas, 2010; Edwards, 2009). Bilgi ve ile-tişim sürecinin yatay, bireysel ve katılımcı bir şekilde yapılanmasında bilgi ve iletişim teknolojileri (BİT) önemli potansiyellere sahiptir. Bu araçlar bireylere toplumsal yaşama pek çok farklı biçimde katılma olanağı sağlarken, aynı zaman-da STÖ’lerin kamusal işlevlerini yerine getirmeleri sürecinde ihtiyaç duyulan ko-şulların sağlanmasında da olanaklar sunmaktadır (Saeed vd., 2008a). BİT’in sivil toplum örgütlerinin kamusal işlevlerini yerine getirmeleri sürecinde sağladığı katkıyı açıklayan çalışmalarda bilgisayar ve internet teknolojilerinin örgütlenme, eylem, kamuoyu oluşturma, bireysel katılımı ve kamusal iletişimi geliştirme, si-yasal alanda daha az yer alan siyasi söylemlerin görünür hale gelmesi ve bireyler, kurumlar ya da sivil platformlar arasında küresel düzeyde iletişim ağlarının oluş-masında etkili olduğu belirtilmiştir (Bennett ve Segerberg 2010: 14; Varnelis ve Friedberg, 2008; Stalker ve Wood, 2013; Demirhan, 2014b).

Bennett ve Segerberg (2010: 14), yeni bilgi ve iletişim teknolojileri sa-yesinde kolektif eylemin bireyselleştiğini vurgulamaktadır. Bu araçlar, eylemi görece özerk hale getirme yolları sağlayarak farklı konularda ve tek tek olaylar

2 STÖ’lerin kamusal işlevlerine ilişkin eleştirel yaklaşımlar için Baker (2002), Doyle ve Patel’in (2008) çalışmaları incelenebilir.


çevresinde bireyler ve örgütler için yeni katılım biçimleri yaratmaktadır. BİT pro-testo düzenleme ve katılma, farklı talepleri bir araya getiren koalisyonlar oluştur-ma, ağları geliştirme, gündem yaratma ve kararları etkileme gibi süreçlerde etkili olmaktadır. İnternet, sivil itaatsizlik eylemleri için yeni yöntemler sunmaktadır. Çevre felaketlerine neden olan küresel şirketlerin internet sayfalarına örgütlü bir şekilde dünyanın pek çok yerinen aynı anda çok sayıda kişinin bağlanmasıyla yapılan ve şirketlerin internet sitesinin işleyemez hale gelmesine neden olan çev-rimiçi oturma eylemlerini bu bağlamda değerlendirmek mümkündür. Yeni bilgi ve iletişim teknolojilerini oluşturan e-posta grupları, forumlar, sosyal medya plat-formları, bloglar, çevrimiçi sözlükler, haber grupları STÖ’lerin paydaşları arasın-da dayanışma ve iletişimin gelişmesinde rol oynamaktadır. Bu platformlarda ör-gütün amaç ve faaliyetleri hakkında bilgi paylaşımı, görüş alış verişi ve müzakere gerçekleştirilebilmektedir (Kavada, 2005).

STÖ’lerin etkililiği bilgi ve iletişim teknolojilerinin yardımıyla gelişmek-tedir. Farklı ve çok sayıda bilginin internet üzerinde erişilebilir olması ve sivil toplum aktörleri arasında kurulan iletişim önem taşımaktadır. Bu teknolojiler hem -belirli ölçüde- hükümetin nüfuz alanı dışındadır hem de az maliyetlerle, ulusal sınırların ötesinde çok çeşitli biçimlerde görsel, yazılı ve sözlü iletişim imkânı sağlamaktadır (Bond, 2004: 278). Bu sayede örgütler düşük maliyetlerle hedef kitlelerine ve kamuoyuna düşüncelerini, amaçlarını, başarılarını, faaliyet alanlarını, düzenledikleri kampanyaları, raporlarını ve etkinliklerini hızlı bir şe-kilde duyurma ve faaliyetlerine ilişkin bilgileri bilişim teknolojileri aracılığıyla kolaylıkla güncelleme imkânı bulmaktadır (Kavada, 2005: 211; Pohl, 2017).

Medya, kamuoyu oluşturma konusunda büyük bir güce sahiptir. Kamuoyu desteği sivil toplum örgütlerinin hedeflerini gerçekleştirirken başarılı olabilmele-ri için etkili bir unsurdur (Kaldor, 2003). BİT’in sağladığı alternatif iletişim yolla-rı, kamuoyuna ulaşma konusunda örgütlere yeni imkânlar sunmaktadır (Kavada, 2005). Örneğin, geleneksel medyanın dikkatini çekmeyen konularda kamuoyu-nu etkilemek ve desteğini kazanmak için sosyal medya kanallarında düzenlenen kampanyalardan faydalanılmaktadır. BİT sayesinde, geleneksel medyanın aracı rolüne ve ticari amaçlarından kaynaklanan olumsuz etkisine maruz kalmadan si-vil toplum aktörleriyle doğrudan iletişim kurma olanağı ortaya çıkmaktadır.

Nugroho (2010) bilgi ve iletişim teknolojilerinin ağ-bağ sağlamanın yanı sıra mali kaynaklara ve gönüllülere ulaşma konusunda da olanaklar sunduğu-nu vurgulamaktadır. Bilgi ve iletişim teknolojileri örgütlerin yeni üyeler kazan-masında ve çevrimiçi bağış yöntemleriyle finansal kaynaklara ulaşılmasında rol oynamaktadır (Kavada, 2005; Saeed vd., 2008a). Örneğin, Saeed vd., (2008b) STÖ’lerin faaliyet alanları ve profilleri ile bağışçıların verilerini otomatik olarak eşleştirerek örgütlere ve bağışçılara tavsiyede bulunan bir bilgisayar programı


önermektedir. Bu program bölgesel olarak oluşturulmuş sivil toplum veri tabanı-nı ve bağışçı veri tabanını gerektirmektedir. Programın, sivil toplum örgütleri ve bağışçı bilgilerini internetten arama motorları sayesinde derlemesi ve bu bilgileri daha önce oluşturulan veri tabanıyla entegre hale getirerek, örgütlere ve bağışçı-lara eposta, haber bülteni gibi yollarla tavsiyede bulunması öngörülmektedir. Bu yöntemin STÖ’ler ve bağışçılar arasında işbirliğini geliştirebileceği düşünülmek-tedir.

Bilgi ve iletişim teknolojileri, STÖ’lerin demokratik açıdan meşruiyetinin güçlenmesinde çeşitli avantajlar sunmaktadır (Nugroho, 2010). BİT, STÖ’lerin şeffaflık ve hesapverebilirlik bakımından gelişiminde rol oynamaktadır. STÖ’ler-de hesapverilebilirliği gelişmesinde gönüllüler ve destekçiler arasındaki teması arttıran mekanizmaların etkili olduğu belirtilmektedir (Kaldor, 2003). Kuruluş, gönüllüler ve toplumsal gruplar arasındaki iletişimin artması, STÖ’lerin meşru-iyeti bakımından da önemli bir unsurdur. STÖ’nün amaçları ve faaliyetleri be-lirlenirken ve hayata geçirilirken kuruluşun kendisini oluşturan paydaşlarının görüş ve düşüncelerine yer vermesi gerekmektedir. Bu iletişim sürecine katılım yalnızca kurumsal elitin katılımıyla değil tabandan bir katılımla olmalıdır (Kal-dor, 2003). Bu mekanizmalardan biri de bilgi ve iletişim teknolojileri ile pay-daşlar arasındaki etkileşimi arttırmak, paydaşları ortak bir sosyal ağ içerisinde bir araya getirebilmektir. Sivil toplum örgütlerinin sosyal medya platformlarında bulunmaları sayesinde vatandaşlar ve üyeler, yöneticiler ve paydaşlar, sivil top-lum kuruluşu çalışanları ve yönetsel kurumlar ortak bir iletişim gerçekleştirme olanağına ulaşmaktadır (USAID, 2014). Bu durumun, STÖ’leri hesapverebilirlik ve meşruiyet bakımından geliştirmesi beklenmektedir. STÖ’lerin BİT kullanımı kuruluşların paydaşları olan gönüllüler, bağışçılar ve kamuoyunun örgütün amaç-ları, mali kaynakları ve faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olmaları, vatandaşların ihtiyaç duyduklarında bu kuruluşlara ulaşmaları, karar alma ve faaliyet süreçleri-ne katılmaları bakımından önem taşımaktadır. Böylelikle, sivil toplumun ihtiyaç duyduğu sosyal ilişki ve iletişim kanallarını sürekli canlı tutma olanağı ortaya çıkmaktadır. Sosyal medyadaki iletişim ve etkileşim yalnızca çevrimiçi alanlarla sınırlı kalmamakta, bu alandaki düşünce ve eylemler gerçek sosyal yaşamda da yansımalarını bulmaktadır (Charman-Anderson, 2010; Gerbaudo, 2014).

İnternet alternatif, özerk ve yerel ile sınırlı kalmayan iletişim ağları sağlamaktadır (Kaldor, 2003). BİT sayesinde bireylerin, sosyal grupların, hükü-met aktörlerinin ve diğer kamusal aktörlerin yer aldığı yatay iletişim ağı içerisin-de yeni bir kamusal alanın oluşması kolaylaşmaktadır (Kavada, 2005; Saeed vd. 2008b). Castells (2010; 2008) bilgi ve iletişim teknolojilerinin STÖ’lerin küresel düzeyde örgütlenmiş bir kamusal alanın gelişiminde etkili olduğunu belirtmek-tedir.


Birleşik Devletler Uluslararası Kalkınma Ajansı’nın “Sosyal Medya Ara-cılığıyla Sivil Toplumu Geliştirme Rehberi” (USAID, 2014) Facebook, Twitter, YouTube, Google+, LinkedIn, WikiPedia, WhatsApp, Skype gibi sosyal med-ya platformlarının sivil toplumun gelişimindeki etkisini açıklamıştır. Rehber si-vil toplum aktörleri için sosyal medya kullanımını açıklamanın yanı sıra sosyal medya kullanım stratejisini geliştirme yolları sunmaktadır. Rehber, sivil toplum örgütünü öncelikle bu platformlarda hesap açmaya yönlendirmektedir. Daha sonra, faaliyet ve etkinliklerini paylaşmaya teşvik etmektedir. Örgütün takipçiler toplayarak, bu platformlarda sunulan güncelleme hizmetlerini kullanması, fotoğraf, video, anket, tartışma ve haber paylaşmalarında bulunulması tavsiye edilmektedir. Platformların sağlamış olduğu etkileşim olanaklarını kullanmaları, diğer örgütleri takip etmeleri ve ağlarını geliştirmeleri beklenmektedir. Hangouts, Skype gibi uygulamalarla, paydaşlarıyla yüz yüze görüşmeler gerçekleştirmeleri, belirli bir konu hakkında irtibatta oldukları kişileri o konu çevresinde harekete geçmeye davet etmeleri önerilmektedir. Rehber (USAID, 2014), sosyal medya-nın STÖ’ler için faydalarını şeffaflığı, yönetişimi ve hesapverebilirliği geliştir-mek, az maliyetlerle destekçilerle doğrudan iletişim kurmak, güncel bilgilerin pratik bir şekilde yayılmasını sağlamak, kamusal söylemin gelişmesi için denet-lenebilir bir alan sağlamak, katılımcılığın gelişmesine yardım etmek, geleneksel medya aracılığıyla kendisini ifade edemeyen kesimlerin örgütlenmesine yardımcı olmak şeklinde özetlemiştir. Rehber ayrıca, STÖ’lerin sosyal medyanın işlevle-rini kullanmaya geçmeden önce sosyal medya politikası/stratejisi geliştirmeleri gerektiğini, bu stratejinin örgütlerin amaçları ve kendine özgü faaliyet alanı dik-kate alınarak sosyal medyanın kullanımına ilişkin çeşitli senaryonlar çerçevesin-de oluşturulması gerektiğini belirtmektedir. Dolayısıyla, yalnızca sosyal medya platformlarında bulunmak değil aynı zamanda bu araçların kullanımına ilişkin örgütlerin sahip oldukları görüş, hedef ve stratejiler de önem taşımaktadır. Reh-berde, sosyal medya kullanmaya başlayan örgütler için bu alandaki faaliyetlerin düzenlenmesiyle ilgilenmek ve sosyal medya hesaplarını yönetmek üzere çalı-şanlara ihtiyaç duyulacağına da dikkat çekilmektedir.

Sivil toplum örgütlerinin bilişim teknolojileri kullanımıyla ilgili bazı sorun alanları da bulunmaktadır. Bunlardan biri hâlihazırda toplumsal açıdan dezavan-tajlı olan kişi ve grupların bilişim teknolojilerine erişim açığıdır (Kaldor, 2003). Dijital uçurum olarak adlandırılan bu sorunun giderilmesine ilişkin politika ve projeler bilgi toplumu olmayı amaçlayan ülkelerde kamu politikaları dâhilin-de sosyo-ekonomik, ekonomik, siyasi ve yönetsel nedenlerle teşvik edilmekte-dir (Yıldız, 2002). 2014 itibariyle dünya nüfusunun %42,3’ü internet erişimine sahiptir (Worldstats, 2014) ve bu oran giderek artmaktadır. Ancak demografik değişkenlere bağlı olarak önemli farklılıklar da bulunmaktadır. Dijital uçurum


bakımından vatandaşların yanı sıra sivil toplum örgütlerinin de bu teknolojilere erişimleri ve kullanımları temel bir gerekliliktir. Bilişim teknolojilerine sahip ol-mak ve kullanmak bakımından eşitsizlikler örgütler arasında görünürlük, katılım, bilgi paylaşma, yayın, örgütlenme, etkililik, bağışçı ve üye sağalma gibi konular-da farklar yaratmaktadır (Kavada, 2005).

Sivil toplum örgütleri için BİT’in çeşitli potansiyellere sahip olmasına rağmen, yapılan çalışmalar sivil toplum örgütlerinin bilgi ve iletişim teknolo-jilerinin işlevlerini etkili bir şekilde kullanamadığını belirtmektedir (Saeed vd., 2008a; Kavada, 2005). Surman ve Reilly’nin (2003) İngiltere’de 2001 yılında yaptıkları araştırma, bu durumun nedeni olarak gönüllü kuruluşların amaçları ve bilgi teknolojileri stratejileri arasında zayıf bir ilişki bulunmasını göstermektedir. Goatman ve Lewis (2007), İngiltere’de STÖ’lerle yaptığı araştırma, örgütlerin BİT kullanma ve gelecekte kullanımı arttırma konusunda iyimser olduklarını, an-cak bu teknolojileri yalnızca etkinlikleri hakkında bilgi paylaşmak amacıyla kul-landıklarını, mali kaynak yaratma, yeni işbirlikleri bulma, destekçi kazanma ve paydaşlarıyla etkileşimi geliştirme amacıyla kullanmadıklarını belirtmiştir. Cog-burn (2004) sivil toplum örgütlerinin temsilcilerinin katıldığı Birleşmiş Milletler Bilgi Toplumu Dünya Zirvesi katılımcı lisesindeki kişilere uyguladığı çevrimi-çi anketlerde, sivil toplum örgütlerinin büyük bir bölümünün bilgisayar tabanlı iletişim araçlarından bloglar, sözlükler, sohbet odaları ve forumlar içerisinden en çok e-posta listelerini kullandıklarını belirlemiştir. Ayrıca, sivil toplum örgüt-lerinin BİT kullanabilen ve bunlardan anlayan gönüllü çalışanlara olan ihtiyacı vurgulanmıştır. Surman ve Reilly (2003) STÖ’lerin büyük bir bölümünde tekno-loji alanında çalışan bir kişinin bulunmadığını belirtmektedir. BİT’in ağ kurma, yayın, iletişim, destekçi bulma, mobilizasyon gibi işlevleri konusunda herhangi bir bilgi, anlayış ve tecrübenin bulunmaması durumunda bu araçlardan stratejik olarak yararlanmanın mümkün olmayacağı belirtilmektedir (Surman ve Reilly, 2003). Bu bağlamda stratejik kullanımla anlatılmak istenilen durum, kullanım düzeyi bakımından sınıflandırılmıştır: Bu sınıflandırmaya göre, başlangıç seviye-sinde kullanım düzeyinden gelişmiş kullanım düzeyine kadar bilgi paylaşma ve hizmet sağlama bakımından seviyeler belirlenmektedir. Durağan internet sayfası başlangıç aşamasını gösterirken, etkileşim öğelerinin ön plana çıktığı çevrimiçi yayın, tartışma platformları, çevrimiçi hizmet sunumu gibi olanakların kullanımı stratejik açıdan gelişmiş ya da ileri kullanım düzeyi kategorisinde açıklanmak-tadır (Surman ve Reilly, 2003). Bu bakımdan başlangıç düzeyinde kullanım bir internet sayfasının var olması ve genel bilgiler veren bir irtibat kurma seviyesinde kullanıma karşılık gelmektedir. Örgütler için BİT’in sağladığı etkileşime dayanan işlevlerin kullanımı paydaşlarla karşılıklı etkinliğin gelişmesi bakımından önem taşımaktadır.


Türkiye’de Sivil Toplum Örgütleri Tarafından Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin KullanımıDünyada sivil toplum örgütlerinin 1990’lardaki gelişimine paralel olarak bu dö-nemde Türkiye’de de sivil toplum örgütlerinin gelişiminde bir artış söz konusu olmuştur. Türkiye’de STÖ’lerin kamusal aktörler olarak toplumsal yaşamdaki etkilerinin artması sürecinde 1996 yılında yapılan Habitat Konferansı ve 1999 yılında gerçekleşen Marmara Depremi önemli tarihsel duraklar olarak açıklan-maktadır. Habitat Konferansı’nda toplumsal gelişme bakımından sivil toplum örgütlerinin önemi vurgulanmıştır. 1999 depreminden sonra AKUT Arama ve Kurtarma Derneği’nin faaliyetleri sivil toplum örgütlerinin toplumsal işlevlerinin ve etkilerinin kamuoyu tarafından fark edilmesinde etkili olmuştur. 2000’lerin başından beri Kopenhag Kriterleri ve Türkiye ile Avrupa Birliği (AB) ilişkileri – STÖ’lerin toplumsal olarak faaliyetlerini geliştirmelerinde ve sivil toplum an-layışının gelişmesinde etkili olmuştur (TUSEV, 2006a; Keyman, 2006; Onbaşı, 2005).

Türkiye’de sivil toplum örgütleriyle ilgili Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı (TÜSEV) tarafından 2006 yılında yapılan “Türkiye’de Sivil Toplum Bir Değişim Süreci” başlıklı araştırma STÖ’lerin Türkiye’de giderek daha fazla önem kazan-dığını vurgulanmakta ve faaliyet alanlarının genişlediğinin altını çizmektedir. Ancak, bu gelişme seyrine rağmen örgütlerin katılım, mali kaynak ve kurumsal kapasiteler bakımından eksiklikleri oldukları vurgulanmaktadır. Sivil toplum ala-nında Keyman (2006) tarafından yapılan araştırmada, Türkiye’de sivil toplumun hoşgörü ve toplumsal sorunlara yanıt verme boyutlarının güçlü yanlarını oluştur-duğu belirtilmiştir. Bu güçlü yanlar karşısında, Keyman (2006) Türkiye’de sivil toplumun karşı karşıya olduğu sorunları ve zayıf yanlarını temel olarak üç başlık altında toplamaktadır. Bunlar, vatandaş katılımının düşük olması, mali kaynak-ların yetersizliği ve örgütler arası ilişki, iş birliği, dayanışma ve iletişim eksikliği şeklinde açıklanmıştır. Bu zayıf yanlar sivil toplumun hem yapı hem de etki bakı-mından kapasitesindeki sınırlar olarak değerlendirilmiştir (Keyman, 2006).

TÜSEV’in (2011) “STEP Raporu: Türkiye’de Sivil Toplum: Bir Dönüm Noktası” başlıklı araştırmasında Türkiye’de ekonomik, sosyal, teknolojik ve si-yasal gelişim bakımından sivil toplum kuruluşlarının mevcut durumu incelen-miştir. Bu çalışmada beş temel konuya odaklanmıştır. Bunlar “vatandaş katılımı, organizasyon düzeyi, değerler, etki algısı ve ortam” başlıklarından oluşmaktadır. Çalışmada, temel olarak örgütlerin üye sayıları, gönüllü çalışan kapasiteleri, tek-nolojik alt yapıları, mali durumları ve sorunları, vatandaş katılımı bakımından potansiyelleri, siyasal etki düzeyleri, ekonomik, sosyal ve siyasal çevre bakımın-dan etkiler hakkında bilgi verilmektedir. Bu araştırmada katılımın arttırılması için


halkla ilişkiler ve iletişim konusunda yeni stratejiler geliştirilmesi, örgütlerin ku-rulma ve faaliyet aşamalarında bürokratik işlemlerin kolaylaşması, vatandaşlarla etkileşime dayanan ilişkilerin geliştirilmesi ve kuruluşların kurumsal kapasitele-rinin arttırılması gerektiği vurgulanmıştır.

Türkiye’de STÖ’lerin kamusal aktörler olarak faaliyetlerinde bilgi ve ile-tişim teknolojilerinin sağladığı olanaklardan faydalanmaları, bu araçları kullan-maları ve bu araçların STÖ’ler için önemi konusunda akademik ilgilinin oldukça sınırlı olduğunu söylemek mümkündür. Bu alanda, Yıldız’ın (2002) çalışması STÖ’lerin BİT kullanımı konusuna değinilmekle birlikte, bu konunun çalışmanın odak noktasını oluşturmadığı görülmektedir. Sosyal medya platformlarının geli-şimine denk gelen son on yıllık dönem içerisinde bu alandaki çalışmaların daha fazla arttığını söylemek mümkündür.

Şahin-Başfırıncı (2010) internetin sivil toplum kuruluşları için önemi ve bu teknolojilerin yarattığı imkânları açıklamaktadır. Şahin-Başfırıncı (2010) Türkiye’de sivil toplum örgütlerinin üye bulma, kaynak sıkıntıları, iletişim ve işbirliklerinin düşük olması, STÖ’lere yönelik güven eksiklikleri, devlet ve si-vil toplum ilişkilerindeki sorunlar ve STÖ’lerin yönetsel yetersizlikleri üzerinde durmaktadır. Bu sorunların aşılmasında internetin geleneksel medyaya oranla daha etkin bir araç olduğunu vurgulamaktadır. Şahin-Başfırıncı (2010) internetin STÖ’lerin faaliyetlerine görünürlük kazandırma, kamuoyu oluşturma, medyaya erişim olanaklarını geliştirme, paydaşlarla iletişim kurma, güven ve katılıma iliş-kin sorunları aşma gibi olanaklar yarattığını belirtmektedir.

Onat (2010), sosyal medya platformlarının STÖ’lerin paydaşlarıyla ileti-şim ve etkileşimi geliştirmedeki etkisini incelemiştir. Sosyal medyanın STÖ’ler için “sadece duyuruma destek olması ve ilgilenen kişilerle iletişim için olanaklar sunması” bakımından bile medyanın ve toplumun STÖ’lere yönelik ilgisizliği-nin aşılması konusunda “daha önce var olmayan olanaklar” sunduğunu belirt-miştir. Bu araştırmada, hakkında en çok haber yapılan beş sivil toplum örgütü-nün Facebook ve Twitter sayfaları dikkate alınarak faaliyetleri takip edilmiştir. Onat (2010), STÖ’lerin halkla ilişkilerde sosyal medya kullanımıyla ilgili olarak, “STÖ’lerin genellikle duyarlılık yaratma, tanınma, duyurum, iletişim kurma gibi hedeflerine ulaştıklarını, eylemlere katılım ve bağışları arttırma gibi konularda ise sosyal medyanın kısmen motive edici olduğunu” belirtmiştir.

Terkan’ın (2010) çalışması, kadın örgütleri için interneti alternatif bir med-ya olarak ele almakta ve yeni medya muhalif grupların katılımına imkân sağ-laması bağlamında kamusal alanı geliştiren bir araç olarak değerlendirilmiştir. Çalışmada, Kadının İnsan Hakları-Yeni Çözümler Derneği ve Uçan Süpürge’nin internet siteleri içerik analizi yoluyla incelenmiştir. Terkan’ın (2010) araştırma


bulguları, Kadının İnsan Hakları-Yeni Çözümler Derneği’nin ve Uçun Süpür-ge’nin internetin sağladığı katılım imkânlarından yararlandıklarını ancak bu araç-ları etkili kullanma konusunda eksiklikleri olduğunu açıklamaktadır.

Solmaz ve Görkemli (2012) sosyal medyayı sivil toplum örgütleri için yeni bir iletişim alanı olarak değerlendirmektedir. Solmaz ve Görkemli (2012) Konya İş Kadınları Derneği ve Kadın Girişimcileri Derneği üzerine yaptıkları araştır-mada, bu derneklerin sosyal medya faaliyetlerini yöneten bir çalışan olmadığını, sosyal medya uygulamalarının kullanılmadığını belirtmektedir. Bu derneklerin internet sayfalarında örgütlere katılma, temsilcilerle iletişim gibi olanaklara ula-şılabilirken, sosyal medya kullanımının oldukça zayıf olduğu vurgulanmıştır.

Özmutaf ve Aktekin’in (2014) STÖ’lerde insan kaynakları yönetimi sü-recinde BİT kullanımı üzerine İzmir’de 108 sivil toplum örgütü ile e-posta ve yüz yüze anket tekniğiyle yaptıkları araştırmada, bilişim teknolojilerinin insan kaynaklarını planlama, bulma, yönetme ve geliştirme konusunda yardımcı olaca-ğı sonucuna ulaşılmıştır. Boztepe’nin (2014) STÖ kurumsal internet sayfalarının halkla ilişkiler bağlamında bağışçı ilişkileri açısından fon sağlama amacıyla kul-lanımına ilişkin araştırmasında, kurumsal internet sitelerinin hedef kitlelere ulaş-ma ve etkileşim olanağı sağladığı, belirli ilkelere göre hazırlanan internet say-falarının hedef kitleleri STÖ’lere bağış yapmaya iterek fon sağlamaya yardımcı olduğu varsayımından hareket edilmiştir. Boztepe (2014) araştırmasında, eğitim, sağlık, çevre ve şiddet alanlarında faaliyet gösteren 16 sivil toplum örgütünün ku-rumsal internet sayfasını inceleyerek, STÖ’lerin fon sağlama aracı olarak internet sayfalarından yeterince faydalanılamadığı sonucuna ulaşmıştır.

Demirhan’ın (2014a) sivil toplum örgütlerinin çevrimiçi erişilebilirliklerini değerlendiren çalışmasında, STÖ veri tabanları, bu veri tabanlarının kapsayıcılığı ve niteliklerini değerlendirilmiş, STÖ’lerin kurumsal internet sayfalarına sahip olup olmadıklarını, çevrimiçi ağlarının ve sosyal medya sitelerinde hesaplarının bulunup bulunmadığı incelenmiştir. Çalışma, Türkiye’de çevrimiçi veri tabanları aracılığıyla ulaşılabilen 8105 sivil toplum örgütünden rastgele seçilerek belirle-nen 471 kuruluş üzerinden gerçekleştirilmiştir. Çalışmada, Türkiye’deki çevri-miçi STÖ veri tabanlarının kapsayıcı olmadığını, incelenen veri tabanlarındaki örgüt sayısının toplam STÖ sayısının yaklaşık %5’i olduğu, bu veri tabanlarında sınıflandırmaların doğru yapılmadığı, örgütlere erişim ve etkileşim imkânlarının bulunmadığı açıklanmıştır. Sivil toplum örgütlerinin %46,92’sinde kurumsal in-ternet sayfasının bulunduğu, %23,35’inin Facebook hesabı olduğu belirtilmiştir. Ağ kapasitesini anlamak için yapılan bağlantı (link) analizine göre, STÖ’lerin %33,54’ünün başka bir örgütle bağlantısı olduğu belirtilmiştir.

Yıldız ve Demirhan’ın (2016) kamusal aktörler olarak sivil toplum örgüt-


lerinin 2011 yılında yaşanan Van Depremi sonrasında gerçekleştirdikleri kurtar-ma ve toplumsal destek faaliyetlerinde Facebook kullanımına ilişkin araştırmala-rı sosyal, siyasi, ekonomik alanlar ile sosyal yardım ve arama kurtarma gibi acil eylem alanlarında faaliyet gösteren STÖ’lerin faaliyetlerine odaklanmıştır. Bu alanlarda faaliyet gösteren 21 STÖ içerisinden yalnızca AKUT, Deniz Feneri ve Kızılay’ın sosyal medya araçlarını, arama kurtarma ve toplumsal yararları sarma konusunda etkili bir şekilde kullandığı tespit edilmiştir. AKUT’un Facebook he-sabına yıkıntıların altında kalan ve iş makineleri nedeniyle sesini duyuramayan bir yaralının, bulunduğu yeri ve yanında yararlıların olduğunu ilettiği mesaj sos-yal medyanın işlevlerinin ve kullanımının hayati önemini gösteren bir örnektir.

Son olarak, Demirhan’ın (2017), siyaset, kadın hakları, ekonomi, acil du-rum, eğitim, insan hakları, çevre ve demokrasi olmak üzere sekiz farklı faali-yet alanından seçilen toplam 40 STÖ’nün Facebook’un kamusal alanı geliştir-me konusundaki işlevlerini kullanma düzeyini içerik analizi yoluyla incelediği çalışmasından söz edilebilir. Bu çalışmada ülke gündemine giren ve bu faaliyet alanlarıyla ilgili olan konularda STÖ’lerin Facebook faaliyetleri incelenmiştir. Çalışmada, Facebook’ta mesaj paylaşan STÖ oranın %27,71 olduğu, paylaşımla-rın sürekliliği dikkate alındığında bu oranın %11.42’ye düştüğü belirtilmiştir. Fa-cebook’un işlevlerinden başarılı bir şekilde yararlanan örgütlerin acil yardım ve çevre alanında faaliyet gösterdiği, bunların, Facebook’u bilgi paylaşma, iş birliği, örgütlenme ve kamuoyunun dikkatini çekme amacıyla kullandığı açıklanmıştır.

Bu çalışmalar, STÖ’lerin BİT kullanma konusunda imkânların ve Türki-ye’de STÖ’lerin mevcut durumlarının belirlenmesinde oldukça önemlidir. An-cak bu alandaki çalışmaların sayısının oldukça az ve kapsamlarının sınırlı ol-duğu görülmektedir. Bu açıdan, Türkiye’de STÖ’lerin BİT’e erişim, uyum ve kullanım durumlarını açıklayan yeni çalışmalara ihtiyaç vardır. Bu çerçevede, bu çalışmada STÖ’lerin bilgi ve iletişim teknolojilerine sahip olma, erişim ve kullanım durumu, BİT kullanım amaçları, örgütlerin BİT’e yönelik tutumları ve siyasal etkinlik bakımından bu araçlarla ilgili değerlendirmeleri tespit edilmeye çalışılmıştır.

YöntemBu çalışmada, öncelikle internet üzerinden erişilebilen veri tabanlarına kayıtlı STÖ’ler belirlenmiştir. Çevrimiçi erişilebilen veri tabanlarına kayıtlı STÖ’lerin sayısı 2014 yılı itibariyle yaklaşık 8000 olarak tespit edilmiştir3. Bu veri tabanı içerisinde 46 faaliyet alanından kuruluş bulunmaktadır. Çalışmada kamusal ala-nın gelişimi bakımından STÖ’lerin etkili oldukları alanlar dikkate alınarak çevre,

3 www.edevlet.com, www.stgm.org.tr , www.sosyalinovasyonmerkezi.com.tr, www.kurumsalsos-yal.com, www.siviltoplumakademisi.org.tr, www.aile.gov.tr


kadın, ekonomi, demokrasi ve insan hakları alanlarında faaliyet gösteren kuru-luşlara odaklanılmıştır. 8000 STÖ içerisinden bu faaliyet alanlarında yer alan ve araştırma tarihinde internet veri tabanlarında ulaşılabilir durumda olan STÖ’lerin sayısı 891 olarak tespit edilmiş ve bu örgütler çalışma kapsamına alınmıştır.

Çalışmada veri toplama sürecinde çevrimiçi anket ve yüz yüze görüşme tekniklerinden yararlanılmıştır. Çevrimiçi oluşturulan anket formunun bağlantısı 891 STÖ’ye e-posta yoluyla iletilmiştir. Anket formu 4 bölümden oluşan 22 soru şeklinde hazırlanmıştır. Sorular belirlenirken, TÜSEV’in (2006b; 2010; 2011) araştırmalarında kullanılan ölçüt ve kategorilere başvurulmuştur. İlk bö-lümde, STÖ’lerin kurumsal profilleri tespit edilmeye çalışılmıştır. Bu bağlamda, STÖ’nün faaliyet alanı, faaliyet süresi, yılda ortalama gerçekleştirilen faaliyet (etkinlik, proje vs.) sayısı, kuruluşun işbirliği içerisinde olduğu ulusal ve ulusla-rarası sivil platform veya kuruluşların olup olmadığı, kuruluşun ortalama yıllık bütçesi, kayıtlı üye sayısı ve tam zamanlı olarak çalışan personel sayısına ilişkin sorular hazırlanmıştır. İkinci bölümde, sivil toplumun kamusal aktörler olarak rol ve işlevlerin çerçevesinde hazırlanan sorularda STÖ’lerin faaliyet amaçlarını (ticari amaçlar, sosyal sorumluluk, demokratikleşmeye katkı, idareyi denetleme, siyaseti etkileme) hangi kapsamda tanımladıkları anlaşılmaya çalışılmıştır. Ayrı-ca, sivil toplumun gelişimindeki en büyük engelin ne olduğunu değerlendirmeleri istenmiştir. Türkiye’deki STÖ’lerin siyasal süreçlerdeki rolünün nasıl olması ge-rektiğine dair fikirleri, bu bağlamda hazırlanan ifadelere katılma düzeyleri (5’li likert ölçeği kullanılarak) üzerinden tespit edilmeye çalışılmıştır. Bu bölümde son olarak, örgütlerin kendilerini sivil toplum kuruluşu olarak siyasal süreçlerde etkili bir aktör olarak görüp görmedikleri değerlendirilmeye çalışılmıştır. Üçün-cü bölümdeki sorular, STÖ’lerin kamusal işlevlerini yerine getirirken bilişim altyapısını ve kullanım durumunu anlamak üzere hazırlanmıştır. Bu bağlamda, STÖ’nün sahip olduğu bilgi ve iletişim araçlarını belirtmesi istenmiş, bilişim teknolojilerinden anlayan çalışanın bulunup bulunmadığı (varsa kaç kişi olduğu) sorulmuştur. Ayrıca, sahip oldukları bilişim teknolojilerini çok iyi ve çok kötü arasında değerlendirmeleri istenmiştir. Son olarak, dördüncü bölümde bilişim teknolojilerinin etkileşim olanaklarını kullanma durumlarını anlamaya yönelik sorular hazırlanmıştır. Bu bağlamda, STÖ’nün Facebook ve Twitter sayfalarının olup olmadığı ve e-posta grubunun olup olmadığı sorulmuştur. Ayrıca, STÖ’nün faaliyetlerini duyurmak için Facebook ve Twitter platformlarını kullanıp kullan-madıkları sorulmuş, STÖ’lere sosyal medyayı hangi faaliyet amaçları için kullan-dıklarını (bilgi paylaşımı, üyelik çağrısı, kuruluşun tanıtımı, etkinlik duyurusu, bağışçı bulma ve/veya bağış toplama) belirtmeleri istenmiştir.

Anketlere cevap veren STÖ sayısı 51’dir. Dolayısıyla katılımın sınırlı oldu-ğunu söylemek mümkündür. Ancak, bu katılım düzeyi STÖ’lerin e-posta yoluy-


la kendileriyle gerçekleştirilmek istenilen bir iletişime geri bildirimde bulunma eğilimleri bakımından bilgi vermekte ve internet üzerinden STÖ’lere etkileşim kurma imkânını değerlendirmek bakımından anlam taşımaktadır.

Çalışmada veri toplama aracı olarak anketin yanı sıra görüşme tekniğinden yararlanılmıştır. Veri toplama aracı olarak anket tekniği uygulanabilirlik bakımından kısa sürede çok sayıda birimden yanıt alma gibi kolaylıklar sağlamasına rağmen, görüşme tekniği bazı ek avantajlara sahiptir. STÖ yöneti-cileri ve temsilcileriyle yapılan yüz yüze görüşmelerde yukarıda açıklanan an-ket sorularına ek olarak, STÖ çalışanlarının BİT konusunda bir eğitimden geçip geçmedikleri, örgütün kullandığı sosyal medya kanallarını sürekli takip eden ve yöneten bir çalışanın bulunup bulunmadığı, sosyal medya kullanımının STÖ’le-rin gelişimine fayda sağlayıp sağmayacağı konusundaki görüşleri ve gelecek faa-liyetlerinde BİT kullanımını arttırmayı hedefleyip hedeflemedikleri sorulmuştur. Görüşmelerde, yönetici ve temsilcilere, sorular karşısında belirli seçenekler ara-sından seçim yapmak zorunda kalmadan kendilerini ifade etme imkânı tanınmış-tır. Bu sayede daha açıklayıcı cevaplara ulaşmak mümkün olmuştur. Görüşmeler, STÖ yönetici ve temsilcilerinden randevu alınarak, STÖ’lerin faaliyet gösterdik-leri bürolarda gerçekleştirilmiştir. Görüşmeler sayesinde STÖ’leri daha yakından tanıma, yüz yüze iletişim kurma ve çalışma ortamlarını görme olanağı doğmuş-tur. Bu çerçevede görüşmeler, kamuoyu tarafından tanınan, kamusal hayatta aktif bir şekilde faaliyet gösteren ve Ankara’da bürosu bulunan Türkiye Çevre Vakfı, Kırsal Çevre ve Ormancılık Sorunları Araştırma Derneği, Çevre Eğitim Sağlık ve Sosyal Yardımlaşma Vakfı, Türkiye Ekonomi ve Sosyal Araştırmalar Vakfı, İnsan Hakları Gündemi Derneği, Uçan Süpürge Derneği, İnsan Hakları Derneği, Türkiye İnsan Hakları Vakfı, Kadın Adayları Destekleme Derneği, Temiz Enerji Vakfı, Doğa Derneği gibi STÖ’lerin yönetici ve/veya temsilcileriyle, 4-10 Şubat 2014 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. Ayrıca, Sivil Toplum Geliştirme Mer-kezi, İnsan Hakları Ortak Platformu ve Türkiye Kadın Dernekleri Federasyonu gibi çatı örgütlerin yöneticileriyle görüşmeler yapılarak STÖ’lerin bilişim tekno-lojilerine ve bunların kullanımına ilişkin durum ve tutumlarına ilişkin değerlen-dirmeler geliştirilmeye çalışılmıştır. Görüşmecilerin yönetici ve temsilcilerden seçilmesinde STÖ’lerin bilişim teknolojileri kullanım stratejilerini oluşturma konusunda bu kişilerin yetki sahibi olmaları ve kuruluş hakkında detaylı bilgi verebilecek konumda olmaları etkili olmuştur.

Günümüzde internet ve sosyal medya araçları dijital veri kaynakları ara-sında yer almaktadır. Bu bakımdan çalışmada kuruluşların Facebook ve Twit-ter hesabına sahip olma durumlarına ilişkin verilerden de yararlanılarak, BİT’in STÖ’ler tarafından kullanımına ilişkin bulgular geliştirilmiştir. Çalışmada, STÖ’lerin kurumsal kapasiteleri, demokrasi yaklaşımları, bilişim altyapıları ve


sosyal medya kullanımları gibi değişkenler arasında anlamlı ilişkiler bulunup bu-lunmadığı tespit edilmeye çalışılmıştır.

Araştırma BulgularıAraştırma bulguları araştırmaya katılan sivil toplum örgütlerinin profili, bilgi ve iletişim teknolojilerine sahip olma durumları, bilgi ve iletişim teknolojileri kul-lanımları, sivil toplum örgütlerinin bilgi ve iletişim teknolojileri kullanımlarını etkileyen değişkenler arasındaki ilişkiler ve sosyal medyada erişilebilirlik durum-larından oluşmaktadır.

Araştırmaya Katılan STÖ’lerin ProfiliAraştırmaya katılan STÖ’lerin %48’i çevre, %28’i kadın, %16’sı insan hakları alanında, %4’ü siyaset ve %4’ü ekonomi alanında faaliyet gösterdiklerini belirt-miştir. STÖ’lerin faaliyet sürelerine bakıldığında, %18’i 0-4, %22’si 5-9, %14’ü 10-14, %14’ü 15-19 yıldır ve %32’si ise 20 ve daha fazla yıldır faaliyet göster-diğini belirtmiştir. Faaliyet sayıları değerlendirildiğinde STÖ’lerin %44’ü yılda ortalama 0-10, %26’sı 11-19, %8’i 20-29, %2’si 30-39 ve %20’si 40 ve daha fazla sayıda faaliyet gerçekleştirdiğini açıklamıştır.

İşbirlikleri açısından değerlendirildiğinde, araştırmaya katılan STÖ’lerin %79,6’sının ulusal kuruluşlarla temas halinde olduğunu belirtmiştir. Yanıtlara göre, her STÖ’nün ortalama 16 kuruluş ile işbirliği içiresinde olduğu sonucu çık-maktadır. Araştırmaya katılan STÖ’lerin %67,3’ü uluslararası kuruluşlarla işbir-liğinin bulunduğunu belirtmiştir. Yanıtlara bakıldığında, her STÖ’nün ortalama 10 uluslararası kuruluş ile işbirliği içerisinde olduğu sonucu çıkmaktadır. Buna göre, uluslararası kuruluşlarla gerçekleştirilen işbirliği oranının ulusal kuruluşla-ra oranla daha düşük olduğu söylenebilir.

Mali açıdan değerlendirildiğinde, verilen yanıtlardan, STÖ’lerin yıllık ortalama bütçelerinin 249.884 TL, kayıtlı üye sayısının ortalama 1389 kişi ve STÖ’lerde tam zamanlı olarak çalışan kişi sayısının ortalama 9 kişi olduğu an-laşılmaktadır. Faaliyet amaçları değerlendirildiğinde, STÖ’lerin %3,9’u ticari amaçlar ile kurulduğunu belirtirken, %82,4’ü sosyal sorumluluk amacı ile ku-rulduğunu belirtmektedir. Faaliyetlerde, sosyal sorumluluk, demokratikleşme ve siyaseti etkileme amaçlarının ön plana çıktığını söylemek mümkündür. Ticari fa-aliyet amacı taşımayan bu kuruluşlarda ticari amaç cevabına rastlanması dikkat çekicidir.

Çalışmanın bulgularına göre, sivil toplum örgütleri, sivil toplumun gelişiminin önündeki en büyük engeli %42,9 ile mali kaynak yetersizliği, %34,7 ile katılımın az olması ve %14,3’ü siyasi engeller olarak açıklamaktadır. Yasaların


yetersizliği ve ticari amaçlar cevabını verenlerin yüzdeleri her bir kategori için %4,1’dir.

STÖ’lerin siyasal süreçlerdeki rolüyle ilgili ifadeler değerlendirildiğinde, “Türkiye’deki sivil toplum kuruluşlarının siyasal süreçlerdeki rolü aktif olma-lıdır” ifadesine “kesinlikle katılıyorum” cevabını verenlerin oranı %72,5’dir. “Türkiye’deki sivil toplum kuruluşlarının siyasal süreçlerdeki rolü siyasal ku-ruluşların etkisine açık olmalıdır” ifadesine “kesinlikle katılmıyorum” cevabını verenlerin oranı %48’dir. “Türkiye’deki sivil toplum kuruluşları, siyasal süreçler-de idari politikalarının uygulanmasına yardımcı olmalıdır” ifadesine “kesinlikle katılıyorum” cevabını verenlerin oranı %36’dır. Bu sonuçlara göre, çalışmaya katılan STÖ’lerin siyasal süreçlerde aktif olması gerektiğine dair bir tutumun ka-bul edildiğini söylemek mümkündür.

STÖ’lerin ülkedeki siyasal süreçlerdeki etki durumunu değerlendirilmesi istenmiştir. Bunun için 1-5 arası puanlandırma yapmaları beklenmiştir. Puanın 1’e yaklaşması etkinin arttığını, 5’e yaklaşması azaldığını göstermektedir. Buna göre araştırmaya katılan STÖ’lerin ortalaması 2,4 düzeyinde hesaplanmıştır. Bu değerlendirmeler çerçevesinde, siyasal süreçlere etki düzeyine ilişkin algılarının ortalamaya yakın olduğunu söylemek mümkündür.

Araştırmaya Katılan STÖ’lerin BİT Alt Yapısı ve BİT KullanımıBilgi ve iletişim teknolojilerine sahip olma durumları bakımından, STÖ’lerin verdiği bilgilerde, kuruluşların %82,4’ünün masaüstü bilgisayara, %84,3’ünün diz üstü bilgisayara, %35,3’ünün tablete, %68,6’sının projeksiyon cihazına sahip olduğu ve %94,1’inin internet erişiminin bulunduğu belirtilmiştir. Bilgi ve ileti-şim teknolojilerinden anlayan çalışan bulunduğunu belirten STÖ oranı %60,8’dir. STÖ’lerin BİT imkânları bakımından ortalamaları, kendi değerlendirmelerine göre orta düzeyde tespit edilmiştir.

STÖ’lerin Facebook, Twitter ve E-posta grubuna sahip olma durumlarına ilişkin dağılıma bakıldığında, araştırmaya katılan STÖ’lerin verdikleri cevaplara göre kuruluşların %82,4’ünde Facebook sayfası, %78,4’ünde e-posta grubu ve %54,9’nun Twitter hesabı olduğu belirtilmiştir. Sosyal medya kullanım düzeyle-rine bakıldığında STÖ’lerin %76’sı Facebook’u; %65,4’ü Twitter’ı duyuru ama-cıyla kullandığını belirtmiştir. STÖ’lerin Facebook kullanım amaçlarına bakıldı-ğında, örgütler, %82,4 ile en çok bilgi paylaşma amacıyla, daha sonra %74,5 ile etkinliklerini duyurma amacıyla ve %45,1 oranında kuruluşun tanıtımı amacıyla Facebook kullandıklarını belirtmiştir. STÖ’lerin yanıtları doğrultusunda, üyelik çağrısı için Facebook kullanan STÖ’lerin oranı %11,8, bağışçı bulma ve/veya bağış toplama amacıyla kullananların oranı %2 olarak tespit edilmiştir.


STÖ’lerin BİT kullanımlarını etkileyen değişkenler incelendiğinde, 11 ve daha fazla faaliyet sayısı kategorisinde e-posta grubu kullanımı arasında (p<0,05) ve Twitter kullanımı arasında anlamlı bir ilişki olduğu (p<0,06), Facebook kul-lanımı bakımından anlamlı bir ilişki olmadığı söylenebilir. Bilişim teknolojile-rinden anlayan çalışan sayısı ile Twitter kullanımı arasında da anlamlı bir ilişki bulunduğunu söylemek mümkündür (p<0,08).

Ağ kapasitesi bakımından STÖ’lerin uluslararası kuruluşlar ile işbirliği içinde olması ile Twitter kullanımı arasında anlamlı bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür (p<0,05). Twitter sayfası olan kuruluşların uluslararası kuruluşlar ile işbirliği yapma oranı Twitter sayfası olmayan kuruluşların oranından anlamlı derecede daha yüksektir. STÖ’lerin ulusal ve uluslararası düzeyde sahip oldukları ağlar ve işbirlikleri ile Facebook ve e-posta grubu kullanımları, ulusal işbirliği ile Twitter kullanımı arasında anlamlı bir ilişki bulunmadığı tespit edilmiştir.

STÖ’lerin bütçeleri bakımından değerlendirildiğinde, Facebook kullanan ve kullanmayan kuruluşların yıllık bütçeleri bakımından aralarında farklılıklar bulunduğu söylenebilir (p<0,05). Buna göre, Facebook sayfası olan STÖ’lerin yıllık bütçeleri, Facebook sayfası olmayan STÖ’lerin bütçelerinden anlamlı de-recede daha düşüktür. Twitter ve e-posta grubu kullanımı bakımından anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.

STÖ’lerin bilişim altyapıları bakımından, dizüstü bilgisayar kullanımı ile Facebook kullanımı arasında anlamlı bir ilişki bulunduğu söylenebilir (p<0,05). Buna göre, Facebook sayfası olan kuruluşların dizüstü bilgisayar kullanma ora-nı Facebook sayfası olmayan kuruluşların kullanım oranından anlamlı derecede daha yüksektir. Twitter sayfası olan kuruluşların %96,4’ünde dizüstü bilgisayar mevcut iken, %3,6’sında mevcut değildir. Dizüstü bilgisayar kullanımı ile Twit-ter kullanımı arasında da anlamlı bir ilişki bulunduğunu söylemek mümkündür (p<0,05). Buna göre, Twitter sayfası olan kuruluşların dizüstü bilgisayar kullan-ma oranı Twitter sayfası olmayan kuruluşların kullanım oranından anlamlı dere-cede daha yüksektir. Bilişim altyapısı ile e-posta grubu arasında anlamlı bir ilişki bulunmadığı tespit edilmiştir.

STÖ’lerin Bilişim Teknolojileri Kullanımına İlişkin DeğerlendirmeleriSTÖ yönetici ve temsilcileriyle yapılan görüşmelerde bilişim teknolojilerine sahip olma ve kullanma durumları hakkındaki soruların yanı sıra, çalışanların bilişim teknolojileri konusunda bir eğitimden geçip geçmedikleri, örgütün kul-landığı sosyal medya kanallarını sürekli takip eden ve yöneten bir çalışanın bulu-nup bulunmadığı sorulmuştur. STÖ’ler tarafından sosyal medya teknolojilerinin kullanımının STÖ’lerin gelişimine fayda sağlayıp sağmayacağı konusundaki gö-


rüşleri ve gelecek faaliyetlerinde sosyal medya kullanımını arttırmayı hedefleyip hedeflemedikleri hakkındaki görüş ve yaklaşımlarına kendi ifadeleri üzerinden ulaşılmış ve bu kapsamda değerlendirilmiştir.

STÖ’ler sahip oldukları yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin yeterli dü-zeyde olduğunu, bilgisayar, internet, dizüstü bilgisayar, projektör, tarayıcı, yazı-cı, internet gibi araçlara sahip olduklarını belirtmiştir. Bununla birlikte, görüşülen STK’lar bilişim teknolojilerinden anlayan çalışanlarının bulunmadığını, örgütle-rin bilişim teknolojileriyle ilgili ihtiyaç olduğunda dışarıdan hizmet aldıklarını ya da bu alanda bilgi sahibi olan gönüllülerin bilgi ve iletişim teknolojileriyle ilgili işlerle ilgilendiklerini belirtmişlerdir. Örgütlerde, BİT hakkında eğitimli ve sos-yal medya hesaplarının yönetimi gibi konularla doğrudan ilgilenen bir çalışanın bulunması konusunda önemli eksiklikler olduğu anlaşılmıştır. Görüşmelerde, ör-gütlerin bilişim teknolojilerini kullanma konusunda gayretli olduğu ve bu alanda eksiklikleri olduklarını düşündükleri anlaşılmaktadır.

Görüşmelerden, STÖ’lerin Facebook ve Twitter gibi etkileşime açık sosyal medya platformlarını bilinçli bir tercihle, belirli bir strateji çerçevesinde kullan-madıkları anlaşılmaktadır. Örgütlerin e-posta gruplarından haberleşme ve etkin-lik duyurusu amacıyla yararlandıklarını söylemek mümkündür. Sosyal medya kullanan örgütlerin sayısının oldukça sınırlı olduğu, sosyal medya kullanan ör-gütlerin etkinlik duyurusu ve bilgi paylaşımı amacıyla bu araçları kullandıkları anlaşılmaktadır. İnternet sayfası ve e-posta grubu gibi teknolojilerin bilgi paylaş-ma ve temas kurma bağlamında kullanıldığı sonucuna ulaşılmıştır. Bu çerçevede, örgütlerin, bu araçları başlangıç düzeyinde kullandıkları, ileri düzeyi ifade eden etkileşim amacıyla kullanımın zayıf olduğunu söylemek mümkündür.

Görüşülen STÖ’lerin üçte biri sosyal medyanın olanaklarının faaliyetleri için pek bir anlam taşımayacağını ve kullanımı geliştirmeyi düşünmediklerini ifade etmiştir. Üçte biri örgütlerinde sosyal medya kullanımını “belki” arttırabi-leceklerini belirtmiş, diğer üçte biri ise sosyal medyanın kullanımını arttırmayı hedeflediklerini açıklamıştır. Buna karşın görüşülen STÖ’lerin büyük bölümü, sosyal medyanın önemli faydaları olduğunu düşündüklerini belirtmiştir. Bu fay-dalar, “haberdar olabilme, anlık karar verme, hareket edebilme”, “daha çok kişi-ye ulaşma ve politik söylemlerin daha iyi anlaşılması”, “tanıtım, bilgi, alışveriş, kendini duyurma”, “hiç tahmin etmedikleri bağlantılar sağlama”, “sesini duyur-ma, yapılan etkinlikleri gösterme”, “çok geniş alanlara ulaşabilmek” şeklinde belirtilmiştir.

Burada STÖ’lerin BİT’in faydalarıyla ilgili belirli bir farkındalıklarının olmakla birlikte, BİT’in kamusal işlevleri yerine getirirken kullanımına ilişkin bir stratejilerinin bulunmadığı, örgütlerin bu araçların çeşitli işlevleri olduğunu


düşünmekle birlikte bu işlevlerden nasıl yararlanabileceklerine dair yeterli bilgi-lerinin olmadığı görülmektedir. Örgütlerin sosyal medyanın bazı olanaklara sahip olduğu fikrine sahip olsalar da bu olanakların gerçekten işe yarayabileceği ve bu-nun nasıl gerçekleşeceği konusunda yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmadıklarını söylemek mümkündür.

STÖ’lerin Sosyal Medya’da Erişilebilirlik Durumu Bu kısımda elde edilen veriler kuruluşların e-posta adreslerini kullanımına, Fa-cebook sayfalarının ve Twitter hesaplarının bulunup bulunmadığına ilişkin göz-lemlere dayanmaktadır. Çalışmada incelenen 891 STÖ’nün sosyal medya araç-ları üzerinden ulaşılabilirlik durumları değerlendirilmiştir. Buna göre, incelenen STÖ’lerin %27’si Facebook üzerinden ulaşılabilir durumdadır. Twitter üzerin-den ulaşılabilirlik oranı ise %13’tür. STÖ’lerin Facebook’ta bulunma oranlarının Twitter kullanımlarına göre daha fazla olduğunu söylemek mümkündür. Genel olarak, bu oranlar ile STÖ’lerin sosyal medya kullanımlarına ilişkin anket ve görüşme verileri birbirini desteklemektedir. Akademik amaçla hazırlanmış sivil toplum alanını ilgilendiren bir çalışmaya ilişkin e-posta üzerinden kendileriyle kurulan iletişime geri bildirimde bulunma oranı %5,72 olarak tespit edilmiştir.

TartışmaBu çalışmada, Türkiye’deki STÖ’lerin kamusal işlevlerini yerine getirirken BİT’in olanaklarını ne ölçüde kullanabildikleri açıklanmaya çalışılmıştır. Bu alandaki eksiklikler belirlenmiş, STÖ’lerin BİT kullanımını etkileyen değişken-ler arasındaki ilişkiler ortaya konarak, STÖ’ler ve BİT kullanımı arasındaki iliş-kinin açıklanmasına katkıda bulunulmaya çalışılmıştır. Ayrıca, STÖ’lerin yöneti-ci ve temsilcilerinin görüş ve değerlendirmeleri doğrultusunda BİT kullanımına ilişkin yaklaşımları anlaşılmaya çalışılmıştır.

Bu çalışmayla elde edilen bulgular STÖ’lerin BİT kullanımı konusunda alınyazında belirtilen, STÖ’lerin bu araçların sağladığı olanakları kullanma ko-nusunda ileri seviye olarak adlandırılan etkileşim özelliklerini kullanamadığı, kullanımın başlangıç seviyesi olarak açıklanan temas kurma ve temel bilgileri paylaşma seviyesinde kaldığı sonucuyla benzerlik göstermektedir. Çalışmada, sivil toplum örgütlerinin kamusal işlevlerini gerçekleştirirken katılım, mali kay-nak bulma, örgütlenme, kamuoyu desteğini sağlama, alternatif medya olanakla-rını kullanma, örgütlerin hesabverilebilirliklerini geliştirme ve kendi içinde de-mokratikleştirmeye katkı sağlayacağına yönelik varsayımdan hareket edilmiştir. Bu bağlamda, STÖ’lerin, BİT’in işlevlerinden faydalanmaları beklenmektedir. Çalışmanın bulguları doğrultusunda STÖ’lerin faaliyet sayıları, uluslararası kuruluşlarla işbirliği, yıllık bütçeleri arasında anlamlı ilişki olduğu söylenebilir.


Çalışmada, BİT’in işlevlerini kullanma sürecinde ortaya çıkabilecek sorunlar da ele alınmıştır. Bunlar, çalışmanın ikinci bölümünde erişim, uyum ve kabullenme olarak açıklanmıştır. Çalışmanın bulguları, bilişim altyapısı ile BİT kullanımı arasında anlamlı bir ilişki olduğu varsayımını desteklemektedir. Türkiye’deki STÖ’lerin dijital uçurum bakımından bir sorun yaşamadıkları, bilişim teknolojilerine ve alt yapısına sahip oldukları ve STÖ’lerin kamusal rol ve işlevleri hakkında yeterli bilgiye sahip oldukları söylenebilir. Buna karşın, BİT’in ileri düzeyde kullanımının oldukça sınırlı olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Örgütler, BİT’in basit düzeydeki işlevlerinden büyük ölçüde e-posta grupları aracılığıyla duyuru ve bilgi paylaşımı amacıyla faydalanmaktadır. STÖ’ler sosyal medyanın işlevleri hakkında bazı öngörülere sahip olmakla birlikte, bu araçların işlevle-rinden nasıl yararlanılacağı hakkında yeterli bilgiye sahip değildir ve örgütlerin önemli bir bölümünde bu bilgiye sahip çalışan, rehber ve strateji bulunmadığını söylemek mümkündür. Çalışma, bilgi ve iletişim teknolojilerinden anlayan çalı-şan sayısı ile BİT kullanımı arasında anlamlı bir ilişki olduğu varsayımını des-teklemektedir.

Sonuç olarak, Türkiye’de sivil toplum örgütlerinde, kuruluşların amaç-ları ve BİT stratejileri arasındaki bağın zayıf olması, bilişim teknolojilerinden anlayan kişilere ihtiyaç olması ve bu alanda profesyonelleşme eksikliği, BİT’in ağ kurma, yayın, iletişim, destekçi bulma, mobilizasyon gibi işlevleri hakkın-da yeterli bilgi, anlayış ve tecrübenin bulunmaması gibi öğelerden oluşan uyum ve kabullenme konusunda önemli eksiklikler olduğunu söylemek mümkündür. STÖ’lerin BİT’in işlevlerini kullanmalarının önemi, örgütlerin küresel aktörler olarak kamusal alanı geliştirme konusunda sahip oldukları rollerle ilgilidir. STÖ’lerin gelişimi toplumların demokratik gelişimi bakımından bir gerekliliktir. STÖ’lerin üzerine düşen görevler, onların siyasal ve ekonomik olarak bağımsız ve gönüllü kuruluşlar olmasıyla bağlantılıdır. Bu niteliklerin süründürülmesi bakımından STÖ’ler kaynak yetersizlikleri, iletişim güçlükleri, katılım sorunu, faaliyet gerçekleştirme sürecinde yaşanan sorunlar ve kendi içindeki hesapvere-bilirlik ve meşruiyet soranlarını aşmak durumundadır. Türkiye’deki STÖ’lerin toplumsal gelişmeye katkıları ve uluslararası düzeyde güvenilirlik, eylem kapasi-tesi ve hesapverebilirlik niteliklerine sahip küresel aktörler olabilmeleri bu sorun-ların üstesinden meşruiyetlerini ve bağımsızlıklarını zedelemeden gelmeleriyle mümkündür.

Bu çalışmada elde edilen bulgular doğrultusunda, öncelikle sivil toplum örgütlerinin hali hazırda sahip oldukları bilgi ve iletişim teknolojilerinin ağ kurma, yayın, iletişim, destekçi bulma, mobilizasyon gibi işlevleri konusunda bilgi sahibi olması gerektiği söylenebilir. Bunun için STÖ’lere BİT’in işlevleri ve kullanımına yönelik çeşitli eğitim ve sertifika programları uygulanarak


kuruluşların bu alandaki bilgi ve tecrübe eksikliklerinin giderilmesine katkı sağlanabilir. Üniversiteler ve STÖ’ler arasında ortak projeler geliştirilebilir. Eğitim programlarına erişim sorunu yaşayan STÖ’ler için BİT’in faaliyetlerde kullanımına yardımcı olabilecek, dağıtımı kolay ve anlaşılır bir elektronik reh-ber hazırlanabilir. STÖ’lerde bilişim teknolojilerinden anlayan profesyonel ça-lışanların istihdamı teşvik edilebilir. STÖ gönüllülerinin gençleştirilmesi de bu konuda katkı sağlayabilir. Gençler, toplumsal gelişmenin önemli bir kaynağıdır ve BİT kullanımı bakımından diğer yaş gruplarına göre daha fazla beceriye sa-hiptir. STÖ’lerin BİT kullanımı kamusal olarak desteklenebilir. Bu desteklerden en önemlisi interaktif bir sivil toplum veri tabanının oluşturulmasıdır. Bilişim sistemleri kullanılarak, sivil toplum ve kamu kurumları arasındaki işleri yönet-meye ve düzenlemeye ilişkin çeşitli projelerin hayata geçirildiği görülmektedir. Dernekler Bilgi Sistemi (DERBİS) bunlardan biridir. Ancak bu sistemlerin daha fazla entegre hale getirilerek sivil toplum paydaşları arasında etkileşimi sağlaya-cak şekilde geliştirilmesi bu konuda etkili olabilir. E-devlet platformu üzerinden ortak bir veri tabanı oluşturulması ve bu platform üzerinden paydaşların katıldığı bir etkileşim sürecinin geliştirilmesi de bu alana katkı sağlayabilir.

Sonuç Çalışma STÖ’lerin kamusal işlevleri bağlamında BİT kullanımını, bu süreçte etkili olan değişkenleri ve bu alandaki eksiklikleri açıklamaktadır. Bu çalışmayla, STÖ’ler için BİT’in kamusal işlevleri konusundaki varsayımın zayıf yanlarını Türkiye’deki STÖ’lerin BİT kullanımı üzerinden değerlendirmek mümkün ol-muştur. Alanyazında, Türkiye’de STÖ’lerin BİT kullanımına ilişkin önemli bir eksiklik bulunmaktadır. Çalışmanın bu bakımdan alanyazına katkı sağlayacağı umulmaktadır. Çalışmanın bulguları, alanyazında BİT kullanımına ilişkin ortaya çıkan sorunlarla benzerlik olduğunu göstermiş ve çalışma bu sorunların aşılması için çeşitli öneriler sunmuştur. Bununla birlikte, çalışmanın bazı sınırlılıkları da bulunmaktadır. Çalışmada incelenen STÖ’lerin faaliyet alanları çevre, kadın, ekonomi, demokrasi ve insan hakları alanlarıyla sınırlı tutulmuştur. Ayrıca, çalışmaya katılım yüksek düzeyde olmamıştır. Faaliyet alanlarının sınırlılığı ve çalışmaya katılım düzeyinin yüksek olmaması çalışmanın genellenebilirlik bakı-mından sınırlılıklarını oluşturmaktadır. Bununla birlikte, uluslararası alanyazında Türkiye’de STÖ’lerin BİT kullanımına ilişkin eksiklik olduğu ve ulusal alanya-zında yer alan çalışmalarda incelenen STÖ sayısının da oldukça sınırlı olduğu görülmektedir. Bu alanda daha geniş katılımlı bir çalışmaya ihtiyaç olduğu söy-lenebilir. Yöntem açısından, çalışmada kullanılan veri toplama tekniklerinin bazı avantajları olduğu gibi dezavantajları da bulunmaktadır. Bu dezavantajlar içeri-sinde en önemlisi cevaplayanların samimiyeti ve konu hakkında sahip oldukları bilgi düzeyidir. Çalışmada, anket formu bağlantısı yöneticilerin e-posta adresleri-


ne ve kurumsal e-posta adreslerine gönderilmiştir. Ancak anketi dolduranların bu konudaki bilgi düzeylerini ve konumlarını ölçmek zordur. Bu bakımdan STÖ’le-rin ofislerinde, yönetici ve temsilcilerle yüz yüze görüşmelere başvurularak ça-lışmanın bulguları güçlendirilmeye çalışılmıştır. Bununla birlikte, STÖ’lerin BİT kullanımları bakımından erişilebilirlik değerlendirmesi de çalışmanın verilerini desteklemek amacıyla kullanılmıştır.

KaynakçaAhmad, R. (2008), “Governance, Social Accountability and the Civil Society”, JOAAG Vol. 3, No: 1, s. 10-21.

Baker, G. (2002), “Problems in the Theorisation of Global Civil Society”, Political Stu-dies, Vol. 50, s. 928–943.

Barber, B. R. (1995), Güçlü Demokrasi Yeni Bir Çağ İçin Katılımcı Siyaset, (Çev. M. Beşikçi), Ayrıntı Yayınları, İstanbul.

Beck, U. (2005), Siyasallığın İcadı, (Çev. N. Ülner), İletişim Yayınları, İstanbul.

Berkovitch, N. (2004), “The Emergence and Transformation of the International Wom-an’s Movement”, Lechner, F. J. ve Boli, J. (Ed.), The Globalization Reader, Blackwell, USA, s. 295-299.

Boli, J. ve Thomas G. M. (2004), “World Culture in the World Polity: A Century of Inter-national Non-Governmental Organization”, Lechner, F. J. ve Boli, J. (Ed.), The Global-ization Reader, Blackwell, USA, s. 258-264.

Bond, M. (2004), “The Backlash Against NGOs”, Lechner, F. J. ve Boli, J. (Ed.), The Globalization Reader, Blackwell, USA, s. 318-2323.

Boztepe , H. (2014), “Sivil Toplum Kuruluşlarında Halkla İlişkiler: Kurumsal Web Say-falarının Bağışçı İlişkileri Açısından Fon Sağlama Aracı Olarak Kullanımı”, Erciyes İle-tişim Dergisi, Cilt. 3, Sayı: 4, s. 150-168.

Castells M. (2008), “The New Public Sphere: Global Civil Society, Communication Net-works, and Global Governance”, The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, No: 616, s. 78.

Castells, M. (2004), The Network Society: A Cross-Cultural Perspective, Edward Elgar, Northampton.

Charman-Anderson, S. (2010), “Making the Connection: Civil Society and Social Media”, http://www.carnegieuktrust.org.uk/getattachment/ee2be1a3-8a94-4d8b-963f-94e29c8a9781/Making-the-Connection--The-Use-of-Social-Technolog.aspx (10.12.2015).

Clarke, G. (1998), “Non-Governmental Organizations (NGOs) and Politics in the Devel-oping World”, Political Studies, No: 45, s. 36-52.


Cogburn, D. L. (2004), “Diversity Matters, Even at a Distance: Evaluating the Impact of Computer-Mediated Communication on Civil Society Participation in the World Summit on the Information Society”, Information Technologies and International Development, Vol. 1, No: 3–4, s. 15–40.

Demirhan, K. (2014a), “Civil Society and NGOs on Digital Era in Turkey”, Humanities and Social Sciences Review, Vol. 3, No: 1, s. 265–274.

Demirhan, K. (2014b), “Relationship between Social Media and Political Parties: The Case of Turkey”, Solo, A. M. G. (Ed.), Political Campaigning in the Information Age, IGI Global, UK, s. 1-30.

Demirhan, K. (2017), “Participation, Civil Society and the Facebook Use of NGOs in Turkey”, Demirhan, K. ve Çakır-Demirhan, D. (Ed), Political Scandal, Corruption, and Legitimacy in the Age of Social Media, IGI Global, USA, s. 223-246.

Doyle, C. ve Patel, P. (2008), “Civil society organisations and global health initiatives: Problems of legitimacy”, Social Science & Medicine, Vol. 66, s. 1928-1938.

Edwards, M. (2009), Civil Society, Politiy Press, Cambridge.

Falk, R. (2001), Yırtıcı Küreselleşme, Küre Yayınları, İstanbul.

Gerbaudo, R. (2014), Twitler ve Sokaklar: Sosyal Medya ve Günümüz Eylemciliği. Ago-rakitaplığı, İstanbul.

Goatman, A. K. ve Lewis, B. R. (2007), “Charity E-volution? An evaluation of the atti-tudes of UK charities towards website adoption and use”, International Journal of Non-profit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 12, s. 33–46.

Habermas, J. (2010), Kamusallığın Yapısal Dönüşümü, (Çev. T. Bora ve M. Sancar), İletişim, İstanbul.

Heywood, A. (2013), Küresel Siyaset, Adres Yayınları, Ankara.

Kaldor, M. (2003), “Civil Society and Accountability”, Journal of Human Development, Vol. 4, No: 1, s. 5-27.

Keane, J. (2009), “Civil Society Definitions”, http://www.johnkeane.net/wp-content/up-loads/2009/01/jk_ civil_sciety _definitions_encyclopedia.pdf (15.01.2017).

Keyman, E. F. (2006), Türkiye’de Sivil Toplumun Serüveni: İmkânsızlıklar İçinde Bir Vaha, Ankara, STGM.

Martinez-Torres, M. E. (2001), “Civil Society, the Internet, and the Zapatistas”, Peace Review, Vol. 13, No: 3, s. 347–355.

Mathews, J. T., (2004), “Power Shift”, Lechner F. J. ve Boli, J. (Ed.), The Globalization Reader, Blackwell, USA, s. 270-276.

McGrew, A. (2004), “Power Shift: From National Government to Global Governance?”, Held, D. (Ed.), A Globalizing World? Culture, Economics, Politics. The Open University,


New York.

Nugroho, Y. (2010), “NGOs, the Internet and Sustainable Rural Development”, Informa-tion, Communication & Society, Vol. 13, No: 1, s. 88-120.

Onat, F. (2010), “Bir Halkla İlişkiler Uygulama Alanı Olarak Sosyal Medya Kullanımı: Sivil Toplum Örgütleri Üzerine Bir İnceleme”, İletişim Kuram ve Araştırma Dergisi, Cilt. 31, s. 103-12.

Onbaşı, F. (2005), Sivil Toplum, İstanbul, L&M Kitaplığı.

Pohl, G. (2017), “The Role of Social Media in Enforcing Environmental Justice around the World”, Demirhan, K. ve Çakır-Demirhan, D. (Ed), Political Scandal, Corruption, and Legitimacy in the Age of Social Media, IGI Global, USA, s. 123-156.

Saeed, S., Reichling, T. ve Wulf, V. (2008b), “Applying Knowledge Management to Sup-port Networking among NGOs and Donors”, IADIS International Conference on E-So-ciety, s. 626-628.

Saeed, S., Rohde, M. ve Wulf, V. (2008a), “A framework towards IT appropriation in voluntary organizations”, International Journal of Knowledge and Learning, Vol. 4, No: 5. s. 438-451.

Şahin-Başfırıncı, Ç. (2010), “Sivil Toplum Kuruluşlarının İletişim Çabalarında Bir Medya Olarak İnternet” http://www.stgm.org.tr/tr/icerik/detay/sivil-toplum-kuruluslari-nin-iletisim-cabalarinda-bir-medya-olarak-internet (10/12/2015).

Salamon, L. M., Anheier H. K., List, R., Toepler, S. ve Sokolowski, S. W. (1999), Global Civil Society: Dimensions of the Nonprofit Sector, The Johns Hopkins University, USA.

Solmaz, B. ve Görkemli, H. N. (2012), “Yeni Bir İletişim Alanı Olarak Sosyal Medya Kullanımı ve Konya Kadın Dernekleri Örneği”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Ens-titüsü Dergisi, Cilt. 28, s. 183-189.

Stalker, G. J. ve Wood, L. J. (2013), “Reaching Beyond the Net: Political Circuits and Participation in Toronto’s G20 Protests”, Social Movement Studies: Journal of Social, Cultural and Political Protest, Vol. 12, No: 2, s. 178-198.

Surman, M. ve Reilly, K. (2003), “Appropriating the Internet for Social Change: Towards the strategic use of networked technologies by transnational civil society organizations”, Social Sciences Research Council Information Technology and International Cooperation Program, http://marksurman.commons.ca/wp-content/uploads/sites/2/Surman_2003_Ap propriating_Internet_Social_Change.pdf, (20.01.2017).

Terkan, B. (2010), “Kadın Örgütlerinin İnterneti Alternatif Medya Olarak Kullanımı Üze-rine Bir İnceleme”, Selçuk İletişim, Cilt. 6, Sayı: 3, s. 34-55.

TÜSEV (2006a), Türkiye’de Sivil Toplum: Bir Dönüm Noktası CIVICUS Uluslararası Sivil Toplum Endeksi Projesi (STEP) Türkiye Ülke Raporu II, TÜSEV Yayınları.


TÜSEV (2006b), “Türkiye’de Sivil Toplum: Bir Değişim Süreci”, http://www.tusev.org.tr/userfiles/image/ Uluslararasi%20STEP%20Turkiye%20Ulke%20Raporu.pdf (05.01.2014).

TÜSEV (2010), “Sivil Toplum Değerlendirme Raporu”, http://www.tusev.org.tr/usrfiles/files/TUSEV_ Sivil_Toplum_Degerlendirme_Raporu_2010.pdf (05.01.2014).

TÜSEV (2011), Türkiye’de Sivil Toplum: Bir Dönüm Noktası CIVICUS Uluslararası Siv-il Toplum Endeksi Projesi (STEP) Türkiye Ülke Raporu II., TÜSEV Yayınları.

USAID (U.S. Agency for International Development) (2014), “Social Networking: A Gu-ide to Strengthening Civil Society through Social Media”, https://www.usaid.gov/sites/default/files/documents/1866/ SMGuide4CSO.pdf, (05.04.2015).

Varnelis, K. ve Friedberg, A. (2008), “Place: The Networking of public Space”, Varnelis, K. (Ed.). Networked Publics, MIT, Cambridge, s. 15-42.

Verba, S., Schlozman, K. L. ve Brady H. E. (1995), Voice and Equality: Civic Voluntarism in American Politics, Harvard University Press, Cambridge.

Wapner, P. (2004), “Greenpeace and Political Globalism”, Lechner F. J. ve Boli, J. (Ed.), The Globalization Reader, Blackwell, USA, s. 377-383.

Waters, M. (1995), Globalization, Routledge, UK.

Worldstats (2014), İnernet Kullanım İstatistikleri, http://www.internetworldstats.com/stats.htm (14.05.2014).

Yıldız, M. (2002), “Bir Kamu Politikası Aracı Olarak İnternet Kafeler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt. 35, Sayı: 2, s. 77-92.

Yıldız, M. ve Demirhan, K. (2016), “Analysis and Comparison of The Role of Local Governments with Other Policy Actors in Disaster Relief via Social Media: The Case of Turkey”, Sadioğlu, U. ve Dede, K. (Ed.), Theoretical Foundations and Discussions on the Reformation Process in Local Governments, IGI Global, USA, s .463-484.



Osman BAYRAKTAR* ve Nihat ALAYOĞLU**

Öz: Bu çalışmada öncelikle yetenek yönetimi kavramsal açıdan ele alınmış, daha son-ra Osmanlı Devleti yönetiminde insan yetiştirme uygulaması olarak devşirme sisteminin temel öğeleri ve geliştirme sürecinin aşamaları belirlenmiştir. Yöntem olarak, kavram-sal içerik analizi ile, değişik yıllarda ve değişik bölgelerdeki uygulamaların benzerlik ve farklılıklarının sistematik bir yapı ortaya çıkarıp çıkarmadığına bakılmış ve bu bilgiler dizgesel olarak devşirme sistemi modeli haline getirilmiştir. Nihayet söz konusu model, yetenek yönetimi açısından günümüz örgütleri ile bağlantı kurulup, alınabilecek dersler açısından değerlendirilmiştir. Çalışmanın amacı benzerlik ve farklılıkları saptamanın ötesinde yönetsel uygulamalardaki süreklilik bağını kurmak ve yararlı olabilecek kimi yönetsel uygulamaların günümüz örgütlerine taşınmasını sağlayacak bir model önermek-tir.

Anahtar Kelimeler: Yetenek yönetimi, devşirme sistemi, Enderun Mektebi.

A Talent Management Model for Today’s Organizations: The Devshirme System Abstract: In this study, firstly, talent management was considered from a conceptual point of view, and secondly, stages of the development process and the basic elements of the reintegration system as human training application in the management of the Ottoman Empire were determined. Methodologically, using a conceptual content analysis, the sim-ilarities and differences of applications in various years and in different regions have been examined to see if a systematic structure has been developed. Then, this informa-tion has been systematically modeled as a reintegration system. Finally, the regarding model has been evaluated from modern enterprises’ the point of view in terms of talent management. The aim of this study is not only to identify similarities and differences but also to maintain a link between managerial practices and a model that will enable some managerial applications to be moved into today’s businesses.

Keywords: Talent management, devshirme System, Enderun School.

* Dr. Öğr. Üyesi, , İstanbul Ticaret Üniversitesi, Havacılık Yönetimi Bölümü, 34840 Küçükyalı/İstanbul/Türkiye** Doç. Dr., İstanbul Medipol Üniversitesi İsletme ve Yönetim Bilimleri Fakültesi, Beykoz/İstanbul/Türkiye


GirişKlasik kuram modellerinden biri olan Taylor ve arkadaslarının gelistirdiği ‘Bi-limsel Yönetim Yaklasımı’ndan önceki yönetsel birikim, yönetim düsüncesinden çok yönetim felsefesi olarak adlandırılır (Baransel, 1993). Düsünürler insanlığın eski dönemlerinden bu yana yönetim olgusuna ilgi duymuslardır. Sun Tzu’nun Savaş Sanatı M.Ö. 6. yüzyıla tarihlenir. Platon’un Devlet’i M.Ö. 400 yılında ya-zılmıstır. İbn Zafer’in Devletin Ölümsüzlük İksiri 1180, Nizamül Mülk’ün Siya-setname’si 1092, Thomas More’ın Ütopya’sı 1516, Machiavelli’nin Hükümdar’ı 1532 tarihlerini tasır. İster düsünce ister felsefe olarak nitelensin, yönetim olgusu üzerinde çalısan kisilerin zihni kapasitelerini gelistirme bakımından bu yapıtlar hâlâ önemini korumaktadır. Söz konusu yapıtlarda, yönetimde basarı için günün kosullarını gözeten gerçekçi gözlemciliğin felsefi yaklasıma eslik ettiği görülür. Bu nitelikleriyle adı geçen yapıtları sadece yazarın felsefi yaklasımlarını yansıtan çalısmalar olarak betimlemek yeterli olmayacaktır. Bu yapıtlar dönemin yöneti-cilerine uygulamada yol gösteren güçlü kavramsal çerçevelerdir.

Kadim yönetim yaklasımları kısmen veya tamamen varlığını sürdürse de, sürekli değisim ve gelismenin yasandığı günümüzde yeni yaklasım ve uygula-malara ihtiyaç duyulduğu, bu ihtiyacı karsılamak üzere birçok farklı yaklasım ve uygulamanın alanyazında yer aldığı görülmektedir. Yönetim uygulamalarındaki gelismeler bireye yönelmenin gerekliliğini ortaya koymaktadır. Geçmiste maliyet olarak görülen çalısanlar, zaman içinde örgütlerin en değerli varlıkları haline gel-mistir. Günümüzde ise her çalısan örgüte katma değer yaratan birer yetenek ola-rak değerlendirilmeye baslanmıs, çalısanları kaynak olarak görme anlayısı yerini yeteneklerin yönetilmesine bırakmıstır (Yeniçeri ve Çayan, 2011: 122). Örgütle-rin hedeflerine ulasabilmeleri ve sürdürülebilir basarılı sonuçlar elde edebilmele-rinin, ancak sahip oldukları yeteneklerin etkin sekilde yönetilmeleri ile mümkün olabileceği söylenebilir (Alayoğlu, 2010: 83). Bunun farkında olan yöneticiler, yeteneklerin bulunması, yetistirilmesi ve en doğru sekilde değerlendirilmesi yö-nünde uygulamaları hayata geçirmeye baslamıs; özgün sistemler gelistirmisler-dir. Tarihi süreçte Osmanlı Devleti tarafından uygulanan bu sistemlerden biri de devsirme sistemidir.

Devsirme sistemi, 1450 – 1750 yılları arasında Osmanlı Devleti’nde askeri ve idari bürokrasinin temelini olusturur (Özcan, 1994: 256). Osmanlılardan önce, İran, Memluk ve Selçuklularda da esirlerin eğitilip asker haline getirilme uygula-ması yer almakta idi. Osmanlılar, önceki uygulamalardan farklı olarak, bir sistem dâhilinde Hristiyan tebaasının sekiz ve üzeri yastaki çocuklarını devsirerek asker açığını onlarla gidermenin yolunu açmıstır. Bu uygulamada Osmanlıları diğerle-rinden farklılastıran özellik, devsirilen çocukların sadece askeri kadroda değil,

Günümüz Örgütleri İçin Yetenek Yönetimi Modeli Önerisi: Devşirme Sistemi 91

var olan yeteneklerinin açığa çıkarılması yanında eğitim ve yetistirme yoluyla onlara üstün nitelikler kazandırılarak yönetsel bürokraside de istihdam edilmeleri olmustur. 300 yıla yakın süre Osmanlı bürokrasisinin eğitim merkezi olan Ende-run, bu niteliğiyle dünyadaki ilk üst düzey yönetici yetistirme okuludur (Ödemis, 2014: 67). Bu süre içerisinde Osmanlı Devleti’nin, icranın bası olan vezirlik de dâhil olmak üzere, yönetim ve askeri bürokrasi kadroları devsirme sistemi tara-fından karsılanmıstır.

Günümüzdeki yönetim olgusu üzerinde düsünürken, hem sorunlarımızı daha iyi kavramak hem de sistemin güçlü yanlarını kavram için tarihsel evrimi izlemek zorunluluktur (Yalçındağ, 1970). Cumhuriyetin üzerine kurulduğu Os-manlı Devleti’nin kurulus ve yükselis dönemlerindeki belirgin karakteri, kuvvetli merkezi bir yapıya sahip olmasıdır (Heper, 2015: 49). Bu çalısmada devsirme sisteminde insangücü planlaması, tedarik ve seçme, kariyer yönetimi, eğitim ve gelistirme gibi süreçlerin nasıl yönetildiği, devsirme sisteminin günümüz örgüt-lerinin uzman, yönetici ve lider ihtiyacı için model olma kapasitesine sahip olup olmadığı sorularına cevap aranmıstır. Bu bağlamda devsirme sistemi, yönetim yazınına son on yılda giren yetenek yönetimi kavramı çerçevesinde ele alınmıstır. Çalısmada ilk olarak yetenek ve yetenek yönetimi kavramlarının içeriği açıklı-ğa kavusturulmus, sonrasında sırasıyla devsirme sisteminin ortaya çıkısı ve uy-gulama süreçleri incelenmistir. Son olarak bir yetenek yönetimi modeli olarak kavramsallastırılan devsirme sisteminin, günümüz örgütleri için örneklik değeri arastırılmıs ve bu çerçevede bir model önerisi gelistirilmistir. Bu çalısma ile geç-mis dönemde farklı toplumsal kosullarda basarılı olmus bir yetenek yönetim mo-delinin, Yalçındağ (1970)’ın isaret ettiği yöntem çerçevesinde kuvvetli yönlerinin belirlenerek günümüz kosullarında yeniden üretilmesi amaçlanmıstır.

Yetenek YönetimiYetenek kavramı 1990’lı yıllardan beri gündemde olmasına rağmen, ancak Mc-Kinsey danısmanlık firmasının 1997’de ilkini gerçeklestirdiği ‘Yetenek Savası’ arastırmasından sonra genis ilgi görmüstür (Farndale vd., 2010). Yetenek kavra-mını ele alan yazarlar arasında herkesçe kabul edilen ortak bir tanımın olmadığı görülmektedir. McKinsey yetenek kavramını tanımlarken potansiyele vurgu yap-mıstır: “Yetenek, genel bir bakısla; bilgi, beceri ve gelisme potansiyeli de için-de olmak üzere kisinin kabiliyetlerinin toplamıdır” (D’Annunzio-Green, 2008). The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) arastırmacıları ise yetenek kavramını örgütün performansı ile iliskilendirmektedir: “Yetenek, sahip olduğu üst düzey potansiyel ile hemen ya da uzun vadede örgütün performansına sıra dısı katkı sağlayabilecek kisilerden olusur.” Buna bağlı olarak yetenek yö-netimi “Örgüt için özel değeri olan yüksek potansiyel sahibi kisilerin cezbedil-


mesi, istihdamı, gelistirilmesi, örgüt içinde doğru sekilde yerlestirilmesi ve elde tutulmasına yönelik uygulama süreçlerinin sistematik olarak yönetilmesi” olarak tanımlanmıstır (CIPD, 2007: 7-8). Kehinde (2012: 179)’in tanımı CIPD’ye para-leldir: “Yetenek yönetimi, örgütün mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karsıla-yacak gerekli beceri ve kabiliyete sahip kisilerin cezbedilmesini, gelistirilmesi-ni, onlardan en üst düzeyde yararlanılmasını ve elde tutulmalarını sağlamak için tasarlanmıs sistemler veya bütünlesik stratejilerin uygulanmasıdır”. Atlı (2012: 72) yetenek kavramında, bilginin ise aktarılabilmesine dikkat çekmektedir. Çır-pan ve Şen (2009: 110)’e göre yetenek ile kastedilen, örgütün geleceği açısından kritik olan yönetsel ve teknik pozisyonları doldurma potansiyeline sahip parlak çalısanlardır.

Aktarılan tanımlardan görüldüğü gibi, ortak vurgular olmakla birlikte ye-teneğin ne olduğuna dair yazarlar arasında tam olarak uzlası sağlanmıs değildir. CIPD tarafından farklı sektörlerde faaliyet gösteren dokuz sirkette gerçeklestiri-len mülakat sonuçları, yetenek tanımının endüstri türünden ve dinamik is yapısın-dan etkilendiğini göstermektedir. Dolayısıyla yetenek kavramına organizasyon bazında farklı anlamlar yüklenebilmektedir (CIPD, 2007: 7-8). Pekin’de faaliyet gösteren çok uluslu sirketleri kapsayan arastırma bulgularına göre uygulayıcıla-rın yetenek yönetimine iliskin yaklasımları üç baslık altında toplanabilir (Iles vd., 2010, 186:) 1) Yetenek yönetimi insan kaynakları yönetiminden (İKY)’den farklı bir alan değildir. 2) Yetenek yönetimi örgüt içinde seçilmis kisiler olarak adlan-dırılan üstün performans gösteren yıldız çalısanlar ve yüksek potansiyele sahip kisiler üzerine odaklanır. 3) Yetenek yönetimi, yeteneğin organizasyon içindeki akısını yönetmek suretiyle organizasyonel yetkinliğin gelistirilmesine odaklanır. Baska yazarların tanımlarında da (Oladapo, 2014: 20; Farley, 2005: 55) yetenek yönetiminin kapsamı, tedarik ve seçme, performans yönetimi, yedekleme planla-ması, eğitim ve gelistirme ve elde tutma olarak belirtilmistir. Bilindiği gibi bunlar geleneksel insan kaynakları süreçleridir.

Küresel düzeyde yapılan ve 33 sirketi kapsayan bir arastırmada, basarılı firmaların yetenek yönetimi konusunda altı ilkede ortak tutum takındıkları bulgu-su paylasılmaktadır. Bu ilkeler; 1) stratejiyle uyum, 2) içsel tutarlılık, 3) kültürel içkinlik, 4) yönetimin uygulamayı sahiplenmesi, 5) küresel ve yerel gereksinim-ler arasında denge, 6) isveren markasının kendini farklılastırması (Stahl, et al., 2011) olarak sıralanmıstır. Korkmaz ve Keçecioğlu (2014)’nun çalısmasında, ye-teneklerin ölçülmesine dair taktik ve stratejik metrikler önerilmistir.

İlgili yazında yetenekle iliskili olarak ‘entelektüel sermaye’ kavramına da değinilmektedir. Entelektüel sermaye, genel olarak, “bir organizasyonun gelecek-teki basarısı için kritik önem tasıdıkları halde geleneksel bilançoda gösterilmeyen


tüm faktörler” olarak tanımlanabilir (Argüden, 2005: 17). Entelektüel sermaye ile karsılastırıldığında yetenek yönetiminin alanı daha dardır. Entelektüel sermaye, organizasyonda bulunan bütün çalısanların bilgi ve deneyimini; yetenek yönetimi ise organizasyonun çekirdek lider grubunu, teknik uzmanları ve örgütün sıçrama yapması için kritik katkı sunan ya da sunma potansiyeline sahip kilit pozisyonlar-daki çalısanları kapsamaktadır (Phillips ve Roper, 2009: 7).

Yetenek yönetiminin kapsamı kilit pozisyonlar ve tepe yönetim kadroları ile sınırlı değildir, daha asağıdaki düzeylerde de kritik öneme haiz pozisyonlar bulunabilmektedir (Collings ve Mellahi, 2009: 304). Dolayısıyla yetenek yöneti-minin her çalısanın bağlı olduğu yöneticisiyle beraber değerlendirildiği, perfor-mansının ve kisisel gelisiminin dikkate alındığı bir sistem olarak değerlendiril-mesi gerekir (Alayoğlu, 2012: 173).

Yetenek yönetiminin böylesine önem kazanmasına zemin olusturan ne-denlerin basında, örgütler açısından kritik olmasına rağmen yetenekli isgören arzının yetersizliği gelmektedir. 2014 yılında 42 ülkede gerçeklestirilen, 37.000 isvereni kapsayan bir arastırmada, firmaların %36’sının yetenek olarak nitelenen pozisyonları doldurmakta zorluk çektikleri belirtilmektedir. Aynı arastırmada, firmaların %54’ünün ise istenilen yetenekleri bulamamaktan dolayı müsteri ih-tiyaçlarını karsılamada orta ve yüksek düzeyde zorluk yasadıkları açıklanmakta-dır (Manpower, 2014). Cappelli (2008: 77)’ye göre yetenek yönetimi açısından asılması gereken iki kritik darboğaz bulunmaktadır: 1) Geleceğe iliskin ihtiyacın tahminindeki riskler. 2) Yetenek arzındaki belirsizlik.

Kamu Yönetim UygulamalarıÇağdas kamu yönetimi uygulamasında yetenek niteliğindeki kadrolar, kariyer meslek grubu ya da kariyer uzmanlar olarak değerlendirilmektedir. Kamu hiz-metlerini yürüten devlet memurlarının statüsü, tarih boyunca önemli ölçüde top-lumların ekonomik tercih ve yapılanmaları ile paralel bir görünüm göstermistir. Kapitalizmin bunalıma girdiği İkinci Dünya Savası kosulları öncesinde liberal nitelikli istihdam sartları zorlanmaya baslamıs, Savastan sonra, kamu hizmetle-rinde Fordist birikim sistemi olarak adlandırılan istihdam biçimine geçilmistir (Aslan, 2012: 87). İlk defa Antonia Gramsci’nin kavramsallastırdığı Fordist biri-kim sistemi, kapitalizmin bunalımını asmak için gelistirilen bir yöntem olmustur. Fordist istihdam sisteminin ortak özellikleri; memuriyete girisin belirlenen ko-sulları herkesin katılabildiği sınavla olması; is güvencesi, kariyer düzeni, düzenli ve sürekli hizmetiçi eğitim, ve ortak maas sistemidir (Aslan, 2012: 150). Memur-ların istihdamının anayasanın güvencesi altında olması durumu “statü” olarak isimlendirilmektedir (Aslan, 2012: 139) . Statü elitin belirgin niteliği, birden çok islevle ilgili bulunması ve kararlarına kavramsal çerçeve olarak, niteliğini daha


çok kendisinin belirlediği bir kamu çıkarı anlayısını kabul etmesidir. Bu nitelikle-ri ile statü elit, yalnızca bürokratik elit değil fakat aynı zamanda siyasal bir elittir (Heper, 1973b: 57).

1974’teki petrol krizi, küresel ölçekte Fordist birikim sisteminin isleyisini zorlastırmıstır (Aslan, 2012: 157). Kapitalist sistem, kârın azalması karsısında verimsiz ve yüksek maliyetli olarak kalan emek maliyetinin düsürülmesi için iki yöntem gelistirmistir. Birincisi, üretim, dünyada emeğin daha düsük olduğu ülke ve bölgelere tasınmıstır. İkinci olarak, otomasyondaki gelismeleri kullanarak, isgücüne, birçok isi birden yapabilecek esneklik kazandırılmıstır. 1980’lerden sonra dünyada genis uygulama alanı bulan bu ve benzeri düzenlemeler üretimde kullanılan emek gücünü sayısal olarak yüzde 30’lara varan oranda azaltırken, maliyetlerde de önemli düsüslere yol açmıstır (Aslan, 2012: 164-171). Post-For-dist birim olarak isimlendirilen bu sistemde, kamu hizmetlerinde çalısan memur-lar için de performans değerlendirmesi gündeme gelmis, ücretleri farklılasmıs, isgüvenceleri zayıflamıstır. Birçok ülkede kamu hizmetini yürüten memurlar ge-nel olarak kariyer uzmanları ve hizmet memurları olarak iki gruba ayrılmaktadır. Bu çalısmanın ilgi alanı itibariyle sadece kariyer uzmanlarının durumu dikkate alınmıstır. Asağıdaki satırlarda Türkiye, Amerika Birlesik Devletleri, İngiltere, Fransa ve Almanya’da bu kadrolarla ilgili uygulamalara değinilecektir.

Türkiye: Türk kamu yönetiminde A Grubu kadro olarak tanımlanan bu nitelikteki mesleklere atamalar özel yarısma sonucu yapılmakta, ise baslatılan adaylar uzun süreli yetistirme programından sonra yeterlik sınavına tabi tutul-maktadır. Uzman yardımcılığı, müfettis yardımcılığı, aday kaymakamlık vb görevler kariyer meslek grubu niteliğindeki kadrolardır. Bütün bakanlıklarda kariyer uzmanlık pozisyonu bulunmaktadır. 1980’lerden sonra dünyadaki deği-simlere paralel olarak Türk kamu hizmetlerinde de “sözlesmeli personel”, “kad-ro karsılığı istihdam” gibi farklı istihdam biçimleri uygulanmaya baslanmıstır. Post-Fordist nitelikteki bu uygulamalar, çalısanlar arasında ücret farklılasması, ücretlerin performans göre belirlenmesi, istihdamın sözlesmeye bağlı olması gibi sonuçlar ortaya çıkarmıstır (Aslan, 2012: 502-504). Türkiye’de kariyer me-murlarının toplam çalısanlara oranı 2014 yılı itibariyle %1 civarındadır. Bu oran Amerika Birlesik Devletlerinde %15, İngiltere’de İngiltere’de %8 civarındadır (Albayrak, 2016: 191-207).

Amerika Birleşik Devletleri: Amerika Birlesik Devletlerinde federal dev-let ve eyalet memurları olmak üzere ikili bir istihdam yapısı bulunmaktadır. Fe-deral memurluklara girisler merkezi sınav sistemi yapılmakta, ihtiyaç bildiren kuruma, ihtiyacın üç katı aday gönderilerek bunlar arasından seçim yapmaları istenmektedir (Albayrak, 2016: 122-132).


İngiltere: İngiltere’de memuriyet kadroları kariyer memurları ve kamu ça-lısanları olarak iki gruba ayrılmaktadır. Sadece belli kurumlarda çalısan görevli-ler kariyer memuru statüsünü kazanırlar. Kariyer memuru istihdam eden kurulus-lar sunlardır: Kraliyet dairesi, Parlamento, doğrudan Parlamentoya bağlı olarak görev yapan kamu kurumları, Bakanlıklar, Özel statülü kamu kurumları. Kariyer memurluklarına özel giris süreci, yükselme prosedürü ve kendine özgü hakları bulunmaktadır (Albayrak, 2016: 145-150).

Fransa: Fransa’da memuriyet kadroları sorumluluk dereceleri ve öğre-nimleri dikkate alınarak A, B ve C olmak üzere üç kategoriye ayrılmaktadır. A Kategorisi kadrolara giris için yüksek öğrenim sartı aranmaktadır. Bu kategoride-ki memurlar politika belirleyen, yönetim ve yüksek denetim faaliyetleri yürüten gruptur. Fransız kamu yönetimi sisteminde ayrıca Yüksek Kariyer Sınıfı olarak adlandırılan özel bir sınıf bulunmaktadır. Danıstay meslek memurluğu Sayıstay meslek memurluğu, maliye müfettisliği, Dısisleri meslek memurluğu gibi kad-rolar bu niteliktedir. Bu kadrolara özel sınavla girilmekte, bu mesleklerde çalı-sanlar hizmet içerisinde özel eğitimlere tabi tutulmaktadırlar. Bu tür görevlerde çalısanlar devletin önemli politikalarının belirlenmesinde etkili görev alılar ve siyasi makamlara yakın çalısırlar. Yüksek kariyer memurları 3-6 yıl aralıklarla rotasyona tabi tutulurlar (Albayrak, 2016: 173-175).

Almanya: Almanya’da memurlar ve kamu çalısanları olmak üzere ikili is-tihdam yapısı vardır. Alman Anayasasına göre “egemenlik gücünü kullanmayı gerektiren kamu görevlerini yürüten” kisiler memur olarak kabul edilir ve bunlar kariyer grubudur. Memurlar kamu yararı ve sadakat ilkelerine bağlı olarak hare-ket etmekle yükümlüdür; bu nedenle grev yapamazlar. Diğer kamu görevlileri için böyle bir yükümlülük yoktur. Kariyer memurluklarına giris için genel kosul-ların yanında, o mesleğe özgü nitelikler de aranır. Kariyer memurları çalıstıkları süre içerisinde düzeylerine göre yoğun eğitimlere tabi tutulurlar (Albayrak, 2016: 179-184).

Yetenek yönetimi kavramının güncel olmasına karsın, yeteneğin niteliği ve yetenek yönetimi stratejilerinin organizasyonel düzeyde uygulanması konusunda çok fazla deneysel arastırma bulunmamaktadır (Thunnissen vd., 2013: 1157; Iles vd., 2010: 180).

Devşirme SistemiDevsirme sistemi, Osmanlı Devleti’nde kendi tebaasından Hristiyan çocukların bir kanun dâhilinde toplanması, eğitilmesi, yetistirilmesi ve yeteneklerine uygun olarak istihdam edilmesi uygulamasıdır. Önceki İslâm devletlerinde görülmeyen bu usul ilk defa Çelebi Mehmed zamanında (1413-1421) uygulanmıs, oğlu II.


Murad devrinde (1421-1451) kanunlasmıstır (Özcan, 1994: 255). Osmanlı Dev-leti’nin örgütlenme yapısı ve eğitim sistemi ile ilgilenen hemen bütün tarihçiler devsirme sistemine değinmistir. Kul sistemi baslığı altında devsirme sisteminin ortaya çıkıs sürecini ve gelisim asamalarını anlatan İnalcık (2009: 205-271), al-dıkları ücretler, kariyer yolları ve 1480 -1670 yılları arasında Kapıkulu Örgü-tünde istihdam edilen kisi sayıları hakkında ayrıntılı tablolar vermistir. Özdemir (2008), devsirme sisteminin ortaya çıkısı ve gelisme asamaları yanında, sistemin Osmanlı düsünce sistematiği içindeki mesruiyet kaynaklarını ve Batılı tarihçile-rin sisteme yönelik elestirilerini incelemistir. Baykal (1953)’ın çalısması devsir-me sisteminin ileri eğitim asaması olan Enderun Yönetim Mektebi konusundaki öncü arastırmalardan biridir. Temel baslıklara getirdiği ayrıntılı açıklamalarıyla Akkutay (1984)’ın arastırması, Baykal’ın eserini tamamlayıcı niteliktedir. En-derun Mektebinde yetismis bir yönetici olan Enderunlu Abdullatîf’in hatıraları sisteme içeriden bir bakısı yansıtır (Köç, 2013). Aslan (2012: 322-326), devsir-me sistemini, Osmanlı bürokratik geleneğinin temel bir süreci olarak incelemis-tir. Kul-memur olarak adlandırılan bu modelde, çocukluktan itibaren ailesinden ayrılan ve padisahın himayesinde eğitilip yetistirilen memurlar, temel gücünü soydan değil, padisahın kendilerine sağladığı statüden almaktadır. Dolayısıyla padisaha bağlılıkları çok yüksektir (Heper, 1972b:57-58). Bu sistemde basta pa-disah olmak üzere, memurlar karar verirken büyük ölçüde kurallara uymak, kendi sınırını asmamak zorundaydı (Heper, 2015: 60).

Esasını devsirme kökenli memurların olusturduğu Osmanlı bürokratik sis-temi alanyazında Weberyan ölçütler açsından da tartısılmıstır. Budak-Solakoğlu (1994), yükselme dönemindeki (1453-1600) Osmanlı devlet örgütlenmesinin; merkezilesme, iyi tanımlanmıs yetki hiyerarsisi, ileri derecede isbölümü, teknik bilgiye sahip olma, tarafsızlık, yazılı kayıt tutma, süreklilik ve gizlilik, ve üc-ret sistemi ilkeleri açısından Weber’in bürokrasi tanımıyla büyük ölçüde uyusan özelliklere sahip olduğu saptamasında bulunmaktadır. Heper (1973)’e göre ise, göre kurulus ve yükselis dönemlerindeki Osmanlı idari sistemi patrimonyal özel-likler tasır; idari is bölümü tam olarak yerlesmemistir, Sultanın bir sözü ile her sey altüst olabilir. Dolayısıyla bu yapıyı Weberyan olarak değil, “gardiyan” ve “kast” bürokrasi kavramları ile açıklamak mümkündür. Gardiyan bürokrasi, ideal kamu çıkarı kavramını benimsemis bürokrasi olarak tanımlanmaktadır (Heper, 1973b: 50). Liyakat ilkesine bağlılık, Osmanlı bürokrasisini güçlü yanlarından birisidir. Öyle ki o dönemde Fransa, İngiltere ve ABD gibi ülkeler bu uygulamayı örnek alıp gelistirmislerdir. Ancak gerileme dönemiyle birlikte bu sistem Osman-lı’da da islemez hale gelmistir (Aykaç, 1990).

Kim ve Sarı (2013), Osmanlı Devleti ile 1392 - 1910 yılları arasında hü-küm süren Kore Choson Devleti’nin yükseköğretim uygulamalarını tartıstıkla-


rı makalede, Osmanlı yükseköğretim sisteminin önemli halkası olan Enderun Mektebini de incelemislerdir. Chosen Devleti’nin kurulusu ile birlikte yönetici yetistirmek üzere hayata geçirilen Sunggyungwan adlı yönetim okulu devletin yıkılısına kadar faaliyetini sürdürmüstür. Enderun’da olduğu gibi bu okulda da değerler eğitimine öncelik verilir, Kral öğrencilerle yakından ilgilenirdi. Ende-run’dan farklı olarak ise Sunggyungwan yönetim okulunda bedeni gelistirmekle ilgili dersler hor görülürdü (Kim ve Sarı, 2013: 285). Ödemis (2014: 67), John Dewey’in demokratik eğitim modelinden hareketle, Enderun’daki uygulamalı eğitimi, bütüncül bir sistem olarak değerlendirmistir.

Devşirme Sisteminin İşleyiş SüreciGünümüz insan kaynakları (İK) kavram ve modelleri ile değerlendirildiğinde, devsirme sistemi uygulamasının, geleneksel insan kaynakları yönetimi (İKY)’nin bütün asamalarını içerdiği görülür. Bu sistemde öncelikle saray ve orduda hizmet kademelerinden gelen insan gücü ihtiyacı belirlenmekte, bu ihtiyacın ne zaman ve hangi bölgelerden tedarik edileceği planlanmaktadır. Seçme asamasını kimle-rin nasıl ve ne sekilde yürüteceği, seçme ölçütlerinin neler olduğu açıkça belir-lenmistir. Devsirilen çocukların birinci asama eğitim merkezlerine nasıl ulastırı-lacakları, hangi ailelerin yanında nasıl ve ne süre ile eğitilecekleri belirgindir. Bu bağlamda devsirme sistemi, Şekil 1’de görülebileceği gibi, iki kademeli bir süreç olarak ele alınabilir.

Şekil 1. Devsirme sisteminin isleyis süreci.

Yaklasık on yıllık süreyi kapsayan birinci kademe faaliyetleri; planlama, tedarik ve seçme, eğitim ve gelistirme asamalarından olusur. İkinci kademe faali-yetleri ise izleme, değerlendirme ve yerlestirme asamalarını içerir. Bu kapsamda adaylar, yeteneklerine göre iki gruba ayrılır. Yüksek yetenekli bulunanlar, kadro sınırlaması da dikkate alınarak daha ileri düzeyde eğitim ve yetistirme için Top-kapı Sarayı içinde bulunan Enderun Mektebine gönderilir; diğerleri ise yeniçeri

Tedarik ve Seçme

Tedarik havu-zundan belirle-nen ölçütlere uygun çocuklar seçilip İstan-bul’a gönderilir.

Planlama İş birimleri n-den gelen ta-lepler yeniçeri ağası tarafın-dan değerlen-dirilir. Hangi bölge-den kaç çocuk dev-şirileceği onay için Di-van-ı Hümayun’a arzedilir.

Türkleştirme Eğitimi Çocukların Türkleştirilmesi i çin seçilmiş ailelere verilmesi

Süre: 3-8 yıl

Örgün Eğitim Galata Sarayı Edirne Sarayı At Meydanı Sarayı İskender Çelebi Sarayı

Sayı: 3-12 bin devşirme Süre: 7 yıl

Enderun Yö-netim Okulu

Yeniçeri Oc a-ğı veya diğer hizmet kadro-ları

Birinci Kademe Faaliyetleri İkinci Kademe Faaliyetleri

İzle

me,

Değ

erle

ndirm

e ve

Ye

rleşt

irme

(Y

eten

ekle

rine

göre)

Eğitim ve Geliştirme

••••


ocağına veya diğer hizmet kadrolarına atanır.

Birinci Kademe FaaliyetleriDevsirme sürecinin birinci kademe faaliyetleri planlama, tedarik, seçme, eğitim ve gelistirmeyi kapsamaktadır.

Planlama: Ne kadar çocuk devsirileceği, devsirmelerin istihdam edile-cekleri alanlardaki isgücü ihtiyacına göre belirlenir. Basta yeniçeri ağası olmak üzere saraydaki ilgili hizmet birimleri tarafından talepler vezire ulastırılır. Vezirin oluruyla padisahın onayına sunulur (Özdemir, 2008: 116). Padisahın onaylama-sından sonra ihtiyaç, bölge sorumlularına yönelik talimata dönüstürülür. Hangi bölgeden ne kadar çocuk devsirileceği belirlenir, uygulama bu plan çerçevesinde yürütülür. Çocukların alınmasında, aileleri büyük yıkıma uğratacak uygulama-lardan kaçınılır. Tek çocuklu ailelerin çocukları alınmaz, bir mahallenin, köyün, kasabanın bütün çocukları toplanmaz. Kaynağın tam olarak değerlendirilebilmesi için, ailelerin çocuklarını saklamasına caydırıcı nitelikte yaptırımlar getirilmistir.

Tedarik ve Seçme: İlk zamanlarda seçme islemi doğrudan beylerbeyi, san-cak beyi, yerel kadılar gibi bölge yöneticileri tarafından yürütülmekte idi. Yerel yöneticilerin bazı konularda uygunsuz davranısları üzerine, II. Mehmed döne-minde süreç merkezilestirilerek seçme islemi İstanbul’dan gelen yüksek düzeyli memurlar eliyle yürütülmeye baslanmıstır (Özcan, 1994: 254).

Seçme isleminin yapılabilmesi için köyün bütün çocuklar bir yere toplanır, seçme görevlisi çocukları gözden geçirerek hangilerinin seçileceğine karar verir-di. Köyün papazı, çocukların doğum tarihlerinin yazıldığı evrakla birlikte seçme isleminde hazır bulunurdu. Seçilen çocuklarla ilgili aile bilgisi, boy, kilo, ten ren-gi gibi eskâl bilgisi tutanak altına alınırdı (Özdemir, 2008: 116-124). Devsirmeler her zaman köylü çocuklarından ibaret değildir; bazen önemli ailelerin çocukları da ebeveyni ikna edilerek alınabilirdi. Devsirme sadece erkek çocukları kapsayan bir uygulamadır. Cariyelerin yetistirildiği Harem müessesesinin Osmanlı Sara-yı’nın isleyisinde çok önemli bir yeri olmasına karsın kız çocukları hiçbir zaman devsirme yöntemi ile saraya alınmamıstır (Ortaylı, 2014: 101). Din, ırk, yas, aile yapısı, evlilik durumu ve bedensel özellikler, seçme sürecinde değerlendirme öl-çütü olarak kullanılırdı.

•Din ve Irk: Sadece Hristiyan ailelerin çocukları devsirilirdi. Devsirmede Arnavut, Bosnak, Rum, Bulgar, Sırp ve Hırvat çocukları öncelikle tercih edilirdi. Türk, Kürt, Acem, Rus, Yahudi, Gürcü ve Çingene çocukları devsirilmezdi. Ya-hudi çocuklarının devsirilmemesi, dinle ilgili değil, sehirli olmaları nedeniyledir. Aynı gerekçe Hristiyan olmalarına rağmen Ermeniler için de geçerlidir (Ortaylı, 2014: 147). Topluca Müslüman olan Bosna halkının talebi üzerine, II. Mehmed


tarafından kendilerine çocuklarının devsirme olarak alınması ayrıcalığı tanındı.

•Yaş: Devsirilen çocuklar 8-15 yas aralığındadır. Mimar Sinan örneğinde olduğu gibi özel yetenekli olduğu anlasılan çocuklar için 18-20 yasa kadar uza-nan istisnalar da söz konusuydu.

•Aile: Asil Hristiyan ailelerin ve papazların çocukları özellikle tercih ediliyordu. Tek oğlu olan ailenin çocuğu, anasız babasız çocuklar, sığırtmaç ve çoban çocukları ve açgözlü olarak bilinen çocuklar devsirilmezdi. Birden fazla çocuğu olan ailelerden sadece bir çocuk alınırdı. Yerlesim yerlerinin yöneticileri-nin çocukları, ‘gözü açılmıs olabileceği’ gerekçesiyle alınmazdı. Bir sanat sahibi veya evlendirilmis olan çocuklar, yası küçük de olsa değerlendirmeye alınmazdı.

•Bedensel Özellikler: Çok uzun, çok kısa boyluluk, kellik, kibirlilik ve do-ğustan sünnetlik durumları devsirilmeye engel ögelerdir. Osmanlılar yüz güzel-liğinin, ahlak güzelliğinin bir göstergesi olduğu, “güzel bir yüzde kötü bir ruhun saklanamayacağı” inancında idiler (İpsirli, 1995: 186). Özellikle Enderun’a gön-derilecek çocukların yetenekli olması kadar bedenen düzgün ve seçkin olmasına da dikkat edilirdi.

Eğitim ve Geliştirme: Devsirme eğitim sürecinin iki temel amacı ve çıktısı vardır. Birincisi çocukların Müslümanlastırılarak, İslam ve Türk aile değerleri-ni kazanmaları, ikincisi ise yeteneklerine göre ayrıldıkları mesleki alanda ileri düzeyde bilgi ve beceri sahibi olmalarıdır. Bu süreçte rasyonel bir eğitim siste-minden farklı olarak, çocukların dinî bir coskuyla adanmıslık iklimine girmeleri amaçlanmaktadır. Çocuklarda kimlik değisimine iliskin ilk somut adım, Müslü-manlığı kabul etmeleridir. Bu sürecin sağlıklı isleyisi ve kalıcı olmasını sağlamak için devsirilen çocuklar, önce Türk çiftçi ailelerinin yanına belirli bir süre için yerlestirilmektedir (Özdemir, 2008: 40). Özü çocukların Müslümanlastırılması olan bu süreç tarihi kayıtlarda “Türklestirme” olarak isimlendirilmektedir.

•Türkleştirme Eğitimi: Öğrencinin yasına ve yeteneğine göre üç yıldan sekiz yıla kadar yayılan bu süreçte çocukların Müslümanlığı ve Türklük kültürü-nü içsellestirmeleri hedeflenmistir. Aile ortamında gerçeklesen bu eğitim sistem açısından eğitim çok önemlidir. Çünkü insanın kisiliği içinde yasadığı toplumun alıskanlıkları, değerleri ve kültürüyle sekillenir (Isık, 2013). Bu özelliği nede-niyle eğitim sürecinin bu evresi kaynaklarda “Türk’e vermek” olarak adlandırıl-mıstır (Özcan, 1994: 255). Eğitim için yanlarına çocuk verilenler, eğitim verme kapasitesi açısından özel olarak seçilmis ailelerdir. Çocuklar burada, ailenin bir üyesi gibi İslam hayatını, davranıslarını ve Türkçeyi yasayarak öğrenir. Toprakla iç içe geçen yasam aynı zamanda çocukların beden gelisimi için zemin hazır-lar (Özdemir, 2008: 125). Bu uygulamayla devlet, Türk aileleri uygulamalı birer okul gibi görmüs ve kullanmıstır (Özcan, 2016: 41).


•Örgün Eğitim (Acemi Ocağı Eğitimi). İslam inancını ve duyarlılığını içsellestirmis, ergenlik asamasına gelmis gençler ikinci asamada eğitimlerine acemi ocağında devam ederlerdi. Acemi ocağı eğitimleri Galata Sarayı, Edirne Sarayı, At Meydanı Sarayı ve İskender Çelebi Sarayında gerçeklestirildi. Yatılı okul statüsündeki bu süreçte çocukların bedensel yeteneklerini gelistirecek etkin-likler ön plandaydı. Bu asamada bedensel özellikleri yanında entelektüel kapasite olarak da öne çıkan gençler arasından zeki ve yüksek kabiliyetli olanları seçilir, yüksek dereceli devlet mevkileri için yetistirilmek üzere daha ileri düzeyde eği-tim için Enderun Mektebi’ne gönderilirdi. Enderun’a gönderilmeyenler ise askeri birliklerde istihdam edilirdi (Özdemir, 2008: 142-150).

İkinci Kademe FaaliyetleriDevsirme sürecinin ikinci kademe faaliyetleri izleme, yetistirme ve yerlestirme asamalarını kapsamaktadır. Bu faaliyetler çerçevesinde acemi ocağı eğitimi süre-since izlenen çocuklar, beceri ve yeteneklerine göre uygun pozisyonlarda değer-lendirilmek üzere gruplara ayrıstırılırdı.

Osmanlı saray teskilatı Enderun (iç) ve Bîrun (dıs) olarak ikiye ayrılır-dı. Sürekli olarak padisahın evi konumundaki sarayda bulunan kadrolar, onun güvenliği ve sahsi hizmetlerinden sorumlu idiler (İnalcık, 2009: 210). Topkapı Sarayı’nı, dünyadaki benzerlerinden ayıran özellik, içinde Enderun Mektebi’ni barındırmasıdır. II. Mehmet tarafından açılan ve Tanzimat dönemine kadar faa-liyetini sürdüren yüksekokul niteliğindeki Enderun Mektebi’nde askerlik, yöne-ticilik, güzel sanatlar bölümleri yanında bir de hastane bulunmaktaydı (Kahya, 2003: 14).

Yaklasık yedi yıla yayılan ve daha çok uygulamalı tarzda bir eğitim yön-temi izlenen Enderun’da çocuklara dini dersler, siir, dil bilgisi, Arapça, Farsça gibi dil ve edebiyat dersleri ile matematik, coğrafya, mantık gibi pozitif bilimle-rin yanında, Osmanlı saray geleneği ve görgüsü, protokol kaideleri ve bürokra-tik isler de öğretilir; çesitli sanat kollarında beceriler kazandırıldığı gibi, sportif etkinliklerde bulunmaları da sağlanırdı. Dolayısıyla çocuklara sadece kuramsal bilgiler değil, bir mesleğin en iyi sekilde icrasından, protokol bilgisine ve in-san iliskilerindeki inceliklere dair bilgilere kadar genis bir alanda eğitim verilirdi (Özdemir, 2013: 144).

Enderun’daki eğitim Büyük Oda, Küçük Oda, Doğancı Koğusu, Seferli Koğusu, Kiler Odası, Hazine Odası ve Has Oda olmak üzere yedi sınıf halinde organize edilmistir (İpsirli, 1995: 185). Bu sınıflar Şekil 2’de açıklandığı gibi üç kademeli bir sürece yayılmıstır. Bu odaların her birinin sabit kadrosu bulun-maktaydı. Baslangıç sınıfı olan Büyük Oda’nın kadrosu 100, en üst sınıf olan Has Oda’nın kadrosu 40 kisi ile sınırlı olup, Büyük Oda ve Küçük Oda’daki normal eğitim süresi dört yıldı. Bu eğitim modelinde Büyük Oda ve Küçük Oda


hazırlık asaması olarak değerlendirilebilir. Bu asamada gençlere daha çok değer-ler, Osmanlı yasam tarzı ve saray protokolü öğretilirdi. İlk kademedeki eğitimi tamamlayan devsirme oğlanlar yeni bir elemeden geçirilerek, en yetenekli ve ba-sarılıları ikinci kademe eğitimi için Hazine Odası, Kiler Odası, Seferli Koğusu ve Doğancılar Koğusu’na alınır, kalanlar kapıkulu, süvari ve silâhdar bölüklerine gönderilirdi. İkinci basamakta eğitimler, uygulamalı meslek eğitimi biçiminde gerçeklestirilirdi. Enderun’daki en yüksek eğitim kademesi, padisahın güvenliği-ne ve sahsi hizmetlerine bakan Has Oda idi. Padisaha yakın olmaları nedeniyle Hazine Odası ve Kiler Odası’nda eğitim gören oğlanların Has Oda’ya geçme sansları daha yüksekti. Bu odada eğitim görenler, yeteneklerine göre Devlet’in en üst kademelerine yönetici olarak atanırlardı (İnalcık, 2009: 209; Günay, 2003: 32). Aileleri ile bağları koparılmıs olan çocuklar bütün zamanlarını Saray’da ken-dilerine tahsis edilen mekânlarda geçirirlerdi. Her odada çocuklardan sorumlu lalalar bulunurdu. Enderun’da dönemin en parlak hocaları dersler verirdi. Padi-sah Enderun’daki eğitimle yakından ilgilenir, zaman zaman odaları ziyaret ederdi (İnalcık, 2009: 208).

Şekil 2. Enderun Eğitim Süreci

Eğitim ile uygulamanın iç içe olduğu Enderun sisteminde odalar arasında geçisler ve odalardan bürokrasi kadrolarına atamalar devletin bu kadrolardaki planlanmıs ihtiyacına göre gerçeklesirdi. Bir üst odadan hizmet kadrolarına ata-ma yapılmıssa, onun yerine alt kadrolardan uygun görülenler alınırdı. En üst dü-zey olan Has Oda’nın kadrosu 40 kisi ile sınırlı olduğundan alt odalardaki bütün öğrencilerin bu odaya geçmelerine imkân yoktu. Ancak en yetenekli olanlar bu odada eğitim imkânı bulabilirlerdi. Enderun’dan çıkanlar veziriâzamlık, kaptan pasalık, yeniçeri ağalığı, kapıcıbasılık, eyalet valilikleri, sancak beylikleri gibi devletin en yüksek memuriyetlerine tayin edilirlerdi (Ergin, 1977: 17). Ende-run’daki oğlanların terfi, nakil gibi bütün islemleri, Kapıağası’nın veya Hasoda-bası’nın arzı üzerine padisahın emriyle yapılırdı (İnalcık, 2009: 209).

Enderun’da performans değerlendirmesinin nasıl yapıldığına dair ayrıntılı belgelere ulasılamamıstır. Ancak öğrenci sayısının az, yatılı okul olması dolayısıy-

İlk Basamak: Değerler ve Protokol Eğitimi

Eğitim Süresi: 4 Yıl

Büyük Oda

Kadro:100 kişi (en fazla)

Küçük Oda

Kadro:300 kişi (en fazla)

İkinci Basamak: Uygulamalı Mesleki Eğitim

Eğitim Süresi: 7 Yıl

Hazine Odası

Seferli Koğuşu

Doğancılar Koğuşu

Kiler Koğuşu

Has Oda

Kadro: 40 Kişi

Üçüncü Basamak : Padişah Nezdinde Uygulamalı Eği-tim


la eğitmen ve öğrencilerin uzun saatler bir arada bulunuyor olmaları göz önünde bulundurulduğunda, eğitimin uygulama ile iç içe olduğu böylesi bir ortamda amirlerin öğrencilerin performansını isbasında gözleme ve değerlendirme fırsatı buldukları anlasılmaktadır.

Ortaylı (2014: 102), Enderun’un irsî olmayan, liyakate dayalı bir aristok-rasi olduğuna isaret etmektedir. Bu yargıyı doğrulayan ene önemli veri, Ende-run’dan mezun olanlar arasından pek çok komutan, sadrazam, sair, yazar, âlim, ressam, mimar çıkmıs olmasıdır (Isık, 2013: 327). Özellikle İstanbul’un fethin-den sonra bunun tipik örneklerine sıklıkla rastlanmaktadır. Son Bizans İmparato-ru Konstantin’in erkek kardesinin oğlu Mesih Pasa’nın II. Beyazıt’ın sadrazamlı-ğını yapmıs olması kayda değerdir (Günay, 2003: 34).

Sistem en basından en sonuna kadar liyakati ödüllendirecek, yetenek, çaba ve yeterli donanımla beslenen her türlü hırs ve özlemi doyuracak biçimde dü-zenlenmisti. Biri manevi onurlandırma, öteki parasal olmak üzere iki kosut ödül-lendirme yöntemi vardı. Manevi onurlandırma Enderun’da bir sınıftan ötekine yükseltmek seklinde gerçeklesirdi. En yetenekli olanlar, Sultan’ın kisisel hizme-tinden geçerek Has Odaya terfi ettirilirdi (Lybyer, 1987: 83). Parasal ödüllendir-me ise devsirilen yetenekli çocuklar Enderun’a girdiği anda baslardı. O dönemde verilen ücret, kalifiye olmayan bir isçinin gündeliği kadardı. Bu para her yıl art-tırılır, ücret miktarı bulundukları odaya ve gördükleri hizmete göre farklılasırdı. Has Oda kademesine gelindiğinde ücret yüklü bir miktara ulasırdı. Birinci asa-mada, acemi oğlanların ödülleri yanlarında çalıstıkları geçici amirleri tarafından belirlenirdi. O asamadan sonra Sultan tarafından verilen yavas yavas artan bir ücret alırlardı. Hepsinin yiyeceği, yatacağı, giyeceklerinin bir kısmı karsılanır, içlerinde özel ihsanlar alanlar da olurdu (Lybyer, 1987: 83). Bu niteliğiyle eğitim hem yatılı hem de bursludur.

Devşirme Sistemi Uygulamasından Hareketle Çağdaş Örgütler İçin Yetenek Yönetimi Modeli ÖnerisiYetenek yönetimi, özellikle küresel düzeyde faaliyet gösteren örgütler için en önemli konu haline gelmektedir. Yapılan arastırmalar örgütlerin organizasyona yön verecek ve en üst düzeyde basarıya tasıma sorumluluğunu üstlenecek kilit pozisyonlar için yetenekli personele olan talebinin yüksek olduğunu göstermek-tedir. Bu durum örgütlerin en iyileri elde etmek için adeta savasmalarının temel nedenidir (Rabbi vd., 2015: 209). Yeteneklerin ayırt edici gücünden faydalana-mayan örgütlerin, giderek dinamiklesen rekabet kosullarında, rekabet güçlerini kaybedecekleri tartısmasız bir ön kabul haline gelmistir (Altuntuğ, 2008: 449). Bilgi ekonomisi olarak adlandırılan günümüz is dünyasında örgütlerin ihtiyaç duyduğu is görenler daha karmasık görevler ve sebeke organizasyonu gibi ör-gütsel yapıların öne çıkmasıyla her geçen gün artan iliskiler ağının olusturul-


ması, yönetilmesi ve sürdürülmesi ile karsı karsıyadır (Thunnissen vd., 2013: 1744). Böylesi bir ortamda örgütleri hedeflerine ulastıracak yetenekli kisilerin cezbedilmesi, gelistirilmesi ve elde tutulması dikkate alınması gereken en önemli meselelerden biri haline gelmistir. Bu durum, gerek akademik çalısmalarda ge-rekse uygulamada yetenek yönetimine iliskin çalısmaların ve örgütlerin hedefle-rini gerçeklestirmesini sağlayacak en uygun modelin ne olması gerektiğine dair arastırmaların yoğunluğunu artırmıstır.

Şekil: 3. Çağdas Örgütler İçin Yetenek Yönetimi Modeli Önerisi

300 yıla yakın süre basarıyla uygulanan devsirme sistemi, günümüz yaklasımıyla yetenek yönetimi modeli olarak nasıl kavramsallastırılabilir? Dev-sirme sisteminin isleyisinden hareketle günümüz örgütleri için bir yetenek yö-netimi modeli ortaya koymak amacında olan ve iki kademeden olusan faaliyet-leri kapsayan bu çalısmanın önerdiği çerçeve, yapı olarak İK süreçleri üzerine oturtulmustur. Farklılıklar daha çok aday havuzunun olusturulması, kültürel uyum programı, izleme ve değerlendirme, eğitim ve gelistirme ile istihdam asamalarında ortaya konulmustur (Şekil, 3).

Planlama

Birimlerden gelen ta-lepler İK Birimi tar a-fından değerlendirilir ve aday kriterleri be-lirlenir.

Tedarik ve Seçme (Yetenek Avcılığı)

Aday Havuzu � Stajyerler � Yeni mezunlar

Oryantasyon ve Kültürel Uyum Programı

� Stajyerler ve yeni işe alınanlar için “O r-

yantasyon eğitimi”

� Sadece yeni işe alınanlar için “Uzun dö-nemli kamp eğitimi”

İzleme ve Değerlendirme (Bilgi, beceri, yetkinlik, uyum, aidiyet vb.)

Yönetici adayı olarak ayırma

Teknik kadro-ya ayırma

İşine son ver-me

SONUÇ/ ÇIKTI

Eğitim ve Geliştirme

� Uygulamalı eğitim (Mentorluk programı

ve Koçluk )

� Yönetici yetiştirme

programı (Üst yönetim çalışma

ekibi üyesi)

Yüksek

Düşük

Orta

Kariyer Yönetimi ve Elde Tutma

Yetenek Belirleme � Psikolojik ve yete-

nek testler i � Değerleme merkezi

uygulamaları

Uygun çalışma or-tamı sağlama

Performans değer-lendirme, ücret ve

ödüllendirme

Yetenek Havuzu

Doğru pozisyona yerleştirme veya

terfi

Çalışan açısından; � Yüksek motivas-

yon � Maksimum katkı � Örgütsel bağlılık

Örgüt açısından; � Yüksek

performans � Rekabet avantajı � Sürdürülebilirlik

Yedekleme planı

BİRİNCİ KADEME FAALİYETLER

İKİNCİ KADEME FAALİYETLER


Birinci Kademe FaaliyetlerÖnerilen modelde birinci kademe faaliyetleri üç alt fonksiyonu içermektedir: Planlama, tedarik ve seçme, oryantasyon ve kültürel uyum programı.

Planlama: Planlama asamasında İK birimi tarafından örgütün ne zaman, hangi sayı ve nitelikte elemana gereksinimi olduğu belirlenir. Bu çerçevede is-gücü planlaması, örgütteki beceri düzeylerinin belirlenmesini ve emeklilik, isten ayrılma, uzaklastırma, terfi, devamsızlık ya da farklı nedenlerle bosalan ya da bosalacak pozisyonların tahmin edilmesi ve söz konusu pozisyonların ne sekilde doldurulacağına iliskin faaliyetleri içerir (Budak, 2008: 79).

Devsirme modeli uygulamasında isgücü planlaması yapılırken, deneyim gerektiren uzmanlık kadroları ve yönetici kadrolarında ortaya çıkan tüm ihtiyaç-lar dikkate alınmakta idi. Yapılan planlamada devlet bürokrasisinde nitelikli kad-rolar için ihtiyaç duyulan atamalar iç kaynaklardan dikey ve yatay terfi sistemi ile gerçeklestirilirdi. Bu uygulama devlet bürokrasisi içinde asağıdan yukarıya doğru bir hareket sağladığı için, yeni elemanlar her zaman giris düzeyinden alı-nırdı. Böyle bir sistemin isleyebilmesi için devletin uzun dönemli isgücü ihtiyaç planlaması yapması gerekiyor idi. Örgütler için önerilen modelde uzmanlık kad-roları ile yönetim kadrolarında ortaya çıkan yetenek gereksiniminin öncelikle iç kaynaklardan karsılanması, dısarıdan istihdamın yeni mezunlar arasından yetisti-rilmek üzere yapılması öngörülmektedir.

Tedarik ve Seçme: Yetenek avcılığı olarak da ifade edebileceğim tedarik ve seçme iki temel faaliyeti kapsamaktadır: Yetenek havuzu olusturma ve yete-neklerin belirlenmesi.

Devsirme sistemi aday havuzunun iki temel niteliği öne çıkmaktadır: Bi-rincisi büyüklüğü, ikincisi ise sosyolojik karakteridir. Aile durumu, beden yapı-sı, sehirli olma durumu gibi özellikleri nedeniyle bazı adaylar tedarik havuzuna alınmaz. Şehirli olmak, köyde kethüda ailesinin çocuğu olmak gibi özellikler çocukların bağlılıklarını, yeni değerleri kabulünü zorlastıran ögeler olarak de-ğerlendirilir. Bu yaklasımı günümüze uyarladığımızda, aday havuzuna alınacak adayların henüz üniversitede okuyan öğrenciler ve yeni mezunlar arasından seçil-mesi önerilmektedir. Çünkü personel seçiminde; kisinin eğitim aldığı kurum, ye-tistiği kültürel doku, kisilik özellikleri, yetenek ve değerlerin önüne alındığında kurum kültürünü zayıflatabileceği gibi ortaya çıkan uyumsuzluk çalısma ortamını da bozabilir (Gerçik, 2012: 55). Nitekim bazı sirketler gelen basvurular için-den daha çok ülkenin saygın kabul edilen okullarından mezun olan öğrencileri seçme eğilimindedirler. Ancak bu tercih yapılırken sirketlerin gözden kaçırdığı konu, söz konusu okulların öğrencilerine özel bir kimlik ve kültür kazandırdı-ğıdır. Eğer sirketin kültürel dokusu bu okul mensuplarının kültürel dokusuyla örtüsüyorsa sorun yoktur. Aksi halde sirketin, yüksek kimlik duygusuna sahip ve


birçoğunun kendisini toplumun seçkin katmanı olarak gördüğü ve kendilerinin ayrıcalıklı olduklarını düsünen bu zümreyi dönüstürecek çok güçlü bir kültüre, eğitim ve terfi sistemine sahip olması gerekir (Gerçik, 2012: 56). Bunun farkın-da olan Turkcell (turkcell.com.tr, 2016), Garanti Bankası (garanti.com.tr, 2016), Türk Telekom (turktelekom.com.tr, 2016) gibi kurumlar üniversitelerin üçüncü ve dördüncü sınıflarında okuyan öğrenciler, ise alınacakmıs gibi değerlendirme-ye tabi tutarak stajyer adı altında yarı zamanlı olarak ise baslatılmaktadır. Okulu bitirdiklerinde uygun bulunan adaylarla tam zamanlı is sözlesmesi yapılmaktadır.

Günümüzde gelistirilen ayrıntılı yetenek, beceri ve kisilik testleri ile aday-ların yeteneklerinin ve ise uygunluklarının daha erken dönemde belirlenmesi mümkündür. Doğru kisiyi seçme ve yerlestirme asamasında basvuruda bulunan aday ya da adayların sahip oldukları özellikler ile is gerekleri arasındaki uyumu ölçmek için isin niteliğine göre zekâ, bilgi, yetenek, kisilik, dikkat, fiziksel ve duyumsal motor, yönetim becerileri ve ilgi testleri kullanılabilir (Özgen ve Yalçın, 2010: 118). Bu asamada kullanılabilecek etkili araç ve yöntemlerden birisi de değerlendirme merkezleridir. Dünyadaki yetenek yönetimi uygulamalarına bakıl-dığında, adayların değerlendirilmesinde değerlendirme merkezi uygulamalarının doğru adayı seçme ve mevcut çalısanların gelisim ihtiyaçlarını tespit etme aracı olarak nesnelliği, çoklu veriye dayanması ve detaylı geribildirim nedeniyle en sık kullanılan araçlardan biri olduğu görülmektedir (Yeniçeri ve Çayan, 2011: 125; Atlı, 2012: 179). İse yeni alınan isgörenlerin bireysel farklılıkları ve gelecek-teki potansiyellerinin analiz edilmesi, uygun ise yönlendirilmesi ve doğru yere yerlestirilmesi yanında orta kademe yöneticilerin gelistirilmesinde de kullanılan değerlendirme merkezi uygulamaları örgütün kilit pozisyonları için en uygun ça-lısanın seçilmesine imkân sağlayan ve yetkinliklerinin tespit edilmesini sağlayan bir yöntemdir (Budak, 2008: 443). Bu yöntemler sayesinde örgütlerin geleceğine yön verecek olan yüksek potansiyelli genç yetenekler belirlenerek, uygun kariyer gelisim planlarının hazırlanabilmesi mümkün olabilecektir.

Oryantasyon ve Kültürel Uyum Programı: Kurum bünyesine alınan ça-lısanların kurumsal yapıyı, bu yapının kilit unsurlarını, süreçlerini, kültürünü tanımaları ve içsellestirebilmeleri kurumun geleceği açısından önemlidir. Bunu sağlamak için İK birimi tarafından yeni baslayanlara yönelik ise alıstırma eğitimi verilmelidir. İse alıstırma eğitimi çerçevesinde yapılacak tanıtım ve gezi progra-mında, özellikle kuruma farklı pozisyonlarda uzun yıllar hizmet vermis ve ku-rumla özdeslesmis deneyimli kadroların rehberliğinde, kurum kültürü, değerleri, tarihi, ise yapma usul ve yöntemleri yeni çalısanlara aktarılmalıdır (Gerçik, 2012: 58). Yetenek yönetiminde yöneticiler için en büyük meydan okuma teknik alanda değil, kültürel alandadır. Kültürel engellerin üstesinden gelmek düsünüldüğün-den çok zor bir istir (Rabbi vd., 2015: 210). Stahl vd. (2011)’inin arastırmasında örgütlerin yetenek yönetiminde ortak olarak uyguladıkları alanlardan biri, seçme


asamasında kurum kültürüne uygunluk ölçütü ve ilerleyen zamanlarda isgörenle-rin bu özelliklerini korumalarıdır.

Devsirme sisteminin belirgin özelliklerinden bir diğeri ilk kademe eğitim asamasında uygulanan değerler eğitimidir. Bu yöntemle çocuklar adeta yeni bir kimliğe kavusurlar. Bu sürecin belirgin özelliği, değerlerin okul ortamında değil, ailelerin yanında verilmesidir. Eğitimin her asaması uygulamalı ve yatılıdır. Bu ilke günümüze, adayların, sirketteki seçkin kisilerin yanında, isbasında yetisti-rilmesi olarak tanımlanabilir. Bu eğitimlerin amacı katılanlara sadece bir takım bilgileri öğretmek değil, onlarda kalıcı olarak davranıs değisikliği sağlamaktır. Bunun olabilmesi için öncelikle yetistirici niteliğine sahip kisilerin eğitilmesi, bu kisilere koçluk ve mentorlük becerilerinin kazandırılması gerekir. Bu süreçte hem yetistiriciler hem de yanında bulunan kisiler bunun bir yetistirme süreci olduğu-nun bilincinde olmalıdır. Bu çerçevede yetistiriciler, yöneticiler ve katılımcıların asgari birkaç hafta birlikte zaman geçirecekleri kamp tarzı eğitimler tasarlana-bilir. Ayrıca kurum kültürü ile uyumlu ve bu kültürün yerlesmesini pekistirecek kulüp, sivil toplum kurulusu ve benzeri kurumlara üye yapılması veya bu ku-rumların yürüttüğü projelerde yer almaları sağlanabilir. Nitekim günümüzde bazı örgütler belli kademelere gelen yöneticilerini bazı kulüp ve kuruluslara zorunlu olarak üye yapmaktadır (kocsistem.com.tr, 2015). Bu uygulama ile bir yandan onlara sosyal iliski ağlarını gelistirme fırsatı verirken bir yandan sirketin istediği kültürel değerleri içsellestirmesi amaçlanmaktadır. Önerilen modele ise alıstırma ve kültürel uyum programı kapsamında oryantasyon eğitimi hem stajyerler hem de yeni ise alınanlar için, uzun dönemli kamp eğitimi ise sadece ise yeni alınanlar için öngörülmektedir.

İkinci Kademe FaaliyetlerÖnerilen modelin ikinci kademe faaliyetleri ise, izleme ve değerlendirme, eğitim ve gelistirme, kariyer yönetimi ve elde tutmaya yönelik uygulamaları kapsamaktadır.

İzleme ve Değerlendirme: Sürecin bu evresinde yeteneklerin gelisimini iz-leyecek, birbirleri arasındaki farklılıkları ayırt etmeye yarayacak ölçütlerin gelis-tirilmesi ve uygun değerlendirme yönteminin belirlenmesi gerekmektedir (Polat, 2011: 34). Yetenek yönetiminde performans değerlendirme, yetenek havuzuna girecek yetenekli adayların belirlenmesine katkı sağlamada etkin bir sistemdir (Atlı, 2012: 217). Literatürde, performans değerlendirme için doğrudan sıralama, ikili karsılastırma, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi, grafik dereceleme ölçek-leri, kontrol listesi yöntemi, davranısa dayalı değerlendirme ölçeği, üretkenlik öl-çütleri, amaçlara göre değerlendirme, 3600 derece değerleme yöntemi, öz-değer-leme gibi pek çok yöntem yer almaktadır (İlsev, 2014: 200; Budak, 2008: 446). Yetenek yönetiminde en çok kullanılan yöntem yeteneklerin güçlendirilmesine


odaklanan 3600 değerleme yöntemidir (Yeniçeri ve Çayan, 2011:132). Bu evrede yetenek havuzuna alınacak adayların belirlenmesinde performans değerlendirme sonuçları ile birlikte dikkate alınması gereken veri, adayların birebir çalıstığı, yönetici, koç veya mentorun gözlem ve değerlendirmeleridir.

İzleme ve değerlendirme süreci sonunda adaylar bilgi, beceri, yetkinlik, uyum, aidiyet gibi ölçütler açısından potansiyellerine göre yüksek, orta ve düsük olmak üzere üç gruba ayrılır. Yüksek potansiyelli olanlar gelecekte yöneticilik pozisyonlarına hazırlanmak üzere yetenek havuzuna, orta düzeyde potansiyele sahip olarak değerlendirilenler yetenek ve becerilerine uygun teknik kadrolara gönderilir. Düsük potansiyelli olarak değerlendirilen ve hiçbir sekilde örgütte ça-lısması uygun bulunmayanların ise isine son verilir (Doğan ve Demiral, 2008: 158).

Yetenek havuzu sorumluluk almaya hazır birçok farklı beceriye sahip ça-lısan grubunu ifade eder. Yetenek havuzunun sayısı ve büyüklüğü bir organizas-yonun gelisme potansiyeline ve yönetsel ve kritik pozisyonların sayısına bağlıdır. Ortalama bir örgütte bir yetenek havuzu, büyük ölçekli bir örgütte ise biri üst kademe, diğeri ise orta kademe yönetim pozisyonları için olmak üzere iki farklı yetenek havuzu olusturulabilir (Beheshtifar ve Kamani-Fard, 2013: 310). Örne-ğin Sabancı Holding 1994 yılından bu yana iki yıllık dönemler halinde yetenek havuzu programı yürütmektedir. Önce, holdinge bağlı örgütlerin yönetimlerinin gösterdikleri adaylar arasından, yetenek havuzuna girecek adayları belirlenmek-te, ardından bu adaylar önceden tasarlanmıs eğitim ve gelistirme programına alınmaktadır (Uçkun vd., 2013: 40).

Eğitim ve Geliştirme: Rekabetçi ve dinamik is dünyasında, öğrenme ve ge-lisme basarının temelidir, sürekli öğrenme olmaksızın kazanmak ve performansı korumak neredeyse imkânsızdır. Yetenek gelistirme ise çalısanların tutum ve be-cerilerinin üst seviyeye çıkarılması sürecidir (Rabbi vd., 2015: 211). Gelistirme programlarında yöneticilerin rolleri önemlidir. Yöneticiler, çalısanlarının kendi-lerini gelistirme hususlarındaki ihtiyaçlarını ve arzularını kendileriyle tartısma-larına zemin hazırlamalı ve bunun için zaman ayırmalıdırlar (Polat, 2011: 35). Eğitimler ve isbası uygulamalarıyla, yönetici adaylarının gelecekte kendilerini bekleyen yüksek sorumlulukların güçlüklerini, çekici ve itici yönlerini tecrübe etmelerine fırsat sağlanır. Bu becerilerin sürekli gelistirilmesini desteklemek, yö-netici adaylarını doğal olarak yeni yeteneklerle donatır (Uçkun vd., 2013: 38-39).

Devsirme sisteminde Enderun’u okuldan çok yetistirme, diğer bir ifadeyle geleceğe hazırlama kurumu olarak betimlemek daha doğru bir tanımlamadır. Onu dönemin yükseköğrenim kurumu olan medreseden ayıran yanı da budur. Ende-run’daki eğitimin belirgin özelliği, adaylara kurum değerlerinin benimsetilmesi, yüksek bağlılık duygusunun olusturulmasıdır. Enderun’da önemli kabul edilen


hizmetler, sefer zamanında padisahın yanında bulunmak, padisahın sofrasını ve kıyafetlerini hazırlamak, hazineyi korumak, Hırka-i Saadet dairesini temizlemek gibi ilk basta basit gözüken, yüksek bilgi ve beceri istemeyen hizmetlerdir. An-cak bu ortamda öğrenciler, yaptıkları islerin gerektirdiği becerinin ötesinde bir bilgelik kazanmaktadır. Kusursuz hizmet, yemede, içmede, uykuda, davranısta ölçülülük ve sıkı disiplin, her an denetimde olduğu duygusu, toplum tarafından çok büyük saygı görme, yüksek düzeyde kurumsal bağlılık bu hizmetlerin arka planında yatan değerlerdir. Örneğin temizliğine padisahın bizzat istirak ettiği Hır-ka-i Saadet dairesinde bulunanların her zaman abdestli bulunması temel kuraldır (Baykal, 1953: 124). Dolayısıyla Enderun’da bulunan oğlanlar güçlü teorik do-nanım yanında asıl, devletin en üst yöneticisinin hizmetinde ve ortamında yapa-rak, yasayarak öğrenirler. Enderun’un önemli özelliklerinden biri de öğrencilerin padisah ve çevresine yakın olma fırsatını yakalamalarıdır. Öğrenciler sadece sa-raydaki yöneticilerle muhatap olmakla kalmamakta, saraya gidip gelen elçilerin nasıl karsılandığını, onlara nasıl muamele edildiğini de gözlemlemektedir (Or-taylı, 2014).

Devsirme sisteminin kaynak olusturma asamasında adaylar belli bir po-zisyon için seçilmezler. Genel çerçevedeki ölçütlere uygunluğuna göre adaylar eğitim sürecine alınır, bu süreçte ortaya çıkan yeteneklerine göre eğitimin belli asamalarında uygun alanlarda istihdam edilir. Eğitim, gelistirme / yetistirme ve istihdam süreçlerinin içi içe olması nedeniyle, eğitimi yarım kalan adayın açıkta kalması gibi bir durum ortaya çıkmaz. Bu ilkeyi günümüz kosullarında yorum-ladığımızda, sirketlerde eğitim asamasındaki yönetici adayı veya yöneticilere tepe yönetimle, hatta hissedarlarla yakın çalısma, onlarla aynı ortamı paylasma fırsatlarının hazırlanması gerekir. Bu uygulama aynı zamanda tepe yönetime yö-netici adaylarını yakından tanıma, onların yeteneklerini isbasında değerlendirme fırsatını verecektir. Burada vurgulanması gereken bir diğer husus ise, uygula-manın öğrenme sürecinin asamalarından biri olarak görülmesi ve buna uygun bir çalısma ortamının olusturulmasıdır. Tepe yönetimin sirket içinde olusturaca-ğı ortam, sirket kültürünün niteliği, yönetici adayları veya genç yöneticiler üze-rinde bir takım biçimsel eğitim ve kurallardan çok daha etkilidir. Çünkü sadece yetenekli adayları örgüt bünyesine katmakla yetenek yönetilmis olmamaktadır. Kisiler, ise alındıktan sonra kendilerini gerçeklestirebilecekleri ve yeteneklerini gelistirebilecekleri uygun örgüt ortamıyla karsılasmadıkları takdirde örgüte kat-kıda bulunamazlar (Yeniçeri ve Çayan, 2011: 129). Bu asamada; potansiyel ola-rak belirlenen ve örgüte kazandırılan isgörenler için gelisim faaliyetleri planlanır. Bu plan kapsamında, eğitim, koçluk, mentorluk, rotasyon gibi tüm öğrenme ve gelistirme uygulamaları yetenekli isgörenlerin geleceğe hazırlık planı dâhilinde uygulamaya alınır. Ancak, yeteneklerin gelistirilmesi gereken her bir yönü için ihtiyaç duyulacak faaliyetlerin farklı olabileceği kabul edilmelidir (Alayoğlu, 2010: 82).


Yetenek yönetiminde, yüksek potansiyelli gençlerin eğitimi ve gelisiminin sağlanmasında koçluk ve mentorluk uygulamaları kullanılan en etkin yöntemler arasındadır. Koçluk diğer gelisim yöntemlerine göre daha kısa sürede ve bireysel anlamda daha hızlı geri dönüsler sağladığından özellikle yüksek potansiyelli ça-lısanları gelistirmede sık kullanılan bir gelisim aracı haline gelmistir.

Mentorluk ise, deneyimli yöneticilerin bilgi ve bilgeliğinin (wisdom) kul-lanıldığı, belirlenen spesifik hedefler doğrultusunda çalısanın (mentee) gelisi-mini gerçeklestirecek kapsamlı ve güvene dayalı bir iliski olarak ifade edilebilir (Alayoğlu, 2012: 107). Yetenek yönetimi sisteminde her yönetici kendisine birin-ci dereceden bağlı çalısanının bireysel gelisimini yakından takip eder. Kurumsal yedekleme sistemine göre yetistirmesi gereken yedeğini isbası eğitimleri ile des-tekler (Atlı, 2012: 197). Kurumun en yetkin yöneticilerinin rehberliğinde ger-çeklestirilecek bu uzun süreli eğitimin basarısı, sonuçların ölçülebilir olmasına, yöneticilerin aktif rehberlik ve model davranıslarına ve kisinin belirli değerler-de yetkinlestiği konusunda yöneticilerin vereceği ortak karara bağlıdır (Gerçik, 2012: 63).

Türkiye’de, özellikle büyük ölçekli örgütlerin, geleceklerini teslim ede-cekleri yöneticileri belirlemek konusunu sansa bırakmadıkları görülmektedir. Gelecekteki liderler ve yöneticilerinin sirket içinden yetismis ve kurum kültürünü özümsemis olmalarını tercih edilmektedir. Örneğin Koç, Sabancı, Doğus, Alarko gibi holdinglerin yanı sıra Turkcell, Shell ve Pfizer gibi kariyer planlaması kapsa-mında çok yönlü süreçler uygulayan örgütler, üst düzey pozisyonlara gelebilecek nitelik ve yetenekteki çalısanlarına yönelik “lider yönetici yetistirme programı” kapsamında çok farklı ve özgün uygulamaları hayata geçirdikleri görülmektedir. Bu kapsamda, öncelikle bir yetenek havuzu olusturarak, performans ve potansi-yel konusunda üstün sonuçlar elde eden genç yönetici adayları arasından en nite-likli olanları belirlemekte, belirlenen yönetici adayları; gelisim merkezi, yetkinlik bazlı mülakat, 360 derece değerlendirme, kisilik envanterleri ve İngilizce seviye tespit sınavı gibi çok farklı asamalardan olusan bir süreçte değerlendirilmektedir (Uçkun vd., 2013: 40).

Kariyer Yönetimi ve Elde Tutma: Çekirdek personel, bir örgütün temel islevlerini yerine getiren kimselerdir (Prahalad & G.Hamel, 1990). Çekirdek isgücü niteliğindeki kariyer meslek mensupları, örgütlerin merkezini olusturur. Çevre isgücü grupları, görece yüksek niteliğe sahip çekirdek isgücünün etrafın-da halkalanır (Albayrak, 2016, s. 30). Örgütlerin ciddi bir sorun olan nitelikli insan gücünü elinde tutabilmeleri ancak gelismeye açık bir kariyer yönetimi ile mümkündür (Çalık ve Eres, 2006: 80). Özellikle üstün yeteneklileri elde etmek ve sadakatlerini sağlamak; bu kisilerin duygusal, zihinsel ve psikolojik kodlarını çözerek, onların yeteneklerini kesfetmeyi, özgünlüklerini anlamayı ve beklenti-lerini karsılamayı gerektirmektedir (Altuntuğ, 2008: 453). Bunun sağlanabilmesi


için ise etkin bir kariyer yönetimine ihtiyaç vardır. Kariyer yönetimi, bireylere ihtiyaçlarını tatmin etme ve kariyer hedeflerini basarmalarına fırsat veren amaç, plan ve stratejileri belirleyip uygulanmasını sağlayan süreçtir (Çalık ve Eres, 2006: 80-81). Bu süreçte sirket, ileride gereksinim duyacağı nitelik ve nicelikteki personeli, zaman içinde kendi bünyesinde yetistirmeyi amaçlamaktadır. Burada önemli nokta, mevcut ya da gelecekte ortaya çıkması muhtemel açık pozisyon gereklerinin birbirleriyle örtüsmesinin sağlanmasıdır (Dündar, 2010: 274). Bu-nun sağlanabilmesi için ise yedekleme programlarının hayata geçirilmesi gerek-mektedir. Yedekleme planları hazırlandıktan sonra uygun adayların kariyer ola-rak hazır duruma gelmesi sağlanmalıdır (Altunoğlu vd., 2015: 54).

Yeteneklerin organizasyonda tutulması ise uzun dönemli bir süreçtir (Rab-bi vd., 2015: 210). Örgütlerin karsı karsıya kaldığı en önemli meselelerden biri, mevcut çalısanlar arasında yeterli sayıda yetenekli isgörene sahip olmamalarıdır. Bunun temel nedeni, geleceğin liderlerinin gelistirilmesinden çok sadece adayla-rın belirlenmesine odaklanan geleneksel yedekleme planının yetersizliğidir (Be-heshtifar ve Kamani-Fard, 2013: 308). Organizasyonun üst düzey pozisyonlarını dolduracak kisilerin hazırlanması konusuna odaklanan bir gelistirme faaliyeti olan yedekleme planı (Dündar, 2010: 284), kritik pozisyonlarda bulunan birey-lerin alternatiflerinin olusturulması, özelliklerinin belirlenerek gerekli becerilerle donatılması sürecini kapsayan sistematik bir yaklasımı ifade etmektedir (Yük-sel, 2014: 80). Devsirme sistemi içerisinde yetenek yönetimi açısından özellikle önemli olan Enderun’da yetistirilecek gençlere eğitim verilen sınıfların konten-janları belli ve sınırlıdır. İlk kademe sınıfları olan Büyük Oda ve Küçük Oda’nın toplam kontenjanı yüzyıllar içinde 160-400 kisi arasında değismis, en ileri eğitim asaması olan Has Oda’nın kadrosu 40 kisi ile sınırlı kalmıstır. Sistem objektif biçimde kisileri yeteneklerine göre eleyerek yönlendirir. Sürekli ve özenli bir yönlendirme ve disiplin altındaki bu kisiler, ömürleri boyunca bir asamadan öte-kine ilerler, liyakatlerine uygun olarak terfi, rütbe ve ihsanlarla sistematik biçim-de ödüllendirilir, kuralları çiğnedikleri zaman siddetle cezalandırılırdı (Lybyer, 1987: 74).

Örgütler için önerilen modelde, kisilerin beklentileri de dikkate alınarak, yetenek olarak değerlendirilen kisilerin kariyerlerinin sirket tarafından yönetil-mesi öngörülmektedir. Çünkü sirketlerin yetenekli isgörenlere sahip olmaları, basarı için tek basına yeterli değildir. Esas olan, bu isgören grubunun yetenekle-rine uygun görev içeriklerine sahip olmaları, motivasyonlarının canlı tutulması, bilgi, beceri ve enerjilerini doğru kullanılabilecekleri ortam ve imkânların sağ-lanmasıdır (Alayoğlu, 2012: 173). Ücret ve yararlar baslangıçta isgörenleri cez-bederken, yönetim kademeleri yükseldikçe, yetenek gelistirme ve elde tutmaya odaklanmak gerekmektedir (Kehinde, 2012: 180).

Enderun’da eğitim gören devsirme oğlanlarının hayatı neredeyse padisah


ile özdeslesmis durumdadır. İstenilen liyakat ve bağlılığı göstermeleri durumun-da önlerinde devlette icranın birinci derece sorumluluğunu üstlenmeye kadar giden yollar açıktır. Enderun’dan zaman içinde 60 sadrazam yetismistir (Ergin, 1977: 17). Osmanlı yönetim sisteminde pasa ve vezir gibi makamların özlük hak-ları çok genistir. İnsanlar, terfi ettirildikçe, rütbe ve unvanlarına uygun servete sahip olma olanaklarını da elde ederlerdi (Lybyer, 1987: 87). Ancak özlük hak-ları dısında devsirmeler için asıl devlet kademesinin içinde bulunmak hayatları-na anlam veren iliskidir. Bu ilkeden hareketle örgütlerin kendi içinde yetismis, değerlerini paylasan isgörenlerin çıkarlarıyla örgüt çıkarlarını özdeslestirmesi gerekir. Öncelikle yetenekli isgörenler için o kurumda bulunmak hayatlarını de-ğerli kılacak kadar anlamlı olmalı, ikincisi de bu nitelikteki isgörenlerle imkânla-rını cömertlikle paylasabilmelidir. Kuruma değer katan, sahip oldukları nitelik ve yetenekleri ile fark yaratma potansiyeline sahip isgörenlere maaslarının dısında sirket hissesi vermek, özellikle gelismis ülkelerde yaygın olarak kullanılan uy-gulama örnekleridir. Bu uygulamada söz konusu nitelikteki isgörenlere, yapılan sözlesmeye bağlı olarak gelecek yıllarda sabitlenmis bir fiyattan hisse alım hakkı tanınmaktadır (tescobank.com, 2015).

Yetenekli çalısanların objektif sekilde değerlendirilmesi, sonuçların per-formansı artıracak sekilde uygun geribildirimle iletilmesi ve çalısana özgü ücret-lendirme, ödüllendirme ya da gelisim olanaklarının sunuluyor olması yetenek-lerin örgütte kalmasını sağlayabilecek faydalı uygulamalar arasında sayılabilir (Yeniçeri ve Çayan, 2011: 133). Esas hedef üstün performans grubunda yer alan çalısanların, performansları ve örgüt hedeflerine yaptıkları katkıları oranında üc-retlendirebilmektir. Bu durum ister istemez, insan kaynaklarını performansa da-yalı ücretlendirme sistemine yönlendirecektir. Performansa dayalı ücret sistemle-rinin en temel özelliği, performans ile ödüllerin iliskilendirilmesi ve bu iliskinin çalısanlar tarafından kolaylıkla algılanabilir ve anlasılabilir olmasıdır (Uyargil, 2013: 144).

Etkin bir ücret ve ödüllendirme sistemi, hem yeteneklerin firmaya çekil-mesi asamasında hem de elde tutma asamasında önemli rol oynamaktadır (Polat, 2011: 35). Dolayısıyla ücret ve ödül sistemi adil, rekabetçi ve özendirici, çalı-sanlarla paylasılan, esnek bir yapıda olmalıdır (Atlı, 2012: 215). Ücret ve ödül sisteminde, performansa göre ödüllendirmenin yanında çalısanların motivasyonu için sağlanabilecek uygulamalar arasında; kurum kültürü ve çalısan uyumu, is tatmini, is-yasam dengesi, kâr paylasımı, yan ödemeler ve parasal olmayan ödül-ler gibi ek faydalar yer alabilmektedir (Demircioğlu, 2010: 92). Nitekim birçok örgüt tarafından kâr paylasımı, yan ödeme ve parasal olmayan ödüller, çalısanla-rın örgüte olan katkılarının üst yönetim tarafından izlendiği ve takdir edildiğine dair mesaj verilmesinin yanında örgütsel aidiyetin, kurum kültürü ve değerlerine bağlılığın güçlendirilmesi için de kullanılmaktadır (Ceylan, 2007: 99).


Bir diğer önemli husus ise çalısma ortamıdır. Yetenek yönetiminin amaçları arasında, doğru kisileri doğru zamanda doğru islere yerlestirilmesi, gelistirilmesi ve mümkün olan en iyi yolla örgüt için verimli sekilde istihdamını sağlayacak ortamın olusturulması yer almaktadır (Rabbi vd., 2015: 212). İsgörenler açısından uygun çalısma ortamı ve örgütün sağladığı terfi olanağı, nitelikli isgörenleri ve yönetici adaylarını örgüt içinde tutma konusunda önemli araçlardır (Uçkun vd., 2013: 38).

Son olarak, önerilen modelde yer alan birinci ve ikinci kademe faaliyet-lerin etkin bir sekilde uygulanmasının çalısanlar açısında yüksek motivasyon, örgüte maksimum katkı ve bağlılığın olusmasını, örgüt açısından ise yüksek ör-gütsel performans ve buna bağlı olarak sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabi-leceği öngörülmektedir.

Tartışma ve SonuçGünümüz küresel rekabet ortamında sirketler birçok meydan okuma ile karsı kar-sıyadır. Böylesi bir ortam özellikle çok uluslu sirketlerin, bir yandan farklı kültür ve sosyal gruplardan insanları istihdam etmelerini diğer taraftan dünyanın farklı bölgelerinden farklı anlayıs ve kültürlere sahip müsteri ve tedarikçiler ile iliski kurmasını zorunlu kılmaktadır. En önemli mücadele alanı ise rakiplerine karsı rekabet avantajı sağlama ve varlıklarını devam ettirmektir. Bu nedenle sirketler, ürün ve hizmetlerini farklılastırma ve inovasyon yoluyla sürekli gelistirerek ra-kiplerinden her daim bir adım önde olma çabası içindedirler. Bunu sağlayabil-menin yolunun yetenekli çalısanların elde edilmesi, potansiyellerinin sirket için kullanmalarının sağlanması ve elde tutulması ile mümkün olacağı kabul edilmek-tedir. Bu kabulün sirket üst yönetimlerinin bu yöndeki arayıs ve çabalarını tetik-lemesi, küresel düzeyde ‘yetenek savasları’nı beraberinde getirmistir. Bu savasta kazananların, yetenekleri sirketlerine cezbedecek ve elde tutmalarını sağlayacak insan kaynakları politika ve uygulamaları hayata geçirenlerin olacağını söylemek mümkündür. Bu süreçte insan kaynakları yönetimi alanında çalısan arastırmacı ve uygulamacılar, sirketlerin ihtiyaç ve beklentilerini karsılamak üzere “yetenek yönetimi” yaklasımını ortaya atmıs, bu yaklasım çerçevesinde gelistirdikleri bazı modelleri önermislerdir.

Bu çalısmada, Osmanlı Devletinde 300 yılı askın bir süre uygulanan ve basarılı sonuçlar alındığı tespit edilen ‘devsirme sistemi’ örnek alınarak günü-müz örgütleri için yetenek yönetimi modeli olarak önerilmistir. Ancak devsirme sisteminin örnek olarak alınmasının anlasılabilmesi için, Osmanlıların bu sisteme yönelmelerinin nedenlerine bakılması gerekir. Osmanlıların devsirme sistemine yönelmesinin birkaç pratik nedeninden söz edilebilir. Tarihçiler tarafından ortak olarak zikredilen ilk neden Yıldırım Beyazıt’ın Timur karsısında yenilgisi ve fe-tihlerin yavaslamasıyla birlikte ortaya çıkan esir insan kaynağı yetersizliğidir.


Fetihlerin yeniden arttığı II. Mehmed döneminden sonra, toplum içinde nüfuzu olan aile çocuklarının yönetimden uzak tutulması basat faktör olarak öne çıkmıs görülmektedir. Şehzadelerin evliliklerinin cariyelerle gerçeklesmesi, padisah analarının cariye olması bu önermeyle tutarlıdır. Bu tercihteki bir baska neden, Genç (2016)’in dikkat çektiği, Osmanlı ekonomisinin kaynak planlaması yak-lasımıdır. Ekonomideki kaynak yeterliliğini koruyabilmek için mal ithalatı tes-vik edilirken ihracata katı sınırlamalar getirilmistir. Bu çerçevede sürdürülebilir bir ekonomik sistem için Müslüman Türk nüfusunun toprağa bağlılığı önemli-dir. Tımar sistemi, onların askeri katkısının, topraktan kopmadan sağlanmasını mümkün kılmaktadır. Resmi otoriteye gevsek bir bağlılıkla askeri operasyonlar yürüten akıncı birliklerinin islevi bu çerçevede değerlendirilebilir. Askeri hare-ketlilik onların ekonomik faaliyetlerini sürdürmelerine engel teskil etmemekte-dir. Osmanlıların, devletin kritik kademelerini devsirme sisteminden yetisen ki-silere teslim etmesinin temel gerekçelerinden biri de, imparatorluk niteliğindeki devletin çok farklı ırk ve dinden tebaayı içinde barındırmasıdır (İpsirli, 1995: 186). Farklı din ve kültür gruplarından devsirilen çocuklar, güçlü bir inanç ve kültür değisiminden sonra homojen olmayan bu kitle ile çok daha kolay iliski kurabilmektedir.

Baska arastırmalarla derinlestirilmek ihtiyacını da belirterek su tespitte bulunmak isteriz: Enderun’da yetisen gençlerin yüz yıllarca devleti basarıyla yönetmelerinde, birçok arastırmacının vurguladığı eğitim ve yetistirme tarzının etkili olduğunda kusku yoktur. Ancak bu basarıya imkân tanıyan, fırsat veren padisahların tutumudur. Devsirme sistemi ve Enderun okulunun basarısını değer-lendirirken, padisahları bu anlayısa getiren sehzadelerin eğitim ve yetistirilmesini birlikte ele almak gerekir. Şehzadelerin eğitiminde de, Enderun’da olduğu gibi teori ile uygulama birlikte yürütülmekteydi. Sütten kesilme döneminden itibaren sehzadenin eğitimi ve yetistirilmesi için üç has odalı tayin edilirdi. Lala adı veri-len ve her an sehzadelere birlikte bulunan bu görevliler, hocadan öte onların ye-tismelerine rehberlik ederek, davranıslarına yön vererek koçluk islevlerini yerine getirirlerdi. Genç yasta gönderildikleri valilik görevi, sehzadelere yöneticiliği uy-gulayarak öğrenme fırsatı sunmakta idi. Şehzadeler tayin edildikleri sancaklarda genis idari yetkilere sahipti. Maiyetlerinde merkez divan teskilatına benzer bir yapılanma gösteren çesitli görevliler bulunuyordu. Aynı zamanda ordu kuman-danı olan sehzadeler, ordularının basında sefere katılmakta veya padisah sefere giderken oğullarından birini yerine vekil olarak görevlendirilmekteydi. Bu uygu-lamalar sehzadelerin iyi birer komutan ve yönetici olarak yetismesini mümkün kılıyordu (Eroğlu, 2010: 482). Şehzadelerin sancağa gönderilme uygulamasından vazgeçilmesi ile Enderun sisteminin sıkı kurallarının esnetilmesi olgularının 17. yüzyılda aynı zamana ortaya çıkması üzerinde durulması gerekli bir durumdur. Bu olguyu günümüz sirketleri için düsündüğümüzde, sirkette çok iyi profesyo-nel kadroların yetistirilmesi, sürdürülebilir basarı için tek basına yeterli değildir.


Farklı nitelikte olmak üzere veliaht konumundaki, gelecekte sirkette son sözü söyleme hakkına sahip olacak gençlerin de aynı kalitede yetistirme programına tabi tutulmaları gerekir.

Devsirme sisteminin isleyisinden hareketle günümüz örgütleri için bu ça-lısmada önerilen model, kendi içinde üç tamamlayıcı uygulamayı barındıran iki kademeli bir süreci ve süreç sonunda beklenen çıktıların neler olabileceği üzerine bina edilmistir. Modelin birinci kademe faaliyetleri, planlama, tedarik ve seçme, oryantasyon ve kültürel uyum programını; ikinci kademe faaliyetleri ise, izleme ve değerlendirme, eğitim ve gelistirme, kariyer yönetimi ve elde tutmaya yönelik uygulamaları kapsamaktadır. Bu faaliyetlerin etkin bir sekilde uygulanmasının çalısanlar açısından yüksek motivasyon, örgüte maksimum katkı ve bağlılığın olusmasını, örgüt açısından ise yüksek örgütsel performans ve buna bağlı olarak sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabileceği öngörülmektedir. Önerilen mode-lin çerçevesi, yapı olarak insan kaynakları yönetimi süreçleri üzerine oturtulmus-tur. Farklılıklar daha çok aday havuzunun olusturulması, kültürel uyum programı, izleme ve değerlendirme, eğitim ve gelistirme ile istihdam asamalarında orta-ya konulmustur. Bununla birlikte önerilen yetenek yönetimi modeli, Stahl vd. (2011)’nin küresel çaptaki arastırmada elde ettikleri altı boyuttan stratejik uyum, İK sistemlerinin içsel tutarlılığı, yönetimin bütün kademeleriyle uygulamayı sahiplenmesi ve kültürel içkinlik boyutlarıyla uyumlu olduğunu söylemek mümkündür.

Önerilen Modelin Kamu Yönetimi Açısından DeğerlendirilmesiBir ülkedeki bürokratik sistem, içinde gelistiği ve kökleri geçmise uzanan or-tam ile yakın iliskileri olan, o ortam ile karsılıklı etkilesim içinde bulunan bir canlı organizmadır (Heper, 1973b: 26). Kamu hizmetlerinde istihdam edilen kariyer uzmanları, Türkiye’deki özel isimlendirme ile A Grubu kadrolar, devlet memurlarının çekirdek kadrosunu olusturmaktadır (Albayrak, 2016: 106). Temel politikaları belirleyen siyasilere danısmanlık yapan, uygulama stratejilerini be-lirleyen önemli ölçüde bu kadrolardır. Bu kadrolara girisler herkese açık zorlu sınavlarla gerçeklesmektedir. Bu uygulama, sağladığı fırsat esitliğinin yanında, genis havuzdan seçim yapılması itibariyle en yüksek yetenekli adayların alınma-sına olanak sağlamaktadır. İstihdam sürecindeki yoğun yetistirme ve gelistirme eğitimleri bu insan kapasitesini en yüksek düzeye çıkarmaktadır. İsleyisi öneri-len model açısından değerlendirdiğimizde, iki alanda iyilestirmeler yapılabile-ceği düsünülmektedir. Birincisi, bu kadrolardaki personel için, hem hiyerarsik olarak bağlı bulundukları tepe yöneticiler hem de siyasi karar vericilerle daha yakın ve yoğun çalısma zemini hazırlanmalıdır. İkinci olarak, kariyer uzmanlık geleneğinde zaten varolan üstad-çıralık iliskisi, koçluk ve mentorluk kavramları ısığında gözden geçirilebilir.


Son olarak, yetenek yönetimini hayata geçirmeyi hedefleyen örgütlerin, öncelikle örgütsel düzeyde kavram ve anlayıs birliği ile yetenek yönetimine uy-gun örgüt iklimini olusturmaları, yetenek yönetimi için bütünlesik bir sistemi hedeflemeleri ve insan kaynakları süreçlerini bu sistemi destekler sekilde yapı-landırmaları gerektiği dikkate alınmalıdır (Polat, 2011; Stahl vd., 2011).

Bu çalısmada önerilen model, kavramsal bir çerçeveye dayanmaktadır. Dolayısıyla konunun farklı boyutları ile ele alındığı yeni çalısmalara ihtiyaç vardır. İleriye yönelik çalısmalar için arastırmacılara sunlar önerilebilir:

• Devsirme sisteminin seçme ölçütleri ve eğitim müfredatı henüz bütünüy-le açıklığa kavusturulmus değildir. Bu alanda tarihçilerin daha fazla orijinal arsiv belgesine ulasmalarına ihtiyaç bulunmaktadır.

• Uluslararası örgütlerde farklı din, dil, kültür ve ırka mensup yetenekli in-sanların istidamı, aynı kurumda uyum içinde çalısmalarının sağlanmasında dev-sirme sisteminden yararlanma konusunda daha kapsamlı arastırmalar yapılabilir.

• Osmanlı yönetim sisteminin, dönemsel olarak Batı’daki yönetim sistem-leriyle karsılastırılması, yönetim düsüncesi açısından ufuk açıcı olabilir. Osmanlı yönetim sistemi modern yaklasımlarla yeniden ele alınabilir.

• Ortaylı (2014:103)’nın isaret ettiği gibi Harem, Saray’da Enderun’un disi izdüsümüdür; eğitim ve terfi sistemi ve tamamen Enderun’a benzer sekilde yapılandırılmıstır. Harem’deki eğitim de terfi sistemi, insan kaynakları yönetimi bakıs açısıyla incelenebilir.

• Önerilen modelin uygulamada ne ölçüde karsılığı olduğu ampirik arastır-ma yapılarak ölçülebilir.

Kaynakça Akkutay, Ü. (1984), Enderun Mektebi, Gazi Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını, Anka-ra.

Alayoğlu, N. (2010), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Dönem: Yetenek Yönetimi”, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı1, s. 68-97.

Alayoğlu, N. (2012), “Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Gelistirme Yöntemi”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 45, Sayı 2, Haziran, s.103-131.

Albayrak, S. O. (2016). Kariyer Uzmanlık Sistemi. Ankara: TODAİE.

Altunoğlu, A. E., Atay, H., ve Terlemez, B. (2015), “İnsan Kaynakları Bakıs Açısından Yetenek Yönetimi: Bankacılık Sektörü Uygulama Örneği”, Marmara Üniversitesi İ.İ.B. Dergisi, Cilt 37, Sayı 1, s. 47-70.

Altuntuğ, N. (2008), “Rekabet Sürecinin Dinamik Boyutu, Bilesenleri ve Dinamizmi


Sürdürebilme Yolları”, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 3, Sayı 5, s. 15-29.

Anwar, A., Nisa, Q. A., Khan, N. Z., ve Sana, A. (2014), “Talent Managemen: Strategic Priority of Organizations”, International Journal of Innovation and Applied Studies, Vol. 9, No:3, November, s. 1148-1154.

Argüden, Y. (2005), Entellektüel Sermaye, ARGE Danısmanlık Yayını, İstanbul.

Aslan, O. E. (2012). Devlet Bürokrasisi ve Kamu Personel Rejimi. Ankara: İmge.

Aslan, S., & Yılmaz, A. (2001). Tanzimat Döneminde Osmanlı Bürokratik Yapı ve Dü-süncesi Değisimi. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2(1), 287-297.

Atlı, D. (2012), Yetenek Yönetimi, Crea Yayıncılık, İstanbul.

Aykaç, B. (1990). Personel Yönetiminde Yeterlik İlkesi. Amme İdaresi Dergisi, 23(4), 59-98.

Baransel, A. (1993), Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Örgüt Fakültesi Yayınları, İstanbul.

Baykal, İ. H. (1953), Enderun Mektebi Tarihi, İstanbul Fetih Derneği Yayınları, İstanbul.

Beheshtifar, M., ve Kamani-Fard, F.-B. (2013), “Talent Pool: A Main Factor to Success”, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 4, No:12, April, s. 307-315.

Bingöl, D. (2014), İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.

Budak, G. (2008), “Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi”, Fakülteler Kitabevi Yayınları, İzmir.

Ceylan, N. (2007), İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetenek Yönetimi ve Bir Uygulama, Yayımlanmamıs Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İs-tanbul.

CIPD. (2007), Talent: Strategy, Management, Measurement, CIPD, London.

Collings, D. G., ve Mellahi, K. (2009), “Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda”, Human Resource Management Review, No:19, s. 304–313.

Çalık, T., ve Eres, F. (2006), Kariyer Yönetimi Tanımlar Kavramlar İlkeler, Gazi Kitabe-vi, Ankara.

D’Annunzio-Green, N. (2008), “Managing the Talent Management Pipeline”, Internatio-nal Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 20, No:7, s. 807-819.

Demircioğlu, H. (2010), “Organizasyonlarda Yetenek Yönetimi ve Finans Sektöründen Bir Uygulama”, Yayımlanmamıs Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bi-limler Enstitüsü, Kocaeli.

Doğan, S., ve Demiral, Ö. (2008), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Çalısanların Kendilerine Doğru Yolculuk Yönetimi: Yetenek Yönetimi”, Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitü-sü Dergisi, Cilt 17, Sayı 3, s. 145-166.


Dündar, G. (2013), “Kariyer Gelistirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, Uyargil, C., vd., İstanbul, Beta Yayınları, s. 268-299.

Ergin, O. (1977), Türk Maarif Tarihi (Cilt 1-2), Eser Matbaası Yayınları, İstanbul.

Eroğlu, H. (2010), “Şehzade”, DİA, Türkiye Diyanet Vakfı İstanbul Yayınları, İstanbul, Cilt 38, s. 480-482.

Farley, C. (2005), “HR’s Role in Talent Management and Driving Business Results”, Wiley Periodicals, Spring, s. 55-61.

Farndale, E., Scullion, H., ve Sparrow, P. (2010), “The Role of the Corporate HR Fun-ction in Global Talent Management”, Journal of World Business, Vol. 45, No: 2, April, s.161–168.

http://careers.tescobank.com/page.cfm/content/benefits/, Temmuz 19.07. 2015

http://istaj.com/turk-telekom-staj-basvurusu, 20.11, 2016

http://medya.turkcell.com.tr/genc-yeteneklere-turkcellden-kariyer-firsati-bulten_8952.html, 20.11. 2016

http://www.garanti.com.tr/tr/garanti_hakkinda/insan_kaynaklari/garantili_kariyer/uni-versite_ogrencileri/staj_programlari.page, 20.11. 2016

Genç, M. (2013), Devlet ve Ekonomi, Ötüken Yayınları, İstanbul.

Gerçik, İ. Z. (2012), Bir Yönetim Modeli: Süleymaniye, Küre Yayınları, İstanbul.

Günay, Ü. (2003). “XV. Yüzyıl Osmanlı Toplumunda Sosyo-Kültürel Yapı, Din ve Değis-me”, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 14, Sayı 1, s. 21-48.

Heper, M. (1973a). Osmanlı-Türk Devletinde Bürokrasinin Siyasi Rolü, Kamu Yönetimi Kuramı Açısından Bazı Gözlemler. Amme İdaresi Dergisi, 6(2), 29-40.

Heper, M. (1973b). Moderleşme ve Bürokrasi. Ankara: Sosyal Bilimler Derneği.

Heper, M. (2015). Türkiye’de Devlet Geleneği. İstanbul: Doğu Batı Yayınları.

Hughes, J. C., ve Rog, E. (2008), “Talent Management: A Strategy for Improving Emp-loyee”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 20, No:7, s. 743 - 757.

Iles, P., Chuai, X., ve Preece, D. (2010), “Talent Management And HRM in Multinational Companies in Beijing: Definitions, Differences and Drivers”, Journal of World Business, Vol. 45, No: 2, April, s.179–189.

İlsev, A. (2014). “İnsan kaynakları yönetiminde performans yönetimi ve değerlendirmesi”. İnsan Kaynakları Yönetimi içinde Ankara: Nobel Yayıncılık, (s. 175-205).

İnalcık, H. (2009), Devlet-i ‘Aliyye, Türkiye İs Bankası Kültür Yayınları, istanbul.

İpsirli, M. (1995), «Enderun», DİA, Türkiye Diyanet Vakfı, İstanbul, Cilt 22, s. 185-187.


Isık, M. (2013), “Fıtrat Hadisi’nin Osmanlı’nın Devsirme Sisteminde Hayata Aksedisi”, Turkish Studies – International Periodical For The Languages, Literature and History of Turkish or Turkic, Cilt 8, Sayı 6, Spring, s. 309-332.

Kahya, E. (2003), “On Besinci Yüzyılda Osmanlılarda Bilimsel Faaliyetlerin Kısa Bir Değerlendirilmesi”, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 14, s. 11-19.

Kehinde, J. S. (2012), “Talent Management: Effect on Organizational Performance”, Journal of Management Research, Vol. 4, No: 2, April, s. 178-186.

Keskin, N. (2006). Türkiye’de Kamu Yönetimi Displininin ‘Köken’ Sorunu. Amme İda-resi Dergisi, 39(2), 1-28.

Kim, D. S., ve Sarı, Ö. (2013), “Osmanlı Devleti ile Choson Devleti’nde Geleneksel Yükseköğretimin Karsılastırılması”, Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi , Cilt 28, Sayı 3, s. 279-290.

http://www.kocsistem.com.tr/tr/kariyer/ik-uygulamalarimiz/Sayfalar/ucretlendirme-sos-yal-yardimlar-ve-yan-haklar.aspx#sthash.0tLLI1nw.dpuf, 20.07.2015

Korkmaz, A. Ç., ve Keçecioğlu, T. (2014), “Yeni İnsan Kaynakları Vizyonu: Yetenek Yönetimi Metrikleri”, Uluslararası Yönetim İktisat ve Örgüt Dergisi, Cilt 10, Sayı 22, s. 155-171.

Köç, A. (2013), Enderunlu Abdullatîf, Çamlıca Yayınları, İstanbul.

Lybyer, A. H. (1987), Kanuni Sultan Süleyman Devrinde Osmanlı İmparatorluğu’nun Yönetimi (S. Cılızoğlu, Çev.), Süreç Yayıcılık, İstanbul.

Manpower. (2014), “Talent Shortage Survey”, www.expersindia.com/pdf/ 2014_Talent_ Shortage_ Infographic_Final.pdf, 21.10. 2015.

Oladapo, V. (2014), “The Impact of Talent Management on Retention”, Journal of Busi-ness Studies Quarterly, Vol. No: 3, s. 19-37.

Ortaylı, İ. (2014), Osmanlı Sarayında Hayat,Yitik Hazine Yayınları, İstanbul.

Ödemis, İ. S. (2014), “Enderun Mektebi ve Demokratik Eğitim Modeli Perspektifinden Mesleki Eğitim: Teorik Bir Çözümleme”, Eğitim ve Öğretim Araştırmaları Dergisi, Cilt 3, Sayı 3, Ağustos, s. 65-75.

Özcan, A. (1994). “Devsirme”. DİA içinde, DİA (Cilt 9, s. 254-256). İstanbul: Türkiye Diyanet Vakfı.

Özcan, A. (2016), “Çobandan Sadrazam Olur mu? Devsirme Sistemi ile Eevet!” Derin Tarih Dergisi, Sayı 49, Nisan, s. 39-42.

Özdemir, H. (2013), Osmanlı Devleti’nde Bürokrasi, ÖKM Yayınları, Konya.

Özdemir, S. (2008), Osmanlı Devletinde Devşirme Sistemi, Rağbet Yayınları, İstanbul.

Özgen, H., ve Yalçın, A. (2010), İnsan Kaynakları Yönetimi:Stratejik Bir Yaklaşım, Nobel


Yayınları, Ankara.

Phillips, D. R., ve Roper, K. O. (2009), “A Framework for Talent Management in Real Estate”, Journal of Corporate Real Estate, Vol. 11, No:1, s. 7-16.

Polat, S. (2011), “Yetenek Yönetimi», www.aso.org.tr/b2b/ asobilgi/sayilar/dosyamayis-haziran2011.pd, 03.12. 2015.

Rabbi, F., Ahad, N., Kousar, T., ve Ali, T. (2015), “Talent Management As a Source of Competitive Advantage”, Asian Economic and Social Society, Vol. 5, No: 9, s. 208-214.

Stahl, G. K., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S. S., Paauwe, J., Stiles, P., Wright, P. (2011), “Six Principles of Effective Global Talent Management”, http://sloanreview.mit.edu/article/six-principles-of-effective-global-talent-management/, 19.11.2016.

Thunnissen, N., Boselie, P., ve Fruytier. (2013), “A Review of Talent Management: In-fancy or Adolescence?”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 24, No: 9, s. 1744-1761.

Uçkun, C. G., Latif, H., ve Öztürk, Ö. F. (2013), “Örgütlerde Yönetici Adayı Havuzu Yöntemiyle Yönetici Adaylarının Belirlenmesi (THY Uygulaması)”, Electronic Journal of Vocational Colleges, Kasım-Aralık, s. 36-46.

Uyargil, C. (2013), Performans Yönetim Sistemi, Beta Yayınları, İstanbul.

Yalçındağ, S. (1970). Kamu Yönetim Sisteminin Tarihsel Evrimi Üzerine Notlar. Amme İdaresi Dergisi, 3(2), 20-57.

Yeniçeri, Ö., ve Çayan, D. (2011), “Örgütlerde Yetenek Yönetimi”, Yönetimde Birey Ve Örgüt Odaklı Davranışlar, Yeniçeri, Ö. ve Demirel, Y. içinde, Ekin Yayınevi, İstanbul, s. 111-139.

Yüksel, H. (2014), “Bilgi Çağı ve Küresellesme Diyalektikleri Çerçevesinde Örgütlerde Stratejik Bir Yaklasım Olarak Yetenek Yönetimi Uygulamaları: Örgüt ve İsgören Mer-kezli Bir Değerlendirme”, Social Sciences,Vol. 9, No: 4, s. 70-90.

* Dr., Başkent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Yönetimi ABD, Bağlıca/Ankara/Türkiye** Prof. Dr., Başkent Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Bağlıca/Ankara/Türkiye



Ufuk BAŞAR* ve H. Nejat BASIM**

Öz: Bu çalışmanın amacı liderliğin aydınlık ve karanlık yüzlerini bütünsel bir anlayışla açıklayan yeni bir kuramsal model geliştirmek ve böylece liderlik kuramlarının ışığında liderlik fenomenine yeni bir bakış açısı kazandırarak bir tartışma alanı oluşturmaktır. Bu bağlamda mevcut liderlik kuramlarının varsayımları incelenmiş ve lider üye etkileşim kuramından istifade edilerek yeni bir kuramsal liderlik modeli geliştirilmiştir. Geliştirilen yeni model bir liderin karanlık ve aydınlık davranışlarını bütünsel bir yaklaşımla açıkla-dığı için paradoksal liderlik modeli olarak tanımlanmıştır. Paradoksal liderlik modeli ile sağlanan kuramsal ve uygulamaya dönük katkılar ile birlikte gelecekte yapılacak çalış-malara nasıl bir yön verilebileceği ve yeni pencereler açılabileceği değerlendirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Liderlik kuramları, aydınlık liderlik, karanlık liderlik, paradoksal liderlik modeli

Paradoxical Leadership ModelAbstract: The aim of this research is to develop a new theoretical leadership model, which explains the dark and bright sides of leadership with a holistic view, and thereby, to trigger a new debate through bringing in a new perspective to leadership phenomenon in the light of extant theories. In this respect, following a review of historical develop-ment process of leadership theories, drawing on LMX theory a new theoretical leadership model was developed. Because it explains dark and bright behaviors of a leader with a holistic view, this new model was defined as paradoxical leadership model. Theoretical and practical implications of paradoxical leadership model, as well as how new avenues will be opened for researchers in the future were discussed.

Keywords: Leadership theories, bright leadership, dark leadership, paradoxical leader-ship model


GirişLiderler, kar amaçlı olsun ya da olmasın, gerek kamu örgütlerini ve gerekse özel örgütleri başarıya götüren etkileyici bireylerdir. Liderliğe ilişkin pek çok tanım yapılmıştır ancak liderliği kısaca; paylaşılan ortak amaçların oluştuğu belirli du-rumlarda bireylerle etkileşerek onları hedeflerin başarılması doğrultusunda yö-netme ve yönlendirme kapasitesine sahip olmak şeklinde tanımlamak mümkün-dür (Yammamarino, 2013). Liderleri yöneticilerden ayıran en belirgin özellikler liderlerin etkileyici, bütünleştirici, destekleyici, yetiştirici, motive edici ve yol gösterici olmalarıdır. Yöneticiler belirlenmiş olan örgütsel görevleri yerine getire-rek hedefleri başarmaya çalışırlar. Ancak liderler takipçilerinin güvenini ve inan-cını kazanarak başarıyı sağlarlar. Bu nedenle liderlik yöneticilik sorumluluklarını içeren ancak yöneticilikten farklı olarak ayırt edici nitelikler barındıran ve örgüt dışı bağlamda da gerçekleşebilen daha kapsayıcı bir fenomendir. Oysa yöneticilik yalnızca örgütsel bağlamda gerçekleşebilmektedir (Beam, 1975). Buna rağmen yönetim ve örgüt alanında yürütülmekte olan liderlik araştırmaları çoğunlukla örgütlerdeki yönetici kadrolarını işgal eden bireyler üzerinden yapılmaktadır. Bunun arkasında yatan gerekçe yönetici kadrolarını işgal eden bireylerin örgütsel liderlik vasıflarına sahip olmalarının beklenmesi olabilir. Liderlik ve örgütsel başarı arasındaki güçlü ilişkiden (Hill, 1969; Lieberson ve O’Connor, 1972; Channon, 1979; Thomas, 1988) dolayı günümüze dek liderlik üzerine pek çok araştırma yapılmış ve zaman içerisinde oluşturulan liderlik kuramları evrimsel bir gelişim süreci yaşamıştır. Bu süreci safhalar halinde incelemek mümkündür (Stogdill, 1975; Van Steers ve Field, 1990; King, 1990). Bazı kaynaklarda ise liderlik kuramları genellikle özellikler kuramı, davranış kuramları, durumsallık kuramları ve modern liderlik kuramları adları altında gruplanarak açıklanmaktadır (Beam, 1975; Yukl, 1989; Horner, 1997; McShane ve Glinow, 2009; Tabak ve Sığrı, 2013). Liderlik, üzerinde çok sayıda araştırma yapılan ancak az anlaşılan bir fenomendir (Bennis, 1959). Zamanla liderlik fenomeninin yalnızca birey, durum ya da gruba bağlı olarak durağan bir yaklaşımla açıklanamadığı görülmüş, liderliğin değişken ve dinamik bir kavram olduğu düşünülmüştür (Sanford, 1952). Bununla birlikte, yirminci yüzyılın başlarından itibaren liderliğin kuramsal yapısı oluşturulurken liderliğin karanlık yüzünü meydana getiren unsurlara değinilmediğini söylemek mümkündür. Çünkü ancak 1990’lı yıllardan itibaren çeşitli disiplinlere mensup araştırmacılar tarafından çalışanları fizyolojik ve psikolojik açıdan olumsuz yönde etkileyen lider davranışlarını açıklayan yeni kuramlar geliştirilmiştir (Başar vd., 2016). Bu nedenle liderliğin karanlık yüzüne ilişkin geliştirilmiş olan kuramların diğer liderlik kuramlarıyla birlikte tarihsel gelişim süreci içerisinde incelenmesi kavramsal bütünlüğün sağlanması bakımından faydalı olabilir. Bu bağlamda özellikler kuramı, davranışsal liderlik

Paradoksal Liderlik Modeli 123

kuramları, durumsal liderlik kuramları ve liderliğin karanlık yüzünü açıklamayan modern liderlik kuramlarının liderlik fenomeninin aydınlık tarafını oluşturduğu düşünülebilir. Çünkü bu kuramlar liderlerin çalışanlara zarar veren ve liderliğin karanlık yüzünü oluşturan davranışlarını incelememektedir. Bundan dolayı bu-güne kadar geliştirilmiş olan liderlik kuramlarının liderleri ya aydınlık tarafta ya da karanlık tarafta tanımladığı düşünülebilir. Ancak gerçek hayatta bu böyle mi gerçekleşmektedir? Diğer bir ifade ile bir lider ya aydınlık ya da karanlık mıdır? Aydınlık ve karanlık taraf arasında bir kesişim kümesi yok mudur? Bu soruların mevcut liderlik yazınında bilindiği kadarıyla şimdiye dek cevaplanmamış olması kuramsal bir çelişkiye ve uygulama güçlüklerine sebep olabilir.

Günümüze dek yapılan bazı araştırmalarda liderlik paradoksuna değinil-miş olsa da bu çalışmada araştırılan sorulara cevap verilmemektedir. Örneğin; Cook-Sather (2006) öğretmen ve öğrenciler arasındaki liderlik ilişkisini model-lerken paradoksal bir yapı kullanmış ancak bu yapıda liderliğin aydınlık ve ka-ranlık yüzleri incelenmemiştir. Lavine (2014) liderlik gelişimi sürecini çatışan değerler modeliyle açıklamaya çalışmış, ve bu süreçte ortaya çıkan aykırılıkları paradoks olarak tanımlamıştır, ancak paradoksa sebep olan faktörler liderliğin aydınlık ve karanlık yüzünü oluşturan bileşenler değil, uyum, kontrol, denge ve paydaşlar gibi faktörler arasında yaşanan çatışmalardır. Lewis ve arkadaşları (2014) örgütlerde stratejik çevikliğin sağlanabilmesi için durağanlık ve esneklik, bağlılık ve değişim ile rutin ve yeni yaklaşımlar gibi faktörler arasında ortaya çıkan çatışmaları aşmak ve yönetmek için uygulanan liderliğin paradoksal yapı-sını açıklamış ancak liderliğin karanlık ve aydınlık yüzlerini incelememişlerdir. Smith ve arkadaşları (2012) ise sosyal ve örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi esnasında ortaya çıkan çatışmanın aşılabilmesi için uygulanması gereken liderlik yaklaşımını paradoksal bir model üzerinden açıklamış ancak liderliğin aydınlık ve karanlık yüzlerini oluşturan bileşenlere değinmemişlerdir. Görüldüğü üzere söz konusu araştırmaların amaç ve kapsamları bu çalışmanın amaç ve kapsamın-dan oldukça farklıdır, çünkü bu çalışmalarda liderliğin aydınlık ve karanlık yüz-leri bütünsel bir yaklaşımla incelenmemektedir.

Bundan dolayı alandaki bu çelişkiye açıklık getirilmesinin ve tanımla-nan boşluğun doldurulmasının liderlik kuramlarının daha bütünsel bir şekilde ele alınabilmesi, bu sayede kuramsal gelişimin sağlanabilmesi, gerçek yaşamda karşılaşılan liderlik uygulanmalarının daha doğru anlaşılabilmesi ve sorunların çözümüne fayda sağlanabilmesi açısından önem arz ettiği düşünülmektedir. Bu yaklaşımdan hareketle bu çalışmada “Bir lider hem aydınlık hem de karanlık ta-rafta olabilir mi?, Bir lider hangi koşullarda aydınlık tarafta, hangi koşullarda karanlık tarafta yer almaktadır?” sorularının cevapları geliştirilen bir kuramsal model üzerinden açıklanmaya çalışılmıştır. Bu amaçla öncelikle liderlik kuramla-


rının tarihsel süreç içerisindeki gelişimi incelenmiştir. Diğer çalışmalardan farklı olarak, liderlik kuramlarının tarihsel gelişim süreci incelenirken karanlık tarafa ilişkin kuramlara da yer verilerek bir bütünlük oluşturulmaya çalışılmıştır. Söz konusu liderlik kuramları eleştirel bir yaklaşımla incelenerek yeni bir kuramsal liderlik modeli geliştirilmiş, bu sayede liderlik fenomenine yeni bir bakış açısı kazandırılmaya çalışılmış ve buna ilişkin esaslar açıklanmıştır. Bilindiği kadarıy-la böyle bir çalışmanın ilk defa yapılıyor olmasının liderlik araştırmalarında yeni bir tartışma alanı oluşturulması, uygulamacılara yeni anlayışlar kazandırılması ve gelecekte yapılacak yeni araştırmalara kapı aralanması açısından faydalı ola-cağına inanılmaktadır.

Liderlik Kuramlarının Tarihsel Gelişimiİlk bilimsel liderlik araştırmaları yirminci yüzyılın başlarından itibaren yapılmaya başlanmıştır. Bu araştırmalar liderlik düşünce okullarının ve kuramlarının gelişimini sağlamıştır. İlk liderlik araştırmacıları iki düşünce okulu etrafında çalışmalarını sürdürmüşlerdir. Bu düşünce okullarından ilki durumsal okuldur (situational school). Diğeri ise daha sonra oluşan kişilik okuludur (personalistic school). Durumsal okul düşünürlerine göre liderlik, grup içerisindeki işleyişler ile gruplarda karşılaşılan çeşitli durum ve problemler sonucunda oluşmaktadır. Kişilik okulunun görüşlerine göre ise lider grubun işleyişlerinin yönlendirilmesinde aktif bir rol oynamaktadır. Lider oluşumunun arkasında yatan görüş liderin grup üyelerinin benimsediği, saygı gösterdiği ve üstünlüğünü kabul ettiği yetenek ve özelliklere sahip olmasıdır. Bu sayede grup üyeleri lidere itaat etmektedir (Stogdill, 1975). Ancak liderlik araştırmaları zaman içerisinde evrimsel bir süreç yaşamıştır ve ilk bilimsel liderlik kuramları kişilik okulu araştırmacıları tarafından oluşturulmuştur. Bu kuramlar; büyük adam kuramı ve özellikler kuramıdır (Van Steers ve Field, 1990). Özellikler kuramı büyük adam kuramı üzerine inşa edilerek oluşturulmuştur. Büyük adam kuramının bilimselliği tartışma konusudur. Çünkü bu düşünce bilimsel bir araştırma süreci sonucunda gelişmemiştir. Büyük adam kavramı ilk olarak Thomas Carlyle tarafından ileri sürülmüştür. Bu görüşün savunduğu temel düşünce; üstün vasıflara sahip belirli kişilerin tanrı tarafından yeryüzüne insanlığı yüceltmek için gönderildiğidir (Spector, 2016). Liderlik araştırmacıları büyük adam düşüncesinden hareketle liderlerin doğuştan üstün niteliklere sahip olduğu fikri üzerinde durmuştur. Bu anlayış özellikler kuramının oluşumuna yol açmıştır (Şahin, 2012). Özellikler kuramına göre liderler yüksek enerji, güçlü sezgiler, etkili fiziksel görünüş, sıra dışı bir öngörü ve karşı konulamaz bir etkileme gücü gibi üstün kişisel özellikler sayesinde başarılı olmaktadırlar. Liderlerin sahip oldukları bu özelliklerin ne olduğunu ve bu özelliklerin nasıl etkin liderliğe yol açtığını anlamaya yönelik pek çok araştırma yapılmıştır (Yukl, 1989). Bu araştırmalarda liderlerin hangi


kişisel, fiziksel ve zihinsel özelliklere sahip oldukları araştırılmıştır. Bununla birlikte doğuştan bu özelliklere sahip olmayanların sonradan lider olamayacağı görüşü benimsenmiştir. Böylece eğer söz konusu özellikler tanımlanabilirse li-derlerin bireyler arasından kolaylıkla tespit edilerek ilgili pozisyonlara yerleş-tirilebileceği düşünülmüştür (Horner, 1997). Tead (1935), Jenkins (1947), Gibb (1947), Stogdill (1948) ve Schoenfeld (1948) tarafından yürütülen araştırmalar özellikler kuramının oluşumunu sağlayan çalışmalardan bazılarıdır. Araştırmalar sonucunda genel olarak bazı liderlik özelliklerinin başarıya etkisinin olduğu tes-pit edilmiştir, ancak farklı araştırmaların bulguları birbirini doğrulamaktan uzak kalmıştır. Bundan dolayı özellikler kuramı önemini zamanla kaybetmiştir (Şahin, 2012).

Özellikler kuramının sahip olduğu kısıtlar liderliğin yalnızca bireyin özelliklerine bağlı olamayacağı lider ve takipçiler arasındaki ilişkiler ile de açıklanabileceği düşüncesinin gelişime sebep olmuştur. Lider ve takipçiler arasındaki ilişkiyi açıklayan görüşlerden önde geleni güç-etki (power-influence) yaklaşımıdır. Lider ve takipçi arasındaki güç-etki ilişkisinin ve liderin sahip olduğu gücün kaynağının açıklanmasında French ve Rawen (1959)’in geliştirdiği sosyal güç tipolojisi geniş bir çevre tarafından kabul görmektedir. Bu yaklaşıma göre liderin sahip olduğu zorlayıcı, ödüllendirici, meşru, uzmanlık ve beğeniye dayalı güç kaynakları takipçilerin lidere itaat etmesini sağlamaktadır (Rahim vd., 1994). Ancak kişisel özellikler ve güç ilişkilerinin liderlik fenomenini tanımlamada yetersiz kalması nedeniyle araştırmacılar tarafından başarılı liderlerin davranışları incelenerek ayırt edici olanlar tespit edilmeye çalışılmıştır. Bu sayede bireylerin yalnızca doğuştan getirdiği özelliklerden dolayı değil, sonradan eğitim alarak bu davranışları öğrenmek suretiyle de lider olabileceği düşünülmüştür. Özellikler kuramı liderlerin ne olduğu ile ilgilenirken davranış kuramları liderlerin neyi nasıl yaptığı ile ilgilenmektedir. Öne çıkan davranışsal kuram çalışmaları; Ohio State liderlik çalışmaları, Michigan Üniversitesi liderlik çalışmaları, yönetim tarzı matrisi, X ve Y kuramları ve sistem dört kuramıdır (Tabak ve Sığrı, 2013).

Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları Ohio State Üniversitesi per-sonel araştırma kurulu bünyesinde, Caroll L. Shartle önderliğinde 1946 yılın-da yürütülmeye başlanmıştır. Çalışmalar ile lider davranışlarının tanımlanması amaçlanmıştır. Lider davranışları; etkileşim yapısını oluşturan ve kişiyi dikkate alan davranışlar olmak üzere iki kategori altında açıklanmıştır. Etkileşim yapısını oluşturan davranışlar; işlerin yapış şekillerini ve iletişim kanallarını biçimlendi-ren, örgütteki işleyişler için şablonlar oluşturan, lider ve takipçileri arasındaki ilişkilerin nasıl kurulacağını gösteren davranışlardır. Kişiyi dikkate alan davranış-lar ise lider davranışlarının insan ilişkileri yönünü temsil etmekte olup arkadaşlık, karşılıklı güven ve saygı ile lider ve takipçiler arasındaki ilişkilerin sıcaklığını


yansıtan davranışlardır (Halpin, 1956; Bowers ve Seashore, 1966). Aynı dönem-de Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert öncülüğünde insan ilişkileri üzerine bir seri çalışma başlatılmıştır. Bu çalışmalarda küçük çalışma gruplarında yüksek verimliliğe ve grup üyelerinin yüksek düzeyde bireysel tatminine yol açan fak-törler ustabaşıların davranışları çerçevesinde araştırılmıştır. Yapılan araştırmalar lider davranışlarının işe yönelik ve çalışana yönelik davranışlar olarak açıklana-bileceğini göstermiştir. Verimliliği yüksek olan iş gruplarının liderlerinin hem işe yönelik davranışları hem de çalışana yönelik davranışları fazlaca sergilediği tespit edilmiştir. Bu liderlerin planlamak, koordine etmek ve yönlendirmek gibi işe yönelik davranışlarla birlikte çalışanların iş dışı problemleri ile ilgilenmek, çalışanlara daha iyi iş çıkarabilmeleri için yardım etmek ve çalışanları eğitmek gibi çalışana yönelik davranışları etkili bir şekilde sergilediği anlaşılmıştır (Ja-cobs, 1970). 1964 yılında bu araştırmalara alternatif olarak lider davranışları-nı açıklamak amacıyla Robert R. Blake ve Jane S. Mouton tarafından yönetim tarzı modeli geliştirilmiştir. Bu modelde lider davranışları üretim için duyulan endişe (yatay eksen) ve çalışanlar için duyulan endişe (dikey eksen) boyutları ile açıklanmış ve eksenlerdeki değerlere bağlı olarak beş yönetim tarzı tanım-lanmıştır. Bu yönetim tarzları: zayıf yönetim (1-1), otoriter yönetim (9-1), kulüp yönetimi (1-9), takım yönetimi (9-9) ve örgüt adamı yönetimidir (5-5) (Blake ve Mouton, 1982). Aynı dönemde Douglas McGregor’un yayımladığı The Human Side of Enterprise adlı kitap o zamana kadar alışılagelmiş yönetim düşüncesin-de ve uygulamalarında önemli değişikliklerin oluşumuna yol açmıştır. Kitapta örgütlerde sergilenen temel davranışlar sorgulanarak yöneticiler için yeni roller belirlenmiştir. Bu roller genel olarak liderlerin takipçilerini yalnızca yönetmek ve kontrol etmek yerine onlara amaçlarını gerçekleştirmeleri ve kendilerini ge-liştirmeleri için yardımcı olmalarını ihtiva etmektedir. McGregor klasik yönetim anlayışını X kuramı olarak tanımlamıştır. X kuramına göre çalışanlar tembeldir, kendi başlarına iş yapamazlar ve örgütsel problemlerin çözümüne katıları azdır, bu nedenle sürekli kontrol edilmelidirler. Y kuramına göre ise çalışanlar özünde tembel değildir, kendi başlarına iş yapabilirler, örgütsel etkinliği geliştiren öneri-ler sunabilirler ve bu yönde katkı sağlayabilirler. Bu nedenle liderler çalışanların amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için uygun koşulları oluşturarak onlara destek olmalı ve onların çabalarını örgütsel hedeflere yönlendirmelidirler (Kopelman vd., 2008). Rensis Likert benzer bir yaklaşımla lider davranışları ve örgütlerin performans özelliklerini anlamaya yönelik dört boyutlu bir model geliştirmiştir. Bu yaklaşıma göre bir örgütte uygulanan liderlik davranışları örgütteki işleyişle-rin özelliklerine göre belirlenmektedir. Söz konusu işleyiş özellikleri; uygulanan liderlik süreci, motivasyonel güçlerin özelliği, iletişim süreçleri, etki süreçleri, karar verme süreçleri, hedef belirleme ve kontrol süreçlerinden oluşmaktadır. Yö-neticilerin ve çalışanların her bir özelliğe ilişkin değerlendirmelerinin ardından


o örgütte uygulanan liderlik davranışları hakkında fikir edinilebilmektedir. Buna göre liderlik davranışları sitem 1: istismarcı otokratik liderlik, sistem 2: yardım-sever otokratik liderlik, sistem 3: katılımcı liderlik ve sistem 4: demokratik lider-lik davranışları olarak tanımlanmaktadır. Sistem 1 liderler sıkı kontrol ve katı bir yönetimi, sistem 2 liderler yardımsever fakat katı bir yönetimi, sistem 3 liderler iletişime açık bir yönetimi, sistem 4 liderler ise bütünleştirici bir yönetimi benim-semektedirler. Bu kategorilerden sistem 1 ve 2 liderlik modelleri McGregor’un X kuramı ile ifade edilen davranışları, sistem 3 ve 4 liderlik modelleri ise Y kuramı ile ifade edilen davranışları açıklamaktadır. Sistem 3 ve 4 liderlik davranışları-nın yüksek çalışan memnuniyetine ve verimliliğe yol açtığı görülmüştür (Fisher, 2009; Carson, 2005). Ancak gerek özellikler kuramının gerekse davranışsal ku-ramların savunduğu “tek en iyi liderlik modeli” yaklaşımının liderlik fenomeni-ni açıklamakta yetersiz kaldığının anlaşılmasıyla birlikte liderliğin liderin sahip olduğu özellikler, sergilediği davranışlar, takipçilerin algı, tutum ve davranışları, ortak amaçlar ve tüm bu süreçlerin gerçekleştiği durumlar etrafında açıklanması gerektiği düşüncesi gelişmiş ve destek bulmuştur. Bu düşünce etrafında oluşturu-lan kuramlar durumsal liderlik kuramları olarak adlandırılmıştır.

Durumsal liderlik kuramları genel olarak her durum ve koşulda geçerli olan belirli bir en iyi liderlik modelinin bulunmadığını, en iyi liderlik tarzının durumsal gerekliliklere bağlı olarak değişiklik gösterebileceğini ileri sürmekte-dir. Geliştirilen durumsal liderlik kuramları arasından öne çıkanlar; etkili liderlik kuramı, yol-amaç kuramı, üç boyutlu liderlik kuramı, olgunluk modeli kuramı, liderlik doğrusu kuramı, karar ağacı modeli ve lider üye etkileşim kuramıdır (Ta-bak ve Sığrı, 2013). Fred Fiedler tarafından 1950 ve 1960’lı yıllarda gerçekleş-tirilen bir seri araştırmanın sonucunda geliştirilmiş olan etkili liderlik modelinin temel varsayımına göre liderin grup performansına sağladığı katkı, liderin sahip olduğu özelliklere ve durumun lider açısından makbuliyetine bağlıdır. Diğer bir ifadeyle bu yaklaşıma göre liderlik tarzı (görev yönelimli veya ilişki yönelim-li liderlik) ile durumun lider açısından makbuliyeti arasında bir etkileşim söz konusudur. Söz konusu durumlar üç yönde değerlendirilmiştir. Bunlar; lider ve takipçileri arasındaki ilişkileri ifade eden grup atmosferi, liderin sahip olduğu gücün miktarı ve görev biçimlendirmesinin ölçüsüdür. Her bir yönün iki uçta (grup atmosferi için iyi ve zayıf, güç için yüksek ve düşük, biçimlendirme için fazla ve az) değerlendirilip birbirleriyle eşleştirilmesiyle sekiz farklı durum oluş-turulmuştur (Graen vd., 1970). Bu durumlardan en fazla makbul olanı; lider ve takipçi ilişkilerinin iyi, pozisyon gücünün yüksek ve görev biçimlendirmesinin fazla olduğu (1. durum), en az makbul olanı ise lider ve takipçi ilişkilerinin zayıf, pozisyon gücünün düşük ve görev biçimlendirmesinin az olduğu durumdur (8. durum). Birinci durumda lider takipçileri üzerinde en yüksek etkiyi oluşturabilir-


ken sekizinci durumda nispeten daha az bir etkiye sahiptir (Mitchell vd., 1970). Liderin liderlik tarzını belirlemek için ise sekiz puanlı en az tercih edilen iş arka-daşı ölçeği (The Least Preferred Coworker Scale – LPC) geliştirilmiştir. Ölçeği kullanan kişiden en uyumsuz çalışabileceği kişiyi düşünmesi ve bu kişiyi ölçekte yer alan özellikler çerçevesinde değerlendirmesi istenmektedir. LPC skorunun düşük olması görev yönelimli liderlik tarzına, yüksek olması ise ilişki yönelimli liderlik tarzına işaret etmektedir. Yapılan analizlerin sonucunda görev yönelimli liderlerin hem en fazla makbul, hem de en az makbul olan durumlarda, ilişki yönelimli liderlerin ise orta düzeyde makbul olan durumlarda daha etkili olduğu görülmüştür. Bu bulgular çerçevesinde bir liderin bazı durumlarda etkili olabile-ceği, bazı durumlarda ise etkili olamayabileceği ortaya çıkarılmıştır (Jago, 1982).

1970’li yıllara gelindiğinde o zamana kadar yaygın olarak araştırılan görev ve çalışan yönelimli liderlik tarzlarının çalışanların yol-amaç algıları ile ilişkili olabileceği düşüncesi oluşmaya başlamıştır. Bu düşünce ilk defa Evans (1970) tarafından ifade edilmiş ve House (1971) tarafından kuramsallaştırılmıştır. Yol-a-maç liderlik kuramı genel olarak liderlerin takipçilerin motivasyon ve tatminini nasıl etkilediği ile ilgilidir. Kuramın temel varsayımları: (1) lider davranışları takipçiler tarafından birer tatmin kaynağı olarak görüldüğü ölçüde takipçiler açı-sından makbul ve tatmin edicidir, (2) lider davranışları takipçilerin etkili per-formans gösterebilmesi için gerekli olan ihtiyaçlarını karşıladığı ve takipçilere gerekli olan yönlendirme, rehberlik, destek ve ödülleri sağladığı ölçüde motive edicidir, olarak belirlenmiştir. Buna göre kuramın temel savı; liderin takipçile-rinin çalıştığı çevreyi, onların amaçlarını gerçekleştirebileceklerini, içsel tatmin yaşayacaklarını ve amaçlarını gerçekleştirdiklerinde ödüllendirileceklerini um-malarını sağlamak için gerekli bilişsel açıklamaları yaparak tamamladığı ölçüde etkili olabileceğidir. Bu varsayımlar çerçevesinde geliştirilen kuramsal modelin bağımlı değişkeni çalışan tatmini ve motivasyonudur, bağımsız değişkenleri ise yol-amaç açıklayan davranışlar (görev yönelimli) ve takipçilerin ihtiyaçlarını tatmin eden davranışlardan (çalışan yönelimli) türetilen dört farklı lider davra-nışından oluşmaktadır. Bu davranışlar: (1) yol gösterici yol-amaç açıklayıcı dav-ranış, (2) destekleyici lider davranışı, (3) katılımcı lider davranışı ve (4) başarı yönelimli davranıştır (House, 1971; House, 1996). Kuramın varsayımlarını test etmeye yönelik yapılan araştırmalarda durumsal faktörlere bağlı olarak bir liderin söz konusu dört farklı davranıştan uygun olanı/olanları sergilediği tespit edilmiş-tir. Söz konusu durumsal faktörler; çalışanların kişisel özellikleri ve çalışanların kontrol edemediği fakat ihtiyaçlarının tatmini ve etkili çalışabilmeleri için önemli olan görevler, birincil çalışma grubu ve örgütün otorite sistemi gibi çevresel un-surlardır. Böylece etkili liderlik kuramının savunduğunun aksine bir liderin etkili olabilmek için duruma bağlı olarak farklı davranışlar sergileyebildiği düşüncesi


desteklenmiştir (House ve Mitchell, 1975).

Bu dönemde alanda hakim görüş olan ilişki ve görev yönelimli liderlik tipolojisine üçüncü bir boyut olarak etkinliği ekleyen Reddin (1967) söz konusu ikili liderlik tipolojisinin her bir unsurunun düzeyine bağlı olarak dört farklı li-derlik tarzının oluştuğunu (gizli tarzlar: kopuk, adanmış, ilgili ve birleşik liderlik tarzları) ileri sürmüş ve her bir tarzın değişik durumlara bağlı olarak çok ya da az etkili olabileceği düşüncesinden hareketle az etkili liderlik tarzlarını (kaçak, otokrat, misyoner ve uzlaşıcı) ve çok etkili liderlik tarzlarını (bürokrat, yardım-sever otokrat, geliştirici ve icracı) tanımlamıştır. Bu yaklaşıma göre örneğin gizli liderlik tarzlarından birleşik liderlik tarzı doğru koşullarda kullanıldığında icracı liderlik tarzı, aksi durumda ise uzlaşıcı liderlik tarzı oluşmaktadır. Böylelikle be-lirli bir liderlik tarzının her durumda etkili olabileceği görüşüne muhalif olarak farklı liderlik tarzlarının duruma bağlı olarak çok etkili ya da az etkili olabileceği görüşü savunulmuştur (Reddin, 1967). Her ne kadar bu yaklaşımda lider etkili-liği liderlik tarzının durumla eşleşmesine bağlı olarak açıklanmış olsa da belirli durumsal özellikler tanımlanmamıştır. Buradan hareketle Hersey ve Blanchard (1969), Reddin (1967)’in yaklaşımını geliştirerek lider etkililiğinin açıklanma-sı için görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik tarzı düzeylerinin takipçilerin olgunluk düzeyleri ile ilişkilendirilerek incelenmesi gerektiğini ileri sürmüş ve hayat döngüsü liderlik kuramını geliştirmiştir. Kuram daha sonradan durumsal liderlik kuramı olarak adlandırılmıştır (Graef, 1983). Kuramın temel varsayımı-na göre takipçilerin olgunluk düzeyi arttıkça etkili lider davranışı daha az görev yönelimli ve daha az ilişki yönelimli olacaktır fakat bu düşüş doğrusal bir şe-kilde gerçekleşmeyecektir. Diğer bir ifade ile bir çalışanın (ya da aynı olgunluk düzeyine sahip çalışanlardan oluşan bir grubun) acemilik döneminde düşük dü-zeyde ilişki yönelimli, fakat yüksek düzeyde görev yönelimli bir liderlik tarzı daha etkilidir. Çalışanın ya da grubun olgunluk düzeyi arttıkça liderin sosyal ve duygusal desteğine duyulan ihtiyaç artarken görev yönelimli davranışlarına du-yulan ihtiyaç azalmaktadır, ancak çalışan ya da grup belirli bir olgunluk düzeyine ulaştıktan sonra gerek ilişki yönelimli gerekse görev yönelimli liderlik tarzına duyulan ihtiyaç azalmaktadır. Olgunluk en üst düzeye eriştiğinde ise görev ve ilişki yönelimli liderlik davranışlarına çalışanların ihtiyacı kalmayacaktır (Vec-ciho, 1987). Kuramda çalışanların olgunluk düzeyi dört seviyede tanımlanmış ve her bir seviyede etkili olan liderlik tarzları belirlenmiştir. Buna göre çalışanın olgunluğu en düşük düzeydeyken; etkili liderlik, ikinci düzeydeyken; ikna edici liderlik, üçüncü düzeydeyken; katılımcı liderlik ve en üst düzeydeyken; yetki verici liderlik tarzları etkili olmaktadır. Etkili liderlik tarzında görev yönelimi yüksek, ilişki yönelimi düşük, ikna edici liderlik tarzında görev ve ilişki yönelimi yüksek, katılımcı liderlik tarzında görev yönelimi düşük, ilişki yönelimi yüksek,


yetki verici liderlik tarzında ise görev ve ilişki yönelimi düşük olarak tanımlan-mıştır. Böylece etkili liderlik tarzının duruma bağlı olarak değişiklik gösterebile-ceği düşüncesi bu kuram ile de desteklenmiştir (Walter vd., 1980). Tannenbaum ve Schmidt (1973) ise geliştirdiği liderlik doğrusu modelinde liderlik tarzlarını (liderin karar alma tarzlarını) otokratik ve demokratik uçlar arasında yedi farklı noktada tanımlamış ve bunlar arasından etkili olan liderlik tarzının liderin ken-disine (liderin değer sitemi, takipçilerine olan güveni, liderlik eğilimi ve belirsiz bir durumdaki güvenlik hissi), takipçilerine (takipçilerin bağımsızlık ihtiyacı, so-rumluluk almaya karşı hazırlık durumları, belirsizliğe karşı tepkileri, soruna olan ilgileri, örgütün hedeflerine olan inançları, bilgi ve tecrübe düzeyleri ve karar vermede rol almaya dönük istekleri) ve duruma ilişkin (örgütün tipi, grup etkili-liği, problemin kendisi, zaman baskısı) faktörlere bağlı olduğunu ileri sürmüştür. Bu düşünceye göre başarılı liderler söz konusu faktörleri doğru değerlendirerek uygun liderlik tarzını belirlemekte ve uygun liderlik tarzı duruma göre değişiklik gösterebilmektedir. Böylece her durumda etkili olan belirli bir liderlik tarzının olamayacağı ancak farklı durumlarda değişik liderlik tarzlarının etkili olabileceği görüşü liderlik doğrusu modeli ile de savunulmuştur.

Liderlerin farklı durumlarda en uygun olan karar verme yönteminin be-lirlenmesine yönelik geliştirilmiş olan diğer bir yaklaşım ise Vroom ve Yetton (1973)’un durumsal liderlik modelidir. Bu model daha sonradan Vroom ve Jago (1988) tarafından daha da geliştirilerek Vroom-Jago modeli adını almıştır. Mo-delde takipçilerin liderin karar verme sürecine katılım düzeyine göre farklılaşan beş karar verme yöntemi (AI, AII, CI, CII ve GII) belirlenmiştir. AI yönteminde takipçilerin karar verme sürecine herhangi bir katılımı yoktur, AII yönteminde takipçiler ancak liderin sorduğu sorulara cevap vererek karar verme sürecine ka-tılabilmektedir, CI yönteminde lider takipçilere birebir danışmaktadır, CII yönte-minde lider takipçilere grup halinde danışmaktadır ve GII yönteminde grupça hep birlikte karar alınmaktadır. Bu nedenle AI ve AII yöntemleri otoriter karar verme tarzını, CI ve CII yöntemleri ise danışıcı karar verme tarzını tanımlamaktadır (Vroom ve Jago, 1995). Karar verme yöntemlerinin seçimi yedi temel problem özelliğinin varlığına ya da yokluğuna bağlıdır. Bu problem özellikleri söz konu-su beş yöntemin etkililiğini etkilediği düşünülen durumlara karşılık gelmektedir. Her bir özellik yedi farklı tanımlayıcı soruya verilen “evet” ya da “hayır” cevap-ları ile ifade edilmektedir. Bu sorular: (a) problem kalite gerekliliğine sahip mi-dir?, (b) lider yüksek kaliteli bir karar vermek için yeterli bilgiye sahip midir?, (c) problem net midir, yapılandırılmış mıdır?, (d) kararın takipçiler tarafından kabulü etkili uygulama için önemli midir?, (e) eğer lider kendi başına karar verseydi ka-rar kesin olarak takipçiler tarafından kabul edilir miydi?, (f) takipçiler problemin çözümüyle başarılacak olan örgütsel hedefleri paylaşmakta mıdır? ve (g) seçilen


çözümlerle ilgili olarak takipçiler arasında bir çatışma olası mı? olarak belirlen-miştir (Tjosvold vd., 1986). Her bir karar verme yöntemi yedi farklı durumla eş-leştirilmiştir. Buna göre her bir durumda uygun olmayan karar verme yöntemleri belirtilerek liderin duruma bağlı olarak etkili olan yöntemi uygulamasına imkan sağlanmıştır (Jago ve Vroom, 1980).

Ancak Dansereau ve arkadaşları (1975) o zamana kadar liderlik araştırma-larına egemen olan yaklaşımlardan farklı olarak liderlik fenomenine üst ve ast arasındaki dikey yapıda meydana gelen rol belirleme (görev verme) faaliyetleri esnasında zamanla gelişen bir değiş-tokuş ilişkisi olarak yaklaşarak yeni bir bakış açısı geliştirmiştir. Yeni yaklaşım ilk önce dikey ikili bağ kuramı olarak, sonra-dan ise lider üye etkileşim (değiş-tokuş) kuramı olarak adlandırılmıştır (Dienes-ch ve Liden, 1986). Bu yaklaşıma göre bir üstün astına onun rolünü belirlemek amacıyla görüşmek için tanıdığı serbestlik düzeyi sonrasında hem üstün hem de astın davranışlarının belirleyicisi olmaktadır. Öyle ki geleneksel liderlik yakla-şımlarının aksine üstler astlarına karşı hem liderlik hem de yöneticilik teknik-lerini uygulamaktadırlar. Liderlik teknikleri ya da değiş tokuş ilişkileri ile ifade edilmek istenen üstün astları üzerinde otorite kullanmadan oluşturduğu etkidir. Yönetim teknikleri ya da değiş tokuş ilişkileri ile ifade edilmek istenen ise üs-tün astları üzerinde otorite (pozisyon) yetkisini kullanarak oluşturduğu etkidir. Bu yaklaşıma göre üst bazı astları ile liderlik ilişkileri (yakın, sıcak ve güvene dayalı ilişkiler) kurarken diğer astları ile yalnızca yönetim ilişkileri (soğuk, me-safeli ve resmi ilişkiler) kurmaktadır. Bunun arkasında yatan gerekçe başarının sağlanabilmesi için örgüte ya da birime bağlılığı yüksek olan çalışanlara ihtiyaç duyulmasıdır. Üstün serbestlik tanıyarak, karar verme sürecine dahil ederek, sa-mimi davranarak, faaliyetlerinde destekleyerek ve ilgi göstererek liderlik ilişkile-ri kurduğu astlar bunun karşılığında işle gerektiğinden daha fazla ilgilenebilmek-te, daha fazla sorumluluk alabilmekte, birimin ya da örgütün başarısı için daha fazla çaba harcayabilmektedir. Diğer taraftan yalnızca yönetim ilişkisi kurulan astlar iş sözleşmesinde belirtilenlerin dışında fazladan bir çaba göstermemekte ve bunun karşılığında ücretini almaktadır. Böylece bir üste bağlı olarak çalışan astlar güvenilir yardımcılar ve sıradan üyeler olmak üzere iki gruba ayrılmak-tadır (Dansereau vd., 1975). Bu yaklaşım ile birlikte takip eden yıllarda liderlik araştırmalarında geleneksel yaklaşımlara uymayan yeni kuramların geliştirildiği görülmektedir. Bu kuramlar modern liderlik kuramları olarak anılmakta olup öne çıkanlar arasında; işlemsel liderlik, dönüştürücü liderlik, örtülü liderlik, otantik liderlik ve babacan liderlik kuramları sayılabilir (Tabak ve Sığrı, 2013).

İşlemsel ve dönüştürücü liderlik kuramları birer politik liderlik kuramı olarak James MacGregor Burns tarafından 1978 yılında geliştirilmiştir. Yapılan tanımlamaya göre işlemsel liderler görev gerekliliklerini ve sonuçta elde edilecek


mükâfatı açıklayıp takipçileri ile bir değiş tokuş ilişkisi kurarak itaati ve etkililiği sağlamaktadırlar. Diğer taraftan dönüştürücü liderler itaatin ötesinde takipçilerin ihtiyaçlarında, inançlarında ve değerlerinde değişime yol açarak başarıyı sağlamaktadırlar. Bass (1985) bu yaklaşımı örgüt yönetimi alanına uyarlamıştır. İşlemsel liderlik kuramına göre lider ve takipçi karşılıklı olarak etkileşmekte ve sonuçta her iki taraf da kazançlı çıkmaktadır. Diğer bir ifade ile işlemsel liderler kendi isteklerinin yerine gelmesinin karşılığında takipçilerin isteklerini karşılamaktadırlar. Böylece karşılıklı bir bağımlılık ilişkisi oluşmaktadır. Bundan dolayı etkili işlemsel liderlik liderin takipçilerin değişen taleplerini karşılayabil-me yeteneğine bağlıdır (Kuhnert ve Lewis, 1987). Dönüştürücü liderler ise takip-çileri beklenenden daha fazlasını gerçekleştirmeleri için motive etmektedirler, bunu yaparken takipçileri belirlenen hedeflerin önemi ve değeri hakkında bilinç-lendirerek, onlara örgütün misyonu etrafında belirlenen ortak amaçları benimse-terek, birlik ve dayanışma ruhu oluşturarak ve böylece onların kendi çıkarlarının ötesini görmelerini sağlayarak dönüşümü gerçekleştirmektedirler. Dönüştürücü liderler karizmatik, ilgili, düşünceli, ilham verici ve entelektüel açıdan etkileyici bireyler olarak tanımlanmıştır (Hater ve Bass, 1988). Ancak o zamana dek ince-lenmemiş olan lider ve takipçiler arasında yaşanan bilişsel süreçlerin araştırıl-maya başlanmasıyla birlikte liderlik araştırmalarında yeni bir anlayış gelişmeye başlamıştır. Bu yeni anlayışa göre çalışanlar sosyalleşme süreci ve liderle yaşa-nan geçmiş tecrübeler yoluyla örtülü liderlik modelleri, diğer bir ifade ile ideal bir lideri betimleyen özellik, davranış ve yeteneklerle ilgili kişisel varsayımlar geliştirmektedirler. Örtülü liderlik modelleri takipçilerin liderden beklediği özel-likleri ve davranışları belirleyen bilişsel yapıları temsil etmektedir (Tabak vd., 2013; Keller, 1999). Örtülü liderlik kuramı ile ilgili anlayış Robert G. Lord öncü-lüğünde yürütülen çalışmalarla şekillenmiştir. Lord ve arkadaşları (1984), Rosch (1978)’un bilişsel sınıflandırma kuramından istifade ederek liderlik fenomeninin açıklanabileceğini düşünmüşlerdir. Öyle ki liderlik algılarının, her biri farklı pro-totipleri temsil eden çeşitli bilişsel sınıfları oluşturduğu ileri sürülmüştür. Kurama göre liderlik prototipleri sosyal olaylarla, kişiler arası etkileşimlerle ve liderle kurulan daha önceki ilişkilerle oluşmaktadır. Bir bireyin davranışları ya da özel-likleri çalışanların oluşturduğu prototiple örtüştüğü ölçüde o birey lider olarak sınıflandırılmaktadır (Epitropaki ve Martin, 2004).

Bu çalışmalara rağmen araştırmacıların gerçek liderliği oluşturan unsurları belirlemeye yönelik çabaları devam etmiştir. Liderlik fenomenindeki gerçeklik arayışı 1960’lı yıllara uzanmaktadır. Bu dönemlerde öne sürülen düşünce bir ör-gütün gerçekliğinin onun liderine bağlı olduğudur. Öyle ki bir lider kendi liderlik rolü ile ilgili karmaşayı azaltabildiği ölçüde gerçek olarak kabul edilmektedir (Seeman, 1966). Ancak otantik liderliğin yapısal olarak tanımlanmasına ve iş-


letimselleştirilmesine yönelik ilk çalışma Handerson ve Hoy (1982) tarafından yapılmıştır. Bu çalışmaya göre bir lider astları tarafından faaliyetler, hatalar ve sonuçlar için örgütsel ve kişisel sorumluluğu kabul ettiği, astlarına değer verdiği, onlara saygı duyduğu ve tanımlanmış rol gereklilikleri ile sınırlanmadan özgün bir şekilde davrandığı ölçüde gerçek olarak algılanmaktadır (Handerson ve Hoy, 1982). Zaman içerisinde diğer araştırmacılar tarafından da otantik liderlik yapı-sını açıklamaya yönelik çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Bu tanımlamaların ortak noktası otantik liderliği oluşturan unsurların liderin kendinin farkında olması, olduğu gibi davranması, söylemleri ve eylemlerinin tutarlı olması, etik açıdan kuvvetli olması ve değerlere saygı göstermesi olarak sıralanabilir (Gardner vd., 2011; Tabak vd., 2012). Bu nedenle otantik liderleri öz farkındalığa sahip olan, bilgiyi objektif bir şekilde değerlendirebilen ve adil kararlar veren, takipçileriyle eşit, hakkaniyete dayalı ve şeffaf ilişkiler kurabilen, etik değerlere sahip olan ve bu değerlere saygı gösterip onları gözeten dürüst bireyler olarak tanımlamak mümkün görünmektedir (Walumbwa vd., 2008). Ancak etkili liderliğin kültürler arasında farklılık gösterebileceği düşüncesi araştırmacıları yeni sorularla karşı karşıya bırakmış ve yeni arayışlara sevk etmiştir. Öyle ki Max Weber’in yirminci yüzyılın başlarında yalın bir otoriterlikle bağdaştırdığı babacanlık kavramı özel-likle toplulukçu kültürlerde liderin takipçilerini koruması, desteklemesi ve onlar-la ilgilenmesi gibi davranışları kapsayan bir anlayış olarak kabul görmüştür fakat babacan liderlikle ilgili araştırmalar iki binli yılların başından itibaren yapılmaya başlanmıştır. Bu çerçevede babacan liderlik güçlü otoritenin, ilgi ve düşüncelilik-le bütünleştiği bir yapı olarak tanımlanmıştır. Babacan liderlik tarzı Orta Doğu, Asya Pasifik ve Latin Amerika kültürlerinde yaygın ve etkili olmasına rağmen bireyciliğin hakim olduğu bazı batı kültürlerinde kabul görmemekte ve olumsuz algılanmaktadır (Pellegrini ve Scandura, 2008). Yapılan çalışmalar Türkiye’de babacan liderlik tarzının kabul gördüğünü göstermektedir (Aycan vd., 2000; Paşa vd., 2001).

Liderlik fenomeninin anlaşılması sürecinde araştırmacıların merakını cez-beden diğer bir sorunsal ise liderliğin karanlık yüzünün açıklanması olmuştur. Bu amaçla yürütülen çalışmalar yirminci yüzyılın son on yılından itibaren yapılmaya başlanmıştır. Bu kapsamda çalışanlara iş yaşantısını ve bazı hallerde özel yaşan-tıyı dahi katlanılmaz hale getiren, onları istismar eden ve bu yolla çalışanlarda fizyolojik ve psikolojik açıdan tahribata sebep olan lider davranışları ve özel-likleri tanımlanmaya çalışılmış ve çeşitli liderlik kuramları geliştirilmiştir. Bu çalışmalara öncülük eden araştırmanın Ashforth (1994) tarafından yürütüldüğü-nü söylemek mümkündür. Ashforth belirlemiş olduğu altı davranış (kibirlenmek, takipçilerini hor görmek, takipçilere karşı düşüncesizce davranmak, kendi düşün-celerini zorla benimsetmeye çalışmak, takipçilerin kendi başına karar vermesi-


ne engel olmak ve gereksiz cezalar vermek) etrafında liderliğin karanlık yüzünü açıklamaya çalışmış ve bu davranışları sergileyen liderleri küçük tiran olarak ta-nımlamıştır. Aynı dönemde Wichker (1996) uyum sağlayamayan, çoğunlukla za-rarlı davranışlar sergileyen, iyi niyetli olmayan, genel olarak huzursuz bir mizaca sahip olan, kendi yetersizliklerinin bedelini takipçilerine ödeten, takipçilerinin güvenini tahrip eden, onlara ve rakiplerine karşı adil olmayan liderleri zehirleyici lider olarak tanımlamıştır. Tepper (2000) ise takipçilerin liderlerinin kendilerine yönelik olarak ne ölçüde tehditkar ve dostane olmayan davranışlar (takipçileri arkadaşları arasında eleştirmek, takipçileri azarlamak, takipçilere nezaketsizce davranmak, takipçilerin sorunları ile ilgilenmemek ve takipçilere zorla başka iş-ler yaptırmak) sergilediğine yönelik geliştikleri algıları istismarcı yönetim kav-ramı ile tanımlamıştır. Bununla birlikte Glad (2002) liderlerin narsistik davranış ve özelliklerine dikkat çekerek onların yetersizlik, kendini beğenmek, çıkarlarını kayırmak, takipçilere değer vermemek gibi davranış ve özelliklerini açıklamaya çalışmıştır. Kellerman (2004) bu tür davranışları istismarcı ve yıkıcı davranışlar olarak adlandırmış ve takipçilerini istismar ederek onlara karşı yıkıcı davranış-lar sergileyen liderleri kötü lider olarak tanımlamıştır. Lipman-Blumen (2005), Whicker (1996)’in tanımladığı zehirleyici liderlik kavramını daha da geliştirerek liderlerin yalnızca takipçileri üzerinde değil onların aileleri, örgütün geneli ve diğer ilgili topluluklar üzerinde de olumsuz etki bırakan ve sürekli bir şekilde uygulanan davranışlarını (hukuksuz davranmak, eleştiriye tahammül edememek, yalan söylemek, eşitsiz davranmak, suç işlemek, takipçiler üzerinde baskı oluş-turmak, takipçilerini yetiştirmemek ve onların gelişimlerine engel olmak, takip-çileri birbirine düşürerek otorite tesis etmek, başarısızlıkların faturasını takip-çilerine kesmek, takipçilerini birbirine karşı kışkırtmak, vazgeçilmez olduğunu düşünmek, adam kayırmak ve takipçilerine şantaj yaparak itaatlerini sağlamak) ve bu tür liderlerin kişilik özelliklerini (hilebaz, palavracı, takipçilerini küçüm-seyen, dürüst olmayan, etik değerlere saygısı olmayan, riyakar, gözü doymayan, çıkarlarını her şeyin üstünde tutan, kendi eksiklerini fark edemeyen ve kendini geliştiremeyen, kibirli, korkak ve vurdumduymaz) zehirleyici liderlik modeli ile açıklamıştır. Padilla ve arkadaşları (2007) bu yaklaşıma etkileşimsel bir anlayışla daha da açıklık getirerek çevre, takipçiler ve liderden oluşan zehirli üçgen yapısı etrafında yıkıcı lider davranışlarını açıklamış ve yıkıcı liderliği oluşturan faktör-leri; güçlü karizma, gücün kendi etrafında toplanması, narsistik eğilim, sorunlu çocukluk ve gençlik dönemi ile birlikte ortaya çıkan öfke ve nefret duygusu ola-rak sıralamıştır. Başar ve arkadaşları (2016) ise Türkiye bağlamında liderlerin takipçilerine karşı sergilediği bezdirici, narsistik, samimiyetsiz ve zorbaca dav-ranışların liderliğin karanlık yüzünü oluşturduğunu ifade ederek bu tür liderleri karanlık liderler olarak tanımlamışlardır. Bu değerlendirmeler ışığında yirminci yüzyılın başlarından itibaren geliştirilmeye başlanan liderlik kuramlarının tarih-


sel gelişim süreci içerisinde çeşitli eğilimlerin farklı dönemlerde araştırmalara yön verdiğini söylemek mümkün görünmektedir. Bu bağlamda bu bölümde söz konusu eğilimlerin ve yaklaşımların gelişimi kısaca özetlenmiştir. Bundan son-raki bölümde bahsi geçen liderlik kuramlarına eleştirel bir gözle yaklaşılacak ve liderlik fenomeninin anlaşılmasına katkı sağlayacağı umulan yeni bir bakış açısı önerilecektir.

Liderlik Kuramlarının Bütünsel Bir Yaklaşımla Değerlendirilmesi ve Bir Kuramsal Model ÖnerisiBu bölümde yapılacak olan değerlendirmelerin ve ileri sürülecek olan fikirlerin daha iyi anlaşılabilmesi için liderlikte aydınlık taraf ve karanlık taraf kavramları ile ne ifade edilmek istendiğinin açıklanmasının faydalı olacağı düşünülmektedir. Aydınlık taraf ile çalışanların onayladığı, benimsediği, takdir ettiği, örnek aldığı, hoşnut olduğu, onları motive eden, işlerinden tatmin olmalarına sebep olan ve/veya örgütsel işleyiş kurallarına/talimatlarına/hukukuna ve etik normlara uygun olan lider davranışlarından oluşan alan ifade edilmektedir. Karanlık taraf ile ise çalışanların onaylamadığı, onları huzursuz, rahatsız ve/veya istismar eden, onla-ra fizyolojik ve/veya psikolojik açıdan zarar veren lider davranışlarından oluşan alan ifade edilmektedir. Buraya kadar yapılan değerlendirmeler göstermektedir ki liderlik fenomenini açıklayan kuramlar ya aydınlık tarafta ya da karanlık tarafta yer almaktadır. Çünkü, hatırlanacak olursa özellikler kuramını oluşturan araştır-malarda başarılı liderlerin sahip olduğu üstün, ayırt edici özellikler belirlenmeye çalışılmıştır. Bu nedenle bu araştırmalar sonucunda elde edilen bulguların liderli-ğin aydınlık tarafının anlaşılmasına katkı sağladığı düşünülebilir. Bununla birlik-te davranışsal liderlik kuramlarını oluşturan araştırmalarda liderlerin sergilediği davranışlar genel itibari ile çalışan/ilişki yönelimli ve görev yönelimli davranışlar olarak kategorize edilmiş ve etkili liderlerin her iki davranışı da sergileyebildiği anlaşılmıştır. Hatırlanacağı üzere çalışan/ilişki yönelimli davranışlar genel itibari ile; çalışanların iş dışı problemleri ile ilgilenmek, çalışanlara yardım etmek, des-tek olmak, onları eğitmek gibi davranışları, görev yönelimli davranışlar ise; plan-lama, koordine etme ve yönlendirme ile birlikte ayrıntılı iş süreçlerinin belirlen-mesi ve çalışanların yakından kontrol edilmesi gibi davranışları kapsamaktadır. Her iki davranış grubu da aslında takipçiler tarafından kabul gören ya da işleyiş kurallarına uygun olan davranışları açıklamaktadır. Bu bakımdan bu çalışmalar ile de liderliğin aydınlık yüzünün açıklanmasına katkı sağlandığı düşünülebilir. Durumsal liderlik kuramlarını oluşturan araştırmalarda ise genel olarak çalışan/ilişki yönelimli ve görev yönelimli liderlik davranışlarının farklı durumlarda et-kili olabileceği ortaya çıkarılmıştır. Hatırlanacağı üzere etkili liderlik kuramı ile tanımlanan görev yönelimli liderlik tarzının, belirlenmiş olan sekiz farklı durum


arasında hem en fazla, hem de en az makbul olan, ilişki yönelimli liderlik tarzı-nın ise orta düzeyde makbul olan durumlarda etkili olduğu ifade edilmiştir. Yol amaç liderlik kuramı ile tanımlanmış olan lider davranışları da (yol gösterici, des-tekleyici, katılımcı, başarı yönelimli) çalışan yönelimli ve görev yönelimli lider davranışlarını açıklamaktadır. Kurama göre bir lider etkili olabilmek için duruma bağlı olarak farklı davranışlar gösterebilmektedir. Üç boyutlu liderlik kuramında ise farklı durumlarda az etkili olan (kaçak, otokrat, misyoner ve uzlaşıcı) ve çok etkili olan (bürokrat, yardımsever otokrat, geliştirici ve icracı) liderlik tarzları tanımlanmıştır. Benzer şekilde astın olgunluk düzeyi kuramı ile tanımlanan; et-kili liderlik, ikna edici liderlik, katılımcı liderlik, yetki verici liderlik tarzları da değişik seviyelerde uygulanan görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davra-nışlarını açıklamaktadır. Kurama göre söz konusu liderlik tarzları astın olgunluk düzeyine bağlı olarak etkili olmaktadır. Benzer bir yaklaşımla liderlik doğrusu modeli ile de farklı durumlarda etkili olan liderlik tarzları otoriter ve katılımcı liderlik uçları arasında tanımlanmıştır. Diğer taraftan lider üye etkileşim kura-mı ile yeni bir bakış açısından hareketle, lider ve takipçi arasında gelişen ilişki çerçevesinde liderlik fenomeni açıklanmaya çalışılmıştır. Ancak bu kuramların hiçbirinde liderliğin karanlık yüzü açıklanmamaktadır. Gerek davranışsal, gerek-se durumsal liderlik kuramlarıyla tanımlanmış olan otoriter liderlik tarzları akla karanlık liderlik davranışlarını getirebilir, ancak bu söz konusu değildir. Çünkü bahse konu kuramlarla tanımlanan otoriter liderlik tarzları; astları yakından kont-rol etme, astların karar alma sürecine katılımını ve görev serbestisini kısıtlama, iş süreçlerini ayrıntılı bir şekilde açıklama, etkili koordinasyon sağlama, ayrıntılı planlama yapma vb. görev yönelimli davranışları kapsamaktadır. Her ne kadar bazı çalışanlar bu davranışlardan dolayı hoşnutsuz olabilse de söz konusu davra-nışlar örgütsel işleyiş talimatlarına ve normlarına uygundur. Bu nedenle bütünsel olarak ele alındığında bahse konu ilişki yönelimli ve görev yönelimli davranış-ların liderliğin aydınlık yüzünü açıkladığı düşünülebilir. Ayrıca modern liderlik kuramlarından gerek dönüştürücü, gerekse işlemsel, örtülü, otantik ya da babacan liderlik kuramları ile liderlerin çalışanlar üzerinde olumlu etkiler bırakan dav-ranışları açıklanmaya çalışılmıştır. Bundan dolayı bu kuramlar ile de liderliğin aydınlık tarafının açıklanmasına katkı sağlandığı söylenebilir. Ancak yirminci yüzyılın son on yılından itibaren, belki de o zamana dek geliştirilen liderlik ku-ramları ile açıklanmadığından ötürü, liderliğin karanlık yüzünü inceleyen yeni kuramlar geliştirilmiştir. Böylece liderlik fenomeninin anlaşılmasında önemli bir boşluk doldurulmuştur. Ancak bilindiği kadarıyla günümüze dek geliştirilmiş olan kuramların hiçbiri aydınlık ve karanlık tarafı kapsayacak şekilde bütünsel bir yaklaşımla liderlik fenomenini açıklamamaktadır. Halbuki gerçek hayatta bir lider hem aydınlık tarafta yer alan, hem de karanlık tarafta yer alan davranışlar sergileyebilir. Örneğin, bir lider bir takipçisini başarısından dolayı tebrik edip


onu teşvik edici davranışlar sergileyebilirken, aynı lider başka bir çalışanını gö-revini doğru yapmadığı için azarlayarak gayri resmi bir şekilde cezalandırmak isteyebilir. Bu durum lider üye etkileşim kuramından hareketle oluşturulan yeni bir kuramsal liderlik modeli ile açıklanmaya çalışılacaktır. Öyle ki liderin takip-çilere yönelik davranışları çeşitli koşullara ve lider ile çalışan arasındaki bağın/ilişkilerin niteliğine bağlı olarak farklılık gösterebilir. Bu farklılığa bağlı olarak lider davranışlarının çalışan üzerinde olumlu veya olumsuz etkileri olabilir. Bu durum Şekil 1’de gösterilmiştir.

Şekil 1. Lider Davranışları ve Çalışan Üzerindeki Etkileri

Hatırlanacağı üzere lider üye etkileşim kuramına göre lider ve bazı çalışan-lar arasında başlangıçta formel yapıda olan ilişki yaşanan karşılıklı değiş tokuşla-rın kalitesine bağlı bir şekilde zamanla gelişerek daha yakın ve güvene dayalı bir hal alabilirken lider ve diğer bazı çalışanlar arasındaki bu ilişki formel yapıdan daha ileriye gidememektedir. Bu durumda yakın ve karşılıklı güvene dayalı iliş-kilerin kurulduğu grup iç grubu, formel yapıdan ileri gidilemeyen ilişkilerin sür-dürüldüğü grup ise dış grubu oluşturmaktadır (Graen ve Uhl-Bien, 1995). Buna göre lider ve çalışan arasındaki bağın/ilişkilerin niteliği liderin çalışana karşı dav-ranışını belirleyebilmektedir. Öyle ki bu davranış aradaki bağın niteliğine ya da liderin çalışana tanıdığı serbestlik derecesinin düzeyine bağlı olarak olumlu ya da olumsuz olabilir. Nitekim çalışan da liderin davranışından olumlu veya olum-suz bir şekilde etkilenecek ve bu davranışa olumlu ya da olumsuz bir karşılık verecektir. Lider üye etkileşim kuramında bu bağ yakın/karşılıklı güvene dayalı ve resmi/mesafeli olmak üzere iki kategoriye ayrılmış, liderin astları üzerindeki etkisi ise her iki durum için sırasıyla otorite kullanmadan oluşan etki ve otorite kullanarak oluşan etki olarak tanımlanmıştır. Ancak bu bağ yakın/güvene dayalı, mesafeli/soğuk ve sorunlu/kopuk olmak üzere üç kategori altında da incelenebi-lir. Çünkü liderler zaman zaman bazı çalışanlarla çeşitli sorunlar yaşayabilirler. Bu durumda yakın/güvene dayalı ilişkilerin kurulduğu grup iç grubu, mesafeli/soğuk ilişkilerin kurulduğu grup dış grubu ve sorunlu/kopuk ilişkilerin kurulduğu grup ise en dış grubu oluşturacaktır. Bağ ile kastedilen lider ile takipçi arasındaki değiş tokuş ilişkisinin niteliğidir. Öyle ki liderin bazı takipçileri ile olan ilişkileri zaman içerisinde karşılıklı güvene, saygıya ve dürüstlük esasına dayalı, samimi bir hal alırken bazı takipçileri ile ilişkileri ise resmi olmaktan öteye geçememek-te, bazı takipçileri ile olan ilişkileri ise zamanla daha da kötüye gitmekte, sorunlu


bir hal almakta ve hatta tamamen kopmaktadır. Lider ve takipçi arasındaki ba-ğın niteliğinin haricinde, liderin takipçilerini gruplara ayırmasına sebep olabile-cek başka koşullardan da söz edilebilir. Bu koşullar arasında takipçilerin lidere olan sadakati, güveni ve iş performansları sayılabilir. Diğer bir ifade ile, lider bu koşullara bağlı olarak da takipçilerini gruplandırabilir. Ancak bu çalışmada geliştirilen model lider üye etkileşim kuramı üzerine inşa edildiğinden dolayı dikkate alınan koşul, lider ve takipçi arasında zaman içerisinde şekillenen değiş tokuş ilişkisinin/bağının niteliğidir. Lider ve takipçi arasındaki ilişkinin niteliğini etkileyen; liderin kişiliği, bilgisi, becerileri, yetenekleri, mesleki tecrübesi, yaşı, sosyal statüsü, tutumları, takipçinin kişiliği, bilgisi, becerileri, yetenekleri, sosyal ağı, yaşı, mesleki tecrübesi gibi pek çok faktör bulunabilir. Ancak yer sınırlamalarından dolayı bu hususlar ileride başka bir çalışmanın konusu olarak incelenebilir. Şekil 2’de bahse konu gruplandırma gösterilmiştir.

Şekil 2. Gruplar ve Kurulan İlişkiler

Şekil 2’de görülen yapıya göre takipçiler üç gruba ayrılmıştır. Zaman içerisinde bazı çalışanlar liderin güvenini kazanmış ve liderle bu çalışanlar arasında yakın, samimi ve karşılıklı güvene dayalı ilişkiler gelişmiştir. Çünkü bu çalışanlar akranlarına kıyasla görev gereklerinin ötesinde sorumluluklar almış, görevlerini istikrarlı bir şekilde başarıyla yerine getirmiş, başardıkları işler ve kurdukları sürdürülebilir ilişkiler ile liderin beklentilerinin üzerine çıkarak onun takdir ve övgülerine mazhar olmuş olabilirler. Bu çalışanlar iç grubu oluşturmuştur. Bu durumdan dolayı lider iç grubu oluşturan çalışanlara aydınlık liderlik davranışları sergileyebilir. Söz konusu aydınlık liderlik davranışları davranışsal ve durumsal liderlik kuramları ile tanımlanmış ve önceki bölümlerde ayrıntılı olarak açıklanmış olan ilişki yönelimli davranışları kapsayabilir. Bu dav-


ranışlar arasında takipçilere destek olmak, onları yetiştirmek, eğitmek, onlara karşı düşünceli davranmak, onların ihtiyaçlarını karşılamak, sorunlarıyla yakın-dan ilgilenmek, birlikte iş dışında sosyal faaliyetler icra etmek, takipçilere dürüst davranmak, takipçilerin çıkarlarını gözetmek, kişisel gelişimleri için teşviklerde ve girişimlerde bulunmak, yükselme fırsatları yaratmak, terfide öncelik tanımak ve takipçilere değer vermek sayılabilir. Bunun karşılığında çalışanlar ise örgütle sıkı bağlar tesis edebilir, işleriyle gerekli olandan daha fazla ilgilenebilir, daha fazla sorumluluk alabilir, gerek birimin gerekse örgütün başarısı için daha fazla özveri gösterebilir ve çaba harcayabilirler. Bu değerlendirmenin ışığında aşağı-daki önerme geliştirilmiştir:

Önerme 1: Lider zaman içerisinde yakın ve güvene dayalı ilişkiler kurduğu çalışanlara karşı aydınlık liderlik davranışları sergiler.

Şekil 2’de görülen iç grubun en uzağında en dış grup yer almaktadır. Bu grubu oluşturan çalışanlar zamanla liderin ilgisini kaybetmiş ve liderle bu çalışanlar arasındaki ilişki sorunlu bir hal almış ve neredeyse kopma noktasına gelmiştir. Liderin en dış grupta yer alan çalışanlar ile olan ilişkileri iç grubu oluşturan çalışanlarla olan ilişkilerinin aksine zaman içerisinde gelişme göstermemiş ve hatta daha da kötüleşmiştir. Çünkü bu grupta yer alan çalışanlar iş gereklerini tam olarak yerine getiremiyor ve çeşitli kişisel ve/veya bağlamsal sebeplere bağlı olarak mesleki yetersizlik ya da uyumsuzluk gösteriyor olabilirler. Bu duruma takipçiden ya da liderden kaynaklanan; kişilik özellikleri, mesleki tecrübe, bilgi, beceri vb. pek çok bireysel faktör ve örgütsel bağlamdan kaynaklanan; değer çatışması, kültür farklılığı, sosyal sorumluluklar vb. pek çok çevresel faktör sebep olabilir. Bunun sonucunda lider en dış grubu oluşturan çalışanlara karşı karanlık liderlik davranışları sergileyebilir. Söz konusu karanlık liderlik davranışları liderliğin karanlık yüzünü açıklamaya yönelik olarak geliştirilmiş olan kuramların tanımladığı davranışları kapsayabilir. Bu kuramlardan öne çıkanlar arasında; zehirleyici liderlik (Wichker,1996), istismarcı liderlik (Tepper, 2000), kötü liderlik (Kellerman, 2004) ve yıkıcı liderlik (Padilla vd., 2007) sayılabilir. Söz konusu kuramlarda çalışanlara gereksiz cezalar vermek, hakaret etmek, küfretmek, onları taciz etmek, birbirine düşürerek otorite tesis etmek, yetiştirmemek, tehdit etmek, hor görmek, azarlamak, küçük düşürmek, karalamak, aşağılamak, haksız yere suçlamak, onlara karşı düşüncesizce davranmak, onlarla dalga geçmek ve onlar üzerinde baskı kurmak gibi davranışlar tanımlanmaktadır. Bu değerlendirmenin ışığında aşağıdaki önerme geliştirilmiştir:

Önerme 2: Lider ilişkileri kopuk olan ya da sorunlu ilişkiler yaşadığı çalışanlara karşı karanlık liderlik davranışları sergiler.

Şekil 2’de görüldüğü üzere iç grup ve en dış grubun arasında dış grup yer almaktadır. Bu grubu oluşturan çalışanlar ise zaman içerisinde liderin


ilgisini kısmen koruyabilmiş ancak liderle bu çalışanlar arasındaki ilişki resmi olmanın ötesine geçememiştir. Çünkü bu grubu oluşturan çalışanlar öncelikle iş gereklerini yerine getirmekle yetinmiş ve iç grubu oluşturan çalışanlar kadar liderin beklentilerini karşılayamamış olabilirler. Bundan dolayı bu grubu oluşturan çalışanlarla liderin kurduğu ilişkiler mesafeli ve soğuktur. Bunun sonucunda lider dış grupta yer alan çalışanlara karşı hem aydınlık hem de karanlık liderlik davranışlarını uygulayabilir. Buna göre bu grubu oluşturan bazı çalışanlardan iş gereklerini yerine getirmenin ötesinde liderin beklentilerini karşılamak için çaba gösteren ancak henüz liderin güvenini tam olarak kazanamamış olanlar daha çok aydınlık liderlik ve daha az karanlık liderlik davranışı algılayabilirken, yalnızca iş gereklerini yerine getirmekle yetinip liderin beklentilerini karşılamak için fazladan çaba harcamayanlar ise daha çok karanlık liderlik ve daha az aydınlık liderlik davranışı algılayabilirler. Bu durum çalışanların iş gereklerinin ötesinde liderin beklentilerini ne ölçüde karşıladıklarına, bu yönde ne ölçüde çaba harcadıklarına, liderlerine olan bağlılıklarını ne ölçüde artırdıklarına, onun güvenini ne ölçüde kazandıklarına ve ne ölçüde fazladan sorumluluk aldıklarına bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Bu değerlendirmeler liderliğin aydınlık ve karanlık tarafları arasında bir kesişim kümesi olabileceğine işaret etmektedir. Öyle ki her ne kadar ideal bir lider iç grupta yer alan çalışan sayısını artırmak için çabalasa da gerçek yaşamda bu mümkün olmayabilir. Diğer bir ifade ile, istenmese de hem dış, hem de en dış grupta bazı çalışanlar olacaktır. Bundan dolayı bir lider hem aydınlık, hem de karanlık davranışlar sergilemek durumunda kalabilir. Bu durum ise karanlık ve aydınlık taraf arasında bir kesişim alanının oluşumunu mümkün kılmaktadır. Söz konusunun kesişim alanının nasıl oluştuğu Şekil 3’te gösterilmektedir.

Şekil 3. Kesişim Alanı


Lider, iç grubu oluşturan takipçilerine yalnızca aydınlık, en dış grubu oluş-turan takipçilerine yalnızca karanlık davranışlar sergilerken dış grubu oluşturan takipçilerine, iş gereklerinin üzerinde sorumluluk alma ve beklentilerini karşıla-ma düzeylerine bağlı olarak değişik seviyelerde hem aydınlık hem de karanlık davranışlar sergileyebilir. Liderin kesişim alanında sergilemiş olduğu aydınlık davranışlar davranışsal ve durumsal liderlik kuramları ile tanımlanmış olan görev yönelimli davranışları kapsayabilir. Hatırlanacak olursa örgütsel işleyiş kuralla-rına uygun olan bu davranışlar çalışan üzerinde kontrolün artırılması, örgüt içi işleyiş süreçlerinin ayrıntılı olarak açıklanması ve çalışana tanınan serbestinin kısıtlanması gibi hususları kapsamaktadır. Karanlık davranışlar ise daha önce-den bahsi geçen zehirleyici, istismarcı, kötü ve yıkıcı liderlik tarzlarını oluşturan davranışları kapsayabilir. Bu değerlendirmenin ışığında aşağıdaki önerme geliş-tirilmiştir:

Önerme 3: Lider mesafeli ve soğuk ilişkiler kurduğu çalışanlara karşı hem aydınlık hem de karanlık liderlik davranışları sergiler.

Yapılan değerlendirmelerden hareketle, paradoksal liderliğin belirli bir li-derin genel davranış biçimi olmadığından, bilakis liderlerin çalışanlarla kurduğu ilişkilerin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkan değişik durumlarda sergilenen bir liderlik tarzı olduğundan bahsedilebilir. Örneğin; tüm çalışanların iç grupta yer aldığı bir örgütte liderin karanlık yüzünü göstermesine gerek kalmayacaktır. Ge-liştirilen modelde liderlik davranışları çalışanların bakış açılarından, onların algı-larına dayanılarak tanımlanmaktadır. Bundan dolayı, iç grupta yer alan çalışanlar yalnızca aydınlık liderlik davranışlarını algılayacaklardır, en dış grubu oluşturan çalışanlar ise yalnızca karanlık liderlik davranışlarını algılayacaklardır. Dış grubu oluşturan çalışanlar ise değişik düzeylerde hem aydınlık hem de karanlık lider-lik davranışlarına maruz kaldıklarını algılayacaklardır. Ancak tüm çalışanların liderlik algıları birlikte değerlendirildiğinde o liderin daha çok ne tür davranışlar sergilediği anlaşılabilecektir. Aynı liderin iç grubu oluşturan çalışanlara yalnızca aydınlık yüzünü gösterirken en dış grubu oluşturan çalışanlara yalnızca karanlık yüzünü göstermesi ve dış grubu oluşturan çalışanlara değişik düzeylerde hem karanlık hem de aydınlık yüzlerini göstermesi bir paradoks oluşturmaktadır. Bu-rada paradoks kavramının kullanılmasının sebebi aynı liderin hem aydınlık hem de karanlık davranışlar sergileyebilmesinin bir çelişki ya da tezat oluşturmasıdır. Bundan dolayı paradoksal liderlik; çalışanların iç, dış ve en dış gruplara ayrılma-sıyla ortaya çıkmaktadır. Aynı liderin bazı çalışanlarına yalnızca aydınlık davra-nışlar, bazı çalışanlarına yalnızca karanlık davranışlar, bazı çalışanlarına ise hem aydınlık hem de karanlık davranışlar sergilemesi paradoksal liderlik olarak ta-nımlanmaktadır. Bu durumda liderin, dış grubu oluşturan çalışanlara karşı neden yalnızca kayıtsız kalmadığı sorusu akla gelebilir. Bunun sebebi liderin iç grubu


büyütme çabası ile açıklanabilir. Hatırlanacağı üzere kurama göre lider takipçileri ile kurduğu ilişkileri iyileştirmek ve iç grubu büyütmek için çaba göstermelidir. Bunun için en kuvvetli adaylar dış grubu oluşturan çalışanlar olacaktır, çünkü bu çalışanlar iş gereklerini yerine getirmekte ancak iç grubu oluşturan çalışanlar ka-dar liderin beklentilerini karşılamamaktadırlar. Bundan dolayı liderin ve çalışan-ların karşılıklı çabaları ile dış grubu oluşturan bazı çalışanlar iç gruba geçebilir-ler. Liderin bu çalışanlara karşı kayıtsız kalması halinde ise iç grubun büyümesi mümkün olmayabilir.

Geliştirilen model her örgütsel değişken gibi kültürel bağlamdan etkilene-bilir. Bu bakıdan ülkemizdeki yaygın toplulukçu kültürel eğilim (Hofstede, 1980; House vd., 1999) açısından değerlendirildiğinde modelin ülkemiz bağlamında-ki geçerliliği desteklenebilir. Nitekim, Hofstede (1991) ve Newman ve Nollen’a (1996) göre lider ve takipçileri arasındaki ilişkiler kültürel farklılıklardan etki-lenmektedir. Öyle ki toplulukçu anlayış beraberinde iç grup-dış grup ayrımını getiriyor olabilir. Sullivan ve arkadaşlarına (2003) göre toplulukçu değerleri be-nimseyen çalışanlar lider ile olan ilişkilerini geliştirmek için özen göstermek-tedirler. Çünkü toplulukçu değerler lidere sadakati ve topluluğa uyum sağlama zorunluluğu gibi faktörleri (Wasti, 2003) öne çıkarmaktadır. Bundan dolayı top-lulukçuluğun çalışanların tamamının olmasa bile büyük çoğunluğunun iç grupta yer almasına yol açması beklenebilir. Ancak, daha önce de bahsedildiği üzere çalışanların tamamının iç grupta yer alması bir ideali temsil etmektedir ve bu durumun ülkemizde ne ölçüde gerçekleştiği araştırılmalıdır. Buradan hareketle çalışanların kişisel özellikleri ile birlikte eğitim düzeyleri, sorumlulukları, mes-leki ve teknik kapasiteleri vb. kriterler dikkate alındığında her ne kadar toplu-lukçu değerleri benimsemiş olsalar ve liderle olan ilişkilerini geliştirmek için gayret gösterseler bile bir örgütteki tüm çalışanların liderin beklentilerini aynı düzeyde karşılayamayacağı beklenebilir. Bundan dolayı toplulukçu kültürlerde de iç, dış ve en dış grupların oluşumu kaçınılmaz olabilir. Bu durum ise grupları oluşturan çalışanlar arasında toplulukçu dinamiklerin kendini göstermesine yol açabilir. Çünkü gruplar kendi içinde nispeten daha homojendir ve grupları oluş-turan çalışanlar daha çok ortak özelliğe sahiptir. Böylece her bir grubu oluşturan çalışanlar arasında karşılıklı farkındalıklar ve yakınlıklar oluşabilir. Daha ileri safhada toplulukçu eğilimlerin etkisiyle grup üyeleri arasında lidere karşı ortak davranışlar geliştirilebilir. Örneğin, iç grubu oluşturan çalışanlar liderin aydınlık davranışlarının karşılığında daha fazla gayret göstermek ve özveride bulunmak gibi ortak davranışlar sergileyip örgütsel bağlarını kuvvetlendirme yoluna gider-ken, en dış grubu oluşturan çalışanlar liderin karanlık davranışlarının da etkisiyle her geçen gün örgütten psikolojik olarak daha da uzaklaşabilirler. Dış grupta ise böyle bir uyumdan tam olarak bahsetmek mümkün olmayabilir. Çünkü dış grup içerisinde liderin aydınlık davranışlarına olumlu cevaplar vererek iç gruba geçme


potansiyeline sahip çalışanlar olacaktır. Bundan dolayı dış grubun yapısının daha değişken ve geçişken olabileceği düşünülebilir. Bununla birlikte, toplulukçu etki-leşimlerin sonucunda bazı dış grup üyelerinin iç gruba geçmek için gösterdikleri gayret diğer dış grup üyelerini de etkileyebilir ve bu sayede iç grubu büyütme idealine biraz daha yaklaşılabilir. Geliştirilen modeldeki grupların süreç içerisin-de şekilleniyor olmasının bu yaklaşımı desteklediği ve bundan dolayı paradoksal liderlik modelinin toplulukçu değerlerin benimsendiği bağlamlarda karşılaşılan lider davranışlarını ve lider ile takipçi arasındaki ilişkilerin gelişim seyrini anla-mak için kullanılabileceği düşünülmektedir.

Şekil 4. Paradoksal Liderlik Modeli

Şekil 4’de buraya kadar yapılan değerlendirmelerin sonucunda oluşturulan paradoksal liderlik modeli görülmektedir. Y ekseni çalışanların algıladığı aydınlık liderlik davranışlarının düzeyini, X ekseni çalışanların algıladığı karanlık liderlik davranışlarının düzeyini temsil etmektedir. Bir örgütteki tüm çalışanların bağlı oldukları belirli bir yöneticiye yönelik liderlik algıları ölçüldüğünde, eğer y/x = α ise aydınlık liderlik, y/x = 0 ise karanlık liderlik, y/x = 1 ise tam paradoksal liderlik, y/x > 1 ise aydınlık paradoksal liderlik, y/x < 1 ise karanlık paradoksal liderlik davranışlarının sergilendiği algılanmaktadır. Dolayısıyla paradoksal liderlik modeli aynı liderin duruma bağlı olarak hem karanlık hem de aydınlık davranışlar sergileyebileceğini açıklamaktadır. Bu durumda iç grupta yer alan çalışan sayısı arttıkça algılanan aydınlık liderlik davranış düzeyinin artması ve en dış grupta yer alan çalışan sayısı arttıkça ise algılanan karanlık liderlik davranış düzeyinin artması beklenmektedir. Lider üye etkileşim kuramına göre lider çalışanların tümüyle yakın ve karşılıklı güvene ve saygıya dayalı ilişkiler kurmak için teklif sunmalı ve bunun için çaba göstermelidir (Graen ve Uhl-Bien,


1995). Bu düşünceden hareketle ideal ve etkili liderlik tarzının y/x = α durumu ile temsil edildiği söylenebilir. Çünkü bu durumda çalışanların tamamı iç grupta yer almış olacaktır. Çalışanların toplulukçu değerlere sahip olmasının bu idealin gerçekleşmesine katkı sağlayacağı düşünülmektedir.

Bu yaklaşımdan hareketle paradoksal liderlik modelini terazi metaforu üzerinden biraz daha somutlaştırarak açıklamak faydalı olabilir. Farz edelim ça-lışanların aydınlık ve karanlık liderlik algıları sıfır-altı puan üzerinden ölçülüyor olsun ve terazinin bir numaralı kefesi algılanan aydınlık liderlik düzeyini (Y) ve iki numaralı kefesi algılanan karanlık liderlik düzeyini (X) temsil etsin. Eğer bir numaralı kefe boşsa ve iki numaralı kefede herhangi bir ağırlık varsa (farz edelim X=4 puan olsun, Y/X=0) bu durum karanlık liderliğe (çalışanların tamamının en dış grupta yer aldığına), eğer bir numaralı kefe iki numaralı kefeden daha hafifse (farz edelim Y=3 ve X=6 puan olsun, Y/X= 0,5) bu durum karanlık paradoksal liderliğe (çalışanların değişik sayılarda iç, dış ve en dış gruplarda yer aldığına ancak liderin karanlık davranışlarının daha fazla algılandığına), eğer terazinin kefeleri dengedeyse (farz edelim Y ve X=4 puan olsun, Y/X=1) bu durum tam paradoksal liderliğe (çalışanların değişik sayılarda iç, dış ve en dış gruplarda yer aldığına ve liderin aydınlık ve karanlık davranışlarının aynı düzeyde algılandığı-na), eğer bir numaralı kefe iki numaralı kefeden daha ağırsa (farz edelim Y=5 ve X=3 puan olsun, Y/X=1,6) bu durum aydınlık paradoksal liderliğe (çalışanların değişik sayılarda iç, dış ve en dış gruplarda yer aldığına ancak liderin aydın-lık davranışlarının daha fazla algılandığına) ve eğer terazinin iki numaralı kefesi boşken bir numaralı kefesinde herhangi bir ağırlık varsa (farz edelim Y=5 puan olsun, Y/X= α) bu durum aydınlık liderliğe (çalışanların tamamının iç grupta yer aldığına) karşılık gelmektedir. Bu bağlamda, geliştirilen model ile bir liderin ay-dınlık ve karanlık davranışları nasıl, neden ve hangi durumlarda gösterebileceği, çalışanlarla kurduğu karşılıklı saygı, güven ve zorunluluğa dayanan değiş tokuş ilişkilerine bağlı olarak açıklanmaya çalışılmış ve böylece liderlik fenomenini açıklayan iki ana akım (aydınlık liderlik kuramları ve karanlık liderlik kuramları) bütünsel bir anlayışla aynı model üzerinde yorumlanmıştır.

TartışmaGünümüze dek geliştirilmiş olan liderlik kuramları daha önce de bahsi geçtiği üzere iki ana akım etrafında gruplanabilmektedir. Bu akımlar liderliğin aydın-lık yüzünü açıklayan kuramlar ve liderliğin karanlık yüzünü açıklayan kuram-lar etrafında oluşmaktadır. Bu nedenle liderlik kuramları arasında bir bütünlük olduğundan bahsetmek mümkün görünmemektedir. Halbuki liderlik kuramları örgütlerin itici gücü ve örgütsel başarının belirleyici unsurlarından biri olan li-derlik fenomeninin bilinmeyen ve anlaşılmayan yönlerini açıklamak ve etkili li-


derliğin nasıl sağlanabileceği sorusuna cevap bulmak amacıyla geliştirilmektedir. Bu nedenle liderliğin karanlık ve aydınlık taraflarını açıklayan kuramlar birlik-te incelendiğinde her iki taraf arasındaki etkileşimlerin, ilişkilerin ve süreçlerin nasıl oluştuğu daha iyi anlaşılabilir. Bu yaklaşımdan hareketle akla gelebilecek sorulardan ilki belki de “bir lider hem aydınlık hem de karanlık davranışlar sergi-leyebilir mi?” olacaktır. Halbuki şimdiye dek geliştirilmiş olan liderlik kuramları liderleri ya aydınlık tarafta ya da karanlık tarafta tanımlamaktadır ve bundan do-layı bu soruya cevap verememektedir. İşte bu nedenle paradoksal liderlik modeli ile bir liderin hangi koşularda ve neden hem aydınlık hem de karanlık davra-nışlar sergileyebileceği açıklanmaya çalışılmıştır. Böylece liderlik araştırmaları alanında tespit edilen bu boşluğun belli bir ölçüde doldurulması amaçlanmıştır. Bilindiği kadarıyla böyle bir girişim ilk defa bu çalışma ile gerçekleştirilmekte-dir. Bundan dolayı geliştirilen kuramsal model liderlik araştırmalarına liderliğin aydınlık ve karanlık tarafları arasındaki etkileşimlere dikkat çekilmesi ve liderlik fenomeninin bütünsel bir yaklaşımla incelenmesi bakımından yeni bir bakış açısı kazandırmış olabilir. Bu bakımdan paradoksal liderlik modelinin liderlik araştır-malarında yeni bir tartışma zemini oluşturması beklenmektedir. Bununla birlikte paradoksal liderlik modeli lider üye etkileşim kuramı üzerine inşa edildiğinden bir bakıma lider üye etkileşim kuramına yeni bir yorum ve anlayış kazandırıldığı da düşünülebilir. Her iki modelde de liderlik fenomeninin lider ve üye arasındaki etkileşim sürecinin anlaşılmasıyla açıklanabileceği savunulmaktadır. Ancak lider üye etkileşim kuramından farklı olarak paradoksal liderlik modelinde iç ve dış grubun haricinde bir üçüncü grubun (en dış grup) var olduğu iddia edilmekte-dir. Çünkü liderin bazı takipçileri ile ilişkileri sorunlu ve/veya tamamen kopuk olabilir. İlişkilerin kopuk olmasının pek çok sebebi olabilir. Örneğin, liderin ki-şilik özellikleri ile takipçinin kişilik özelliklerinin uyuşmaması lider ve takipçi arasındaki ilişkinin sorunlu ya da kopuk olmasına yol açabilir. Öyle ki eğer lider A tipi kişiliğe, takipçi ise B tipi kişiliğe sahipse muhtemelen lider ve takipçi ara-sındaki ilişkiler çok yakın olmayacaktır. Bu durumda her ne kadar takipçi üstün niteliklere sahip olsa da bu koşullarda başarılı olma şansı düşük olacaktır. Elbette bu duruma takipçinin kişiliğinin dışında bilinçli isteksizliği ya da diğer çevresel faktörler de yol açabilir. Bu bağlamda, en dış grubu oluşturan takipçilerin bir bakıma dışlandığı düşünülebilir. Çünkü bu takipçiler örgütün diğer üyeleri ile de çeşitli uyumsuzluklar yaşayabilirler. Öyle ki liderle yakın ve güvene dayalı ilişkileri olan ve iç grubu oluşturan takipçiler en dış grubu oluşturan takipçilerle yakın ilişkiler kurmaktan kaçınabilirler. Bu düşüncenin arkasındaki rasyonel en dış grubu oluşturan çalışanlarla yakınlaşmaları halinde iç grubu oluşturan çalı-şanların liderin nazarındaki konumlarının zarar görmesi ihtimali olabilir. Ancak iç grubu oluşturan çalışanlar zaman zaman dış grubu oluşturan çalışanlarla yakın ilişkiler kurma girişiminde bulunabilirler, çünkü dış grubu oluşturan çalışanların


liderle olan ilişkileri her ne kadar sıcak ve güvene dayalı olmayıp resmi, soğuk ya da mesafeli de olsa bu çalışanların liderle olan ilişkileri bir şekilde devam etmektedir ve en azından sorunlu ya da kopuk değildir. Bu nedenle dış grubu oluşturan çalışanların liderin beklentilerini karşılamaya dönük eğilimleri arttıkça iç gruba geçme ihtimali en dış grubu oluşturan çalışanlara kıyasla daha fazla ola-bilir. Bununla birlikte liderin de iç grubu büyütmeye yönelik çabaları en dış gruba kıyasla dış grup üzerinde daha fazla hissedilebilir. Çünkü, dış grubu oluşturan çalışanlar en azından iş gereklerini yerine getirmektedir ve daha fazla sorumluluk alma potansiyeline sahip olabilmektedir. Diğer taraftan en dış grubu oluşturan çalışanlar iş gereklerini dahi sağlamakta sorunlar yaşadığından dolayı karanlık liderlik davranışlarına maruz kalabilirler. Bundan dolayı liderin iç grubu büyüt-meye yönelik çabaları dış gruba kıyasla en dış grup üzerinde daha az ve belki de hiç hissedilmeyebilir. En dış grubu oluşturan çalışanlar kuvvetle muhtemel örgüt içerisinde farklı bir liderle çalışabileceği bir birime geçmeyi isteyebilirler ya da eğer imkanları varsa işten tamamen ayrılmaya niyet edebilirler. Bu gerekçeler-den ötürü liderin takipçileri ile olan sorunlu ve/veya kopuk ilişkilerinin doğası ve arkasındaki rasyonel anlaşılmadan liderlik fenomeninin tamamen anlaşılması mümkün olmayacaktır. Bu bakımdan paradoksal liderlik modeli ile yeni bir ku-ramsal yapı geliştirilerek bu sorun belirli ölçüde çözüme kavuşturulmaya çalı-şılmıştır. Öyle ki günümüze dek iki ana akım halinde gelişim gösteren liderliğin aydınlık ve karanlık taraflarını açıklamaya çalışan eğilimler aynı kuramsal model üzerinde yorumlanmış ve böylece liderlik fenomeninin bütünsel bir yaklaşımla açıklanabileceği belli bir ölçüde gösterilmiştir. Ancak, buna rağmen burada ileri sürülen fikirlerin henüz görgül olarak test edilmemiş olması çalışmanın en önem-li kısıtını oluşturmaktadır. Bundan dolayı gelecekte yapılacak yeni çalışmalarla paradoksal liderlik modelinin geçerliliği test edilebilir. Böylece model daha da geliştirilebilir. Ayrıca bu çalışma ile oluşturulan yapı daha da somutlaştırılarak bir paradoksal liderlik ölçeği tasarlanabilir ve ulusal yazına kazandırılabilir. Araş-tırmanın kuramsal çerçevesi oluşturulurken modern liderlik kuramları arasında yalnızca dönüştürücü, işlemsel, babacan, otantik ve örtülü liderlik kuramlarına değinilmiş olması araştırmanın diğer bir kısıtı olarak değerlendirilebilir. Çünkü modern liderlik kuramlarını oluşturan başka yapılar da bulunmaktadır. Yalnızca söz konusu liderlik kuramlarına değinilmesinin temel sebebi biçimsel sınırlan-dırmalardan dolayı tüm modern liderlik kuramlarının bu çalışmada incelenmesi-nin mümkün olmamasıdır. Bundan dolayı liderlik araştırmalarına önemli ve yeni anlayışlar kazandıran modern liderlik kuramları incelenmiştir. Bunula birlikte, maalesef günümüze dek yapılmış olan kuramsal model geliştirme çalışmaları-nın çoğunlukla ülkemiz dışındaki araştırmacılar tarafından yapıldığı görülmekte-dir. Ümit edilmektedir ki bu çalışma bu anlayışın değişimine katkıda bulunur ve yeni kuramsal model geliştirme girişimlerini teşvik eder. Ayrıca, bu çalışmanın


amaçlarından biri olan liderlik araştırmacıları arasında yeni bir tartışma alanının oluşumuna bağlı olarak gelecekte yeni eleştirel çalışmaların yapılması da bek-lenmektedir. Böylece liderlik kuramlarının gelişimine müteakip çalışmalarla da önemli katkılar sağlanabilir.

Paradoksal liderlik modelinin arkasında yatan gerekçeler ve savundu-ğu görüşler gerçek yaşamda karşılaşılan çeşitli durumlara da açıklık getirebilir. Öyle ki gerek kamu örgütlerinde, gerekse özel örgütlerde liderler ve takipçileri arasındaki etkileşimlerin ve oluşan süreçlerin anlaşılması örgütsel performan-sın artırılması, sağlıklı bir çalışma ortamının sağlanması, çalışanların daha et-kili çalışması, örgütsel işleyiş süreçlerinin kolaylaştırılması vb. bakımından çeşitli faydalar sağlayabilir. Bu nedenle liderliğin aydınlık ve karanlık yüzleri ayrı ayrı ele alınarak gerçek hayatta incelenmeye kalkışılırsa çeşitli sorunlarla karşılaşılabilir. Örneğin, bir lideri yalnızca bazı davranışları dikkate alarak salt aydınlık ya da karanlık tarafta tanımlamak hatalı değerlendirmeler yapmaya yol açabilir. Bu bakımdan lider ve takipçileri arasındaki ilişki ve etkileşimlerin nasıl geliştiği incelenmelidir ve buna bağlı olarak liderin sosyal ağı içerisinde iç, dış ve en dış grupların nasıl oluştuğu araştırılmalıdır. Lider, eğer bu sürecin farkında olursa ve konu hakkında bilinçlendirilirse en azından mümkün olduğunca dış ve en dış grupta yer alan takipçilerin sayısını azaltmak ve iç grupta yer alan takipçilerin sayısını artırmak için gayret sarf edebilir. Böylece arzu edilmeyen iş gücü ve verim kayıplarının bir ölçüde önüne geçilebilir ve örgüt beklenmedik maliyetlere katlanmak zorunda kalmayabilir. Bununla birlikte, iç grupta yer alan takipçi sayısı artırıldıkça örgütün kaynakları daha etkin kullanılabilir ve bu durum tüm taraflara fayda sağlayabilir. Gelecekte paradoksal liderlik modelinin işletimselleştirilmesiyle birlikte liderlerin davranışları paradoksal yapı içerisinde tanımlanabilir ve takipçilerin lideri nasıl algıladıkları ve zihinlerinde nasıl konumlandırdıkları daha iyi anlaşılabilir. Böylece bir örgütte liderin etrafında şekillenen iç, dış ve en dış grupların büyüklükleri tespit edilebilir. Bu bağlamda, örgütte karşılaşılan aksaklıklara elde edilen paradoksal yapı çerçevesinde örneğin, bazı çalışanların birimini değiştirmek, ya da onları eğitime tabi tutmak veya lideri değiştirmek gibi çözümler aranabilir. Bu nedenle burada kuramsal yapısı oluşturulan model gerçek koşullarda işletimselleştirildiği takdirde yönetsel süreçlerin daha işlevsel hale getirilmesi bakımından çeşitli katkılar sağlayabilir.

SonuçBu çalışma ile liderliğin aydınlık ve karanlık yüzünü oluşturan davranışlar bütün-sel bir yaklaşımla ele alınarak yeni bir kuramsal liderlik modeli geliştirilmiştir. Geliştirilen model bir liderin hem aydınlık hem de karanlık davranışları neden ve hangi koşullarda sergilediğini açıkladığı için paradoksal liderlik modeli olarak


adlandırılmıştır. Bu bakımdan günümüze dek iki ana akım (karanlık tarafı açık-layan liderlik kuramları ve aydınlık tarafı açıklayan liderlik kuramları) etrafında geliştirilmiş olan liderlik kuramları ile oluşan boşluk bir ölçüde doldurulmaya çalışılmıştır. Böylece liderlik araştırmalarına bütünsel bir bakış açısı kazandırıl-masına ve bu yolla yeni bir tartışma alanı oluşturularak kuramsal gelişimin sürdü-rülmesine çalışılmıştır. Bu durumun ise gelecekte yeni çalışmaların yapılmasına yol açması beklenmektedir. Bu bakımdan paradoksal liderlik modelinin kuramsal açıdan sağladığı katkılarla birlikte araştırmacılara gelecek çalışmalar için yeni pencereler açtığına inanılmaktadır.

KaynakçaAshforth, B. E. (1994), “Petty Tyranny In Organizations”, Human Relations, Vol. 47, No: 7, s. 755-778.

Aycan, Z., Kanungo, R. N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G. ve Kurshid, A. (2000), “Impact of Culture on Human Resource Management Practices: A 10-Country Comparison”, Applied Psychology: An International Review, Vol. 49, No: 1, s. 192-221.

Bass, B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York.

Başar, U., Sığrı, Ü. ve Basım, N. (2016), “İş yerinde Karanlık Liderlik”, İş ve İnsan Dergisi, Vol. 3, No: 2, 65-76.

Beam, H. H. (1975), Leadership Theory: Past, Present and Future Directions (Working Paper No. 103), University of Michigan, Ann Arbor, MI.

Bennis, W. G. (1959), “Leadership Theory and Administrative Behavior: The problems of Authority. Administrative Science Quarterly, Vol. 4, s. 259-301.

Blake, R. R. ve Mouton, J. S. (1982), “A Comparative Analysis of Situationalism and 9, 9 Management by Principle, Organizational Dynamics, Vol. 10, No: 4, s. 20-43.

Bowers, D. G. ve Seashore, S. E. (1966), “Predicting Organizational Effectiveness with A Four-Factor Theory of Leadership”, Administrative Science Quarterly, Vol. 11, No: 2, s. 238-263.

Carson, C. M. (2005), “A Historical View of Douglas McGregor’s Theory Y”, Manage-ment Decision, Vol. 43, No: 3, s. 450-460.

Channon, D. (1979), “Leadership and Corporate Performance in The Service Industries”, Journal of Management Studies, Vol. 16, No: 2, s. 185-201.

Cook-Sather, A. (2006), “Change Based on What Students Say”: Preparing Teachers for a Paradoxical Model of Leadership”, International Journal of Leadership in Education, Vol. 9, No: 4, s. 345-358.

Dansereau, F., Graen, G. ve Haga, W. J. (1975), “A Vertical Dyad Linkage Approach to


Leadership within Formal Organizations a Longitudinal Investigation of The Role Ma-king Process”, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 13, No: 1, s. 46-78.

Dienesch, R. M. ve Liden, R. C. (1986), “Leader-Member Exchange Model of Leader-ship: A Critique and Further Development”, Academy of Management Review, Vol. 11, No: 3, s. 618-634.

Epitropaki, O. ve Martin, R. (2004), “Implicit Leadership Theories in Applied Settings: Factor Structure, Generalizability, and Stability Over Time”, Journal of Applied Psycho-logy, Vol. 89, No: 2, s. 293-310.

Evans M. G. (1970), “The Effects of Supervisory Behavior on The Path-Goal Relations-hip”, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 5, No: 3, s. 277-298.

Fisher, E. A. (2009), “Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies”, Administration in Social Work, Vol. 33, No: 4, s. 347-367.

French, J. R. P. ve Rawen, B. (1959), “The Bases of Social Power”, Cartwright, D. (Ed.), Studies in Social Power, Institute for Social Research, Ann Arbor, MI, s. 150-157.

Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M. ve Dickens, M. P. (2011), “Authentic Lea-dership: A Review of The Literature and Research Agenda”, The Leadership Quarterly, Vol. 22, No: 6, s. 1120-1145.

Gibb C. A. (1947), “The Principles and Traits of Leadership”, Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 42, No: 3, s. 267-284.

Glad, B. (2002), “Why Tyrants Go Too Far: Malignant Narcissism and Absolute Power”, Political Psychology, Vol. 23, No: 1, s. 1-37.

Graef, C. L. (1983), “The Situational Leadership Theory: A Critical View”, Academy of Management Review, Vol. 8, No: 2, s. 285-291.

Graen, G., Alvares, K. ve Orris, J. B. (1970), “Contingency Model of Leadership Effec-tiveness: Antecedent and Evidential Results”, Psychological Bulletin, Vol. 74, No: 4, s. 285-296.

Graen G. B. ve Uhl-Bien, M. (1995), “Relationship-Based Approach to Leadership: De-velopment of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 years: Applying A Multi-Level Multi-Domain Perspective”, The Leadership Quarterly, Vol. 6, No: 2, s. 219-247.

Halpin, A. W. (1956), “The Behavior of Leaders”, Educational Leadership, Vol. 14, No: 3, s. 172-186.

Handerson, J. E. ve Hoy, W. K. (1982, Mart), Leader Authenticity: The Development and Test of An Operational Measure, 66. American Educational Research Association Kong-resi’nde sunulan bildiri, New York, NY.


Hater, J. J. ve Bass, B. M. (1988), “Superiors’ Evaluations and Subordinates’ Perceptions of Transformational and Transactional Leadership”, Journal of Applied Psychology, Vol. 73, No: 4, s. 695-702.

Hersey, P. ve Blanchard, K. H. (1969), Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resources (4. Baskı). Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, NJ.

Hill, W. (1969), “Validation and Extension of Fiedler’s Theory of Leadership Effective-ness”, The Academy of Management Journal, Vol. 12, No: 1, s. 33-47.

Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, Newbury Park, CA.

Hofstede, G. (1991), Culture and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill, New York, NY.

Horner, M. (1997), “Leadership Theory: Past, Present and Future”, Team Performance Management, Vol. 3, No: 4, s. 270-287.

House, R. J. (1971), “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Scien-ce Quarterly, Vol. 16, No: 3, s. 321-339.

House R. J. ve Mitchell, T. R. (1975), Path-goal theory of leadership (Technical Report No. 75-67), Office of Naval Research, Arlington, VA.

House, R. J. (1996), “Path-Goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy, and A Reformu-lated Theory”, The Leadership Quarterly, Vol. 7, No: 3, s. 323-352.

House, R., Hanges, P., Ruiz-Quintanilla, A., Dorfman, P., Javidan, M., Dickson, M. ve Gupta, V. (1999), “Cultural Influences on Leadership and Organizations: Project GLO-BE”, W. Mobley (Ed.), Advances in Global Leadership, JAI Press, Stamford, CN, s. 171-233.

Jacobs, T. O. (1970), Leadership and exchange in formal organizations, Human Resour-ces Research Organization, Alexandria, VA.

Jago A. G. ve Vroom, V. H. (1980), “An Evaluation of Two Alternatives to The Vroom/Yetton Normative Model”, Academy of Management Journal, Vol. 23, No: 2, s. 347-355.

Jago, A. G. (1982), “Leadership: Perspectives in Theory and Research”, Management Science, Vol. 28, No: 3, s. 315-336.

Jenkins W. O. (1947), “A Review of Leadership Studies with Particular Reference to Military Problems”, Psychological Bulletin, Vol. 44, No: 1, s. 54-79.

Keller, T. (1999), “Images of The Familiar: Individual Differences and Implicit Leaders-hip Theories”, The Leadership Quarterly, Vol. 10, No: 4, s. 589–607.

Kellerman, B. (2004), Bad Leadership: What It is, How It Happens, Why It Matters, Har-vard Business School Press, Boston, MA.

King, A. S. (1990), “Evolution of Leadership Theory”, Vikalpa, Vol. 15, No: 2, s. 43-54.


Kopelman, R. E., Prottas, D. J. ve Davis, A. L. (2008), “Douglas McGregor’s Theory X and Y: Toward A Construct-Valid Measure”, Journal of Managerial Issues, Vol. 20, No: 2, s. 255-271.

Kuhnert, K. W. ve Lewis, P. (1987), “Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis”, Academy of Management Review, Vol. 12, No: 4, s. 648-657.

Lavine, M. (2014), “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 50, No: 2, s. 189-205.

Lewis, M. W., Andriopoulos, C. ve Smith, W. K. (2014), “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”, California Management Review, Vol. 56, No: 3, s. 58-77.

Lieberson, S. ve O’Connor, J. F. (1972), “Leadership and Organizational Performance: A study of Large Corporations”, American Sociological Review, Vol. 37, No: 2, s. 117-130.

Lipman-Blumen, J. (2005), “Toxic Leadership: When Grand Illusions Masquerade as Noble Visions”, Leader to Leader, Vol. 36, s. 29-36.

Lord. R. G., Foti. R. J. ve De Vader, C. L. (1984), “A Test of Leadership Categorization Theory: Internal Structure, Information Processing, and Leadership Perceptions”, Orga-nizational Behavior and Human Performance, Vol. 34, No: 3, s. 343-378.

McShane, S. L. ve Von Glinow, M. A. (2009), Organizational Behavior (2. Baskı), McG-raw-Hill, Boston, MA.

Mitchell, T. R., Biglan, A., Oncken, G. R. ve Fiedler, F. E. (1970), “The Contingency Model: Criticism and Suggestions”, Academy of Management Journal, Vol. 13, No: 3, s. 253-267.

Newman, K.L. ve Nollen, S.D. (1996), “Culture and Congruence: The Fit between Ma-nagement Practices and National Culture”, Journal of International Business, Vol. 27, s. 753-779.

Padilla, A., Hogan, R. ve Kaiser, R. B. (2007), “The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers, and Conducive Environments”, The Leadership Quarterly, Vol. 18, No: 3, s. 176-194.

Paşa, S. F., Kabasakal, H. ve Bodur, M. (2001), “Society, Organizations and Leadership in Turkey”, Applied Psychology, Vol. 50, No: 4, s. 559–589.

Pellegrini, E. K. ve Scandura, T. A. (2008), “Paternalistic Leadership: A Review and Agenda for Future Research”, Journal of Management, Vol. 34, No: 3, s. 566-593.

Rahim, M. A., Kim, N. H. ve Kim, J. S. (1994), “Bases of Leader Power, Subordinate Compliance and Satisfaction with Supervision: A Cross-Cultural Study of Managers in the U.S. and Korea”, The International Journal of Organizational Analysis, Vol. 2, No: 2, s. 136-154.

Reddin, W. J. (1967), “The 3-D Management Style Theory A Typology Based on Task and


Relationships Orientation”, Training and Development Journal, Vol. 21, No: 4, s. 8-17.

Rosch, E. (1978), “Principles of Categorization”, Rosch, E. ve Lloyd, B. B. (Ed.), Cogni-tion and Categorization, Erlbaum, Hillsdale, NJ, s. 28-48.

Sanford, F. (1952), “Research in Military Leadership”, Sanford, F. (Ed.), Current Trends: Psychology in The World Emerging, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, PA, s. 45-59.

Schoenfeld B. N. (1948), “The Psychological Characteristics of Leadership”, Social For-ces, Vol. 26, No: 4, s. 391-396.

Seeman, M. (1966), “Status and Identity: The Problem of Inauthenticity”, The Pacific Sociological Review, Vol. 9, No: 2, s. 67–73.

Smith, W. K., Besharov, M. L., Wessels, A. K. ve Chertok, M. (2012), “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Peda-gogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”, Academy of Management Learning & Education, Vol. 2, No: 3, s. 463-478.

Spector, B. A. (2016), “Carlyle, Freud, and The Great Man Theory More Fully Conside-red”, Leadership, Vol. 12, No: 2, s. 250-260.

Stogdill R. M. (1948), “Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of The Literature”, Journal of Psychology, Vol. 25, No: 1, s. 35–71.

Stogdill, R. M. (1975, Ağustos). The evolution of leadership theory. Academy of Mana-gement Kongresi’nde sunulan bildiri, New Orleans, LA.

Sullivan, D., Mitchell, M. ve Uhl-Bien, M. (2003), “The New Conduct of Business: How LMX can Help Capitalize on Cultural Diversity”, G. Graen (Ed.), Dealing with Diversity, Information Age Publishing, Greenwich, CT, s. 183-218.

Şahin, F. (2012), “Büyük Adam Düşüncesinden Liderlikte Özellikler Kuramına Kavramsal Bir Bakış”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Vol. 13, No: 1, s. 141-163.

Tabak, A., Polat, M., Coşar, S. ve Türköz, T. (2012), “Otantik Liderlik Ölçeği: Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması”, İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Vol. 14, No: 4, s. 89-106.

Tabak, A. ve Sığrı, Ü. (2013), “Liderlik”, Sığrı, Ü. ve Gürbüz, S. (Ed.), Örgütsel Davranış, Beta, İstanbul, s. 374-429.

Tabak, A., Kızıloğlu, A. ve Türköz, T. (2013), “Örtülü Liderlik Ölçeği Geliştirme Çalış-ması”, ODTÜ Gelişme Dergisi, Vol. 40, No: 1, s. 97-138

Tannenbaum, R. ve Schmidt, W. (1973), “How to Choose A Leadership Pattern”, Harvard Business Review, May-June, s. 3-12.

Tead O. (1935), The Art of Leadership, McGraw-Hill, New York.

Tepper, B. J. (2000), “Consequences of Abusive Supervision”, Academy of Management


Journal, Vol. 43, No: 2, s. 178-190.

Thomas, A. B. (1988), “Does Leadership Make A Difference to Organizational Perfor-mance?”, Administrative Science Quarterly, Vol. 33, No: 3, s. 388-400.

Tjosvold, D., Wedley, W. C. ve Field, R. H. G. (1986), “Constructive Controversy, The Vroom-Yetton Model, and Managerial Decision-Making”, Journal of Occupational Be-havior, Vol. 7, No: 2, s. 125–138.

Türkiye İstatistik Kurumu, (b.t.), 6 Aralık 2016, http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBulten-leri.do?id=21570

Van Steers, D. A. ve Field, R. H. G. (1990), “The Evolution of Leadership Theory”, Jour-nal of Organizational Change Management, Vol. 3, No: 3, s. 29-45.

Vecciho, R. P. (1987), “Situational Leadership Theory: An Examination of A Prescriptive Theory”, Journal of Applied Psychology, Vol. 72, No: 3, s. 444-451.

Vroom, V. H. ve Yetton, P. W. (1973), Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, PA.

Vroom, V. H. ve Jago, A. G. (1988), The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Vroom, V. H. ve Jago, A. G. (1995), “Situation Effects and Levels of Analysis in The Study of Leader Participation”, The Leadership Quarterly, Vol. 6, No: 2, s. 169-181.

Walter, J. E., Caldwell, S. D. ve Marshall, J. M. (1980), “Evidence for The Validity of Situational Leadership Theory”, Educational Leadership, Vol. 37, No: 8, s. 618-621.

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. ve Peterson, S. J. (2008), “Authentic Leadership: Development and Validation of A Theory-Based Measure”, Jour-nal of Management, Vol. 34, No: 1, s. 89-126.

Wasti, S. A. (2003), “The Influence of Cultural Values on Antacedents of Organizational Commitment: An Individual Level Analysis”, Applied Psychology: An International Re-view, Vol. 52, No: 4, s. 533-554.

Whicker, M. L. (1996), Toxic Leaders: When Organizations Go Bad, Quorum Books, Westport, VA.

Yammamarino, F. (2013), “Leadership: Past, Present, and Future”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 20, No: 2, s. 149–155.

Yukl, G. (1989), “Managerial Leadership: A Review of Theory and Research”, Journal of Management, Vol. 15, No: 2, s. 251-289.

* Doç.Dr., Hacettepe Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Eğitim Bilimleri Bölümü, Beytepe Kampüsü, 06800 Ankara/Türkiye.



Murat ÖZDEMİR*

Öz: Bu çalışmanın amacı eğitim yönetiminde epistemolojik bağlamda süregelen olgu-de-ğer problemine ilişkin görüşlerin tasnif edilerek değerlendirilmesidir. Bu kapsamda önce-likli olarak olgu ve değere ilişkin tartışmaların bilim felsefesi ve yönetim bilimindeki gö-rünümleri incelenmiştir. Literatür taramasında değer konusunu bilim dışı tutan mantıksal ampirizmin yirminci yüzyılın ilk yarısından itibaren sosyal bilimleri kuşatan hâkim bilim felsefesi haline geldiği gözlenmiştir. Özgünleşme ve bilimleşme iddiası taşıyan eğitim yö-netiminin de 1950’li yıllardan itibaren mantıksal ampirizmi temel alarak, değer alanını inceleme dışı tuttuğu anlaşılmıştır. İzleyen yıllarda eğitim yönetimi alanında mantıksal ampirizme yönelik radikal eleştirilerin yoğunluk kazandığı ve olgu-değer probleminin epistemolojik bağlamda alanın yaygın tartışma konularından biri haline geldiği genel sonucuna ulaşılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Olgu, değer, mantıksal ampirizm, eğitim yönetimi, epistemoloji

Evaluation of the Views on the Fact-Value Problematic in Educational Administration Abstract: The purpose of the present study is to evaluate by classifying the views on the fact-value problematic in educational administration in the epistemological sphere. For this purpose the debates on fact and value in philosophy of science and administrative science were examined preferably. Based on literature review it was observed that log-ical empiricism which excluded values from scientific inquiry dominated the social sci-ences since the first half of the twentieth century. It was also understood that educational administration, which has the authentic and scientific claims, excluded the value domain from inquiry based on logical empiricism since 1950’s. In the end it was concluded that radical critics against the logical empiricism increased and the debate on fact-value problematic in epistemological sphere became popular in the field in the following years.

Keywords: Fact, value, logical empiricism, educational administration, epistemology


Girişİnsanlar arasındaki eğitsel ilişkiler tarihsel süreçte giderek kurumsallaşmıştır. Eğitimin kurumsallaşması, okul örgütünün ortaya çıkmasına yol açmıştır. Böy-lece kültürel, politik, iktisadi ve diğer beşeri sistemlerin arakesitinde konumla-nan eğitim, okul örgütünde cisimleşerek sosyal bir olguya dönüşmüştür. Tarihsel süreçte eğitimin sosyal bir olgu olarak belirmesi ise pek çok düşünür ve bilim insanının, üzerinde düşünmesine ve görüş bildirmesine temel oluşturmuştur. Bu kapsamda eğitim, bilimler ailesi içerisinde yer edinmiş ve kendi uzmanlık alanla-rını inşa ederek kökleşmiştir.

Eğitim bilimlerinin uzmanlık alanlarından biri de eğitim yönetimidir. Eği-tim bilimleri şemsiyesi altında, eğitimsel pratiklerin örgütlenmesi ve yönetilmesi süreçlerini inceleme konusu yapan eğitim yönetiminin bilgi temeli, 19. yüzyılın sonları ile 20. yüzyılın ilk çeyreğinde Payne (1875), Bobbitt (1913), Cubberley (1916) ve Sears (1947) başta olmak üzere birçok ABD’li uygulayıcı ve bilim insanının katkıları ile atılmıştır. Eğitim yönetimi alanının ilk dönem guruları sa-yılabilecek bu bilim insanları, işletme yönetiminin etkisi altında kalarak işletme yönetimine özgü kavram, kuram ve yaklaşımları eğitim yönetimi alanına devşire-rek alanın bilgi temelini oluşturmuşlardır (Bates, 1980; Callahan, 1962; Özdemir, 2011).

Eğitim yönetiminin kavramsal temellerinin atıldığı ilk dönemde, araştır-macıların okul ve eğitim sistemlerinin incelenmesine odaklandıkları ve bu kap-samdaki çalışmaların ağırlıklı olarak okulların etkili yönetimine ilişkin öneriler sunmakla sınırlı kaldığı görülmektedir. Alanın bilgi üretme konusunda yaşadığı bu sığlık, 1940’lı yılların sonlarına doğru sorgulanmaya başlamış ve böylece alan-da epistemolojik ve metodolojik tartışmalar filizlenmiştir. Bu kapsamda Halpin, Griffiths ve Coladarci başta olmak üzere kimi bilim insanının başını çektiği aka-demik bir çevrenin girişimi sonucu alanda Teori Hareketi olarak ünlenen düşün-sel akım ortaya çıkmıştır. Teori Hareketinin epistemolojik temellerini atan bilim insanlarının temel katkısı, bilim felsefesine özgü tartışmaları, eğitim yönetimi alanına taşımış olmalarıdır. Teori Hareketi içerisinde yer alan bilim insanlarının savunduğu bilim felsefesi mantıksal pozitivizm ya da mantıksal ampirizm olarak bilinmektedir. Bu yaklaşıma göre bilimin konusu olgulardır. Dolayısıyla Teori Hareketi içerisinde yer alan bilim insanlarına göre değer alanı, özgün kimliğini inşa etme sürecinde olan eğitim yönetiminin dışında tutulması gereken felsefi bir problem olarak düşünülmüştür.

Teori Hareketi’ni karakterize eden mantıksal ampirizm, izleyen yıllarda sübjektivist, neo-Marksist, hümanist ve post-pozitivist çevrelerce köklü eleşti-rilere maruz kalmıştır. Greenfield, Bates, Foster, Hodginson, Evers ve Lakoms-

Eğitim Yönetiminde Olgu-Değer Sorunsalına İlişkin Görüşlerin Değerlendirilmesi 157

ki’nin temsil ettiği subjektivist, neo-Marksist, hümanist ve post-pozitivist düşü-nürler, eğitim yönetiminde değer alanının bilimsel kürenin dışında tutulmasına karşı durarak eğitim yönetimi alanında etkisi günümüze kadar sürecek olan ol-gu-değer tartışmasının fitilini ateşlemişlerdir. Alanın tanınmış isimlerinden Grif-fiths (1979), eğitim yönetiminde meşru bilginin sınırlarının ne olması gerektiği ve üretilecek bilginin hangi bilim felsefesi ekseninde temellendirileceği konu-sundaki tartışmaları, ironik olarak entelektüel buhran olarak nitelemiştir. 20. yüz-yılın son çeyreğinde eğitim yönetimi alanında gözlenen epistemik çeşitlilik ve bu çeşitliğinin beraberinde getirdiği tartışma iklimi, özgün kimliğini inşa etme çabası içerisinde olan eğitim yönetimi bilim dalının, sınırlarının nerede başladığı ve bittiğine ilişkin tartışmaları yeni bir boyuta taşımıştır.

Bu kapsamda bu çalışmanın amacı eğitim yönetiminin özgün kimliğini inşa etme sürecinde ortaya çıkan olgu-değer sorunsalının epistemolojik ve meto-dolojik temellerini incelemektir. Bu amaç doğrultusunda öncelikle olgu ve değer kavramlarının anlam içerikleri keşfedilmeye çalışılmıştır. Bu çerçevede ayrıca, bu iki kavramın genel olarak felsefede ve daha özel bir alan olarak bilim felsefesi içerisindeki yeri irdelenmiştir. Son olarak olgu ve değer kavramlarının yönetim bilim ve eğitim yönetimindeki farklı kuramsal yaklaşımlarda nasıl temellendiril-diği araştırılarak tasnif edilmiştir. Bu içerikte bir çalışmanın eğitim yönetiminin ne’liğini sorgulayan ve alanın sınırlarını belirlemeye yönelik epistemik tartışma-lara görece katkı sunması umulmaktadır.

Felsefi Bir Problem Olarak Olgu-Değer İkiliği‘Olgu’ kavramı Türk Dil Kurumu sözlüğünde “varlığı deneyle kanıtlanmış şey” olarak tanımlanmaktadır. Olgu kavramının İngilizce karşılığı olan fact sözcüğü Latince factum sözcüğünden türetilmiştir. Bu haliyle olgu kavramı “gerçekte var olan” anlam içeriği taşımaktadır. Dolayısıyla olgu, olması gerekenden daha ziya-de olanı anlatmakta kullanılan bir kavramdır. Diğer bir deyişle olgu, fiziksel dün-ya hakkındaki tartışmasız gerçeklikleri ifade eder. İnsan, kendisini kuşatan maddi gerçeklikleri duyu organları ile algılar ve anlamlandırır. Bu bağlamda bilim insa-nının olgu ile ilişkisi, olguyu ampirizm temelinde incelemek ve bu temele dayalı olarak bilgiyi inşa etmektir. Şu halde tarihsel ve kategorik olarak bilimin konusu gözlemlenebilir ve kanıtlanabilir nitelikteki olgulardır. Örneğin, “Ay Dünya’nın uydusudur”, “Yerküre üzerinde boşluğa bırakılan cisimler yere düşer”, “su, deniz seviyesinde yüz derecede kaynar” olgusal önermelerdir. Tüm bu olgusal önerme-ler gözlem ve deney ile kanıtlanabilir nitelik taşımaktadır.

‘Değer’ kavramı ise Türk Dil Kurumu sözlüğünde “bir şeyin önemini be-lirlemeye yarayan soyut ölçü” olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla değer, her hangi bir şeyin önem derecesini belirtmek için kullanılan bir kavramdır. Değer


kavramı felsefede, bir varlığın ya da eylemin önem derecesini anlatmak için kul-lanılmaktadır. Bu kapsamda değer kavramı felsefenin etik alanının inceleme ko-nuları arasında yer almakta olup, eylemin önemini anlatmakta kullanılan felsefi bir kategoridir. Şu halde değer kavramı, olandan çok, olması gerekene vurgu yap-maktadır. Değerler, kişilerin doğru ya da yanlış olarak nitelediği önermeler olup, neyin yapılması ya da yapılmaması gerektiğini ortaya koyan felsefi önermelerdir. Örneğin, “yöneticiler erdemli olmalıdır”, “kamu görevlileri hizmet sundukları vatandaşlara kötü davranmamalıdır”, “öğretmenler öğrencilerinin yüksek yara-rını korumalı ve gözetmelidir” şeklindeki normatif ifadeler, deney ve gözlemle kanıtlanabilir olmaktan çok, arzu edilen duruma vurgu yapan değer yüklü öner-melerdir.

Olgu ve değer kavramları arasındaki bu ikilik, felsefi bir problematik olarak uzunca bir süredir düşünürler arasında önemli tartışma konularından biri olmuştur. Felsefe alanında olgu-değer ikiliğine ilişkin tartışmaları 18. yüzyıl ay-dınlanmacı filozoflarından David Hume tetiklemiştir. Hume (2009), İnsan Doğası Üzerine İnceleme başlıklı eserinde, olgu-değer problemine ilişkin şu değerlendir-mede bulunmuştur;

Bu akıl yürütmelere belki de biraz önemli görülebilecek bir gözlem eklemeden ya-pamayacağım. Şimdiye dek karşılaştığım her ahlak dizgesinde her zaman yazarın bir süre olağan akıl yürütmeler yoluyla ilerlediğine ve bir Tanrının varlığını doğruladığına, ya da insan sorunlarıyla ilgili gözlemlerde bulunduğuna dikkat etmişken, birden bire önermelerin olan bağları olan dir ve değildir yerine gerek ve gerek değildir ile bağlı olmayan hiçbir önerme ile karşılaşmadığımı fark etmek beni şaşırttı. Bu sezilmesi zor bir değişimdir; ama aynı zamanda son derece önem-lidir. Çünkü bu gerek ya da gerek değildir belli bir yeni ilişkiyi ya da doğrulamayı ifade ettiği için, gözlenmesi ve açıklanması zorunludur; aynı zamanda tamamıyla kavranamaz görünen bu şey için de, bu yeni ilişkinin nasıl olup da kendisinden tamamıyla farklı olan diğer ilişkilerden çıkarıldığı konusunda bir açıklama ya-pılmalıdır. Ancak yazarlar genellikle bu uyarıyı yapmadıkları için, bunu okurlara tavsiye etmeyi görev biliyorum ve inanıyorum ki bu küçük dikkat tüm kaba ahlak dizgelerini alt üst edecek ve bize erdemsizlik ve erdem ayrımının salt nesnelerin ilişkilerine dayanmadığını ve ayrıca usun bu ayrımı algılamadığını gösterecektir (Hume, 2009).

Hume, bu ünlü pasajında olgusal önermelerden, değer yüklü önermelere tümden gelimci bir muhakeme ile geçişin mümkün olamayacağını savunmuş-tur. Başka bir ifade ile Hume, olgusal önermelere ilişkin bilgi ile değer yüklü, yani normatif önermelere ilişkin bilgi arasında zorunlu bir ilişki olmadığını ifade ederek, dünyaya ilişkin sahip olduğumuz bilgiye dayalı olarak dünyanın nasıl bir yer olması gerektiğine yönelik dedüksiyon yapamayacağımızı savunmuştur (aktaran Yöney, 2015). Dolayısıyla Huma’a göre dir-dır gibi bildirme eki ile bi-


ten önermelere dayalı olarak, meli, malı gibi gereklilik kipi ile biten önermelere ulaşılmaya çalışılması uygun değildir. Hume’un savunduğu bu görüşe dayalı ola-rak olgusal önermelerle, değer yüklü önermeler arasında mantıksal bir kopukluk bulunduğu çıkarımında bulunmak mümkündür.

Hume’un olgu ve değer problemine ilişkin bu görüşü, izleyen yıllarda kimi düşünür arasında kabul görmüştür. Örneğin Hume’un görüşleri, A. J. Ayer, R. M. Hare ve G. E. Moore başta olmak üzere kimi düşünür tarafından desteklenmiştir. Hume ile uyumlu olarak bu düşünürler olguya ilişkin bilgiden hareket edilerek, dedüksiyon yoluyla değer hükümlerine ulaşmanın mantıksal olarak bir kopuklu-ğa yol açacağını savunmuşlardır. Örneğin Moore değerlerin, varlığın ya da eyle-min doğal bir niteliği olmadığını düşünmüştür. Dolayısıyla Moore’a göre “iyi” olduğu düşünülen durum ile her hangi bir “doğal niteliği” birbirine karıştırmak natüralisttik safsata (naturalistic fallacy) yapmak anlamı taşımaktadır (aktaran Gözler, 2008). Natüralist safsata, doğada olandan hareket ederek, iyi ve tercih edilebilir sonuçlara ulaşmak şeklinde tanımlanabilir. Örneğin ‘tütün yüzde yüz doğaldır, dolayısıyla tütün içmek sağlığa zarar vermez’ şeklinde bir çıkarım bir tür natüralist safsatadır.

Hume’un olgu-değer ikiliğine yönelik başlattığı ve Moore’un katkılarıyla derinleşen olgu-değer ikiliği 19. yüzyılın ikinci yarısında öncülüğünü Ernst Ma-ch’ın yaptığı ve ardından Rudolf Carnap, Herbert Feigl, Carl Hempel, Ernest Na-gel ve Hans Reichenback gibi mantıksal ampirikler tarafından bilim ve bilim-dışı sorunsalı üzerinden yeni bir mecraya taşınmıştır. Viyana çevresi olarak da ünle-nen mantıksal ampiriklerin temel savı, doğrulanabilir nitelikteki önermelerin bi-lim kapsamı içerisinde yer alması gerektiğidir. Dolayısıyla mantıksal ampirikler, gözlem kümeleri ile doğrulanması mümkün olmayan önermelerin bilimsel etkin-liğin dışında tutulması gerektiği görüşünü savunmuşlardır (Lambert ve Brittan, 2011). Bu temellendirme ekseninde mantıksal ampirikler metafizik, etik ve este-tik gibi değer odaklı alanlara, mantıksal olarak kanıtlanması mümkün olmadıkları ön-kabulüne dayalı olarak mesafeli durmuşlardır.

Olgu ve değer arasında mantıksal bir kopukluk olduğu yönündeki ampirist görüş başta A. C. MacIntyre ve G. Hunter olmak üzere kimi düşünür tarafın-dan eleştirilmiştir. Bu düşünürler, izleyenlerinin Hume’un olgu ve değere ilişkin görüşlerini yanlış yorumladıklarını, oysa bu iki alan arasında mantıksal bir bağ kurulabileceğini öne sürmüşlerdir. MacIntyre ve Hunter’a göre Hume, olgusal önermelerden mantıksal önermelere geçişin mümkün olmadığını değil, aksine, olgusal önermelerden değer yüklü önermelere geçiş yapan yazarların, bunu yap-ma sürecindeki başarısızlıklarını anlatmaya çalışmıştır (aktaran Kılıç, 1996). Bu-nunla birlikte mantıksal ampiriklerin bilim felsefesi bağlamında katı bir biçimde savundukları olgu-değer kopukluğu, yirminci yüzyılın son çeyreğinde Hilary


Putnam tarafından sert bir şekilde eleştirilmiştir. Putnam, pozitivist ve mantık-sal ampiriklerin tezine karşı çıkarak olgu ve değer arasında bir kopukluk olduğu görüşünün çöktüğünü ifade etmiştir. Bu bağlamda Putnam, olguların nesnel, de-ğerlerin ise öznel olduğu argümanını eleştirerek, böylesi bir ayrımın pozitivizme dayalı ampirizmin ürettiği bir dogma olduğunu dile getirmiştir. Putnam, poziti-vizme dayalı bilim anlayışının tarafsızlığına da karşı durarak bilimsel faaliyetin bizatihi değer yüklü bir pratik olduğunu belirtmiştir (aktaran DallAgnol, 2013).

Yönetim Biliminde Olgu-Değer Tartışmaları18. yüzyıl aydınlanmacı düşünürlerinden Hume’un başlattığı ve ardından Viyana Çevresi düşünürlerinin de katkılarıyla giderek kökleşen olgu-değer kopukluğu-na ilişkin tartışmalara, yirminci yüzyılın ortalarından itibaren yönetim bilimci-ler de katılmıştır. Yönetim biliminde olgu-değer ikiliğine ilişkin erken dönem tartışmalara 1940’lı yılların ortalarında Herbert Simon’ın eserlerinde rastlamak mümkündür. Simon olgu-değer ikiliğine ilişkin görüşlerini yoğun biçimde karar verme bağlamında ortaya koymuştur. Simon (1960: 1), karar verme ile yönetimin eşanlamlı olduklarını ifade ederek, yönetsel kararı yeni bilim olarak kavramsal-laştırmıştır. Simon (1997: 4), karar verme sürecinin olgusal ve değer temelli ol-mak üzere iki yönünün bulunduğuna vurgu yapmıştır. Karar verme bir yönü ile amaç yönelimlidir. Amaç yönelimli olması nedeniyle karar verme, değer yüklü bir eylemdir. Diğer yandan amacın başarılması sürecindeki yönetsel eylemler ise karar verme sürecinin olgusal yönüne işaret etmektedir. Anlaşılacağı üzere Si-mon, karar vermeye içkin değer ve olgu ikiliğinin, siyasa (policy) ve yönetim (administration) süreçlerinde tezahür ettiğini düşünmektedir. Başka bir ifadeyle amaç yönelimli siyasa değer yüklü iken, araç yönelimli yönetim olgusal nitelikli bir süreçtir.

Simon (1997: 56), olgusal önermelerin gözlemlenebilir dünyaya ilişkin olduklarını öne sürmüştür. İlkesel olarak olgusal önermeleri doğru ya da yanlış olup olmadıklarına dayalı olarak test edebilmek mümkündür. Dolayısıyla, öner-menin doğruluğunu belirleyebilmek için dolaysız biçimde deneyime başvurmak gerekir. Ya da önermenin doğruluğu deneyimle kanıtlanmış başka bir önermeden mantıksal olarak çıkarabilmek mümkündür. Ne var ki, olgusal önermeleri man-tıksal bir muhakeme yaparak etik yüklü önermelerden çıkartabilmek mümkün değildir. Bunun önemli bir nedeni, etik önermelerin meli-malı gibi gereklilik kipi bildiren ifadeler içermesidir. Bu nedenle de etik alanına özgü önermeleri göz-lemle ya da rasyonel bir muhakeme ile test edip doğrulayabilmek mümkün de-ğildir. Bu bağlamda Simon, Hume, Moore ve Mach’ın temellendirdiği mantıksal ampirizmin olgu-değer ikiliğine yönelik bakış açılarını benimseyerek, yönetim bilim alanında mantıksal pozitivist bir tavır almıştır. Simon’un katkısı, Avrupa’da


filizlenerek kökleşen ampirizme ve pozitivizme dayalı bilim felsefesini ABD’ye taşıyarak, yönetim biliminde epistemolojik tartışmaları başlatmış olmasıdır.

Yönetim biliminin epistemolojik temelleri bağlamında Simon’un ol-gu-değer ikiliğine ilişkin ampirik konumlanışının izleyen yıllarda radikal eleşti-rilere maruz kaldığını söylemek mümkündür. Simon, başta Philiph Selznick ve Dwight Waldo başta olmak üzere kimi bilim insanı tarafından eleştirilmiştir. Sel-znick (2008: 33), Simon’ın olgu ve değer alanını olgusal ve değer yüklü önerme-ler arasındaki mantıksal kopukluğu gerekçe göstererek ayrıştırmasına şüphe ile yaklaşmış ve böyle bir ayrıştırma çabasının yönetime içkin araç-sonuç ilişkisini ortadan kaldıracağını ifade etmiştir. Selznick’e göre bu çaba aşırı bir teknolojik yönelime yol açma tehlikesi barındırmaktadır. Selznick ayrıca olgu ve değer ara-sında böylesi bir ayrıştırmanın metafizik, estetik ve moral değerlerden uzaklaşıl-masına neden olacağı yönündeki kaygılarını da ifade etmiştir. Bu kapsamda Selz-nick (2008) Bir İnsan Bilimi başlıklı çalışmasının önsözünde şu değerlendirmede bulunmuştur; “Bu kitabın adını Bir İnsan Bilimi olarak koymamın bir nedeni de olgu ve değer arasındaki karşılıklı bağımlılığı gözler önüne sermekti. Olgular, insan başarılarını etkileyen koşullardır; değerler ise bu koşullar tarafından ger-çekleşen ya da onun tarafından yıkılan ideallerdir.”

Selznick’le benzer görüşleri paylaşan Waldo da, Simon’ın mantıksal po-zitivist perspektifine sert bir eleştiri getirmiştir. Waldo (1955) Simon’ın sosyal bilimlerde olguların değerlerden arınık bir şekilde incelenmesi gerektiği yönün-deki görüşlerine karşı çıkarak, bu iki alan arasında fen bilimlerinde bile bir ayrı-ma gitmenin mümkün olamayacağını ifade etmiştir. Bu bağlamda Waldo (1955: 43), mantıksal pozitivizme dayalı bilimin metafiziğe şüphe duyduğunu, etik ala-nı inceleme dışı bıraktığını, ampirizme aşırı vurgu yaptığını ve katı bir biçimde mantıksal analize yöneldiğini ifade etmiştir.

Eğitim Yönetiminde Teori Hareketi ve Olgu-Temelli Bilimin YükselişiEğitim yönetiminin bilimsel bir inceleme alanı olarak ortaya çıkışı 19. yüzyılın ikinci yarısında ABD’de gerçekleşmiştir. Alanın bilinen en eski kitabı niteliğin-deki eser William Payne’nin 1875 yılında yayınladığı Okul Yönetimi Üzerine Bö-lümler isimi kitabıdır. Payne, anılan çalışmasında temel olarak okul yönetiminin genel çerçevesi üzerinde durmuştur. Yirminci yüzyılın ilk çeyreğinde ABD’nin farklı eyaletlerinin okul sistemlerinin verimliliği üzerine yürütülen saha çalış-maları ise, eğitim yönetiminin bilgi temelini oluşturmuştur. Bu kapsamda başta Franklin Bobbitt (1913), Ellwood Cubberley (1916, 1917, 1919) ve Jesse B. Se-ars (1947) başta olmak üzere kimi bilim insanının katkılarıyla yönetim bilimine


özgü yaklaşımlar eğitim yönetim alanına devşirilmiştir. Bu kapsamdaki çalışma-lar ağırlıklı olarak Taylor ve Fayol’un yönetime ilişkin yaklaşım ve görüşlerinden izler taşımaktadır.

Bir çalışma alanı olarak eğitim yönetiminin temellerinin atıldığı bu ilk dalgada bilimsel araştırmalara ve uygulamaya yön verecek kuramsal perspektif yoksunluğu, ABD’de 1950 li yıllarda eğitim yönetimi profesörlerinin temel tar-tışma konularından biri haline gelmiştir. Alanın önde gelen akademisyenleri 1947 yılında New York’ta birincisi düzenlenen Eğitim Yönetimi Profesörleri Ulusal Konferansında (EYPUK) buluşarak ilk kez eğitim yönetimi sorunlarını tartışmış-lardır. Ardından 1950 yılında ABD ve Kanada’da toplam dokuz araştırma mer-kezi kurularak eğitim yönetiminin bölgesel gelişimi için inceleme ve araştırma faaliyetleri başlatılmıştır. Eğitim Yönetimi İşbirliği Programı (EYİP) olarak da bilinen bu faaliyetin temel çıktılarından biri de ABD’de 33 üniversite temsilci-sinin 1956 yılında bir araya gelerek günümüzde halen faal durumda olan Eğitim Yönetimi Üniversite Konseyi’nin (EYÜK) kurulmuş olmasıdır. EYÜK’ün temel misyonu eğitim yönetimi alanında yürütülen bilimsel araştırmaları desteklemek olmuştur (Campbell vd., 1971). Eğitim yönetimi alanının ikinci dalgasındaki bu gelişmelerin bir sonucu olarak ABD’de 1940’lı ve 50’li yıllarda gerek bir kamu-sal faaliyet olarak ve gerekse bilimsel bir araştırma alanı olarak eğitim yönetimi-nin ivme yakaladığı görülmektedir.

Eğitim yönetiminde ABD’de 1940 ve 50’li yıllarda gözlenen gelişme eği-timinin bir sonucu da, alanın önde gelen profesörleri arasında epistemolojik ve metodolojik tartışmaların başlamış olmasıdır. Bu yıllarda sosyal bilimleri kuşa-tan mantıksal pozitivizm, eğitim yönetimi profesörleri arasında da kabul görerek eğitim yönetimi alanında Teori Hareketi olarak ünlenen düşünsel akım ortaya çıkmıştır. Teori hareketi içerisinde değerlendirilebilecek bilim insanları arasında Daniel E. Griffiths, Andrew Halpin, A. Coladarci, J. W. Getzels gibi ün yapmış eğitim yönetimi profesörleri bulunmaktadır. Anılan eğitim yönetimi profesörleri ağırlıklı olarak eğitim yönetimi, yönetim kuramı ve eğitim yönetiminde araştır-ma konularında eserler üreterek, Teori Hareketinin düşünsel perspektifine önemli katkı sağlamışlardır.

Bu yazarlar arasında yer alan Griffiths (1959a: 1) bilimsel araştırmayı, “çe-şitli problemlerle ilişkili olguları ve bu olgulara neden olan yasa ya da ilkeleri keşfetmek ve doğrulamak amacıyla gerçekleştirilen sistematik, ayrıntılı ve gö-rece uzun bir uğraş” olarak tanımlamaktadır. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere Griffiths, bilimsel uğraşın konusunun olgular ve olgularla ilişkili evrensel yasalar olduğunu ifade etmektedir. Buradan hareketle Griffiths (1959a: 12) eğitim yö-netimi alanında yürütülen araştırmaların çoğunlukla “ne yapılmalı” ya da “iyi olan nedir” gibi sorulara odaklandığı eleştirisini yapmıştır. Griffiths bu soruların


önemini kabul etmekle birlikte, bu soruların yanıtının etik ve değerler alanına girdiğini ifade etmiş ve tam da bu nedenle bilimsel araştırmalarla bu gibi sorulara yanıt bulunamayacağı görüşünü savunmuştur. Griffiths aşağıdaki örneği vererek eğitim yönetiminde kuramsal bakış açısının henüz yeterince gelişmediğini gözler önüne sermiştir;

… Örneğin, araştırmacı ‘iyi bir ücret tarifesi nasıl olmalıdır?’ gibi bir soru sora-rak ve bu soruya dayalı olarak sahada ücret tarifesine ilişkin yaygın uygulamaları saptayarak iyi bir ücret tarifesinin ne olduğunu bildiğini söyleyemez. Bu yönelime tam zıt olarak araştırmacı kuram yönelimli olmalıdır. Kuramcı bu soruyu şöyle sorar ‘X okulunda uygulanan A tarzı bir ücret tarifesi ne gibi sonuçlara yol açar?’ (Griffiths, 1959a: 12).

Griffiths (1959b), kurama dayalı araştırma sorularının kökenlerinin man-tıksal pozitivizme dayandığını ifade ederek mantıksal pozitivizmin değer yüklü (örn. meli, malı) ve olgusal (örn. dır, dir) ifadeler arasında keskin bir ayrıma gittiğini belirtmektedir. Yazar, sahip olduğu bu görüş temelinde kendisini bilim felsefesi içerisinde mantıksal pozitivizm içerisinde konumlandırmaktadır. Bu ne-denle Griffiths (1959b: 17) olgusal önermelerin ampirik olarak kanıtlanabileceği-ni; oysa tercih içeren değer yüklü önermelerin gözleme dayalı olarak kanıtlanma-sının mümkün olamayacağını düşünmektedir. Savunduğu bu görüşler temelinde Griffiths’in bilimsel araştırma bağlamında olgu-değer ikiliğinde olgudan yana tavır aldığı anlaşılmaktadır.

Teori Hareketinin bir diğer önemli temsilcisi olan Andrew W. Halpin de ağırlıklı olarak eğitim yönetiminde yönetsel kuram ve araştırma konularında çalışmalar yürütmüştür. Halpin (1966, 1967) eserlerinde yer yer olgu ve değer arasındaki ikilik üzerinde durmuştur. Halpin, temel olarak eğitim yönetiminde değerlerin önemine ve gerekliliğine vurgu yapmakla birlikte, değerlere dayalı yönetsel reçeteler üretmenin kuram üretme sürecine katkı sağlamayacağını ifade etmiştir. Bu kapsamda yazar şu gözlemde bulunmuştur;

…Hiç kimse etik bakımdan yöneticilerin nasıl davranması gerektiğine ilişkin nor-matif standartlara ihtiyaç duyduğumuzu inkâr edemez, ancak bu gibi reçeteler de bir kuram değildir. Bilimde kuramsal modellerin geliştirilmesinde kullanılan yön-temlere dayalı olarak bu (normatif) standartlar güvence altına alınamaz. Bu neden-le dikkatimizi yöneticinin nasıl davrandığına yöneltmeliyiz. Kısa bir anlatımla, olayları betimlemekle onlara değer biçmek birbirinden ayrı tutulmalıdır. Başka bir deyişle araştırmanın amacı, insani eylemin hangi yöne yönelmesi gerektiğine iliş-kin reçete üretmek değil, daha ziyade bize, olaylar hakkında en güvenilir tahmini sunmak olmalıdır (Halpin, 1967: 6).

Bu pasajdan da anlaşılacağı üzere Halpin, eğitim yönetiminde kuram üret-me çabalarında meşru yönelimin, zımnen de olsa olgular olması gerektiğine vur-


gu yapmıştır. Yazara göre normatif içeriğe sahip değer alanı, bilimsel araştır-manın konusu olmamalıdır. Bu kapsamda Halpin (1967: 5) eğitim yönetiminde araştırmacıların kuram üretme sürecinde yaşadıkları temel sorunlardan birinin de kuramın ne’liğini yeterince kavrayamamış olmaları olduğunu dile getirmiştir.

Teori Hareketinin Radikal Eleştirisi ve Değer-Temelli Bilim TasavvuruEğitim yönetiminde 1950’li yıllarda ivme kazanan ve mantıksal ampirizme daya-lı Teori Hareketi, 1970’li yılların başından itibaren çeşitli çevrelerce eleştirilmiş-tir. Bu eleştirilerden birisi sübjektivizme dayalı görüşleri ile dikkat çeken Tho-mas B. Greenfield tarafından yapılmıştır (1973, 1974, 1975, 1986). Greenfield’in olgu ve değer arasındaki ikiliğe ilişkin görüşlerinin temelinde onun sosyal ger-çekliğe ilişkin görüşleri bulunmaktadır. Greenfield’e göre sosyal gerçekliğin yorumlanmasında realizm ve sübjektivizm olmak üzere iki paradigma söz konusudur. Realizme göre dünya vardır ve bilinebilir. Bu kapsamda örgütler de birer gerçek varlıktır. Bilim insanının bu süreçteki rolü toplum ve insan özgü evrensel yasaları keşfetmektir. Dolayısıyla bilim insanları insan davranışlarını açıklayabilir. Bu kapsamda kuram deneyle kanıtlanmalıdır. Bu kanıtlama sürecinde matematiksel modeller işe koşularak nicel analizler yapılır. Örgütler ise amaç yönelimli olup, insandan bağımsız incelenebilir. Sübjektivizme göre ise dünya vardır ama farklı insanlar onu farklı biçimde yorumlar. Örgütler ise insan yapımı sosyal gerçekliklerdir. Sosyal bilimcinin rolü, insanların için yaşadıkları dünyayı nasıl yorumladıklarını keşfetmektir. Dolayısıyla insan eylemlerinin te-melinde öznellik bulunur.

Greenfield ve Ribbins (1993), bu karşılaştırma temelinde Teori Hareketi’nin realizme dayalı olduğunu öne sürerek değer alanını inceleme dışında tutması-nı eleştirir. Özellikle Halpin ve Griffiths’in olgu ve değer alanlarını birbirinden ayrıştırmasına karşı çıkan Greenfield (1993: 30), kuram, mantık ve pozitivist bi-limde böyle bir ayrıma gidilse bile, sahadaki yönetici için böyle bir ayrım yapa-bilmenin mümkün olamayacağını savunur. Yazara göre kuram sadece olguların mantıksal bir düzenini içermez, aksine dünyaya ilişkin ahlaki bakışı da kapsar. Özellikle örgütler için bu durum daha da geçerlidir. Nitekim örgütler doğadaki nesneler değil, daha çok insan tercihleri ve iradesi tarafından inşa edilen ve ya-şatılan törel düzenlerdir. Bu nedenle de değerler tercih edilir. İyinin ne olduğunu belirlemeye yarayan bir bilim yoktur. Bir değerin diğerinden daha iyi olduğunu ortaya atmak bir güç, seçim ve hatta birinin kendi iradesini diğerine üstün tutması ile gerçekleşebilir. Ayrıca, eylem dünyasında olgu ve değerler iç içe geçmiştir. Bu nedenle de bilim, sahadaki yönetici için karar veremez ve ona rehberlik edemez. Bir meslek olarak yönetimin sadece olgulara ve bilime dayalı olması bu nedenle


mümkün değildir. Zira yönetici için bir dizi olguyu toplamak değil, daha ziyade değerleri ve bu değerlere bağlanmayı anlamak önemlidir (Greenfield, 1993: 210).

Eğitim yönetimi tarihinde Teori Hareketi’nin epistemik konumlanışına bir diğer radikal eleştiri de Christopher Hodgkinson’dan gelmiştir. Genel bir yöne-lim olarak yönetim felsefesi üzerine çalışmaları bulunan Hodgkinson (1978: 3) yönetimi, “eylem halinde olan bir felsefe” olarak tanımlamaktadır. Hodgkinson, yönetim felsefesine ilişkin görüşlerini daha çok Simon’a eleştiri temelinde kur-muştur. Hodgkinson, Simon ile benzer şekilde olgu ve değer alanlarının ayrı ka-tegoriler olduğunu düşünerek değer alanının bilimsel faaliyete özgü kavramsal/kuramsal araçlarla kavranamayacağını öne sürmüştür. Hodgkinson (1996: 105) bu bağlamda Simon’dan farklı olarak yönetsel çabanın bizatihi kendisinin değer yüklü bir girişim olduğunu ifade ederek, yönetimin bilim olmayacağını belirtmiş-tir. Bu kapsamda yazar (1991) yönetim ve eğitim liderliğinin seçim, sorumluluk ve dürüstlük temeline sahip bir ahlak sanatı olduğunu öne sürmüştür. Bu görüşle-ri bağlamında Hodgkinson (1983: 195) liderliğin felsefi temellerini sorgulamıştır.

Hodgkinson’ın (1978: 110-121) eğitim yönetimi alanındaki olgu ve değer tartışmalarına yönelik katkısı, bütünsel bir değerler sınıflandırması yaparak ana-litik bir model önermiş olmasıdır. Bu modele göre hiyerarşik olarak gruplandırı-labilecek üç değer katmanı bulunmaktadır. Bu değer katmanlarından birisi Tip III değerler olarak kavramsallaştırılmıştır. Bu katmanda yer alan değerler, hiyerar-şinin zemininde yer almakta olup, bireysel tercihlere dayalıdır. Bu değerler daha çok bireylerin duygu ve hislerine dayalı olduğu için gerekçelendirme gerektirmez ve ilkel bir yönü vardır. Karar verme sürecinde A ve B seçeneği arasında kalan bir yöneticinin kendi duygu, his ve arzularını işe koşması Tip III değerlere bir örnek teşkil edebilir. Orta katmanda yer alan Tip II değerler ise akla dayalı gerek-çelendirme gerektirir. Hodgkinson bu katmanı kendi içerisinde Tip IIa ve Tip IIb değerler olmak üzere ikiye ayırır. Tip IIb değerler, toplumu oluşturan bireylerin çoğunluğunun iradesine dayalı gerekçelendirilirken, Tip IIa değerler gelecekte ortaya çıkması muhtemel sonuçların analizine dayalı olarak gerekçelendirilir. Karar aşamasında olan bir yöneticinin grup üyeleri arasında uzlaşı arayışına gir-mesi ya da kararın yol açacağı sonuçları hesaplaması ise sırasıyla Tip IIb ve Tip IIa değerlere örnek gösterilebilir. Hiyerarşinin çatısında ise Tip I değerler yer almaktadır. Bu değerler ise sadece muhakeme ve mantıksal önermelere dayalı değil, tam aksine inanç ve bağlılık gibi rasyonel olmayan eylemlere dayalı olarak gerekçelendirilir. Alacağı kararı moral ilkelere dayandıran bir yöneticinin eylemi Tip I değerlere örnek olarak gösterilebilir.

Hodgkinson (1991: 96) ayrıca her bir değer tipinin psikolojide ve felsefede karşılıklarının olduğunu öne sürmüştür. Buna göre bireysel tercihlere dayalı Tip III değerler, psikolojik yönden duygulara karşılık gelirken felsefede bu tip, he-


donizm, davranışçılık ve mantıksal pozitivizme karşılılık gelmektedir. Tip II de-ğerlerin psikolojideki karşılığı ise bilişsel/rasyonel özelliklere denk gelmektedir. Tip II değerlerin felsefedeki karşılığı pragmatizm, yararcılık ve hümanizmdir. Hodgkinson’un değer kuramına dayalı hiyerarşinin üst basamağında yer alan Tip I değerlerin psikolojik karşılığı irade/arzu iken, bu değer tipinin felsefi karşılığı dindarlık, varoluşçuluk ve ideolojidir. Bu nedenle Hodgkinson’a göre (1991: 97) Tip I değerler metafizik bir içeriğe sahiptir.

Diğer yandan kökleri Frankfurt Okulu’na dayanan eleştirel eğitim yöneti-mi kuramcılarının da olgu-değer tartışmalarına yeni bir boyut ekledikleri görül-mektedir. Eleştirel eğitim yönetim kuramcılarından Bates’in eğitim yönetiminde olgu-değer tartışmalarına ilişkin görüşleri, Habermas’ın ortaya atmış olduğu ras-yonalite, meşruiyet ve motivasyon krizine ilişkin argümanlarına dayanmaktadır. Habermas’a (1988: 45) göre rasyonalite krizinin temel nedeni yönetimsel pratik-lerin salt teknik alana indirgenmesidir. Yönetimsel pratiklere ilişkin böylesi bir indirgemeci tutum, topluma içkin politik ve etik alanlardaki çelişkilerin göz ardı edilmesi ile sonuçlanmaktadır. Bu kapsamda olgular değerlerden, araçlar sonuç-lardan ve politika yönetimden ayrı tutulmaktadır. Bunun doğal bir sonucu olarak bir meşruiyet krizi ortaya çıkmaktadır. Meşruiyet krizinin temelinde rasyonali-tenin verimliliğe odaklanması ve bu kapsamda yönetsel eyleme yön veren değer yüklü önermelerin göz ardı edilmesi bulunmaktadır (Bates, 1982: 6). Dolayısıyla Bates (1981) eğitim yönetimi kuramı inşasında epistemoloji ve etiğe içkin değer-ler alanının da işe koşulmasını savunmaktadır.

Eleştirel eğitim yönetiminin olgu ve değer ikiliğine yönelik karşı duruşu-nun temel bir nedeni pozitivizmin değer ve etik sistemlere içkin anlam proble-mini inkâr ediyor olmasıdır. Diğer bir deyişle, pozitivizmin temel kabullerinden birisi nesnel gerçekliğe yönelik aşırı bir vurgu yapması ve bu nedenle de anlamı görmezden gelmesidir. Eleştirel eğitim yönetimi kuramını sistematikleştirerek çözümleyen Foster (1986: 79) bu bağlamda şu gözlemde bulunmaktadır; “Amaç-lı-rasyonel bir temele sahip yönetim, giderek araçların yönetimi haline dönüşür ve bu durum nihai hedef ve değerlerin tartışılmasının önüne geçer. Böylece pozi-tivist yöntembilimine dayalı yönetim bilimi nitel kavrayıştan yoksun bir biçimde teknokrat yönetim anlayışını bir derece daha ileri taşır.”

Foster’ın bu tespiti bir bakıma mantıksal pozitivizme dayalı ana-akım yö-netim perspektifinin, siyaset ve yönetimin birbirinden ayrı ve kopuk eylemler ol-duğu yönündeki görüşünün de bir eleştirisidir. Diğer bir deyişle Foster, yönetimin değer-yüklü amaçlardan bağımsız olarak çözümlenmesinin, onun salt teknik bir alana indirgendiği saptamasında bulunmaktadır. Dolayısıyla eleştirel eğitim yö-netimi perspektifi yönetsel pratiklerin anlaşılma sürecinde değer-yüklü amaçların da çözümlenmesinin önemine dikkat çekmektedir. Böylece eğitim örgütlerinin


ideolojik/politik amaçlarını görmezden gelerek, onu sadece rasyonalite ile iliş-kilendirerek gizemleştiren ana-akım eğitim yönetimi yaklaşımının bu yönü ifşa edilmeye çalışılır. Bu girişimin temelinde ise Habermas’ın (1971: 308) ortaya atmış olduğu teknik ilgi, yorumsamacı ilgi ve özgürleşimci ilgi sınıflandırması yer almaktadır. Özgürleşimci ilgi, eğitim örgütlerinin ideolojik/politik amaçları-nın çözümlenerek ifşa edilmesi yoluyla ve toplumsal çelişkilerin ortadan kaldı-rılmasına ilişkin bir açılım sunarak, özgürlük alanını genişletme yönündeki insan eylemlerini nitelemek için kullanılmaktadır.

Eğitim yönetiminde olgu-değer tartışmalarına dikkate değer bir diğer katkı da post-pozitivist görüşleri ile dikkat çeken Colin Evers ve Gabriele Lakomski ta-rafından gelmiştir. Evers ve Lakomski (1991: 166) kendilerinden önceki tüm dü-şünürlerin olgu ve değeri birbirinden kopuk kategoriler olarak ele alıp incelemiş olmalarına şüphe ile yaklaşmışlardır. Bu kapsamda Evers ve Lakomski, yönetime ilişkin çözümlemelerine dayalı olarak her ne kadar farklı sonuçlara da ulaşmış olsalar da, Simon ve Hodgkinson’un olgu ve değer alanlarının ontolojik olarak birbirinden bağımsız olduğu konusunda benzer görüşe sahip olduklarını belirmiş-lerdir. Evers ve Lakomski (1991: 167) ayrıca, Hume’un ‘olgusal önermelerle de-ğer yüklü önermeler arasında kopukluk olduğu’ görüşüne ve Moore’un ‘betimsel alandan normatif çıkarımlara ulaşmanın natüralisttik bir safsata olduğu’ görüşünü de eleştirmişlerdir. Bu kapsamda Evers ve Lakomski (1991: 166) ortaya atmış oldukları holistik epistemolojiye dayalı olarak bilimsel ve etiğe içkin önermeler arasında bir bütünlük olduğu görüşünü benimseyerek, değer alanının yönetim kuramının meşru bir yönü olduğunu öne sürmüşlerdir. Evers ve Lakomski (1996) olgu ve değere ilişkin kavramsallaştırmaların bilişsel niteliğine de vurgu yaparak, bu bağlamda olgu ve değerin iç içe geçmiş olduklarını ifade etmişlerdir. Onlara göre eğitim yönetimi değer-yüklüdür; dolayısıyla eğitim yönetimine özgü olgu-lar da değer yüklüdür. Dolayısıyla Evers ve Lakomski’ye göre değerleri hesaba katmadan olgulardan söz edilmesi uygun değildir.

Bu bağlamda Evers ve Lakomski (1991: 185) yönetsel pratiklere yönelik bir normatif çerçeve sunmuşlardır. Söz konusu normatif çerçeve temelinde yö-netsel tercihler hakkında karar verirken uyulması gereken düstur “uzun vadede, eğitici” bir içeriğe sahip olmasıdır. Bu kapsamda Evers ve Lakomski’nin değer-lendirmesi dikkat çekicidir;

… Birbiriyle çatışan ahlaki değerler girdabında ve yönetimsel karar vermenin ka-tışıksız çetrefilli haliyle yüzleşirken, bizler, eğitim yöneticileri için esas teşkil eden kaide çerçevesinin, karar alma ve harekete geçmenin uzun vadede eğitime dair olması görü-şü ve aynı zamanda bilgininin gelişiminin desteklenmesi gereği bağlamında çizilmesini önermekteyiz. Bu, bizlerin savunduğu ve detaylandırmayı arzu ettiği temel bir Dewey’ci anlayıştır (Evers ve Lakomski, 1991: 185).


Sonuç Bu çalışmada epistemolojik ve metodolojik bağlamda eğitim yönetiminde süre-gelen olgu-değer tartışmalarının felsefi temelleri incelenmiştir. Olgu ve değer iki-liğine ilişkin tartışmalar 18. yüzyıl aydınlanmacı filozoflarından ve epistemoloji alanında ampirik geleneğin önemli temsilcilerinden biri olan Hume’un ‘olgusal önermelerden değer yüklü önermelere geçişte muhakeme hatası yapıldığı’ yönün-deki saptaması ile başlamıştır. Hume’u izleyen dönemde, betimsel önermelerden normatif yüklü önermelere ulaşılmasının bir hata olduğu görüşü temellendirilmiş ve böylesi bir çabanın Moore’un kavramsallaştırmasıyla natüralisttik safsata ol-duğu düşüncesi kabul görmüştür. Hume ile başlayan olgu-değer kopukluğu Ma-ch’ın temellerini attığı; ardından Viyana Çevresi düşünürleri tarafından çerçevesi çizilen mantıksal ampirik yaklaşımla giderek kökleşmiştir. Mantıksal ampirik-lere göre bilimsel faaliyetin meşru konusu olgulardır; bu kapsamda etik, estetik ve metafizik alanlara içkin değer alanı bilimsel faaliyetin konusu değildir. Bilim felsefesinde 20. yüzyılın ilk yarısında hakim bir anlayışa dönüşen mantıksal am-pirizm sosyal bilimlerde meşru bilgiye ulaşmanın yollarını ve sınırlarını da be-lirlemiştir. Bu kapsamda Simon ile başlayan evrede, yönetim bilimi de mantıksal ampirizmin etkisi altına girmiştir. Böylece amaç ve değer yüklü siyasa ile siyasa-nın hayata geçirilme süreçlerini konu edinen yönetsel davranış iki ayrı ontolojik süreç olarak kavramlaştırılmıştır. Böylesi bir kavrayışın doğurgusu olarak değer alanı, yönetim biliminin sınırları dışında tutularak, gözlem kümeleri ile kanıtla-nabilecek olgusal pratikler, alanın meşru inceleme nesnesi olarak tasarlanmıştır.

Felsefede başlayan ve ardından bilim felsefesinde yankı bulan mantıksal ampirik damar, 1950’li yıllarda eğitim yönetimi alanını da etkisi altında almıştır. Bu yıllarda aralarında Griffiths ve Halpin başta olmak üzere kimi sosyal bilim-cinin de katkılarıyla eğitim yönetiminde Teori Hareketi olarak ünlenen düşünsel akım ortaya çıkmıştır. Teori Hareketi içerisinde yer alan sosyal bilimciler Simon ile uyumlu şekilde eğitim yönetimi araştırmalarında gözlem kümeleri ile varlığı kanıtlanabilecek olgusal önermelerin bilimsel araştırmanın konusu olabileceği-ni; ancak doğası gereği gözlemle kanıtlanması mümkün olmayan değer alanının araştırmanın dışında tutulması gerektiği konusunda uzlaşmışlardır. Böylece man-tıksal ampirizme dayalı Teori Hareketi, baskın bir epistemik cemaate dönüşerek eğitim yönetimi alanında etkisini günümüze kadar sürdürmüştür.

Hume’u izleyen dönemlerde olgu ve değerin birbirinden kopuk olduğu yönünde kabul gören anlayış, kimi düşünür tarafından eleştirilerin hedefi haline gelmiştir. Böylece felsefeden sosyal bilime ve nihayet oradan eğitim yönetimine uzanacak yeni bir düşünsel damar kendisini temellendirerek konumlandırmıştır. Yeni akımın tohumlarını eken MacIntyr ve Hunter, Hume’dan farklı olarak olgu ve değer alanlarının birbirinde kopuk olmadıklarını öne sürmüşlerdir. Bu görüşle


uyumlu olarak Putnam olguların nesnel, değerlerin ise öznel olduğu geleneksel ampirik görüşü dogmatizm yapmakla suçlamıştır. Putnam ayrıca bilimsel faali-yetin tarafsız olmadığı yönünde görüş bildirerek, bilimin bizatihi değer yüklü bir eylem olduğunu öne sürmüştür. Felsefe alanında ortaya çıkan anti-ampirist tutum 20. Yüzyılın ikinci yarısından itibaren yönetim alanında da kendisini hissettir-miştir. Özellikle Selznick ve Waldo, Simon’un mantıksal ampirizm safında yer almasını eleştirerek, değerlerin yönetsel faaliyetin dışında tutulmasına karşı dur-muşlardır. Waldo, olgusal olanla değer yüklü olan arasındaki ayrımın fen bilim-lerinde dahi mümkün olmayacağını belirterek, değer alanının yönetimin özünde yer aldığını dile getirmiştir.

Bilim felsefesinde ve yönetim bilimde ortaya çıkan ve mantıksal ampi-rizmin hakim kabullerini eleştiren bu yeni düşünsel damar, 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren eğitim yönetimi alanında da kendisine taraftar bulmuştur. Eği-tim yönetiminde post-pozitivizm olarak isimlendirilebilecek bu dönemde çeşitli akademik çevrelerin, mantıksal pozitivizmden beslenen Teori Hareketi’nin epis-temolojik ve metodolojik konumlanışını sorgulamaya başladığı ve hatta olgu-de-ğer tartışmalarına yeni bir ivme kazandırdıkları görülmektedir. Bu dönemde sübjektivist görüşleri ile dikkat çeken Greenfield, Teori Hareketi temsilcilerinin eğitim örgütlerini doğadaki nesneler gibi kavradığını; oysa örgütün insan yapımı olduğu ve tam da bu nedenle değer yüklü bir gerçeklik olduğunu ifade etmiştir. Yönetsel faaliyetin felsefi temellerini araştıran Hodgkinson ise Greenfield’dan bir adım ileri giderek yönetim alanına özgü bir değer kuramı geliştirmiş, yönetsel girişimin değer yüklü olması nedeniyle bilim olmayacağı sonucuna ulaşmıştır. Köklerini Frankfurt Okulu’nun son dönem temsilcilerinden Habermas’dan alan eleştirel eğitim yönetimi yaklaşımı ise, eğitim örgütlerinin salt teknik alana in-dirgenerek incelenmesini bir tür gizemleştirme çabası olarak değerlendirmiştir. Bates ve Foster başta olmak üzere eleştirel eğitim yönetimi yaklaşımının temsil-cileri, yönetimin, değer yüklü amaçlardan izole şekilde kavranmasının bilimi sı-nırlandıracağını; bunun ise insan özgürleşimi yönündeki çabaları engelleyeceğini düşünmüşlerdir.

Felsefe, bilim ve daha özel bir alan olarak eğitim yönetiminde olgu ve de-ğeri birbirinden ayrı iki eylem kümesi olarak kavrayan ampirist ve anti-ampirist görüşlerin aksine Evers ve Lakomski ortaya attıkları natüralisttik bağdaşımcı-lık (naturalistic coherentism) yaklaşımı çerçevesinde, bilimi ve etiği buluştura-rak, olgu-değer ikiliğini reddetmişlerdir. Onlara göre değeri de içeren etik alanı bilimsel faaliyetin bizatihi özünde yer almaktadır. Evers ve Lakomski eğitim yönetiminin değer yüklü bir çaba olduğunu ve bu nedenle değerleri içermeyen hiçbir bilimsel çabanın olguları kavrayamayacağını düşünmüştür.

Bu çalışmada, felsefede başlayan olgu-değer tartışmalarının süreç içeri-


sinde daha spesifik olarak bilim felsefesine, oradan da yönetim bilimi ve eğitim yönetimine sıçradığı görülmüştür. Olgu-değer tartışmalarının özellikle sosyal bi-limlerin sınırlarının nerede başladığı ve bittiğine ilişkin önemli ipuçları sağladığı bu çalışmanın temel sonuçlarından birisidir. Eğitim yönetiminin özgün kimliğini inşa etmeye başladığı 20. yüzyılın ortalarından itibaren kendisini olgu-değer iki-liğine ilişkin tartışmaların ortasında bulduğu da gözlenmiştir. Bu tartışmaların bir ucunda eğitim yönetimi araştırmalarının gözleme dayalı betimlemelerle sınırlı kalmasını savunanlar bulunurken, diğer ucunda eğitim yönetimi pratiklerinin de-ğer yüklü olduğu varsayımına dayalı olarak araştırmaların normatif bir içeriğe de sahip olması gerektiğini savunan bilim insanları bulunmaktadır. Bu kapsamda eğitim yönetiminde olgu-değer sorunsalının alanın sınırlarının belirlenmesinde ayırt edici kavramsal analitik araçlardan biri olduğu çıkarımında bulunulmuştur. Çalışmada, eğitim yönetimi alanının sınırlarının belirlenmesinde olgu-değer iki-liğinin ya da birliğinin önemli parametrelerden biri olduğu görülmekle birlikte, bu konudaki görüşlerin henüz tatmin edici düzeyde ve ikna edici olmaktan görece uzak olduğu genel sonucuna ulaşılmıştır.

KaynakçaBates, R. (1981), “Educational Administration, the Sociology of Science and the Mana-gement of Knowledge”, Educational Administration Quarterly, Vol. 16, No: 2, s. 1-20.

Bates, R. (1982), “Toward a Critical Practice of Educational Administration”. Paper pre-sented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, New York.

Bobbitt, F. (1913), “Some General Principles of Management Applied to the Problems of City-School Systems. The Twelfth Year Book of the National Society for the Study of Education, Part I. The Supervision of City Schools, University of Chicago Press, Chica-go, s. 7-96.

Callahan, R. E. (1962), Education and the Cult of Efficiency,The University of Chicago Press, Chicago.

Campbell, R. F., Bridges, E. M., Corbally, J. E., Nystrand, R. O. and Ramseyer, J. A. (1971), Introduction to Educational Administration, (4th Ed.), Allyn Bacon, Boston.

Cubberley, E. P. (1916), Public School Administration, Houghton-Mifflin, Boston.

Cubberley, E. P. (1917), School Organization and Administration, World Book Company, New York.

Cubberly, E. P. (1919), Public Education in the United States. A Study and Interpretation of American Educational History, Houghton Mifflin Company, Boston.

DallAgnol, D. (2013), “Disentangling Facts and Values: An Analysis of Putnam’s Pragr-matic Ethics”, Principia, Vol. 17, No: 2, s. 265-274.


Evers, C. W. and Lakomski, G. (1991), Knowing Educational Administration: Contem-porary Methodological Controversies in Educational Administation Research, Pergamon Press, Oxford.

Evers, C. W. and Lakomski, G. (1996), Exploring Educational Administration: Coheren-tist Applications and Critial Debates, Pergamon Press, Oxford.

Foster, W. (1986), Paradigms and Promises: New Approaches to Educational Administ-ration, Prometheus Books, New York.

Gözler, K. (2008), “Tabii Hukuk ve Hukuki Pozitivizme Göre Adalet Kavramı”, Muhafa-zakar Düşünce, Cilt 4, Sayı 15, s. 77-90.

Greenfield, T. B. (1973), “Organizations as Social Inventions: Rethinking Assumptions About Change”, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 9, No: 5, s. 551-574.

Greenfield. T. B. (1974), “Theory in the Study of Organizations and Administrative Stru-ctures: A New Perspective”, Paper presented at the Annual Meeting of the International Intervisitation Programme on Educational Administration, Bristol, England.

Greenfield, T. B. (1975), Theory about organization: a new perspective for schools. In Greenfield, T. and Ribbins, P (eds.). Greenfield on Educational Administration, s. 1-25.

Greenfield, T. B. (1986), “The Decline and Fall of Science in Educational Administrati-on”, Interchange, Vol. 17, s. 57-80.

Greenfield, T. B. and Ribbins, P. (1993), Greenfield on Educational Administration: Towards a Humane Science, Reutledge, New York.

Griffiths, D. E. (1959a), Research in Educational Administration, Teachers College Press, New York.

Griffiths, D. E. (1959b), Administrative Theory, Appleton-Century-Crofts Inc, New York.

Griffiths, D. E. (1979), “Intellectual Turmoil in Educational Administration”, Educatio-nal Administration Quarterly, Vol. 15, No: 3, s. 43-65.

Habermas, J. (1971), “Knowledge and Human Interests: A General Perspective”, In Knowledge and Human Interests (Translated by Jeremy J. Shapiro), s. 301-317. Beacon Press, Boston.

Habermas, J. (1988), Legitimation Crisis, (Tranlated by Thomas McCharty), Polity Press, Cambridge.

Halpin, A. W. (1966), Theory and Research in Administration, The Macmillan Company, London.

Halpin, A. W. (1967), Administrative Theory in Education, The Macmillan Company, New York.

Hodgkinson, C. (1978), Towards a Philosophy of Administration, St. Martin’s Press, New York.


Hodgkinson, C. (1983), The Philosophy of Leadership, Martin’s Press, New York.

Hodgkinson, C. (1991), Educational Leadership: The Moral Art, State University of New York Press, Albany.

Hodgkinson, C. (1996), Administrative Philosopyh, Pergamon, Oxford.

Hume, D. (2009), İnsan Doğası Üzerine Bir İnceleme, (Çev. Ergün Baylan), Bilgesu Ya-yıncılık, İstanbul.

Kılıç, R. (1996), Olgu ve Değer Problemi, Ankara Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi, Cilt 35, s. 355-402.

Lambert, K. ve Brittan, G. G. (2011), Bilim Felsefesine Giriş, (Çev. Ed. Hüseyin Gazi Topdemir), Nobel Yayınları, Ankara.

Özdemir, M. (2011), “Kamu Yönetimi ve İşletme Yönetimi Arakesitinde Bir Bilim: Eğitim Yönetimi”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 44, Sayı 2, s. 29-42.

Payne, W. H. (1875), Chapters on School Supervision, Wilson, Hinkle & CO, Cincinnati.

Sears, J. B. (1947), Public School Administration, Ronald, New York.

Selznick, P. (2008), A Humanist Science, Standford University Press, Standford.

Simon, A. H. (1960), The New Science of Management Decision, Harper & Row Publis-hing, New York.

Simon, A. H. (1997), Administrative Behavior (4th Ed.), Free Press, New York.

Waldo, D. (1955), The Study of Public Administration, Random House, New York.

Yöney, F. (2015), “Ahlak felsefesinde Olgu-Değer Ayrımı ve Nesnelci Ahlaki Realizm Açısından Değerlendirilmesi, Felsefe Dünyası, Cilt 61, s. 241- 268.

* Doç. Dr., İstanbul Ticaret Üniversitesi, İşletme Bölümü, 34840 Küçükyalı/İstanbul/Türkiye** Dr. Öğr. Üyesi, Hacettepe Üniversitesi, İİBF, İktisat Bölümü, Beytepe Kampüsü, 06800 Ankara/Türkiye.*** Y.Lis. Mezunu, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Beytepe Kampüsü, 06800 Ankara/Türkiye

Makale gönderim tarihi:13.11.2017Makale kabul tarihi: 30.05.2018 Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s.173-204

Rekabet Kurumu’nun Etkinliğinin Ölçülmesi: Veri Zarflama Analizi UygulamasıAydın ÇELEN*, Başak DALGIÇ** ve Aybars İlter ÖZESKİCİ***

Öz: Ülkelerin rekabet politikalarının belirlenmesinde en önemli rolü rekabet otoriteleri oynamaktadır. Türkiye’de Rekabet Kurumu, piyasalarda rekabetin tesisi ve izlenmesi konusunda yetkilendirilmiş düzenleyici otoritedir. Rekabet otoritelerinin performanslarının ölçümlenmesi, daha iyi rekabet politikalarının tasarlanması bakımından kritik öneme sahiptir. Bu çalışmada, parametrik olmayan etkinlik ölçümü metodu olan Veri Zarflama Analizi (VZA) yöntemi kullanılarak, Rekabet Kurumu’nun etkinliği diğer ülke rekabet otoritelerinin performansları ile karşılaştırmalı olarak incelenmiştir. Sonuçlar, 2015 ve 2016 yıllarında Rekabet Kurumu’nun diğer ülke otoritelerine kıyasla düşük bir etkinlikle faaliyet gösterdiğine işaret etmektedir. Kurum’un bu düşük performansının nedenlerinden birisinin, 2015 yılında Kurum’da yaşanan yönetimsel problemler olduğu anlaşılmaktadır. Şayet Kurum yeterince izlenmez ve desteklenmez ise, benzer yönetimsel ve performans sorunlarının önümüzdeki dönemlerde de çıkma ihtimali kuvvetle muhtemeldir. 2015 yılındaki yönetimsel problemlere ilave olarak, Kurum’un düşük performansının diğer nedenleri tespit edilmiş ve bunları ortadan kaldırmak için bazı politika önerilerinde bulunulmuştur.

Anahtar Kelimeler: Rekabet, rekabet otoritelerinin etkinliği, veri zarflama analizi

Measurement of the Efficiency of the Turkish Competition Authority: An Application of Data Envelopment Analysis (DEA)Abstract: In all over the world, competition authorities play the most important role in de-signing competition policies of the countries. In Turkey, Competition Authority (Rekabet Kurumu) is authorized as the regulatory body to establish and monitor the competition in markets. Measurement of the efficiency levels of competition authorities is crucial for designing better competition policies. In this study, the efficiency of the Turkish Competi-tion Authority is explored in comparison with other authorities operating in the world by employing Data Envelopment Analysis (DEA)-a non-parametric efficiency measurement methodology. Results of the analyses suggest that in 2015 and 2016 the Turkish Competi-tion Authority performed with a low efficiency level compared to the other authorities in question. One of the reasons behind the poor performance of the Authority seems to be the managerial problems experienced in the year 2015. If it is not monitored and supported sufficiently, similar managerial and performance problems will be probably occurred in the coming years. In addition to the managerial problems in 2015, we identify other rea-sons for poor performance of the Authority and suggest some policies to fix them.

Keywords: Competition, efficiency of competition authorities, data envelopment analysis


GirişGünümüzde pek çok ülke kamu kuruluşlarının performanslarını ve etkinliklerini yakından takip etme ve mümkün olabildiğince arttırma çabası içerisine girmiş-lerdir. Tıpkı özel sektör kuruluşlarında olduğu gibi kamu kuruluşlarının da en uygun yöntemle en yüksek çıktıyı sağlamaları gerektiği sıklıkla dile getirilmeye başlanmıştır. Bu kapsamda, toplumun değişen ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak kamu kesiminin daha kaliteli hizmet sunumu yoluyla etkinliklerini ve ve-rimliliklerini arttırmaları bir yandan kamu harcamalarının bütçeler üzerindeki baskılarını hafifletirken diğer yandan da kamu kuruluşlarının ve hatta hükümetle-rin meşruiyetlerine işlerlik kazandırmaktadır.

Kişi ve kurumların yönetim süreçlerinde aktif rol almaya başlamaları, kamu hizmetlerinden yararlananların ve kamu faaliyetlerinden etkilenenlerin karar alma, normların belirlenmesi süreçlerine dâhil olmaları, vergi ödeyerek kamuya kaynak sağlayanların kamunun daha hesap verebilir ve şeffaf olması-nı talep etmeleri, kamu kuruluşlarının performanslarının ve etkinliklerinin yakın takibe alınmasının temel nedenleri olarak ortaya çıkmaktadır. Kamu kuruluşla-rına sağlanan özerkliklerin artırılması, merkezi olmayan yapıların kurulması, re-kabetçiliğin artırılması, iş gücü kompozisyonunun sayısal ve yapısal olarak de-ğiştirilmesi, bütçe uygulamaları ve prosedürlerinin değiştirilmesi, sonuç odaklı stratejilerin belirlenmesi yönündeki birtakım reformlar ile kamu kuruluşlarının etkinliği artırılabilecektir (Curristine vd., 2007: 4). Bu noktadan hareketle kamu kuruluşlarının etkinliğinin ölçümü, bu ölçümlerin sonuçlarına göre etkinliği artı-racak reformlara ve yenilikçi yöntemlere karar verilmesi, süreçlerin ve yapıların bu yönde değiştirilmesi kaçınılmazdır. Ancak bu reformların doğru tasarlanabil-mesi ve her ülke ve kurumun kendi ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilme-si için öncelikle etkinliğin ölçülmesi ve etkinsizliğe neden olan faktörlerin tespit edilmesi gerekmektedir.

Kamu kurumlarının etkinliklerinin ölçülmesine ilişkin gerek uluslarara-sı gerekse yerel alanda çok sayıda çalışma bulunmaktadır. Bu çalışmalara konu olan kamu kuruluşları, hastaneler, mahkemeler, bankalar, üniversiteler ve elekt-rik dağıtım şirketleri ve hatta sektörel bir ayırıma tabi tutmadan kamunun tamamı olabilmektedir. Bu ve benzeri etkinlik çalışmalarının ortak bir özelliği bulunmak-tadır: Bu çalışmalara konu olan kamu kuruluşlarının işlerini yaparken göstermiş oldukları performans düzeyleri tek istisna haricinde hemen hemen her durumda sadece faaliyet gösterdikleri sektörün etkinliğini belirlemektedir. Örneğin kamu hastanelerinin düşük performansla faaliyetlerini sürdürüyor olması esas olarak, vatandaşlara sağlık hizmeti sunumunda bir etkinsizlik yaratacaktır. Kamu banka-larının düşük performans göstermeleri bankacılık sektöründe etkinsizlik proble-mi oluşturacaktır.

Rekabet Kurumu’nun Etkinliğinin Ölçülmesi: Veri Zarflama Analizi Uygulaması 175

Kamu kuruluşlarının etkinsizliklerinin faaliyet gösterdikleri sektör dı-şındaki sektörleri çok sınırlı biçimde etkileyeceği şeklindeki tespitin istisnaları düzenleyici kamu otoriteleridir. Bu genel değerlendirmeye uymayan bir kamu kuruluşu, piyasalarda rekabetin korunması ve tesisi amacını güden rekabet ku-rumlarıdır. Rekabet kurumlarının yüksek performans göstermeleri halinde olu-şacak rekabetçi piyasa yapılarında, üretim ve tüketimle ilgili kararları kimse tek başına belirleyemeyecek; tüketicilerin, faktör sahiplerinin ve girişimcilerin seçim özgürlükleri bulunacak ve dolayısıyla kaynaklar tüketicilerin istekleri doğrultu-sunda tahsis edilebilecektir. Tüketicilerin egemenliğini sağladığı böyle bir ortam-da temin edilen etkin kaynak tahsisi üretimin mümkün olan en düşük maliyetle ve en uygun teknolojiler kullanılarak yapılmasını ve yeniliklerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır (Türkkan, 2003: 327-328). Rekabet kurumlarının verilen görevle-ri istenildiği gibi yapamadığı durumlarda ise tam tersi yaşanacaktır. Firmalar, karteller, tröstler, yıkıcı ve sömürücü davranışlar, birleşme ve devralmalar gibi bazı rekabeti engelleyici stratejiler ile pazar gücü elde etme imkânı bulacaklardır

(Demir ve Şimşek, 2003: 66). Etkin rekabetin tesis edilememesinin bir sonucu olarak fiyat belirleme konusunda belirli bir ölçüde pazar gücüne sahip olan firma-lar normal karın üzerinde bir kar elde etmek için fiyatları marjinal maliyetin üze-rinde tutarak mal ve hizmetlerin arzını azaltabileceklerdir. Bu durum toplumun refahı yerine sınırlı sayıda firmanın karını maksimize edeceği için ekonominin hiçbir sektöründe kaynakların etkin kullanımından bahsedilemeyecek ve toplum-sal refah kaybı ortaya çıkacaktır (Çakal, 1996: 15).

Bu açıklamalar göstermektedir ki, teşebbüslerin etkin faaliyet göster-melerinin bir önkoşulu olan rekabetin tam olarak tesis edilmesi ve korunması-nı sağlamaya yönelik olarak kurulan ve genellikle ciddi imkânlar ve yaptırım güçleriyle donatılan rekabet kurumlarının da etkin çalışıp çalışmadıklarının denetlenmesi gerekmektedir. Bu çalışmanın amacı, Türkiye’de rekabetin tesis edilmesi ve korunması amacıyla 1997 yılından beri faaliyetlerini sürdürmek-te olan Rekabet Kurumu’nun etkinliğini ve performansını değerlendirmektir.

Buna yönelik olarak, Global Competition Review (GCR) tarafından “Rating Enforcement” adıyla yayımlanan araştırmada yer verilen verilerden faydalanıla-rak, parametrik olmayan etkinlik ölçümü yöntemlerinden Veri Zarflama Analizi (VZA) kullanılacak ve verisine ulaşılabilen diğer ülke rekabet otoritelerini de kapsayacak şekilde karşılaştırmalı bir etkinlik analizi yapılacaktır.

Rekabet Kurulu benzeri düzenleyici otoritelerin etkinliklerinin ölçülmesi, bu tür otoritelerin Türkiye’de benimsenmesi noktasında yaşanan sıkıntıların aşıl-ması bakımından önemlidir. Bu tür düzenleyici otoritelerin IMF, Dünya Bankası ya da Avrupa Birliği gibi örgütlerin zorlaması sonucu ortaya çıkan kurumlar ol-duğu zaman zaman dile getirilebilmektedir (Tan, 2002: 12). Ayrıca bu tür örgüt-


lerin, gelişmekte olan ülkelerin güven duymadıkları politikacılarının alanlarını daraltmak için düzenleyici otoriteleri araç olarak kullandıkları dahi iddia edile-bilmektedir (Karacan, 2002: 6). İşlevsellikleri konusunda bu tür tereddütler mev-cut iken düzenleyici otoritelerin etkinliklerinin ve performanslarının ölçülmesi, kritik bir öneme sahip olmaktadır. Literatürde bu yönde çalışma sınırlı sayıdadır: Sezen (2015: 112), düzenleyici otoritelerin biçimsel düzeyde (örgütlenme, fiziki olanaklar, personel istihdamı vb.) geleneksel kamu yönetiminden uzaklaşmayı ve yeni kamu işletmeciliği anlayışına uygun bir yapılanmayı sergilemekle birlikte, işleyiş ve işlevsellik açısından kendilerine atfedilen ve kuruluşlarında kendilerin-den beklenen düzeyde etkin bir yönetim ortamı sağlayabildiklerinin söyleneme-yeceği tespitinde bulunmaktadır. Ülke rekabet otoritelerinin etkinliklerinin belirli bir yöntem çerçevesinde karşılaştırılması bakımından çalışmamız literatürde ilk olma özelliği taşımaktadır.

Çalışmanın takip eden bölümünde rekabet, rekabet hukuku ve politikası konuları üzerinde durulacaktır. Ardından, etkinlik ölçüm ve karşılaştırma yöntemlerine değinildikten sonra rekabet otoritelerinin etkinlikleri ölçülecektir. Son olarak, çalışmadan elde edilen sonuçlar tartışılacaktır.

Rekabet, Rekabet Hukuku ve Rekabet PolitikasıSerbest piyasa ekonomisinin temelini teşkil eden rekabet kavramı gerek iktisa-di gerekse hukuki kaynaklarda çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Türk Dil Kuru-mu’na (TDK) göre rekabet, “aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, ya-rışma, yarış” anlamındadır (TDK, 2017). İktisadi terim olarak ele alındığında ise rekabet, ekonomik ajanların daha fazla ekonomik güce kavuşmak için yarışması olarak tanımlanabilir.

Hukuki anlamıyla rekabet, iktisadi olarak yapılan tanımla paraleldir. 4054 Sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanun’un (4054 sayılı Kanun) 3. mad-desinde rekabet, “Mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarış” olarak tanımlanmıştır. Ayrıca söz konusu kanunun gerekçelerinde rekabet kavramı, piyasa ekonomisi çerçeve-sinde ele alınmış ve rekabet; kar, satış miktarı ve pazar payı gibi bir takım temel ekonomik amaçlara ulaşmak için iktisadi ajanlar arasında ortaya çıkan müsabaka veya karşılaşma biçimindeki ilişkiler süreci olarak tanımlanmıştır.

İktisadi ekollere bakıldığında rekabet ve rekabetin piyasalardaki rolünün farklı şekillerde ele alındığı görülmektedir. Klasik iktisatçıların iktisadi görüş- lerinin temelini doğal düzen oluşturur. Ekonomik anlamda doğal düzenin işle- yebilmesi için devlet olmalı ancak doğal düzene karışmamalı; devletin görev alanı sınırlı olmalı ve ticarete müdahale etmemelidir. Klasik iktisatçılara göre


rasyonel iktisadi birimler olan firmalar karlarını, tüketiciler faydalarını maksimize etmeye çalışırlar. Bireylerin faydalarının toplamı, toplumun tamamının faydasını temsil ettiğinden bireylerin faydasının maksimize edilmesi ilkesi benimsenmiştir. Adam Smith’e göre; toplumda herkes kendi çıkarı peşinde koşarken istemeden toplumun da refahını arttırmaktadır. Böylelikle üreticiler ve tüketiciler arasındaki mücadele, arz ve talep dengesini oluşturarak sınırlı kaynakların optimum payla-şımına olanak tanımakta ve görünmez bir elin oluşturduğu kendi kendini düzen-leyen bir piyasa mekanizması oluşmaktadır.

Bu kendi kendini regüle eden doğal düzenin işlemesi için de ekonomik alanda rekabetin vazgeçilmez bir unsur olduğu savunulmaktadır. Rekabetçi bir piyasada üretim ve tüketimle ilgili kararları kimse tek başına belirleyemez. Tü-keticilerin, faktör sahiplerinin ve girişimcilerin seçim özgürlüğüne sahip olması esastır. Fiyat ve miktarla ilgili üretim ve tüketim kararları, etkin kaynak dağılı-mının bir gereği olarak hem bireysel hem toplumsal faydayı sağlayacak şekilde verilir. Kaynaklar tüketicilerin istekleri doğrultusunda tahsis edildiğinde, piyasa-da tüketicinin egemenliği sağlanmış olur ve bunun bir sonucu olarak kaynak tah-sisinde etkinlik sağlanır. Etkin kaynak tahsisi üretimin mümkün olan en düşük maliyetle ve en uygun teknolojiler kullanılarak yapılmasını ve yeniliklerin ortaya çıkmasını sağlar. Rekabetin olduğu bir piyasada kaynaklarını etkin kullanamayan firmalar piyasadan silinir ve bu kaynaklar onları en etkin kullananların eline ge-çer (Türkkan, 2003: 327 - 328).

Piyasa ekonomilerinin işlemesi ve sürekliliği için gerekli olan en temel öge rekabettir. Ancak rekabet her piyasada otomatik olarak tesis edilememektedir. Özellikle, firmalar, karteller, tröstler, yıkıcı ve sömürücü davranışlar, birleşme ve devralmalar gibi bazı rekabeti engelleyici stratejiler izlemeyi ve rekabeti bu şekilde kısıtlamayı en uygun (optimal) bulabilmektedir. Böyle durumlarda re-kabeti korumaya yönelik olarak bazı mekanizmaların oluşturulması zorunluluğu doğmaktadır. Diğer bir deyişle, rekabetin yeterince yoğun yaşanmadığı durum-larda piyasaların işlerliğinin korunması için otoriteler çeşitli rekabet politikaları ile rekabeti bozucu eylemleri engellemeli veya düzeltmelidir. Rekabetin etkin bir şekilde işlemesi için hukuki düzenlemelere ve zemine ihtiyaç vardır. Bu tür dü-zenlemeler olmazsa tam anlamıyla yarışılabilir iktisadi bir ortam ve piyasa eko-nomisi de olmaz (Rekabet Kurumu, 2013).

Rekabet politikası ise rekabetin desteklenmesi, korunması ve geliştiril-mesine, uluslararası alanda rekabet gücünün artırılmasına, haksız rekabetin en-gellenmesine yönelik tüm politikaları ifade eder (Esen, 2006: 46). Genellikle antitröst politikalarla aynı anlamda kullanılmakla birlikte rekabet hukuku, mal ve hizmet piyasalarında rekabetin korunması amacıyla oluşturulan kurallar ve


hukuki düzenlemeler üzerine kurulmuştur. Rekabet politikasından anlaşılan ge-nellikle ‘Rekabet Hukuku’ kavramı olmakla birlikte rekabet politikaları rekabet hukukunun uygulanmasını ve rekabetin desteklenmesini de içeren daha geniş bir kavramdır.

Etkin rekabet politikalarının ekonomik birimlerin adil bir biçimde rekabet etmesine olanak vermesi beklenir. Etkin rekabet politikaları sayesinde girişimci-lik teşvik edilir, verimlilik artar, fiyatlar düşer ve tüketiciler için ürün çeşitliliği ve kalitesi artar. Rekabet ve antitröst yasalarının etkin bir biçimde uygulanması pi-yasaya girişleri teşvik eder; fiyat kontrolleri, yasal tekeller, firma sayısı sınırlama-ları, belirli firmaların kayırılması gibi rekabeti engelleyici düzenlemeleri ortadan kaldırır (Kitzmuller ve Licetti, 2012). Rekabet politikaları firmaların büyümele-rine ve uzmanlaşmalarına yardımcı olurken yenilikçi ve üretken bir endüstriyel alt yapının oluşumuna da katkı sağlamaktadır (Dumlupınar, 2009: 195). Bu po-litikaların bir sonucu olarak rekabet avantajı sağlamak isteyen piyasa aktörleri araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) faaliyetlerini arttırarak yeni üretim tekniklerini piyasa için kullanmaya başlarlar. Bu sayede firmalar bir yandan maliyetlerini dü-şürürken bir yandan da daha kaliteli üretim yapabilirler. Böylelikle tüketiciler de kaliteli malı daha ucuza elde etme olanağına sahip olurlar.

Dünyadaki rekabet politikalarına ülkeler bazında bakıldığında farklılıklar olduğu gözlemlense de genel olarak kesişen noktaların da var olduğu görülmek-tedir. Hemen hemen tüm ülkelerin rekabet mevzuatlarında bulunan ortak düzen-lemeler şunlardır: Rekabeti kısıtlayıcı anlaşmaların engellenmesi, pazar gücüne sahip hâkim durumdaki teşebbüslerin bu hâkimiyetlerini kötüye kullanmalarının engellenmesi ve birleşme ve devralma yoluyla teşebbüslerin hâkim duruma gel-melerinin veya hâkim durumlarını güçlendirmelerinin engellenmesi.

Türkiye’de rekabet hukuku kuralları 4054 sayılı Kanun çerçevesinde uygu-lanmaktadır ve AB rekabet hukuku kuralları ile birebir uyum içerisindedir. 4054 sayılı Kanun’u uygulamakla yükümlü kamu kurumu, Rekabet Kurumu; kurumun karar organı ise Rekabet Kurulu’dur. Rekabet Kurumu her ne kadar genel idare çatısı altında yer alsa da merkezi yönetimden bağımsız hareket eden, yasama ve yargı benzeri fonksiyonları olan bağımsız, özerk bir otoritedir.

Etkinlik Ölçüm Yöntemleri, Veri Zarflama Analizi ve Malmquist EndeksiEtkinlik kavramı teknik etkinlik, tahsis etkinliği ve ölçek etkinliği olmak üzere üç şekilde tanımlanabilmektedir. Teknik etkinlik, belli bir girdi bileşimi ile üreti-lebilecek en yüksek seviyedeki çıktının birbirine oranı olarak tanımlanır. Tahsis etkinliği, üretimde kullanılan girdilerin minimum maliyetle ve en uygun şekilde


kullanımını sağlayarak hedeflenen çıktıyı üretebilme becerisini ifade eder. Ölçek etkinliği ise girdi miktarındaki artış/azalışların; çıktı miktarında neden olduğu artış/azalışa oranının incelenmesi suretiyle, üretimin doğru ölçekte yapılıp yapıl-madığına ilişkin etkinliği ifade eder.

Bu çalışmada, etkinlik ölçüm yöntemi olarak parametrik olmayan sınır yaklaşımlarından biri olan Veri Zarflama Analizi (VZA) kullanılmaktadır. Bo-les (1966) ve Shephard’ın (1970) etkin sınırı (efficient frontier) belirlemek için kullandıkları doğrusal bir programlama yöntemi olan VZA, ilk defa Charnes vd. (1978) tarafından bu adla anılmış ve popülerlik kazanmıştır. Charnes vd. (1978), VZA’yı kâr amacı gütmeyen kamu hizmet kuruluşlarının performansını izlemek amacıyla kullanmışlar ve etkinliğin ölçümünde ölçeğe göre sabit getiri (CRS) varsayımına dayalı girdi bazlı bir yaklaşım benimsemişlerdir. Daha sonra, Fare vd. (1983) ve Banker vd. (1984) CRS varsayımını esnetmiş, ölçeğe göre değişen getiri varsayımı (VRS) ile Charnes vd. (1978) modelini geliştirmişlerdir.

VZA, temelde aynı amaca sahip olan karar birimlerinin göreli verimli-liklerini belirler. Başka bir deyişle VZA, karar birimlerinin ağırlıklandırılmış çıktılarının; ağırlıklandırılmış girdilerine oranlanması yoluyla elde edilen etkin-liklerinin ölçülmesine ve karşılaştırılmasına yönelik bir yöntemdir. En az girdi ile en çok çıktıyı üreten gözlemler etkin sınırın belirlenmesinde kullanılır ve karar biriminin etkinliği bu sınıra olan uzaklığına göre tespit edilir. VZA’da rassal ha-taların olmadığı ve dolayısıyla etkin sınırdan bütün sapmaların karar biriminin etkin olmaması nedeniyle meydana geldiği varsayımı yapılmaktadır. Bu yöntem karar birimlerinin etkin sınıra göre ne oranda etkin olmadığını ve etkinsizliğin kaynaklarını ortaya çıkarabilmektedir. Böylelikle, etkin olmayan birimler için re-ferans karar birimlerini belirleyebilmekte ve etkin sınıra yaklaşabilmek için girdi ve çıktıların nasıl değiştirilmesi gerektiğinin belirlenmesine olanak sağlamakta-dır.

VZA’da, analiz edilen duruma göre girdi bazlı (veri çıktıyı en az girdi ile üretme), çıktı bazlı (veri girdi ile en fazla çıktıyı üretme) modeller ayrı ayrı veya birlikte kullanılabilir. Çıktı bazlı yaklaşım, girdi miktarlarını aynı seviyede tuta-rak çıktı miktarının ne kadar artırılabileceğine başka bir deyişle, çıktı enbüyük-lenmesine (maksimizasyonuna) odaklanırken, girdi bazlı yaklaşımda çıktı mik-tarında değişikliğe neden olmaksızın girdilerin ne kadar azaltılabileceğine yani girdi enküçüklenmesine (minimizasyonuna) odaklanılır. CCR modeli olarak da adlandırılan Charnes vd. (1978) tarafından önerilen ölçeğe göre sabit getiri varsa-yımına dayanan modellerin girdi bazlı veya çıktı bazlı versiyonlarında elde edilen etkin sınır aynıdır. Dolayısıyla, ölçeğe göre sabit getirinin söz konusu olduğu durumda girdi bazlı ve çıktı bazlı modelin aynı sonucu vereceğine dikkat çekmek


gerekir. Girdi bazlı CCR modelinde etkinliği ölçülmeye çalışılan karar birimleri çoklu girdileri (xi) kullanarak çoklu çıktıları (yi) üretirken; girdi ve çıktılar, girdi ve çıktı ağırlıkları (sırasıyla u ve v vektörleri) kullanılarak ortalama girdi ve or-talama çıktı toplamına dönüştürülebilir. Bu durumda karar birimi i’nın etkinliği aşağıdaki biçimde bulunabilir:

Toplam etkinlik= iyu′ / ixv′

Bu formülde etkinliği ölçülmeye çalışılan tüm karar birimlerinin girdi ve çıktılarına aynı önemin verilmesini sağlamak amacıyla, her bir karar birimi için ortak ağırlık (u ve v) kümesi kullanılmaktadır. Charnes vd. (1978) bu varsayımı esnetmiş ve her bir karar biriminin kendi ağırlık kümesinin kullanılmasını sağla-mıştır. Her karar biriminin N girdisi ve M çıktısı olduğunu varsayalım. xi ve yi vektörleri i karar birimi için girdi ve çıktı vektörlerini temsil etmektedir. X tüm I karar birimleri için bir NxI boyutlu girdi matrisi; Y ise MxI boyutlu çıktı matrisi-dir. Her bir karar birimi için tüm çıktıların tüm girdilere oranı ölçülürken kullanı-

lan iyu′ / ixv′ formülünde, u çıktı ağırlıklarına ait Mx1 boyutlu vektör iken, v ise girdi ağırlıklarına ait Nx1 boyutlu vektördür. i. karar birimi için en uygun ağırlık aşağıdaki matematiksel programlama probleminin çözümü ile bulunmaktadır:

Amaç )maks ii xvyu(vu, ′′

Kısıtlar Ijjj 1,2,..., ,1) =≤′′ xvyu( 0vu ≥ ,

Belirtilen bu özelliklere göre, i karar biriminin etkinliğini en yüksek sevi-yeye ulaştıracak en uygun u ve v değeri, tüm karar birimlerinin etkinliğinin 1’den küçük veya 1’e eşit olma kısıtı da göz önünde bulundurularak tespit edilmeye çalışılır. Söz konusu bu matematiksel programlamanın çözümü sonsuz çözüm içerir. Bu sorunu çözmek amacıyla, Charnes vd. (1978) 1=′ ixv kısıtını da mo-dele dâhil etmişlerdir. Bu kısıtla beraber, girdi bazlı CCR modelinde lineer prog-ramlama modeli aşağıdaki formu almıştır:

Amaç )(maks , iyìíì ′

Kısıtlar ,1=′ ixí Ijjj 1,2,..., ,0 =≤′−′ xíyì 0í ì ≥,Girdi bazlı modelde etkinliği hesaplanmak istenen karar biriminin çıktıla-

rının ağırlıklı ortalamasının en yüksek düzeye ulaşması esastır VZA’nın bu formu


çarpan formu olarak bilinirken bu modelin duali alınırsa, VZA’nın zarf modeli elde edilir (Coelli vd. 2005):

Amaç θθ ë,min

Kısıtlar ,0≥+ Yëq- i

,0≥− Xëx iθ

0ë ≥

Zarf formunda, θ çıktılarda herhangi bir değişmeye neden olmadan her bir girdinin kullanımındaki azalmayı göstermektedir. Dolayısıyla bu parametre söz konusu i karar biriminin teknik etkinliğini göstermektedir. Bu tanımlamada ë , Ix1 boyutlarında sabit parametre vektörüdür.

Ölçeğe göre sabit getiri (CRS) yerine ölçeğe göre değişken getiriye (VRS) imkân veren bir model oluşturabilmek için Charnes vd. (1978) modeline 1=′ë1 kısıtının eklenmesi yeterli olacaktır. Bu kısıta göre, parametrelerin lineer bile-şimdeki toplamı 1’e eşit olmalıdır. Banker vd. (1984) tarafından geliştirilen ve BCC modeli olarak adlandırılan bu model karar birimlerinin ölçek farklılıklarını dikkate almaktadır ve bu varsayım altında yapılan etkinlik hesaplamalarında öl-çeğe göre getirinin yönünün artan ya da azalan olması, etkinliğin artırılması için belirlenecek stratejiyi etkiler. Örneğin ölçeğe göre artan getirili bir birimde ölçeği artırmak etkinlik sınırına yaklaşmak için doğru bir strateji iken, azalan getiri söz konusu ise ölçeği daraltmak daha doğru bir yöntem haline gelir.

Karar birimleri için girdi bazlı CCR modelinde bulunan teknik etkinlik değeri her zaman BCC modelinde bulunan teknik etkinlik değerinden düşük veya bu değere eşittir. Çünkü BCC modelindeki konveks üretim olasılık kümesi, CCR modelindeki üretim olasılık kümesinin bir alt kümesidir. VZA yönteminde etkin karar veren birimlerden oluşan doğrusal etkin sınırların bulunduğu bölgeye üre-tim olasılık kümesi denir. Her bir etkin olmayan karar birimi için referans karar birimler tespit edilirken üretim olasılık kümesi kullanılır. Etkin olmayan karar bi-riminin, etkin olmak için üretim olasılık kümesini oluşturan doğrusal etkin sınır-lardan hangisini kestiğine bakılarak bu karar birimi için referans küme belirlenir. Referans kümenin belirlenmesinin ardından etkin olmayan karar biriminin etkin olabilmesi için girdi-çıktı hedefleri ve girdi - çıktılarını ne kadar değiştirmesi gerektiği tespit edilir (Cooper vd. 2007: 7-8).

VZA yönteminin çeşitli avantaj ve dezavantajları bulunmakta ve yapılan analizlerin sonuçları incelenirken bu hususlara dikkat etmek gerekmektedir. VZA etkin olmayan birimleri etkin olanlarla karşılaştırmalı olarak analiz etmeye ola-


nak sağlar. Fonksiyonel değil doğrusal bir programlama oluşu uygulama kolaylı-ğı sağlar. Özellikle belli bir zaman kesitine ilişkin neden sonuç ilişkili analizlerde kullanışlı olup analize çok sayıda girdi ve çok sayıda çıktı dâhil edilebilir.

VZA yönteminde karar birimlerinin girdi-çıktı değerlerini zarf içerisine alan sınır (frontier), dönemler arasında değişme gösterdiği için farklı dönemlere ait etkinlik skorları doğrudan karşılaştırılamaz. Toplam faktör verimliliklerinin (TFV) dönemler arası karşılaştırılmasına yönelik olarak literatürde Malmquist endeksi sıklıkla kullanılmaktadır.

Malmquist (1953) tarafından ortaya atılan bu yaklaşımda uzaklık fonksi-yonlarından faydalanılmaktadır. Girdi uzaklık fonksiyonu, çıktı vektörü verildi-ğinde, oransal olarak en çok küçültülen (contraction) girdi vektörüne bağlı olarak üretim teknolojisini tanımlar. Çıktı uzaklık fonksiyonu ise, girdi vektörü verildi-ğinde, oransal olarak en çok genişleyen (expansion) girdi vektörüne bağlı olarak üretim teknolojisini tanımlar (Çakır ve Perçin, 2012).

Shephard (1970) ve Fare (1988)’den faydalanarak t dönemindeki çıktı seti için çıktı uzaklık fonksiyonu şu şekilde tanımlanabilir:

Ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altında t dönemi ve takip eden t+1 dö-nemleri referans olarak kabul edildiğinde Malmquist endekslerini Caves, Chris-tensen ve Diewert (1982) sırasıyla şu şekilde tanımlamıştır:

Fare ve diğerleri (1983) Malmquist endeksini yukarıdaki (6) ve (7) no’lu denklemlerdeki endekslerin geometrik ortalamasını almak suretiyle şu şekilde tanımlamıştır:

(8) no’lu denklemi şu şekilde de yazmak mümkündür:


Bu denklemde karaköklü terim iki dönem arasında teknolojide meydana gelen kaymayı, bir başka ifadeyle Teknoloji Değişimi’ni ölçmektedir. Denklem-deki ilk terim ise Etkinlik Değişimi’ni ölçmektedir. Görüldüğü üzere, Toplam Faktör Etkinliğindeki Değişmeyi, Etkinlik Değişimi ve Teknoloji Değişimi bir-likte belirlemektedir.

Malmquist endeksinin 1’den büyük değer alması toplam faktör etkinliğin-de artışa işaret ederken, endeksin 1’den küçük değer alması toplam faktör etkin-liğinde düşüş yaşandığını göstermektedir.

Fare ve diğerleri (1983) ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altındaki Etkinlik Değişimini (9 no’lu denklemdeki ilk terim) iki bileşene ayırmıştır. Bunlar; ölçeğe göre değişken getiri varsayımı altında Saf Etkinlik Değişi-mi ve Ölçek Etkinliği Değişimidir. Sabit getiri varsayımı altındaki Etkin-lik Değişimi bu iki bileşenin çarpımından oluşmaktadır. Bu değişiklikler sonrası Malmquist endeksinin son hali şu şekilde olacaktır (Isik ve Hassan, 2003):

Çalışmamızda rekabet otoritelerinin etkinliklerinde 2015 yılına kıyasla 2016 yılında yaşanan değişmeler Malmquist endeksi çerçevesinde incelenmiştir. Analiz sonuçlarının verildiği Tablo 10’da, Etkinlik Değişimi A sütünunda, Tek-noloji Değişimi B sütünunda, Saf Etkinlik Değişimi C sütununda, Ölçek Etkin-liği Değişimi D sütununda ve Toplam Faktör Verimliliği Değişimi E sütununda gösterilmiştir.

Rekabet Otoritelerinin Etkinliklerinin KarşılaştırmasıÇalışmanın bu bölümünde, Türkiye’de rekabetin tesisi ve korunmasından sorumlu olan Rekabet Kurumu’nun etkinliği VZA yöntemi yardımıyla diğer ülke otoriteleri ile karşılaştırmalı olarak analiz edilecektir. Analizde kullanılan veriler 2015 ve 2016 yıllarına ait olup Global Competition Review (GCR) tarafından hazırlanan ve “Rating Enforcement” adıyla 2016 ve 2017 yıllarında yayımlanan araştırma raporlarından alınmıştır. 1997 yılında kurulan GCR, rekabet hukuku ve


politikaları hakkında haberler, araştırmalar ve raporlar yayımlayan bir haber ajan-sıdır. Bu yayınlardan biri olan Rating Enforcement yıllık olarak yayımlanmakta olup dünyanın önde gelen rekabet otoritelerine ilişkin detaylı veri ve analizlere yer vermektedir (GCR, 2016; GCR, 2017). Rating Enforcement raporlarında re-kabet otoriteleri analiz edilirken rekabet otoritelerinden, birleşmelerin kontrolü, kartellere ilişkin düzenlemeler ve hâkim durum gibi rekabete aykırı faaliyetlerin soruşturulması konularında bilgiler talep edilmektedir. Raporda ayrıca rekabet otoritesinin paydaşları olan akademisyenler, ekonomistler ve barolardan ilgili ol-dukları rekabet otoritesi hakkındaki görüş ve değerlendirmeleri sunulmaktadır.

Rekabet otoritelerinin etkinlik performanslarını ölçebilmek ve Türkiye’ye ilişkin karşılaştırmalı bir analiz sunabilmek amacıyla gerçekleştirilen veri zarfla-ma analizinde, girdi olarak, rekabet otoritesinde çalışan rekabet profesyonelleri-nin sayısı, rekabet profesyonellerinin ortalama hizmet süresi, rekabet otoritesinin bütçesi, çalışanlara ödenen ücretler toplamı ve otorite tarafından teşebbüslerde gerçekleştirilen yerinde inceleme sayısı kullanılmaktadır. Çıktı olarak kullanılan değişkenler ise birleşme dosyası inceleme sayısı, hâkim durum inceleme sayısı, otorite tarafından teşebbüslere uygulanan toplam ceza miktarı, hâkim durum in-celemelerinin hızı ve kartel incelemelerinin hızıdır.

Söz konusu değişkenlere ilişkin tanımlayıcı istatistiklere Tablo 1’de yer ve-rilmiştir. Çalışma, belirtilen değişkenlere ait verilerine ulaşılabilen Tablo 2’deki 31 adet ülke otoritesini kapsamaktadır.1

Tablo 1. Çalışmada Kullanılan Değişkenler

Değişkenler Sembol Ortalama Standart Sapma En Küçük En Büyük

Girdiler:Rekabet profesyonelleri-nin sayısı (adet) x1 240,87 429,64 37,00 2.553,00

Rekabet profesyonelle-rinin ortalama hizmet süresi (yıl)

x2 7,61 4,09 1,00 25,00

Bütçe (milyon Avro) x3 23,27 24,21 1,10 102,70

1 VZA’da etkinlik hesaplamalarının anlamlı çıkabilmesi için, analize dahil edilen karar birimi sayısının ana-lizde kullanılan girdi ve çıktı değişkenlerinin toplam sayısından yeterince büyük olması gerekmektedir. Bu konuda literatürde farklı kriterler ortaya atılmıştır: Sherman (1984) karar birimi sayısının girdi ve çıktı sayısı toplamından daha fazla olması gerektirdiğini ifade etmiştir. Boussofiane v.d. (1991), karar birimi sayısının girdi ve çıktı değişkenlerinin toplam sayısının en az iki katı kadar olması gerektiğini belirtmiştir. Bowlin (1998) ise karar birimi sayısının girdi ve çıktı değişkenlerinin toplam sayısından üç kat fazla olmasının yeterli olacağını belirtmiştir. 31 adet rekabet otoritesinin verisini kullandığımız bu çalışmada literatürdeki bu kriterlerin tamamı da sağlanmış bulunmaktadır.


Ödenen toplam ücretler (milyon Avro) x4 14,71 17,00 0,90 90,00

Yerinde inceleme sayısı (adet) x5 10,24 19,15 0,00 96,00

Çıktılar:Birleşme dosyası incele-me sayısı (adet) y1 218,31 367,99 5,00 1.958,00

Hâkim durum inceleme sayısı (adet) y2 90,21 459,20 0,00 3.059,00

Toplam ceza miktarı (milyon Avro) y3 155,41 508,11 0,00 3.700,00

Hâkim durum inceleme-lerinin hızı (1/inceleme süresi)*

y4 0,07 0,04 0,02 0,26

Kartel incelemelerinin hızı (1/inceleme süresi)* y5 0,06 0,05 0,01 0,29

* Hâkim durum ve kartel incelemelerinin hızları, bu incelemelerin ortalama sürelerinin tersi alınarak bulunmuştur (1/incelemenin ortalama süresi).

Tablo 2. Çalışmada Analize Dahil Edilen Rekabet Otoriteleri

Ülke Adı1 Almanya 12 Hollanda 23 Polonya2 Avrupa Birliği 13 İspanya 24 Portekiz3 Avustralya 14 İsrail 25 Romanya4 Belçika 15 İsveç 26 Rusya5 Birleşik Krallık 16 İsviçre 27 Singapur6 Brezilya 17 İtalya 28 Şili7 Danimarka 18 Kanada 29 Türkiye8 Finlandiya 19 Letonya 30 Yeni Zelenda9 Fransa 20 Litvanya 31 Yunanistan

10 Güney Kore 21 Meksika

11 Hindistan 22 Norveç

Rekabet otoritelerinin etkinliklerini ölçmek üzere türetilen üç farklı mo-del tanımlamaları Tablo 3’te sunulmaktadır. Tüm modellerde kullanılan girdiler ortak olup, modeller çıktı değişkenlerine göre farklılaşmaktadır: Üç modelde de Tablo 1’de ayrıntıları verilen girdilerin tamamı kullanılmıştır. 1 numaralı model en kapsamlı model olup çıktı değişkenleri olarak Tablo 1’de görülen tüm çıktılar


dahil edilmiştir. Model 2’de, birleşme dosyası inceleme sayısı ve hâkim durum inceleme sayısı değişkenleri çıktı olarak alınmıştır. Bu modelde, rekabet otorite-lerinin; önlerine gelen tüm dosyaları ele alıp incelemek zorunda olmaları durumu göz önünde bulundurularak dosya sayısı üzerinde etkin olmadıkları varsayımı ya-pılmış ve bu yüzden girdi bazlı yaklaşım kullanılmıştır. Model 3’te, hâkim durum incelemelerinin ortalama süresi, kartel incelemelerinin ortalama süresi, yerinde inceleme sayısı ve kartel cezalarının tutarı çıktı olarak kullanılmıştır. Bu modelde ise inceleme hızının ve uygulanan ceza miktarının rekabet otoritesi tarafından belirleniyor olmasından hareketle çıktı bazlı yaklaşım benimsenmiştir. Çalışma-da her üç modelde de ölçeğe göre sabit getiri (CRS) ve ölçeğe göre değişen getiri (VRS) varsayımlarına göre ayrı ayrı hesaplamalar yapılmıştır. Bu arada modeller Win4Deap programı kullanılarak çözülmüştür.

Tablo 3. Model Tanımlamaları

Değişkenler

Model 1

(CRS-VRS)

(çıktı bazlı)

Model 2

(CRS-VRS)

(girdi bazlı)

Model 3

(CRS-VRS)

(çıktı bazlı)Rekabet profesyonellerinin sayısı (adet) G G G

Rekabet profesyonellerinin ortalama hizmet süresi (yıl) G G G

Bütçe (milyon Avro) G G GÖdenen toplam ücretler (milyon Avro) G G GYerinde inceleme sayısı (adet) G G GBirleşme dosya sayısı (adet) Ç Ç

Hâkim durum inceleme sayısı (adet) Ç Ç

Toplam ceza miktarı (milyon Avro) Ç ÇHâkim durum incelemelerinin hızı (1/inceleme süresi)* Ç Ç

Kartel incelemelerinin hızı (1/inceleme süresi)* Ç Ç

Not: G’ler girdi, Ç’ler çıktı olarak kullanılan değişkenleri göstermektedir.

Ölçeğe göre sabit getiri varsayımı ile etkinlik ölçümünde rekabet otoritelerinin en uygun ölçekte faaliyet gösterdikleri varsayılmaktadır. Bu varsayımı kullanmamak otoritelerin ölçek etkinliğini dikkate alma olanağı vermektedir. Tablo 4 ve Tablo 5’de sırasıyla 2015 ve 2016 yılları için, rekabet otoritelerinin ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altında teknik etkinlikleri


(CRSTE), ölçeğe göre değişen getiri varsayımı altında teknik etkinlikleri (VRSTE) ve ölçek etkinlikleri (SE) etkinlikleri sunulmuştur.

Tablo 4’de sunulan alternatif modellerin üçünde de 2015 yılı için ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altında teknik etkinlikleri (CRSTE) tam bulunan ülke otoriteleri İsveç ve Polonya otoriteleridir. Aynı yılda ölçeğe göre değişen getiri varsayımı altında teknik etkinlikleri (VRSTE) üç modelde de tam bulunan ülke otoriteleri ise Belçika, Birleşik Krallık, Brezilya, Hindistan, İsveç, Letonya, Lit-vanya, Meksika, Polonya, Singapur ve Yeni Zelanda otoriteleridir.2 2016 yılı için Tablo 5’i incelediğimizde ise ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altında teknik et-kinlikleri (CRSTE) tam bulunan ülke otoritelerinin Brezilya, Hindistan, Letonya, Litvanya, Polonya ve Yeni Zelenda otoriteleri olduğunu görmekteyiz. 2016 yılın-da ölçeğe göre değişen getiri varsayımı altında teknik etkinliklerini (VRSTE) üç modelin de tam bulduğu otoriteler ise Belçika, Brezilya, Hindistan, Letonya, Lit-vanya, Meksika, Polonya, Singapur ve Yeni Zelenda’da faaliyet göstermektedir.3

Tablo 4’de, ülke otoritelerinin ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altında teknik etkinlikleri (CRSTE) ortalaması çıktı bazlı modeller olan Model 1’de 0,775; Model 3’de ise 0,627 olarak hesaplanmıştır. Bunun anlamı, rekabet otori-teleri etkin bir şekilde faaliyet göstermeleri halinde aynı girdi seviyesi ile sırasıy-la yaklaşık %22,5 ve %37,5 daha fazla kamu hizmeti sağlayabilmeleri mümkün olabilecekti. Girdi bazlı model olan Model 2’de ise 2015 yılı için sabit getiri var-sayımı altında teknik etkinlikleri (CRSTE) ortalaması 0,422 bulunmuştur ki, bu-nun anlamı rekabet otoritelerinin tam etkin biçimde faaliyet göstermiş olsalardı aynı miktarda çıktıyı yani kamu hizmetini %57,8 daha az girdi ile sağlamalarının mümkün olabilmesidir.

2015 yılına ait Tablo 4’deki rekabet otoritelerinin değişen getiri varsayımı altında teknik etkinlik (VRSTE) skor ortalamalarına baktığımızda ise aynı mik-tarda girdi ile %15,3 (Model 1) ve %26,9 (Model 3) daha fazla kamu hizmetinin sunulabileceğini görmekteyiz. Girdi bazlı model olan Model 2’nin işaret ettiği değişen getiri varsayımı altında teknik etkinlik (VRSTE) skor ortalaması ise, re-kabet otoritelerinin tam etkin biçimde faaliyet göstermiş olsalardı aynı miktarda 2 Bir VZA uygulamasında tam etkin bulunan karar birimlerinin de kendi aralarında sıralanmasına imkân tanı-yan teknikler literatürde mevcuttur. Bu çalışmadaki öncelikli amacımız, rekabet otoritelerinin etkinlik anla-mında kesin sıralamasını çıkartmak yerine, özellikle Rekabet Kurumu’nun etkinliğini diğer muadil otoritelerle karşılaştırmak olduğundan bu teknikleri uygulama gereği duyulmamıştır. Ancak, söz konusu tekniklere ilişkin ayrıntılı bir derleme çalışması için bkz. Markovits-Somogyi (2011).3 Görüldüğü üzere, hem 2015 hem de 2016 yıllarında, tam etkinlikte çalışan ülke otoritesi sayısı ölçeğe göre değişen getiri varsayımı altında daha fazla bulunmuştur. Bunun nedeni, yukarıda da açıklandığı üzere, herhan-gi bir karar biriminin ölçeğe göre sabit getiri varsayımı altında teknik etkinliğinin (CRSTE) her zaman ölçeğe göre değişen getiri varsayımı altında teknik etkinliğinden (VRSTE) daha düşük veya bu değere eşit olmasıdır. Zira, ölçeğe göre değişen getiri varsayımındaki üretim olasılık kümesi, sabit getiri varsayımındaki üretim olasılık kümesinin bir alt kümesidir. Konuya ilişkin ayrıntılı açıklama için bkz. Coelli (1996).


çıktıyı %18,5 daha az girdi ile sağlanabileceğini göstermektedir.

Tablo 4’de sunulan 2015 yılına ait ölçek etkinliği (SE) skorları ortalaması çıktı bazlı modellerden Model 1’de ve Model 3’de sırasıyla 0,909 ve 0,847 olarak bulunmuştur. Dolayısıyla, şayet rekabet otoriteleri kendileri için en uygun ölçek-te faaliyet gösteriyor olsalardı aynı girdi seviyesi ile sırasıyla yaklaşık %9,1 ve %15,3 daha fazla kamu hizmeti sağlayabileceklerdi. Girdi bazlı model olan Mo-del 2’ye göre ise 2015 yılında rekabet otoriteleri kendileri için en uygun ölçekte faaliyet gösteriyor olmaları halinde aynı miktarda çıktıyı %47,8 daha az girdi ile sağlamaları mümkün olabilecekti.

2015 yılı için yukarıda yapılan değerlendirmelerin benzerini 2016 yılı için yaptığımızda vardığımız sonuçlar Tablo 5’e göre şu şekildedir: 2016 yılında, sa-bit getiri varsayımı altında şayet rekabet otoriteleri tam etkinlikle faaliyetlerini sürdürüyor olsalardı aynı miktarda girdi ile yaklaşık %40,1 (Model 1) ve %53,4 (Model 3) daha fazla kamu hizmeti sağlayabileceklerdi. Ya da aynı miktarda kamu hizmetini %55,8 daha az girdi ile sunmaları mümkün olabilecekti (Model 2). Değişen getiri varsayımı altında incelediğimizde ise, 2016 yılında aynı sevi-yede girdi kullanarak rekabet otoritelerinin %30,0 (Model 1) ve %43,2 (Model 3) daha fazla çıktıyı elde etmelerinin mümkün olduğunu görmekteyiz. Girdi bazlı Model 2’ye göre ise, tam etkin faaliyet göstermeleri halinde rekabet otoriteleri-nin aynı miktarda çıktıyı %18,3 daha az girdi ile sunmaları mümkün olabilecek-ti. 2016 yılında şayet rekabet otoriteleri kendileri için en uygun ölçekte faaliyet gösteriyor olsalardı aynı seviyede girdi kullanarak yaklaşık %14,6 (Model 1) ve %18,3 (Model 3) daha fazla kamu hizmeti üretebileceklerdi. Girdi bazlı model olan Model 2’ye göre ise 2016 yılında en uygun ölçekte faaliyet gösteriliyor ol-ması halinde aynı miktarda çıktı %46,6 daha az girdi kullanılarak üretilebilecekti.

Rekabet otoritelerinin 2015 ve 2016 yıllarındaki etkinlik performanslarını genel olarak inceledikten sonra Rekabet Kurulu’nun bu yıllardaki performansını değerlendirmeye geçebiliriz: Rekabet Kurulu’nun performans skorları çoğunluk-la rekabet otoritelerinin ortalama etkinlik skorlarından daha düşük bulunmuş-tur. Bir başka ifadeyle, Rekabet Kurulu 2015 ve 2016 yıllarında, analize dâhil edilen tüm ülke rekabet otoritelerinin ortalamasından daha düşük bir etkinlikle faaliyetlerini sürdürmüştür. Rekabet Kurulu’nun 2015 ve 2016 yıllarındaki farklı etkinlik tanımları çerçevesinde etkinlik performansları şu şekildedir:

Tablo 4’de sunulan sonuçlara göre, Rekabet Kurulu 2015 yılında sabit getiri varsayımı altında şayet tam etkinlikle faaliyetini sürdürüyor olsaydı aynı miktarda girdi ile yaklaşık %15,9 (Model 1) ve %39,3 (Model 3) daha fazla kamu hizmeti sağlayabilecekti. Ya da aynı miktarda kamu hizmetini %61,5 daha az girdi ile sunması mümkün olabilecekti (Model 2). Değişen getiri varsayımı al-


tında ise, Rekabet Kurulu 2015 yılında aynı seviyede girdi ile %15,8 (Model 1) ve %29,4 (Model 3) daha fazla çıktıyı elde edebilecekti. Girdi bazlı Model 2’ye göre ise, Kurul tam etkinlikle faaliyet gösterseydi 2015 yılında aynı miktarda çıktıyı %31,5 daha az girdi ile sunabilecekti. Kurul 2015 yılında şayet en uygun ölçekte faaliyet gösteriyor olsaydı aynı seviyede girdi kullanarak yaklaşık %0,1 (Model 1) ve %1,9 (Model 3) daha fazla kamu hizmeti üretebilecekti. Girdi bazlı model olan Model 2’ye göre ise 2015 yılında en uygun ölçekte faaliyet gösteril-seydi Kurul aynı miktarda çıktıyı %43,8 daha az girdi kullanarak üretebilecekti. 2016 yılına ilişkin olarak sonuçların sunulduğu Tablo 5’e göre, Rekabet Kurulu bu yılda sabit getiri varsayımı altında şayet tam etkinlikle faaliyetini sürdürüyor olsaydı aynı miktarda girdi ile yaklaşık %52,5 (Model 1) ve %72,9 (Model 3) daha fazla kamu hizmetini sunabilecekti. Girdi bazlı model olan Model 2’ye göre ise, Kurul 2016 yılında aynı miktarda kamu hizmetini %59,1 daha az girdi ile sunabilirdi (Model 2). Değişen getiri varsayımı altında ise, Kurul’un 2016 yılın-da aynı seviyede girdi kullanımı ile %50,7 (Model 1) ve %68,8 (Model 3) daha fazla çıktıyı elde etmesi mümkündü. Girdi bazlı Model 2’ye göre ise, Kurul tam etkinlikle faaliyet gösterseydi 2016 yılında aynı miktarda çıktıyı %32,4 daha az girdi ile sunabilecekti. Kurul 2016 yılında şayet en uygun ölçekte faaliyet göste-riyor olsaydı aynı seviyede girdi kullanımı ile %3,7 (Model 1) ve %13,0 (Model 3) daha fazla kamu hizmeti üretebilirdi. Girdi bazlı model olan Model 2’ye göre ise Kurul 2016 yılında en uygun ölçekte faaliyet gösterseydi aynı miktarda çıktıyı %39,5 daha az girdi kullanarak sağlayabilecekti.

Alternatif modellerin güvenilirliğini test etmek için bu modellerin etkin-lik tahminleri karşılaştırılmıştır. Bu amaçla modellerin etkinlik tahminleri ara-sındaki korelasyon ölçülmüş ve 2015 ve 2016 yılları için sırasıyla Tablo 6 ve Tablo 7’de sunulmuştur.4 Alternatif modeller olan Model 2 ve 3’ün etkinlik tah-minleri ile Model 1’in etkinlik tahminleri arasındaki korelasyon yüksektir. Bu durum alternatif modellerin etkinlik tahminlerinin güvenilir ve sağlam olduğunu 4 GCR tarafından yayımlanan Rating Enforcement raporlarında, rekabet otoriteleri bir yıldızdan beş yıldıza ka-dar derecelendirilmektedirler. Çalışmamızda, faydalandığımız modellerin kendi aralarındaki tutarlılığının yanı sıra bu raporlardaki ülke otoritelerinin dereceleri ile tutarlılığı da incelenmiştir. Bunun neticesinde, Rekabet Ku-rulu da dâhil olmak üzere bazı ülke otoriteleri için tutarlılıklar tespit edilmiş olmasına rağmen çalışmamızdaki etkinlik tahminleri ile Rating Enforcement raporlarındaki dereceler arasında tam bir uyum söz konusu değildir. Bunun nedeni açıktır: Çalışmamızda kullandığımız veri zarflama analizi yöntemi girdi ve çıktı verilerinin ay-rıntılı bir şekilde analiz edilmesine dayanmakta iken Rating Enforcement raporlarındaki derecelendirmeler ilgili ülkedeki konuyla ilgili kişilerin (avukatlar, akademisyenler vb. gibi) yorum ve beyanlarının ışığında kabaca yapılmış bir değerlendirmenin neticesidir. Nitekim bu husus raporlarda açıkça ifade edilmektedir. Raporlardaki derecelere baktığımızda da derecelendirmenin otoriteler arasında ayrım yapmaya imkân vermeyecek şekilde genel yapıldığını görmekteyiz. Şöyle ki; analize dâhil ettiğimiz otoritelerden yaklaşık yarısı raporlarda üç yıl-dız ile derecelendirilmiştir. Ayrıca, analiz ettiğimiz otoritelerden sadece ikisinin 2015 ve 2016 yılları arasında derecelerinde farklılık bulunmaktadır. Özetle, Rating Enforcement raporlarında, rekabet otoritelerinin kullan-dıkları kaynaklar ile başta kararlar olmak üzere sağlamış oldukları çıktılara ilişkin çok ayrıntılı veriler olmasına rağmen, yapılan otorite derecelendirmeleri makalemizdeki sonuçlarla karşılaştırma yapmaya imkân verecek ayrıntıda ve kapsamda değildir.


göstermektedir. Model 1’in gerek Model 2 ve 3 ile uyumlu olması, gerekse analizi yapılan en kapsamlı model olması nedeniyle, Türkiye’nin referans ülkeleri kümesi ve bu kümeden elde edilen hedef değerler Model 1’in sonuçları kullanılarak hesaplanmıştır. Tablo 8 ve Tablo 9 sırasıyla 2015 ve 2016 yıllarında Rekabet Kurulu’nun referans kümesini ve hedef değerlerini göstermektedir.

Tablo 8’de sunulan Model 1’in sonuçlarına göre, Rekabet Kurulu için re-ferans ülke otoriteleri 2015 yılında Almanya, Yeni Zelenda, Danimarka ve Rusya rekabet otoriteleridir. Girdi ve çıktı hedef değerler, referans kümesindeki emsal ülke otoritelerinin değerlerinin doğrusal bir bileşimi olarak hesaplanmıştır. He-def değerler, Model 1’de ölçeğe göre değişken getiri varsayımı ile hesaplanan teknik etkinlik (VRSTE) skorlarına göre etkin olmayan rekabet otoritelerinin tam etkinlik düzeyine ulaşması için girdi ve çıktılarda gerekli değişikliğin ne kadar olduğunu göstermektedir. Başka türlü ifade edilecek olursa; Rekabet Kurulu’nun girdi ve çıktı değişkenlerinin değerleri bu ülkelerin ilgili değişkenlerinin değerle-rine yaklaşırsa Kurul bu ülke otoritelerinin oluşturduğu etkin sınıra ulaşabilecek-tir. Referans ülkelere ait rekabet otoritelerinin doğrusal bileşimindeki ağırlıkları Almanya, Yeni Zelenda, Danimarka ve Rusya otoriteleri için sırasıyla 0,186; 0, 636; 0,177 ve 0,001 olarak hesaplanmıştır. Tablo 8’de ayrıca Rekabet Kurulu’nun 2015 yılında tam etkin olabilmesi için girdi ve çıktı miktarında gereken değişik-likler gösterilmektedir.

Tablo 4. 2015 Yılı İçin Teknik Etkinlik Skorları ve Ölçeğe Göre Getiri

Ülkeler

Model 1 (çıktı bazlı) Model 2 (girdi bazlı) Model 3 (çıktı bazlı)

CRSTE VRSTE SE Ölçeğe Göre Getiri* CRSTE VRSTE SE Ölçeğe

Göre Getiri CRSTE VRSTE SE Ölçeğe Göre Getiri*

Almanya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 0,263 0,481 0,547 azalan

Avrupa Birliği 0,701 0,787 0,890 azalan 0,413 0,464 0,890 artan 0,436 0,444 0,982 azalan

Avustralya 0,649 0,728 0,891 azalan 0,411 0,447 0,920 artan 0,398 0,476 0,836 azalan

Belçika 1,000 1,000 1,000 sabit 0,216 1,000 0,216 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Birleşik Krallık 0,620 1,000 0,620 artan 0,198 1,000 0,198 artan 0,587 1,000 0,587 artan

Brezilya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 0,409 1,000 0,409 artan

Dani-marka 0,993 1,000 0,993 artan 0,347 0,794 0,437 artan 0,747 0,806 0,927 artan

Finlandiya 0,742 0,876 0,847 artan 0,182 0,867 0,210 artan 0,590 0,721 0,819 artan

Fransa 1,000 1,000 1,000 sabit 0,432 0,689 0,627 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Güney Kore 0,499 0,899 0,555 azalan 0,362 0,369 0,981 artan 0,244 0,691 0,353 azalan

Hindistan 1,000 1,000 1,000 sabit 0,626 1,000 0,626 artan 1,000 1,000 1,000 sabit


Hollanda 0,440 0,561 0,785 azalan 0,173 0,538 0,321 artan 0,266 0,353 0,752 azalan

İspanya 0,624 0,625 0,999 azalan 0,163 0,638 0,256 artan 0,611 0,612 0,997 azalan

İsrail 1,000 1,000 1,000 sabit 0,430 0,877 0,491 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

İsveç 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit

İsviçre 0,500 0,533 0,938 artan 0,084 0,760 0,111 artan 0,472 0,507 0,931 artan

İtalya 0,487 0,489 0,995 azalan 0,100 0,423 0,236 artan 0,478 0,481 0,995 azalan

Kanada 0,368 0,519 0,708 azalan 0,293 0,411 0,712 artan 0,225 0,356 0,631 azalan

Letonya 1,000 1,000 1,000 sabit 0,224 1,000 0,224 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Litvanya 1,000 1,000 1,000 sabit 0,412 1,000 0,412 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Meksika 1,000 1,000 1,000 sabit 0,576 1,000 0,576 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Norveç 0,713 0,765 0,931 artan 0,452 0,928 0,487 artan 0,534 0,556 0,961 artan

Polonya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit

Portekiz 0,422 1,000 0,422 artan 0,292 1,000 0,292 artan 0,244 0,426 0,572 artan

Romanya 0,170 0,191 0,889 azalan 0,085 0,529 0,161 artan 0,159 0,173 0,918 azalan

Rusya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 0,444 0,631 0,704 azalan

Singapur 0,698 1,000 0,698 artan 0,031 1,000 0,031 artan 0,698 1,000 0,698 artan

Şili 0,820 1,000 0,820 artan 0,125 0,994 0,126 artan 0,816 1,000 0,816 artan

Türkiye 0,841 0,842 0,999 artan 0,385 0,685 0,562 artan 0,607 0,706 0,861 azalan

Yeni Ze-lenda 1,000 1,000 1,000 sabit 0,930 1,000 0,930 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Yunanis-tan 0,337 0,431 0,783 artan 0,135 0,841 0,161 artan 0,222 0,247 0,900 artan

Ortalama 0,775 0,847 0,909 0,422 0,815 0,522 0,627 0,731 0,847

*: “Ölçeğe Göre Getiri” sütunundaki “artan” ibaresi ilgili rekabet otoritesinin ölçeğe göre değişen sınırın (frontier) ölçeğe göre artan bölümünde, “azalan” ibaresi otoritenin sınırın ölçeğe göre azalan bölümünde yer aldığı anlamına gelmektedir. “sabit” ibaresi ise otorite-nin ölçeğe göre sabit getiri etkinliğine göre tam etkinlikte olduğunu yani ölçeğe göre sabit getiri sınırının üzerinde olduğunu göstermektedir.


Tablo 5. 2016 Yılı İçin Teknik Etkinlik Skorları ve Ölçeğe Göre Getiri

Ülkeler

Model 1 (çıktı bazlı) Model 2 (girdi bazlı) Model 3 (çıktı bazlı)

CRSTE VRSTE SEÖlçeğe Göre

Getiri*CRSTE VRSTE SE

Ölçeğe Göre Getiri

CRSTE VRSTE SEÖlçeğe Göre

Getiri*

Almanya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 0,213 0,333 0,639 azalan

Avrupa Birliği 1,000 1,000 1,000 sabit 0,857 0,868 0,987 azalan 1,000 1,000 1,000 sabit

Avustralya 0,436 0,533 0,818 azalan 0,436 0,543 0,804 artan 0,198 0,313 0,630 azalan

Belçika 0,507 1,000 0,507 artan 0,184 1,000 0,184 artan 0,404 1,000 0,404 artan

Birleşik Krallık 0,179 0,183 0,979 azalan 0,122 0,575 0,211 artan 0,166 0,174 0,955 azalan

Brezilya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit

Danimarka 0,790 0,800 0,988 azalan 0,353 0,816 0,432 artan 0,613 0,659 0,929 azalan

Finlandiya 0,546 0,638 0,857 artan 0,213 0,779 0,274 artan 0,503 0,563 0,893 artan

Fransa 0,576 0,706 0,816 artan 0,458 0,847 0,541 artan 0,359 0,363 0,987 artan

Güney Kore 0,326 0,578 0,564 azalan 0,326 0,339 0,961 artan 0,070 0,269 0,260 azalan

Hindistan 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit

Hollanda 0,189 0,247 0,764 azalan 0,181 0,537 0,337 artan 0,154 0,231 0,669 azalan

İspanya 0,242 0,260 0,932 artan 0,210 0,847 0,248 artan 0,192 0,192 1,000 sabit

İsrail 0,457 0,660 0,691 artan 0,423 0,882 0,480 artan 0,226 0,245 0,923 artan

İsveç 0,520 0,547 0,950 azalan 0,221 0,764 0,289 artan 0,520 0,547 0,950 azalan

İsviçre 0,629 0,636 0,989 azalan 0,100 0,861 0,116 artan 0,629 0,636 0,989 azalan

İtalya 0,333 0,370 0,900 azalan 0,182 0,451 0,404 artan 0,208 0,309 0,674 azalan

Kanada 0,281 0,344 0,817 azalan 0,281 0,436 0,643 artan 0,145 0,269 0,538 azalan

Letonya 1,000 1,000 1,000 sabit 0,191 1,000 0,191 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Litvanya 1,000 1,000 1,000 sabit 0,439 1,000 0,439 artan 1,000 1,000 1,000 sabit

Meksika 0,677 1,000 0,677 artan 0,637 1,000 0,637 artan 0,396 1,000 0,396 artan

Norveç 0,487 0,489 0,997 azalan 0,487 0,897 0,543 artan 0,378 0,400 0,945 azalan

Polonya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit

Portekiz 0,304 0,505 0,602 artan 0,284 0,845 0,337 artan 0,190 0,192 0,991 artan

Romanya 0,193 0,204 0,946 azalan 0,177 0,559 0,316 artan 0,106 0,114 0,932 azalan

Rusya 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 0,313 0,434 0,722 azalan

Singapur 0,569 1,000 0,569 artan 0,102 1,000 0,102 artan 0,538 1,000 0,538 artan

Şili 0,557 1,000 0,557 artan 0,221 1,000 0,221 artan 0,498 0,867 0,575 artan


Türkiye 0,475 0,493 0,963 artan 0,409 0,676 0,605 artan 0,271 0,312 0,870 azalan

Yeni Ze-lenda 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit 1,000 1,000 1,000 sabit

Yunanistan 0,300 0,500 0,600 artan 0,204 0,821 0,248 artan 0,167 0,183 0,911 artan

Ortalama 0,599 0,700 0,854 0,442 0,817 0,534 0,466 0,568 0,817

*: “Ölçeğe Göre Getiri” sütunundaki “artan” ibaresi ilgili rekabet otoritesinin ölçeğe göre değişen sınırın (frontier) ölçeğe göre artan bölümünde, “azalan” ibaresi otoritenin sınırın ölçeğe göre azalan bölümünde yer aldığı anlamına gelmektedir. “sabit” ibaresi ise otorite-nin ölçeğe göre sabit getiri etkinliğine göre tam etkinlikte olduğunu yani ölçeğe göre sabit getiri sınırının üzerinde olduğunu göstermektedir.

Tablo 6. 2015 Yılı İçin Alternatif Modellerle Hesaplanan Etkinlik Skorlarının Korelasyonu

Korelasyon Matrisi: CRS Etkinlik Skorlarına GöreModel 1 Model 2 Model 3

Model 1 1,0001,000

Model 2 0,72030,5457

1,0001,000

Model 3 0,76420,6854

0,29320,2244

1,0001,000

Korelasyon Matrisi: VRS Etkinlik Skorlarına GöreModel 1 Model 2 Model 3

Model 1 1,0001,000

Model 2 0,80400,6499

1,0001,000

Model 3 0,80790,7182

0,64310,5114

1,0001,000

* Tablonun hücrelerindeki ilk sayı Spearman korelasyon katsayısını, ikinci sayı Kendall korelasyon katsayısını vermektedir.


Tablo 7. 2016 Yılı İçin Alternatif Modellerle Hesaplanan Etkinlik Skorlarının Korelasyonu

Korelasyon Matrisi: CRS Etkinlik Skorlarına Göre

Model 1 Model 2 Model 3Model 1 1,000

1,000Model 2 0,6412

0,50581,0001,000

Model 3 0,86210,7355

0,37990,2822

1,0001,000

Korelasyon Matrisi: VRS Etkinlik Skorlarına Göre

Model 1 Model 2 Model 3Model 1 1,000

1,000Model 2 0,8517

0,68291,0001,000

Model 3 0,86890,7384

0,73930,5860

1,0001,000

* Tablonun hücrelerindeki ilk sayı Spearman korelasyon katsayısını, ikinci sayı Kendall korelasyon katsayısını vermektedir.

Tablo 8’deki hedef değerleri incelediğimizde; Rekabet Kurulu’nun 2015 yılında girdilerin hemen hemen tamamından (rekabet profesyonellerinin sayısı hariç) daha az miktarlarda kullanarak çıktıların hemen hemen tamamında (top-lam ceza miktarı) daha fazla üretim yapabileceğini görmekteyiz. Şöyle ki; 2015 yılında Kurul tam etkinlikle çalışmış olsa idi, çalıştırılan rekabet profesyonelle-rinin ortalama hizmet süresi %3,13; Kurul tarafından harcanan bütçe %38,13; çalışanlara ödenen ücretler %29,52 ve yerinde yapılan inceleme sayısı %95,02 daha az olsaydı dahi; %18,81 daha fazla birleşme dosyasını, %18,80 daha fazla hakim durum dosyası incelemek ve hakim durum ve kartel incelemelerini sırasıy-la %16,67 ve %85,71 daha hızlı sonuçlandırmak mümkün olabilecekti.

Tablo 9’u incelediğimizde, daha az girdilerle daha çok çıktı elde etme im-kanını Rekabet Kurulu’nun 2016 yılında da kullanamadığını görmekteyiz: Çalı-şan rekabet profesyonellerinin ortalama hizmet süresi %14,70; kullanılan bütçe %30,29 ve yerinde inceleme sayısı %93,78 daha az olsa dahi Kurul %103,01 daha fazla birleşme ve hakim durum dosyasını inceleyebilir, %103,01 daha fazla idari para cezası uygulayabilir ve hakim durum ve kartel incelemelerini %102,86 ve %246,00 daha hızlı sonuçlandırabilirdi. Bu arada referans ülke otoriteleri 2016


yılında Brezilya, Hindistan, Letonya, Yeni Zelenda, Almanya ve Rusya olarak belirlenmiştir. Bu referans ülke otoritelerine ait ağırlıklar Tablo 9’un ilk satırında sunulmuştur.

Tablo 8. 2015 Yılına Ait Türkiye ve Referans Ülkelerin Rekabet Otoritelerinin Karşılaştırılması

Gerçek Değer

Referans KümesiHedef Değer

Değişim (%)Almanya Yeni Ze-

landa Danimarka Rusya

Ağırlık 0,186 0,636 0,177 0,001

Birleşme dosya sayısı (adet) 205,00 1.240,00 12,00 42,00 1.958,00 243,57 18,81

Hâkim durum inceleme sayısı (adet)

10,00 15,00 2,00 31,00 3.059,00 11,88 18,80

Toplam ceza miktarı (milyon Avro)

0,01 124,50 2,20 1,10 98,40 0,01 0,00

Hâkim durum incelemelerinin hızı (1/inceleme süresi)*

0,12 0,08 0,17 0,11 0,08 0,14 16,67

Kartel inceleme-lerinin hızı (1/inceleme süresi)*

0,07 0,04 0,17 0,07 0,08 0,13 85,71

Rekabet profes-yonellerinin sayı-sı (adet)

122,00 243,00 92,00 87,00 2.553,00 122,00 0,00

Rekabet pro-fesyonellerinin ortalama hizmet süresi (yıl)

8,00 12,00 7,00 5,80 4,50 7,75 -3,13

Bütçe (milyon Avro) 20,30 30,40 8,02 11,60 67,43 12,56 -38,13

Ödenen toplam ücretler (milyon Avro)

10,50 23,30 2,70 7,50 47,13 7,40 -29,52

Yerinde inceleme sayısı (adet) 96,00 16,00 - 7,00 12,00 4,78 -95,02


Tablo 9. 2016 Yılına Ait Türkiye ve Referans Ülkelerin Rekabet Otoritelerinin Karşılaştırılması

Gerçek Değer

Referans Kümesi Hedef Değer

Değişim (%)Brezilya Hindistan Litvanya Yeni

Zelenda Almanya Rusya

Ağırlık 0,345 0,055 0,246 0,169 0,178 0,007Birleşme dosya sayısı (adet)

188,00 2,00 1,00 5,00 0,00 16,00 69,00 381,664 103,01

Hâkim durum ince-leme sayısı (adet)

10,00 144,00 168,00 40,00 37,00 243,00 2316,00 20,301 103,01

Toplam ceza miktarı (mil-yon Avro)

49,00 4,50 5,00 8,30 6,00 12,00 7,00 99,476 103,01

Hâkim durum ince-lemelerinin hızı (1/ince-leme süresi)*

0,07 11,00 13,30 1,70 8,70 30,40 54,60 0,142 102,86

Kartel ince-lemelerinin hızı (1/ince-leme süresi)*

0,05 3,40 2,70 1,30 7,20 23,30 28,90 0,173 246,00

Rekabet profesyonel-lerinin sayısı (adet)

134,00 31,00 20,00 56,00 83,00 77,00 53,00 134,00 0,00

Rekabet pro-fesyonelleri-nin ortalama hizmet süresi (yıl)

8,40 389,00 108,00 39,00 8,00 1240,00 1462,00 7,165 -14,70

Bütçe (mil-yon Avro) 17,50 6,00 20,00 3,00 1,00 15,00 2000,00 12,199 -30,29

Ödenen toplam ücretler (milyon Avro)

7,20 3,90 14,00 26,00 7,00 12,00 9,00 7,20 0,00

Yerinde in-celeme sayısı (adet)

85,00 3,50 18,00 12,50 4,00 24,00 12,00 5,288 -93,78


2015 ve 2016 yıllarına ait Rating Enforcement raporlarında Rekabet Kurulu’nun faaliyetleri ile ilgili önemli bulgulara yer verilmiş olup, bu bulgular tarafımızca hesaplanan ve yukarıda açıklanan VZA sonuçları ile tutarlıdır. Her iki yılda da Kurul beş yıldız üzerinden üç yıldız ile derecelendirilmiştir. 2015 yılı raporunda, Rekabet Kurulu’nun bazı taahhütlerle onayladığı birleşme dışında birleşmelerle ilgili faaliyetlerinin 2015 yılında yavaşladığı vurgulanmıştır. Yine 2015 yılında hâkim durumun kötüye kullanılması ve kartellere ilişkin hiçbir cezanın verilme-diği, hiçbir kartel kararı alınmadığı ve soruşturmaların ortalama süresinin 439 güne çıkarak bir önceki yıldan %50 daha uzun olduğu belirtilmiştir. Bazı hu-kukçular ve bazı kaynakların Rekabet Kurulu’nun birleşmeler, karteller ve diğer rekabet alanlarında benzer durumlar için farklı kararlar verdiğini ve kararlarının tutarsız olduğunu belirttiğine değinilmiştir. Ayrıca, soruşturmalar sırasında gerek bilgi edinme gerekse suçlanan taraflara yeteri kadar bilgi verme süreçlerinde iyi-leştirmelere ihtiyaç olduğu dile getirilmiştir. Son olarak, Rekabet Kurumu’nun rekabet hukuku alanında yeteri kadar ağırlığa sahip olacak bir bütçesi (20,3 mil-yon ABD Doları) olmasına rağmen halen geliştirilmesi gereken yanları olduğu belirtilmiştir. Rekabet Kurulu’na yeterince önem verilmemesi eleştirilmiş; Re-kabet Kurulu’nun mevzuatında gerekli değişiklikleri hızlıca gerçekleştirebilmesi ve Avrupa Birliği’ndeki uygulamalarla paralel hareket edebilmesi için yasama organının desteğine ihtiyaç duyduğu belirtilmiştir. 2016 yılı raporunda ise, Kurul bakımından bu yılın önceki yıla göre daha yoğun geçtiği, yerinde inceleme sayısı 96’dan 85’e düşmesine rağmen verilen idari para cezasının 49 milyon Avroyu bulduğu ifade edilmiş, ancak uzlaşma yönteminin uygulanabilmesi için 4054 sayılı Kanun’da yapılması planlanan değişikliğin yasama organından geçmemiş olması, Kurul’da görevli rekabet profesyonellerinin (uzmanlarının) ayrılarak özel sektöre geçiyor olmaları ve Kurul üyelerinin rekabet hukuku konusunda bir de-neyime sahip olmamaları Rekabet Kurulu’nun zayıf noktaları olarak sayılmıştır.

Çalışmamızda ayrıca rekabet otoritelerinin 2015 ve 2016 yıllarındaki etkinlikleri Malmquist endeksi çerçevesinde karşılaştırılmıştır. Tablo 10’da su-nulan endeks değerlerinin 1’den büyük olması ilgili etkinlikte 2016 yılında 2015 yılına kıyasla artış olduğu anlamına gelirken, endeksin 1’den küçük değer alması söz konusu etkinlikte düşüş yaşandığını göstermektedir.

Tablo 10’da görüleceği üzere, analize dahil edilen tüm rekabet otoriteleri için ortalama TFV değişimi endeksi 0,875 olarak bulunmuştur. Bunun anlamı rekabet otoritelerinin TFV ortalamaları 2016 yılında 2015 yılındaki düzeyinin yaklaşık %87,5 seviyesine düşmüştür. Rekabet otoritelerinin ortalama Teknik Etkinlik Değişimi endeks değerleri ve Teknoloji Değişimi endeks değerleri ise sırasıyla 0,724 ve 1,209 olarak hesaplanmıştır. Dolayısıyla, rekabet otoritelerinin TFV’lerinde 2016 yılında gözlenen düşüşün tek nedeni teknik etkinliklerinde-


ki gerilemedir (TFV Değişimi endeksi, Teknik Etkinlik Değişimi ve Teknoloji Değişimi endeks değerlerinin çarpımından oluşmaktadır). 2016 yılında teknolo-ji değişimindeki olumlu gelişme, teknik etkinlikteki azalmanın TFV üzerindeki olumsuz etkisinin tamamını ortadan kaldırmaya yetmemiş ve sonuç olarak 2016 yılında otoritelerin ortalama TFV’leri 2015 yılına göre gerilemiştir.

Rekabet otoritelerinin TFV düzeylerinin 2016 yılında gerilemesine teknik etkinliklerindeki düşüşün neden olduğunu tespit ettikten sonra, teknik etkinlik-lerin neden düştüğünü görebilmek için Saf Etkinlik Değişimi ve Ölçek Etkinliği Değişimi endekslerine bakmak gerekmektedir (Teknik Etkinlik Değişimi endek-si, Saf Etkinlik Değişimi ve Ölçek Etkinliği Değişimi endeks değerlerinin çarpı-mından oluşmaktadır): Rekabet otoritelerinin ortalama Saf Etkinlik Değişimi ve Ölçek Etkinliği Değişimi endeks değerleri sırasıyla 0,778 ve 0,930 olarak bulun-muştur. Dolayısıyla, her iki etkinlik türündeki gerileme de 2016 yılında teknik etkinliğin düşmesine hizmet etmiş olsa da asıl düşüş Saf Etkinlik Değişiminde-ki gerilemeden kaynaklanmıştır (0,930 değeri 0,778 değerine kıyasla 1 değerine daha yakındır).

Rekabet Kurulu’nun 2015 ve 2016 yıllarındaki etkinliklerini karşılaştırıl-dığımızda, genel olarak analize dahil edilen rekabet otoritelerinin tamamının or-talamasına benzer, ancak daha aşırı değişimler gösterdiği görülmüştür: Rekabet Kurulu için 0,737 olarak hesaplanan TFV değişimi endeksi, Kurul’un TFV’sinin 2016 yılında 2015 yılındaki düzeyinin yaklaşık %73,7 seviyesine düştüğünü gös-termektedir. Rekabet Kurulu’nun Teknik Etkinlik Değişimi endeks değeri ve Tek-noloji Değişimi endeks değeri ise sırasıyla 0,564 ve 1,305 olarak hesaplanmıştır. Bunun anlamı, Kurul’un TFV’sinde 2016 yılında gözlenen düşüşün tek nedeni teknik etkinliğindeki gerilemedir. 2016 yılında teknoloji değişiminde olumlu ge-lişme gözlenmesine rağmen, teknik etkinlikteki gerileme TFV’nin 2016 yılında düşmesine yol açmıştır. Rekabet Kurulu’nun teknik etkinliğindeki gerilemenin sebebi ise ağırlıklı olarak ölçek etkinliğindeki bozulmadan ziyade saf etkinlik değişimindeki bozulmadır (Saf Etkinlik Değişimi ve Ölçek Etkinliği Değişimi endeks değerleri sırasıyla 0,585 ve 0,964 olarak hesaplanmıştır). Bir başka ifa-deyle, Rekabet Kurulu’nun ölçek etkinliğindeki bozulma nedeniyle etkin sınır-dan uzaklaşması teknik etkinliğinin düşmesine yol açsa da asıl düşüş, girdilerin çıktıya dönüştürülmesi sürecindeki etkinsizliklerden kaynaklanmıştır.


Tablo 10. Malmquist Endeksi Değişimleri

Ülkeler

Teknik Etkinlik Değişimi

Teknoloji Değişimi

Saf Etkinlik Değişimi

Ölçek Etkinliği Değişimi

TFV Deği-şimi

[A=C*D] [B] [C] [D] [E=A*B]Almanya 1,000 1,059 1,000 1,000 1,059Avrupa Birliği 1,427 2,486 1,270 1,123 3,548Avustralya 0,672 1,167 0,733 0,918 0,785Belçika 0,507 1,314 1,000 0,507 0,667Birleşik Krallık 0,289 1,507 0,183 1,580 0,436Brezilya 1,000 1,279 1,000 1,000 1,279Danimarka 0,796 1,304 0,800 0,995 1,038Finlandiya 0,737 1,332 0,728 1,012 0,981Fransa 0,576 0,979 0,706 0,816 0,564Güney Kore 0,653 1,093 0,643 1,016 0,714Hindistan 1,000 1,951 1,000 1,000 1,951Hollanda 0,429 1,701 0,441 0,973 0,731İspanya 0,388 1,416 0,416 0,933 0,549İsrail 0,457 1,891 0,660 0,691 0,863İsveç 0,520 0,437 0,547 0,950 0,227İsviçre 1,258 1,333 1,193 1,054 1,677İtalya 0,684 1,206 0,756 0,904 0,825Kanada 0,764 1,323 0,662 1,154 1,011Letonya 1,000 0,929 1,000 1,000 0,929Litvanya 1,000 0,927 1,000 1,000 0,927Meksika 0,677 0,869 1,000 0,677 0,588Norveç 0,684 1,489 0,639 1,070 1,018Polonya 1,000 0,901 1,000 1,000 0,901Portekiz 0,487 1,583 0,505 0,966 0,772Romanya 1,141 1,087 1,072 1,065 1,241Rusya 1,000 0,357 1,000 1,000 0,357Singapur 0,626 1,791 1,000 0,626 1,122Şili 0,680 1,280 1,000 0,680 0,870Türkiye 0,564 1,305 0,585 0,964 0,737Yeni Zelenda 1,000 1,506 1,000 1,000 1,506Yunanistan 0,889 1,082 1,160 0,766 0,963Ortalama 0,724 1.209 0,778 0,930 0,875


SonuçPiyasa şartlarında, ekonomik birimlerin en ciddi sorunu, rekabetçi bir ortamda kaynaklarını verimli ve etkin bir şekilde kullanmak zorunda olmalarıdır. Bununla beraber ekonomik birimlerin rekabet hukukuna uygun davranması gerekmekte-dir. Bunun için serbest piyasa ekonomisini koruma konusunda uzman, bağımsız idari otoritelere ihtiyaç duyulmakta; rekabeti tesis eden bu kamu kurumlarının ne kadar etkin biçimde faaliyet gösterdiklerinin ise ölçümlenmesi gerekmektedir. Zira rekabet otoritelerinin rekabeti tesis ve koruma görevini etkin biçimde ye-rine getirmeleri doğrudan piyasalardaki rekabeti artıracak, bu da ekonomilerde etkinlik artışlarına yol açacaktır. Ölçümlerin sonuçlarına göre etkinliği artıracak reformlara ve yenilikçi yöntemlere karar verilmesi; süreçlerin ve yapıların bu yönde değiştirilmesini sağlayacaktır. İlgili reformların doğru tasarlanabilmesi ve her ülkenin/kurumun kendi ihtiyaçları doğrultusunda yeniden şekillendirilebil-mesi için etkinlik düşüşlerine neden olan faktörlerin neler olduğunun tespit edil-mesi gerekmektedir.

Bu çalışmada, Türkiye’de rekabetten sorumlu otorite olan Rekabet Kuru-lu’nu da içerecek biçimde, çeşitli ülkelerin rekabet otoritelerinin 2015 ve 2016 yıllarındaki etkinlik performanslarını ölçmek üzere veri zarflama analizi uygu-lanmıştır. Rekabet otoriteleri, firmaların rekabet hukukuna uygun davranıp dav-ranmadıklarını takip etmekte ve gerekirse bunlara müeyyide uygulamaktadır. Her bir rekabet otoritesinin rekabet politikalarını değerlendirmesi hususu farklılıklar içerse de ülke rekabet hukuku mevzuatlarının çoğunlukla birbirine paralellikler arz ettiği görülmektedir.

VZA, benzer politikalara ve hedeflere sahip kurumların etkinliğini ölçmek için kullanılan bir doğrusal programlama yöntemidir. VZA yönteminde, ölçüle-cek birimlerin aynı koşullar altında değerlendirilmesi durumunda; ölçülecek so-nuçlar bir o kadar güvenli ve istikrarlı hale gelmektedir. Bu bakımdan bu çalışma-da yapılan analizlerin oldukça sağlıklı ve istikrarlı sonuçlar verdiğini söylemek mümkündür. 31 farklı ülkenin rekabet otoritesinin ele alındığı etkinlik analizinin sonuçları genel olarak değerlendirildiğinde, 2015 ve 2016 yıllarında Rekabet Ku-rumu’nun diğer tüm rekabet otoritelerinin ortalama etkinlik skoruna yakın bir etkinlik düzeyiyle faaliyet gösterdiği ortaya çıkmaktadır. Bu tespitimiz çalışma-mızda verilerini kullandığımız Global Competition Review (GCR) tarafından ya-yımlanan Rating Enforcement raporlarındaki bulgularla da örtüşmektedir. Özetle, Rekabet Kurumunun, aynı miktar girdi ile rekabetin tesisi ve korunması adına daha fazla kamu hizmeti sağlayabilmesi ya da aynı miktar kamu hizmetini daha az girdi kullanarak üretebilmesi mümkündü. Ancak, bu potansiyel her iki yılda da kullanılamamış gözükmektedir.


Hem çalışmamızda hem de GCR raporlarında Rekabet Kurumu’nun or-talamaya yakın performans ile çalışıyor olduğunun tespit edilmesinin gerekçesi olarak ileri sürülebilecek nedenler şu şekildedir: Öncelikle, rekabet otoriteleri-nin görevi sadece rekabet ihlallerini tespit edip müeyyide uygulamak değildir. Bunun yanı sıra rekabet ihlallerinin ortaya çıkmasını engelleyici “rekabet savu-nuculuğu” faaliyetlerinde bulunmakla yükümlüdürler. Rekabet savunuculuğu, rekabet otoritelerinin rekabet kurallarını uygulamasının yanı sıra, esasen diğer kamu kuruluşları ile ilişkiler yoluyla ve rekabetin faydaları konusunda kamu-oyunu bilinçlendirerek rekabet ortamının tesisi ve artırılması ile ilgili girişim-leridir. Pek çok faaliyet rekabet savunuculuğu olarak kabul edilebilir. Örneğin, yürürlükteki mevzuat veya mevzuat taslaklarına görüş vermek, rekabeti kısıtlayabilecek uygulamaları teşvik edebilecek devlet müdahaleleri konusunda tavsiyelerde bulunmak, kamuoyunu doğrudan eğitmeye yönelik seminerler düzenlemek veya bültenler yayımlamak, kamuoyunu dolaylı olarak eğitmek için medyayı kullanmak, yargı mensuplarını ve kural koyucuları rekabet politikası ile ilgili konularda bilgilendirmek ve rekabeti etkileyebilecek devlet müdahaleleri hakkında çalışmalar yapmak bu faaliyetler arasında sayılabilir. Bu çerçevede, 2015 ve 2016 yıllarında Rekabet Kurumu’nun rekabet savunuculuğu görevini eksiksiz biçimde ifa etmesinin sonucu olarak Kurum’un önüne rekabet ihlalleri gelmediği ve bu nedenle teşebbüslere idari para cezası uygulama ihtiyacı du-yulmadığı iddia edilebilecektir. Ancak, bu gerekçe pek gerçekçi değildir. Zira yaklaşık yirmi yıldır rekabet hukukunun uygulandığı ülkemize kıyasla çok daha uzun süre boyunca ve daha etkin biçimde rekabet savunuculuğu görevini yerine getiren başta ABD olmak üzere birçok gelişmiş ülkede rekabet ihlallerinin önü-ne geçilebilmiş değildir. Dolayısıyla, rekabet savunuculuğu faaliyetleri, Rekabet Kurumu’nun az sayıdaki rekabet soruşturmalarının ve idari para cezalarının bir gerekçesi olarak ileri sürülebilir görülmemektedir.

2015 yılındaki düşük etkinlik performansının haklı bir gerekçesi olarak o yılın ilk aylarında Kurumda yaşanan yönetim boşluğu sayılabilir. Gerçekten de, 2015 yılının ilk ayları Kurum başkanlığına hangi üyenin vekâleten atanacağı tartışmaları ile geçmiş, ardından Kurum başkanlığına bir süre atama yapılmamış ve nisap sorunu ortaya çıktığından Kurum nihai kararlar verememiştir. Tüm bu süreçler sonunda bir yandan dosyalar nihai karara bağlanamadığından ortalama inceleme süreleri önceki yıllara göre uzarken diğer yandan rekabet ihlali tespi-ti yapılıp herhangi bir teşebbüse müeyyide uygulanamamıştır. Bu açıklamalar ışığında Rekabet Kurumu’nun 2015 yılında diğer ülkelerdeki muadillerine göre daha düşük bir performans göstermesinin yaşanan yönetim boşluklarından kay-naklandığı sonucuna varılmıştır. Aynı problemlerin önümüzdeki dönemlerde de yaşanması ihtimal dâhilindedir. Zira Kurumun karar organı olan Rekabet Kuru-


lu’nun üyelerinin üçte biri iki yılda bir yenilenmektedir ve 4054 sayılı Kanun’a göre bir ay içerisinde boşalan yerlere yeni üyelerin atanması gerekirken çoğun-lukla bu sürelere uyulmadığı görülmektedir. Ayrıca, Kurul toplantılarına mazeret haricinde tüm üyelerin katılmasının zorunlu olduğuna ilişkin açık bir düzenleme-nin de 4054 sayılı Kanun’a ilave edilmesi, önümüzdeki dönemlerde benzer yöne-tim ve performans problemlerinin önüne geçilmesi bakımından faydalı olacaktır. Esasen bu önerilerimiz sadece Rekabet Kurumu için değil benzer nitelikteki diğer düzenleyici ve denetleyici kurumlar için de geçerlidir.

2016 yılında gözlenen düşük performansının nedenlerini tespit edebilmek için ise, tam etkinlik durumundaki hedef değerlere ulaşabilmek için girdi ve çık-tılarda nasıl bir değişme yaşanması gerektiği bilgilerinin sunulduğu Tablo 10’a başvurmak gerekmektedir. Buna göre, Kurum 2016 yılında 85 adet yerinde ince-leme yaparken hedef değer sadece 12’dir. Bir başka ifadeyle, Kurum’un 12 adet yerinde inceleme ile aynı miktarda çıktıyı yani kamu hizmetini üretebiliyor olma-sı gerekirdi. Dolayısıyla, Kurum tarafından gerçekleştirilen yerinde incelemele-rin etkin biçimde kullanılamadığı görülmektedir. Gerçekten de, çalışmada kulla-nılan değişkenlere ilişkin istatistiki bilgilerin verildiği Tablo 1’den de görüleceği üzere, veri setindeki ortalama yerinde inceleme sayısı 10,24 iken Kurum’un 2015 ve 2016 yıllarındaki yerinde inceleme sayıları sırasıyla 96 ve 85’dir. Kurum çalışma kapsamındaki otoriteler arasında yerinde inceleme yöntemini açık bir farkla yoğun biçimde kullanmaktadır. Gerçekleştirilen bu yerinde incelemelerin rekabet ihlallerini ortaya çıkarmalarının yanı sıra teşebbüslerin rekabet hukuku kurallarını öğrenmelerini sağlama gibi bir işlevi de bulunmaktadır. Dolayısıyla, Kurum’un gerçekleştirdiği yerinde incelemelerin sayısını düşürmesi yönünde bir politika önermesi doğru olmayacaktır. Bunun yerine, incelemelerden beklenen sonuçların elde edilebilmesi için klasik delillerin yanı sıra dijital delillerin de tespit edilebilmesini imkân sağlayacak adli bilişim yöntemlerinin Kurum tarafın-dan uygulanabilmesinin yolu açılmalıdır. Yürütülen hemen hemen tüm soruştur-malarda, soruşturmaya taraf teşebbüs sayısı az olsa dahi, soruşturma raporunun hazırlanabilmesi için soruşturma heyetine doğrudan ek süre verilmesi uygulama-sının sonlandırılması da inceleme süreçlerini hızlandıracak ve Kurum’un etkin-liğini artıracaktır. Ayrıca, 4054 sayılı Kanun’da rekabet ihlallerine karşı teşeb-büslerin cirolarının %10’una kadar idari para cezası uygulanabileceğine ilişkin açık düzenleme olmasına rağmen, bu hükmün gerçek anlamda uygulanmasını ve dolayısıyla para cezalarının olması gerektiği seviyelere ulaşmasını engellediği sıklıkla ifade edilen Kurul tarafından yayımlanan “Rekabeti Sınırlayıcı Anlaşma, Uyumlu Eylem ve Kararlar ile Hakim Durumun Kötüye Kullanılması Halinde Verilecek Para Cezalarına İlişkin Yönetmelik”in tekrar gözden geçirilerek değiş-tirilmesi de Kurum’un etkinliğini artırabilecektir.


KaynakçaBanker, R.D., Charnes, A., and Cooper, W.W. (1984), “Some Models for Estimating Technical and Scale Inefficiencies in Data Envelopment Analysis”, Management Science, 30(9), 1078 – 1092.

Boles, J. N. (1966), Efficiency Squared – Efficient Computation of Efficiency Indexes, Proceedings of Thirty Ninth Annual Meeting of the Western Farm Economics Associa-tion.

Boussofiane, A., Dyson, R., ve Rhodes, E., (1991), Applied Data Envelopment Analysis, European Journal of Operational Research, 2(6), 1 –15.

Bowlin, W. F. (1998), “Measuring Performance: An Introduction to Data Envelopment Analysis (DEA)”, The Journal of Cost Analysis, 3–27.

Caves, D., Christensen L.R. ve Diewert W.E. (1982), The Economic Theory of Index Numbers and the Measurement of Input, Output, and Productivity, Econometrica, 50 (6): 1393-1414.

Charnes, A., Cooper, W.W., and Rhodes, E. (1978), “Measuring the Efficiency of Deci-sion Making Units”, European Journal of Operational Research, 429-444.

Coelli, T.J., Rao, D.S.P., O’Donnell, C.J., and Battese, G.E. (2005), An Introduction to Efficiency and Productivity Analysis, 2nd edition, Springer

Coelli, T. (1996), A Guide to DEAP Version 2.1: A Data Envelopment Analysis (Comput-er) Program. Centre for Efficiency and Productivity Analysis, University of New England, Australia.

Cooper, W.W., Seiford, L.M. ve Tone, K. (2007). Data Envelopment Analysis: A Com-prehensive Text with Models, Applications, References and DEA-Solver Software (2. Bs) [Elektornik Sürüm]. New York: Springer Science +Business LLC.

Curristine, T., Joumard, I. ve Lonti, Z. (2007), “Improving Public Sector Efficiency: Challenges and Opportunities”. OECD Journal on Budgeting, 7(1), 1-41.

Çakır, S. ve Perçin, S. (2012), “Kamu Şeker Fabrikalarında Etkinlik Ölçümü: VZA - Malmquist TFV Uygulaması”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 12, 4, 49-64.

Çelen, A. (2013). “Efficiency and productivity (TFP) of the Turkish electricity distribu-tion companies: An application of two-stage (DEA&Tobit) Analysis” . Energy Policy, 300-310.

Dumlupınar, Ö. (2009), Avrupa Birliği’nde ve Türkiye’de Rekabet Politikasının Sanayi Politikası ile İlişkisi, Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara.

Esen, Ş. (2006). Piyasaların Rekabetçi İşlevlerini Sürdürmesinde Rekabet Hukukunun Rolü: Piyasaya Giriş Engellerinin Rekabet Hukuku Açısından Değerlendirilmesi. Dokto-ra Tezi, Sakarya Üniversitesi, Sakarya.


Fare, R., Grosskopf, S., and Logan, J. (1983), “The Relative Efficiency of Illinois Electric Utilities”, Resources and Energy, 5, 349-367.

Fare, R. (1988), Fundamentals of Production Theory, Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems, Heidelberg: Springer-Verlag.

GCR (2016), Global Competition Review Rating Enforcement Report.

GCR (2017), Global Competition Review Rating Enforcement Report.

Isik, I. ve Hassan, M. K. (2003), Financial Disruption and Bank Productivity: The 1994 Experience of Turkish Banks, The Quarterly Review of Economics and Finance, 43: 291–320.

Karacan A.İ. (2002), “Özerk kurumların özerkliği?”, Rekabet Kurumu Perşembe Konfer-ansları, Ankara.

Kitzmuller M. ve M.M. Licetti (2012), Competition Policy: Encouraging Thriving Mar-kets for Development, Worldbank (Note Number 331). http://siteresources.worldbank.org/EXTFINANCIALSECTOR/Resources/282884-1303327122200/VP331-Competi-tion-Policy.pdf, (07.11.2017)

Malmquist, S. (1953), “Index numbers and indifference surfaces”, Trabajos de Esta-distica 4, 209–242.

Markovits-Somogyi, R. (2011). “Ranking efficient and inefficient decision making units in Data Envelopment Analysis”. International Journal for Traffic & Transport Engineer-ing, 1(4).

Rekabet Kurumu. (2013), Yatay İşbirliği Anlaşmaları Hakkında Kılavuz, http://www.rekabet.gov.tr/File/?path=ROOT%2F1%2FDocuments%2FKilavuz%2FYatayis-birligikilavuz.pdf, (07.11.2017).

Sezen, S. (2015), “Türkiye’de Düzenleyici Kurulları Kimler, Nasıl Yönetiyor?”, Amme İdaresi Dergisi, 38(4), 85-115.

Sherman D. (1984), “Data Envelopment Analysis as a New Managerial Audit Methodol-ogy-Test and Evaluation”, Auditing A Journal of Practice and Theory, 4, 35-53.

Shephard, R.W. (1970), The Theory of Cost and Production Functions, Princeton Uni-versity Press.

Tan T. (2002), “Bağımsız İdari Otoriteler veya Düzenleyici Kurullar”, Amme İdaresi Der-gisi, 35 (2), 11-37.

TDK (2017), Türk Dil Kurumu Güncel Türkçe Sözlük, http://www.tdk.gov.tr, (07.11.2017).

Türkkan, E. (2003), Vizyon Rekabeti. Ankara: Liberte Yayınları.

* Prof. Dr., Ankara Üniversitesi, SBF, Maliye Bölümü, Cebeci Yerleşkesi Cemal Gürsel Cad. 06590,Ankara/Türkiye** Doç. Dr., Hacettepe Üniversitesi, İİBF, Maliye Bölümü, Beytepe Kampüsü, 06800 Ankara/Türkiye*** Doç. Dr., Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, Maliye Bölümü, Kırıkkale/Türkiye.


Üniversite Eğitim ve Araştırma Hastane Döner Sermayelerinin Mali Performansı ve Risk Alanları

Hakkı Hakan YILMAZ*, Pelin VAROL İYİDOĞAN **

ve Eda BALIKÇIOĞLU***

Öz: Döner sermayeli işletmeler mali yönetim sistemimiz ve kurumsal performans üzerin-deki etkileri nedeniyle kamu maliyesi açısından önemli kurumsal yapılar haline gelmiştir. Çalışmamızda 42 üniversite döner sermaye hastanesinin gelir, gider, borç yapısı 2009-2015 dönemi için panel veri analiziyle incelenmektedir. Analiz sonuçları döner sermaye gelir ve gider yapısındaki değişimin, döner sermaye açıkları ve borçları üzerinde anlamlı bir etkisi olduğunu göstermektedir. Üniversite döner sermayelerinde hizmet sunumu sü-recinde gelirlerdeki artış yanında harcama yönetimini iyileştirmeye yönelik olmak üzere atılacak somut adımlar mali performansın iyileşmesine neden olacaktır. Mali yönetimin hastanelerde disiplinler arası çalışmalarla etkinlik odaklı olmak üzere iyileştirilmesi ve iç kontrol sisteminin kurumsallaşması mali performansın iyileşmesi ve sürdürülebilirlik açısından kaçınılmaz görülmektedir.

Anahtar Kelimeler: Döner sermayeler, üniversite hastaneleri, mali performans,

Financial Performance and Risk Areas of University Training and Research Hospital Revolving Funds

Abstract: Revolving funds have become critical institutions in terms of public finance due to our financial management system and the effects on corporate performance. In our study, the revenue, expenditure and debt structure of 42 university revolving fund hospi-tals are analyzed by panel data analysis for 2009-2015 period. The results of the analysis show us that change in the structure in income and expenses is a significant on revolving fund deficits and debts. The concrete steps to be taken to improve expenditure manage-ment beside increasing revenues in the university revolving funds will result in improving financial performance. The improvement of the fiscal management system based on the efficiency in the hospitals through interdisciplinary studies and the establishment of an effective internal control system are inevitable for ensuring better fiscal performance and financial sustainability.

Keywords: Revolving funds, university hospital, fiscal performance


Giriş Sağlık harcamalarının sunum düzeyi ve kalitesi insan yaşamının süresini uzatma-sı yanında özellikle koruyucu sağlık hizmetleri yoluyla negatif dışsallıkları azalt-ması nedeniyle de ekonomide büyümeyi pozitif etkilemektedir (Yılmaz, 2007). Özellikle günümüzde ortalama yaşam süresinin uzaması ve sağlık alanında tek-nolojik gelişmeyle birlikte sağlık araştırmalarındaki gelişme üçüncü basamak sağlık hizmetlerine olan talebi artırmıştır. Bu artış araştırma odaklı olmak üzere üçüncü basamak sisteminde sunulan tedavilere ilişkin çalışmalar açısından üni-versite hastanelerini çok daha önemli bir konuma getirmektedir. Bununla birlikte Türkiye’de sağlık sistemine ilişkin politikaların daha çok sağlık hizmeti sunumu-nun talep yönüne ağırlık vermesi ve bu talep yönünün de ağırlıklı olarak sağlığa erişim politikaları ile daha sınırlı bir çerçevede ele alınması orta ve uzun vadede sağlık politikalarına ilişkin risk alanlarını artırmaktadır.

Üniversiteler dünyanın birçok yerinde olduğu gibi, Türkiye’de de kar amacı olmayan kamu kurumları niteliğindedir. Kamu üniversitelerinin doğrudan kar amaçlı olmayan ama ekonomik sonuç doğuran işlemlerinin değerlendirilmesinde kullanılan alt kurumsal yapıların başında döner sermayeler ve döner sermayeli işletmeler gelmektedir (Yılmaz, 2010). Anayasamız çerçevesinde devlet tüzel kişiliği dışında ayrı bir kamu tüzel kişiliği olan üniversitelerin döner sermaye işletmelerinden dolayı elde edeceği gelir, harcamalar ve borçlanma ile özellikle özel bütçe olmak üzere ekonomik sonuçlar doğuran işlemlerinin diğer kaynaklarla iyi ayrışması önemli bir konudur. Nitekim, bugün gelinen noktada döner serma-yeler içinde yapılan bazı iş ve faaliyetlerin aslında özel bütçe içinde yapılacak faaliyet niteliğinde olduğu görülmektedir. Döner sermaye işletmelerinde ilgi-li mevzuatın özellikle mali yönetim alanında son dönemde yapılan değişimleri de kavrayacak şekilde güncellenmemesi önemli bir mali yönetim sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır. Döner sermayelerin çok çeşitli olması, faaliyet alanla-rının farklılaştığı bir yapıda sektörel ve tematik bazlı farklılaşan uygulamaların mevzuatta iyi ayrıştırılamaması bu sorunun daha da derinleşmesine ve etkinlik kaybına neden olmaktadır.

Döner sermayeli işletmelerin fiyatlandırılabilir mal ve hizmetlerin üretimi ile satışını yapmak için kurulacağı temel prensip olarak bugün karşımıza çık-maktadır. Bu çerçeve içinde fiyatlandırılabilir mal ve hizmetlerin neler olacağı konusunun konu ve kurumsal farklılıklar dikkate alınarak açık bir şekilde ortaya konması önem taşımaktadır. Fiyatlandırılabilir mal ve hizmetin hangi koşulların yerine gelmesi durumunda bütçe dışında kalması gerektiği yine bu çerçeve içinde açıklığa kavuşturulması gerekli önemli bir alan haline gelmektedir. Esas olarak bu işletmelerin dinamik bir yapı içinde değişen faaliyetleri sonucu elde edilecek

Üniversite Eğitim ve Araştırma Hastane Döner Sermayelerinin Mali Performansı ve Risk Alanları 207

çıktı ve sonuçların performans bütçe sistematiği içinde hizmet programlarıyla ilişkilendirilmesi ve bütçe ile bağlantısının kurulması özellikle faaliyetler ile mali sonuçların raporlanması açısından önem taşımaktadır. Bu anlamda ürettiği mal ve hizmetlerin çeşitliliği ve sağlık hizmetlerinin döner sermayeli işletme bütçelerin-de %80’leri aştığı bir yapıda üniversiteler ve bunun altında araştırma hastanele-rine yönelik sürecin yeniden yapılandırılması kritik bir önemde görülmektedir.

Türkiye’de üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin sunumundaki etkinlik üniversite araştırma hastanelerinin özellikle araştırma alanlarının temel tıp bi-limleri ile geliştirilmesine bağlı görülmektedir. Burada üniversite hastanelerinin araştırma fonları ve özel bütçelerle entegre bir şekilde başarılı bir yönetim ve mali yönetim sistemine sahip olması gelecek dönemin başarısı açısından kritik önem taşımaktadır. Bu doğrultuda çalışmada üniversite döner sermayeli hasta-nelerin açık ve borç yapıları ampirik olarak analiz edilerek konuya ilişkin sınırlı literatüre katkıda bulunulmuştur.

Çalışma üç ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde döner sermayelerin kuruluşu, işleyiş yapısı ve gelişimi ile üniversite döner sermayelerinin kurumsal yapısı ele alınmıştır. İkinci bölümde mevcut mali yönetim sistemi içinde üniversite araştırma hastaneleri döner sermayelerinin mali yapısı çeşitli parametrelerle incelenmiş ve son dönemde yaşanan mali sorunlar değerlendirilmiştir. Üçüncü bölümde ise üniversite araştırma hastane döner sermayelerinin bütçe açığı ve borç yükünü belirleyen mali performansları üzerinden mali sürdürülebilirlik sorununa panel veri analizi yöntemi ile bakılmış ve elde edilen bulgular analiz kapsamında değerlendirilmiştir.

Türkiye’de Döner Sermayelerin Kuruluşu, Yapısı ve GelişimiÖzellikle 5018 sayılı kanun çerçevesinde yeniden yapılandırma süreci ertelenen döner sermayeli işletmeler mali yönetim sistemimiz ve kurumsal performans üzerindeki etkileri nedeniyle kamu maliyesi açısından önemli ama mali riskleri artan kurumsal yapılar haline gelmiştir. İlk kuruluşunda sayıları sınırlı sayıda iken, dönem boyunca sayıları hızla artmış ve 2000’li yılların başında 4000’e yaklaşmıştır. 2000’lerin ilk yarısında IMF destekli uygulanan ekonomik programın bir yapısal koşulu olarak döner sermayeli işletmelerin sayısı kurum içi birleştirmelerle 1400’e kadar düşürülmüştür. Bu birleştirmenin en yoğun olduğu kurumların başında üretilen hizmet çeşitliliği çerçevesinde üniversiteler gelmektedir (Balıkçıoğlu vd., 2016).

Ülkemizde döner sermaye uygulaması 1050 sayılı Genel Muhasebe Kanunu’nun getirdiği tanım ve temel ilkeler çerçevesinde mali sistemimize


girmiştir. Bu kanunun 49. maddesinde döner sermaye; genel bütçe içinde yönetilen sınai ve ticari kurum ve idarelerin ilk madde ve malzeme alım bedelleri ile uzman ve işçi ücretleri döner sermaye adıyla bütçelere konulan ödenekler ile karşılanır ve ödenir şeklinde tanımlanmıştır. Daha sonra uygulama sadece genel bütçe ile sınırlı kalmamış özel bütçeli idareler de (o zamanki adıyla katma bütçeli idareler) döner sermayeli işletme kurma modelini mali yapıları içine dahil etmiş-lerdir.

Bu çerçevede genel ve özel bütçeli idarelerin yüklendikleri kamu hizmet-lerini gerçekleştirmelerinden dolayı ortaya çıkan ticari, sınai, tarımsal ve mesleki nitelikteki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için ayrılan sermayelere döner sermaye ve bu amaçla kurulan işletmeler ise döner sermayeli işletmeler olarak adlandı-rılmaktadır (Alagöz, 1982: 63). Bu işletmelerin faaliyetlerini yürütürken üretim, istihdam ve kamu geliri yaratarak ekonomiye katkı yaparken, diğer taraftan or-taya çıkan atıl kapasite sayesinde kamusal etkinlik ve verimliliği artırmaları da kendilerinden beklenmiştir (Tosun, 2014: 106). Bu işletmeler, tüzel kişiliğe sahip olmayan, sermayeleri aldıkları ödenek, karlar, sabit değerler, bağışlar olan, özel kanunlara tabi olan, bütçeleri bağlı oldukları kuruluşun onayını gerektiren işlet-melerdir. Genel bütçeli idareler, devlet bütçesinin tabi olduğu katı ilkelerine daha bağlı olmaları ve öz gelirlerinin bulunmaması nedeniyle döner sermaye işletme-ler ilk aşamada genel bütçeli idarelerde daha yaygınlık kazanmıştır (Çetinkaya, 2003: 57).

Ülkemizde ilk döner sermaye uygulaması, 1925 yılında 549 sayılı “Ziraat Müesseselerine Sabit Sermaye Vaz’ına Dair Kanun” ile gerçekleştirilmiştir. Bu kanuna göre, Tarım Bakanlığına bağlı okulların ürün satış gelirlerinin etkili bi-çimde değerlendirilmesi amaçlanmıştır. 1927 yılında yürürlüğe giren 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanunu’nun 49. maddesi ile ilk kez döner sermaye işlet-melerine yönelik genel bir düzenlemeye yer verilmiş ancak söz konusu madde hükümlerine göre kurulan döner sermaye işletmeleri sayısı sınırlı sayıda kalmış-tır. İzleyen yıllarda, 3046 sayılı Bakanlıkların Kuruluş ve Görev Esasları Hakkın-da Kanun’un 40 ve geçici 2. maddeleri, 2547 sayılı Yüksek Öğretim Kanunu’nun 58. maddesi ve ilgili kamu idarelerinin teşkilat kanunlarında yer alan çeşitli mad-delerle çok sayıda döner sermaye işletmesi kurulmuştur (Hazine Müsteşarlığı, 2010: 193).

Kamu yönetiminin katı kurallarından kurtulup mali ve idari özerkliğe sa-hip olan döner sermayeli işletmelerin her birinin ikinci mevzuat anlamında ayrı mevzuatları bulunmaktadır. Örneğin üniversitelerde döner sermayeli işletmeleri kurulurken, yönetim kurulu ve rektörün görüşü alındıktan sonra, kuruluş yönet-meliği hazırlanarak Yüksek Öğretim Kurulu’na (YÖK) gönderilir. Maliye Ba-


kanlığı’nın olumlu görüşüyle, YÖK’ün onayıyla birlikte resmi gazetede yayın-lanır (Altuğ, 2004: 133). Bununla birlikte bu yönetmeliklerin bir çerçeve mali yönetim sistemine göre hazırlanmaması yönetmeliklerin kural koyma gücünü za-yıflatmakta bu ise etkinlikten uzaklaşma riskini artırmaktadır. Mali yapıya ilişkin iş ve işlemler ise esas olarak Maliye Bakanlığı’nın yayınladığı Döner Sermayeli İşletmeler Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği hükümleri çerçevesinde yürütülmek-tedir. Bu anlamda döner sermaye sisteminde yaşanan sorunların kaynağında ku-ral bazlı bir etkinliği ölçecek ve değerlendirecek yapının olmaması gelmektedir. Başka bir ifadeyle sunulan mal ve hizmet ile yönetim ve mali yönetim sistemi bir işletme rasyonalitesini sağlayacak iyi tanımlanmış ve işleyen kurallara sahip değildir. Bugün sağlık sisteminde yer alan döner sermayeli işletmelerin yaşadığı sorunların kaynağında bu konu da önemli bir yer tutmaktadır.

Maliye Bakanlığı 2010 yılından itibaren DMIS (Döner Sermaye Mali Yönetim Sistemi) projesi çerçevesinde “Döner Sermaye Harcama ve Muhasebe Bilişim Sistemi” ve “Döner Sermaye Yönetim Bilgi Sistemi” olmak üzere iki ana bölümde döner sermayeli işletmelerin mali yönetim ve muhasebe konularına rehberlik etmeye çalışmaktadır. Döner Sermaye Yönetim Bilgi Sistemi ile yöne-ticilerin mali verilere etki eden diğer verilere, raporlara, karşılaştırmalı sonuçlara ulaşmalarını sağlayan bir yönetim bilgi sisteminin kurulması hedeflenmektedir. Döner Sermaye Harcama ve Muhasebe Bilişim Sistemi ile genel ve özel bütçe-li idarelere bağlı, değişik alanda faaliyetle bulunan döner sermayeli işletmele-rin mali işlemlerinin yürütülmesine imkân veren ortak web tabanlı bir sistemin kurulması öngörülmektedir. Mali yapıya ilişkin muhasebe odaklı düzenlemeler önemli görülmekle birlikte yönetim sisteminin entegre bir yapıya kavuşması için döner sermayeli işletmelere yönelik çerçeve bir kanun tasarısı çıkarılması önemli görülmektedir.

Genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri ile özel bütçeli idarelere bağlı döner sermaye işletmelerinin kaynak kullanımında etkili ekonomik ve verimli çalışması, gelir ve giderlerinin bütçe ile ilişkisinin kurulması, hesap verilebilirliği ve saydamlığının temini, mali ve yönetsel konularda birliğin sağlanması ve mali disiplinin geliştirilmesi amacıyla Maliye Bakanlığı tarafından “Döner Sermayeli İşletmeler Kanun Tasarısı Taslağı” çeşitli versiyonlarda 2010 yılından sonra ha-zırlanmış ancak henüz yasalaşamamıştır.

5018 sayılı kanunun geçici 11. madde ve yılı bütçe kanunlarına göre kamu idarelerinde kurulmuş döner sermaye işletmeleri 31/12/2010 tarihine kadar yeni-den yapılandırılır ifadesiyle başlayan döner sermayeye ilişkin düzenlemeler 2014 yılına kadar yıllık bütçe kanunlarına konulan hükümle sürekli olarak ertelenmiş-tir. İzleyen dönemde ise bakanlık yeniden yapılanma konusunda bir düzenleme


yapılmasına gerek olmadığı kabulü ile bütçe kanunlarına bu hükmü de koymak-tan vazgeçtiği düşünülmektedir.

Döner sermayeli işletmelerin sorunları ve yeniden yapılandırma gerekçele-rinden bazıları aşağıda yer aldığı şekilde sıralanabilir:1

- Temel bir düzenleyici yasa olmayışı

- Mevzuatın dağınık ve güncel olmaması

- Hizmet sunan kurumların farklılıklarını dikkate alan bir yönetim modeli-nin olmaması

- Görev yetki ve sorumlulukların net olmayışı

- Bağlı oldukları kurumla mali ilişkilerinin çoğu zaman kural bazlı ve işlet-me etkinliğini dikkate alan bir yapıda formüle edilmemesi

- Saydamlık ve hesap verilebilirliğin güçlü olmayışı

- Bilgi işlem uygulamalarının zayıf oluşu

- Verimlilik ve karlılığın ölçülememesi

- Muhasebede detaylı veri üretilememesi ve yönetimi destekleyecek standart raporların hazırlanmaması

- Geleceği ile ilgili kurumsal belirsizlikler

- 5018 sayılı kanuna uygun bir mali yönetim sistemine sahip olmaması

- İç kontrol sisteminin modern mali yönetimin gereklerine uygun olmaması

- Risk yönetimindeki eksiklikler

- İnsan kaynakları yönetiminde yetersizlikler

Ek ödemelerde karmaşa oluşu yanında etkinliği teşvik edecek bir anlayış içinde ele alınmaması

- Bütçe uygulamasının mali yönetim açısından yetersiz oluşu

2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu’nda yükseköğretim kurumlarının gö-revleri arasında yükseköğretimin uygulamalı yapılmasına ait eğitim - öğretim esaslarını geliştirmek, döner sermaye işletmelerini kurmak, verimli çalıştırmak ve bu faaliyetlerin geliştirilmesine ilişkin gerekli düzenlemeleri yapmak sayıl-mıştır. Aynı kanunun 58. maddesinin ilk fıkrası ile yükseköğretim kurumlarında üniversite yönetim kurulunun önerisi ve Yükseköğretim Kurulunun onayı ile dö-ner sermaye işletmesi kurulabilir hükmü getirilmiştir. 1 Detaylı tartışma için bkz. Yazıcı (2012), Yılmaz (2010)


2547 sayılı kanun döner sermayeli işletme kurulması konusunda düzen-lemede bulunmakla birlikte kurulan işletmenin eğitim, öğretim ve bilimsel araş-tırma ile topluma hizmet konularında nasıl bir model içinde çalışacağına ilişkin çerçeve bir düzenleme getirmemiş sadece ödeme ve gelir konularına ilişkin hü-kümleri düzenleme yoluna gitmiştir. Aslında bu sorun genel nitelikte olup genel ve özel bütçeli diğer idarelerin döner sermayeli işletmeleri için geçerlidir.

Üniversite Hastaneleri Döner Sermayelerinin Mali Yapısı ve Son Dönemde Yaşanan Mali SorunlarDevletin veya geniş anlamda kamunun sağlık sektöründe faaliyette bulunmasını açıklayan iki grup neden bulunmaktadır. Bunlardan ilki, piyasanın Pareto etkin-liğinden uzaklaşmasına sebep olan piyasa başarısızlıklarının varlığıdır. Bunlara; üreticiler arasındaki eksik rekabet (imperfect competition), tüketiciler arasındaki eksik bilgi-bilgi asimetrisi (imperfect information), ve dışsallıklar örnek olarak verilebilir. Devletin müdahalesini açıklayan ikinci grup neden ise gelir eşitsizli-ğidir (income inequality). Piyasa Pareto etkinliğinde olabilir ama bununla birlikte sağlık güvencesi dışında ve yoksul olan insanlar sağlık hizmetinden faydalana-mıyor olabilir (Stiglitz, 1988: 287 aktaran Yılmaz, 2007). Devletin sağlık hizme-ti sunmak için piyasaya müdahalesini açıklayan diğer ikinci önemli neden gelir eşitsizliği ve sağlığa erişim problemidir. Dışsallıkların varlığı, eksik rekabetin oluşması, bilgi asimetrisinin genel olarak ortaya çıkması yanında sağlık hizmet-lerinin farklılığına dayanan ve piyasanın bu hizmetleri ve beklentileri yeterince yerine getirememesinin sonucunda da kamu sektörü sağlık sektörüne müdahale-de bulunmaktadır. Özellikle tıbbi nitelikli araştırmalar bu durumun en iyi örneği olmakta bu araştırmalar ise kamu tarafından finanse edilen üniversite odaklı araş-tırma merkezleri ve enstitüleri tarafından yerine getirilmektedir.

Sağlık sektörünü diğer sektörlerden ayıran birçok farklılık bulunmakla birlikte hizmet üreten sektörlerden ayıran temel farklılık aslında bu sektördeki belirsizliğin yaygınlığı olarak görülmektedir (Arrow, 1963). Bu yapı hizmet su-nanlara (hekimlere), sahip olduğu bilgi düzeyinden kaynaklı olmak üzere hizmet sundukları konulara ilişkin yapay talep yaratma (supplier induced demand) gücü vermektedir (Wenberg, 1982). Günümüzde nüfusun yaşlanması ve sağlık harca-malarındaki artışla birlikte, sağlık alanlarında yeni hastalıkların tespiti, teknolojik gelişme ve fiyat yapısı sağlık harcamalarını artırmaktadır. Bu artış kamuda özel-likle vergilerin üzerinde bir mali baskı yaratmaktadır (İyidoğan vd., 2017). Bu gelişmeler ve beklentiler sağlık sektöründe kamunun rolünü sağlık finansmanına ilişkin programlarını özellikle üniversite hastaneleri tarafından sunulan üçüncü basamak sağlık hizmetleri ve bu hizmetlerin ekonomik etkinliği açısından daha önemli hale getirmektedir.


Sağlık kurumlarının temel amacı toplum sağlığını korumak, geliştirmek ve etkin bir şekilde tedavi hizmetlerini sunmak olduğundan sağlıklı toplumların olu-şumunda büyük öneme sahiptirler. Döner sermaye işletmelerinin hastaneler için önemi ise özellikle operasyonel nitelikli işlemlerden kaynaklı olmak üzere mali işlerde merkeze olan bağımlılığın azaltılması ve yönetimsel esnekliğe sahip olun-ması gerekliliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu işletmelerin esas amaçları bulun-dukları alanda karlılığı en üst seviyeye çıkarmak yerine o birimin ihtiyaçlarını dengeli bir şekilde karşılamaktır (Gümüş, 2006: 41). Döner Sermayeli işletmeler, kamu hastane işletmelerinde devletin temel görevlerinden olan sağlık hizmeti üretimi ve sunumu ile uğraşırken bir yandan da hizmetin üretilme sürecinden kaynaklanan ek talepleri karşılamak için kurulmaktadır. Bu ise ileri düzeyde tıp tekniklerini ve teknoloji gerektiren sağlık hizmetleri sunan hastanelerde doğan ek talepler çok büyük döner sermayeli işletmelerin oluşması neticesini doğurmuştur (Can ve İbicioğlu, 2008: 264). Bununla birlikte, özellikle sağlık hizmetinin ni-teliği ve sunum biçimindeki farklılaşmalardan dolayı (eğitim-sağlık-araştırma) hizmetin daha etkin ve rasyonel yürütülmesi için başta genel bütçe kaynakları olmak üzere diğer kamusal kaynakların da kullanılması zaman içinde söz konusu olmuştur.

Başlangıçta sağlık kurumlarının amaçları doğrultusunda bu hizmetleri sun-masında kurum bünyesinde kurulacak olan döner sermaye işletmelerinin katkı-sı çok fazla olmuştur. Üniversite döner sermaye işletmeleri bilimsel çalışmaları desteklemekte ve elde edilen sonuçların kamu kesimi ve özel sektöre ulaşmasın-da etkin rol oynamıştır. Bu sayede eğitime ve araştırmalara da katkı sağlamıştır. Ayrıca, döner sermayeli işletmelerin elde ettikleri gelirler ile bütçe üzerindeki kamu yükü de hafifletilmiştir. Bu işletmelerin çalışanlarına ek ödeme yapması ça-lışanların motivasyonunu, işletmenin verimliliğini ve dolayısıyla toplumsal refa-hı artırmıştır (Yenigün, 2011: 47). Ancak izleyen dönemde gelir gider yapısındaki bozulma ve ek ödeme uygulamasının tasarımındaki sorunlar ve etkinsizliğe yol açan uygulamalardan gerekli derslerin çıkarılamaması sonucunda ödeme sistemi problemli bir alan haline gelmeye başlamıştır.

Şekil 1’de de izlenebileceği gibi, 2015 yılsonu itibarıyla üniversite döner sermaye araştırma hastanelerinin toplam harcaması 2007 yılındaki 3 milyar TL’den bir katın üzerinde bir artışla 7,5 milyar TL seviyesine, gelirleri ise 2,7 milyar TL seviyesinde 6,8 milyar TL seviyesine çıkmıştır. Bütçe açığı ise dönem boyunca giderlerin gelirlerin üzerinden artması neticesinde 0,2 milyar TL seviyesinden 0,8 milyar TL seviyesine yükselmiştir.


Şekil 1. Üniversite Araştırma Hastaneleri Toplam Gelir, Gider ve Açıklarının Gelişimi (milyar TL)

2,7

3,53,9

4,3

5,24,8

5,25,6

6,16,8

7,6

33,6

4…4,7

5,2 5,2 5,2 5,6

6,7

7,5

8,7

-1,5

0,5

2,5

4,5

6,5

8,520

07

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Gelir Harcama Açık

Bu dönem aralığında bütçe açığı kümülatif olarak 2,72 milyar TL artarken borç artışı ise 3,58 milyar TL seviyesinde gerçekleşmiştir. Borçla bütçe açığı ara-sındaki 610 milyon TL’lik farkı, bütçe gelir ve giderlerindeki değişim açıklaya-mamaktadır. Maliye literatüründe gizli açık diye tanımlayabileceğimiz bu durum harcamaların finansman içinde gösterilmesi şeklinde olabileceği gibi muhasebe işlemlerinin standarda uygun tutulmaması kaynaklı da olabilir.

Şekil 2 incelendiğinde, 2007 yılında 900 milyon TL seviyesinde olan borçların 2015 yılı sonunda 4,2 milyar TL seviyesine, borç/gelir oranının da %31,6 seviyesinden yaklaşık bir kat artışla % 62,1 seviyesine çıktığı görülmektedir. Herhangi bir düzenleme olmadığı takdirde özellikle girdi maliyetlerindeki yükselmeyle bu borçların 2019 yılı sonunda iyimser senaryoda (global bütçe uygulamasının olduğu) 12,3 milyar TL, borç/gelir oranının ise %109,6 seviyesine çıkması tahmin edilmektedir. Borç rasyosundaki bozulma izleyen dönemde kay-nak girişinde bir hızlanma olmazsa üniversitelerin mali performansını yönetim sorunlarından da kaynaklı olmak üzere sürdürülemez bir noktaya taşıyacaktır.


Şekil 2. Üniversite Araştırma Hastaneleri Toplam Borçları ve Borç / Gelir Oranın Gelişimi

0,9 1,0 1,4 1,6 1,7 2,12,7

3,34,2

5,3

6,8

9,0

12,3

29,0 35,4 32,6

52,4

62,1

78,7

109,6

0

20

40

60

80

100

120

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,020

07

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016 (T)

2017 (P)

2018 (P)

2019 (P)

%

Mily

ar T

L

Borç Borç/Gelir

Borç oranı %60’ın üzerinde olan 16 üniversiteye ilişkin Şekil 3 aşağıda yer almaktadır. Daha karşılaştırılabilir olduğu için 2010 ve 2014 yıllarına ait oranlar alınmıştır. Buna göre en borçlu olan üniversite % 99 ile Hacettepe üniversitesi çıkmaktadır. Bu üniversiteyi %97 ile Balıkesir,%95 ile Mersin, % 81 ile Dokuz Eylül ve %75 ile Ankara ve Trakya Üniversitesi izlemektedir.

Şekil 3. Borç/ Gelir Oranı %60’ı aşan Üniversiteler (%; 2010, 2014)

0,78

0,27

0,450,52

0,31

0,48

0,29

0,54

0,64

0,52

0,35

0,22 0,20

0,38

0,210,24

0,99 0,97 0,95

0,810,75 0,75 0,72 0,70 0,70

0,66 0,66 0,65 0,65 0,63 0,61 0,60

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

2010 2014


Gelir Vergisi Kanunu İle Bazı Kanun Ve Kanun Hükmünde Kararname-lerde Değişiklik Yapılmasına 6009 sayılı Kanunun geçici 9. maddesi uyarınca; devlet üniversitelerinin tıp fakültelerine bağlı sağlık uygulama ve araştırma mer-kezi döner sermaye işletme birimlerinden mali durumu zayıf olanlara, yeniden yapılandırma başlığı altında bütçeden karşılıksız yardımda bulunulmuştur. Yar-dım borç/gelir oranı %20’nin üstünde olan ve protokol imzalayan 22 üniversite hastanesine geçmiş borçlarının ödenebilmesi için yapılmıştır. Ayrıca, söz konusu yardım, imzalanan protokol kapsamında bazı tedbirlerin uygulanmasına bağ-lı kılınmıştır. Yeniden yapılandırma kapsamında ilk dilimi %55 diğer üç dilimi %15’er olmak üzere toplam 377,4 milyon TL seviyesinde yardım üniversite has-tanelerine aktarılmıştır (Hatipoğlu, 2013).

İzleyen şekilde ise ilk 10 üniversitenin aldığı tutar ve paylar verilmektedir. Buna göre ilk iki üniversite olan Hacettepe ve Uludağ yapılan yardımın yaklaşık % 55’ini almaktadır. Ankara üniversitesi eklendiğinde ilk üç üniversite toplam yardımların % 61’ini almıştır.

Şekil 4. Üniversite Araştırma Hastaneleri Toplam Borçları ve Borç/ Gelir Oranın Gelişimi

39,0

15,3

6,6 5,1 4,5 4,2 3,5 3,4 3,2 2,6

12,6

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

Yardım Payı (%)Yardım Tutarı (milyon TL)

2010 dönemi sonrası üniversite hastaneleri döner sermayelerinden kesilen yüzde 15’lik hazine payının, kademeli olarak önce yüzde 5’e, ardından yüzde 3’e ve son olarak ise yüzde 1 seviyesine düşürülmesi sonucu yaklaşık 2 mil-yar TL’nin üzerinde bir kaynak üniversite hastanelerine bırakılmıştır (Hatipoğlu, 2013). Üniversitelerin İdare Mahkemelerine açtığı davalar sonucu; Sağlık Ba-


kanlığı hastaneleri ile üniversite hastaneleri arasında hazine kesintisi oranından kaynaklanan fark; üniversiteler lehine verilen kararla 2015 yılında üniversitele-re ödenmiştir (örneğin Ankara Üniversitesi 2015 yılında fark olarak yaklaşık 35 milyon TL almıştır).

Üniversite hastaneleri açısından bir diğer önemli konu ise sağlık hizmeti sunumunda özellikle özel hastanelerin sayısının artmasıyla birlikte başlayan rekabet konusudur. 2002 yılında hastanelere sağlık hizmeti almak için 124,3 milyon müracaat varken, bu sayı 2015 yılında ise %236,7 düzeyinde artarak yaklaşık 419 milyona çıkmıştır. Özel hastanelere olan müracaat bu dönemde %1260’lar düzeyinde artmıştır. Bu dönemde SSK kapsamındaki nüfusun sağlık hizmetine erişimine yönelik politikalar ile yeşil kart uygulamasındaki değişiklikler; artışı hızlandıran temel politikalar olmuştur (Emil vd., 2013). Üniversite hastanelerine olan müracaat sayısı 2005 yılından itibaren özel sağlık kurumlarının gerisinde kalmıştır. İzleyen dönemde şehir hastaneleri sayısındaki artışla birlikte rekabet konusu başka bir noktaya gelmiş olacaktır.

Tablo 1. Hastane Müracaat Sayıları Toplamı (bin kişi, 2002-2015)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20152015/2002

(%)

Sağlık Bakanlığı 109.737 113.849 135.169 164.758 189.422 209.630 216.724 228.279 235.173 254.343 260.974 277.485 291.100 306.825 179,6

Üniversite 8.891 9.637 10.685 11.494 12.589 15.025 18.291 19.365 20.099 24.437 27.080 29.986 32.144 34.539 288,5

Özel 5.681 6.158 6.994 10.978 15.529 24.486 38.688 47.618 47.412 59.069 66.582 71.341 72.333 77.217 1259,2

Toplam 124.313 129.644 152.848 187.230 217.540 249.141 273.703 295.262 302.984 337.850 354.636 378.812 395.577 418.581 236,7

Kaynak: 2006-2017 Kalkınma Bakanlığı Yıllık Programları

Getirilen bu düzenlemeler yapısal sorunların devam ettiği bir yapıda üni-versite araştırma hastaneleri döner sermaye işletmelerindeki mali performansın bozulmasının önüne geçememiştir. Bu çerçevede izleyen bölümde, üniversite hastane döner sermaye işletmelerinin mali performansı analiz edilmektedir.

Üniversite Hastane Döner Sermayelerinin Mali Performanslarının Analizi Veri ve ModelÇalışmada 42 üniversite döner sermaye işletmesinin (üniversite eğitim, araştırma ve uygulama hastaneleri) 2009-2015 dönemine ait gelir ve giderleri ile 2010 yılından sonra alınan yardımların, mali performansın göstergesi olan döner sermaye açıkları ve borçları üzerindeki etkisi, yatak doluluk oranları ve hastane büyüklükleri ile birlikte değerlendirilmek suretiyle incelenmektedir.


Çalışma kapsamında verileri kullanılan 42 üniversite döner sermaye hastanesinin bağlı olduğu üniversiteler Tablo 5’de yer almaktadır. Çalışmada kullanılan değişkenlerin tanımları ile verilerin elde edildiği kaynaklar ise izleyen Tablo 2’de verilmektedir.

Tablo 2. Değişken Tanımları

DEĞİŞKEN TANIMI KAYNAK

acık Döner sermaye toplam giderleri/döner sermaye toplam gelir-leri

M a l i y e B a k a n l ı ğ ı Muhasebat Genel Mü-dürlüğü DSİ verileri

borç Döner sermaye toplam borcu/döner sermaye toplam gelirlerigelir Döner sermaye gelirlerinin değişim oranılngelir Döner sermaye toplam gelirlerinin logaritmasılngider Döner sermaye toplam giderlerinin logaritmasıgider Döner sermaye giderlerinin değişim oranı

yatbuyHastane yatak büyüklüklerine göre gölge değişken (500 ve

üstü yatak sayısına sahip hastaneler ile 500’den az yatak sayısına sahip hastaneler)

yapı lan -dırma

%25 oranından fazla yardım alan döner sermayeli üniversite hastaneleri için gölge değişken

sağlık

Döner sermaye sağlık hizmetleri gelirlerinin logaritması (Mu-ayene, Konsültasyon ve Rapor Gelirleri + Ameliyat ve Anestezi Gelirleri + Tıbbi Uygulama Gelirleri + Laboratuvar Gelirleri + Genel Uygulamalar ve Girişim Gelirleri + Radyoloji Görüntüleme Gelirleri + Radyasyon Onkolojisi Gelirleri + Diğer Sağlık Hizmet Gelirleri+ İlaç ve Tıbbi Sarf Malzemesi Gelirleri+ Yatak ve Refa-kat Ücreti Gelirleri)

dgel

Döner sermayelerin diğer gelirlerinin logaritması (Diğer ola-ğan gelir ve karlar+eğitim ve danışmanlık gelirleri+karşılıklardan tahsil edilenler+barınma ve konaklama gelirleri+iptal edilen karşı-lık karları+kurumlardan ve kişilerden alınan bağış ve yardımlar+-şarta bağlı bağış ve yardımlar+diğer gelirler)

personelDöner sermaye çalışan personel giderlerinin logaritması (Me-

mur Ücret Giderleri + Sözleşmeli Personel Ücret Giderleri + İşçi Ücret Giderleri)

imm Döner sermaye ilk madde malzeme giderlerinin logaritmasıödeme Döner sermaye ek ödeme giderlerinin logaritması

dgidDöner sermaye diğer giderlerinin logaritması (Dışardan sağla-

nan fayda ve hizmetler+Ödenecek paylar+Önceki dönem gider ve zararları+diğer çeşitli giderler)

Döner sermaye açık ve borçlarının gelişimi ile 2010 yılından sonra bazı üniversitelerin aldığı mali yardımların üniversite döner sermayeleri borçları


üzerinde etkili olup olmadığı aşağıda yer alan modeller2 çerçevesinde analiz edil-mektedir:

(1)

(2) (3)

(4)

Bu modellerde ilk olarak; açık ve borçların belirlenmesinde gelir ve gi-der değişimlerinin ne ölçüde etkili olduğu incelenmektedir. Her ne kadar döner sermaye açık ve borçları tanım gereği; büyük ölçüde gelir ve giderler tarafından belirlense de, ilgili ilişkinin modellenmesi açık ve borç dinamiklerinin daha sağ-lıklı bir biçimde değerlendirmesini sağlayacaktır. Öyle ki, döner sermaye açık ve borçları üzerinde giderlerin daha etkili çıkması döner sermaye işletmelerindeki yönetim sorununa; bunun aksine gelir temelli borç ve açıklar ise sağlık sektörün-deki fiyatlama ve diğer politikalara dikkat çekecektir.

İzleyen modelde ise, döner sermaye borçlarındaki hızlı artış göz önünde bulundurularak bu borçların gelişiminde etkili olabileceği düşünülen çeşitli faktörler modele dahil edilmektedir. Bu çerçevede, 2010 yılı sonrası mali den-gesizlik yaşayan bazı üniversite döner sermaye işletmelerine yapılan yardımların etkisini incelemek amacıyla “yapılandırma” gölge değişkeni kullanılmaktadır. Söz konusu değişken oluşturulurken, yardım/gelir oranı %25’den az olan has-tanelere 0, diğerlerine ise 1 değeri verilmektedir. Sonrasında ise, hastane büyük-lüğünün döner sermaye borçları üzerindeki olası etkisini araştırılmaktadır. Bu amaçla, hastane büyüklüğünü temsil etmek üzere oluşturulan “yatbuy” gölge değişkeni modele dahil edilmektedir. İlgili değişken oluşturulurken, ortalamayı yaklaşık olarak işaret eden 500 yatak sayısı eşik bir değer olarak alınmakta; bu değerin altındaki hastanelere 0, diğerlerine ise 1 değeri verilmektedir.

Üniversite hastanelerinin ayırt edici özelliklerinden bir tanesi de üçüncü basamak sağlık hizmeti sundukları için büyük bir yatak kapasitesine sahip olmalarıdır. Yatakların doluluk oranı hastanelerin sunmuş oldukları üçüncü ba-samak sağlık hizmetlerini göstermesi yanında bir işletme olarak mevcut hizmet üretme kapasitesinin hangi etkinlik düzeyinde kullandığını da bize göstermekte-dir. Çalışmanın izleyen bölümünde, veri erişebilirliğine bağlı olarak 2010-2013 2 Modeller oluşturulurken, değişkenler arasındaki korelasyonu belirlemek üzere, korelasyon matrisleri oluş-turulmuştur. Açıklayıcı değişkenler arasındaki korelasyon, çoklu bağımlılık sorununa yol açmayacak ölçüde düşük çıkmıştır.


1 2it it it it itaçık gelir gider e (1)

1 2it it it it itborc gelir gider e (2)

1 2 3 itit it it it itborc gelir gider yapılandırma e (3)

1 2 3 4it itit it it it itborc gelir gider yapılandırma yatbuy e (4)

Bu modellerde ilk olarak; açık ve borçların belirlenmesinde gelir ve gider değişimlerinin ne ölçüde etkili olduğu incelenmektedir. Her ne kadar döner sermaye açık ve borçları tanım gereği; büyük ölçüde gelir ve giderler tarafından belirlense de, ilgili ilişkinin modellenmesi açık ve borç dinamiklerinin daha sağ-lıklı bir biçimde değerlendirmesini sağlayacaktır. Öyle ki, döner sermaye açık ve borçları üzerinde giderlerin daha etkili çıkması döner sermaye işletmelerin-deki yönetim sorununa; bunun aksine gelir temelli borç ve açıklar ise sağlık sek-töründeki fiyatlama ve diğer politikalara dikkat çekecektir.

İzleyen modelde ise, döner sermaye borçlarındaki hızlı artış göz önünde bu-lundurularak bu borçların gelişiminde etkili olabileceği düşünülen çeşitli faktör-ler modele dahil edilmektedir. Bu çerçevede, 2010 yılı sonrası mali dengesizlik yaşayan bazı üniversite döner sermaye işletmelerine yapılan yardımların etkisini incelemek amacıyla “yapılandırma” gölge değişkeni kullanılmaktadır. Söz ko-nusu değişken oluşturulurken, yardım/gelir oranı %25’den az olan hastanelere 0, diğerlerine ise 1 değeri verilmektedir. Sonrasında ise, hastane büyüklüğünün döner sermaye borçları üzerindeki olası etkisini araştırılmaktadır. Bu amaçla, hastane büyüklüğünü temsil etmek üzere oluşturulan “yatbuy” gölge değişkeni modele dahil edilmektedir. İlgili değişken oluşturulurken, ortalamayı yaklaşık olarak işaret eden 500 yatak sayısı eşik bir değer olarak alınmakta; bu değerin altındaki hastanelere 0, diğerlerine ise 1 değeri verilmektedir.

Üniversite hastanelerinin ayırt edici özelliklerinden bir tanesi de üçüncü ba-samak sağlık hizmeti sundukları için büyük bir yatak kapasitesine sahip olmala-rıdır. Yatakların doluluk oranı hastanelerin sunmuş oldukları üçüncü basamak sağlık hizmetlerini göstermesi yanında bir işletme olarak mevcut hizmet üretme kapasitesinin hangi etkinlik düzeyinde kullandığını da bize göstermektedir. Ça-lışmanın izleyen bölümünde, veri erişebilirliğine bağlı olarak 2010-2013 döne-mi için hastane yatak doluluk oranlarının döner sermaye açık ve borçları üze-rindeki etkisi aşağıda yer alan modeller çerçevesinde analiz edilmektedir:


























dönemi için hastane yatak doluluk oranlarının döner sermaye açık ve borçları üzerindeki etkisi aşağıda yer alan modeller çerçevesinde analiz edilmektedir:

(5)

(6)

Son aşamada ise, açık ve borçlar üzerinde etkili olan döner sermaye gelir ve giderleri üzerinde bileşenlerinin etkisi incelenmektedir.

(8)

(9)

Gelir ve gider alt kalemleri analize dahil edilirken toplulaştırma yapılarak; döner sermaye gelirleri sağlık ve diğer gelirler ile ilişkilendirilmiştir. Diğer ta-raftan; döner sermeye giderlerinin belirleyicisi olarak ise personel, ek ödeme, ilk madde ve malzeme giderleri ile diğer giderler modele dahil edilmiştir. Denklem (8) ve (9)’da ortaya konulan her iki modelde de tüm değişkenler logaritmik de-ğerleriyle yer almaktadır.

Yöntem ve BulgularÇalışmada açık ve borçları açıklamaya yönelik modeller, panel veri analizi yöntemiyle tahmin edilmektedir. Bu süreçte; en küçük kareler (EKK), sabit etkiler/ rassal etkiler modellerinden faydalanılmaktadır. EKK zaman (t=1,.., T) ve birim (i= 1,…,N), etkilerin ihmal edildiği kısıtlı modeli işaret etmektedir. Di-ğer taraftan; sabit etkiler modelinde, gölge değişkenler aracılığıyla birimlere (üni-versitelere) özgü etkiler sabit katsayılarla ayrı ayrı tahmin edilmektedir. Rassal etkiler modelinde ise, sabit terim katsayıları yatay kesit birimlere bağlı olmamak-ta, rassal olarak dağılmaktadır. Sabit etkiler ve rassal etkiler modelleri arasında tercih yapılması önemli bir aşamayı işaret etmektedir. Bu tercih, açıklayıcı de-ğişkenler ile sabit terim katsayıları arasında korelasyon olmadığı boş hipotezini içeren Hausman testi aracılığıyla yapılmaktadır. Boş hipotezin reddedilememesi durumunda rassal etkiler modeli tercih edilmektedir (Baltagi, 2008: 295).

Çalışmamızda temel model olarak EKK sonuçlarına yer verilmektedir. Bunun yanı sıra, Hausman test istatistiğine bağlı olarak seçilen sabit veya rassal etkiler modelleri sonuçları sunulmaktadır.

Tablo 3’de döner sermaye gelir ve giderlerindeki değişimin, döner serma-ye açıkları üzerindeki etkisi ortaya konulmaktadır. EKK ve Hausman testine bağ-

16 Amme İdaresi Dergisi, Cilt 51, Sayı 3, Eylül 2018, s.

31 2it it it it itaçık gelir gider doluluk e

(5) 31 2it it it it itborc gelir gider doluluk e

(6) Son aşamada ise, açık ve borçlar üzerinde etkili olan döner sermaye gelir ve

giderleri üzerinde bileşenlerinin etkisi incelenmektedir. 1 2ln it it it it itgelir saglık dgel e

(8) 1 2 3 4ln it it it it itgider personel ödeme imm dgid e

(9) Gelir ve gider alt kalemleri analize dahil edilirken toplulaştırma yapılarak;

döner sermaye gelirleri sağlık ve diğer gelirler ile ilişkilendirilmiştir. Diğer ta-raftan; döner sermeye giderlerinin belirleyicisi olarak ise personel, ek ödeme, ilk madde ve malzeme giderleri ile diğer giderler modele dahil edilmiştir. Denklem (8) ve (9)’da ortaya konulan her iki modelde de tüm değişkenler loga-ritmik değerleriyle yer almaktadır.

Yöntem ve Bulgular Çalışmada açık ve borçları açıklamaya yönelik modeller, panel veri analizi

yöntemiyle tahmin edilmektedir. Bu süreçte; en küçük kareler (EKK), sabit etki-ler/ rassal etkiler modellerinden faydalanılmaktadır. EKK zaman (t=1,.., T) ve birim (i= 1,…,N), etkilerin ihmal edildiği kısıtlı modeli işaret etmektedir. Diğer taraftan; sabit etkiler modelinde, gölge değişkenler aracılığıyla birimlere (üni-versitelere) özgü etkiler sabit katsayılarla ayrı ayrı tahmin edilmektedir. Rassal etkiler modelinde ise, sabit terim katsayıları yatay kesit birimlere bağlı olma-makta, rassal olarak dağılmaktadır. Sabit etkiler ve rassal etkiler modelleri ara-sında tercih yapılması önemli bir aşamayı işaret etmektedir. Bu tercih, açıklayıcı değişkenler ile sabit terim katsayıları arasında korelasyon olmadığı boş hipote-zini içeren Hausman testi aracılığıyla yapılmaktadır. Boş hipotezin reddedile-memesi durumunda rassal etkiler modeli tercih edilmektedir (Baltagi, 2008: 295).

Çalışmamızda temel model olarak EKK sonuçlarına yer verilmektedir. Bu-nun yanı sıra, Hausman test istatistiğine bağlı olarak seçilen sabit veya rassal etkiler modelleri sonuçları sunulmaktadır.

Tablo 3’de döner sermaye gelir ve giderlerindeki değişimin, döner sermaye açıkları üzerindeki etkisi ortaya konulmaktadır. EKK ve Hausman testine bağlı olarak seçilen sabit etkiler modeli sonuçları doğrultusunda; döner sermaye gelir






































lı olarak seçilen sabit etkiler modeli sonuçları doğrultusunda; döner sermaye gelir artışı döner sermaye gelirlerinin giderlerini karşılama oranını diğer bir ifadeyle döner sermaye açıklarını anlamlı bir biçimde azaltmaktadır. Gider artışları ise beklendiği şekilde döner sermaye açıklarında artışa neden olmaktadır.

Çıkan sonuç gelir ve giderlerdeki değişimlerin gelirlerin giderleri karşılama oranı olarak ifade ettiğimiz açık üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olduğunu bize göstermektedir. Bu ise üniversite döner sermayelerindeki mali sorunun sadece gelirlerdeki değişimle ilgili olmadığını aynı zamanda yönetim ve kontrol sisteminin kalitesini yansıtan giderlerle de ilgili olduğu anlamına gelmektedir. Hizmet sunum sürecinde giderlerdeki artış gelirlerde benzer bir artışa yol açmamakta aksine giderlerdeki artış gelirlerde beklenen artışı yaratmadığı için döner sermayelerin mali yapısı bozulmaktadır. Bu ise konunun yapısal bir sorun alanı olduğuna işaret etmektedir. Başka bir ifadeyle üniversite döner sermayelerinde hizmet sunumu sürecinde harcama yönetimini iyileştirmeye yönelik olmak üzere mali yönetimin iyileştirilmesi gerekli bir alan olarak karşımıza çıkmaktadır.

Tablo 3. Panel Veri Analizi Sonuçları (Bağımlı Değişken: Açık)

EKK Sabit Etki

gelir-0.1414***(-7.77)

-0.1421***(-7.24)

gider0.0587***(5.67)

0.0477***(4.52)

sabit1.0760***(137.26)

1.0795***(143.44)

N 250 250Hausman - 0.0002Üniversite Sayısı - 42F test (p değeri) 0.0000 0.0000

Not: ***, **, * sırasıyla %1, %5 ve %10 istatistiksel anlamlılık düzeylerini; N gözlem sayısını, F ise F-testini (parametrelerin anlamlılık düzeylerini) ve Prob>F değerini göstermektedir. Parantez içerisinde ise t ve z istatistikleri yer almaktadır.

Döner sermaye gelir ve gider değişiminin açık üzerindeki etkisinden sonra, borç yansımaları Tablo 4’de ortaya konulmaktadır. EKK ile Tablo 4’e göre uygun model olarak seçilen sabit etkiler modelinde döner sermaye gelirlerindeki artış hızının yükselmesi döner sermaye borçlarının azalmasına katkıda bulunmaktadır. Diğer taraftan gider artışının döner sermaye borçlarını artırıcı etkisi sabit etkiler modeli tarafından ortaya konulmaktadır.


Modelde hem gelirlerdeki hem de giderlerdeki değişim, borç/gelir rasyosu üzerinde anlamlı bir etkiye yol açmıştır. Yukarıda ifade ettiğimiz gibi gider yöne-tim süreçlerindeki etkinsizliğin de borçlardaki artışa katkıda bulunması üniver-site döner sermayeleri açısından geliştirilmesi gereken temel bir yönetim konusu olduğunu burada da bize göstermektedir.

Giderlerdeki artış hizmet genişlemesi sonucu girdi kullanımlarından kaynaklı olabileceği gibi işletme yönetiminden kaynaklı etkinsizliklerin de bir sonucu olarak görülebilir. Nitekim üniversite hastanelerine ilişkin bir yönetim sisteminin, karar alma süreçlerine yönelik modellerin, girdi kullanımına yönelik standartların ve iyi tanımlanmış bir iç kontrol sisteminin olmaması buradaki ku-rumsal riskleri artırmaktadır.

Tablo 4. Panel Veri Analizi Sonuçları (Bağımlı Değişken: Borç)

EKK Sabit Etki

gelir-0.0961***(-2.64)

-0.1421***(-7.24)

gider0.0226(1.09)

0.0477***(4.52)

sabit0.4608***(29.40)

1.0795***(143.44)



Bundan sonraki aşamada, 6009 sayılı Kanunun Geçici 9. maddesi uyarınca mali durumu zayıf olan döner sermaye işletme birimlerine 2010 ve 2011 yılların-da yapılan yardım çerçevesindeki yapılandırmanın etkileri analiz edilmektedir.

Buna göre, Tablo 5’te yer alan 44 üniversiteden, borç/gelir oranı %20’nin üstünde olan ve protokol imzalayan 22 üniversite hastanesine geçmiş borçlarının ödenebilmesi için ve uygulanacak tedbirlerle borç gelir oranın % 20’ye getiril-mesi amacıyla ilk dilimi %55 diğer üç dilimi %15’er olmak üzere toplam 377,4 milyon TL yardım verilmiştir (Hatipoğlu, 2013).

Tablo 5. Yeniden Yapılandırma Yardımı Yapılan Üniversiteler ve Yardım Tutar-


ları

Yardım Top-

lamı2010 (%55)

2010 (%15)

2011 (%15)

2011 (%15) 2010 2011

1Abant İzzet

Bay. 2.338.000 1.285.900 350.700 350.700 350.700 1.636.600 701.400

2Adnan Men-

deres

3Afyon Koca-

tepe 3.077.000 1.692.350 461.550 461.550 461.550 2.153.900 923.100

4 Akdeniz 9.531.000 5.242.050 1.429.650 1.429.650 1.429.650 6.671.700 2.859.300

5 Ankara 24.416.000 13.428.800 3.662.400 3.662.400 3.662.400 17.091.200 7.324.800

6 Atatürk

7 Balıkesir

8 Celal Bayar

9 Cumhurıyet

10 Çukurova

11 Dicle 15.444.000 8.494.200 2.316.600 2.316.600 2.316.600 10.810.800 4.633.200

12 Dokuz Eylül

13 Düzce

14 Ege

15 Erciyes

16 Fırat 11.778.000 6.477.900 1.766.700 1.766.700 1.766.700 8.244.600 3.533.400

17 Gazi

18 Gaziantep 9.014.000 4.957.700 1.352.100 1.352.100 1.352.100 6.309.800 2.704.200

19 Gaziosmanpaşa 2.456.000 1.350.800 368.400 368.400 368.400 1.719.200 736.800

20 Hacettepe 144.095.000 79.252.250 21.614.250 21.614.250 21.614.250 100.866.500 43.228.500

21 Harran

22 İnönü 5.646.000 3.105.300 846.900 846.900 846.900 3.952.200 1.693.800

23 İstanbul

24K.Maraş Sütçü

İm.

25 Kafkas

26Karadeniz

Teknik

27 Kırıkkale 4.397.000 2.418.350 659.550 659.550 659.550 3.077.900 1.319.100

28 Kocaeli

29 Mersin 18.990.000 10.444.500 2.848.500 2.848.500 2.848.500 13.293.000 5.697.000

30 Mustafa Kemal


Yardım Top-

lamı2010 (%55)

2010 (%15)

2011 (%15)

2011 (%15) 2010 2011

31 Namık Kemal

32Ondokuz

Mayıs 12.667.000 6.966.850 1.900.050 1.900.050 1.900.050 8.866.900 3.800.100

33 Osmangazi

34 Pamukkale

35 Selçuk 3.024.000 1.663.200 453.600 453.600 453.600 2.116.800 907.200

36Süleyman

Dem. 12.863.000 7.074.650 1.929.450 1.929.450 1.929.450 9.004.100 3.858.900

37 Trakya 16.501.000 9.075.550 2.475.150 2.475.150 2.475.150 11.550.700 4.950.300

38 Uludağ 56.613.000 31.137.150 8.491.950 8.491.950 8.491.950 39.629.100 16.983.900

39 Yüzüncü Yıl 7.289.000 4.008.950 1.093.350 1.093.350 1.093.350 5.102.300 2.186.700

40 Bülent Ecevit 6.457.000 3.551.350 968.550 968.550 968.550 4.519.900 1.937.100

41 Bozok

42 Onsekiz Mart 2.823.000 1.552.650 423.450 423.450 423.450 1.976.100 846.900

Toplam 369.419.000 203.180.450 55.412.850 55.412.850 55.412.850 258.593.300 110.825.700

43 Marmara Ün. 7.900.000 6.206.000 1.693.000 7.899.000

44 Dumlupınar 19.000 10.450 2.850 2.850 2.850 13.300 5.700

Genel Toplam 377.338.000 209.396.900 57.108.700 55.415.700 55.415.700 266.505.600 110.831.400

Kaynak: Hatipoğlu (2013).

Söz konusu yapılandırmanın mali sonuçları 2 model çerçevesinde değer-lendirilmiştir. Tablo 6’da yer verilen ilk modelde (Model A), gelir ve giderde-ki değişimin yanı sıra 2010 yılında yapılan düzenleme ile toplam gelirlerinin %25’inden fazla yapılandırma yardımı alan üniversitelerde söz konusu yardımla-rın borç/gelir üzerindeki etkisi incelenmiştir. Bununla birlikte; Model B’de yapı-landırmanın yanı sıra hastane büyüklüğünün bir göstergesi olarak yatak büyüklü-ğünün etkisi de değerlendirilmiştir. Tahmin sonuçlarına göre; Denklem 3 ve 4 ile tanımlanan her iki modelde de (Model A ve B) döner sermaye gelirlerinin anlamlı olduğu saptanmış, yatak büyüklüğünün ise anlamlı bir etkisi bulunmamıştır. Asıl çarpıcı olan sonuç ise, döner sermayelerin mali yapılarını düzeltmeye yönelik olarak yapılandırma çerçevesinde yapılan yardımların rassal etkiler modeline göre anlamlı bir etkisinin bulunmamasıdır. EKK modeli ise beklentilerin aksine, bu yardımların mali yapıyı düzeltmediği gibi, borçları arttıran tersine bir etkisinin bulunduğunu ortaya koymaktadır.


Tablo 6. Hastane Büyüklüğüne Göre Yapılandırma Sonrası Panel Veri Analizi Sonuçları (Bağımlı Değişken: Borç)

Model A (Denklem 3) Model B (Denklem 4)

EKK Rassal Etki EKK Rassal Etki

gelir-0.0951***

(-2.63)

-0.0659**

(-2.12)

-0.0958***

(-2.62)

-0.066**

(-2.11)

gider0.0239

(1.16)

-0.0006

(-0.04)

0.0239

(1.16)

-0.0008

(-0.05)

yatbuy-0.0045

(-0.15)

-0.0067

(-0.13)

yapılandırma0.0617*

(1.84)

0.0592

(1.03)

0.0611*

(1.81)

0.0585

(1.01)

sabit0.4438***

(24.52)

0.4451

(14.96)

0.4465***

(17.41)

0.4489

(10.75)N 250 250 250 250F test (p değeri) 0.0037 0.0026 0.0092 0.0067


Bu sonuç; gelirinin %25 ve üstü seviyede 2010-2011 yılında yapılandırma desteği alan üniversitelerin mali performansı üzerinde yardımların etkili olmadı-ğı, ikinci durumda ise aksine mali performanslarını orta vadede daha da bozduğu anlamına gelmektedir. Dolayısı ile yapılandırmadan yararlananların borçlarının arttığı; başka bir ifadeyle, yapılandırmanın beklenenin aksine bu üniversitele-rin mali durumlarında yardım almayanlara kıyasla bir iyileşmeye yol açmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Bu çerçevede özellikle büyük üniversitelerde yapı-landırma, borçluluk seviyesi yüksek olan üniversitelerde beklenen olumlu etkiyi göstermemiş aksine döner sermayelerin mali yapılarındaki bozulmayı daha da hızlandırmıştır (Şekil 5).


Şekil 5. 2010 Yılında Yapılandırmaya Giren 19 Üniversitenin Almış Olduğu Yardımlar ve Borç/Gelir Rasyosunun Gelişimi

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0,15

0,25

0,35

0,45

0,55

0,65

0,75

0,85

0,95

1,05

Mily

on T

L

Borç

/Gel

ir O

r. (%

)

2009 2014 Yardım (milyon TL)

Bu çerçevede Şekil 6 incelendiğinde, 2010 yılında yeniden yapılandırma-ya giren 22 üniversitenin yeniden yapılandırma sonrası borç/gelir performansına bakıldığında Uludağ, Dicle, Süleyman Demirel, Fırat, Yüzüncü Yıl, Kırıkkale ve Onsekiz Mart hariç olmak üzere diğer üniversitelerin mali performanslarında önemli seviyede bir bozulma yaşandığı görülmektedir. Özellikle Ankara (%125), Gaziosmanpaşa (%115), Afyon Kocatepe (%106) üniversiteleri mali performans-ta % 100’ü aşan oranda borç/gelir rasyosunda kötüleşme yaşamıştır.

Şekil 6. 2009-2014 Yıllarında Yeniden Yapılandırmadan Faydalanan Üniversitelerde Borç/Gelir Rasyosundaki Artış

125,1114,9

105,8

89,5 84,5

53,547,8

41,8 37,726,3

6,8

-7,5 -9,0 -10,7-20,1 -20,5

-48,9 -50,9-57,6

-100,0

-50,0

0,0

50,0

100,0

150,0


Yukarıda da belirtildiği gibi, Model B çerçevesinde bu değişkenlere üni-versitelerin yatak büyüklükleri de eklenmiş ve borç/gelir üzerindeki etkisi in-celenmiştir. Yatak büyüklüğü olarak 500 ve üstü üniversite döner sermaye has-tanelerine bakılmıştır. Analiz sonucunda, hastane büyüklüğünün etkisini ortaya koymak amacıyla modele eklenen yatak büyüklüğü değişkeninin borç oranı üze-rinde anlamlı bir etkisi saptanamamıştır. Bu durum hastane yataklarının doluluk oranı ile ilişkilendirildiğinde hastanelerin kapasitelerini iyi kullanamadığı anla-mına da gelmektedir.

Tablo 7. Yatak Doluluk Oranına Göre Panel Veri Analizi Sonuçları (Bağımlı Değişken: Açık)

EKK Sabit Etki

gelir-0.3602***(-8.45)

-0.3802***(-11.20)

gider0.2616***(6.93)

0.320***(10.31)

doluluk-0.0014***(-3.05)

-0.0014*(1.42)

sabit1.1625***(30.34)

0.9319***(11.89)

Hausman 0.0000

F test (p değeri) 0.0000 0.0000


İzleyen aşamada; döner sermaye açık ve borçları üzerinde doluluk oranının etkisi değerlendirilmektedir. Bu çerçevede; Tablo 7’de gelir ve gider değişim oranları ile doluluk oranının döner sermaye açıkları üzerindeki etkisi 2010-2013 dönemi için incelenmektedir. Gelir ve doluluk oranı hem EKK hem de sabit etkiler modeline göre negatif ve anlamlıdır. Giderler ise benzer bir biçimde anlamlı olmakla birlikte, açıklar üzerindeki etkisi pozitif yönlüdür. Bununla birlikte; yatak doluluk oranı, döner sermayeli hastanelerin açıklarında etkili bir değişken olarak karşımıza çıkmaktadır. Yatak doluluk oranlarındaki artış bütçe açığını azaltmakta başka bir ifadeyle gelirlerin giderleri karşılama oranını artırmakla birlikte katsayısı değeri düşük seviyede çıkmıştır.


Daha açık bir ifadeyle; yatak doluluk oranları ile gelirlerin giderleri karşı-lama oranı arasında (bütçe açığı) tersine bir ilişki çıkmıştır. Yatak doluluk oran-ları azaldıkça bütçe açığı artmaktadır. İlişki çok yüksek seviyede çıkmasa bile yatak doluluk oranlarındaki azalma eğer harcama yönetim yapısında sistematik bir problem yoksa bütçe dengesini bozmaktadır. İlişkinin beklenenin aksine dü-şük seviyede çıkması gelir sorunu yanında harcama yönetiminin de hastanelerde bir problem alanı olduğunu bize bu yönüyle de göstermektedir.

Tablo 8’de ise, Tablo 7’deki değişkenlerin borç/gelir üzerindeki etkisi in-celenmektedir. Gelir ve gider değişim oranları anlamlı, yatak doluluk oranı ise anlamlı çıkmamıştır. Özetlersek döner sermayeli üniversite hastanelerinde yatak doluluk oranı beklendiği şekilde döner sermayeli hastanelerin borçlarında etkili olmayan bir değişken olarak görülmüştür. Bu sonuç, hastanelerin yatak doluluk oranlarının kısa dönemde etkili olduğu, ancak orta ve uzun dönemde mali perfor-mansın başka faktörler tarafından belirlendiğini ortaya koymaktadır.

Tablo 8. Yatak Doluluk Oranına Göre Panel Veri Analizi Sonuçları(Bağımlı Değişken: Borç)

EKK Rassal E.

gelir-0.1782***(-1.88)

-0.2190***(-3.25)

gider0.0985(1.17)

0.1659***(3.86)

doluluk-0.0012(-1.18)

0.0002(0.19)

sabit0.5045***(5.92)

0.3833***(3.86)

Hausman 0.0885

F test (p değeri) 0.0295 0.0000


Tablo 9’da döner sermaye gelirlerinin bir alt düzey gelir etkisi incelenmek-tedir. Yıllar arasında elde edilen verilerin gelir detayları farklılaştığı için, bütün yıllar aynı standartta veri oluşturmak amacıyla gelirler sağlıkla ilgili gelirler ve diğer gelirler olmak üzere iki alt başlıkta ele alınmıştır. Buna göre; hem EKK hem de sabit etkiler modeli, gerek sağlık gerekse diğer gelirlerin döner sermaye gelir-


leri üzerinde arttırıcı etkiye sahip olduğunu ortaya koymaktadır. Bununla birlikte; sağlık gelirlerinin döner sermaye gelirleri üzerindeki etkisi beklendiği şekilde belirgin bir şekilde daha yüksektir. Daha açık bir ifadeyle; sağlık gelirlerindeki artış döner sermaye gelirlerini %98 oranında arttırmaktadır. Sağlık gelirlerinin SGK’nun fiyatlamasına bağlı olması gelirlerin ağırlıklı olarak dışsal bir şekilde belirlenmesi anlamına gelmektedir. Bu ise gelir yapısını çeşitlendiremeyen bir yapıda üniversite döner sermaye hastanelerinin bağımlılığının artmasına neden olmaktadır. Bu anlamda hastanelerin SGK’ya bağımlılığı azaltacak her uygula-ması yönetimsel yapısının güçlü olmasına yol açacaktır.

Tablo 9. Gelir Detaylarına Göre Panel Veri Analizi Sonuçları (Bağımlı Değişken: Ingelir)

EKK Sabit Etki

sağlık0.9781***(52.71)

0.9491***(46.42)

dgel0.0226***(2.55)

0.0208***(3.30)

sabit0.1315***(0.51)

0.6883**(2.03)

N 164 164Hausman 0.0107Üniversite Sayısı - 42F test (p değeri) 0.0000 0.0000

Not: ***, **, * sırasıyla %1, %5 ve %10 istatistiksel anlamlılık düzeylerini; N gözlem sayısını, F ise F-testini (parametrelerin anlamlılık düzeylerini) ve Prob>F değerini göstermektedir. Parantez içerisinde ise t ve z istatistikleri yer almaktadır. Tabloda yer alan değişkenler logaritmik değerleri ifade etmektedir.

Tablo 10’da döner sermaye giderlerinin bileşenlerinin etkisi incelenmek-tedir. Döner sermaye giderleri üzerinde personel giderlerinin anlamlı bir etkisi söz konusu değilken; personel yapılan ek ödeme giderleri, ilk madde ve malze-me giderleri ve diğer giderler anlamlı bir etkiye sahip çıkmıştır. Diğer giderlerin toplam giderler üzerinde etkisinin oldukça yüksek seviyede çıkması beklenen bir sonuç olarak görülmemiştir.

Üniversite döner sermaye giderleri üzerinde asıl etkinin diğer giderlerde ortaya çıkması gider yönetimi konusunda standart olmayan bir yapının var olduğunu ve bunun da döner sermayelerin mali yapılarındaki bozulmayı


hızlandırdığını söyleyebiliriz. Bu durum üniversite döner sermaye hastanelerinin gider kalemlerinin muhasebe ve mali raporlama standartlar dışında çalıştığını ve dönemler arasında gider kaymalarının yaşandığını düşündürtmektedir. Personel ödemelerinin etkili çıkmamasının temel nedeni olarak ise doğrudan personel maliyetlerinin istihdam edilen ve döner sermayeden maaşları ödenen personel sayılarının üniversiteler arasında farklılaşması olarak görülmektedir.

Tablo 10. Tıp Detaylarına Göre Panel Veri Analizi Sonuçları (Bağımlı Değişken: lngider)

EKK Sabit Etki

personel0.0151(0.96)

-0.0116(-0.58)

ödeme0.0593***(3.73)

0.0697***(6.35)

imm0.1580***(9.32)

0.0724***(4.84)

dgid0.7152***(27.45)

0.3724***(11.57)

sabit2.0296***(5.08)

9.7864***(14.62)


Not: ***, **, * sırasıyla %1, %5 ve %10 istatistiksel anlamlılık düzeylerini; N gözlem sayısını, F ise F-testini (parametrelerin anlamlılık düzeylerini) ve Prob>F değerini göstermektedir. Parantez içerisinde ise t ve z istatistikleri yer almaktadır. Tabloda yer alan değişkenler logaritmik değerleri ifade etmektedir.

SonuçÜlkemizde nüfusun yaşlanması ile birlikte 40 yaş üzeri nüfus artış oranındaki hızlanma ile kronik hastalıkların sıklığında artışa yol açacaktır. Kanser, diyabet ve kardiyovasküler problemler gibi pek çok hastalığın görülme sıklığı (insidans) ve yaygınlığı (prevalansı) bu çerçevede artış hızını devam ettirecektir. Bu durum vakalarda kombine vaka ve hastalık riskini arttırarak üçüncü basamak sağlık hiz-metlerine olan talep artışını da gündeme getirecektir. Yine nüfusun yaşlanması ve çevresel koşullardaki değişimle birlikte yeni hastalıklar ortaya çıkması, sağlık


araştırmaları ve teknolojilik gelişmeler sağlık hizmetlerinin daha da artmasına yol açmaktadır (Yılmaz ve Yazıhan, 2014; Emil vd., 2013). Bu gelişmeler üçün-cü basamak sağlık hizmetini sunan üniversite eğitim ve araştırma hastanelerini ulusal sağlık politikalarının geliştirilmesi, rekabetçi ortamın güçlendirilmesi ve uygulanması açısından çok daha önemli hale getirmektedir. Gelecek dönemde ülkenin rekabet gücünün artıracak olan yeni buluşlar ile faktöre verimliliğindeki artış bu sektörde üniversite odaklı olmak üzere kamu destekli ar-ge çalışmaları-nın geliştirilmesine bağlı görülmektedir.

Üniversite hastanelerinde ölçeğe yönelik olmak üzere yönetim problemi, karar alma süreçlerine yönelik modellerin ve girdi kullanımına yönelik standartların yetersizliği kaynakların etkin kullanılamaması sonucunu beraberinde getirmektedir. Yine bu kurumlarda iyi tanımlanmış ve iyi işleyen bir iç kontrol sisteminin olmaması operasyonel seviyede risklerin artmasına ve kaynakların kö-tüye kullanılmasına da yol açmaktadır.

Döner sermaye gelir ve giderlerindeki değişimin, döner sermaye açıkları ve borçları üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmuştur. Bu sonuç üniversite döner sermayelerindeki mali sorunun sadece gelirlerdeki değişimle ilgili olmadığını aynı zamanda yönetim ve kontrol sisteminin kalitesini yansıtan giderlerle de il-gili olduğunu bize göstermiştir. Üniversite döner sermayelerinde hizmet sunumu sürecinde harcama yönetimini iyileştirmeye yönelik olmak üzere atılacak somut adımlar mali performansın hızla iyileşmesine neden olacaktır. Özellikle büyük hastanelerde sağlık sektöründeki gelişmeleri de iyi takip edecek profesyonel bir yönetimin kurulmasıyla disiplinlerarası çalışma mali performansın iyileşmesi su-retiyle mali sürdürülebilirliğe geçişi sağlayacaktır.

Çalışmada döner sermayelerin mali yapılarını düzeltmeye yönelik olarak 2010 ve 2011 yıllarında yapılan yardımların izleyen dönemde mali yapı üzerinde sürdürülebilirliği sağlamaya yönelik anlamlı bir etkisi çıkmamıştır. Dolayısı ile yapılandırmadan yararlanan hastanelerin borçlarının artığı başka bir ifadeyle beklenenin aksine yapılandırmanın yapılandırma olmayanlara göre mali durumlarında bir iyileşmeye yol açmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Başka bir ifadeyle özellikle büyük üniversitelerde yapılandırma borçluluk seviyesi yüksek olan üniversitelerde beklenen olumlu etkiyi göstermemiş aksine yapısal sorunların devamında döner sermayelerin mali yapılarındaki bozulmayı daha da hızlandırmıştır.

Yine çalışmada üniversitelerin yatak büyüklükleri de eklenmiş ve borç/gelir üzerindeki etkisine de bakılmıştır. Analiz sonucunda, hastane büyüklüğünün etkisini ortaya koymak amacıyla modele eklenen yatak büyüklüğü değişkeninin borç oranı üzerinde anlamlı bir etkisi saptanamamıştır. Bu sonuç hastane yatakla-


rının doluluk oranı ile ilişkilendirildiğinde hastanelerinin kapasitelerini iyi kulla-namadığını da bize göstermektedir.

Üniversite hastanelerinde yatak doluluk oranı bütçe açıkları üzerinde anlamlı sonuç verirken, döner sermayeli hastanelerin borçlarında etkili olmayan bir değişken olarak görülmüştür. Bu sonuca ilişkin olarak hastanelerin yatak doluluk oranlarının kısa dönemde etkili olduğu ama uzun dönemde mali perfor-mansın başka faktörler tarafından belirlendiğini söyleyebiliriz.

Borç/gelir rasyosundaki bozulma gelecek dönemde özellikle büyük üni-versite araştırma hastanelerinin mali performansını yönetim sorunlarından da kaynaklı olmak üzere sürdürülemez bir noktaya taşımıştır. Başta şehir hastaneleri olmak üzere özel hastanelerin artmasıyla birlikte rekabet yönlü değişimler ge-rekli yatırımları ve iyileştirmeleri yapamayan hastanelerin verimliliklerinin daha da düşmesine yol açacaktır. Bu süreçte yapılması gereken öncelikle üniversite hastanelerinde iyi bir yönetim ve mali kontrol modelinin bu kurumlar için geliş-tirilmesi ve üniversiteler arası ortak işbirlikleriyle fonksiyonel bir şekilde uygu-lanmasıdır.

Nüfusun yaşlandığı, ortalama yaşam süresinin uzadığı, kronik hastalık-ları arttığı ülkemizde üniversite araştırma hastaneleri bilimsel bilgi altyapısı ve yürütülen araştırmalar nedeniyle sağlık sisteminin etkinliği ve sürdürülebilirliği açısından çok önemli bir konumdadır. Bu yapıyı korumak ve gelecekte sağlık politikalarını etkin yönlendirmek, ülkenin sağlık sektöründeki rekabet gücünü ar-tırmak açısından kritik önemde görülmektedir. Bu anlamda toplam kamu harca-malarının GSYH’ya oranın 2016 yılında % 36,5 olduğu ve son 10 yılda faiz dışı harcamaların yaklaşık 8 puan arttığı bir ortamda, üniversite eğitim ve araştırma hastanelerinin GSYH’ya oran olarak toplam borcunun % 0,18 olduğu düşünül-düğünde, kamu açısından bu borcu silmek büyük bir yükümlülük yaratmak an-lamına gelmemektedir. Tabi ki geleceğe ilişkin sürdürülebilir bir yönetim modeli kurmak şartıyla.

KaynakçaAlagöz, A. (1982), Kamu Döner Sermaye İşletmeleri, DSİ Matbaası, Ankara.

Altuğ, F. (2004), Kamu Bütçesi, Ezgi Kitabevi, Bursa.

Arrow, K.J. (1963),” Uncertainty and the Welfare Economics of Medical Care”, Ameri-can Economic Review, 53, s. 941-973.

Balıkçıoğlu, E., “Varol İyidoğan, P. ve Yılmaz, H.H. (2016), “Üniversite Tıp Fakültesi Döner Sermayelerinde Yaşanan Mali Açığın ve Borçların Üniversite Mali Yönetim Yapısı Üzerinde Yarattığı Baskı ve Bunun Eğitim Hizmet Kalitesi Üzerindeki Etkisi”, Internati-onal Conference on Quality in Higher Education Proceedings Book; Sakarya: November


24-25.

Baltagi, B.H. (2008), Econometrics, Springer.Berlin.

Can, A. ve İbicioğlu, H. (2008). Yönetim ve Yöneticilik Yönünden Üniversite Hastanele-rinin Değerlendirilmesi, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakül-tesi Dergisi, C.13, Sayı.3, s.253-275.

Çetinkaya, Ö. (2003), “Konsolide Bütçenin Başlangıç Değerlerinin Uygulama Sonuçları İle Birlikte Değerlendirilmesi”, Akdeniz İİBF Dergisi ,(5).

Edizdoğan, N. ve Çetinkaya, Ö. (2014), Kamu Bütçesi, Ekin Basım Yayın Dağıtım, Bursa.

Emil, F., Yılmaz, H. H., Yazıhan, N., Tunca, D. (2013), Türkiye’de Sağlık Politikaları ve Sağlık Harcamalarının Etkinliği Üzerine Bazı Gözlemler, Ankara Üniversitesi Yayını, Ankara

Gujarati, D. N. (2003), Basic Econometrics, McGraw-Hill, New York.

Gümüş, M. (2006). Üniversite Hastaneleri ve Döner Sermaye Sistemlerinin İşleyişi: Sorunlar ve Çözüm Önerileri, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Hatipoğlu, İ. (2013), “Üniversite Hastanelerinin Finansal Sürdürülebilirliği”, Maliye Ba-kanlığı Üniversite Hastaneleri Birliği Sunumu”, www.uhbd.org/uhbd15/25MAYIS2013/ILHAN_HATIPOGLU.ppt (01.03.2017).

Hazine Müsteşarlığı, (2010), Kamu İşletmeleri Raporu.

İyidoğan Varol, P., Balıkçıoğlu, E., Yılmaz, H.H. (2017), “The Tax Effects of Health Expenditures on Aging Economies: Empirical Evidence on Selected OECD Countries”, Romanian Journal of Economic Forecasting, XX (1), s. 118-129.

Maliye Bakanlığı Muhasebat Genel Müdürlüğü, Döner Sermayeli İşletmeler Verileri, 2016

Maliye Bakanlığı Muhasebat Genel Müdürlüğü, DMİS, Döner Sermaye Mali Yönetim Sistemleri, http://dmisproje.muhasebat.gov.tr/ (02.01.2017).

Stiglitz, J. (1988), Economics of the Public Sector, W.W. Norton & Company, New York.

Tosun, U. (2014), 150 Soruda Devlet Üniversitesi Bütçeleri, Sonçağ Yayınları, Ankara.

Wennberg, J.E., Barnes, B.A. ve Zubkoff, M. (1982), Professional Uncertainty and the Problem of Supplier-induced Demand, Social Science and Medicine, 16 (7), s. 811- 824.

Yazıcı,İ.H. (2012), “Döner Sermayeli İşletmeler”, http://uhbd.org,ppt,erişim: 11.01.2016

Yazıcı, İ. H. (2014), Döner Sermayeli İşletmeler, Muhasebat Kontrolörleri Derneği, An-kara

Yenigün, T. (2011), Kamu Mali Yönetimi Kapsamında Üniversite Döner Sermaye İş-


letmelerinin Yeniden Yapılandırılması ve Bir Model Önerisi, (Yayınlanmamış Doktora Tezi), Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Yılmaz, H. H. (2007), Türkiye’de 2000 Sonrası Dönemde Uygulanan İstikrar Program-larında Mali Uyumda Kalite Sorunu, TEPAV Yayını, Ankara.

Yılmaz, H. H. (2010), Döner Sermayeli İşletmelerin Yeniden Yapılandırılması, Maliye Bakanlığı Muhasebat Genel Müdürlüğü Çalıştayı Sunumu, Kızılcahamam.

Yılmaz, H. H. , N. Yazıhan, (2014), Ankara Üniversitesi Hastanelerinde Sağlık Uygula-ma Tebliği Fiyatları Hesaplaması, Ankara Üniversitesi Yayını, Ankara