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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS MOTIVOS DE CHURN DO CONSUMIDOR
ORGANIZACIONAL NO MERCADO DE CORPORATIVO NO SEGMENTO GRANDES
CONTAS EM TELEFONIA MÓVEL
DANIEL HASCHELEVICI
ORIENTADORA: MARIA AUGUSTA SOARES MACHADO
Rio de Janeiro, 11 de fevereiro de 2005.
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ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS MOTIVOS DE CHURN DO CONSU MIDOR ORGANIZACIONAL NO MERCADO CORPORATIVO NO SEGMENTO G RANDES
CONTAS EM TELEFONIA MÓVEL
DANIEL HASCHELEVICI
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROFª MARIA AUGUSTA SOARES MACHADO (Orientadora) Instituição: Ibmec _____________________________________________________
PROF. JORGE ALBERTO GARCIA GOMEZ Instituição: Ibmec _____________________________________________________
PROF. HELDER COSTA Instituição: UFF
Rio de Janeiro, 11 de fevereiro de 2005.
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 3
2. PROBLEMA ..........................................................................................................
2.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...............................................................
2.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.................................................
2.3 COMPLEXIDADE DO PROCESSO DE COMPRA.....................................
2.4 MODELO DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
ORGANIZACIONAL................................................................................................
2.5 DEFINIÇÃO DE UM CONSUMIDOR ORGANIZACIONAL....................
2.6 CLASSIFICANDO UM CONSUMIDOR ORGANIZACIONAL................
2.7 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO CORPORATIVO ..........................
2.8 CARACTERIZAÇÃO DO CONSUMIDOR ORGANIZACIONAL.............
2.9 MATRIZ DE CRITICIDADE DO SERVIÇO DE TELEFONIA MÓVEL
POR SETORES DA ECONOMIA..............................................................................
8
8
8
12
13
13
16
18
19
20
3. OBJETIVO ............................................................................................................. 21
4. RELEVÂNCIA ....................................................................................................... 21
5. LIMITAÇÕES. 22
6. REVISÃO DE LITERATURA. 22
7. METODOLOGIA. 23
8. PESQUISA
EXPLORATÓRIA.................................................................................................
41
9 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 55
Resumo
Este estudo visa entender e mapear o que motiva um cliente pessoa jurídica - do segmento
grandes contas do mercado corporativo - a trocar a sua operadora de telefonia móvel.
A forma de realização foi por intermédio de pesquisa de caráter exploratório, com o objetivo de
obter um maior conhecimento sobre o problema a ser estudado: os motivos que levam os
grandes clientes a trocar a operadora de telefonia móvel. O objetivo da dissertação é o de
entender os mecanismos que levam um cliente pessoa jurídica - do segmento grandes contas do
mercado corporativo de uma empresa de telefonia celular - a abandonar a atual operadora, que
poderá, portanto, fornecer subsídios para possíveis programas de fidelização e/ou retenção de
clientes. Foi realizada uma revisão da bibliografia, no tocante ao assunto em questão, e há um
levantamento das informações existentes no segmento estudado, de forma a oferecer um modelo
que permita às operadoras de telefonia móvel antever o CHURN de clientes-chave e rever, a
partir daí - estratégias comerciais para o segmento.
Palavras –chave: Telefonia Móvel, Consumidor Organizacional, Mercado Corporativo,
Fidelização, Churn .
1. INTRODUÇÃO
“Cem passageiros decolaram em um vôo fretado de Nova Iorque para o Club Med de
Cancún. O vôo atrasou dez horas. A aterrissagem em Cancún, às duas horas da
madrugada, foi tão turbulenta, que máscaras de oxigênio caíram em cima dos assentos
e a bagagem despencou na cabeça dos passageiros. Um advogado entre eles até colhia
nomes para uma possível ação coletiva – até que ele e os outros se depararam com um
show preparado no terminal por Bertoli, na época o Chef de Village do Club Med.
Quando soube do atraso, decidiu preparar uma festa de boas vindas. Levou metade dos
funcionários ao aeroporto, onde cumprimentaram cada passageiro, levaram suas
bagagens e mostraram-se extremamente atenciosos. Pediram desculpas pela
inconveniência. Chegando ao hotel, um banquete os esperava. Outros hóspedes
também participaram da festa, que se estendeu até o nascer do sol. Mais do que
esquecer e perdoar aquele vôo aterrorizante, os hóspedes divertiram-se como nunca em
suas vidas! (dos Santos, 2000, pág 1)”.
A transformação contínua da economia mundial e suas profundas modificações impõem às
empresas um verdadeiro desafio de sobrevivência.
Hoje, indústrias de serviços e indústrias de fabricação estão cada vez mais interligadas.
Dialogam sobre gestão de serviços ou dos elementos do serviço no negócio, independentemente
da organização pertencer ao setor econômico de serviços ou ao setor econômico de manufatura
industrial.
Os componentes dos produtos se tornam cada vez mais similares entre os concorrentes
devido à oferta de tecnologia cada vez mais acessível. Isso provoca mudanças na postura de
empresas para enfrentar uma concorrência avassaladora de preços, por exemplo, e obriga as
corporações a buscar e encontrar formas de otimização de recursos para agregar valor aos
clientes.
O acréscimo de serviços ou o aperfeiçoamento dos serviços existentes que visem a
excelência na oferta promovem uma relação de fidelidade dos clientes e pode, assim, constituir-
se em estratégia poderosa de diferenciação em relação à concorrência agressiva.
Os fatores que têm contribuído para uma constante adaptação das empresas são o meio, a
forma e a velocidade com que o conhecimento e as informações circulam dentro das empresas.
Isso para que a gestão do conhecimento seja a mais produtiva e eficaz possível.
Nesse cenário é que surgem as operadoras de telecomunicações, que fornecem as empresas -
consumidores organizacionais - transmissão de voz local e longa distância, transmissão de dados
e telefonia móvel. Nesta dissertação objetivaremos o estudo no mercado de grandes empresas de
consumidores organizacionais de telefonia móvel.
Nos últimos dez anos, o setor de telefonia celular no Brasil teve um estrondoso crescimento.
O crescimento em 2004 será o maior dos últimos 4 anos (veja o gráfico a seguir) e o Brasil
passará a ser o 5º maior mercado de celulares do mundo. A privatização, aliada à competição,
fez com que o número de usuários (assinantes) deste sistema ultrapassasse o número de
assinantes da telefonia fixa.
Crescimento Setor Telefonia Móvel 1994 a 2004
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
Milh
ares
Nº linhas
Nº linhas 755 1.416 2.744 4.550 7.368 15.033 23.188 28.746 34.881 46.373 64.000
Cresc % 88% 94% 66% 62% 104% 54% 24% 21% 33% 38%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20032004
(prev.)
Com o advento da privatização, várias empresas nacionais e estrangeiras ingressaram nesse
setor. Isso resultou em grandes investimentos em infra-estrutura, sistemas e na construção de
canais de venda. O modelo adotado pelo Ministério das Comunicações, quando da privatização,
implicou na divisão do país em dez áreas de concessão com duas operadoras em cada área.
Mas ao longo dos últimos cinco anos, fusões e aquisições modificaram esse quadro, que
culminou em quatro grandes operadoras, Claro, Oi, Tim e Vivo. O acirramento da competição se
traduziu em uma guerra de preços, principalmente no momento da venda dos aparelhos, pois as
operadoras subsidiam o aparelho ao cliente, ou seja, elas vendem ao consumidor final por um
preço menor do que compram dos fabricantes. A guerra de preços também se estende às tarifas –
valor pago pelos minutos de conversação. A estratégia de preço baixo é, portanto, a utilizada por
todos que atuam nesse segmento.
Histórico do setor e formação dos principais grupos estratégicos
A reestruturação do setor de telecomunicações brasileiro começou com a privatização do
Sistema Telebrás, monopólio estatal verticalmente integrado e organizado em diversas
subsidiárias, que fornecia serviços por meio de uma rede de telecomunicações interligada em
todo o território nacional. A idéia básica do modelo escolhido para privatização era a de adequar
o setor de telecomunicações ao novo contexto de globalização econômica, de evolução
tecnológica setorial, das novas exigências de diversificação e da modernização das redes e dos
serviços.
Dois aspectos devem ser realçados no processo de privatização: o primeiro é o fato de que a
privatização, ao contrário do que acontecera em diversos países em desenvolvimento e mesmo
em outros setores de infra-estrutura do Brasil, foi precedida da montagem de um detalhado
modelo institucional, dentro do qual se destacou a criação de uma agência reguladora
independente e com autonomia, a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel); o segundo é
o fato da reestruturação do setor de telecomunicações ter sido precedida por reformas setoriais
em diversos países, o que trouxe a vantajosa possibilidade de aprendizado com as experiências
anteriores.
A banda é uma faixa de freqüência ou região do espectro de freqüências que uma operadora
pode utilizar para prestar serviços. A banda A era composta das empresas estatais de telefonia
celular (ou seja, as já existentes). Já a banda B foi licitada em julho de 1998, e, portanto, as
empresas compradoras tiveram que iniciar as operações do “zero”.
Em linhas gerais, a licitação das concessões para a Banda B da telefonia celular, posteriormente
a privatização das empresas do sistema Telebrás que faziam parte da Banda A, atraíram a
entrada de operadores internacionais de diversos países, aliados aos fundos de pensão e bancos.
Para a Banda B, o país foi dividido em dez áreas de atuação que quase correspondiam às áreas
da Banda A. Nota-se pela Figura 3, mostrada abaixo, que ocorreu uma grande pulverização de
competidores, sem que houvesse nenhum predomínio a ser destacado. A seguir são mostradas as
áreas de atuação por banda e as empresas acionistas que as adquiriram durante o leilão de venda
que aconteceu em julho de 1998.
Fonte: Pires, 1999.
Figura 3 – Privatização da Telefonia Celular: grupos e áreas de atuação.
As empresas vencedoras das concessões de Banda B começaram a operar no início de 1999 e o
grande fator de sucesso de vendas foi o plano de preços pré-pago. A tecnologia escolhida foi a
TDMA, cujo principal atrativo era o custo mais baixo de implantação quando comparado à
tecnologia predominante na Banda A, denominada CDMA. Algumas empresas da Banda B
chegaram a dominar 40% do mercado no ano de 2000, o que fez com que as empresas da Banda
A reagissem às promoções.
Nos dois primeiros anos após a privatização, o foco das empresas foi estabelecer a rede de
acesso, implementar sistemas para faturamento e atendimento, além de promover o aumento dos
canais de comercialização por intermédio de lojas próprias e parcerias com as grandes redes de
varejo.
Pela regulamentação da Lei Geral de Telecomunicações, era proibido a uma mesma pessoa
jurídica deter nos primeiros cinco anos da concessão, na mesma subfaixa de freqüência (bandas
A ou B), uma concessão na área nobre (áreas um a quatro na Banda A e áreas um a seis na
Banda B) e outra na área não-nobre (restante), como ilustra a figura 5. Foi permitido, no entanto,
que uma mesma empresa obtivesse duas concessões, em subfaixas diferentes, numa mesma área
nobre, desde que não houvesse superposição geográfica entre essas áreas.
No início de 2001, a Anatel realizou os leilões de concessão de telefonia celular para as Bandas
C, D e E. Para essas bandas, o país foi dividido em 3 grandes áreas que coincidiam com as áreas
de concessão da telefonia fixa. As áreas 2 e 3 da Banda D e área 1 da Banda E, foram vendidas
para a Telecom Itália, já a área 2 da Banda D foi arrematada pela Telemar, e as áreas 2 e 3 da
Banda E não tiveram lances ofertados no dia do leilão, o mesmo ocorrendo com a Banda C. A
Figura 4 mostra como ficaram divididas as reuniões.
Figura 4 – resultados dos leilões das Bandas D e E
Ao longo de 2001, algumas alterações na composição dos acionistas de cada empresa
começaram a ocorrer, principalmente com a saída de alguns investidores nacionais. O
lançamento das operações dos novos “entrantes” – Telemar (cuja empresa foi denominada Oi) e
da Telecom Itália (ou simplesmente TIM) ocorreu ao longo de 2002 e marcou a entrada da
tecnologia GSM no país.
Essa tecnologia, já presente em mais de 200 países e com mais de um bilhão de assinantes
(GSMworld; 2004), permitiu a venda de aparelhos mais baratos, devido ao ganho de escala dos
fabricantes e também porque desassociou as características pessoais do assinante (número da
linha, agenda de telefones) do aparelho, a partir da introdução do SIM Card. Ao mesmo tempo, a
introdução do SIM Card representou uma dificuldade maior para o manuseio e estocagem desse
item, pois a comercialização da maioria dos aparelhos se dá por meio de kits, onde o SIM Card
pode estar na mesma embalagem do aparelho, ou até mesmo, já estar no handset.
A entrada da TIM em novas áreas consolidou a empresa como um dos principais competidores,
pois, com a compra de licenças, conseguiu cobrir todo o território nacional. O ano de 2002
também se caracterizou pela entrada de um outro competidor – a América Móvil, que comprou
as operações na ATL (RJ/ES), Tess (interior de SP), Claro Digital (RS) e Americel (Centro-
Oeste e parte do Norte). A América Móvil é o braço da telefonia celular da Telmex, maior
empresa mexicana de telecomunicações, e detentora de mais de 70% do mercado de telefonia
fixa no México. No fim de 2002, a Telefônica e a Portugal Telecom resolveram juntar suas
forças no Brasil, criando uma nova empresa denominada Vivo. A Vivo, oriunda das empresas da
Banda A no Rio de Janeiro (Telefônica Celular) e em São Paulo (Telesp Celular), se tornou a
maior empresa em número de assinantes do país com a compra, no ano seguinte, das operações
da Global Telecom (PR/SC) e da Tele Centro-Oeste (Centro-Oeste e parte do norte).
Ainda no fim de 2002, a América Móvil, cuja operação viria se chamar Claro, comprou parte
das “sobras” do leilão das bandas D e E, conseguindo licenças para atuar no Paraná, Santa
Catarina, São Paulo (capital), Bahia e Sergipe. Nesse mesmo leilão, a Brasil Telecom, empresa
de telefonia fixa do Sul e Centro-Oeste do Brasil, adquiriu licenças para operação em sua
própria área, em uma estratégia semelhante à realizada pela Telemar (com a Oi).
Em 2003, com a compra das operações da BCP e BSE, a Claro se tornou a segunda maior
empresa de telefonia celular, atrás da Vivo, e foi obrigada a devolver parte das licenças
adquiridas no ano anterior. Esse grande movimento de aquisições em 2003 deveu-se ao fim do
prazo de cinco anos estabelecido pela Lei Geral de Telecomunicações, conforme mencionado
anteriormente.
As únicas empresas que não pertencem a um grande grupo - seja um operador internacional
ou uma empresa de telefonia fixa (como a Oi) - são a Telemig Celular e a Amazônia Celular,
cujos acionistas são os mesmos (Opportunity). Essas são as próximas candidatas a uma
aquisição, principalmente por parte da Vivo e da Claro, que não atuam nas áreas dessas
empresas. No segundo semestre de 2004 foi lançada a operação de telefonia celular da Brasil
Telecom (telefonia fixa) com o nome de Brasil Telecom Celular. O mapa, a seguir, apresentado
na Figura 5, mostra o panorama atual da telefonia celular no Brasil e as respectivas tecnologias
utilizadas.
Fonte: Anatel, 2004.
Figura 5 – Operadoras de telefonia celular: Situação atual
Modelo de Porter Aplicado
Fornecedores: há dois tipos de fornecedores principais: fornecedores de aparelhos e
fornecedores de plataformas e servidores. O embate com os fornecedores de aparelhos é
relativamente equilibrado – as grandes empresas (Siemens, Nokia, Motorola, Samsung)
dominam o mercado, mas outras, menores, estão chegando (ZTE, Kyocera, Venko).
Fornecedores de plataformas e servidores: esse mercado é marcado por um oligopólio e o
processo decisório tende a ser mais técnico do que comercial. Também há um equilíbrio de
forças entre esses fornecedores e as principais operadoras.
Novos entrantes: as barreiras de entrada nesse setor são altíssimas. O investimento de uma
operação de telefonia móvel com cobertura competitiva tende a inviabilizar novos entrantes. O
mercado demonstra-se consolidado.
Substitutos: os substitutos são serviços de mensagem instantânea (pela Internet),
radiocomunicação (Nextel), telefonia via Internet (Skype) e a evolução tecnológica do próprio
serviço, como a tecnologia 3G que permite transmissão de streaming de vídeo, o que possibilita
assistir a programas de televisão no celular. Os substitutos ainda não ameaçam o crescimento do
setor, mesmo porque os segmentos que têm acesso a esses serviços não prescindirão ao uso do
telefone móvel –celular -, apenas podem diminuir a utilização.
Clientes: o comportamento dos clientes está diretamente ligado à oferta e promoções de
aparelhos. Essa realidade provoca o acirramento da competição nesse mercado (estratégia de
preço mais baixo via subsídios nos aparelhos). Os clientes tendem a não comparar tarifas
(serviços). O cliente de telefonia móvel é extremamente infiel e a não portabilidade do número é
um fator determinante para manter a base de clientes.
As operadoras de telefonia móvel atravessam um grande desafio em virtude da baixa
rentabilidade do maior usuário desse setor que é o cliente pré-pago. Assim, as operadoras
tendem a desenvolver programas de fidelidade para os heavy users e partir em busca dos clientes
corporativos, formados – na integralidade - por um perfil pós-pago.
Rivalidade Interna: a rivalidade já está em um nível bem agressivo, onde as operadoras
aumentam cada vez mais os subsídios de aparelhos e entram na guerra de tarifas. A briga está
focada agora pelos usuários das classes D e E, pois nas outras, onde há um bom nível de renda, o
mercado já está bem ocupado. O problema é que as classes D e E tendem a contratar serviços
pré-pagos que geram uma baixa remuneração aos investimentos.
Possivelmente a rivalidade interna vai aumentar a oferta de serviços de valor agregado
(VAS), nas regiões do interior onde a cobertura ainda não é adequada e ainda na convergência
de serviços de telefonia fixa, móvel, transmissão de dados e conteúdo de áudio e vídeo. A
possibilidade de novos entrantes é muito pequena.
Os “atores” críticos nesta análise são: a convergência de serviços de telecomunicações, a
conquista de espaço nas gôndolas das redes de varejo e o investimento em lojas próprias para
fugir da briga com as redes de varejo.
Concorrentes e Parcela de Mercado
Análise dos concorrentes
Para a análise dos concorrentes no setor de telefonia móvel, vamos analisar os pontos fortes
e as estratégias adotadas por cada um.
Vivo: a empresa é a única que utiliza a tecnologia CDMA. Seu ponto forte é a força (recursos)
de seus acionistas (Telefonia e Portugal Telecom) e uma base de pós-pago maior que seus
concorrentes, graças à herança de boa parte dos clientes das antigas empresas estatais nos
principais mercados (São Paulo e Rio de Janeiro). A marca Vivo foi lançada no início de 2003 e
a empresa tem procurado posicionar-se como uma empresa “jovem”, seguindo de perto o
conceito estabelecido pela Oi em 2002. A Vivo tem respondido à guerra de preços estabelecida
por seus concorrentes, mas está perdendo mercado gradativamente, conforme veremos a seguir.
Claro: a marca Claro foi lançada no final de 2003 para abranger todas as empresas do grupo
mexicano América Móvil (Telmex). A empresa adotou o GSM nesse mesmo ano e desde então
tem migrado uma parcela de clientes da tecnologia TDMA para a tecnologia GSM, e ao mesmo
tempo vem enfrentando problemas no seu sistema de tarifas e emissão de contas. O ponto forte
da Claro é a força (recursos) do acionista e principalmente uma futura convergência com a
Embratel – pertencente ao mesmo acionista. A possibilidade da oferta de pacotes integrados de
telefonia celular com telefonia local e de longa distância abre boas perspectivas para a empresa,
principalmente no mercado corporativo. Os problemas enfrentados pela Claro foram decisivos
na perda de share ao longo de 2004, mesmo com a estratégia de preço adotada pela empresa.
TIM: a empresa está presente desde a privatização e em 2003 também realizou a migração da
tecnologia TDMA para GSM. Os seus pontos fortes são a sua cobertura – é a única empresa com
cobertura nacional e a força de seu acionista (Telecom Itália Móbile). A TIM vem se
aproximando da Claro e pela tendência, deve ocupar a segunda posição de mercado no início de
2005. Apesar de também recorrer à estratégia de preços (subsídios nos aparelhos), a empresa
mostra-se menos agressiva que a Claro e a Vivo nas promoções.
Oi: a empresa é a mais nova no mercado – iniciou suas operações em junho de 2002 e desde o
início adotou a tecnologia GSM. Seu posicionamento foi considerado inovador por ter
introduzido uma linguagem “jovem” de comunicação e por ofertas diferentes das demais. Essas
ofertas são baseadas na convergência com a Telemar (sua acionista), o que representa seu ponto
forte. Apesar de atuar em 16 estados brasileiros, a Oi conquistou quase 7 milhões de clientes em
2 anos e meio de operação. Seu acionista é o único das principais empresas que não é um
operador de telefonia móvel fora do Brasil. Da mesma forma que a TIM, ela recorre à estratégia
de preços, mas também de forma menos agressiva do que a Claro e Vivo.
Telemig Celular e Amazônia Celular – as empresas pertencem ao grupo Opportunity e não estão
ligadas a nenhum operador de telefonia seja móvel ou fixa. O principal ponto forte é ter herdado
clientes da antiga estatal e dessa forma possuir uma base de clientes pós-pagos melhor que os
concorrentes. Minas Gerais é único estado onde a Vivo e a Claro não possuem operações e,
devido a isso, muitos analistas de mercado consideram que essas empresas estão interessadas em
comprar a Telemig Celular. Ambas adotaram recentemente a tecnologia GSM, o que torna a
Claro favorita na compra devido à utilização da mesma tecnologia.
Brasil Telecom Celular – a Brasil Telecom Celular iniciou as operações no último trimestre de
2004 e, portanto, não se pode avaliar detidamente seu posicionamento. A empresa pertence a
Brasil Telecom (telefonia fixa) e adotou a tecnologia GSM. Sua estratégia é a mesma da Oi, ou
seja, ofertar produtos que conciliem a telefonia móvel e fixa e dessa forma estancar a perda de
assinantes que a telefonia fixa vem registrando.
A receita média por usuário (conhecida pela sigla em inglês ARPU) e o percentual de
assinantes pré-pagos para cada operadora está demonstrada na tabela a seguir:
Operadora ARPU (R$) % Pré-pago
Vivo 32 79,3
Claro 28 81,3
TIM 38 71,5
Oi 23 85,5
Telemig e Amazônia 31 70,0
Nota-se que as empresas que compraram as estatais que atuavam na banda A (Vivo, TIM e
Telemig) possuem um melhor ARPU devido a uma maior base de pós-pago (ou a uma menor
base de pré-pago). A Oi - que é a operadora mais recente no mercado - está baseada fortemente
no assinante pré-pago e possui o menor ARPU – seu crescimento foi principalmente nas classes
C e D. Isso serve de alerta para futuros investidores do setor.
Parcela de Mercado
A divisão de mercado entre as operadoras de telefonia celular estava assim em outubro de 2004:
Já a divisão de mercado por área (considerando do Serviço Móvel Pessoal) é:
Set 2004 Região I Região II Região III Brasil
Vivo 25% 55% 58% 42%
Claro 15% 23% 26% 21%
Tim 23% 21% 15% 20%
Oi 22% 0% 0% 10%
Amazônia Celular e
Telemig 14% 0% 0% 6%
Outras 1% 1% 1% 1%
Total Celulares
(milhões) 26,0 16,9 15,2 58,2
Para o cálculo da Parcela Relativa de Mercado (PRM), vamos considerar a Vivo como a maior
concorrente para as principais operadoras; assim teremos:
PRM Claro = 20,45% / 41,9% = 0,488
PRM Tim = 20,40% / 41,9% = 0,487
PRM Oi = 10,03% / 41,9% = 0,239
No caso da própria Vivo, consideramos a Tim sua maior rival no setor, pois possui abrangência
nacional e foi, também, a operadora de maior crescimento nos últimos meses. Assim, o PRM da
Vivo é:
PRM Vivo = 41.9% / 20,4% = 2,05 (maior que 1, pois a Vivo é a líder do mercado)
Participação no PIB e RPL médio
Em dezembro de 2003, o Brasil registrava 46,3 milhões de aparelhos de telefonia celular. Na
época, ocupava a sétima posição mundial em comparação com o total de acessos em serviços em
outros países. O país estava atrás apenas da China, Estados Unidos, Japão, Alemanha, Itália e
Inglaterra. Com a perspectiva de alcançar 64 milhões de acessos no fim de 2005, segundo a
Anatel, poderá saltar para a quinta posição no ranking mundial.
O Brasil apresentava em fins de 2003 uma densidade média de 28,1 celulares em cada grupo
de cem habitantes, com base nos indicadores de dez estados, mais o Distrito Federal, região de
maior densidade. O Distrito Federal lidera hoje não só o PIB (Produto Interno Bruto) per capita,
mas também o número de celulares em serviço no País, com o total de 77,5 celulares em cada
grupo de 100 habitantes. (Na segunda colocação está o Rio de Janeiro (3º no PIB/per capita),
com 45,9 celular, seguido pelo Rio Grande do Sul (4º PIB/per capita), com 42,4. Depois aparece
Mato Grosso do Sul (9º PIB/per capita), com 35,7; São Paulo (2º PIB/per capita), com 33,9;
Mato Grosso (10º PIB/per capita), com 30,1; Santa Catarina (5º PIB/per capita), com 29,8;
Goiás (11º PIB/per capita), com 28,6); Minas Gerais (8º PIB/per capita), com 26,8; Paraná (7º
PIB/per capita), com 26,0; e o Espírito Santo (6º PIB/per capita), com 25,1 em cada 100
habitantes.
Em dezembro de 2003, 45,76% dos 5.600 municípios brasileiros já estavam atendidos, e o
serviço já chegava a 84,66% da população desses municípios. Mas a densidade de celulares,
segundo a Anatel, evidencia o grande potencial de crescimento do serviço que ainda existe no
Brasil. Isso é a demonstração da importância do compartilhamento de infra-estrutura e da
utilização de redes, um ponto que ainda sofre muita resistência por parte das operadoras.
Para demonstrar o crescimento do mercado, entre janeiro e agosto de 2003, foram ativados
5,212 milhões de celulares no país. No mesmo período de 2004, o número subiu para 10,638
milhões, um aumento de 104,11%. No fim de agosto, o país tinha 57.011.762 de aparelhos,
28,64% usando tecnologia GSM, 28,86%, CDMA, e 41,92%, TDMA. Desse total, 79,42% eram
pré-pagos e 20,58%, pós-pagos. A conta média mensal do telefone pré-pago era de R$ 23 e a do
pós-pago, de R$ 47.
A participação das atividades de comunicação no PIB, segundo o IBGE, é a seguinte:
2002 2003
Valor adicionado ao PIB a preços básicos 2,72% 3,16%
Pessoal ocupado 266.800 269.900
O IBGE não separa a participação da telefonia móvel da participação da telefonia fixa, mas
os dados disponíveis mostram que o crescimento de 2002 para 2003 foi sustentado pelo
crescimento da telefonia móvel, já que não houve crescimento da planta de telefonia fixa.
A Tabela seguinte apresenta uma comparação entre PIB per capita e a densidade de telefones
para essas áreas.
Dens.2002* Dens. out/04*
2002*
Renda per capita
Tel. Fixos Celular Tel. Fixos Celular
São Paulo 11.353 33,34 24,06 31,59 38,85
RJ/ES 10.773 30,29 33,58 30,02 46,31
Minas Gerais 6.775 20,54 17,98 19,62 30,60
PR/SC 8.613 24,35 19,00 24,34 34,00
Rio Gde Sul 9.958 23,52 30,37 23,68 48,66
Centro Oeste 7.275 20,68 21,83 20,73 41,87
Amazônia 4.061 8,65 10,48 8,47 20,00
BA/SE 4.685 12,2 10,54 11,77 18,31
Nordeste 3.520 11,76 11,93 10,59 21,25
Brasil 7.631 21,64 19,77 20,92 32,86
Região I 5.785 16,47 16,69 15,80 27,07
Região II 8.451 22,76 22,93 22,81 40,65
Região III 11.353 33,34 24,06 31,59 38,85
* Calculados com a estimativa de população do IBGE de set/04
São Paulo possuía em 2002 a maior renda per capita, era o 1º em densidade de telefones
fixos e o 3º em densidade de celulares. Em termos de unidades da federação São Paulo era
superado em 2002 em renda per capita pelo Distrito Federal (R$ 16.361) e Rio de Janeiro (R$
11.459).
Em outubro de 2004, São Paulo ainda apresentava a maior densidade de telefones fixos, mas
era o 4º em densidade de celulares. Uma das explicações para o baixo crescimento pode ser o
preço do serviço como exemplificado na tabela a seguir.
Celular Operadoras
(out/04)
Cresc.
jan-out/04
Preço médio Pré-pago
(R$/min)
% valor licenças
Banda B
São Paulo 3 26,7% 1,26 47,8
RJ/ES 4 14,3% 1,20 18,1
Minas
Gerais 3 28,2% 1,02 6,3
PR/SC 4 40,6% 1,08 9,3
Rio Gde Sul 4 24,0% 1,17 4,0
Centro
Oeste 4 37,2% 0,95 4,1
Amazônia 4 37,1% 0,98 0,7
BA/SE 4 39,8% 1,02 3,0
Nordeste 3 28,7% 0,78 6,7
* chamada fixo/móvel em planos pré-pagos.
Análise dos Resultados de Operadoras de Telefonia Móvel (2003)
Milhões de R$ Vivo Claro Tim* Oi Telemig
e Amaz.
EBITDA 3.748 1.104 522 107 63
Margem EBITDA 37,6% 26% 11,8% 7,3% 39%
Lucro Líquido (310) N.D. N.D. (840) 152
* segundo normas contábeis italianas.
A Margem EBITDA é o indicador de rentabilidade mais utilizado entre estes três. O lucro
líquido é influenciado por receitas/despesas não operacionais, que não fazem parte das
operações normais da companhia. Na telefonia celular as operadoras que não adquiriram novas
licenças - Vivo, Telemig e Amazônia Celular - apresentam margens de EBITDA superiores às
demais, na faixa de 35-40%. A Margem EBITDA da Tim, por exemplo, seria de 41% sem
considerar a Tim Celular que engloba as novas licenças.
Cabe observar que margens inferiores às das operadoras de telefonia fixa são uma
característica do mercado celular em quase todo o mundo. O crescimento e a competição intensa
obrigam as operadoras a investir na aquisição de clientes com impacto na Margem EBITDA.
Por exemplo, a Margem EBITDA da Claro no 2º trimestre de 2004 foi de 0,3%. A margem
EBITDA média no segundo trimestre de 2004 foi de 18%, o que mostra o acirramento da
competição e o aumento dos custos de aquisição de clientes (subsídios, comissões para o
varejo).
Tendências
Aparelhos - Desde 2004, os aparelhos com câmeras têm encontrado boa receptividade junto
ao público jovem, consumidores em potencial desse tipo de novidade. A resolução das fotos
produzidas pelos aparelhos de telefonia celular melhora a cada dia e o preço desse tipo de
aparelho está em queda. A TIM promete para 2005 o lançamento do Blackberry, um aparelho de
muito sucesso nos Estados Unidos que permite o acesso a e-mails e – desde já - mostra-se como
a melhor alternativa para a tão esperada convergência entre os assistentes pessoais (conhecidos
como PDAs) e o aparelho celular. O preço não deverá ser acessível à maioria, mas o foco
principal será o mercado corporativo, onde executivos poderão consultar os e-mails, receber
informações (planilhas e apresentações) e aprovar contas nos sistemas corporativos (ERP) de
empresas. Cada vez mais, o aparelho celular se parece com um acessório de moda – cores
diferentes, design arrojado, personalização de displays. Os fornecedores de aparelhos buscam
criar uma necessidade de troca constante de modelos nos consumidores das operadoras – quem
não tem o lançamento mais recente (que seja máquina fotográfica, tenha rádio, faça pequenos
filmes, possua tecnologia Bluetooth e até sirva para falar...) está fora de moda.
Velocidade – cada tecnologia possui um determinado caminho a trilhar a fim de oferecer maior
velocidade no acesso de dados aos clientes, principalmente, os clientes corporativos. Com a
grande oferta de aparelhos que acessam a Internet e que podem enviar fotos e receber vídeos, a
velocidade de acesso / transmissão torna-se crucial. Para as empresas de tecnologia GSM, o
primeiro passo foi o de oferecer o GPRS (tecnologia de transmissão em pacotes). O ano de 2005
ainda não será o ano da introdução da tecnologia EGDE que possibilitaria o 3G no Brasil, pois
os investimentos são elevados para fazer um upgrade na rede de telecomunicações. Com o 3G, o
usuário teria uma velocidade de acesso praticamente igual à obtida em sua residência (com
banda larga) ou escritório. Para a Vivo, única empresa com tecnologia CDMA (cuja proprietária
é a Qualcomm), o caminho é a tecnologia 1xRTT, já oferecida em São Paulo e Rio de Janeiro.
Essa tecnologia oferece velocidades superiores a GPRS, mas a Vivo tem que conviver com um
problema do CMDA – enquanto os celulares GSM não podem ser copiados (até o momento,
pelo menos), os celulares da Vivo podem, o que traz vários e sérios transtornos aos assinantes. A
evolução seguinte do 1xRTT são as tecnologias UMTS e EV-DO e as operadoras americanas
Verizon Wireless e Cingular as estarão testando ao longo deste ano.
Mercado – a competição continuará acirrada em 2005, com o desenvolvimento de várias ofertas
que incentivam o chamado churn – a migração do usuário de uma operadora para a outra. De
acordo com os dados de balanços das operadoras de capital aberto, o churn em 2004 está em
torno de 20 a 25% ao ano, ou seja, em um ano, quase um quarto da base de clientes de uma
operadora é perdida para outra. Essa grande movimentação de clientes de um lado para outro e o
desejo de manter uma base de clientes crescente (recuperando a perda e acrescentando novos)
faz com que o custo de aquisição de um cliente chegue a R$ 150,00. Nesse custo são
computados os subsídios ao aparelho, comissões pagas ao canal de venda, minutos de
conversação gratuitos, dentre outros. Já há operadoras que pagam comissão para os grandes
varejistas com base nos estoques, ou seja, antes de concretizar a venda. Há uma tendência das
operadoras abrirem mais lojas próprias como forma de fugir do poderio das grandes redes (as
Casas Bahia vendem mais de 7 milhões de aparelhos por ano) e também como forma de ter um
local para demonstração das novas tecnologias.
Para atrair clientes e ter maior exposição na mídia, as operadoras deverão aumentar os
investimentos em marketing, patrocinar eventos e até camarotes em desfiles de carnaval. Essa
“guerra” nos faz lembrar a “guerra no mercado de cervejas”, que experimentou o auge há
praticamente 10 anos. Naquela época, o mais importante era a visibilidade garantida na mídia,
mesmo a custo de alguns milhões de dólares. A história da “guerra das cervejas” talvez devesse
servir de aviso para as empresas de telefonia celular e mostrar a inexorável concentração de
mercado que está por vir.
Saúde financeira – as operadoras de telefonia celular tiveram um ano de deterioração em seus
balanços de 2004. A entrada de novos assinantes aconteceu – majoritariamente - pela via pré-
paga, onde a receita por usuário é bem menor, mas – paradoxalmente - os investimentos em
cobertura e manutenção da rede continuam a escoar os recursos. A Claro - que teve um péssimo
desempenho - deve recuperar parte de sua rentabilidade graças à sinergia com a Embratel e a
Vésper, e principalmente pela contenção de custos a ser imposta pelo acionista mexicano. A Oi
está no vermelho, mas a aposta da Telemar continua na oferta de pacotes integrados de celular
com telefonia fixa. A idéia da Telemar é que se alguma concorrente seduzir clientes de telefonia
fixa, que esse concorrente seja a sua própria operadora de telefonia celular. Da mesma forma
será o desempenho da Brasil Telecom Celular. Vivo e TIM apresentam melhor saúde financeira,
mas a competição entre eles (a TIM deverá passar a ocupar a segunda posição em market-share)
mostra tendência a ser mais aberta, o que significará perda de mais alguns pontos de EBITDA.
Ao mesmo tempo, as operadoras começam, mesmo que lentamente, a olhar para a operação
interna e perceber que existem possibilidades de melhoria que levam a maior eficiência com
menores custos. Entre as medidas que serão implementadas estão a racionalização de depósitos e
estoques, melhoria no processo de assistência técnica e o compartilhamento de antenas.
Convergência – e cada vez a crença na convergência dos meios de telecomunicações, mas ainda
estamos longe de vê-la em prática em 2005. Não só pela falta de uma regulamentação mais
elaborada pela Anatel, mas também pela indecisão das operadoras em como operacionalizar essa
convergência. De qualquer maneira, a Claro se mostra como potencial player de serviços
convergentes. A compra da Embratel (telefonia fixa de longa distância e local por intermédio da
Vésper) e de uma participação na operadora NET de televisão por assinatura, possibilita a oferta
de pacotes que incluem telefonia móvel, fixa, TV a cabo e Internet – tudo isso com uma única
conta e um único interlocutor (isso se os problemas hoje existentes na Claro forem sanados). A
Oi e a Brasil Telecom, devido aos seus acionistas, também estão bem posicionadas para a futura
convergência. Já a Vivo, apesar de ter um acionista (Telefônica) que também é uma operadora
de telefonia fixa, teria que resolver – em primeiro lugar - a questão societária (com a Portugal
Telecom), se pretende - de fato – o ingresso na oferta de pacotes convergentes.
Antes da privatização apenas uma elite da sociedade tinha acesso à telefonia móvel. O preço dos
serviços era altíssimo. Uma realidade impensável para os dias de hoje, em razão do mercado
paralelo que se criou diante da demanda reprimida originada desde 1994.
Com a regulamentação do setor de telecomunicações e ainda com o advento da privatização,
vieram as concessões para prestação de telefonia móvel nas bandas B, C, D, e E, o que provocou
uma corrida aos clientes visando suprir a demanda reprimida.
O primeiro movimento foi de aumentar a oferta de telefonia móvel pós-paga para as classes A e
B. Mais tarde houve uma corrida às classes C e D.
Porém por falta de uma distribuição de renda que garantisse a adimplência e mesmo a
adesão dessa segunda faixa de consumidores, foram lançadas as plataformas de telefonia móvel
pré-paga.
Nesse momento, houve uma verdadeira massificação da oferta de telefonia móvel e
atualmente até 80% dos consumidores utilizam essa plataforma de telefonia móvel pré-
paga.Algumas operadoras de telefonia móvel têm até 93% do total dos assinantes na modalidade
pré-paga.
As operadoras começaram a realizar resultados de receita que não suportavam seus business
plans e começaram a buscar fontes que acelerassem ou até mesmo recuperassem o pay back dos
investimentos, estima-se que uma quantia próxima de 20 bilhões de dólares tenha sido investida
no segmento de telefonia móvel nos últimos 10 anos.
A grande oportunidade que surgiu foi ofertar aos “heavy users” um nível de serviço
diferenciado e nesse grupo de “heavy users” estavam os usuários de linhas contratadas por
empresas por meio do CNPJ, surgindo assim o mercado do consumidor organizacional de
telefonia móvel que demandava um nível de serviço de pré-venda, venda e pós-venda
completamente diferenciada do até ali oferecido.
Alguém conseguiria imaginar o presidente de uma grande empresa numa fila de atendimento
para habilitar uma linha ou consertar o telefone móvel? Imagine que essa pessoa possa ter um
gasto mensal de R$ 2.000,00 e ainda a empresa que comanda tem um gasto mensal de R$
1.000.000,00. Esse é o gasto mensal aproximado de uma grande empresa do ramo de petróleo
em telefonia móvel.Agora imagine esse cliente insatisfeito tendo como opções outras três
operadoras que prestam um serviço quase que exclusivamente por sistema de comodities.
Esse mercado de consumidores organizacionais está dividido em três segmentos: SOHO
(small Office home Office), PME (pequena e média empresa) e grandes contas.
Para conquista e fidelização desse mercado surge a necessidade de uma venda de serviços
focada no segmento e assim focada no cliente, uma venda conhecida como “Taylor made”. Esse
tipo de cliente passa a ser tão disputado que a venda deixa de ser passiva e passa a ser ativa, com
as operadoras de telefonia móvel formando equipes de vendas para realizar vendas diretamente
às empresas.
Aparecem assim duas variáveis determinantes:
1) Venda de serviços com foco no cliente
2) Mudança da figura do vendedor tradicional como ferramenta de interação entre prestador de
serviços e o cliente para uma figura com escopo mais amplo, que aqui chamarei de profissional
de relacionamento e resultados.
Esse profissional recebe uma denominação diferente em cada empresa. Gerente de contas,
Executivo de Vendas, Key Account Manager (KAM) etc. No entanto, esse profissional tem
como papel principal ser o “negociador” ou seja, o profissional de relacionamento com os
prospects e ou clientes e de resultados. Seus objetivos principais são: manter o cliente no longo
prazo, ampliar o wallet share, garantir a satisfação do cliente e otimizar a receita.
Para o que obtenha sucesso, exige-se um novo perfil desse vendedor.
Esse novo perfil inclui entre outras habilidades:
• Adquirir confiança e fidelidade dos clientes;
• Saber ouvir;
• Ser perspicaz na captação e na compreensão das necessidades;
• Comunicar-se bem;
• Ser um articulador;
• Aplicar seus conhecimentos e habilidades;
• Organizar as atividades de trabalho de forma eficiente e ordenada, a fim de proporcionar
um amplo atendimento;
• Decidir sobre as prioridades e as soluções simultâneas de problemas;
• Trabalhar em equipe;
• Demonstrar motivação pessoal;
• Atingir de forma constante e sustentada as metas e resultados.
O negociador não está limitado a apenas visitar clientes e realizar ofertas.Ele precisa ir além
do negociar. Precisa coordenar as atividades junto aos clientes e fazer a interação de forma
holística de todas as áreas que envolvem o processo de venda. É por isso que o preparo desse
profissional tem que ser o mais completo e focado na prestação de serviços possível, para que
seja percebido pelo cliente como uma solução para um problema que tenha alto impacto no core
business desse cliente.
Essa gestão de vendas não pode ser exercida somente por intermédio de contatos, que
geralmente são feitos por um suporte de telemarketing. Esse trabalho deverá ser exercido
diretamente pelo negociador, com visitas periódicas programadas para detectar oportunidades,
objeções, desinformações sobre o produto, alem de reclamações de qualquer natureza.
A gestão de vendas é uma atividade que consiste em dar continuidade à negociação já
realizada e garantir a fidelidade do cliente.
Atualmente, mais que qualidade total nos produtos, deseja-se qualidade total no atendimento
ao cliente. Isso é constatado na prática. Conforme citação em Almeida (1994, contracapa), o US
News and World Report afirmaram que "68% da perda de clientes têm como razão a má-
qualidade do serviço"; a American Management Association enfatizou que "65% dos negócios
de uma empresa vêm de clientes já existentes" e Claus Moller, na mesma linha, disse que "custa
5 a 6 vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente existente", ambos
destacam e justificam a grande relevância no aspecto de conquistar a fidelidade dos clientes.
Alguns autores diferenciam clientes de consumidores, onde os clientes são os merecedores
de atendimento com excelência e personalização. Outros autores ainda defendem que
consumidores são aqueles que consomem os produtos/serviços e clientes são aqueles afetados
pelos produtos/serviços ou clientes potenciais, podendo vir a se tornar consumidores ou não.
Frente a essas perspectivas, seria mais adequada a conotação de clientes para os ensejos
desse estudo. Não obstante, utilizar-se-á as duas conotações, desconsiderando-se as diferenças
destacadas até aqui. Em resumo, dentre os fatores críticos que determinam o sucesso
empresarial, como velocidade de resposta, capacidade de inovar, estratégias de redução de
custos e tecnologia; a prestação de serviços com excelência aos clientes já conquistou notável
destaque.
2. O PROBLEMA
A pergunta formulada e que orienta este trabalho é:
Que motivo leva uma empresa - consumidora organizacional - com mais de 500 empregados a
trocar a operadora de telefonia móvel, ou seja, como acontece o churn do consumidor
organizacional de telefonia móvel?
2.2 Contextualização do Problema
No mercado de telecomunicações e especificamente no mercado de telefonia móvel, as
operadoras de telefonia móvel nasceram vocacionadas para a construção de bases de clientes e
assim focaram os esforços em resultados de curtíssimo prazo e assim focaram na venda de
telefones pré-pagos para a pessoa física que não teve no passado acesso ao telefone fixo ou aos
planos pós-pagos de telefonia móvel.
Em determinado momento essa base de clientes pessoa física com planos pré-pagos não vem
atingindo um nível de receita média individual (ARPU) que remunere e sustente o investimento
na construção das redes.
Diferentemente do mercado de telefonia fixa onde o monopólio não foi quebrado pela
privatização no mercado de telefonia móvel do Brasil, nos últimos anos, os consumidores têm
presenciado verdadeiras guerras comerciais. Foram realizados vultosos investimentos em mídia
para destacar campanhas promocionais para esses serviços.
No caso específico de Telefonia Celular, onde o cliente não tem atrelado fisicamente um
aparelho fixo à sua residência, ou seja, a instalação de equipamentos não é tão problemática
quanto no caso da telefonia fixa, a migração do cliente para outra companhia concorrente pode
ocorrer sem maiores problemas.
Dessa forma, a fidelização de clientes e a satisfação dos consumidores tornam-se
fundamentais, uma vez que para as operadoras já instaladas, os fatores indispensáveis para a
manutenção do serviço, como área de cobertura e qualidade de equipamentos, já podem ser
considerados commodities, ou seja, já não são fatores diferenciadores. Em telecomunicações –
churn - é o termo técnico para definir a perda de um cliente.
O que é CHURN?
Termo usado para descrever a rotatividade da clientela de serviços de uma determinada
empresa. No caso dos provedores de acesso à Internet e das operadoras de telecomunicação e de
TV por assinatura, mede a quantidade de usuários que deixam de ser clientes desses serviços e
optam pela concorrência.
Este estudo é baseado em dados coletados junto a consumidores organizacionais do mercado
corporativo sendo o segmento de grandes contas do RJ.Um consumidor organizacional é
caracterizado pela compra por intermédio do CNPJ de uma empresa.
Um grande consumidor organizacional é caracterizado por ter mais de 500 funcionários, ter
alta intensidade no uso de telefonia móvel, despesa superior a R$ 20.000,00 mensais em
telefonia móvel ou potencial para esse nível de gasto, além de ter alta visibilidade estratégica no
mercado local ou nacional, normalmente usa-se a lista dos 500 maiores grupos econômicos da
revista Exame ou do jornal Valor Econômico.
A perda ou conquista de um grande consumidor organizacional gera uma grande alavancagem
positiva ou negativa na receita da operadora de telefonia móvel.
Existe uma grande tendência no crescimento da base de telefonia móvel pré-paga no
mercado de pessoa física ou consumer e usualmente um cliente organizacional ou pessoa
jurídica do segmento grandes contas do mercado corporativo é um cliente pós-pago. Assim, com
a entrada ou perda de cliente pessoa jurídica do segmento grandes contas do mercado
corporativo de telefonia móvel pós-paga, os índices de ARPU e MOU são otimizados. Isso
melhora – sensivelmente - os índices de medição de uma operadora de telefonia móvel para o
mercado de ações.
Fase 1 - Demanda reprimida entre 1993 e 1998, o foco das operadoras de telefonia móvel é o de
atender o consumidor final, onde estava a maior fatia do mercado não atendido. Não existe
diferenciação entre consumidor organizacional e o consumidor comum, pessoa física.
Fase 2 – Busca de novos desafios – 1999 - Com a redução da taxa de crescimento, as operadoras
de telefonia móvel começam a buscar oportunidades em segmentos específicos. Surgem as
primeiras ofertas corporativas para o consumidor organizacional baseadas somente em
descontos por volume, assim começa um processo predatório interno da própria base de clientes
pessoa física.
Fase 3 – Serviços Agregados – 2000 – Aumenta a necessidade de diferenciação por meio de
novos serviços com foco na produtividade. Ingressa no mercado de telefonia móvel a Nextel
com serviço de trunking digital com forte apelo à comunicação imediata intragrupo.
Fase 4 – Refinamento da oferta ao consumidor organizacional – 2001- a oferta de planos de
telefonia móvel ao consumidor organizacional ganha em sofisticação por intermédio de planos
com pacotes ou franquias de minutos com tarifas muito agressivas, e surgem planos específicos
para comunicação intragrupo para bloquear o crescimento da Nextel.
Fase 5 – Integração da oferta aos consumidores organizacionais – 2002 a 2003 – os planos
oferecidos começam a ganhar maior complexidade e a convergência de serviços começa a tomar
corpo. As operadoras de telefonia móvel entregam uma solução com telefonia local fixa. A
plataforma de telefonia móvel começa a ser usada para a transmissão de dados e surgem os
primeiros serviços de valor agregado como o SMS (short message service) ou popularmente
conhecido como torpedo.
Fase 6 Integração comercial – 2004 – As operadoras de telefonia móvel começam a ofertar
tarifas cada vez mais baixas e muitas vezes abaixo do próprio custo do serviço, ou seja, começa
a disputa predatória por clientes e por resultados de curto prazo, foco crescente na transmissão
de dados e serviços de valor agregado para criar diferenciação, afim de evitar o processo
predatório no valor das tarifas.
2.3 Complexidade do processo de compra, segundo Rocha (1992).
O processo de compra do consumidor organizacional é de extrema complexidade, uma vez
que todo o processo passa por diversos setores da empresa compradora e em cada setor existem
influenciadores, decisores, compradores e usuários. Cabe ao negociador “navegar” por cada
setor e entender qual o peso de influência que cada pessoa tem no processo decisório de compra
e diagnosticar quem é o guardião do processo. No caso da telefonia móvel esse papel é exercido
normalmente pelo gerente de telecomunicações.
depto 1 depto 2 depto 3 depto 4 depto niniciador iniciador iniciador iniciador iniciador
influenciador influenciador influenciador influenciador influenciadordecisor decisor decisor decisor decisor
comprador comprador comprador comprador compradorusuário usuário usuário usuário usuário
guardião
consumidor organizacional
2.4 Modelo de comportamento do consumidor organizacional segundo Webster & Wind
(1975)
Esse modelo defende que o processo decisório de compra do consumidor organizacional é
composto de cinco fases:
1. Identificação da necessidade, ou seja, o que me falta em termos de benefícios;
2. Estabelecimento de objetivos e especificações, ou seja, quais são as características
técnicas que traduzem os benefícios e quando e por quanto devo comprar;
3. Identificação de alternativas de compras, ou seja, de quem ou quais as opções eu tenho
para poder comprar o produto que tenha as características que trazem os benefícios;
4. Avaliação das alternativas de compra, ou seja, quais produtos e fornecedores atendem as
especificações;
5. Escolha do fornecedor.
O modelo defende que fatores ambientais, organizacionais, interpessoais e fatores
individuais do comprador também influenciam cada etapa descrita acima.
2.5 Características usuais para definição do consumidor organizacional do segmento
corporativo.
A seguir, as características que diferenciam o consumidor organizacional do consumidor
comum:
� Consome por intermédio do CNPJ da empresa;
� Pertencer aos 500 maiores grupos empresariais do país, conforme Revista
Valor Econômico;
� Atuação Nacional e Regional;
� Receita Bruta acima de R$ 400 milhões/ano;
� Nº de funcionários acima de 500;
� Empresas Estratégicas;
� Empresas de importância política e formadores de opinião;
� Empresas com necessidades de customização de serviços e com alto
potencial para aquisição de volume de serviços.
Figura 1 - Exemplos de grandes consumidores organizacionais nacionais
Razão Sede Segmento Razão Sede Segmento
1 PETROBRAS RJ Indústria 42 PERDIGÃO SP Indústria2 BRADESCO SP Finanças 43 KLABIN SP Indústria3 BANCO BRASIL DF Finanças 44 PIRELLI SP Indústria4 ITAUSA SP Finanças 45 BAYER SP Indústria5 CAIXA FEDERAL DF Finanças 46 PORTO SEGURO SP Finanças6 UNIBANCO SP Finanças 47 KRAFT FOODS PR Indústria7 SANTANDER SP Finanças 48 BOSH SP Indústria8 IPIRANGA RJ Comércio 49 TELECOM ITALIA SP Serviços9 CVRD RJ Indústria 50 ARACRUZ ES Indústria
10 AMBEV SP Indústria 51 ALCOA SP Indústria11 FIAT MG Indústria 52 SILVIO SANTOS SP Serviços12 ODEBRECHT BA Indústria 53 ABRIL SP Serviços13 VOLKSWAGEN SP Indústria 54 REUNAULT PR Indústria14 BUNGE SP Indústria 55 HP SP Indústria15 VOTORANTIN SP Indústria 56 KAISER SP Indústria16 ABN SP Finanças 57 RHODIA SP Indústria17 GERDAU RS Indústria 58 DUPONT SP Indústria18 SHELL RJ Comércio 59 VICUNHA TEXTIL SP Indústria19 GM SP Indústria 60 WHITE MARTINS RJ Indústria20 EMBRATEL RJ Serviços 61 ERICSSON SP Indústria21 USIMINAS MG Indústria 62 LG ELETRONICS SP Indústria22 NESTLE SP Indústria 63 ROCHE SP Indústria23 EMBRAER SP Indústria 64 DOUX FRANGOSUL SP Indústria24 AES RJ Serviços 65 TIGRE SC Indústria25 CARGILL SP Indústria 66 BANCO SANTOS SP Finanças26 UNILEVER SP Indústria 67 DANA SP Indústria27 VARIG SP Serviços 68 ACCOR SP Serviços28 CHEVRON TEXACO RJ Comércio 69 SHINCARIOL SP Indústria29 CAMARGO CORREA SP Serviços 70 RIPASA SP Indústria30 SOUZA CRUZ RJ Indústria 71 RENNER HERMANN RS Indústria31 CSN RJ Indústria 72 AGF RS Finanças32 BRASMOTOR SP Indústria 73 REPSOL YPF RJ Comércio33 SULAMERICA RJ Finanças 74 DIXIE TOGA SP Indústria34 SADIA SC Indústria 75 ACHE SP Indústria35 AGIP SP Comércio 76 ATLAS-SHINDLER SP Indústria36 SIEMENS SP Indústria 77 OESP SP Serviços37 BELGO MG Indústria 78 PREDILETO ALIMENTOS SP Indústria38 SUZANO SP Indústria 79 VIGOR SP Indústria39 TAM SP Serviços 80 ORGANIZAÇÕES GLOBO RJ Serviços40 ANDRADE GUTIERREZ MG Serviços 81 ULTRAPAR SP Comércio41 SAINT-GOBAIN SP Indústria 82 MARTINS MG Comércio
Figura 2 Exemplos de grandes consumidores organizacionais do Rio de Janeiro
Razão Sede Segmento Razão Sede Segmento
1 ELETROBRAS DF Serviços 55 GRENDENE RS Indústria2 USIMINAS MG Indústria 56 AZALÉIA RS Indústria3 SAFRA SP Finanças 57 CEB RS Serviços4 COPERSUCAR SP Indústria 58 MAPFRE VERACRUZ SP Finanças5 GUARANIANA RJ Serviços 59 CCE SP Indústria6 COIMBRA SP Indústria 60 PACTUAL RJ Finanças7 VBC SP Serviços 61 MAGNESITA MG Indústria8 DOW SP Indústria 62 INEPAR RJ Serviços9 ALFA SP Finanças 63 DRESDNER BANK SP Finanças
10 REDE SP Serviços 64 DIEBOLD SP Indústria11 JP MORGAN SP Finanças 65 SUPERGASBRAS RJ Comércio12 ACESITA MG Indústria 66 BANCO FIBRA SP Finanças13 JEREISSATI SP Serviços 67 N.DIAS BRANCO CE Indústria14 EDP SP Serviços 68 CARLOS LYRA AL Indústria15 PQU SP Indústria 69 ALL AMERICA LOG PR Serviços16 AMIL RJ Serviços 70 NOVA AMERICA SP Indústria17 LASA RJ Comércio 71 BICBANCO SP Finanças18 ABB SP Indústria 72 MARITIMA SP Finanças19 ABC BRASIL SP Finanças 73 FERTIBRAS SP Indústria20 AVIPAL RS Indústria 74 GRADIENTE AM Indústria21 PARANAPANEMA RJ Indústria 75 CACIQUE SP Finanças22 QUEIROZ GALVÃO RJ Serviços 76 BOMBRIL SP Indústria23 TECHLINT SP Indústria 77 BRB DF Finanças24 MARCOPOLO RS Indústria 78 MONTEIRO ARANHA RJ Serviços25 ALCAN SP Indústria 79 LIGNA SP Comércio26 LATASA RJ Indústria 80 RIGESA SP Indústria27 RURAL RJ Finanças 81 NOTRE DAME SP Serviços28 UNIPAR RJ Indústria 82 BANCO BMC SP Finanças29 COSAN SP Indústria 83 CP CIMENTO RJ Indústria30 WEG SC Indústria 84 PORTOBELLO SC Indústria31 TRACTBEL RJ Serviços 85 SOARES PENIDO SP Indústria32 CAIXA SEGUROS DF Finanças 86 EUCATEX SP Indústria33 DEUTSCHE BANK SP Finanças 87 IOCHPE-MAXION SP Indústria34 ARTHUR LUNDGREN SP Comércio 88 JOSAPAR RS Indústria35 ALE COMBUSTIVEIS MG Comércio 89 MPE RJ Serviços36 SIDENOR SP Indústria 90 TERCIO WANDERLEY AL Indústria37 MAHLE SP Indústria 91 PROMON SP Serviços38 ANDRE MAGGI MT Indústria 92 BESC SC Finanças39 MERCANTIL BRASIL MG Finanças 93 SLC RS Indústria40 WESTLB SP Finanças 94 JOHN DEERE RS Indústria41 ELECTROLUX PR Indústria 95 CORSAN RS Serviços42 GUARARAPES RN Comércio 96 BANRISUL RS Serviços43 MOSSI GHISOLFI SP Indústria 97 RBS RS Serviços44 COTEMINAS MG Indústria 98 PANVEL RS Comércio45 CATAGUAZES MG Serviços 99 INDESA RJ Serviços46 VASP SP Serviços 100 COPEL PR Serviços47 MINASGÁS RJ Comércio 101 BOMPREÇO PE Comércio48 V&M BRASIL MG Indústria 102 SONAE RS Comércio49 RANDON RS Indústria 103 PONTO FRIO RJ Comércio50 POLITENO BA Indústria 104 SENDAS RJ Comércio51 TRAMONTINA RS Indústria 105 COIMEX ES Comércio52 MANGUINHOS RJ Indústria 106 LASA RJ Comércio53 TUPI SC Indústria 107 CEMIG MG Serviços54 COTIA TRADING ES Comércio 108 LIGHT RJ Serviços
2.6 Classificação dos consumidores organizacionais entre pequenas, médias e grandes para
o mercado de telefonia móvel.
Grandes e médias empresas: são as empresas de grande porte (alto poder de barganha) que
geram um alto grau de competição entre as operadoras para aquisição / manutenção da conta,
conseqüentemente resultam em margens cada vez menores em cada negociação. Existem
grandes e médias empresas regionais de porte considerável onde o nível de competição é menor
do que nas grandes empresas nacionais, que acaba por gerar oportunidades de negócios uma vez
que o assédio nesse segmento é menor. Nesse mercado, a compra é racionalizada com base nas
análises de atributos técnicos e na relação custos versus benefícios onde o acompanhamento
técnico / consultivo é fundamental para aumentar a densidade dentro dessas corporações.
As negociações nesse segmento exigem um alto grau de componentes políticos, portanto faz-se
necessário um foco em relacionamento com níveis hierárquicos de alto nível.
Pequenas e Micro empresas: O mercado de pequenas e micro empresas é abrangente e
geograficamente disperso. Isso exige uma rede de vendedores com capilaridade e presença no
mercado até na realização do corpo a corpo com os clientes em potencial.
A seguir, as características que segmentam o consumidor organizacional em pequeno, médio
grande
consumidor.
A segmentação adota foi por número de funcionários. Entende-se como mercado corporativo as pequenas, médias e grandes empresas
Figura 3 - Mercado Corporativo – Tamanho por segmentação – RAIS
Pequenas Empresas entre 10 e 49 funcionários
Micro-Empresa entre 01 e 09 funcionários
SOHO 0 funcionário
Médias Empresas entre 50 e 499 funcionários
Fonte: RAIS/02
Grandes Empresas - LA mais de 500 funcionários
3.6
55
301
1.781
3.733
( x 1.000)
Micro-Empresa Empregados: 5.081
Peq. Médias Empresas : Empregados 5.878
Médias Empresas Empregados 8.054
Grandes Empresas - LA Empregados 9.671
2.7 Caracterizando o mercado corporativo por intensidade de consumo em telefonia móvel
A seguir, a segmentação do mercado corporativo classificado por gasto médio em telefonia
móvel.
Menos de R$ 2.000 9%
De R$ 2.000 a 4.000 17%
De R$ 4.000 a 10.000 32%
De R$ 10.000 a 20.000 20%
De R$ 20.000 a 50.000 16%
Mais de R$ 50.000 6%
Até R$ 100
13%
R$ 101 a R$200
31%
R$ 201 a R$300
22%
R$ 300 a R$500
20%
R$ 500 ou +
14%
Por empresa (média)
Por Empregado (média)
Governo 471
Indústria de bens de consumo 346
Indústria de tecnologia
Setor Atacadista 300
Serviços profissionais 293
Indústria de manufatura 283
Redes de varejo 263
Transporte 241
Mídia 213
Setor financeiro 195
Educação 175
Energia Elétrica/Gás/Petróleo 155
Saúde 118
Serviços comerciais 117
Fonte: Mobilizing the Enterprise Survey (MTE), realizada com 500 gestores de empresas médias e grandes no Brasil – Novembro 2003
Valores em Reais por Mês
Por segmento (média)
Analisando o gasto médio por segmento, verificamos que o Governo é o ramo que possui o maior gasto médio mensal com serviço de telefonia celular no Brasil (R$ 471,00). Este segmento possui aproximadamente 22 mil empresas no Brasil.
Figura 4 - Mercado Corporativo – Gasto médio por segmento
Dentre os setores de maior potencial, os que detêm a maior capacidade de geração de receitas são: Governo, Indústria, Setor Atacadista e Serviços.
2.8 Caracterizando os consumidores organizacionais por distribuição de empregados
A seguir, as características que diferenciam o consumidor organizacional por porte de empresa
por quantidade de funcionários e por segmento de atuação.
Figura 5 - Mercado Corporativo – Distribuição por Empregado
57% dos empregados estão em Serviços e Governo, 33% e 24%, respectivamente. Quando analisamos, isoladamente, o segmento de grandes empresas, verificamos que Governo aumenta em
11%
24%
40%
26%
15%
29%
42%
14%
43%
35%
20%
2%
19%
24%
32%
25%
0%
1%
17%
82%
42%
24%
22%
12%
INDUSTRIA CONSTR CIVIL COMERCIO SERVICOS GOVERNO AGROPECUARIA
MICRO PEQUENA MÉDIA GRANDE
RAMO DE ATIVIDADE
MICRO PEQUENA MÉDIA GRANDE TOTAL
SERVICOS 1.791.401 2.245.771 3.061.823 2.393.923 9.492.918 GOVERNO 15.808 41.563 1.181.148 5.548.783 6.787.302 INDUSTRIA 569.521 1.274.511 2.126.809 1.361.734 5.332.575 COMERCIO 2.069.636 1.707.490 969.440 79.967 4.826.533 AGROPECUARIA 478.776 272.295 253.029 134.135 1.138.235 CONSTR CIVIL 171.073 320.486 462.421 152.370 1.106.350
TOTAL 5.096.215 5.862.116 8.054.670 9.670.912 28.683.913
2.9 Matriz de criticidade do serviço de Telefonia Móvel por setores da economia
A seguir, é demonstrado no gráfico qual segmento da indústria demanda mais por serviços de
telefonia móvel.
Matriz de criticidade de Telecom por setores
Criticidade de Telecom para o
negócio
Alta
Baixa
Despesa com Serviços de telefonia movel (c omo % do faturamento)
0% 0,25%
Indústria Extrativa
Utilidade Pública
Manufatura
Administr. Pública
Construção
Serv. Diversos
Financeiro
Comércio
Transportes
Mídia & Comunicação
Fontes: IBGE, Computer Economics, Análise Accenture/02
Tamanho dos contratos = Representatividade do setor no PIB brasileiro
Figura 6 - Mercado Corporativo – Distribuição/Ramo de Atividade
Fontes: Rais /02
3. Objetivo
Esta dissertação tem como objetivo estudar o grau de fidelidade do consumidor de telefonia
móvel com foco voltado para o consumidor organizacional do segmento grandes contas e assim
entender o que motiva um consumidor organizacional com um altíssimo nível de gasto em
telefonia móvel a trocar de operadora.
O estudo, também, visa fornecer subsídios para possíveis programas de fidelização e/ou retenção
de clientes.
Está sendo feita uma revisão da bibliografia, no tocante ao assunto em questão, e existe um
levantamento das informações existentes no segmento a ser estudado, de forma que no futuro
possa ser preparado um modelo que permita às operadoras de telefonia móvel antever o CHURN
de clientes-chave e, assim, rever a estratégia comercial para esse segmento.
4. Relevância do Estudo
Este estudo será realizado para proporcionar uma ferramenta pró-ativa que anteveja um
cliente pessoa jurídica “infiel”, minimizando perdas de receitas.
O entendimento do perfil do cliente infiel é de grande interesse para todas as empresas do
segmento de serviços. Por observação pessoal, quando analisei o segmento de grandes contas, na
verdade estudei 5% das empresas que representam até 40% da receita das operadoras de
telefonia móvel e uma receita até três vezes mais lucrativa do que a receita oriunda do mercado
pessoa física.
Considere uma operadora de telefonia móvel, que mantém na sua carteira um determinado
grupo de clientes que representa até 40% de sua receita. Logicamente, para conquistar a
fidelidade do cliente de forma eficiente, algumas questões precisam ser respondidas, tais como:
Quem fidelizar? Quando fidelizar? Como fidelizar? Quanto custa a fidelização? Qual o melhor
plano de fidelização? Qual a taxa interna de retorno desses clientes? Qual o impacto nos
resultados das operadoras na perda ou na conquista de um cliente desse porte? Quem são essas
mega contas?
5 . Delimitação do Estudo
Este estudo não tem o objetivo de caracterizar todo o mercado de consumidores
organizacionais e tampouco gerar uma prescrição de como tratar esse mercado. Este trabalho
está limitado ao mercado de 400 grandes empresas, consumidores organizacionais e com
poder de decisão dentro de estado do Rio de Janeiro e, portanto, apenas as operadoras de
telefonia móvel que atuam neste segmento e nesta região podem ser alvo dessa avaliação.
6 . Revisão de literatura
O objetivo desta revisão bibliográfica foi:
♦ Pesquisar e entender o segmento de serviços como um todo;
♦ Pesquisar e entender o segmento de prestação de serviços em telecomunicações;
♦ Pesquisar e entender o consumidor organizacional e suas peculiaridades;
♦ Pesquisar e entender as melhores práticas para conquistar e fidelizar um consumidor
organizacional.
7 - Metodologia A forma de realização aconteceu por meio de pesquisa de caráter exploratório, com o
objetivo de obter um maior conhecimento sobre o problema a ser estudado: os motivos que
levam os grandes clientes a trocar a operadora de telefonia móvel.
A pesquisa é de natureza quantitativa e foi realizada na cidade do Rio de Janeiro entre os meses
de agosto/2004 e outubro/2004.
As variáveis que mais contribuem para o diagnóstico do churn foram tratadas,
separadamente, utilizando-se estatística descritiva.
8 – Pesquisa
Esta pesquisa tem como objetivo entender e mapear o que motiva ou motivou clientes corporativos de telefonia celular a trocar de operadora 1- O(a) Sr.(a) poderia dedicar alguns minutos para responder a algumas perguntas sobre o serviço de telefonia móvel utilizado por sua empresa ? 1 sim □ 2 não □ ENCERRAR entrevista
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
sim
não
Análise: diante do relacionamento com os executivos de vendas e a força da marca TIM, 100% dos clientes foram receptivos em responder à pesquisa
Gostaria de ressaltar que as suas respostas à pesquisa devem refletir a visão de sua empresa e não sua visão como consumidor individual
Sua empresa é usuária de serviços de telefonia móvel? 1 sim □ 2 não □ ENCERRAR entrevista
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
sim
não
Análise: Apenas uma empresa das pesquisadas não usa plano corporativo de telefonia móvel, isso demonstra que este tipo de contratação não é uma tendência e sim, uma realidade.
Qual a operadora utilizada? TIM □ VIVO□ CLARO□ OI□ NEXTEL□
tim
vivo
claro oi nextel
0%
10%
20%
30%
40%
Análise: a operadora de banda A continua forte na liderança. A TIM mostra sua força principalmente impulsionada pelo roaming e pela tecnologia GSM
Qual a modalidade de pagamento das chamadas? (Ler opções) 1-pré-pago□ 2-pós-pago□
pos; 98%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
Análise: O impacto do plano pré-pago para esse segmento é irrelevante, porém todas as empresas fizeram uma ressalva de que existe uma relevante necessidade de controle e limitação do consumo via web. 5- Sua empresa trocou de operadora de telefonia móvel nos últimos 3 anos ? 1 sim □ 2 não □ PULE PARA PERG. 12
sim; 30%
não; 70%
0%
10%
20%
30%40%
50%
60%
70%
80%
1
sim
não
Análise: esse gráfico demonstra claramente uma forte fidelização dos clientes do segmento. Onde houve churn ocorreu por falhas no pós-venda e no faturamento, ou seja, por descontentamento com a operadora anterior.
6 – (SE SIM) Qual ERA a operadora utilizada antes da______ (Resposta da Perg.3) ? TIM □ VIVO□ CLARO□ OI□ NEXTEL□
0%
56%
28%
6%11%
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Análise: Onde houve churn a Vivo foi a operadora que mais perdeu clientes seguido da Claro. Em nenhum cliente entrevistado a TIM perdeu clientes 7- Qual ERA a modalidade de pagamento da operadora_____ (Resposta da Perg.6 )? (Ler opções) 1-pré- paga, ou 2-pós-paga□
pos; 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
Análise: esse gráfico reforça bem que esse segmento ignora o plano pré-pago
8 – Antes de mudar, sua empresa comunicou o cancelamento à operadora? 1 sim □ 2 não □ PULE PARA PERG.10
sim; 71%
não; 29%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
1
sim
não
Análise: esse gráfico demonstra que o churn pode ser evitado, pois os clientes dão sinais evidentes do grau de insatisfação. 8a) – Após comunicar a troca, a operadora tentou reverter o cancelamento do serviço, oferecendo alguma vantagem ? 1 sim □ 2 não □ PULE PARA PERG.10
sim; 42%
não; 58%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1
Análise: Esse gráfico demonstra que na maioria das vezes em que as operadoras perderam clientes não esboçaram reação alguma.
9 – Qual foi a oferta proposta? 1-desconto pontual □ 2-repactuação de preços e tarifas para baixo □ 3-troca dos aparelhos □ 4-mudou o vendedor □ 5-renovou o contrato com tarifas menores □ 6-renovou o contrato com troca de aparelhos □ 7-renovou o contrato sem aplicar índice de reajuste □ 8- Outra oferta (especificar)___________
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
desconto pontual repactuação de preços e tarifas ofereceu tarifa intra grupo gratis
Análise: basicamente, quando houve reação em reter o cliente, a oferta de retenção se baseou em abrir mão de receita recorrente.
10- Qual o PRINCIPAL motivo que influenciou a troca de operadora? (Resposta espontânea). Caso responda simplesmente INSATISFAÇÃO com a operadora, peça para especificar a PRINCIPAL razão de insatisfação.
1- cobranças indevidas □ 2- problemas de faturamento□ 3- reposição de aparelhos□ 4- assistência técnica□ 5- cobertura□ 6- atendimento do vendedor□ 7- atendimento do pos venda□ 8- oferta de tarifas preços□ 9- melhor oferta de aparelhos □ 10- preços altos das tarifas 11- Outra operadora ofereceu um pacote de benefícios mais atraente (PULE PERG.10A E FAÇA PERG.11) 12- Outro motivo (especificar)____________________
0%
5%
10%
15%
20%
25%
cobranç
as in
devid
as
assis
tenc
ia tecn
ica
melho
r oferta
de ap
arelho
s
preç
os alto
s de tarifa
cobe
rtura
aten
dimen
to do ve
nded
or
aten
dimen
to do po
s ve
nda
prob
lemas
de fatura
men
to
repo
sição
de ap
arelhos
ofer
ta de
tarifas
roam
ing
clona
gem
mud
ar para
GSM
Análise: esse gráfico mostra que quando houve troca de operadora, ocorreu por questões de oferta financeira e em segundo plano por motivos de pós-venda.
10A)– Mais algum motivo foi relevante na decisão de troca de operadora ? Qual? 1- cobrança□
2- faturamento□ 3- reposição de aparelhos□ 4- assistência técnica□ 5- cobertura□ 6- atendimento do vendedor□ 7- atendimento do pós-venda□ 8- oferta de tarifas preços□ 9- melhor oferta de aparelhos □ 10- preços altos das tarifas
11- Outra operadora ofereceu um pacote de benefícios mais atraente (FAÇA PERG.11) 12- Outro motivo (especificar)____________________ 13- NÃO HÁ OUTRO MOTIVO
cobrança
atendimento do vendedor
atendimento do pos venda
preço alto de tarifa
faturamento
oferta de aparelhos
oferta de tarifas
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Análise: esse gráfico mostra que quando o cliente é incitado a explicar melhor os motivos do churn, há um reforço de que quando houve troca de operadora ocorreu por questões financeiras e em segundo plano por motivos de pós-venda.
11- Qual a oferta/ pacote de benefícios oferecido influenciou sua empresa a mudar para a operadora__________ (Resposta da Perg.3) Listar possíveis ofertas e incluir opção “outras ofertas (especificar)____”
plano de tarifas customizado; 60%
roaming; 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Análise: esse gráfico mostra claramente que este segmento demanda uma oferta de preços customizada e que existe um nicho de serviços de roaming, porém para o topo da pirâmide das empresas para usuários que possuem um perfil de viajar com freqüência.
12- A sua empresa pretende mudar de operadora nos próximos meses? 1 sim □ 2 não □ PULE PARA PERG. 14
sim; 35%
não; 65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Análise: Esse gráfico mais uma vez reforça que nesse segmento o nível de fidelização é alto, porém com oportunidades pontuais. Esse ponto reforça que a presença constante do representante da operadora com alto nível de relacionamento com o cliente é fundamental para que quando houver a oportunidade de conquistar um cliente a operadora seja lembrada.
12A) (SE SIM) Para qual operadora pretende mudar ? TIM □ VIVO□ CLARO□ OI□ NEXTEL□
tim
vivo
claro oi
nextel
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Análise: esse gráfico demonstra que as empresas que mencionam intenção de migrar de operadora tendem a migrar para a TIM, em razão da cobertura nacional e da tecnologia GSM que garante a segurança e a mobilidade nacional e internacional.
13- E qual a modalidade de pagamento que pretende adotar? (Ler opções) 1-pré-paga□ 2-pós-paga□
pos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
pre
pos
Análise: mais uma vez aparece o reforço de que para esse segmento o pré-pago é irrelevante. 14 – Caso os números dos telefones móveis pudessem ser mantidos, sua empresa pensaria em trocar a operadora atual? 1 sim □ 2 não □
sim
não
0%10%20%30%40%50%60%70%
1
Análise: esse gráfico demonstra que a polêmica sobre a portabilidade dos números não é barreira para troca de operadora, assim, um grande paradigma de telefonia móvel é quebrado.
AGORA PENSANDO EM SUA ATUAL OPERADORA DE TELEFONIA MÓVEL 15- Relate um fato ou uma experiência POSITIVA na sua relação comercial com a atual operadora de telefonia móvel.
21%
2% 2% 2%
5%
21%
5%
11%
21%
5% 5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
cobe
rtura
serv
iços
de
dado
s
gest
ão v
ia w
eb
exte
nção
do
plan
o co
rpor
ativo
a fa
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vaçã
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end i
men
to d
o ve
nded
or
desb
uroc
ratiz
ado
roam
ing
auto
mat
ico
tarif
as
adoç
ão d
a te
cnol
oggi
a G
SM
repo
siçã
o de
apa
relh
o
16-Relate um fato ou uma experiência NEGATIVA na sua relação comercial com a atual operadora de telefonia móvel.
tarifas
problemas de faturamento/cobrança
reposição de aparelho
pos venda ruim
cobertura de dados
clonagem
tecnlogia cdma
excesso de burocracia
atendimento por funcionarios terceirizados
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Análise: esse gráfico demonstra que a relação entre o vendedor e o cliente precisa ser mais próxima e que o vendedor precisa trabalhar focado no cliente, atuando para garantir a satisfação dos clientes.
9 – Bibliografia
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